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APOSTILA PARA O TREINAMENTO
MANUAL DE CONTROLES INTERNOS
O Manual de Controles Internos é uma ferramenta que auxilia na visão de processo para o
fluxo de atividades da empresa.
A visão de processo implica entender que as áreas não são partes independentes do processo.
Na verdade, elas participam da definição de seu produto final e compreendem a importância de
sua participação, assim como a de todas as demais áreas envolvidas no processo.
Estabelecendo uma visão gráfica, podemos dizer que, quando a empresa atua sem uma visão
de processo, o fluxo de operações e informações, entre as áreas envolvidas, apresenta-se
completamente vulnerável (Figura 1.1).
Como podemos observar, as informações e operações envolvidas no processo são passadas
entre as áreas de forma desordenada e repetitiva, possibilitando a ocorrência de retrabalho e
operações ineficazes.
Isso ocorre porque as áreas apenas estão interessadas em executar sua parte no processo,
atentando para que meramente o seu procedimento esteja correto. Não existe a preocupação com
o resultado final. As áreas ocupam uma posição de egoísmo, fechando-se em suas atribuições e
esquecendo-se de que o importante é o resultado final do processo.
O desconhecimento da importância atribuída à participação de cada área envolvida e a
inexistência de uma gerência coletiva da obtenção dos resultados finais previstos são as principais
causas para inevitável ocorrência de retrabalho e operações ineficazes, quando as empresas não
disseminam, junto às suas áreas, uma visão de processo.
Podemos observar na Figura 1.2 uma visão gráfica do fluxo das operações e informações entre
as áreas envolvidas totalmente diferentes, quando a empresa atua com uma visão de processo.
Como vemos, as informações e operações fluem de uma forma contínua e uniforme, uma vez
que todas as áreas têm o total conhecimento da importância de sua participação no processo e
também conhecem o tipo de participação e resultado previsto para as demais áreas incluídas neste
processo.
Tal conhecimento facilita a identificação de possíveis falhas ou perdas de qualidade para a
obtenção do produto final do processo, demonstrando uma preocupação com a manutenção de
sua eficácia e com a constante avaliação do desempenho do processo.
O Manual de Controles Internos é o guia que ajuda a manter este conceito e alcançar a eficácia
do produto final de cada processo.
Esse documento apresenta os objetivos, políticas, procedimentos, documentos, sistemas
eletrônicos e demais anexos necessários a este atendimento.
A finalidade de se criar um Manual para os Procedimentos adotados nos Processos
Operacionais, Administrativos e Financeiros de uma Empresa é facilitar a utilização dos
documentos, formulários e anexos inerentes aos processos envolvidos.
Completar todos os passos aplicáveis contidos no manual é uma condição prioritária para o
atingimento de eficácia nos processos praticados para obtenção da atividade de negócio exercida
pela empresa.
Mesmo após a Manualização dos Procedimentos, devemos continuar a exercer julgamento em
cada processo para determinar se mais procedimentos gerais são necessários em quaisquer
circunstâncias.
Em função disso, devemos atualizar, conforme necessário, os procedimentos no manual para
termos certeza de que nossos procedimentos são compatíveis com as circunstâncias específicas.
A criação de um Manual de Controles Internos tem como finalidade tornar claro e público o
que a empresa entende por comportamento ético na execução de seus procedimentos
operacionais, administrativos, financeiros, apresentando parâmetros de atuação.
Deixar claro que é dever de todos os empregados, voluntários, parceiros proporcionar a
escolha de fornecedores que estejam comprometidos com a performance da empresa e ajam de
acordo com as regras e orientações de comportamento estabelecidas neste documento, criando
condições para a manutenção ou até aumento de sua rentabilidade.
Então, o cumprimento destas regras e orientações é obrigatório a todos os envolvidos: áreas
usuárias, áreas técnicas e até fornecedores escolhidos, estabelecendo condições tais como:
• Tratar empregados, parceiros e fornecedores com respeito e de forma imparcial, usando
uma comunicação clara e respeitosa no relacionamento.
