Apostila de to e Controle de Projetos

FUMEP – Fundação Municipal de Ensino de Piracicaba

EEP – Escola de Engenharia de Piracicaba

COTIP – Colégio Técnico Industrial de Piracicaba

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE

PROJETOS

Prof. Msc. Marcelo Eurípedes da Silva

Piracicaba, 10 de Fevereiro de 2007

Planejamento e Conttrole de Projetos – Prof. Marcelo Eurípedes – Página 2-2

Capítulo 1 – Introdução

O desenvolvimento de novos produtos é vital para a manutenção de uma empresa,

consistindo em uma das bases para sua diferenciação e sobrevivência no mercado atual,

onde as estratégias são agressivas, e as exigências dos clientes por preço e qualidade são

cada vez maiores.

O advento da globalização aumentou mais ainda a pressão inovadora, pois a

competição vem do exterior, não somente através das multinacionais, mas também de

pequenas e médias empresas.

Além disso, novas tecnologias como o “Computer Aided Design” e o “Computer

Aided Engineering”, mais conhecidas como CAD e CAE, estão acelerando o

desenvolvimento e o lançamento de novos produtos. As empresas que não se adaptarem,

fatalmente estarão fora do mercado.

Segundo Baxter (1995), a participação nos lucros agregada pelos novos produtos, é

cada vez maior, como mostra a tabela 1.1, a seguir.

Tabela 1.1 – Participação dos novos produtos nos lucros das empresas (Fonte: Baxter –

1995)

Ano % das vendas totais % dos lucros

1976-1980 33 22

1981-1986 40 33

1985-1990 42 --

Projeção 1995 52 46

Apesar das vantagens de um novo produto, o desenvolvimento do mesmo traz

consigo riscos que, se não forem bem gerenciados, podem causar o completo fracasso de

mercado, e com ele prejuízos não somente financeiros, quanto de imagem da empresa

perante o consumidor. Por este motivo foram desenvolvidas as técnicas de gerenciamento

de Projetos, que é uma área da Engenharia Mecânica afim da Administração de Empresas.

Segundo Chiavenato (2000), a preocupação com a Administração remonta aos

tempos da antiguidade, como o filósofo grego Sócrates (470 a.C. – 399 a.C.).

Posteriormente recebeu influências da Igreja Católica, com o advento da “Hierarquia”, e da

Organização Militar, com o “Princípio da Direção”, por meio do qual todo soldado deve saber

o que se espera dele, e o que ele deve fazer.

Somente a partir do século XX é que a Administração surgiu como uma disciplina

independente, com um desenvolvimento de notável pujança e o aparecimento de diversos


teóricos sobre o assunto, tais como Taylor. Seguindo o mesmo desenvolvimento histórico, o

planejamento e controle de projetos, surgiu na mesma época, tendo um grande salto com a

indústria bélica, principalmente com a marinha Americana.

Parafraseando Tom Peters, um dos gurus da administração: “Atualmente o trabalho

se resume a duas coisas: Talentos e Projetos”. Assim para desenvolver um projeto de

sucesso, deve-se não somente conhecer a parte técnica do produto, mas também a técnica

necessária para obtê-lo dentro de um determinado prazo, e com um orçamento adequado.

O objetivo deste texto é o de oferecer, de forma resumida, o conhecimento de técnicas

de controle de projetos, contribuindo assim para o sucesso dos profissionais que se

empenhem dentro desta área.

1.1 – Definição de Projeto

Quando se fala em “projeto”, os engenheiros pensam instintivamente em cálculos e

desenhos de elementos de máquinas. Entretanto esta palavra tem um conceito mais amplo.

Um exemplo é a definição dada por Woiler & Mathias (1985), que foca a parte de financeira:

“Entendemos por projeto o conjunto de informações internas e/ou externas à empresa,

coletadas e processadas com o objetivo de analisar-se (e, eventualmente, implantar-se)

uma decisão de investimento”.

Atualmente entende-se o projeto como sendo um conjunto de atividades, dentro de

uma organização, que envolvem qualquer atividade de mudança, ou geração de produtos e

serviços, como por exemplo: a implantação de um sistema de código de barras no

recebimento de uma empresa, o desenvolvimento de um motor, a implantação de um

sistema informatizado na oficina de uma concessionária, e assim por diante.

Segundo Dinsmore (2000): “projetos podem envolver desde uma única pessoa a

milhares e ter a duração de alguns dias ou vários anos”.

Um projeto é caracterizado por ser:

• Temporário : tem início e fim bem definidos, terminando quando os

objetivos para o qual foi criado são atingidos;

• Único : envolvem a realização de alguma coisa que jamais tenha sido

realizada anteriormente dentro da organização;

• Progressivo : quando aumenta a sua compreensão, também aumenta o

seu nível de detalhamento.


1.2 – Requisitos para o sucesso de um projeto

Existem vários indicadores para se medir o sucesso de um projeto, alguns deles são:

• Satisfação dos clientes e investidores;

• Cumprimento das restrições de tempo e custo;

• Os produtos devem ter qualidade;

• Preocupação com as relações harmoniosas entre os envolvidos;

• Contribuição para o aprendizado da organização.

Inicialmente parece fácil cumprir estas prerrogativas, mas não se deve esquecer que

existem paradoxos, ou fatores conflitantes, a serem resolvidos, com por exemplo:

� Clientes X Investidores

� Tempo X Custo

� Qualidade X Custo

� Funcionalidade X Produção X Montagem

� Normalização X Agilidade

A satisfação dos clientes é obtida com o máximo de qualidade e com o menor preço

possível para o produto. Entretanto, a satisfação dos investidores está na maximização do

lucro, e no retorno de seu capital aplicado, e isso pode pressionar para um aumento de

preços.

Outro conflito está na redução dos tempos de fabricação que exige a compra de

novas máquinas, dispositivos, instrumentos e a contratação de funcionários, aumentando os

custos do produto.

A qualidade, por sua vez, é conseguida com materiais mais caros e fornecedores

qualificados, o que também influencia nos custos.

Para obter a funcionalidade deve-se muitas vezes utilizar tolerâncias apertadas e

aumentar o número de peças, fazendo com que o produto fique complexo, isso dificulta a

fabricação das peças e a sua posterior montagem.

Atualmente, também se exigem das grandes empresas certificações de que os seus

processos são desenvolvidos com qualidade, assim elas devem ser qualificadas pela ISO

9000, QS 9000, devem ter processos de 6 sigma e Kaisen inseridos no contexto fabril. Tudo

isso requer que uma grande quantidade de documentos seja gerada, tomando tempo de

produção dos seus colaboradores.


A flexibilidade é o requisito mais importante, assim os negócios mudaram da era do

“Projeto de Fábrica” para o “Projeto do Negócio”, onde foram introduzidas diversas outras

variáveis que devem ser planejadas e posteriormente controladas. Para entender a

diferença entre estes dois conceitos é feita uma análise comparativa, mostrada na figura 1.1

a seguir.

PROJETO DE FÁBRICA X PROJETO DO NEGÓCIO

Mercado Mercado

Produção Estratégia competitiva

Localização Marca

Administração Parcerias com fornecedores

Equacionamento Clientes e concorrentes

Econômico - Financeiro Terceirização

Franquias

Fabricação

Logística

Gestão

Equacionamento

Econômico-Financeiro

Figura 1.1 – Comparação entre os tipos de negócio no mercado atual

O desafio portanto está em “navegar-se” por todo este mar de conflitos, realizando a

confecção de novos produtos de forma a atingir todos objetivos citados. Sim, é possível se

fazer isso, mas o preço para tanto é outra história, como será visto nos próximos capítulos

desta apostila.


Dinâmica de Grupo

Reunindo um grupo de no máximo 5 colegas, discuta o texto abaixo, respondendo as

questões propostas.

Texto extraído do livro: “Feitas para Durar” (ver referências bibliográficas)

Coloque-se no lugar da equipe de gerenciamento da Boing em 1952. Seus

engenheiros têm a idéia de construir um grande avião a jato para o mercado comercial. A

sua empresa não tem praticamente nenhuma presença no mercado comercial e suas

tentativas comerciais anteriores não deram certo. As aeronaves construídas pela empresa

destinam-se principalmente ao setor militar (B-17 Flying Fortress, B-29 Superfortress, lança

bombas B-52) e quatro quintos dos seus negócios vêm de um cliente – a Força Aérea.

Além disso, a sua força de vendas informa que as empresas aéreas comerciais dos

Estados Unidos e da Europa demonstraram pouco interesse pela idéia do jato comercial da

Boeing. As empresas aéreas têm um grande preconceito contra a Boeing – “eles fazem

ótimos lança-bombas e só”. Nenhuma outra empresa de aviação provou que há um

mercado comercial para aviões a jato. A empresa rival Douglas Aircraft acha que os aviões

a hélice vão continuar dominando o mercado comercial. A sua empresa ainda se lembra da

penosa redução de uma equipe de 51.000 funcionários para 7.500, após o fim da Segunda

Guerra Mundial. E o argumento mais forte é a estimativa de que o desenvolvimento de um

protótipo do jato custará cerca de três vezes o seu lucro medi anual depois dos impostos

dos últimos cinco anos – praticamente um quarto do patrimônio líquido da empresa.

Felizmente você acha que também poderia oferecer este avião a jato para o setor militar

como avião de abastecimento, mas ainda assim precisa apostar US$ 15 milhões no

desenvolvimento do protótipo.

O que fazer?

Se você for a gerência da Boeing.... você constrói o jato. Você chama ele de 707. E

coloca o mundo comercial na era do jato.

Em contraste, a Douglas Aircraft (que mais tarde viria a se tornar a McDonnell-

Douglas...) decidiu ficar com os motores a pistão e esperar para ver o avião a jato comercial.

A Douglas esperou e viu a Boeing deixá-la para trás, assumindo o domínio do mercado

comercial. Em 1957 – ano em que, segundo a Business Week, as empresas aéreas

“estavam se atropelando na pressa de trocar seus aviões com motores a pistão”- a Douglas

ainda não tinha um jato pronto para colocar no mercado. Por fim, em 1958, a Doulgas

introduziu o DC-8, mas não conseguiu se igualar a Boeing.


A) Quais foram, em sua opinião os principais requisitos que tornaram o Boeing 707 um

projeto de sucesso, apesar de todas as adversidades?

B) Qual o principal concorrente de sua empresa? A sua empresa se antecipa no

lançamento de novos produtos, ou procura produzir o que a concorrência já

comprovou ser um bom negócio? Discuta com exemplos.

C) Observando a figura 1.1 quais os fatores de negócio vivenciados por sua empresa?

Discuta os que considerarem principais.

D) A Airbus vive na atualidade um momento parecido com o vivido pela Boeing para

lançar o A380. Em sua opinião este será um projeto de sucesso? Sim ou não e por

que?


Capítulo 2 – Requisitos do Produto

No capítulo anterior foram discutidos os principais requisitos para um projeto de

sucesso, todavia este não é possível, se o produto gerado pelo mesmo não tiver os

requisitos necessários. Uma discussão interessante é a de que hoje em dia o produto não

consiste apenas do bem-material palpável em si, mas de uma série de outros fatores, como

foi mostrado por Garvin (1997) em suas oito dimensões da qualidade. Na teoria clássica, os

principais requisitos de um novo produto são:

A) Necessidade : O novo produto deve ser uma solução para necessidades individuais

ou coletivas. Um bom levantamento das necessidades começa com a “Pesquisa de

Mercado”.

B) Exeqüibilidade física : O processo de obtenção deve ser factível, assim como o

produto em si.

C) Viabilidade Econômica : A utilidade para o cliente deve ser igual ou superior ao

preço de venda. O custo deve trazer lucro para o fabricante.

D) Viabilidade Financeira : Os investimentos iniciais para desenvolvimento do projeto,

produção e distribuição devem ser suportados pela instituição executora.

E) Otimização : Escolha da melhor entre várias alternativas.

F) Critérios de Projeto : Equilíbrio entre os diversos requisitos conflitantes.

G) Sub -Projetos : Problemas novos que aparecem durante o desenvolvimento, devem

ser sub-divididos.

H) Aumento da Confiança : Em cada etapa a confiança no sucesso deve aumentar,

senão o projeto deve ser interrompido.

I) Apresentação : Confiabilidade nos documentos de projeto, tais como desenhos,

relatórios, maquetes e/ou protótipos.

J) Requisitos Ambientais : Um bom projeto não deve conter elementos agressivos ao

homem, ou ao meio ambiente.

Para completar esta primeira discussão, apresenta-se outro requisito importante a

ser considerado que é o ciclo de produção e consumo de um produto. Este consiste nos

ciclos de produção, distribuição, consumo e recuperação, conforme mostra a figura 2.1.

Todo produto deve satisfazer aos quatro ciclos, sem exceção para que possa ser

implementado. A falta de um deles inviabiliza todo o projeto. Como exemplo pode-se citar o

novo conceito das células de combustíveis. A produção, o consumo e a recuperação estão


bem resolvidos, mas não há consenso com relação à distribuição do combustível. O sistema

mais eficiente utiliza o Hidrogênio líquido. Entretanto este elemento é altamente inflamável,

o que exige uma total reformulação dos atuais postos de combustíveis.

Figura 2.1 – Ciclo de produção e consumo

2.1 - Produtos Evolutivos x Inovadores

O novo mercado criou o conceito do “Produto Inovador”, trazendo consigo elevados

riscos e incerteza quanto ao sucesso dos Empreendimentos. O resultado foi o

desenvolvimento de diversas técnicas para tentar minimizar estes riscos. Dessa forma,

também o projeto passou de evolutivo a inovador, como pode ser observado na comparação

a seguir:

• Projeto Evolutivo : Modificações lentas acompanhando a evolução do

mercado e desenvolvimento a partir de conhecimentos empíricos.

• Projeto Inovador : Soluções expressivamente novas, utilização das últimas

descobertas técnico-científicas, altos riscos e alta responsabilidade no

desenvolvimento do mesmo.


2.2 - As oito dimensões da Qualidade

Todas as etapas de um projeto visam única e exclusivamente o alcance de um

objetivo maior que é a satisfação do cliente. Mas como obter de forma efetiva esta

“satisfação?”. A resposta que vem a mente imediatamente é: “basta ter produtos com

QUALIDADE”. O processo para obtenção da mesma é motivo de vários livros, pesquisas e

freqüentemente é tema de diversos seminários. Quando se fala em qualidade associa-se

imediatamente a produtos japoneses. Esta associação é tão forte que criticar a qualidade de

um aparelho eletrônico SONY, ou um automóvel Toyota é quase uma heresia. O modelo de

produção utilizado pela Toyota se tornou um paradigma para as empresas de manufatura,

de tal forma que se ensina atualmente o consagrado “Sistema Toyota de Produção”.

Entretanto, nem sempre foi assim. Antes da década de 50, o produto japonês era

sinônimo de cópia de baixa qualidade. O que mudou após esta década foram os primeiros

resultados dos princípios plantados após a segunda guerra mundial. Após a guerra o Japão

era um país destruído e desmoralizado, com fraca economia interna o resultado era buscar

novos mercados, entretanto havia o estigma da baixa qualidade de seus produtos. Para

contornar tal problema foram convidados dois professores americanos com objetivo de

ensinar as técnicas estatísticas às empresas japonesas. Os professores Deming e Juran

ficaram assim conhecidos como os principais mentores, os pais do que se conhece hoje

como gestão da qualidade industrial.

Enfim, o que é Qualidade? As definições conhecidas são tão numerosas quanto os

“gurus” que as propõem. As mais conhecidas são: “Qualidade é adequação ao uso”,

denotando que um produto de qualidade deve atender à necessidade do cliente; “Qualidade

é conformidade às especificações”, pois o produto deve atender aos requisitos de projeto.

Mas para o consumidor final , aquele que vai lidar como o produto dia-a-dia, o que é um

produto de qualidade? Reina ainda hoje para a maioria dos consumidores, o conceito:

produtos de qualidade são aqueles que não falham. Em uma visão mais ampla, além do

aspecto corriqueiro de um produto funcionar sem falhar, a qualidade envolve também uma

série de outras dimensões nem sempre evidentes para o consumidor final, mas igualmente

importantes na hora de competir e ganhar a sua preferência. Visando o esclarecimento

destas dimensões, Garvin, em 1987, propôs o que se conhece atualmente como as oito

dimensões da qualidade. O conhecimento destas oito dimensões ajuda a avaliação da

qualidade de um determinado produto, auxiliando também a quantificação da mesma,

quando se está desenvolvendo “novos produtos”. Como resultado final, o coceito de

qualidade pode ser “quebrado” para facilitar a análise estratégica.


As oito dimensões da qualidade são:

A) Desempenho :

A dimensão “desempenho” diz respeito às características relativas à

finalidade principal do produto . Espera-se que um automóvel se

movimente, um avião voe, uma lavadora lave, etc.

B) Recursos :

Esta relacionada a características não essenciais ao desempenho da

máquina, mas podem ser utilizadas para diferenciar e agregar valor ao

produto. Como por exemplo podem ser citados os serviços de bordo em vôos

comerciais, os itens de maior conforto nos automóveis, etc.

É importante notar que nesta dimensão alguns itens considerados como

“recursos” em um determinado momento podem vir a se tornar características

de desempenho quando consagradas pelo mercado. Um exemplo disto é o

controle remoto de televisores. Ele não é essencial para o funcionamento do

aparelho, mas tornou-se um recurso sem o qual dificilmente um fabricante

conseguiria vender o seu produto.

C) Conformidade :

A conformidade é uma dimensão nem sempre aparente ao usuário final, mas

vital para a estratégia de produção de uma empresa. A conformidade diz

respeito a manutenção do atendimento de especificações de projeto .

O atendimento a especificação de tolerâncias dimensionais em peças

utilizadas na montagem de um produto é o exemplo clássico de

conformidade. As ferramentas de controle estatístico de processo estão

relacionadas a esta dimensão da qualidade. Tais controles são feitos

normalmente utilizando-se de diversos instrumentos de medição, que por sua

vez tem um controle rigoroso, e assim por diante.

D) Confiabilidade :

A confiabilidade reflete a chance de um produto funcionar sem falhas dentro

de um certo período de tempo trabalhando sob as condições de uso para as

quais foi projetado.


Esta é uma das dimensões que os usuários de produtos mais associam ao

conceito de qualidade. Esta associação entre qualidade e confiabilidade é

muito forte pois geralmente diz-se “um produto de qualidade é um produto

que não quebra”.

O domínio do conhecimento da confiabilidade pelos fabricantes de produtos

de consumo é um fator importante de estratégia competitiva, principalmente

quando se compete com prazos de garantia.

