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Crditos & Dbitos
Esta apostila liberada sob a licena
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Formao de Analistas de Negcios
A parte mais difcil na construo de um software decidir precisamente o
que precisa ser feito. Nenhuma outra compromete tanto um projeto quando
mal executada. Nenhuma outra mais difcil de ser corrigida.
- Fred Brooks, No Silver Bullet (1987)
Para atacar diretamente a complexidade apontada por Brooks no referido artigo,
vrias empresas esto apostando na figura do Analista de Negcios. Este profissional,atuando como uma ponte entre as reas de negcio e TI, deve entender os problemas
e oportunidades e ajudar a definir o que precisa ser feito.A formao de um analista de negcios envolve o domnio de duas disciplinas:
Modelagem de Negcios: conjunto de mtodos e prticas que facilitam oentendimento do negcio como um todo ou de oportunidades ou problemas
especficos.
Engenharia de Requisitos: grupo de mtodos e prticas que visam ao plenoentendimento dos desejos, necessidades e restries dos usurios, e a comunicao
deste entendimento ao restante da equipe de projeto.
O programa FAN um trabalho em desenvolvimento. Depois de 2 anos e mais de
2000 participantes de todo o Brasil, nos aproximamos do lanamento de um dos
principais produtos deste trabalho: o livro o Negcio, Becio!,a ser lanado em2009.
Ateno! Este evento no termina aqui. Veja no final como participar de uma
comunidade que rene mais de 480 profissionais. E tambm como obter uma cpia
digital do livro e outros materiais do programa FAN. Desde j agradecemos sua
participao e confiana.
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Objetivos do Programa FAN Entender a Funo / Profisso Analista de Negcios; Compreender e exercitar mtodos e prticas para:
O Entendimento do Negcio (Modelagem de Negcios); e O Entendimento dos Usurios (Engenharia de Requisitos).
Carga Horria 14 horas (2 mdulos x 7 horas)
ndice Mdulo I: Modelagem de Negcios O Programa FAN 5 O Time 9 O Analista de Negcios 10 Conceitos Bsicos 21 Modelagem de Negcios 30 Pensamento Visual 40 Viso do Negcio 44 Viso da Estrutura 48 Viso dos Processos 52 Detectando Problemas 63 Regras de Negcio 70
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O Programa FAN
FAN Formao de Analistas de Negcios
Escopo das Oficinas
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Escopo das Oficinas
Escopo das Oficinas
Agenda
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Programao
Parte I O Time Um Dream Team O Analista de Negcios O BABoK
Parte II Modelagem de Negcios Conceitos Bsicos Linguagens de Modelagem A Viso do Negcio A Viso da Estrutura do Negcio
A Viso dos Processos de Negcio
Programao
Parte III Engenharia de Requisitos Entendendo Requisitos
Entendendo o Usurio
Viabilizando a Soluo
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A Oficina
? Grupos de 5 ~ 6 pessoas.
1 Monitor para cada grupo.
Exerccios tero limite de tempo. O problema de negcio relativamente simples.
Vamos nos concentrar nas prticas, ferramentas emtodos.
Exemplos
Exerccios
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O Time
Equipe de Projeto
O diagrama acima mostra um modelo para formao de uma equipe de projeto dedesenvolvimento. Ele mostra a posio do Analista de Negcios (AN) em relao aosdemais membros da equipe. Clientes e usurios ficam no lado esquerdo do diagrama.
Desta forma indicamos que o relacionamento com todos os demaisstakeholders responsabilidade do gerente do projeto, do arquiteto e do AN (Negcio). O que nosignifica, obviamente, que o restante da equipe nem conhece a cara do fregus.Segue uma breve apresentao dos perfis:
Coordenador: ou gerente do projeto. Responsvel por todas as tarefasadministrativas, dentre elas: Prazos, Custos, Riscos etc.
Arquiteto: ou dono do produto (em nomenclatura Scrum). o principalresponsvel pelo desenho da soluo e acompanhamento do time.
Negcio: ou AN. Responsvel pelo domnio do problema e interao comotodas as partes interessadas (stakeholders).