• Responsabilizar o empregado/gestor por informar às áreas sobre dúvidas relativas à
utilização do manual.
• Estabelece a escolha e a contratação de fornecedores, tratamento de clientes,
recebimentos e registros da folha de pagamento, baseando-se em critérios técnicos,
profissionais e éticos.
• As rotinas adotadas devem ser conduzidas por meio dos procedimentos formalmente
definidos, que assegurem a melhor relação custo-benefício e onde não haja espaço para
decisões de interesse pessoal.
• Condicionar o empregado/gestor a contratar parceiros que respeitem, atuem e estejam
de acordo com todas as legislações e regulamentações aplicáveis.
• Prevalecer o profissionalismo e os interesses da empresa nas relações com os parceiros e
clientes.
• Não aceitar qualquer tipo de tratamento preferencial em função de sentimento de ordem
pessoal de qualquer empregado, independentemente da área e/ou nível hierárquico.
• Estabelecer que todo e qualquer desrespeito às regras e orientações do Comportamento
leva às rígidas ações disciplinares, podendo chegar até o desligamento do
empregado/gestor e abertura de processo judicial.
1.1 Necessidade de padronização das atividades empregadas
Antes de entendermos a importância da padronização dos procedimentos adotados, para o
controle dos processos de uma empresa, vamos entender o que chamamos de:
• Controle.
• Procedimentos.
• Processos.
Controle:
Segundo conceito de Fayol:
“O Controle consiste em verificar se tudo ocorre de conformidade com o plano adotado, com as
instruções emitidas e com os princípios estabelecidos. Tem por objetivo apontar falhas e erros,
para retificá-los e evitar sua reincidência; aplica-se a tudo: coisas, pessoas, processos etc.”
Segundo o AICPA = American Institute of Certified Public Accountants:
“O Controle Interno compreende o plano de organização e todos os métodos e medidas adotados
numa empresa para proteger seu ativo, verificar a exatidão e a fidedignidade de seus dados
contábeis, incrementar a eficiência operacional e promover a obediência às diretrizes
administrativas estabelecidas.”
Considerando as definições expostas, acrescentamos que o sistema de controles internos
adotado em uma organização representa o conjunto de procedimentos ou atos que possibilitem
segurança quanto aos aspectos lógicos e técnicos do processo, identificando, através de sua
adoção, o cumprimento das linhas hierárquicas de autoridade, limite de alçada estabelecida e
efetiva execução do fluxo de processamento das operações.
Alguns especialistas classificam os controles quanto aos níveis (lógicos e técnicos) e quanto à
distinção (verticais e horizontais).
Embora essa classificação tenha a finalidade de proporcionar melhor compreensão da forma
ideal de aplicação dos controles, este conceito corre o risco de limitar ou rotular a sua avaliação.
O entendimento do objetivo do controle, de forma ampla e irrestrita, é, de fato, o principal
elemento para a conclusão sobre a melhor forma de sua adoção. A identificação desse objetivo
possibilita a correspondente averiguação sobre seu alcance, o que assegura o controle sobre a
eficácia do processo.
No atual mundo globalizado e competitivo, já não é possível a ocorrência de controles que não
objetivem a eficácia das operações e que, por questões meramente conceituais, criem, ao invés de
segurança e agilidade, processos morosos e com acúmulo de trabalho aos colaboradores
envolvidos.
Quando é estabelecido um controle para qualquer processo produtivo, a finalidade
determinada para sua existência estabelecerá sua função, ou seja, qual o seu objetivo.
• Preventivo: atua como uma forma de prevenir a ocorrência dos problemas, exercendo o
papel de uma espécie de guia para a execução do processo ou na definição das atribuições
e responsabilidades inerentes.