Um fabricante que domina a confiabilidade do produto fornecido sabe de

forma quase exata o índice de retorno do mesmo. Isso permite o

gerenciamento adequado dos custos de garantia, permitindo a satisfação do

consumidor sem prejuízos. Não é a toa que fabricantes de eletroeletrônicos

aumentam ano a ano o prazo de garantia, visando aumentar o seu mercado.

Este tipo de competição acontece também em outros tipos de empresas,

como o caso de fabricantes de automóveis importados oferecendo cinco anos

de garantia aos seus produtos.

E) Durabilidade :

A durabilidade é definida como a quantidade de uso que se consegue obter

de um produto antes que ele tenha de ser substituído. É uma medida da vida

útil do produto .

Existem dois aspectos da durabilidade que são normalmente avaliados pelas

empresas. O primeiro é técnico e está fortemente relacionado a

confiabilidade. Para produtos não-reparáveis, a durabilidade é a própria

confiabiliade. Para os reparáveis, a qualidade da manutenção vai determinar

a sua deterioração, de modo que os produtos mais confiáveis têm

durabilidade maior.

O segundo aspecto é o econômico e determina o ponto de vida do produto,

onde é mais econômico desativar o equipamento, ao invés de repará-lo.


F) Estética :

A dimensão estética da qualidade, apesar de muito subjetiva, é de estrema

importância na estratégia competitiva dos fabricantes de produtos. O visual

aparente de um produto é a primeira dimensão na atração ou rejeição dos

clientes pelo produto.

Aqui também há dois aspectos técnicos que podem ser avaliados. O primeiro

deles diz respeito ao estilo do produto, e sofre grande influência de

tendências ao longo dos tempos. Formas arredondadas ou retas, alongadas

ou achatadas, cores quentes ou mais discretas, vão e voltam dependendo da

tendência do momento. Estilos de automóveis que até pouco tempo pareciam

ultrapassados volta a ser tendência em outras épocas, como exemplo o Fiat

Uno e o Ford Ka quando lançados foram até um pouco rejeitados.

O segundo aspecto da estética independe do estilo e não muda ao longo do

tempo. Trata-se do cuidado, construtivo dos produtos. Cores manchadas,

acabamento mal-feito, desalinhamento de carenagens, dão uma impressão

muito forte de produto de baixa qualidade.

G) Atendimento :

Um grande diferencial competitivo para os fabricantes de produtos é o

atendimento ao cliente. Para fabricantes que não fornecem diretamente para

o consumidor final, mas sim para revendedores, é muito comum a

preocupação como o treinamento dos seus distribuidores de forma a evitar

erros e desleixos no atendimento do usuário final.

O cliente é que mantém as operações de uma empresa, seja ela industrial,

comercial ou de serviços. Ao procurar um produto ou serviço o cliente vai ser

atraído pó r um atendimento adequado e vai certamente rejeitar atendimentos

que não lhe agradem. Atendimento adequado significa estar pronto para

oferecer ao cliente o que ele precisa, na hora em que ele procurar. Assim

rapidez, cortesia, facilidade de contato, domínio do negócio, disponibilidade

de serviços, preços acessíveis, são aspectos da dimensão atendimento que

podem fazer a diferença na preferência do consumidor.


H) Qualidade percebida :

Refere-se a reputação que um fabricante goza junto ao mercado. Esta

reputação reflete os ideais e a mentalidade da empresa, seja em termos de

competição de mercado, seja em sua dimensão social.

A reputação é conseguida por meio de reconhecimento do mercado pela

experiência e competência da empresa, e pode ser medida por meio de

pesquisas de opinião de marcas. O cliente procura produtos destas marcas

por perceber a liderança que a empresa detêm de um determinado negócio.

Assim, adquire os produtos com critérios de escolha menos rigorosos que os

produtos de marca menos conhecida.

Exemplos de qualidade percebida são a Nestlé para produtos alimentícios, a

Johnson & Johnson para produtos de higiene, a Caterpillar para tratores, etc.

Concluindo, o bom planejamento não trata apenas de etapas e datas, mas sim e

fundamentalmente em sempre pensar no cliente, e pensar assim é respeitar também as

dimensões da qualidade. Fazendo isso certamente o projeto alcança o status de “projeto de

sucesso”.

Dinâmica de Grupo

1 - Texto extraído e traduzido do livro “The 75 greatest management decisions ever made…

and some of the worst” (ver referências bibliográficas).

”A decisão de Henry Ford de fundar a sua própria empresa em 1903 levou a primeira linha

de produção em massa, criou um mercado em massa de automóveis, ergueu um gigante

corporativo, mudou os conceitos de viagem, deu margem ao surgimento de uma série de

outras indústrias, e propiciou uma referência para a produção industrial”.

A decisão de Henry Ford de estabelecer uma produção em massa é uma das mais

freqüentes decisões gerenciais citadas durante a minha pesquisa. Não é difícil de

argumentar que nenhuma outra decisão teve repercussões tão grandes.

Primeiramente a história. Henry Ford (1863-1947) foi originalmente um garoto de

corridas. Após passar um tempo como aprendiz de mecânico, um consertador de relógios e

um mecânico, ele construiu seu primeiro carro em 1896. Ele rapidamente se convenceu do

potencial de começar sua própria companhia em 1903. (Não havia nada de mais nisso, pois


entre 1900 e 1908 mais de 500 empresas americanas foram criadas para fabricar carros). O

primeiro carro de Ford foi o modelo A. Após um ano, ele estava vendendo 600 por ano. Em

1908 nasceu o modelo T. Através de um uso inovador das técnicas de produção em massa,

Ford produziu 15 milhões deste modelo entre 1908 e 1927. Neste tempo a fabrica da Ford

em Highland Park, Michigan era a maior do mundo, mais de 57.000 pessoas trabalhavam

em uma área de 57 acres. E foi o mundo que Ford estava buscando. Ele foi rápido em

estabelecer operações internacionais. A primeira filial de vendas da Ford foi aberta na

França em 1908 e, em 1911, Ford começou a fabricar carros na Inglaterra.

Em 1919 Ford se aposentou como presidente da empresa e seu filho, Edsel, o

substituiu. Desde então a companhia tem Feito um carro por minuto. Em 1923, as vendas

anuais chegaram a 2.120.898. Naquele tempo, a participação de mercado da Ford chegou a

57%.

2 - Texto extraído e traduzido do livro “The 75 greatest management decisions ever made…

and some of the worst” (ver referências bibliográficas).

“No desolado Japão pós-guerra, a Toyota decidiu escutar um obscuro estatístico Americano,

W. Edwards Deming, que desembarcou em 1947 como um desconhecido. Deming ensinou

a Toyota as técnicas de qualidade; a Toyota conquistou o mundo.”

Durante as últimas quatro décadas do século XX, os fabricantes de carro do oeste se

sacudiam de uma crise a outra. Eles estavam sempre a um passo atrás, e a empresa que

eles estavam seguindo é a gigante japonesa Toyota.

Quando você entra na sede da Toyota no Japão, você encontra três retratos. Um é

do fundador da companhia, o próximo é o do presidente atual, e o terceiro é o do guru

Americano, W. Edwards Deming.

Em 1918 Sakichi Toyoda fundou a empresa chamada “Toyoda Spinning & Weaving

Co.”. Em 1930 o desenvolvimento de teares automáticos mostrou a empresa que o futuro

estava em outro lugar. Kiichiro Toyoda, filho do fundador, havia estudado Engenharia e

visitado a Europa e os Estados Unidos. Ele decidiu que o futuro estava na fabricação de

carros, e mudou o nome da companhia para Toyota em 1936. Ele permaneceu como

presidente da empresa até 1950, e depois ela foi conduzida por um membro da família te

1995.

O primeiro carro da Toyota foi o modelo AA. (De acordo com uma política de

seguros, a empresa também continuou seu velho negócio, os teares foram produzidos até

aproximadamente 1950). Em 1950 a Toyota estabeleceu escritórios em Taiwan e na Arábia


Saudita. Ela começou fabricando empilhaderas ( e agora é o número um no mundo neste

mercado) e entrou no mercado Americano em 1956 e posteriormente no mercado Inglês em

1965.

A primeira tentativa da Toyota no mercado Americano não foi bem-sucedida. Seu

principal modelo havia sido desenvolvido para o mercado Japonês e não se adaptou bem as

estradas americanas. Posteriormente a Toyota acertou. Em 1968 o sucesso do Corolla,

permitiu um grande salto à frente. Em 1975 a Toyota substituiu a Volkswagen como o

número um em carros importados. Ela foi direto ao coração do mercado Americano em

1984, quando fechou um acordo de joint venture com a General Motors para fabricar carros

nos Estados Unidos. (A joint venture ainda fabrica o modelo Prizm da GM).

... A Toyota é agora o terceiro maior fabricante de carros no mundo (atrás da GM e

da Ford1). Ela vende 5 milhões de veículos por ano (1,3 milhões na América do Norte, 2

milhões no Japão e 0,5 milhões na Europa). No Japão ela tem quase 40% do mercado. Em

1998 vendeu aproximadamente $88,5 bilhões, com um lucro de $3,5 bilhões.

Por trás do sucesso da Toyota está a presença de Deming e a aplicação prática de

sua filosofia da qualidade... No começo dos anos 80, as empresas do oeste finalmente

acordaram em começaram a implementar as técnicas de qualidade de Deming. Mas já era

tarde. A Toyota já havia avançado....

A Toyota progrediu para o que hoje é chamado de “Manufatura enxuta”, ou o

Sistema Toyota de Produção. (Dizem que o criador deste sistema é Taichi Ohno, que

escreveu um livro curto sobre o sistema e posteriormente se tornou um consultor da

empresa).....

Questões

A) Sobre o ponto de vista dos requisitos de um produto, no texto 1, em sua opinião, qual

o segredo de sucesso dos carros desenvolvidos por Henry Ford?

B) E o segredo de sucesso dos carros produzidos pela Toyota?

C) No texto 1 nota-se que o sistema da Ford foi revolucionário, assim como o sistema

da Toyota. Em sua opinião, por que a Toyota ultrapassou a Ford nos dias atuais?

D) Os carros da Ford e Toyota, cada um em seu tempo, podem ser considerados como

produtos inovadores? Sim ou não? Justifique sua resposta.

1 – As últimas notícias são de que a Toyota já ultrapassou a Ford.


Capítulo 3 – Planejamento e Controle de Projetos

As atividades em uma empresa podem ser entendidas como um processo de

transformação de entradas (matérias-primas, energia, mão-de-obra) em saídas (produtos

e/ou serviços). Este processo de transformação é conduzido através de um processo

gerencial, que consiste em decisões. Segundo Woiler e Mathias (1996), estas podem ser

divididas em três grupos:

• Decisões estratégicas : são aquelas que estão voltadas ao relacionamento entre a

empresa e o meio ambiente.

• Decisões administrativas : são aquelas que estão relacionadas com a forma e com

a estrutura da empresa, ou seja, com a organização propriamente dita.

• Decisões operacionais : são aquelas que estabelecem os níveis operacionais da

empresa, ou seja, são as decisões associadas ao processo de transformação.

Dentre estas, as mais importantes, e que também envolvem o lançamento de novos

produtos, são as decisões estratégicas, pois elas podem explicar o desempenho da

empresa: sucesso ou fracasso. Uma firma que tenha um melhor controle operacional e /ou

melhor organização pode não ser rentável, se não estiver atuando com os componentes

certos de produto e mercado. Os administradores deveriam dedicar um maior tempo a este

tipo de pensamento, entretanto não o fazem pois dedicam mais aos assuntos emergenciais,

que vêm da parte operacional. Na maioria das indústrias, o poder também está com

executivos que vieram da operação e, por isso, eles tendem a ver com maior simpatia os

problemas que lhe são familiares. De toda essa discussão é importante ressaltar que o

planejamento de projetos consiste de decisões estratégicas.

Woiler e Mathias (1996) entendem o planejamento como sendo “um processo de

tomadas de decisões interdependentes, decisões estas que procuram conduzir a empresa

para uma situação futura desejada. Neste processo é importante que haja coerência entre

as decisões atuais e aquelas tomadas no passado e que haja realimentação entre as

decisões e os resultados”.

Casarotto et all (1999) define o planejamento como: “um processo desenvolvido pela

empresa, para o alcance de uma situação desejada, de modo mais eficiente e efetivo, com a

melhor concentração de esforços e recursos disponíveis, que pressupõe a necessidade de

um processo decisório, com ocorrência antes, durante e depois de sua elaboração e

implementação”.


Resumidamente o planejamento pode ser entendido como: saber o que fazer,

quando fazer, como fazer e quem deve fazer.

A atividade de planejamento é complexa, pois visa o alcance de estados futuros

desejados e a avaliação de ações alternativas para o sucesso do empreendimento, dentro

de um contexto ambiental interdependente e mutável.

As mudanças de contexto exigem um novo planejamento, ou a revisão de algumas

metas, sendo assim é fundamental monitorar o sistema fazendo um controle dos desvios e

se necessário for traçar outros caminhos. Este processo todo é bem conhecido dentro do

ambiente da qualidade, e é denominado como PDCA – Plan Do Check Act, conforme pode

ser vizualizado na figura 3.1.

A administração de projetos surgiu no período de grande expansão industrial do pós-

guerra, e adquiriu sua maioridade com os projetos de grande porte da industria bélica e

aeroespacial americana, responsáveis ainda hoje pelo “estado da arte” nesta área de

conhecimento.

Figura 3.1 – Ilustração do ciclo PDCA

Conhecendo os requisitos de um projeto, deve-se também ter em mente que o mesmo é

divido em várias etapas, embora nenhum projeto se desenvolve linearmente, ou seja, cada

etapa sendo completada antes de se passar para a seguinte. Assim sendo, a imagem que

melhor define o processo de concepção de um projeto é a espiral, mostrada na figura 3.2.


Figura 3.2 – Espiral de Projetos

Nesta espiral pode-se visualizar que o desenvolvimento de um projeto é interativo, ou

seja, cada requisito interfere no bom desempenho dos outros. Dessa maneira, nas primeiras

etapas, deve-se fazer um esboço grosseiro, passando sobre todos os requisitos. A cada

ciclo concluído, deve-se aumentar cada vez mais o nível de detalhamento, fechando assim o

caminho na espiral, com todas as variáveis amarradas de forma adequada. Pensar desta

maneira é fundamental para o sucesso de um bom planejamento.

3.1 – A Estrutura de um Projeto

Um projeto se desenvolve em fases seqüenciais, embora analisando o ciclo de

produção e consumo nota-se que deve-se dar prioridades diferenciadas conforme o tipo de

produto. Basicamente o projeto pode ser dividido em quatro grandes etapas, descritas a

seguir de forma resumida.

A) Estudo de Viabilidade : Nesta fase deve-se transformar a necessidade do produto

em esboços grosseiros que permitam a análise da viabilidade técnica, econômica e

financeira da solução.

B) Projeto Básico : Escolhe-se uma entre as diversas soluções apresentadas no estudo

de viabilidade. O resultado do projeto básico é a definição completa das

características principais do produto. A forma de apresentação é por meio de


relatórios, descritivos, desenhos, memorial de cálculo, maquetes físicas ou

eletrônicas, desenhos de conjunto e listas de materiais.

C) Projeto Executivo : Nesta etapa chega-se a especificação completa de um produto

testado e que pode ser produzido. Fazem-se diversos testes para aperfeiçoamento

do produto. Deve-se decidir a continuidade ou não do projeto.

D) Planejamento da Produção / Execução : Compreeende o planejamento para

fabricação do produto. Neste estágio várias decisões importantes são tomadas:

a. Planejamento de novas instalações (linhas de montangem...);

b. Determinação dos processos de fabricação e montagem;

c. Determinação dos recursos humanos necessários;

d. Projeto de dispositivos de fabricação e montagem;

e. Estudo do controle de produção;

f. Qualificação de fornecedores para obtenção de componentes;

g. Determinação de normas de segurança;

h. Estabelecimento do sistema de garantia da qualidade;

i. Planejamento do fluxo geral de informações.

As etapas descritas são ainda descritas e detalhadas através das normas de

qualidade, tais como a ISO 9000 e a QS-9000. Netas normalizações introduzem-se dois

conceitos importantes que são o da Análise crítica e o FMEA, descritos no capítulo 5, e

utilizados para tentar prever possíveis pontos de falha no projeto como um todo. Neste meio,

compilando diversas técnicas existentes, surgiu o APQP – Advanced Product Quality

Planning – ou Planejamento Avançado da Qualidade do Produto. O APQP é um “método

estruturado para definir e estabelecer as etapas necessárias para assegurar que um produto

satisfaça o cliente”. As etapas desta técnica podem ser observadas nas figuras 3.3 e 3.4.

Nota-se a semelhança com a divisão de etapas, já mencionadas nos parágrafos anteriores.

Os próximos capítulos têm por objetivo descrever com maiores detalhes os conceitos

apresentados.

Ë importante citar que o planejamento eficaz da qualidade do produto, depende não

somente de esforços individuais, mas também do comprometimento da alta administração

da empresa para com os meios requeridos ao alcance da “satisfação do cliente”.


Figura 3.3 – Fases 1 e 2 do projeto segundo a APQP

Fase 1: Planejar e definir o programa

� Determinar as necessidades do cliente

� A voz do cliente

�Pesquisa de Mercado�Informação Histórica de Garantia

�Informação Histórica da qualidade

� Elaborar um plano de ação

� Metas de Projeto�Metas de Confiabilidade

�Plano de Garantia do Produto�Lista Preliminar de Materiais

�Cronogramas: Diagramas de Gantt, PERT, CPM.