Interface: desenvolvedor que cuida de todos os elementos da camada deapresentao de uma soluo.
Servios: o programador clssico, que cuida de todos os servios (oucomponentes) da camada de negcios de uma soluo.
Dados: analista/desenvolvedor responsvel pela camada de dados: bases dedados transacionais e analticas e gerenciadores de contedo.
Infraestrutura: responsvel por toda a arquitetura tecnolgica de uma soluo(servidores, rede, segurana etc).
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O Analista de Negcios
Anlise de Negcios [BABoK]
No Anlise de Requisitosde Software
Anlise de Negcios [BABoK]
Analisar um Negcio compreender:A razo de sua existnciaComo a organizao trabalhaSeus objetivos e metasComo ela busca esses objetivosE o que ela precisa mudar para
melhor atender esses objetivos...
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Anlise de Negcios [BABoK]
Para ajudar a definir umaSoluo para um
Problema de Negcio
Analista de Negcios [BABoK]
O Analista de Negcios funciona comouma ligao entre as partes interessadaspara levantar, analisar, comunicar e
validar requisitos de mudanas emprocessos de negcios, polticas ousistemas de informao.
O AN entende os problemas do negcio eas oportunidades
e recomenda solues que possibilitem
que a organizao alcance seus objetivos.
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Evoluo?
Analistas? Analista de O&M (Organizao & Mtodos)
Analista de Sistemas Analista-Programador Analista de Negcios
Ateno:
O Analista de Sistemas ou Analista-programador trabalha no domnio dasoluo. O Analista de Negcios atua quase que exclusivamente no domnio do
problema.Uma Profisso, Vrios Nomes
Analista de Requisitos
Analista de Processos
Multiplicadores
Product Owner
Ponto Focal
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Formao
Sistemas de InformaoAdministrao de Empresas
Cincias da ComputaoEconomia Cincias ContbeisEngenhariaPublicidade (!)
Direito (??)Letras (???)
Habilidades
Surrupipado de: http://bit.ly/zMf1q
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Hard Skills(Habilidades Tcnicas)
Modelagem de Negcios de Dados de Sistemas Prototipao
Engenharia de Requisitos Tcnicas para o Desenvolvimento de Requisitos Especificao e Estruturao da Voz do Usurio Redao de Casos de Uso
Preparao e Execuo de Testes
Viabilizao da Soluo
Soft Skills(Habilidades Sociais)
AprendizadoComunicaoNegociao Pensamento Sistmico Capacidade de Sntese Viso Crtica e Criativa
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O BABoK
BABoK Business Analysis Bodyof Knowledge
IIBAInternational Institute ofBusiness Analysis
Certificao
CBAPCertified BusinessAnalysis Professional
Setembro/2008:700 CBAP's 650: EUA e Canad 001: Brasil
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Knowledge Areas
BABoK: Duas Disciplinas
Enterprise Analysis Define o escopo do
produto; Determina como o
produto se encaixa nocontexto geral.
Requirement Analysis Define o produto.
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Duas Disciplinas
Modelagem de NegciosEntendendo o Negcio
Engenharia de RequisitosEntendendo o Usurio
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Responsabilidades em um Projeto
Modelagem do Negcio Engenharia de Requisitos
Viabilizao do Projeto Gerenciamento de Mudanas Testes e Validaes
RUP (Rational Unified Process)
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Responsabilidades na Empresa
Manuteno da Arquitetura do Negcio
Identificao de Oportunidades de Melhoria
Apoio no Gerenciamento de Riscos
Apoio no Gerenciamento de Portflios
Apoio na Avaliao de Novas Tecnologias
Resumindo: Apoio na busca e manutenodo ALINHAMENTO ESTRATGICO
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BPM & SOA
BPM: Business Process Management, ou Gerenciamento de Processos deNegcio. Envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negcios.Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisriodesses processos.
SOA: Service-Oriented Architecture, ou Arquitetura Orientada a Servios.Estratgia que prope a organizao dos ativos de software de forma que elespossam representar Processos, Atividades ou Tarefas de Negcio de formadireta. Essas representaes so chamadas de Servios, que devem serbaseados em padres e facilmente combinados e reutilizados visando asatisfao dos requisitos do negcio.