• Detectivo: como o nome indica, detecta algum problema no processo, sem impedir que ele
ocorra.
• Corretivo: serve como base para a correção das causas de problemas no processo, mas
após os mesmos já terem ocorrido.
Considerando nossa análise da importância do controle interno dentro dos processos
produtivos, concluímos que, nos dias atuais, fica cada vez mais caracterizado que os controles
precisam atuar com uma finalidade preventiva. Não adianta somente identificar e corrigir um
problema após a sua ocorrência. O que os controles precisam proporcionar é segurança quanto à
inexistência de problemas ou desvios no processo.
Quando alguém já está morto, não adianta descarregar munição sobre o cadáver. Lógico que
é importante levantar as causas e consequências do fato ocorrido, mas o primordial seria ter
evitado o crime cometido.
Com o controle acontece a mesma coisa. Cada vez mais, os processos têm de se apresentar
ágeis e seguros, através de controles que identifiquem claramente os seus objetivos e assegurem
que os riscos de possíveis problemas sejam prevenidos. Ao mesmo tempo, nem todos os
problemas que atuam sobre os processos são previsíveis.
Existem falhas que ocorrem em virtude do próprio tipo de negócio praticado pela empresa e
que independem de controles ou do conhecimento prévio da execução dos processos produtivos.
Também, por mais que se controlem preventivamente os riscos inerentes aos processos e
sejam detectados os problemas envolvidos no tipo de negócio praticado pela empresa, ações ou
eventos externos podem influenciar a eficácia do processo, ocasionando erros só identificados
após sua ocorrência. Nesse caso, controles corretivos serão imprescindíveis ao auxílio à
investigação e à correção das causas apresentadas.
Concluímos que uma análise ideal da finalidade dos controles internos seria a atuação, em
conjunto, das três formas conceituadas, ou seja:
1o) Criar controles preventivos que proporcionem segurança quanto à inexistência das falhas
inerentes aos processos.
2o) Definir de que forma podem ser identificadas as ocorrências de erros possíveis ao tipo de
negócio praticado.
3o) Criar controles para identificação das causas de possíveis falhas ocorridas, para
embasamento da forma de sua correção.
Procedimentos:
Ações ou atos adotados pela Empresa, visando estabelecer eficácia e eficiência em suas operações, considerando a sua qualidade, rentabilidade e segurança quanto à atividade de negócio praticada.
Processo:
Fluxo de processamento de cada etapa envolvida nas operações desenvolvidas pela empresa visando à execução de sua atividade de negócio praticada.
É importante que a empresa tenha previamente documentados os seus processos,
atentando para atualizações constantes de seus procedimentos, e que estes sejam totalmente
divulgados aos funcionários da empresa.
Essa metodologia ajuda toda a empresa a ter uma visão processual de suas atividades de
negócio, facilitando o entendimento do valor agregado em cada fase e da participação de todos os
colaboradores nos processos existentes.
O conhecimento do processo é facilitado quando a empresa possui documentada a forma ideal
para adoção do processo.
É importante que, para a elaboração destas normas e de procedimentos ideais, a empresa
possua uma área específica, que fatalmente tenha grande afinidade com o setor de Auditoria
Interna da empresa.
A cada novo processo ou atualização dos procedimentos existentes, é imprescindível que a
Auditoria e a área de padronização dos processos avaliem a manutenção da segurança e a
agilidade das operações da empresa.
A verificação da execução dos procedimentos padronizados pela empresa dar-se-á através da
revisão, por amostragem, de cada passo ou fase do processo auditado.
É também função do auditor verificar se existe conformidade dos procedimentos
padronizados pela empresa, visando à avaliação de sua correta divulgação e eficaz treinamento
entre os colaboradores envolvidos.
Durante a execução dessa verificação, o auditor poderá deparar-se com alguma possível
correção ou atualização do procedimento padrão. Nesse caso, mais uma vez será primordial o
conhecimento do processo, para que, em comum acordo com a área auditada e com a área de
padronização dos processos, sejam sugeridas as ações corretivas cabíveis à sua eficácia.