�Listagem Preliminara das características-chave críticas

Fase 2: Projeto e Desenvolvimento do

Produto

� Desenvolver aspectos e características do Projeto

� Desenhos de Engenharia

�Especificações de Engenharia

�Lista de Materiais

�Alterações de Desenhos

� Elaborar um plano de ação

� Requisitos de novos equipamentos,

Ferramental, Instalações�Características de Processo e Produto

�Equipamentos de medição e testes de

Viabilidade�Viabilidade do Programa

� Analisar Criticamente os requisitos de Projeto

� FMEA de Projeto

�Verificação de Projeto

�Construção de Protótipo


Figura 3.4 – Fases 3 e 4 do projeto segundo a APQP

Fase 3: Projeto e Desenvolvimento

do Processo

� Desenvolver um sistema de fabricação abrangente e eficaz

� Análise Crítica do Sistema da qualidade de Processo / Produto

�Lay-out de fábrica

�Fluxograma de Processo�FMEA de Processo

�Instruções de Processo

�Plano de Estudos Preliminares da Capabilidade do Processo

�Plano de Avaliação do Sistema de Medição

� Assegurar que os sistemas de fabricação atendam os requisitos do cliente

� Padrões de Embalagem

�Matiz de Características�Plano de Controle de Pré-lançamento

�Especificações de Embalagem�Apoio da Administração

Fase 4: Validação do Processo e do

Produto

� Validar o processo de fabricação

� Lote Piloto de Produção�Avaliação dos Sistemas de Medição

�Estudo Preliminar de Capabilidade do

Processo

�Teste de validação da produção�Plano de Controle de Produção

� Identificar preocupações adicionais

� Assegurar que as expectativas do cliente sejam satisfeitas

� Avaliação da Amostra Inicial�Avaliação da Embalagem

�Encerramento do Planejamento da

Qualidade


É importante considerar que durante o desenvolvimento do projeto erros podem

acontecer. Um erro cometido na primeira etapa, vai se acumulando, podendo ter

conseqüências catastróficas. Isso pode ser representado através do esquema da figura 3.5.

Nota-se a responsabilidade da equipe e da alta administração na definição do novo produto,

enquanto na fase de fabricação, erros ao se “matar” uma peça, apesar de trazerem

prejuízos, não tem um forte impacto sobre todo o sistema.

Figura 3.5 – Propagação de erros durante a execução de um projeto

3.2 - Estudo da Viabilidade de um Projeto

A primeira etapa no desenvolvimento de qualquer projeto é o estabelecimento da

necessidade do novo produto e logo após determinar se a sua produção é viável ou não.

Esta etapa é muito importante e geralmente envolve a alta administração da empresa, bem

como o conselho administrativo, onde são representados os interesses de investidores. A

boa definição do produto, dos seus requisitos, da qualidade necessária, irá influenciar na

comercialização e vendas posteriores. Se o produto não vende, não se paga os

investimentos feitos, tanto no projeto, quanto na compra de novos equipamentos para

produção do mesmo. Assim um erro nesta etapa, pode custar “muito caro”, e por isso é

necessária a observação de vários critérios, que podem ser divididos em sub-etapas bem

definidas do projeto total. Estas são mostradas na figura 3.6 e discutidas nos próximos


parágrafos até o ponto da síntese de soluções, pois as demais etapas envolvem a parte

jurídica e financeira da empresa.

A análise jurídica e legal envolve a determinação de quais as leis vigentes ou quais

órgãos reguladores influenciam no desenvolvimento do projeto, através da imposição de

normas e procedimentos. Por exemplo no caso de vasos de pressão, existem normas de

segurança estabelecendo quais os testes devem ser feitos e os limites toleráveis para se

aprovar o produto. Outro exemplo é a concepção dos veículos de carga pesada, que devem

respeitar o peso máximo entre eixos para poder trafegar nas rodovias.

As análises econômica e financeira cabem ao departamento de controladoria da

empresa, que juntamente com o setor de vendas, faz uma análise comparativa entre o preço

ideal para venda e os possíveis custos de fabricação e distribuição do novo produto. Nesta

análise deve-se prever tanto o número total de vendas, quanto outros fatores econômicos

importantes como a flutuação cambial, instabilidade política, guerras, entre outros.

O estudo ambiental, antes ignorado pela grande maioria das empresas, agora tem

uma importância muito grande, com o advento da ISO 14000. Requisitos como o descarte

de efluentes, a coleta seletiva de lixo, o plantio de árvores para repor a vegetação tem sido o

tema nas Indústrias e fora delas. Aqui neste ponto também entra a preocupação legal, pois

com o intuito de preservar o meio ambiente o governo tem feito leis severas. Estes tópicos

serão discutidos em um capítulo posterior.


Figura 3.6 – Fluxograma do Estudo de Viabilidade de um Projeto

3.2.1 - Estudo das Necessidades

Como foi dito o primeiro ponto é a definição da necessidade do produto, para que

esta tarefa seja realizada com sucesso, deve-se primeiramente conhecer quais os tipos de

“necessidades” que levam um consumidor a procurar um determinado bem de consumo.

Estas são descritas a seguir.

Estudo daNecessidade

Especificação técnica do projeto

Síntese dasSoluções

Análisetécnica e legal

Análiseeconômica

Análisefinanceira

Análiseambiental

Estudo daNecessidade

Especificação técnica do projeto

Síntese dasSoluções

Análisetécnica e legal

Análiseeconômica

Análisefinanceira

Análiseambiental

Alternativasviáveis

Informaçõesdo meio

Informaçõestécnicas

Talentocriativo

Conhecimentotécnico

Fatoreseconômicos

Fatoresfinanceiros





TalentocriativoTalentocriativo



Fatoreseconômicos

Fatoreseconômicos

Fatoresfinanceiros

Fatoresfinanceiros

Válida ?

Tem significado?

Possível?

Possível?

Provávellucro?

Há fundos?

Aceitável?

Válida ?Válida ?

Tem significado?

Tem significado?

Possível?Possível?

Possível?Possível?

Provávellucro?

Provávellucro?

Há fundos?Há fundos?

Aceitável?Aceitável?


A) Necessidades declaradas X Necessidades Reais

As necessidades reais são normalmente os serviços que os produtos podem

prestar. Um exemplo é a evolução das máquinas de escrever para as

impressoras. Os usuários queriam máquinas de escrever, como uma

necessidade declarada. A necessidade real era uma forma de impressão em

mídia escrita, ou seja papel. Assim quando surgiram os micro-computadores

com as impressoras, as máquinas de escrever forma sendo abandonadas

gradualmente. As empresas que não se adequaram a esta realidade

acabaram por perder o mercado.

B) Necessidades Culturais

Toda sociedade humana desenvolve um padrão de crenças, hábitos, práticas,

etc. Tais padrões fornecem à sociedade certos elementos de estabilidade:

sistema de leis, costumes, tabus, símbolos de status e assim por diante. O

sucesso de um produto também depende da obediência a essas leis culturais.

Como exemplo pode-se citar os automóveis, que além da necessidade de

locomoção promovem a satisfação de status ou não.

C) Necessidades implícitas

Neste tipo vale o espírito empreendedor da empresa, ou seja, o cliente não

tinha a necessidade pelo simples fato do produto não existir. Quem poderia

ter expressado a necessidade de um “walkman” antes de estes aparelhos

surgirem no mercado?

D) Necessidades Percebidas

A percepção que o cliente tem sobre o produto pode diferir da percepção do

fabricante. Este último pode tirar proveito disso agregando valores aos

produtos. Alguns exemplos são:

Lojas de roupas de grife: Algumas roupas tem o mesmo processo de

fabricação, ou seja, mesma qualidade. O que muda é a marca colocada no

fim da linha, agregando uma imagem que valoriza o produto.

Fabricantes de chocolate: O mesmo tipo de doce pode ser embalado em

modestas caixas de papelão, ou em caixas de madeira forradas de cetim, que

vão para as lojas de grife. Este procedimento pode resultar em uma diferença

de preços considerável.


Após a definição clara e objetiva da(s) necessidade(s) do novo produto, deve-se

fazer uma avaliação da(s) mesma(s), e dizer se a fabricação do produto compensa ou não.

3.2.2 - Síntese das Necessidades

A viabilidade econômica da satisfação da necessidade deve ser tomada

combinando-se: os recursos financeiros, tempo disponível e conhecimentos gerais sobre a

população e o meio sócio-econômico, através de pesquisas de mercado bem elaboradas.

Vale dizer que estas atividades são de suma importância pois se houverem riscos de o

produto não ser bem aceito no mercado, todo o investimento é perdido.

Portanto, além das análises recomendadas, devem ser colocadas questões

relacionadas a estratégia global da empresa:

� O produto a ser desenvolvido é compatível com os objetivos da empresa?

� O produto é compatível com os recursos técnicos, humanos e financeiros da

empresa?

� O produto é compatível com a propaganda institucional da empresa?

Enfim, tomada a decisão de executar o projeto, os resultados devem ser resumidos

em um conjunto de exigências técnicas e quantitativas. Deve-se responder as questões:

� Qual a necessidade a ser satisfeita?

� Já existe um mercado para este tipo de produto, ou ele deve ser criado? Qual

o seu tamanho e qual a parcela dele que se pretende obter?

� As compras do produto são únicas, periódicas ou contínuas? Qual o ciclo

previsto de reposição do produto?

� Qual o nível de substituição de marcas existe neste mercado?

� Qual será a resposta esperada dos concorrentes?

� De que forma, a que custo e por quanto tempo o usuário estará satisfeito?


3.2.3 - Especificação Técnica da necessidade

Após a determinação da necessidade do cliente, e da viabilidade econômica da

mesma, deve-se transformar o produto em especificações técnicas, para que o projetista

possa começar a trabalhar com o problema. Estas envolvem características qualitativas

como cor, textura, odor e características quantitativas como: tamanho, peso, torque,

consumo, etc. Para direcionar esta especificação existe uma metodologia, descrita a seguir.

A) Método da Formulação das características

Considera-se o produto como uma “caixa-preta” (ver figura 3.7), que recebe entradas e

produz saídas. Esta análise permite a identificação de quais as características desejáveis e

indesejáveis no produto, ambas servem para direcionar o projeto, de forma a se gerar as

diversas alternativas.

Figura 3.7 – Análise para formulação das características

Como exemplo pode-se citar um ventilador doméstico:

• Entradas desejáveis: energia, comandos do usuário

• Saídas desejáveis: fluxo de ar

• Entradas indesejáveis: matérias estranhos na hélice, comandos inadequados,

choques físicos e exposição ao calor

• Saídas indesejáveis: ruído, vibrações, choques físicos e exposição ao calor.


B) Especificação Técnica

O problema a ser solucionado pelo produto deve ser totalmente identificado e formulado,

antes que as etapas subseqüentes sejam iniciadas. Para isso deve-se combinar:

Tecnologia, Exigências do Projeto e Necessidades dos Clientes.

As características técnicas do projeto são um conjunto de requisitos funcionais,

operacionais e construtivos a ser atendido pelo produto (ver figura 3.8).

Figura 3.8 – Especificação Técnica do Produto

Voltando ao exemplo do ventilador doméstico, pode-se imaginar:

• Requisitos funcionais:

o Desempenho: Motor com 70 W e Max RPM 16000

o Conforto: Nível de ruído máximo de 40 dB

o Segurança: Grade de proteção, desligamento automático em caso de

curto

o Transporte: Alça localizada na direção do centro de gravidade do

aparelho

• Requisitos Operacionais:

o Voltagem: 127V ou 220V

o Durabilidade: Vida útil de mias de 3 anos com uso diário

o Confiabilidade: Nenhuma falha nos primeiros 3 anos. Este será o

período de garantia.


• Requisitos construtivos:

o Peso máximo: 2,8 Kg

o Material: corpo e hélice em polipropileno

o Dimensões máximas: 20x30x40 cm

C) Estruturação no desenvolvimento de alternativas

As maiores falhas no desenvolvimento de um produto ocorrem por falta de um

planejamento adequado. Assim uma estrutura organizacional bem definida é fundamental,

apesar de a mesma criar mecanismos de controle que podem atrasar o ciclo de

desenvolvimento. Mesmo assim existem benefícios, são eles:

� Auxílio à eficácia humana;

� Maior participação no planejamento da qualidade;

� Banco de dados;

� Tempo potencialmente menor para execução do projeto executivo

(detalhamento);

As diferentes estruturas organizacionais, com suas vantagens e desvantagens serão

tratadas posteriormente.

D) Síntese das soluções

Após a especificação das características técnicas do produto, é necessário conceber,

inventar, adaptar, juntar e sintetizar soluções concretas de sistemas que serão o produto

final do projeto.

A criatividade é fundamental nesta etapa. Para isso deve-se combinar os princípios,

mecanismos, circuitos e processos mais convenientes para resolver o problema do projeto.

Deve-se lembrar que mesmo se os componentes de um produto não sejam inovações, a

sua combinação pode gerar um produto novo. Como exemplo pode-se citar a injeção

eletrônica, o chuveiro a cartão, o celular com câmara fotográfica digital, etc.

O melhor modo de se sintetizar as soluções, preparando o caminho para a escolha da

melhor alternativa é através de uma tabela, visualizada na tabela 3.1, para o exemplo do

ventilador.


Tabela 3.1 – Síntese das soluções para o sistema do ventilador

Na tabela 3.1 encontra-se grifada em amarelo uma das possíveis combinações das

características técnicas, que poderiam perfeitamente ser utilizadas para compor o produto

final.

Após a síntese técnica do projeto, a próxima etapa consiste no que é chamado de

projeto básico, onde será escolhida a alternativa mais viável para compor o produto final. As

técnicas necessárias para esta escolha serão apresentadas nos próximos parágrafos.

3.3 – Projeto básico (Anteprojeto)

O projeto básico consiste nos primeiros ciclos da espiral de projetos, ou seja é o

projeto preliminar. O objetivo desta etapa é o de conceber uma forma geral do produto a ser

desenvolvido, para isso o fluxo de informações deve ser muito bem elaborado. Como não se

tem o produto final em mãos, a análise deve ser feita através de modelos. A riqueza de

detalhes contida nestes últimos é fundamental para a correta escolha da melhor alternativa

de projeto, o que leva ao sucesso do produto e conseqüentemente aos lucros, fundamentais

para a sobrevivência da organização.

TABELA – ALTERNATIVAS PARA SISTEMA VENTILADOR DOMÉSTICO

FUNÇÕES A B C

I – Sistema de ventilação

1 – Número de pás

3 4 2

2 – Formato das pás

Pás elípticas Pás elípticas recortadas

Pas elípticas recortadas

II – Acionar sistema Motor AC Motor DC Motor AC

III – Proteção do sistema Grade fixa Grade removível

Grade giratória removível

IV – Ajustar velocidades

1 - Interruptor Interruptor deslizante

Push button Seletor giratório

2 – Número de marchas

2 velocidades 2 velocidades 3 velocidades




FUNÇÕESFUNÇÕES AA BB CC





33 444 22



Pás elípticasPás elípticas Pás elípticas recortadas

Pás elípticas recortadas




II – Acionar sistemaII – Acionar sistema Motor ACMotor ACMotor AC Motor DCMotor DC Motor ACMotor AC

III – Proteção do sistemaIII – Proteção do sistema Grade fixaGrade fixa Grade removível

Grade removível

Grade removível



IV – Ajustar velocidadesIV – Ajustar velocidades

1 - Interruptor1 - Interruptor Interruptor deslizanteInterruptor deslizante

Push buttonPush button Seletor giratórioSeletor giratórioSeletor giratório



2 velocidades2 velocidades 2 velocidades2 velocidades 3 velocidades3 velocidades3 velocidades


3.3.1 - Seleção da Melhor alternativa

Neste ponto deve-se avaliar a melhor dentre as alternativas desenvolvidas no Estudo

de Viabilidade.

A escolha é feita através de uma análise comparativa. Não se trata de uma tarefa

fácil pois o grau de incerteza leva a uma subjetividade na avaliação. Para fazer a análise

deve-se considerar:

• O estabelecimento dos critérios de projeto de forma quantitativa;

• Que o julgamento e o bom senso são fundamentais;

• A experiência adquirida em projetos similares.

Uma forma sistemática de classificar as alternativas é através da construção da

matriz de decisão. Nesta matriz as linhas correspondem aos critérios de projeto, e as

colunas as alternativas desenvolvidas (ver tabela 3.2).

Na tabela pode-se observar que a cada critério de projeto deve-se estabelecer um

peso. Este varia conforme o tipo de projeto, por exemplo, em um vaso de pressão a

segurança deve ser priorizada em relação a utilização de componentes padrões, o que não

acontece em um telefone.

A seleção de cada alternativa será feita através da nota obtida pela soma geral das

notas parciais multiplicadas por cada peso.

É importante ressaltar que: a utilização de um número excessivo de atributos não

melhora necessariamente o resultado da análise. Isso porque pode haver uma correlação

entre os atributos, provocando uma ponderação relativa inadequada. A utilização de

componentes padrões, juntamente com o custo de fabricação, é um exemplo clássico

destes fatores correlacionados.


Tabela 3.2 – Exemplo de Matriz de decisão para seleção da melhor alternativa

MATRIZ DE DECISÃO

Alternativa A Alternativa B Alternativa C Alternativa D Alternativa E

ATRIBUTO PESO nota nota x peso

nota nota x peso

nota nota x peso

nota nota x peso

nota nota x peso

Segurança 0,12 5 0,60 9 1,08 5 0,60 8 0,96 6 0,72

Utilização de componentes padrões

0,08 3 0,24 10 0,80 6 0,48 10 0,80 8 0,64

Simplicidade e facilidade de manutenção

0,10 2 0,20 10 1,00 7 0,70 9 0,90 3 0,30

Durabilidade 0,10 4 0,40 8 0,80 7 0,70 8 0,80 2 0,20

Aceitação pública 0,18 9 1,62 6 1,08 8 1,44 9 1,62 6 1,08

Confiabilidade 0,20 6 1,20 7 1,40 6 1,20 7 1,40 4 0,8

Custo de fabricação 0,03 1 0,03 10 0,30 0,09 2 0,06 2 0,06

Investimento necessário 0,04 1 0,04 10 0,40 4 0,16 8 0,32 2 0,085

Performance 0,15 3 0,45 8 1,20 5 0,75 8 1,20 6 0,90

SOMA 1,00 4,78 8,06 6,12 8,06 4,78

3.3.2 – Modelos Elaborados e Desenvolvidos

Como já foi dito no projeto básico o produto deve ser representado através de

modelos. Estes podem ser classificados de diferentes maneiras:

A) Descritivos : Permitem o entendimento do sistema, como por exemplo, o desenho em

corte de um motor, ou de uma máquina, como mostra a figura 3.9.


Figura 3.9 – Desenho em corte de uma máquina-ferramenta convencional

B) Preditivos : Podem prever o comportamento do sistema real, dentro de certas faixas

de domínio. Um exemplo é o modelo gerado através da técnica dos elementos

finitos. Outro exemplo é o modelo reduzido de um sistema de captação de água de

uma cidade.

C) Estáticos / Dinâmicos : Relacionados com a grandeza dimensional de “tempo”.

D) Determinísticos / Probabilísticos: Relacionados com modelos preditivos. Uma

grande aplicação destes modelos é nos sistemas de prevenção de falhas de

rolamentos, eixos ou outros elementos rotativos através do monitoramento de

vibrações.