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Conceitos Bsicos
Recursos Processos Regras Objetivos
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Recurso
tudo o que a empresa utiliza,consome ou produz.
So as pessoas, materiais,conceitos, informaes eprodutos.
So classificados como: fsicos,abstratos e de informao.
Recursos so manipuladosatravs de processos.
Tipos de Recursos
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Processos
So as atividades realizadas pelo negciopara produzir um produto ou servio.
Eles descrevem como o trabalho executado na empresa,
e so delimitados por regras.
Viso Geral dos Processos
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Regras
Definies ou restries dealgum aspecto do negcio.
Regras determinam como umprocesso deve ser executadoou como os recursos soestruturados.
Elas podem ser criadas na
prpria empresa ou serimpostas por entidadesexternas.
Viso Geral das Regras
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Objetivos
Representam a razo da empresa,ou os resultados que o negciocomo um todo espera atingir.
Objetivos podem ser divididos emmetas, que so distribudas entreos processos da empresa.
Objetivos expressam o estado
desejado de determinadosrecursos.
Formam a Estratgiada empresa.
Objetivos - FIM
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Objetivos - MEIO
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Metamodelo
Metamodelo
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Estratgia [Kaplan & Norton]
Descreve como a organizaopretende criar valor para seusacionistas, clientes e cidados.
A estratgia baseia-se em umaproposio de valordiferenciada para os clientes.
Proposio de Valor [Kaplan & Norton]
Baixo Custo Total Inovao e Liderana do Produto Solues Completas Aprisionamento
Estratgia Competitiva [Fleury & Fleury]
Excelncia Operacional
Inovao em Produtos
Orientao para Servios
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Estratgia como Ponto de Partida
Determina o desenho e evoluo dosprocessos de negcio.
Influencia a forma como os recursos soadministrados.
Caracteriza as regras de negcio. D sentido aos objetivos e metas.
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Modelagem de Negcios
SIMPLIFICAO
Fornecer uma base de apoio para a criaode sistemas de informao.
Criar um ponto de partida para iniciativasde melhoria da estrutura e dos processos
de negcio. Possibilitar a experimentao de novosconceitos.
Modelagem nos Projetos
Entender a estrutura e a dinmica daorganizao.
Garantir que clientes, usurios edesenvolvedores compartilham umamesma viso.
Compreender como os novos sistemaspodem melhorar a empresa.
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Modelo de Negcio
Vises Viso do Negcio Viso da Estrutura Viso dos Processos
Diagramas Objetos e Processos
Parte Descrio
Vises impossvel descrever completamente um negcio sob umnico ponto de vista. Portanto, um bom modelo de negcio composto por mais de uma perspectiva ou Viso.Existem 3 vises principais: Viso do Negcio: viso geral do negcio, que inclui sua
estratgia. Viso da Estrutura: representa os recursos utilizados,
manipulados e gerados pelo negcio. Viso dos Processos: representa toda a parte dinmica
da empresa, suas tarefas, atividades e processos.
Toda viso representada por um ou mais diagramas.
Diagramas Representam partes especficas da estrutura e / ou dadinmica do negcio. Diagramas contm ou expressam osobjetivos, processos, recursos e regras do negcio.
Objetos e Processos So todos os itens representados nos diagramas. Objetosrepresentam todos os recursos, enquanto os processosrepresentam qualquer atividade ou funo executada nonegcio.
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Linguagens de Modelagem
EPC (Event-driven Process Chains)
Aris (Architecture of Integrated Information Systems)
BPMN(Business Process Modeling Notation)
UML(Unified Modeling Language)
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EPC
BPMNBusiness Process Modeling Notation
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O Uso da UML(Unified Modeling Language)
Conceitos similares (ao do uso original, amodelagem de sistemas).
Tcnicas maduras.Notao padro. Aprendizado rpido. Novas maneiras de ver
o negcio.
Uso Tradicional [RUP e afins]
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Casos de Uso de Negcio(BUC's Business Use Cases)
Ver um sistema de negcio como uma caixapreta no suficiente para entender como oprocesso funciona hoje e como funcionar nofuturo.