A normatização dos procedimentos adotados pela empresa é uma ferramenta importante não
apenas para a execução de uma Auditoria de Processo, uma vez que se torna um fator
imprescindível a disseminação da filosofia de processo por seus colaboradores. A partir do
momento em que a empresa documente seus processos, divulgue e treine seus colaboradores na
execução dos procedimentos envolvidos, é também disseminada a importância de cada
participação em relação aos objetivos e resultados esperados.
Cada colaborador compreende que ele representa, no todo do processo, o grande objetivo
envolvido em sua execução, e tem total conhecimento dos resultados possíveis, considerando sua
performance neste contexto.
Com essa filosofia, a empresa obtém uma visão bem mais participativa de seus colaboradores,
que buscam, a partir daí, não só obter eficiência nas suas tarefas do “dia a dia”, mas também
acompanhar e lutar piamente pela manutenção da eficácia do processo, preservando seus
objetivos e visando ao alcance dos resultados previstos.
Em uma visão moderna de avaliação dos controles internos, na busca por sua padronização a
partir da definição do processo ideal a ser desenvolvido, diferentes tipos de profissionais podem
atuar junto às empresas, identificando o suporte dos riscos existentes e o alcance dos objetivos de
cada etapa existente nestes processos.
Essa atuação logicamente tem ligação direta com o conhecimento em matérias como:
auditoria de processos, riscos, avaliação de rotinas, identificação de estruturas organizacionais
ideais para a empresa, descrição das funções e responsabilidades de cada cargo existente.
Além disso, bom senso quanto às necessidade e pertinência de possíveis alterações nas
rotinas empregadas é fator primordial, pois não adianta supor um processo ideal com condições
financeiramente ou estruturalmente inatingíveis pela empresa.
Detendo as prerrogativas mencionadas acima: Auditores Internos, com uma visão de
processo, consultores externos, analistas da área de controles internos da empresa e ou analistas
de sua controladoria, podem desenvolver este trabalho dependendo da estrutura, condição
financeira, metas e políticas internas da instituição.
Em nosso estudo, visando facilitar o entendimento dessa função, sintetizaremos o autor desta
avaliação como o Profissional Avaliador do Processo.
Independentemente de sua área de atuação ou prestação de serviço junto à empresa, nosso
estudo abrangerá a finalidade, importância, metodologia e resultados previstos neste trabalho.
1.2 Estabelecimento de políticas e critérios
Em qualquer corporação, a contínua repetição e aplicação dos processos produtivos,
necessários ao desenvolvimento de sua atividade-fim, representa a linha de rotinas desenvolvidas
para o atingimento dos objetivos de cada etapa envolvida.
Essa sucessão de rotinas deve considerar, de forma focada, o alcance da maior rentabilidade
possível, dentro do mais alto grau de qualidade, segurança e agilidade que possa ser aplicada em
seu desenvolvimento.
Para isso, acabamos de discutir sobre a importância e necessidade da padronização dos
procedimentos adotados, porém não é possível imaginar qualquer padrão sem uma regra que seja
clara.
Aliás, como já declara o Sr. Arnaldo Cesar Coelho, em seus comentários sobre a atuação dos
árbitros esportivos nas transmissões de partidas de futebol:
“A REGRA É CLARA!”
Quando isso não ocorre, ou seja, não existe clareza sobre a regra adotada, ou pior, não existe
uma regulamentação para o desenvolvimento de algo, o resultado é que cada membro envolvido
na aplicação do processo atuará da forma que deseja, considerando que sua maneira de agir é a
mais correta.
Esse fato proporciona a falta de segurança quanto à obtenção de eficácia sobre a operação,
pois os interesses pessoais, visando a maior agilidade, entendimento, praticidade e outros
aspectos totalmente pessoais, são colocados em primeira instância.