Ainda pode-se classificar os modelos em:

A) Modelos Icônicos : consistem em esquemas, fluxogramas, diagramas, desenhos,

perspectivas, maquetes, protótipos obtidos através da prototipagem rápida. São

utilizados em todas as fases do projeto.

B) Modelos Analógicos : Protótipos em escala reduzida de Navios, Prédios, etc. São

utilizados para ensaios físicos.

C) Modelos Simbólicos : Relações matemáticas que descrevem as leis físicas ou

químicas que regem o funcionamento do produto.


3.3.3 – Ferramentas Computacionais de auxílio no De senvolvimento de Produtos

Atualmente o trabalho do Engenheiro foi facilitado pelo advento das ferramentas

computacionais, calcula-se pouca coisa “no braço”. Entretanto os softwares trabalham com

a filosofia “GIGO”, do inglês Garbage In Garbage Out, ou seja, se entra lixo sai lixo. Assim é

necessário que o Projetista tenha uma sólida base física e matemática para que possa

entender e analisar criticamente os resultados obtidos.

O desenvolvimento de modelos, de forma específica, conta com o auxílio de

softwares que podem ser classificados em três grandes grupos:

• CAD: Computer Aided Design – Desenho Auxiliado por Computador;

• CAE: Computer Aided Engineering – Projeto Auxiliado por Computador;

• CAM: Computer Aided Manufacturing – Manufatura Auxiliada por Computador.

Como o próprio nome indica, cada uma destas classes de programas destinam-se a uma

etapa diferenciada no desenvolvimento do produto. Posteriormente estudar-se-á com

maiores detalhes as ferramentas de CAD e CAE. Estas são as mais importantes no

desenvolvimento do produto que é o objetivo deste curso.

A união dos diversos recursos relacionados a automação industrial, e ao sistema de

informações forma o CIM: Computer Integrated Manufacturing, ou Sistema Integrado de

Manufatura (ver figura 3.10).


Figura 3.10 – Elementos constituintes do sistema integrado de manufatura

As siglas adicionais significam:

• CAT – Computer Aided Testing

• FMS – Flexible Manufacturing System

• MRP – Material Requeriment Planning

• CNC – Computer Numeric Control

3.3.4 – Análise de Sensibilidade

O sistema a ser estudado pode ser descrito como um conjunto de variáveis

denominadas de “Parâmetros de Projeto”. Estes podem ser dimensões críticas,

propriedades físicas e/ou químicas, estados do sistema, entre outros.

A análise de sensibilidade é feita através da descrição do sistema de forma simbólica

(equações matemáticas), variando os parâmetros de entrada e observando os parâmetros

de saída.

Nesta análise deve-se focar nos parâmetros que afetam criticamente o desempenho.

A simulação através de equações é mais conveniente do que a verificação experimental,

pois é mais econômica.

Os principais resultados provenientes da análise de sensibilidade são:


� Conhecimento mais aprofundado do produto;

� Indicação de adequabilidade das especificações adotadas;

� Avaliação preliminar quantitativa do desempenho do produto.

Na figura 3.11 pode-se observar o fluxograma da análise de sensibilidade

Figura 3.11 – Fluxograma para a análise de sensibilidade

3.3.5 - Análise de Compatibilidade

Todo produto é composto por conjuntos, cada um reúne um subconjunto que se

compõe de vários elementos. Para haver um funcionamento harmonioso é preciso uma

interação harmoniosa entre os subconjuntos e também entre os elementos de cada

subconjunto. Existem diversos tipos de compatibilidade, listadas a seguir:

A) Compatibilidade Funcional : As saídas Yi do sub-sistema Ssi devem ser aceitas

com entradas Xj do sub-sistema SSj.

B) Compatibilidade dos Materiais : Os materiais a serem utilizados devem ser

compatíveis entre si, de modo a garantir um menor desgaste ou degradação dos

mesmos.


C) Compatibilidade Dimensional : Deve-se garantir que os diversos sub-sistemas

possam ser montados entre si, através da correta adequação das dimensões.

3.3.6 – Análise de Estabilidade

Todo produto está sujeito a alterações em suas variáveis de entrada, devido ao meio

que o circunda. Estas alterações podem ser de ordem catastrófica, tais como:

• um terremoto em um edifício;

• turbulências na asa de um avião;

• um grande buraco na pista afetando o sistema de suspensão do carro;

• um grande aquecimento, entre outros.

O objetivo da análise de estabilidade é verificar se o sistema irá responder

adequadamente a essas variações acidentais, de modo a voltar ao seu equilíbrio original,

sem que haja danos irreparáveis. Na figura 3.12 pode-se observar o fluxograma da análise

de estabilidade, o objetivo é o de definir faixas de valores para os parâmetros de modo a

assegurar um sistema estável.

Figura 3.12 – Fluxograma da análise de estabilidade

3.7 – Otimização

Consiste na escolha da melhor combinação de parâmetros para melhorar o

desempenho do produto. Como exemplo pode-se citar:

a. Maior resistência com menor peso � Vigas “I”


b. Maior desempenho, menor consumo de combustível � Cabeçote de

alumínio, rodas de liga-leve.

Atualmente os softwares de CAE vêm com rotinas de otimização incorporadas, com

o objetivo de tentar calcular a melhor combinação entre as variáveis de projeto. Este é um

assunto extenso, pois existem vários artigos publicados na área de otimização de sistemas

mecânicos, não é simples a “união de duas características conflitantes do projeto”.

3.8 – Ensaios Experimentais

Agregam uma maior confiabilidade às analises feitas, a desvantagem é que

demandam maior tempo e maiores custos. Assim é essencial que os ensaios e testes sejam

cuidadosamente planejados.

Exercícios propostos

Reunindo um grupo de no máximo 5 colegas, escolha um produto da empresa de um

dos integrantes do grupo e responda as questões abaixo:

A) Cite o exemplo de algum produto que tenha sido um fracasso de mercado, quais as

razões você acredita terem sido o motivo do mesmo?

B) Escolha dois produtos quaisquer identificando as necessidades reais/declaradas,

implícitas, culturais e percebidas. Justifique a sua resposta.

C) Faça a especificação técnica de uma máquina de lavar roupas, ou outro produto qualquer

de sua escolha.

D) Monte a tabela de síntese de soluções para o produto escolhido na pergunta 3.

E) Na sua empresa quais são os critérios para escolha da melhor alternativa no

desenvolvimento de um novo produto. Estabeleça uma escala de prioridades.

F) A empresa faz algum tipo de teste no produto final? E durante o desenvolvimento do

projeto? Cite quais os testes associando os mesmos com os critérios estabelecidos para o

desenvolvimento do produto.


Capítulo 4 - Planejamento e Controle de tempo

O trabalho de Projeto de um determinado produto, seja ele inovador ou não, contém

na maioria das vezes um processo criativo, que é difícil de se mensurar. Não é possível se

prever quando uma boa idéia irá surgir. Apesar disso, como já foi dito, um dos pontos fortes

da competitividade da empresa no mercado está no lançamento de novos produtos, o que

depende basicamente de seu projeto. Assim o desenvolvimento de técnicas para prever o

tempo gasto com o desenvolvimento de um novo projeto é muito importante.

Dentre as técnicas para planejamento e controle do tempo em um projeto,

encontram-se as redes Pert/CPM e os Cronogramas mestres e parciais.

Para controlar o tempo, os procedimentos básicos são:

• Levantamento da situação : Determinar através de contatos verbais, ou

relatórios, como estão as datas de conclusão de cada atividade.

• Registro e análise da situação : Atualizar os diagramas, indicando quais

atividades foram concluídas no tempo planejado e quais ainda estão

atrasadas. Um ponto importante nesta etapa é a de levantar as possíveis

causas do atraso nas atividades. Envia-se relatórios ao gerente de projetos,

com os problemas existentes em virtude dos atrasos, suas possíveis causas e

sugestões para solução.

• Ações corretivas : O gerente identifica, com base nos relatórios, as áreas

críticas e não críticas do projeto e providências ações corretivas. Devido a

alta interdependência entre as atividades pode-se estudar um processo de

aceleração. Nesta etapa o processo de “tomada de decisão”.

Nota-se que todo o procedimento para amarrar o controle do tempo, após o seu

devido planejamento, tem um ponto nebuloso, que é o processo de “tomada de

decisões”, do qual depende o acerto ou erro de todas as etapas posteriores. Para se

ter qualidade nestes processos existem algumas técnicas comentadas

posteriormente.


4.1 – Redes Pert / CPM

Os métodos do Pert – Program Evaluation and Review Techinque – e do CPM –

Critical Path Method – tem inúmeras publicações que tratam os assuntos com profundidade.

O objetivo neste capítulo é de apresentar os conceitos básicos para se entender a utilização

das referidas técnicas.

Historicamente, o método Pert foi elaborado em 1958 pela Marinha americana,

sendo utilizado inicialmente no projeto do míssil Polaris. O método do CPM, é atribuído a

James Kelley Jr., da Remington Rand,e a Morgan Walker, da Dupont de Nemours, sendo

desenvolvido em 1957. Ambos os métodos são considerados técnicas de redes e baseados

na teria dos Grafos. São classificados como modelos pictóricos de pesquisa operacional.

A diferença básica entre Pert e CPM está na forma como é tratado o tempo: O CPM

utiliza valores determinísticos, enquanto o Pert permite utilizar três estimativas de tempo e a

distribuição Beta para a determinação do tempo mais provável, sendo, portanto, um modelo

probabilístico. Devido a semelhança gráfica entre os dois métodos, atualmente diz-se o

diagrama Pert / CPM.

O cálculo dos tempos no método Pert é mostrado nas equações (1), (2) e (3), onde

“a” é uma estimativa otimista para a duração do trabalho, “b” é uma estimativa pessimista e

“m” é o valor mais provável. Nota-se de que se trata de uma média ponderada.

Média: 6

4 bmaX

++= (1)

Variância: 2

2

6

−= abs (2)

Desvio padrão: 6

abs

−= (3)

Nos próximos parágrafos explica-se, de forma resumida, sobre o desenvolvimento da

metodologia em si.

Todos projetos são compostos por diversas atividades, cada uma delas tem relações

de interdependência entre si. Determinadas ações devem ser executadas em série, ou

seqüencialmente, e outras podem ser executadas em paralelo, ou simultaneamente. Essas

relações são facilmente visualizadas nos diagramas Pert/CPM.

Utiliza-se o CPM nas empresas onde o fluxo de trabalho é bem definido, assim o

tempo e custo das atividades podem ser estimados com uma precisão razoável.


A técnica Pert é utilizada para gerenciar atividades de pesquisa e desenvolvimento,

onde o nível de incerteza quanto a tempos e custos é elevado.

Para diagramação das redes Pert, existem dois métodos:

• Atividade na seta ADM (Activity Diagramming Method): utiliza setas para representar

as atividades e as conecta por nós que representam as dependências, conhecido

como atividade na seta (AOA - Activity on arrow), utiliza apenas relações de

dependência do tipo fim-início.

• Atividade no nó PDM (Precedence Diagramming Method): utiliza nós para

representar as atividades e as conecta por setas quer representam as dependências,

conhecidas como atividade em nó (AON – Activity on Node). Possibilita 4 relações de

precedência, sendo elas:

o FS (Finish-Start): a atividade em análise deve acabar para que a seguinte

possa começar;

o FF (Finish-Finish): a atividade em análise deve acabar para que a seguinte

possa acabar;

o SS (Start-Start): a atividade em análise deve começar para que a seguinte

possa começar;

o SF (Start-Finish): a atividade em análise deve começar para que a seguinte

possa acabar.

No anexo I mostra-se o método PDM.

Um típico diagrama de redes, do tipo ADM, é mostrado na figura 4.1. Nele pode-se

identificar alguns elementos básicos, mostrados através de uma simbologia adequada:

• Atividade : A (letra maiúscula)

• Duração : 3 (números)

• Evento inicial : 1 (números dentro dos círculos)

• Evento final : 2 (números dentro dos círculos)

• Data mais cedo do evento inicial : (0)

• Data mais tarde do evento inicial : [0]

• Data mais cedo do evento final : (3)

• Data mais tarde do evento final : [10]


Figura 4.1 – Exemplo de diagrama Pert/CPM

Segue a definição das principais variáveis encontradas nos Grafos de tempo:

• Atividade : É um pacote mínimo de trabalho. Na rede é representada através

de uma flecha.

• Atividade Fantasma : É uma atividade que não consome tempo nem

recursos. É utilizada apenas definir relações de interdependência.

• Evento : Marcam o início e o fim de uma atividade. São representados por

círculos.

• Evento marco : É um evento de importância maior em relação aos outros,

que deve ter a data de início ou de conclusão controlada.

• Tempo mais cedo (tk): É o tempo necessário para alcançar um determinado

evento k, se as atividades que o antecedem não atrasarem.

• Tempo mais tarde (ttk): Data limite para alcançar um evento k, além do qual

o tempo total de execução das atividades será alterado.

• Primeira data de início (PDI): É a primeira data de início de uma atividade,

ou tempo mais cedo da atividade. É igual ao cedo do evento inicial.

• Última data de início (UDI): É a última data possível para iniciar uma

atividade sem alterar a programação. É igual ao tarde do evento final menos a

duração da atividade.


• Primeira data de término (PDT): É a primeira data possível para o término

da atividade. É igual a PDI mais a duração da atividade, ou então, ao cedo do

evento inicial mais a duração da atividade.

• Última data de término : É a última data possível para a conclusão da

atividade sem alterar a programação. É igual ao tarde do evento final.

• Folga total (FT): É o máximo atraso permitido em uma atividade sem alterar

o prazo limite para o seu término. Ë igual ao tarde do evento final menos o

cedo do evento inicial, menos a duração da atividade.

• Folga livre (FL): É o atraso máximo em uma atividade sem alterar a data

mais cedo de início da atividade seguinte. É igual ao cedo do evento final

menos o cedo do evento inicial, menos a duração da atividade.

• Caminho crítico (CC): É o caminho formado por atividades com folga nula,

entre o evento inicial e o final, e Representa o menor tempo possível para

execução do projeto.

Na figura 4.1 o caminho crítico é apresentado através das atividades com flecha

vermelha. Nota-se que nos eventos componentes do mesmo, a primeira data de término e a

última data de término são iguais.

Para calcular os “cedos” e “tardes” dos eventos mostrados na figura 4.1, adota-se o

procedimento descrito nos próximos parágrafos.

Parte-se do evento 1 para o evento 2 e calcula-se sua data mais cedo, somando-se a

duração da atividade A à data mais cedo do evento 1, no caso:

3302 =+=t

Repete-se o procedimento análogo para os eventos 3 e 4.

O evento 5 é alcançado através de três atividades diferentes:

B � 7435 =+=t ;

D � 11475 =+=t ;

Atividade fantasma 75 =t .

Assim o evento 5 não pode ser atingido antes de 11 semanas, sendo esta portanto a

sua data mais cedo.

Os cedos, ou primeira data de início, dos eventos 6 e 7 são calculados de forma

semelhante.

Para o cálculo das datas mais tarde, faz-se o caminho inverso. Fixa-se o tarde, ou

última data de término, do evento 7 como sendo 20. O tarde do evento 6 será de:

119206 =−=tt .


O tarde do evento 5 será de:

146205 =−=tt .

Para calcular o tarde do evento 4, há dois caminhos:

Atividade fantasma � 140144 =−=tt ;

Atividade G � 74114 =−=tt .

Se o evento 4 não for atingido antes de sete semanas, o projeto irá atrasar. Assim a

data limite para o mesmo é de 7, sendo esta o “tarde” do evento 4.

De forma similar calcula-se os “tardes” para os demais eventos 3, 2 e 1.

O caminho crítico, com já foi dito, é composto pelas atividades críticas, ou seja,

aquelas onde a data mais cedo é igual a data mais tarde. Estas atividades não tem folga e

portanto não podem atrasar sob pena de o projeto ultrapassar o limite de 20 semanas.

Na tabela 4.1 são apresentadas as folgas livres e totais de cada atividade, calculadas

segundo a definição apresentada.

É importante salientar que a atividade 4 � 5 não possui duração, pois é apenas um

artifício para mostrar a dependência entre as atividades F e E. As atividades G e E

dependem de F, e E depende de D, mas G não depende de D. Caracteriza-se assim a

atividade fantasma. Esta também é utilizada para evitar mais de uma atividade entre dois

eventos seqüenciais, como mostra a figura 4.2.

Tabela 4.1 – Cálculo das Folgas no diagrama Pert/CPM

Atividade Folga Livre (1) Folga total (2)

A 3 – 0 – 3 = 0 10 – 0 – 3 = 7

B 11 – 3 – 4 = 4 14 – 3 – 4 = 7

C 7 – 0 – 7 = 0 10 – 0 – 7 =3

D 11 – 7 – 4 = 0 14 – 7 – 4 = 3

E 20 – 11 – 6 = 3 20 – 11 – 6 = 3

F 7 – 0 – 7 = 0 7 – 0 – 7 = 0

G 11 – 7 – 4 = 0 11 – 7 – 4 = 0

H 20 – 11 – 9 = 0 20 – 11 – 9 = 0


Figura 4.2 – Utilização da Atividade Fantasma

4.2 - Cronogramas

Por definição, o cronograma é uma representação gráfica do tempo planejado, ou

estimado, para que determinada atividade seja executada. O formato pode ser visualizado

na figura 4.3, onde a duração e o período de cada atividade são demonstrados através de

barras. O cronograma apresentado na Figura 4.3 é um cronograma do tipo Gantt. As setas

são colocadas no intuito de visualizar a inter-dependência entre as atividades do projeto.

Figura 4.3 – Exemplo de cronograma do tipo Gantt

Um outro tipo de cronograma, denominado de cronograma Pert-CPM, pode ser

montado através do cálculo das datas PDI, PDT, UDI e UDT. O Cálculo é demonstrado na

tabela 4.2, e diagrama resultante encontra-se na figura 4.4.


Tabela 4.2 – Cálculo das datas para o exemplo apresentado

A) Atividade B) PDI C) PDT D) UDI E) UDT

A 0 3 7 10

B 3 7 10 14

C 0 7 3 10

D 7 11 10 14

E 11 17 14 20

F 0 7 0 7

G 7 11 7 11

H 11 20 11 20

Figura 4.4 – Exemplo de Cronograma Pert/CPM

Na Figura 4.4 pode-se identificar facilmente o caminho crítico, composto pelas

atividades F, G e H, cujas folgas são nulas.