-Eriksson-Penker
Devemos olharDENTRO donegcio.
EPBEEriksson-Penker Business Extensions
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Metamodelo EPBE++
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Diagrama de Classes
Diagrama de Atividades
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Seqncia, Comunicao e Estado
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Pensamento Visual
No Verso do Guardanapo
Codex
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6 Ws 6 Perguntas
Por qu?
Quem / O Qu?
Quanto?
Onde?
Quando?
Como?
SQVID Um Seletor
SimplesElaborado
QualidadeQuantidade
VisoExecuo
IndividualComparao
MudanaComo (as is)
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Juntando os Pontos
O remix do Codex
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A Viso do Negcio
Por qu?Documento
Texto, Lista de grandes objetivos MVV (Misso, Viso e Valores) Mapa Estratgico, Balanced Scorecard Matriz SWOT etc
Grfico De barras, preferencialmente
Mapa de Processos Um modelo conceitual
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Exerccio # 01 A Viso do Negcio
Oficina: O Problema
Grande rede de locadoras de DVD's Quer expandir base de clientes e,
consequentemente, o faturamento Sem aumentar o nmero de lojas
Imagina um servio de locao via web
Alguns fatos
50 Lojas (Sampa e interior) 25 mil clientes ativos R$ 5 o valor mdio da locao R$ 1,5 milho o faturamento mensal
3 DVD's / cliente / semana As lojas so caras e franquia no alternativa
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Objetivos
250 mil clientes, em todo o Brasil(existem mais de 10 milhes de DVD players por a)
Multiplicar por 10 o faturamento Em 1 ano Receita recorrente: Mensalidade Plano de 12 DVD's/ms = R$ 60
(2 lotes com 6 DVD's) No h taxa de permanncia Mas cliente s recebe novo lote aps devoluo
Estratgia
Pontos fortes Acervo: 50+ mil ttulos Qualidade do Atendimento (personalizado)
Oportunidade: Servio Web indito Ameaa: 'canibalizao' das lojas Ponto fraco: preo
Proposio de Valor: APRISIONAMENTO
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Selecionando um Diagrama
Exerccio #1
Elaborar uma primeira verso da Viso doNegcio Qual imagem ou artefato melhor representa os
fatos e objetivos apresentados?
Prazo: 20
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A Viso da Estrutura do Negcio
Quem / O Qu?
Diagrama de Classes Verstil, possibilita a representao de vrios
tipos de informao como: organogramas,estrutura de produtos / servios etc.
Diagrama de Estado Utilizado para anlise do comportamento de
algum recurso especfico.
Diagrama de Classes como Organograma
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Exerccio # 02 Viso da Estrutura Quem / O Qu?
Selecionando um Diagrama
Exerccio #2
Identificar os principais participantes erecursos da DVDex Quem participa direta e indiretamente do
problema?
Os DVDs, claro, so recursos. Existem outros?
Quais? E como eles se relacionam?
Prazo: 20
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A Viso da Estrutura do Negcio
Quanto?
Grficos Para representao de quaisquer dados sobre
quantidades.
Onde?
Diagrama de Classes
Diagrama de Atividades Para localizao / posicionamentode aes.
Diagrama de Atividades
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Exerccio # 03 Viso da Estrutura Quanto e Onde?
Selecionando um Diagrama
Exerccio #3
Quais informaes sobre quantidades nstemos? possvel represent-las em algum diagrama
elaborado anteriormente?
E dados sobre localizao? Quais j esto disponveis?
Podemos represent-los em um fluxograma?Prazo: 20
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Viso dos Processos de Negcio
Vertical X Horizontal
Processos
So as atividades realizadas pelo negciopara produzir um produto ou servio.
Eles descrevem como o trabalho executado na empresa,
e so delimitados por regras.