Além disso, tal fato também propicia a ocorrência de fraudes ou atividades ilícitas, por não
assegurar que as atividades desenvolvidas visem ao alcance da maior rentabilidade possível
dentro do mais alto grau de qualidade, segurança e agilidade que possa ser aplicada em seu
desenvolvimento.
Na verdade, a falta de uma regra, em qualquer processo produtivo, impossibilita sua
transparência e adequada monitoria, colocando em risco sua idoneidade, eficácia e rentabilidade.
Quando se cria um padrão para os controles internos da empresa, são identificados, para cada
etapa dos processos adotados, as políticas e critérios adotados para sua execução de forma eficaz.
Isso significa dizer que todos devem ter conhecimento de políticas que abranjam aspectos tais
como:
• Solicitação e compra de matéria-prima.
• Inclusão/exclusão de funcionários e pagamentos da folha de pagamento.
• Condições e aplicações de descontos comerciais.
• Aplicação e cessão de crédito.
• Recebimento e conferência de itens para os estoques.
• Planejamento e fabricação de produtos.
• Solicitação e execução de pagamentos.
• Planejamento e distribuição de mercadorias junto aos clientes.
Lógico que, para essa adoção, é imprescindível que se detenha a cadeia de aprovação de todos
os aspectos ligados ao seu desenvolvimento.
Quando o processo detém, claramente, as pessoas autorizadas e responsáveis em seu
desenvolvimento, ficam evidentes as funções que têm direitos ou deveres relativos à sua execução,
propiciando a monitoria sobre a manutenção de sua eficácia, visando impedir gargalos, perdas
financeiras ou de qualidade nas operações da empresa.
Por isso, junto à política e critérios estabelecidos para o desenvolvimento dos processos, é
imprescindível definir o limite de alçada para as aprovações envolvidas.
Esse limite representa a documentação das funções que possuem condições de executar ou
aprovar alguma fase do processo, tanto envolvendo questões operacionais como fatores
financeiros.
A importância de dar destaque sobre essas aprovações repousa na forma de responsabilizar a
realização do processo dentro dos critérios e políticas definidos, e proporcionar agilidade e padrão
sem possibilidade de interrupções ou atrasos nas operações pela não aprovação ou sua demora
durante a execução do processo.
Isso ocorre, uma vez que, além do destaque das funções com as atribuições de aprovação,
também são destacados os limites envolvidos, que representam a quantificação representativa em
que esta função tem a atribuição de aprovar, tanto em valor monetário como em quantidades
físicas alocadas no processo.
Logicamente, essa definição do limite deve abranger o grau de decisão envolvido em cada
função. Atribuindo valores mais significativos aos postos da alta gestão e permitindo que funções
hierarquicamente inferiores também detenham aprovações sobre o processo.
Para isso, é considerada, proporcionalmente ao nível da função dentro da estrutura da
empresa, a manutenção da relação, agilidade de sua execução risco e segurança quanto a uma
possível perda no caso de uma aprovação indevida.
O limite de alçada representa a forma de se destacar a responsabilidade de cada função chave
no processo, propiciando sua atuação no momento correto, atribuindo limites de aprovações que
proporcionem segurança quanto à eficaz continuidade do processo, monitorando riscos e
responsabilidades sobre possíveis perdas financeiras atribuídas a aprovações indevidas.
Como exemplo de limites de alçadas, poderia destacar por função chave do processo quais os
valores e quantidades estabelecidos para:
• Autorização de solicitação e compra de matéria-prima.
• Aprovação da inclusão/exclusão de funcionários e pagamentos da folha de pagamento.
• Autorização da concessão e aplicações de descontos comerciais.
• Aprovação da aplicação e cessão de crédito.
• Autorização da fabricação de ordens de produção.
• Aprovação das solicitações e execuções de pagamentos.
• Autorização da distribuição de mercadorias junto aos clientes.