Nota-se que em ambos os tipos de cronograma, apesar da fácil visualização do

andamento geral das atividades, a identificação perfeita das relações de interdependência

entre as atividades não pode ser feita. Assim geralmente utiliza-se o cronograma em

conjunto com o diagrama Pert/CPM. Essa união permite um refino maior no controle do

projeto, pois são representados também as folgas, as datas das atividades, os fins de

semana, feriados e os eventos marcos do projeto.

5 10 15 20A 3

B 4

C 7

D 4

E 6

F 7

G 4

H 9

Primeira chance de realizar a atividade

Folga livre

Folga Total

Tempo (Semanas)Atividade Duração


Determinados tipos de projetos são mais complexos, exigindo um nível maior de

detalhamento de cada atividade. Como exemplo pode-se citar o desenvolvimento de um

automóvel, onde as atividades os sub-conjuntos do motor, câmbio, entre outros, constituem

um projeto a parte, com alto nível de complexidade. Assim sendo, é usual dividir co

cronograma em dois tipos, segundo o nível de detalhamento das atividades:

• Cronograma mestre : relaciona todos os sub-projetos, abrangendo todo o

período de desenvolvimento do projeto. A escala de tempo geralmente usada

é de meses ou anos, possibilitando uma visão geral do que deve ser feito.

• Cronogramas parciais : relacionam as atividades de terminado sub-projeto,

abrangendo apenas seu período de desenvolvimento. Cada sub-projeto deve

ter seu cronograma parcial. A escala de tempo geralmente utilizada é de dias,

semanas ou meses.

Para finalizar, deve ser enfatizado que a confecção de um bom cronograma depende

bastante da experiência do planejador. O conhecimento do projeto como um todo, da

dificuldade de cada atividade, e portanto do tempo consumido em cada uma delas tem

influência na porcentagem de acertos do tempo total do projeto, influenciando também no

cálculo dos custos do mesmo. No ambiente competitivo do mundo atual, um erro de cálculo

pode levar ou a perda do negócio, ou a prejuízos no desenvolvimento do produto, ambos

fatores são extremamente indesejáveis para a empresa.


Exercícios propostos

1) A rede Pert/CPM, apresentada a seguir, com as respectivas durações das tarefas,

refere-se a construção de uma hidroelétrica. Calcular os cedos e tardes de cada

evento. Indicar o caminho crítico.

Eventos Atividades Duração (meses)

1 � 2 Construção de caminhos de acesso 4

1 � 3 Construção de cidade para administração 4

1 � 4 Especificação do material elétrico 12

2 � 3 Preparação de pedreiras e fundações 6

2 � 4 Construção de galerias e canais de fuga 7

3 � 4 Construção de usina 10

3 � 5 Construção da barragem e diques 24

4 � 5 Montagem da usina e condutos 10

5 � 6 Teste de funcionamento 3


2) Mostra-se a seguir, um fluxograma para a construção de um prédio industrial, já

acompanhado de respectiva rede Pert/CPM. Calcule: as datas mais cedo e mais

tarde de cada evento; as folgas livre e total de cada atividade; o caminho crítico; faça

o cronograma de Gantt e o cronograma Pert/CPM.

Duração das atividades ( em semanas):

Fundações: 4

Cercas : 2

Arruamentos: 3

Acabamentos: 4

Limpeza: 1

Alvenaria: 4

Instalações: 6

Estruturas: 4


Capítulo 5 – Análise dos Modos de Falhas e Efeitos (FMEA)

Todos os anos as grandes empresas tem de computar, além dos custos fixos, alguns

milhares de dólares com prejuízos. Além da flutuação cambial, da inflação, erros na

aplicação do capital financeiro, decisões políticas mal elaboradas por parte do governo, uma

destas fontes de prejuízo são os projetos e processos mal elaborados. Estes levam a uma

porcentagem alta de refugos e também de retorno do produto com reclamações de garantia.

Outros defeitos mais graves podem levar a riscos de segurança e para a saúde dos usuários

do produto, acarretando em longas brigas judiciais, além de uma péssima imagem da

empresa com relação aos consumidores.

Com o intuito de estes gastos e problemas foram desenvolvidas técnicas para prever

e prevenir problemas antes que os mesmos ocorram. Uma destas técnicas, muito utilizada

na indústria automobilística de uma forma geral é o FMEA – Failure Mode and Effects

Analysis – ou Análise dos Modos de Falha e Efeitos.

Segundo Palady em 1995, o FMEA é uma técnica que oferece três funções distintas:

I. O FMEA é uma ferramenta para prognóstico de problemas;

II. O FMEA é um procedimento para desenvolvimento e execução de projetos,

processos ou serviços, novos ou revisados;

III. O FMEA é o diário do projeto, processo ou serviço.

Como ferramenta, o FMEA é uma das técnicas de baixo risco mais eficientes para

prevenção de problemas e identificação das soluções mais eficazes em termos de custos, a

fim de prevenir estes problemas.

Atuando com procedimento, o FMEA oferece uma abordagem estruturada para

avaliação, condução e atualização do desenvolvimento de projetos e processos em todas as

disciplinas da organização. Pode ser utilizado para associar e manter vários outros

documentos da organização.

Como um diário, o FMEA inicia-se na concepção do projeto, processo ou serviço, e

se mantém através da vida de mercado do produto. Qualquer modificação durante esse

período, que afete a qualidade ou a confiabilidade do produto, deve ser avaliada e

documentada no FMEA.


Ainda segundo Palady, existem dois tipos distintos de FMEA, que surgiram

desde o seu desenvolvimento, em meados da década de 60:

a. DFMEA – Design Failure Modes and Effects Analysis – consistindo no FMEA

de projetos;

b. PFMEA – Process Failure Modes and Effects Analysis – Consistindo no

FMEA de processos.

A diferença entre FMEA de projeto e processos está nos objetivos, cada um tem

finalidades diferentes que podem ser identificadas através de perguntas. No DFMEA deve-

se perguntar:

• Como este projeto pode deixar de fazer o que deve fazer?

• O que devemos fazer para prevenir essas falhas potenciais de projeto?

No PFMEA deve-se perguntar:

• Como este processo pode deixar de fazer o que deve fazer?

• O que devemos fazer para prevenir essas falhas potenciais de processo?

O objetivo deste capítulo é o de apresentar de forma sucinta quais os passos, e as

dicas para se desenvolver um DFMEA, pois o projeto do produto é o foco deste curso.

Existe uma vasta bibliografia sobre este assunto, e o aluno que se interessar deve buscar

mais informações em livros e artigos.

5.1 – Passos para construção de um formulário de FM EA

O formulário do FMEA consiste em uma planilha, apresentada na figura 5.1. Cada

coluna desta planilha será apresentada com maiores detalhes nos próximos parágrafos.

Deve-se lembrar que o desenvolvimento do formulário é específico a cada empresa,

podendo variar nos detalhes, mas sempre mantendo o núcleo que é a listagem das falhas,

identificação das causas e sugestões para solução dos problemas.


Figura 5.1 – Exemplo de Formulário para desenvolvimento do FMEA


1) Cabeçalho

Para que a função do FMEA de diário seja observada, deve-se incluir no cabeçalho

do mesmo as seguintes informações:

a. Do que se trata esse FMEA?

b. Quem está envolvido no desenvolvimento deste FMEA?

c. O que será influenciado por este FMEA?

d. Quando esse FMEA foi iniciado?

e. Qual foi a última informação incluída neste FMEA?

f. Quem é o responsável pela manutenção e quem aprova as revisões desse

FMEA?

É importante ressaltar que todas as informações essenciais à qualidade e à

confiabilidade extraídas do FMEA devem ser documentadas em um plano de produção e

transferidas ao processo. Normalmente este documento é chamado de Plano de Controle

(PC). O plano de controle é um conjunto detalhado de instruções que direcionam as

operações no dia-a-dia, garantindo que a qualidade e confiabilidade do projeto sejam

preservadas durante a fabricação, embalagem e expedição.

2) As funções

Deve-se perguntar o que este projeto deve fazer para satisfazer os clientes? Essa

pergunta pode ser reformulada: Quais são todas as funções?

Os problemas na prática surgem quando:

a. Todas as funções não são identificadas;

b. A descrição da função não é concisa;

c. A descrição não é exata;

d. A descrição não usa linguagem direta.

Como exemplo pode-se citar um copo descartável: a função “tomar café” não é

única, nem concisa ou exata. Alguns exemplos de funções são:

i. Armazenar líquido;

ii. Isolar termicamente;


iii. Ter boa aparência;

iv. Conter o líquido;

v. Permitir o empilhamento;

vi. Resistir a derramamentos quando se está dirigindo.

A equipe responsável pelo FMEA deve ter uma sensibilidade aguçada pois em certos

casos para que a descrição da função seja mais concisa e exata deve-se subdividi-la, como

por exemplo a função “isolar termicamente” pode ser divida em:

i. Deve manter o café quente;

ii. Deve manter as mãos frias.

Esta subdivisão ajuda a preencher as colunas do FMEA posteriores pois como

pode ser observado no exemplo abaixo, levam a modos de falha, efeitos e

severidades bem diferentes entre si.

Funções Modos de Falha Efeitos Severidade (1-10)

Deve manter o café quente O café está frio Gosto ruim 3

Deve manter as mãos frias Queima as mãos Queimadura de primeiro grau 9

É obvio que uma queimadura é muito mais grave que apenas o resfriamento do café.

Esses efeitos diferentes talvez não tivessem aparecido com a função genérica de

“isolamento térmico”.

Um outro ponto que pode ser levantado é a semelhança entre as funções “conter

líquido” e “armazenar líquido”. Se a equipe não chegar a um acordo sobre este ponto deve-

se incluir as duas funções no formulário final. A justificativa pode ser feita lembrando-se o

provérbio “é melhor prevenir do que remediar”.

A equipe deve sempre lembrar de que o produto está sendo desenvolvido para o

consumidor final, portanto uma estratégia importante é “ao definir as funções para a análise

dos efeitos e modos de falha, a equipe deve sempre perguntar: de que forma os clientes

usam correta ou incorretamente esse projeto?”

3) Os modos de falha

Neste caso existem dois tipos de abordagem. A primeira é a funcional (F) onde deve-

se perguntar: como este projeto deixa de desempenhar todas as funções que se esperam


dele? O segundo tipo de abordagem é abordagem de Hardware, que exige a listagem e

desenho de cada componente ou peça. Normalmente estas informações não estão

disponíveis ou não existem nos estágios iniciais de desenvolvimento do FMEA. A seguir

tem-se um exemplo para diferenciar tais assertivas.

Funções Modos de Falha F) Efeitos

Armazenar café Baixa densidade do papel (H) ?

Cola insuficiente (H) ?

Não contém o café Queimadura leve ou manhas

Nota-se que a abordagem funcional dificulta a identificação posterior dos efeitos.

Duas dicas são importantes nesta etapa:

i. Não inclua todos os modos de falha concebíveis no FMEA;

ii. Restrinja a resposta apenas a pergunta correspondente do FMEA que está

sendo desenvolvida no momento.

O exemplo abaixo, apesar de ser um exagero do conceito, mostra claramente como

não devem ser incluídos todos os modos de falha no formulário do FMEA.

Funções Modos de Falha G) Efeitos

Ser segurado nas mãos Não pode ser segurado por crianças com menos de um

ano de idade

Apesar da veracidade do modo de falha, ele não seria realizável na prática. Os

modos concebíveis mas não práticos acabam congestionando esta coluna do FMEA. A

praticidade e o bom senso sempre devem estar presentes no uso da técnica.

Quando há uma certa dificuldade na tentativa de diferenciar um modo de falha, um

efeito ou uma causa, deve-se considerar os modos de falha como expressões negativas da

função.

No exemplo a seguir “vazamento” é um modo de falha, um efeito ou uma causa?

Funções Modos de Falha H) Efeitos I) Causas

Deve conter o café Vazamento? Vazamento? Vazamento?


Nota-se como fica “mais claro” com a expressão negativa:

Funções Modos de Falha J) Efeitos K) Causas

Deve conter o café Não contém o café

A última dica neste item é que deve-se sempre manter a simplicidade. As

ferramentas mais complexas e avançadas são utilizadas somente se a resposta não for

viável usando as mais simples, isso torna a análise menos dispendiosa.

4) Os Efeitos

A pergunta é: “qual o impacto de cada modo de falha no cliente?”. O que os clientes

sentem quando este modo de falha potencial ocorre?

Ao desenvolver a coluna de efeitos, a equipe deve solicitar ativamente a contribuição

do cliente. Essas informações podem vir do marketing, da assistência técnica, ou podem ser

encontradas em bancos de dados históricos. Pode-se utilizar:

• Pesquisas de marketing

• Estudos de benchmarking

• Estudos da função qualidade

• Relatórios de garantia

• Relatórios de reclamação dos clientes

Alguns tipos de FMEA fazem a distinção entre tipos diferentes de efeitos que se

referem a categorias como efeitos locais, efeitos globais, efeitos de nível superior, etc. Mas

esta tática somente aumenta a confusão. Para clarear é interessante que a equipe esteja

focada apenas nos efeitos globais e sistêmicos.

O exemplo abaixo mostra claramente a intensidade do efeito quando se olha o ponto

de vista do cliente. Trata-se de uma agulha para suturas cirúrgicas:


Funções Modos de Falha L) Efeitos M) Severidade

Penetrar no tecido Penetração reduzida /

insuficente

Força de

Penetração

execessiva

Dor acentuada

Injúria

Cicatrizes

4

7

6

10

Nota-se que adotando a perspectiva do cliente, o índice de severidade aumenta

bastante, tornando o efeito de baixa para alta prioridade.

5) Severidade

Qual a gravidade do efeito do modo de falha? Essa avaliação é feita em uma escala

de 1 a 10, uma sugestão se encontra na tabela 5.1 a seguir. Um valor alto na coluna de

severidade significa que:

• A segurança dos clientes corre risco.

• O custo da falha será extremamente alto a ponto de ameaçar o bem estar

financeiro da organização.

Os modos de falha com severidade igual ou superior a 9 devem receber uma

consideração especial nos seguintes procedimentos:

• Plano de Inspeção

• Plano de Controle de Fabricação

• Planta do Projeto

• Contrato da Qualidade no Acordo de Compra


Tabela 5.1 – Exemplo de escala de severidade

Descrição da Escala Grau

Efeito não percebido pelo cliente. 1

Efeito Bastante insignificante, percebido pelo cliente; entretanto não faz com que o cliente

procure o serviço.

2

Efeito insignificante, que perturba o cliente, mas não faz com que procure o serviço. 3

Efeito bastante insignificante, mas perturba o cliente, fazendo com que procure o serviço. 4

Efeito menor, inconveniente para o cliente; entretanto não faz com que o mesmo procure

o serviço.

5

Efeito menor, inconveniente ao cliente, fazendo com que procure o serviço. 6

Efeito moderado, que prejudica o desempenho do projeto levando a uma falha grave que

pode impedir a execução das funções do projeto.

7

Efeito significativo, resultando em falha grave; entretanto, não coloca a segurança do

cliente em risco e não resulta em custo significativo da falha.

8

Efeito crítico que provoca a insatisfação do cliente, interrompe as funções do projeto,

gera custo significativo de falha e impõe leve risco de segurança (não ameaça a vida

nem provoca incapacidade permanente) ao cliente.

9

Perigoso, ameaça a vida ou pode provocar incapacidade permanente ou outro custo

significativo da falha que coloca em risco a continuidade operacional da organização.

10

6) As causas

Nesta etapa deve-se listar, para cada modo de falha potencial, todas as causas ou

razões possíveis que poderiam resultar nesse modo de falha.

Os erros comuns cometidos nesta etapa são:

• Limitação da pesquisa das causas através do procedimento

• Todas as causas são inseridas no formulário do FMEA

Certos procedimentos de FMEA dizem que a busca das causas deve ser limitada ao

projeto, isso pode levar a soluções ineficazes ou impedir totalmente a verdadeira solução.

Desta forma, ao se desenvolver o FMEA do projeto, a origem das causas que contribuem

para um modo de falha devem ser buscadas: no Projeto, nos Fornecedores, no Processo,

no Cliente, no Ambiente ou qualquer lugar entre o projeto e o cliente.


Existem dois “tempos” onde se pode prevenir as causas de falhas nos projetos: nos

níveis iniciais ou posteriores. Estes últimos são revelados abordando as causas de

processos antes de implementar as mudanças no projeto, ou enrijecendo os controles nos

níveis posteriores do processo. Os níveis iniciais são controlados através da mudança ou

atualização do projeto, ou enrijecendo o controle da qualidade das causas que entram no

processo. Normalmente o controle inicial é uma estratégia mais cara.

O segundo erro mais comum cometido com freqüência ao desenvolver a coluna

causa é a inclusão de todas possíveis no formulário. Nem todas as causas contribuem

igualmente para o modo de falha potencial, somente algumas delas, denominadas de

“causas básicas”, tendem a contribuir com a maior parte do modo de falha. Utilizando o

diagrama de Pareto (ver figura 5.2), a equipe de FMEA pode quantificar ou avaliar a

contribuição de cada causa com o modo de falha.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

a b c d e f g

Causa

Mod

os d

e F

alha

Figura 5.2 – Diagrama de Pareto de um modo de falha imaginário

No exemplo dado na figura 5.2, as causas “a”, “b” e “c” contribuem com 80% dos

modos de falha e portanto maior atenção deve ser dada as mesmas.

Uma outra estratégia adequada, caso não se tenha o Diagrama de Pareto disponível

é dada nos passos a seguir:


i. Descrever por escrito o modo de falha;

ii. Analisar o diagrama de blocos apropriado (DFMEA) ou diagrama de fluxo de

processo (PFMEA);

iii. Fazer o brainstorming de todas as possíveis causas;

iv. Estruturar o resultado do brainstorming usando um diagrama em espinha de

peixe (ver figura 5.3).

Figura 5.3 – Exemplo de diagrama Espinha de Peixe

7) A Ocorrência

Com que freqüência o modo de falha ocorre? Há duas abordagens a ser utilizadas

neste tópico:

A. Com que freqüência o modo de falha ocorre? Os esforços para tentar reduzir

este número podem levar a investigação das causas básicas.

B. Com que freqüência a causa do modo de falha ocorrerá? Nem sempre se

traduz na ocorrência estimada do modo de falha pois o defeito pode estar

distribuído em diversas causas.

A escala de ocorrência pode ser montada utilizando estatísticas do registro da

qualidade de fabricação, relatórios de garantia em campo ou testes de engenharia. Um

índice muito utilizado é o Índice de Capacidade do Processo (Cp, Cpk ou Cpm). Utilizando

estes indicadores pode-se montar a escala sugerida na tabela 5.2.