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Definindo Processo
Tem um objetivo Tem uma entrada especfica Gera uma sada especfica
Agrega Valor... ...mas tambm pode gerar sadas indesejadas (ISO 14000)
Utiliza recursos Tem um nmero de atividades que so
executadas em determinada ordem Afeta mais de uma unidade organizacional Cria valor para um cliente
(externo ou interno)
Tipos de Processos
Primrios De Apoio De Gesto
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Processos Primrios
Operacionais Gesto de Clientes Inovao Regulatrios e Sociais
Tipo de Processo Descrio
Primrios So aqueles que lidam diretamente com o cliente. Sendoassim, se houver algum problema com um processo primrio,o cliente poder perceb-lo imediatamente. Alguns exemplos
de processos primrios so: vendas, atendimento, contas areceber e desenvolvimento de novos produtos.Os processos primrios podem ser classificados em 4 grandesgrupos4: Operacional: produo e entrega de bens e servios para
os clientes; Gesto de Clientes: todas as atividades ligadas ao
relacionamento com o cliente; Inovao: pesquisa e desenvolvimento de novos produtos,
servios ou processos. Regulatrios e sociais: conformidade com as expectativas
regulatrias e sociais.De Apoio So todos os processos que suportam ou so necessriospara a execuo dos processos primrios. So exemplos deprocessos de apoio: contratao e gesto de recursoshumanos, gerenciamento do ativo imobilizado, contabilizaoe compras.
De Gesto So todos aqueles processos necessrios para coordenar aexecuo dos processos primrios e de apoio. Definio daestratgia de atuao e o planejamento oramentrio soexemplos de processos de gesto.
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A Viso de Processos de Negcio
Quando?
Mapas de Processos Para sequenciamento de atividades ou
processos.
Fluxo-Cronograma Para detalhamento do tempo consumido
(espera e processamento) em atividades ou
tarefas.
A Viso de Processos de Negcio
Como? Diagrama de Processos
Para avaliao individual de um processo.
Mapa de Processos Para avaliao de um conjunto de processos e
seus inter-relacionamentos.
Diagrama de Atividades
Detalhamento de um processo de negcio.
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Diagrama de Processos
Obs.: Obedece padro IDEF0: Entrada, Sa da, Controle e Supor te.
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Exerccio # 04 Viso dos Processos
Selecionando um Diagrama
Exerccio #4
Quais processos de negcio j conseguimosidentificar? Registr-los na forma de um mapa:
Prazo: 20
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Dividindo o Processo
Sub-Processos Atividades Tarefas
Parte Descrio
Sub-Processo Um processo formado por dois ou mais sub-processos. Partimosdo princpio de que sempre haver, no mnimo, trs grandespartes: a entrada, o processamento e a sada. No entanto, namaior parte dos casos, veremos que um processo pode serformado por vrios sub-processos.
Atividade Cada sub-processo formado por uma ou mais atividades. Umaatividade, por sua vez, uma seqncia de tarefas.
Tarefas a menor unidade de execuo de um trabalho em um processo.
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Exerccio # 05 Viso dos Processos
Exerccio #5
Pelo menos dois processos primrios sofundamentais para realizao dos objetivos donegcio: a Locao e a Devoluo dos DVDs pelosclientes. Elaborar o Diagrama de Processos para cada um;
Elaborar o Diagrama de Atividades do processo deLocao.
Prazo: 30
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A Viso de Processos de Negcio
Como?
Diagrama de Linha de Montagem Para avaliao especfica de recursos
(sistemas) que suportam processos.
PUCS (Process Use-Case Support) Para descoberta e registro de Casos de Uso.
Diagrama de Casos de Uso Para descoberta e organizao dos casos deuso.
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Linhas de Montagem
Casos de Uso
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PUCSProcess Use-Case Support
Suporta
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Detectando Problemas
Caractersticas Bsicas dosProcessos de Negcio
FluxoEficciaEficinciaTempo de CicloCusto
Caracterstica Descrio
Fluxo A seqncia de atividades e tarefas que so executadas paratransformar entradas em sadas.
Eficcia Fazer a coisa certa.Eficincia Fazer do jeito certo.Tempo de Ciclo Indica o tempo total necessrio para a execuo completa de
um ciclo do processo, ou seja, para a gerao de uma sada.
Custo O custo total do processo.