Em nosso estudo, estaremos demonstrando alguns exemplos de como apresentar as políticas,
critérios e limites de alçada, estabelecidos quando da elaboração de um Manual de Controles
Internos.
1.3 Necessidades de entendimento, por parte de todos, da importância dos procedimentos
A padronização dos procedimentos permite que a empresa transmita às suas áreas quais os
verdadeiros ganhos agregados com suas atribuições, principalmente por demonstrar que sua
participação na conclusão e definição destas será essencial ao sucesso do trabalho.
O empregado efetivamente percebe que, atuando como membro da engrenagem processual
das operações de sua empresa, seu trabalho demonstra como pode agregar valor.
O conhecimento padrão do processo possibilita que vícios e acomodações que estejam
tornando as rotinas morosas ou desqualificadas sejam eliminados, assim como soluções não
factíveis, ou que influenciem outros processos correlatos de forma negativa, não sejam propostas.
Uma vez que o processo esteja definido e com padrão, é muito importante mantê-lo
atualizado.
A sua atualização representa a continuidade das atividades desenvolvidas pela empresa, com
a preocupação da manutenção da qualidade, eficiência e eficácia dos procedimentos adotados.
Lembramos que para qualquer empresa e qualquer atividade de negócio praticado, com uma
filosofia que não seja filantrópica, a mínima manutenção ou a elevação da rentabilidade obtida
representam a melhor forma para medição da eficácia dos procedimentos adotados.
O conhecimento desses procedimentos por toda a direção da empresa e seu corpo funcional
possibilita que constantemente sejam realizadas atualizações nos fluxos, procedimentos e
controles adotados em seus processos, certificando-se quanto a sua aplicação dentro de um custo-
benefício que permita a citada manutenção ou aumento da rentabilidade da empresa.
Os controles não podem engessar a atividade de negócio da empresa, logo, seu organograma
funcional representa o grupo com melhores condições para avaliar, de forma tempestiva, o
momento ideal para sua atualização ou modernização, daí a importância do conhecimento
abrangente dos procedimentos aplicados pela empresa.
Os procedimentos adotados pela empresa não têm, e nem poderia ser de outra forma, os
mesmos objetivos.
Cada procedimento adotado deve deter um objetivo que represente o atendimento da
principal meta a que se destina o processo, ou objetivos parciais, que, embora não tenham
envolvimento direto com a meta principal do processo, se não atingidos de forma eficaz,
representarão a possibilidade de essa meta não ser alcançada.
Quando nos referimos às etapas do processo e a seus objetivos, estamos falando efetivamente
das fases cronológicas do processo.
Quando dividimos qualquer processo, considerando suas principais etapas de execução, fica
muito mais fácil o entendimento dos procedimentos adotados, assim como a avaliação de seus
objetivos e importância.
Analisando o processo como um todo, é possível obter-se um entendimento dos principais
objetivos envolvidos, identificar os controles que os suportam e concluir sobre os riscos inerentes
à sua execução.
Porém, imagine se, ao invés de esta avaliação corresponder ao processo como um todo, ela
tivesse como foco cada fase de sua execução.
Quando se analisam os objetivos e controles existentes em cada fase do processo, é possível a
identificação de riscos que, em uma visão global, poderiam ficar despercebidos.
O conjunto dos riscos atribuídos a cada fase do processo corresponde aos aspectos ou fatores
que devem ser considerados para que o produto ou resultado gerado pelo processo seja eficaz.
Analisando-se o todo, corre-se o perigo de não vislumbrar um risco que, embora não pareça
tão primordial ao processo, sendo ofensor a alguma fase do mesmo, possa afetar a qualidade ou
eficácia do produto final pretendido.
1.4 A individualização de procedimentos para cada empresa
Cada empresa deve possuir procedimentos individualizados. Mesmo processos que sejam
semelhantes e praticados por todas as organizações, tais como pagamentos, recebimentos,
vendas, controle de estoques, compras etc., têm suas peculiaridades e representam de forma
inerente ou indireta um risco para a atividade de negócio praticada.