Causa Causa Causa

Causa Causa Causa

Modo de

Falha

Causa Causa Causa

Causa Causa Causa

Modo de

Falha


Tabela 5.2 – Escala sugerida para ocorrência dos modos de falha

Escala de Ocorrência Percentual Grau

Extremamente remoto, altamente improvável <0,010 1

Remoto, Improvável 0,011 - 0,020 2

Pequena chance de ocorrência 0,210 – 0,600 3

Pequeno número de ocorrências 0,610 – 2,000 4

Espera-se um número ocasional de falhas 2,001 – 5,000 5

Ocorrência Moderada 5,001 – 10,000 6

Ocorrência Freqüente 10,001 – 15,000 7

Ocorrência Elevada 15,001 – 20,000 8

Ocorrência Muita Elevada 20,001 – 25,000 9

Ocorrência Certa >25,000 10

8) As formas de controle

A equipe deve avaliar a eficácia de detectar cada modo de falha, ou as causas

correspondentes. Informações sobre os tipos de controles / sistemas atualmente em vigor

dentro da organização ajudarão na avaliação da eficácia da detecção. A seguir encontram-

se alguns exemplos de formas de controle:

Controles de Projeto Controles de Processo / Serviç o

Revisões de Projeto Planos de Controle

Planos de Teste Planos de Inspeção

Técnicas Estatísticas Auditorias

Controle Estatístico do Processo

Deve-se ter em mente que nem sempre é possível prever todo problema potencial no

projeto, portanto existem controles que são estrategicamente colocados nos processos de

desenvolvimento do projeto e fabricação, a fim de detectar possíveis problemas que não

foram previstos pela equipe.


9) A Detecção

Qual é a chance de detectar o modo de falha ou das causas que resultam neste

modo de falha? Deve-se ter sempre em foco dois tipos distintos de detecção:

a. O problema é visto antes que o produto chegue ao cliente.

b. O cliente detecta o problema antes que ele provoque uma falha catastrófica.

Evidentemente que a alternativa “b” não é muito saudável para a imagem da

empresa no mercado. Se o problema não puder ser resolvido internamente, então deve-se

fornecer ao cliente advertências, ou sinais, para que o mesmo possa evitar uma falha de

grandes proporções:

• Rótulos de Advertência

• Ruídos internos de alerta para mostrar a deterioração interna do sistema

• Sistema automático que desliga a máquina antes da falha

A tabela 5.3 mostra o exemplo de uma escala de detecção. Ë importante observar

que os valores mais altos são ruins. Isso foi feito para manter a congruência com as escalas

de severidade e ocorrência. No FMEA, os valores altos são ruins e os valores baixos são

bons.

Para o correto preenchimento dos valores nesta escala seguem ainda algumas

dicas:

� Se a verificação do modo de falha/causa é barata, atribua um valor menor.

� Se o modo de falha/causa é óbvio, atribua um valor menor.

� Se a verificação do modo de falha/causa é fácil, atribua um valor menor.

� Se a verificação do modo de falha/causa é conveniente, atribua um valor

menor.


Tabela 5.3 – Exemplo para escala de detecção

Escala de Detecção Grau

É quase certo que será detectado 1

Probabilidade muito alta de detecção 2

Alta probabilidade de detecção 3

Chance moderada de detecção 4

Chance média de detecção 5

Alguma probabilidade de detecção 6

Baixa probabilidade de detecção 7

Probabilidade muito baixa de detecção 8

Probabilidade remota de detecção 9

Detecção quase impossível 10

10) As ações recomendadas

Deve-se sugerir quais as ações recomendadas para: (1) prevenir os problemas

potenciais; (2) reduzir a severidade / conseqüências dos problemas potenciais; (3) aumentar

a probabilidade de detectar os problemas potenciais antes de chegarem ao cliente e (4)

fornecer ao cliente os mecanismos de detecção / advertência precoce no caso de problemas

com alta severidade.

Nas organizações geralmente não se consegue investigar todos os problemas

levantados no FMEA, assim recomenda-se as seguintes ações:

� Atribuir prioridade a investigação de todos os modos de falha que resultam

em um grau de severidade igual ou maior que 9.

� Modos de falha que resultam em altos índices de severidade e ocorrência

também devem receber prioridade e consideração especial quando se

definem as recomendações.


11) A situação das recomendações

Nesta coluna deve-se descrever o que está sendo feito no momento para avaliar a

viabilidade das ações recomendadas. Freqüentemente estas ações são implementadas sem

a avaliação adequada dos custos de implementação e benefícios da qualidade e

confiabilidade resultantes das referidas ações. Seguindo a filosofia do PDCA, a toda ação

deve haver um modo de controle, sendo este o objetivo nesta etapa.

5.2 – Regras Básicas do FMEA

A eficácia do FMEA depende do correto preenchimento do formulário, assim para

concluir este capítulo algumas regras básicas são apresentadas:

I. Não considerar todos modos de falha concebíveis: este procedimento

aumenta o custo e duração da análise sem nenhum benefício real.

II. Redigir o modo de falha como a expressão negativa da função: a equipe

sempre tem dúvidas se os modos de falha são efeitos ou causas. Escrevendo

a expressão negativa ajuda a eliminar este entrave.

III. Selecionar uma abordagem para classificar os modos ou causas da falha:

devemos classificar a ocorrência e detecção do modo de falha ou das causas

individuais do mesmo? A equipe deve decidir por uma das duas estratégias.

IV. Desenvolver independentemente cada coluna do FMEA: no auge das

discussões a tendência é sempre pular a discussão para a próxima coluna do

formulário. Isso deve ser evitado de todas as formas, a discussão da próxima

coluna só deve ser feita após o término da coluna atual.


Exercícios Propostos

1) Fazer o FMEA para um dos seguintes produtos, escolhido pelo grupo:

• Talha transportadora

• Retroprojetor

• Caldeira a lenha

• Redutor

O grupo deve eleger um responsável pela coordenação das atividades e um relator. Ambos

podem ser a mesma pessoa.


Capítulo 6 – Projeto auxiliado por computador (CAD)

Os desenhos são documentos essenciais a manutenção das informações

necessárias a fabricação de peças, subconjuntos e conjuntos constituintes do produto final.

Quando surgiu a técnica da representação gráfica, diversos problemas relacionados às

saídas inesperadas dos funcionários que sabiam “o que deveria ser feito” foram reduzidos.

Por isso o desenho se tornou a “pedra chave” da indústria moderna. Até bem pouco tempo

atrás ele era feito “a mão” utilizando-se de pranchetas e ferramentas tais como esquadros,

compassos, transferidores, régua “T”, entre outros, como pode ser visualizado na figura 6.1.

Figura 6.1 – Principais elementos utilizados no desenho de prancheta

Apesar da importância deste tipo de representação, ele começou-se a ficar

inadequado pois nenhum produto nasce isento de falhas e as correções de desenhos são

freqüentes, tornando lento o processo da prancheta. Assim a tecnologia da computação

gráfica, na qual o CAD está inserido, nasceu da necessidade de se produzir desenhos de

forma mais rápida e eficiente. A técnica foi desenvolvida no início dos anos 60, tendo como

pioneiro o MIT (Massachusetts Institute of Technology) e a General Motors.

A representação computacional melhorou a velocidade na confecção e atualização

dos desenhos, constituindo em um grande passo para a Engenharia de Projetos. Apesar

disso os primeiros sistemas CAD permitiam a visualização dos desenhos apenas em duas

dimensões (2D), o que induzia a erros no caso de peças altamente complexas. Além disso

as interferências de peças em grandes montagens, e erros básicos como troca de

dimensões de roscas, eixos piloto e posição de furações ainda eram freqüentes. Os


problemas apresentados requeriam uma forma mais completa de representação gráfica. O

avanço da matemática e da tecnologia gráfica culminou finalmente com o surgimento dos

sistemas CAD tridimensionais (3D), tornando realístico o desenvolvimento de novos

produtos.

Atualmente existem diversos softwares 3D disponíveis no mercado. Um dos mais

conhecidos é o AUTOCAD, entretanto este não é o mais adequado ao desenvolvimento de

desenhos mecânicos. Os softwares mais específicos a área mecânica são:

• Mechanical Desktop

• Pro-Engineer

• SolidWorks

• SolidEdge

• CATIA

• Unigraphics

A existência de diversas marcas dificulta a seleção de qual a mais adequada a um

determinado tipo de empresa e produto. Assim alguns critérios para seleção do melhor

software devem ser estabelecidos. A análise é feita considerando:

• Complexidade do produto : blocos de motores, moldes para fundição,

matrizes, entre outros tem uma complexidade que exige robustez e mais

recursos do software.

• Exigências de Hardware : deve-se confrontar a capacidade das máquinas

existentes com as exigências mínimas exigidas pelo fabricante do software.

Investimentos em hardware devem ser computados no custo total do

software.

• Complexidade do software : a análise da facilidade de aprendizado dos

recursos é muito importante. Os funcionários da empresa estão preparados

para absorver a nova tecnologia? Investimentos em treinamento devem ser

considerados no custo total do software.

• Número e rotatividade de assentos : Quantas pessoas irão utilizar o

software? Todas utilizarão ao mesmo tempo? Deve ser considerada a

possibilidade da empresa em permitir uma rotatividade dos assentos, ou seja,

o software é instalado em várias máquinas pagando-se apenas uma licença,

com a condição de que o acesso não seja simultâneo.


• Custo das atualizações : os softwares assim como as máquinas tornam-se

obsoletos com o tempo. Assim no ato da compra de um novo software, pode-

se optar por uma taxa atual de atualização do mesmo.

Observando estes critérios o sucesso na compra e implementação de um novo

sistema é garantido. O passo seguinte é o de quebrar os paradigmas dos usuários durante a

implantação, assim o envolvimento da alta administração da empresa é importante.

6.1 – Entendendo o funcionamento dos sistemas CAD

Os programas de CAD, utilizam vários recursos da Computação Gráfica, que se

tornou uma ciência a parte, utilizando-se de recursos matemáticos avançados na

representação de objetos na tela do computador.

A estrutura interna dos programas de CAD, assim como os de CAM, é composta por

três elementos básicos:

• Pré-processador : dados de entrada, definição e monitoramento de matrizes,

descrição dos programas auxiliares.

• Solver : Responsável pelo tratamento matemático de todas as operações

requeridas pelo programador.

• Pós-processador : Responsável pela visualização dos dados na tela e pela

“plotagem” dos dados de saída.

Os softwares atuais trabalham com sólidos paramétricos, ou seja, cada elemento do

desenho é tratado como um objeto que contém, não apenas a informação de coordenas

(x,y,z), mas também parâmetros gráficos e funcionais tais como cor, densidade, tipo de

material, texturização, entre outros. É por isso que atualmente se fala em programas

paramétricos.

Exercício proposto

Especifique, dentre os sistemas CAD disponíveis no mercado, qual seria o melhor

para sua empresa, baseando-se nas características do produto, do planejamento do projeto

e de custo-benefício.


Capítulo 7 – Engenharia auxiliada por computador (C AE)

Um dos fundamentos da Engenharia é a previsão do comportamento de sistemas

físicos reais, de forma a dimensionar os componentes de um produto para resistir às cargas

a ele impostas. Entretanto, os modelos matemáticos estudados em resistência dos

materiais, têm diversas simplificações geométricas que impedem a sua perfeita utilização

nos casos práticos, pois nestes últimos, as geometrias são complexas, bem como a

composição de cargas, como mostra o exemplo da figura 7.1.

Figura 7.1 – Mancais de Deslizamento como exemplo de sistema real

No passado, a estratégia utilizada para evitar este inconveniente, foi a elaboração de

modelos empíricos, baseados em medições experimentais.

O advento da globalização começou a tornar proibitivo o uso de tais modelos devido

aos tempos e custos envolvidos. Era necessário buscar alternativas para otimizar os

cálculos teóricos, fazendo com que os mesmos se aproximassem ao máximo da realidade.

Uma das alternativas para isso é o uso da técnica dos elementos finitos. O principio é

simples: divide-se uma geometria complexa, onde a solução da equação é desconhecida,

em vários elementos tais como triângulos, quadrados, retângulos, onde a equação

diferencial do sistema físico pode ser resolvida.

A técnica dos elementos finitos está inserida dentro do contexto do CAE – Computer

Aided Engineering, sendo dentre outros programas uma das mais conhecidas e utilizadas,

por isso o enfoque deste texto será dado a ela.


Os principais programas CAE existentes no mercado são: Nastran, Ansys, Cosmos,

Adina. Para a análise dinâmica, existem programas específicos: Lsdyna, Dytran, entre

outros. Na área da conformação existem os programas: Superforce, Marc, Pefor, Pan. Os

critérios para escolha de qual o melhor software são os mesmos já discutidos no capítulo 6,

onde se discorre sobre o CAD.

Independentemente do programa utilizado, o método dos elementos finitos é o

mesmo. Seu escopo de utilização é demonstrado no fluxograma da figura 7.2, a seguir.

Figura 7.2 – Modelagem de um sistema físico

Os modelos computacionais são aplicados para reduzir o número de avaliações

experimentais e com isso ganhar em custo. O melhor modelo é o mais barato possível que

atenda a necessidade especificada.

As vantagens do método dos elementos finitos são:

• Base conceitual sólida e consagrada;

• Interpretação física direta;

• Matrizes em banda � soluções numéricas otimizadas;

• Enfoque modal é direto.

As desvantagens do método dos elementos finitos são:


• Geração de malha cara, podendo ser complexa;

• Grande número de graus de liberdade.

Existem três tipos de abordagem para resolver problemas em elementos finitos:

I. Método Direto : Aplicado quando é conhecida a solução da equação

diferencial para os elementos simples, tais como: retângulos, quadrados,

triângulos, círculos e etc.

II. Método dos Resíduos Ponderados : Aplicado quando a solução da equação

diferencial para os elementos simples é desconhecida.

III. Método da Energia : Aplicado na solução de problemas não lineares.

A partir deste ponto é importante deixar claro que o método dos elementos finitos,

nada mais é do que uma metodologia para solução de equações diferenciais complexas,

pois estas são a base para prever o comportamento físico de todos os sistemas práticos.

No âmbito das Engenharias Mecânica e Civil, um dos métodos mais populares é o

direto, e portanto, este será exemplificado no próximo item, a fim de clarear como os

softwares comerciais trabalham.

Exercício proposto

Especifique, dentre os sistemas CAE disponíveis no mercado, qual seria o melhor

para sua empresa, baseando-se nas características do produto, do planejamento do projeto

e de custo-benefício.


Capítulo 8 – Estruturas Organizacionais e Planejame nto Estratégico

Todas as empresas têm uma forma de organização administrativa, que visa a

distribuição de autoridades e subordinações, de forma a coordenar as atividades dentro da

mesma para um fim comum. Estas estruturas influenciam em muito o desenvolvimento de

novos produtos, pois definem um fluxo de informações e responsabilidade de cargos que

podem acelerar ou tornar lento o processo. Sendo assim o objetivo deste capítulo é o de

apresentar tais estruturas e o modo como elas irão interferir no Planejamento de Projetos.

Basicamente, existem dois tipos de estruturas organizacionais dentro de uma

empresa: a funcional e a por projetos, mostradas nas figuras 8.1 e 8.2, respectivamente.

Figura 8.1 – Estrutura Funcional de uma organização

Figura 8.2 – Estrutura por projetos de uma organização

Obviamente cada sistema tem suas vantagens e desvantagens. No caso da estrutura

funcional, as principais vantagens são:

Diretor

Gerente do departamentode Engenharia

Gerente do departamentode Processos

Gerente do departamentode Controle de Produção

Estrutura Funcional

Especialistas em EngenhariaDo produto

Especialistas em Processos Especialistas em ControleDe Produção

Diretor

Gerente do departamentode Engenharia

Gerente do departamentode Processos

Gerente do departamentode Controle de Produção

Estrutura Funcional

Especialistas em EngenhariaDo produto

Especialistas em Processos Especialistas em ControleDe Produção

DiretorEstrutura por Projeto

Gerente do Projeto A

Gerente do Projeto B

Gerente do Projeto C

Gerente do Projeto D

Gerente do Projeto E

DiretorEstrutura por Projeto












• Maior especialização;

• Aumento da capacitação técnica pela troca de experiências e formação de uma

memória;

• Maior preocupação com o desenvolvimento técnico dos indivíduos;

• Melhor qualidade técnica dos trabalhos;

• Melhor utilização dos recursos humanos;

• Melhor utilização dos recursos materiais;

• Administração mais fácil de cada parcela do projeto.

Para a estrutura por projeto, as principais vantagens são:

• Maior diversificação dos técnicos

• Melhor atendimento dos prazos

• Melhor atendimento do cliente

• Existência de um único responsável pelo projeto como um todo

• Administração mais fácil do projeto como um todo

Visando a combinação das vantagens de ambas estruturas foram criadas as

estruturas: Matricial Balanceada, Matricial Funcional e Matricial por Projetos,

mostradas nas figuras 8.3, 8.4 e 8.5, respectivamente.

A comparação das vantagens e desvantagens de cada uma, encontra-se na

tablea 8.1. Vale lembrar que os itens apresentados podem ser interessantes ou não

com relação a atividade da empresa.


Tabela 8.1 – Comparação de desempenho das estruturas Matriciais

Figura 8.3 – Estrutura Matricial Balanceada

FUNCIONAL BALANCEADA PROJETOSCumprimento dos prazos Fraco Bom Muito bom

Qualidade técnica do projeto Muito boa Boa Fraca

Eficiência no uso dos recursos humanos e materiais Muito boa Boa Fraca

Controle do orçamento Fraco Bom Muito bom

Satisfação no trabalho para especialistas Muito boa Boa Fraca

Satisfação no trabalho para não - especialistas Fraca Boa Muito boa

Desenvolvimento da capacidade técnica da organização Muito bom Bom Fraco

Nível de conflitos Baixo Alto Baixo

ANÁLISE COMPARATIVA DOS TIPOS DE ESTRUTURA MATRICIA L

FATORESTIPOS DE MATRIZ


Figura 8.4 – Estrutura Matricial Funcional

Figura 8.5 – Estrutura Matricial por projetos

O Planejamento estratégico é um conceito que vem sendo cada vez mais explorado

no mercado, os princípios do mesmo, são listados de forma resumida, a seguir:

• A micro-administração do processo de desenvolvimento levam a erros na

determinação das datas.

• Planejamento estratégico : Administração do conjunto de projetos.