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Registrando os Achados
Problemas Causas
Troca de informaes extensa,redundncias de dados e redigitaes.
Fragmentao arbitrria de um processonatural.
Estoques de segurana e outros ativos. Folga do sistema para lidar com a incerteza.
Alto ndice de verificao e controle emrelao ao trabalho adicionador devalor.
Fragmentao e insegurana.
Retrabalho e iterao. Feedbackinadequado ao longo da cadeia(processo).
Complexidade, excees e casosespeciais. Acrscimos a uma base simples. Processoenvelheceu e foi muito remendado.
Atividades ou tarefas mecnicas(ningum sabe porque as executam).
Burocracia. Normalmente se trata de umaatividade que no agrega nenhum valor.
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Descobrindo Problemas
Esta ferramenta uma adaptao dos System Maps para o padro UML/EPBE.Ela no serve apenas para a avaliao de processos ou atividades.A figura central tambm pode representar:
Departamentos
Empresa
Indstria
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Avaliando a Sada
1. Quem o cliente?2. Quais so as expectativas dele?3. Como o cliente avalia seu nvel de servio para cada
expectativa?4. Como voc obtm retorno do cliente?5. Como voc gerencia as expectativas do cliente?6. Quais so as diferenas entre suas promessas e as
expectativas do cliente?7. Qual a diferena mais significativa?
8. Quais processos ou atividades so mais significativos nagerao desta diferena?
Avaliando a Sada
1
2 3
45
6
7
8
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Avaliando as Entradas
1. Quais fornecedores contribuem para os problemas noservio prestado aos clientes? (Selecione os mais relevantes)
2. Quais so as promessas destes fornecedores?
3. E o que de fato estamos recebendo?
4. Que tipo de retorno voc d para eles?
5. E o que ele te diz?
6. Quais as diferenas entre suas expectativas e orealizado?
7. Qual o problema mais importante?8. E quais so as causas?
Avaliando as Entradas
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2 3
4
6
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8
5
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Descobrindo Problemas
Causa 1
PUCS
Suporta
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Regras de Negcio
Metamodelo EPBE++
Regras
Definies ou restries dealgum aspecto do negcio.
Regras determinam como umprocesso deve ser executadoou como os recursos soestruturados.
Elas podem ser criadas naprpria empresa ou ser
impostas por entidadesexternas.
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Viso Geral das Regras
Regras Implcitas
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Regras Explcitas
>
cont ext o: Descont oMxi mo
r esu l t ado=Se ( Cl i ent eAt ual ( ) )
ent o 20%seno 10%
Fi m do Se
Regras Explcitas
>
c on tex t o : ap l i c eVenc i da( )
r esu l t ado=Se ( Dat aEmi sso > 1 ano)
ent o Verdadei r oseno Fal so
Fi m do Se
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Bibliografia Recomendada
Business Modeling with UMLHans-Erik Eriksson e Magnus Penker Wiley (2000)
A Execuo PremiumKaplan e Norton Campus (2009)
The Back of the NapkinDan Roam OReilly (2008)
Software RequirementsKarl Wiegers MS Press (1999)
More About Software RequirementsKarl Wiegers MS Press (2006)
Escrevendo Casos de Uso EficazesAlistair Cockburn Bookman (2006) A Arte do Gerenciamento de Projetos
Scott Berkun Artmed (2008)
Na Web
IIBA International Institute of Business Analysiswww.theiiba.orgblog.theiiba.org
BPM Forumbr.groups.yahoo.com/group/BPM-Forum
UML-BRbr.groups.yahoo.com/group/UML-BR
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O Livro:
Garantia de AtualizaoVerso Eletrnica (at verso 1.0)
Lanamento: Nov/2009
Sua participao fundamental!
http://pfvasconcellos.com [email protected] http://groups.google.com/group/an-br
Crditos & Dbitos
Tks! 480+ participantes do AN.br e do FAN.br Tempo Real Eventos
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obras derivadas.
Desde que d crdito ao autor, compartilheutilizando a mesma licena e no faa usocomercial deste material.
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OQUEPRECISASERFEITO?
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Notas