O risco representa uma possibilidade, ou seja, trata-se de algo que existe e pode ocorrer, mas
não quer dizer com isso que sua ocorrência seja líquida e certa.
Quando falamos de riscos, temos de nos focar nas consequências causadas por sua ocorrência,
ou seja, o que acontece se o risco deixar de ser uma possibilidade para, de fato, exercer algum fator
negativo no processo da empresa.
A classificação dos riscos está ligada à importância que essas consequências exerçam sobre
os processos da empresa. Quando falamos em importância, estamos considerando todos os
aspectos ligados à eficácia da execução do negócio exercido pela empresa.
Dentre esses aspectos, podemos salientar sua representação para obtenção de qualidade no
produto ou serviço prestado, a exposição da imagem da empresa, a materialidade dos valores
envolvidos e sua participação na receita gerada.
A representatividade na obtenção de qualidade refere-se a riscos com potencial para a
diminuição ou a extinção de qualidade nos produtos ou serviços prestados.
A exposição da imagem da empresa diz respeito a riscos que possibilitem prejuízo à imagem
que a empresa tenha perante seu público de clientes e/ou o mercado em geral.
A materialidade dos valores envolvidos e sua participação na receita gerada correspondem a
riscos que poderão prejudicar financeiramente as operações da empresa, afetando de forma
significativa o seu resultado.
Após a identificação do grau de risco envolvido em cada processo, é necessário estabelecer
alguns critérios para definição da classificação destes riscos, considerando sua abrangência em
relação aos macroprocessos desenvolvidos pela empresa.
Como em todo critério, não existe uma forma certa ou errada para sua aplicação. Mas, a
definição do controle ou procedimento eficaz deve certificar-se de que os riscos possíveis e
existentes foram identificados para seu devido suporte.
Mas os procedimentos, controles e fluxos adotados não podem mais uma vez ser engessados
em função de riscos que não comprometam, de forma material, a atividade de negócio da empresa.
Um forma interessante de analisar os ricos envolvidos em cada processo é a de classificá-los
por sua importância.
Classificando os riscos identificados como ALTO, MÉDIO e BAIXO, se restringe a possibilidade
da adoção de controles exagerados sobre riscos sem materialidade, gastando-se mais munição nos
processos que tenham um risco ALTO.
Os riscos classificados como MÉDIOS e BAIXOS também são importantes, mas logicamente
sem a mesma ênfase e intensidade.
É primordial que os controles cubram o maior volume de riscos ALTOS, onde se concentram
as possíveis melhorias nos processos, com oportunidades de ganhos significativos para a empresa.
Logo, voltando ao critério dessa classificação, os parâmetros de importância, citados
anteriormente, são primordiais, uma vez que, independentemente da forma como são utilizados,
os riscos considerados ALTOS terão que gerar como consequência:
• A diminuição ou a extinção de qualidade nos produtos ou serviços prestados.
• Prejuízo à imagem que a empresa tenha perante seus clientes e/ou o mercado em geral.
• Interferência financeira nas operações da empresa, afetando de forma significativa o seu
resultado.
Seguindo esse raciocínio, o que fará distinção entre os riscos classificados como ALTO, MÉDIO
e BAIXO será efetivamente a intensidade dada a estas consequências.
Logo, os riscos MÉDIOS e BAIXOS terão também consequências que afetarão os processos da
empresa, porém em menor intensidade.
Servindo como exemplo, segue uma forma de estabelecer esse critério no Quadro 1.1.
Quadro 1.1 Critério para classificação dos riscos.