• Recursos necessários: financeiros, humanos, equipamentos, etc.

• Classificação do projeto por tipos: inovador, plataforma, derivativo.

• Cronograma : controle da melhor alocação dos recursos.

• Coerência com as estratégias globais da empresa.


• Considerar atividades indiretas ao projeto: Treinamento, assistência a produção,

assistência a vendas, etc.

Os ganhos obtidos com o planejamento estratégico, podem ser observados na

figura 8.6. A tabela 8.2 mostra como fazer o planejamento operacional para o

desenvolvimento de um novo produto.

Figura 8.6 – Características do Planejamento Estratégico

Alteração do processo de fabricação

Inovativos

Plataforma

Derivativos

Processo inovador

Nova geração de processos

Adição ou subtração de uma etapa

do processo

Pequenas melhorias

Produto inovador

Nova geração de

produtos

Adição de um novo item à

família

Pequenas melhorias

Alteração no produto

Pesquisa& Desenvolvimento

+

_

+_



Inovativos

Plataforma

Derivativos

Processo inovador



do processo

Pequenas melhorias

Produto inovador

Nova geração de

produtos


família

Pequenas melhorias


Inovativos

Plataforma

Derivativos

Inovativos

Plataforma

Derivativos

Processo inovador



do processo

Pequenas melhorias

Processo inovador



do processo

Pequenas melhorias

Produto inovador

Nova geração de

produtos


família

Pequenas melhorias

Produto inovador

Nova geração de

produtos


família

Pequenas melhorias



Pesquisa& Desenvolvimento

+

_

+_


Tabela 8.2 – Planejamento operacional para desenvolvimento de um novo produto

Com

erci

al

Mar

ketin

g

Eng

enha

ria

Pro

duçã

o

Logí

stic

a

Sup

rim

ent

os

Con

trol

ado

ria

Dir

eto

ria

Dec

isõe

s

Captação de Idéias

Análise de Idéias

Analise de Viabil idade Técnica

Dados de mercado

Características técnicas do produto

Adesão ao planejamento estratégico

Análise econômica/financeira

Planejamento do desenvolvimento do produto

Projet o do produto

Protótipo / amostras / testes

Desenvolvimento de fornecedores

Desenvolvimento do processo

Definição da embalagem

Solicitação de marcas e patentes

Aquis ição dos meios de produção

Try-out / lote piloto

Validação do processo

Validação do produto

Estratégia de Lançamento

Elaboração da documentação externa

Definição do preço de venda

Teste de mercado

Definição da logística, dis tribuição

Validação final do desenvolvimento

Setor responsável pela atividade

Setor envolvido com a atividade

Pontos de controle no desenvolvimento do produto

Via

bili

dade

Des

envo

lvim

ento

Imp

lant

açã

oLa

nça

men

to


Capítulo 9 – Conceitos Modernos em Planejamento de Projetos

Nos capítulo 3 procurou-se mostrar o que é o planejamento, e nos próximos foram

descritas as suas principais ferramentas. O conceito primordial de “planejar” é imutável,

entretanto as ferramentas e os métodos não o são.

Como foi visto nas oito dimensões da qualidade, o conceito de produto é muito mais

do que o bem-material em si, é todo um processo que engloba também o atendimento, ou o

chamado pós-venda. Antigamente vendia-se o produto e só, ninguém se preocupava com a

satisfação do cliente, se o mesmo havia quebrado ou não, se havia se adequado ao uso.

Além disso a vida útil de um produto atualmente é muito curta, e as empresas tem que

constantemente adequar o seu parque fabril às inovações tecnológicas. Desse modo, hoje

em dia não se fala mais em planejamento do produto e sim em Gerenciamento do Ciclo de

Vida do Produto (PLM – Product Lifecycle Management).

O PLM refere-se ao gerenciamento de todo o ciclo de vida do produto, desde sua

concepção, através do projeto e da manufatura, até o uso e descarte, ou seja, durante o

ciclo de produção e consumo que foi mostrado no capítulo 2 (ver figura 2.1).

É importante neste ponto distinguir o PLM do PLC (Product Life cycle Management).

O primeiro lida com o gerenciamento das descrições e propriedades do produto durante o

seu desenvolvimento e vida útil, enquanto o segundo lida com a vida do produto no mercado

no que diz respeito aos custos comerciais e a medida das vendas (ver figura 9.1).

Figura 9.1 – Ciclo de vida de um produto em termos comerciais (PLC)


9.1 – Gerenciamento do ciclo de vida do produto

O núcleo do PLM está na criação e no gerenciamento central de todos os dados do

produto. O PLM como uma disciplina surgiu de métodos como CAD/CAM e o

Gerenciamento dos dados do produto (PDM – Product Data Management - que será

descrito posteriormente neste capítulo), mas pode ser visto como uma integração destas

ferramentas com organização pessoas e processos ao longo de toda vida útil do produto. As

fases do PLM são bem similares às já descritas no capítulo 3, e podem ser resumidas

abaixo:

A - Concepção

As palavras chave desta etapa são: Imaginação, Especificação, Planejamento e

Inovação.

O primeiro estágio no desenvolvimento da idéia de um produto é a definição de seus

requisitos baseados nos clientes, na empresa, no mercado e nos requisitos legais. A partir

destes pode-se definir as principais características técnicas. Paralelamente também se faz o

design visual do produto, definindo aparência visual, ergonomia entre outros. Os modelos

podem ser vistos através de prototipagem rápida e/ou sólidos feitos em CAD 3D.

B – Projeto (Design)

As palavras chave desta etapa são: Descrever, Definir, Desenvolver, Testar, Analisar

e Validar.

Aqui é onde se começa a detalhar o produto com desenhos, fabricando as primeiras

peças, progredindo ao teste do protótipo, até o lote piloto, terminando com a especificação

completa da “plataforma” do produto.

C – Realizar (Fazer acontecer)

As palavras chave desta etapa são: Fabricar, fazer, construir, adquirir, vender e

entregar.

Uma vez que o projeto do produto está pronto, o método completo de fabricação é

definido. Isso inclui o projeto de ferramentas, a criação de programas CNC (Computer

Numeric Control), instruções complementares de fabricação. É importante a simulação de

processos tais como fundição, injeção de plástico, forjamento, entre outros.


É importante a definição dos instrumentos de qualidade e os requisitos de controle

do processo.

D – Pós-Venda

As palavras chave desta etapa são: Usar, manusear, manutenção, suporte, suprimir,

retirar, reciclar e descartar.

A fase final do PLM consiste em gerenciar as informações de manutenção do

produto, fornecendo ao clientes serviços e suporte de engenharia, com informações de

reparo e manutenção, assim como o gerenciamento de desperdícios e a reciclagem de

informação.

9.2 – Gerenciamento dos dados produto

O Gerenciamento dos Dados do Produto (PDM – Product Data Management) é uma

categoria de software usado para controlar os dados relacionados ao produto tais como:

modelos sólidos, desenhos e seus documentos associados - o que significa requisitos,

especificações, planos de fabricação planos de montagem, planos de teste e procedimentos

de teste. Este difere portanto do PLM por lidar apenas com o produto em si, enquanto o

primeiro lida com todo o ciclo de vida.

Este tipo de gerenciamento é importante pois com os novos softwares de CAD, as

montagens estão amarradas com peças, que por sua vez estão amarrados com os

desenhos e estes com todos os outros documentos associados como foi descrito. Uma

alteração de desenho, afeta toda a cadeia descritiva, e esta deve ser revista em sua

totalidade. O PDM facilita esta revisão, com restrições que evitam o esquecimento de

documentos sem alteração.


Referências Bibliográficas

[1] - Dinsmore, Paul Campbell; Cavalieri, Adriane; “Como se tornar um profissional em

Gerenciamento de Projetos”; Editora Qualitymark; Rio de Janeiro; 2003.

[2] - Baxter, Mike; “Projeto do Produto – Guia Prático para o design de novos produtos”;

Editora Edgard Blucher LTDA; São Paulo; 2003.

[3] - Kaminski, Paulo Carlos; “Desenvolvendo Produtos com Planejamento, Criatividade e

Qualidade”; Editora LTC; Rio de Janeiro; 2000.

[4] - Gasnier, Daniel G.; “Guia prático para gerenciamento de projetos – Manual de

Sobrevivência para os profissionais de projetos”; Editora IMAM; São Paulo; 2000.

[5] - Chiavenato, Idalberto; “Introdução à Teoria Geral da Administração”; Editora Campus;

Rio de Janeiro. 2000.

[6] - Filho, Nelson Casarotto; Fávero, José Severino; Escosteguy, João Ernesto; “Gerência

de Projetos / Engenharia Simultânea”; Editora Atlas; São Paulo; 1999.

[7] – Crainer, Stuart; “The 75 Greatest Management Decisions Ever Made... and Some of

The Worst”; Editora MJF Books, New York; 1999.

[8] - Palady, Paul; “FMEA – Análise dos Modos de Falha e Efeitos”; Editora IMAM; São Paulo; 1997. [9] – Woiler, Samsão; Mathias, Washington Franco; “Projetos – Planejamento, elaboração e

análise”; Editora Atlas; São Paulo; 1996.

[10] – Collins, James C.; Porras; Jerry I.; “Feitas para Durar – Práticas bem-sucedidas de empresas visionárias”; Editora Rocco; Rio de Janeiro; 1995.

[11] - Garvin, D. A.; “Competing on the Eight Dimensions of Quality”; Harvard Business

Review, vol. 65, número 6, páginas 101-109; Inglaterra; 1987.

[12] - Foley, Van Dam; Feineir, Hughes; “Computer Graphics: Principles and Practice”,

Second Edition in C; Editora Addison-Wesley.


ANEXO I – EXEMPLO DE DIAGRAMAÇÃO EM REDES COM O MÉT ODO PDM

Considere os dados na tabela a seguir:

Atividade Precedência Duração

Início 0

A Início 6

B Início 2

C Início 3

D A 10

E A 3

F B 2

G C 4

H E 5

J F,G 8

K J 4

L G 6

M L 2

Término D, H, K, M 0

O diagrama Per/CPM é mostrado na figura A.1. O caminho crítico é facilmente

identificado pelas atividades que tem folga zero, ou seja: C, G, J e K.

Folga total : é o prazo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o projeto

como um todo. É calculado como sendo a diferença entre as datas de inicio mais tarde e

inicio mais cedo, ou término mais tarde menos término mais cedo. Por exemplo para a

atividade “F” tem-se:

FT=UD–PDI=6-3= 3 ou UDT-PDT=7-4 =3

Folga livre: é o tempo em que uma atividade pode atrasar sem afetar qualquer outra

atividade sucessora à atividade em questão. Pode ser calculada como sendo a diferença

entre a data de início mais cedo da atividade sucessora, menos a dta de término mais cedo

da atividade predecessora. Para a atividade “F” tem-se:

PDI (atividade J) – PDT (atividade F) – 1 = 8 – 4 – 1 = 3


Figura A.1 – Diagram em redes do tipo PDM

Exercícios : Faça o diagrama ADM do processo proposto. Descreva as diferenças, se

houverem.

A 6

1 6

4 9

B 2

1 2

4 5

C 3

1 3

1 3

D 10

7 16

10 19

E 3

7 9

12 14

F 2

3 4

6 7

G 4

4 7

4 7

H 5

10 14

15 19

J 8

8 15

18 15

K 4

16 19

16 19

L 6

8 13

12 17

M 2

14 15

18 19

Término

19

19

Início

0

0

A 6

1 6

4 9

AA 66

11 66

44 99

B 2

1 2

4 5

BB 22

11 22

44 55

C 3

1 3

1 3

CC 33

11 33

11 33

D 10

7 16

10 19

DD 1010

77 1616

1010 1919

E 3

7 9

12 14

EE 33

77 99

1212 1414

F 2

3 4

6 7

FF 22

33 44

66 77

G 4

4 7

4 7

GG 44

44 77

44 77

H 5

10 14

15 19

HH 55

1010 1414

1515 1919

J 8

8 15

18 15

JJ 88

88 1515

1818 1515

K 4

16 19

16 19

KK 44

1616 1919

1616 1919

L 6

8 13

12 17

LL 66

88 1313

1212 1717

M 2

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MM 22

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ANEXO II – TRABALHO FINAL

O artito abaixo deve ser lida com muita atenção plo grupo. Trata-se de um conto

empresarial, escrito por Ovídio Barradas em 1974. Mas que tem muito a nos ensinar nos

dias atuais. O grupo deve escrever uma redação sobre o texto, justificando a importância do

planejamento de projetos nos dias atuais e quais as principais vantagens e desvantagens da

metodologia apresentada ao longo do curso. Algumas das perguntas que devem ser

respondidas ao longo do texto:

A – O texto, que foi escrito em 1974, tem alguma coisa parecida com a sua empresa nos

dias atuais?

B- Os requisitos para um projeto de sucesso foram preenchidos na concepção do

“empreendimento”?

C – E os requisitos para um produto de sucesso?

D – Existem especificações técnicas da arca? Foi feito algo similar ao FMEA?

E – Foi feito um cronograma? Ele foi cumprido? Sim ou não e por que? Os caminhos críticos

(se houverem) forma analisados?

E – Enfim, o papel da administração foi ou não fundamental para o sucesso / fracasso do

empreendimento?


A arca de Noé

(Ovídio Barradas, em 1974 dC)

Absalão era um homem que se podia conceituar como justo. Era um estudioso e, quando repetia os sábios dizendo que os lados de um quadrado eram iguais, realmente tornava-se difícil entendê-lo. Dos seus 60 anos de idade, a maior parte havia dedicado a arte da guerra, onde conceitos técnicos e científicos eram mais aplicados. Particularmente, era apaixonado pela organização de forças de combate e no uso de armas avançadas, tais como lanças de grande alcance, setas orientadas e na ultima novidade bélica - o lançador de pedras! Era um verdadeiro general! Com o Absalão também se preocupava com assuntos humanos, os quais, porém, o perturbavam um pouco. O Criador já não era reverenciado como no seu tempo; os filósofos eram ridicularizados, havia uma inversão completa na política - acreditava-se mais na energia e estultice dos jovens, do que na ponderada orientação dos mais velhos. Um dia, Absalão andava pela ravina imerso em seus pensamentos, quando, de repente - PUFF - uma nuvem de fumaça apareceu, acompanhada de uma voz tonitruante: - ABSALÃO !

Absalão prostrou-se. Só podia ser o Criador! Em pessoa! ABSALÃO - voltou a voz - NÃO ESTOU CONTENTE COM OS HOMENS, ESTÃO POLITIZADOS, GUERREIAM ENTRE SI E SÓ DEFENDEM INTERESSES PRÓPRIOS. O TRINÔMIO ADÃO-EVA-COBRA DEU NISTO? FAREI CHOVER POR 40 DIAS E 40 NOITES, ATÉ COBRIR A TERRA DE ÁGUA. SERÁ CONHECIDO COM "O DILÚVIO". MAS QUERO QUE UMA NOVA HUMANIDADE NASÇA DE UM HOMEM INTELIGENTE, PRÁTICO E OBJETIVO. VÁ E CONSTRUA UM BARCO PARA VOCÊ E SUA FAMÍLIA E COLOQUE DENTRO UM CASAL DE CADA SER VIVO. VOCÊ TERÁ 4 MESES PARA ESTE EMPREENDIMENTO. MEU CONTATO COM VOCÊ SERÁ O ARCANJO GABRIEL, QUE COSTUMAM CHAMAR DE "MINISTRO DE DEUS" - PUFF!? e a nuvem se foi?

Absalão levantou-se lívido. O Criador elegera-o gerador da nova Humanidade! Todas as suas idéias seriam propagadas para o futuro! Mas, Absalão nada conhecia de barcos nem de navegação, porém não discutia para não perder a grande oportunidade dada pelo Criador. Absalão era um sexagenário e estava difícil ganhar a vida com o status de que se achava merecedor. Mas 4 meses era muito pouco tempo! Era preciso resolver um problema técnico - construir um barco enorme - que objetivo! Absalão provaria que era capaz de salvar a Humanidade com a sapiência dos mais velhos, usando a energia dos mais jovens!

Absalão rebuscou a memória. Conhecia um engenheiro naval chamado Neul, não,? Noé! Sim, era este o nome. Noé poderia construir-lhe o barco - Absalão seria o coordenador do EMPREENDIMENTO e Noé seria o elemento técnico. Tão logo pensou, tão logo já conversava com Noé. - Meu caro - dizia Absalão - quero encomendar-lhe um barco e dos grandes! - Sim, senhor, mas qual o tipo, para que carga, para qual navegação?? - Sim, sim, Noé, isto são detalhes. É um barco para grande carga e águas pesadas. Quero fazer uma longa viagem com a família e levarei tudo. - Está bem, senhor. Aqui mesmo temos floresta com madeira de densidade 0,8g/ cm3 em quantidade suficiente. Se a carga é grande, faremos o centro de gravidade baixo e o centro de empuxe alto, de modo a obter grande estabilidade. Acho que com 10 bons carpinteiros, que consigo arranjar, e um mês de trabalho duro, estaremos com o barco pronto? - Perdão, caro Noé, não quero interrompe-lo, mas como pode ter certeza desta cadencidade da madeira? Se os homens são realmente competentes? Se trabalharão com eficiência? - Senhor, a unidade a que me referia chama-se densidade e os homens são carpinteiros, já meus velhos conhecidos?


- Não, não, Noé - disse Absalão com um sorriso de condescendência - este EMPREENDIMENTO é grande e a coordenação é minha. Serei como que um Presidente e você será o técnico. Combinado? - Combinado, senhor Presidente, o barco é seu e quem manda é o senhor - retrucou Noé, dando de ombros. Levantou-se para cumprimentar Absalão e retirou-se. Absalão pensou: puxa, não havia pensado nisso! São precisos carpinteiros para cortar árvores e construir o barco. É necessário selecionar bem estes homens, pois o EMPREENDIMENTO não pode fracassar. Ah! Já me lembro. Meu auxiliar na cruzada santa de TRÊS-PEDRAS fez ótima seleção de lanceiros: Roboão é o seu nome. Hoje está selecionando beterrabas para a indústria, mas virá trabalhar comigo, por um salário um pouco maior. - Mas Chefe, se o técnico disse 10 carpinteiros, precisaremos, no mínimo, de 15. O senhor sabe, faltas, doenças, férias, "turn over"? E para selecionar bem 15 homens, temos que explorar um universo de pelo menos 150 a 200 homens. Levarei algum tempo para isso e precisarei de auxiliares. - Confio em você Roboão. Já fez um bom trabalho para mim e tem grande experiência com Pessoal. Realmente, achei Noé muito simplista. Convide quem você achar melhor para realizar o recrutamento e seleção de homens para a tarefa. Mantenha-me informado! - Certo, Chefe. Obrigado pela confiança. Sairei em campo imediatamente. À noite, Absalão dormiu satisfeito. Após a missão do Senhor, em menos de 24 horas já tinha o técnico e o especialista em Pessoal. Dormiu embalado ainda pela algazarra de sua família (20 membros) na festa de inauguração do lançamento do EMPREENDIMENTO.

O 2º dia amanheceu tranqüilo e claro. O Presidente foi acordado por Roboão, com boas notícias.

- Chefe, já tenho 5 homens anunciando no povoado - é a fase do recrutamento. De acordo com o mercado, estamos oferecendo 5 dinheiros. - Mas Roboão, minha mulher ganha 9 dinheiros cosendo para fora? não será pouco? - Deixe comigo, Chefe. No recrutamento da última batalha pagamos 8 dinheiros para valentes combatentes. Estes são apenas carpinteiros, que não podem ser comparados com a sua senhora. Temos sim 5 recrutadores e 10 examinadores para a fase de seleção - menos de 10% dos candidatos esperados! - E quanto ganharão? - O salário desta equipe varia de 8 a 12 dinheiros, por serem especialistas. Chefe, um probleminha a mais. Não quero responsabilidades com o Numerário e não sou bom em contas. O trabalho com o pessoal já é bastante. Não acha melhor termos um homem para a gerência financeira do EMPREENDIMENTO? - Bem lembrado Roboão - mas não conheço nenhum e deve ser um homem de confiança! - Chefe, se me permite, quero lembrar-lhe o Judas, que se ocupava dos dinheiros da força de combate. - Não, não Roboão. Este negócio de dinheiro, com o pessoal das armas, não dá certo. Pensemos em outro: deve ser um especializado na coisa? você me compreende? - Então, Chefe, podemos fazer uma seleção entre candidatos. Sairei em campo!


O EMPREENDIMENTO crescia de vento em popa. As equipes de recrutamento e seleção já estavam em plena operação. As finanças já tinham um responsável. Mas, onde colocar este pessoal? Absalão partiu, com seu habitual dinamismo e logo adquiriu uma grande cabana de madeira já com divisórias e tapetes e contratou imediatamente o pessoal de zeladoria e segurança, convidando alguns conhecidos das forças de combate. Iniciou-se, assim, a operação em grande escala. - Senhor Presidente - falou timidamente a graciosa recepcionista - , está aqui o Dr. Noé com alguns desenhos e... - Minha filha, já lhe disse para não me interromper. Diga ao Dr. Noé que passe após o almoço. Absalão continuou a entrevista com o futuro gerente de material - Jacob, seu velho conhecido de carreira. - Pois é, amigo Jacob, preciso cercar-me de gente de confiança, para o sucesso do EMPREENDIMENTO. Material é uma área delicada e não tolerarei desvios de estoque! - Certo, Chefe! Sabe que pode confiar em mim. Nunca sumiu uma flecha ou lança no meu tempo. Mas o armazenamento de madeira necessita de um almoxarifado adequado e um bom almoxarife. Para o controle, necessitarei de alguns arquivos, arquivos Kardex, prateleiras, o pessoal de apoio. - Justo Jacob. Encomende as prateleiras na carpintaria do povoado e fale com o Roboão para o recrutamento do pessoal necessário. Neste momento, entrou Cloé, o secretario executivo do Presidente. Jacob afastou-se discretamente. - Senhor Presidente, acaba de chegar um relatório da Segurança, indicando certos nomes que não devem ser contratados. Há suspeitas de que alguns não sejam bem confiáveis. - Ótimo trabalho do Gau - jamais lhe falhou a intuição. Precisamos estar alertas! - Ah! Outra coisa, Sr. Presidente, o Dr. Noé telefonou novamente. Parece aflito para a aprovação de alguns desenhos. - Ora, este Noé! Sempre querendo me confundir com cidades de madeira, centros de fluxos. Ele sabe que não posso, sozinho, me responsabilizar pela aprovação desses desenhos. Diga-lhe que nomearei um grupo de trabalho, o GT-BAR, grupo de trabalho do barco, para dar-me um parecer. O rapaz é bom de projeto, mas nada entende de custos ou de administração por objetivos! Mas teremos tudo nos eixos, tão logo chegue o meu chefe de administração - vai colocar ordem e método nessa turma - quero ver produção! Quinze dias se passaram e o organograma proposto já estava na mesa do Presidente. Uma Diretoria das Coisas (DC) , uma dos Investimentos (DI), e uma do Barco (DB). O DB já havia montado um laboratório especializado para a medida de densidade de madeira, analise de fungos e cupins e já estavam instalados os equipamentos para medida de elasticidade e flexibilidade. A Administração, em apenas 15 dias, já havia elaborado as provas de seleção para a seleção do pessoal de seleção e recrutamento, pessoal de apoio, etc. Roboão, como cumprimento ao Chefe, havia mandado comprar uma charrete, ultimo tipo, de 6 rodas e boléia separada já acompanhada de charreteiro. Naturalmente, houve pequeno atrito com Jacob (chefe do material) mas, como eram companheiros de batalhas, o incidente foi esquecido e contornada e auditoria. Naquela noite, Absalão estava cansado, mas não pode esquivar-se de receber Noé em sua residência. - Sr. Presidente, desculpe-me interromper o seu descanso, mas o projeto já esta pronto e as pessoas do GT-BAR ainda não foram nomeadas. O material já está especificado, porém, o laboratório ainda não emitiu o laudo de aprovação da madeira e não consegui os carpinteiros para o corte. Se o Sr. pudesse autorizar-me trazer os carpinteiros conhecidos do povoado?


- Não se preocupe Noé. Falarei amanhã com o DB e apressarei a contratação do pessoal. Você sabe, apesar de ser o Presidente, não posso mudar as normas da organização, autorizando diretamente seus carpinteiros. Da chefia vem o exemplo do cumprimento das normas. Não se preocupe que o EMPREENDIMENTO está nas mãos de profissionais – os melhores! - Boa noite, Noé? Noé afastou-se sem entender muito bem. Havia sido convidado para construir um barco. Agora estava as voltas com normas, instruções, exames de seleção. Balançou a cabeça - as coisas devem ser complicadas mesmo, e o Presidente é um homem capaz, se não, não seria Presidente. Partiu otimista para sua cabana. Se o Presidente disse, é porquetudo vai indo muito bem. - Entre logo, meu velho, sente-se. Aceita um leite de cabra? - Sim, chefe, obrigado. Por falar nisso, segundo a lei, mandei distribuir leite de cabra pela manhã e pela tarde, para todos. Já está até codificado o material para o controle pelo computador. Mas, para isso, foi necessário adquirir 200 cabras, alugar um pasto e contratar 5 pastores. Genial, Chefe! Veja só: dá 40 cabras por pastor e só ganham 10 dinheiros! - Você é um craque na administração de pessoal, Roboão. Falarei ao seu Diretor para propor sua promoção na próxima vez. Como vai a sua avaliação? - Realmente, não sei, Chefe, é confidencial. - Darei um jeito para que seja boa, afinal já temos 500 pessoas no EMPREENDIMENTO. - Nessas 500 pessoas, cerca de 4.000 dinheiros, Chefe! - respondeu Roboão com um sorriso de modesta satisfação. Talvez fosse aumentado para 30 dinheiros! - Roboão, não quero incomodá-lo e nem por sombra desfazer do belíssimo trabalho de sua equipe, mas Noé me disse que ainda não foram contratados os carpinteiros para o corte? - Ora, Chefe, Noé e um sonhador. Só pensa nos seus desenhos. Já lhe expliquei a complexidade da contratação. Por exemplo: já aumentamos a oferta para 6 dinheiros, porém, todos os carpinteiros candidatos foram reprovados no 1 psicotécnico. Não adianta contratar pessoal sem aptidão psico-profissional para o corte da madeira. Se não passaram nem neste exame, imagine nos outros! - Realmente, você tem razão, Roboão. Noé desconhece o que é uma boa organização. Toque como você achar melhor. Se o contratei é porque tenho total confiança no seu trabalho? 40º dia - Finalmente, a primeira reunião de Diretoria.

Era o momento solene das grandes decisões de cúpula do EMPREENDIMENTO. Todos com seu melhor terno, sentados à mesa de reuniões com suas pastas tipo 007.

O Presidente, satisfeito, relatava que o EMPREENDIMENTO era o orgulho do povoado. Havia muito trabalho e emprego para todos.

Aproveitando o clima de satisfação, o DC informou que havia feito um convênio com a Escola de Carpinteiros, pois a mão-de-obra necessária estava aquém do treinamento requerido. Além disso, havia criado o Departamento de Recursos Humanos com a missão de retreinar os carpinteiros para a técnica naval; também treinar datilógrafas, secretárias, auxiliares para administração. Havia ainda criado um Departamento de Segurança e Higiene do Trabalho, por força de lei. O ambulatório já atendia 20 pessoas por dia.

O DB, aproveitando uma brecha do DC, ponderou timidamente que faltava papel para desenho e que a eficiência dos carpinteiros era baixa: havia só um, que cortou 3 arvores, sendo duas bichadas, de acordo com o último relatório do Controle de Qualidade. Noé estava tentado suprir a falta, desenhando em folhas de bananeiras e cortando árvores a noite, após o expediente.

Quando o DB propôs aumentar o salário de Noé para 15 dinheiros, o DC explodiu, seguido de perto pelo DI.


- Estes técnicos não funcionam e ainda querem aumento! Sr. Presidente, sou de opinião que devemos aumentar a equipe de recrutamento e apertar as provas de seleção. Nossa equipe técnica deixa muito a desejar! - Perdão, retrucou o DB. O laboratório funciona! Veja como detectou as árvores bichadas. Acontece que não temos o apoio necessário. O Sr. está desviando recursos para a área de Operação do barco, recrutando timoneiros, veleiros, etc. - Mas é lógico - interveio o Presidente -, temos que agir com antecedência no treinamento. Treinar é investir no futuro! 80º dia - Absalão passeava na ravina. Estava orgulhoso. Era Presidente de um EMPREENDIMENTO que já contava com 1.200 pessoas. As preocupações de Noé eram infundadas. Não passava de um tecnocrata pessimista. Felizmente, já havia o Diretor de Barco para despachar com o Noé - menos um aborrecimento.

Subitamente! PUFF! uma nuvem de fumaça. - O MINISTRO DO SENHOR! Exclamou Absalão prostrando-se. ABSALÃO, PONHA GENTE DE MAIS PESO NO TOPO, CASO CONTRÁRIO, O EMPREENDIMENTO AFUNDARÁ - PUFF. Absalão correu à cabana de Noé. - Noé, Noé, ponha um convés no alto do mastro. Vou colocar as pessoas mais pesadas em cima! - Mas Presidente, isto é impossível? Sempre o convés é embaixo e o mastro aponta para cima. Se aumentarmos a massa no topo, o barco vai emborcar! - Não discuta alimentação agora comigo Noé! O MINISTRO mandou colocar homens pesados no topo, e é isto o que vou fazer! e cumpra as minhas ordens! Noé não retrucou. O Presidente estava nervoso. Talvez Cloé pudesse faze-lo ver mais claro? Noé correu à Secretaria Geral, mas lá encontrou o Comandante de Operação do Barco, que já esperava há duas horas. Com ele estavam o sub-comandante nível 3, o imediato, o pré-imediato, dois assistentes e três assessores. Noé - disse o Comandante - o seu projeto não anda! Como vou treinar meus homens sem barco? Vou pedir aprovação do Presidente para adquirir um simulador de barco, caso contrário, não me responsabilizo. O DI diz que minha Razão de Operação está horrível, mas implantou custos só na minha área! Já reparou quantas pessoas de apoio tem o Departamento de Apoio? Noé balançou a cabeça e retirou-se vagarosamente. Realmente, o que ele conseguira? Uma meia dúzia de desenhos e alguns em folha bananeira. Isto em 80 dias! Ele havia prometido ao Presidente que faria o barco em 30 dias! Estava acabrunhado e sentia-se um incompetente. Mas, o que estaria errado? O Presidente entrou furioso, desabafando com Cloé: - Veja só! Faltam apenas 40 dias e a divisão de importação diz que há crise de transporte e a madeira só chegará no prazo médio de 10 dias! O pessoal de P.O. mais o de O & M, junto com o CPD já fez tudo para diminuir o caminho crítico de um tal de PERTO - mas estou vendo tudo longe! Quero uma reunião de emergência com os Diretores. Vou despedir o Setor de Carpintaria e contratar outro. Se não fosse o Roboão com a equipe de recrutamento, não sei o que seria? - Mas, Presidente - perguntou Cloé -, faltam 40 dias para o quê? - Para o dilúvio, minha filha, para o Dilúvio! Envie o seguinte telex: De: Absalão Para: O SENHOR


SOLICITO PRORROGAÇÃO PRAZO RESTANTE 40 DIAS. DIFICULDADES INTRANSPONÍVEIS CRISE INTERNACIONAL DE MADEIRA. PROSTRAÇÕES - ABSALÃO. O ruído monótono da teleimpressora deixava Absalão ansioso, mas a resposta veio, finalmente. Do: SENHOR Para: Absalão CONCEDIDO PRAZO MAIS CINCO DIAS IMPRORROGÁVEIS. ELEVAÇÃO DE ÁGUAS EM ANDAMENTO. Absalão desesperou-se e partiu para a reunião. Cloé, pelotelefone interno, iniciou a telefofoca do Dilúvio. 82º dia - Gau adentra o gabinete do Presidente. - Chefe, tenho aqui um relatório de que há desvio de cipós de amarração do almoxarifado. A listagem do computador não bate com a Auditoria? - Que inferno, Gau! Coloque sua equipe em campo. Jacob está fora de suspeita por seu amigo. Verifique o pessoal da carpintaria. Mande um memorando ao Roboão para aumentar a equipe de segurança. Cloé, ponha o Roboão na linha? - Roboão? Aqui é o Presidente. Já recrutou os carpinteiros? - Infelizmente, não passam nos testes, meu Chefe. Já afrouxamos as provas, mas o exame de reconhecimento de tipos genéticos de cupim reprova todo mundo. É por isso que a madeira do estoque está bichada, conforme o relatório do Departamento de Material. - Presidente! - interrompeu Cloé - é urgente: há dois pastores na ante-sala dizendo que há crise de leite nas cabras e não haverá distribuição aos funcionários por uma semana. O Suprimento não providenciou capim na seca do pasto? Qual a sua decisão? 100º dia - Reunião de Diretoria - Sr. Presidente - falou o DI - dentro de uma semana, vencem nossos empréstimos internacionais, com povoados vizinhos e o caixa não e suficiente. O EMPREENDIMENTO economicamente vai muito bem, mas, financeiramente, estamos a beira de uma crise. Sugiro um redução de pessoal? - Toda vez que se fala em reduções, todos olham para mim - explodiu o Comandante de Operações - Sem meus homens, não ha operação do barco, que nem sairá do porto. E meu simulador ainda não foi aprovado! - Sr. Presidente ? timidamente, tentou o DB - , acho que o Comandante tem razão, mas não prometeram ao MINISTRO que o barco estaria pronto em breve? Mas, sem material? - Como posso fabricar madeira? - gritou o DC - seu Laboratório não acha a madeira local e há crise de transporte! Os carpinteiros são incompetentes? e este tal de Noé? Que fez ele até agora? E ganha 10dinheiros! - Senhores - falou gravemente o Presidente Todos o olharam esperançosos. - A situação do EMPREENDIMENTO é razoável, mas temos que tomar uma atitude mais seria quanto ao projeto do barco? - Presidente, não quero interrompe-lo, mas em nossos arquivos não constam os exames de admissão de Noé e nem sabemos mesmo se ele é engenheiro naval? - Sim, a culpa é minha - falou o Presidente -, mas quando convidei Noé, ainda não existiam as normas do EMPREENDIMENTO. Sou, portanto, obrigado a despedi-lo. Queira providenciar através do Roboão. Noé realmente ficou furioso com a notificação. Nem exigiu a fração do 13º salário que lhe cabia. Estava disposto a sair daquela terra, e o caminho mais fácil era pelo rio. Partiu para a floresta e reuniu 5 companheiros.


- Amigos, vamos cortar estas arvores bichadas mesmo, construir um barco e sair daqui! - Mas, Noé, nem somos carpinteiros e nem sabemos fazer barcas? - Não importa. Ensinarei a cortar madeira e já tenho os desenhos. Faremos uma equipe motivada com o objetivo de construir um barco para uma vida melhor em outras terras! Levaremos uns bichos a bordo para comer na viagem! Só falta meter mãos a obra!

A madeira começou a ser cortada. Lascas voavam por todos os lados e as partes mais bichadas eram isoladas e jogadas fora.

Em poucos dias, o casco do barco já tomava forma.

125º dia - O Presidente acordou preocupado. A madeira tinha chegado, mas só 3 carpinteiros no Setor de Carpintaria. Sua charrete tomou o caminho mais rápido para o escritório, para evitar o mau tempo. Nuvens pesadas cobriam os céus.

Absalão foi direto ao telex. Cloé, entretanto, só chegava às 10 horas? Correu, então, ao CPD.

- Que há aqui? Não começou o expediente? Quem é você ? - Sou um perfuradora, senhor. Há dias não há ninguém. Dizem que pelo Plano de Classificação de Cargos e Salários e pela política de promoções, não fica ninguém? Absalão voltou ao escritório. No caminho, encontrou com o Gau, que lhe disse, preocupado, haver um zum-zum acerca de um tal de Pluvio que poderia ser um terrorista, mas que sua equipe? Absalão ficou branco e correu ao telex. - Cloé, rápido: De: Absalão Para: SENHOR DIFICULDADES COM O PROJETISTA ATRASARAM EMPREENDIMENTO. SOLICITO PRORROGAÇÃO PRAZO. A resposta foi imediata: Do: SENHOR Para: Absalão PRORROGAÇÃO NEGADA. E começou a chover? Absalão correu para fora, seguido de Jacob. A chuva era forte, mas Jacob viu algo e gritou: - Chefe, há um barco descendo o rio. Veja, na proa,tem alguma coisa escrita.. parece que o B caiu, acho que é... ARCA DE NOÉ * * * A história sempre nos ensinou... e ensina..., nós é que demoramos para ver o que é evidente aos olhos... Aprenda uma grande lição com a Arca de Noé...

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