Classificação Tipo de consequência
ALTO • diminuição ou extinção de qualidade nos produtos ou serviços prestados;
• prejuízo à imagem que a empresa tenha perante seus clientes e/ou o mercado
em geral;
• interferência financeira nas operações da empresa, gerando perdas
correspondentes a mais de 10% de seu resultado;
MÉDIO • diminuição parcial da qualidade dos produtos ou serviços prestados, porém
sem sua total extinção;
• interferência financeira nas operações da empresa, gerando perdas
correspondentes à faixa de 1 a 10% de seu resultado;
BAIXO • interferências pontuais no processo, que podem vir a afetar a qualidade dos
produtos ou serviços prestados;
• interferência financeira nas operações da empresa, gerando perdas inferiores a
1% de seu resultado.
Comentários. Reparem que a existência do prejuízo da imagem da empresa, perante seus
clientes e/ou o mercado em geral, aparece somente no ALTO RISCO.
Qualquer risco que tenha como consequência o prejuízo à imagem da empresa só pode ser
classificado como ALTO.
O maior valor conquistado por uma empresa é o reconhecimento de seu nome junto a seus
clientes e ao mercado em geral. Qualquer prejuízo a essa imagem sempre tem que ser considerado
como ALTO.
Lembre-se de que este é apenas um exemplo para adoção de um critério de avaliação dos riscos.
Não tenho a pretensão de dizer que seja o melhor ou o único.
Os principais fatores a serem considerados nesta classificação são a manutenção dos já
citados parâmetros de importância e a adoção de simplicidade e objetividade na hora da definição
do critério.
Qualquer critério muito rebuscado ou detalhado poderá não ser prático, interferindo
inclusive de forma negativa para o alcance de uma classificação eficaz dos riscos identificados nos
macroprocessos da empresa.
1.5 Evolução da avaliação dos controles internos
Considerando as avaliações dos controles internos, feitas por profissional que não tenha uma
visão de processo, via de regra é comum esta função ser vista, pela empresa, como alguém que vai
se intrometer no trabalho desenvolvido por sua área, dando sugestões e opiniões sobre assuntos
que ele desconhece e que, por muitas vezes, irão prejudicar ou tornar mais moroso o
procedimento exercido, sem qualquer razão aparente ou ganho compensatório.
Criticar o trabalho exercido por terceiros é uma tarefa extremamente árdua, uma vez que
ninguém gosta de ter sua função ou procedimento questionado, muito mais se este
questionamento partir de alguém completamente alheio ao processo.
As pessoas, por questões de autodefesa ou, mesmo, por incômodo, têm tendência a contestar
possíveis mudanças em seu trabalho, por considerarem que qualquer alteração no seu “dia a dia”
vai afetar diretamente a sua performance, exigindo uma nova adaptação, ou interação, de algo
que já está totalmente absorvido e, pelo menos em sua opinião, vem se mostrando eficaz.
Por ser alguém totalmente independente do processo, este avaliador (que pode ser um
auditor interno, consultor externo ou profissional da área de controle interno da Empresa) é
obrigado a conhecer os procedimentos e controles adotados, o que, dependendo da forma e
abrangência aplicadas, poderá representar uma parceria junto às áreas ou uma relação
desgastante e nociva à conclusão da eficácia do processo.
Cabe a esse profissional tornar claro o objetivo de seu trabalho, mostrando a importância de
sua colaboração, para a obtenção de um resultado que agregue valor ao processo. A partir daí,
podemos observar claramente a evolução do trabalho desenvolvido na avaliação dos controles
internos.
Em um levantamento com enfoque meramente operacional, ao levantar os procedimentos
exercidos, a ideia é identificar possíveis pontos de controle no processo e a melhor forma de
avaliar a sua conformidade, através da confirmação de se o que foi informado pela área representa
efetivamente o que é feito no processo.
Logicamente, esse procedimento visa identificar quais as possíveis sugestões para sua melhoria.
Sob esse enfoque, essa avaliação concentra seus esforços na identificação de problemas e no
apontamento das sugestões para a sua correção.
Não queremos dizer que essa metodologia esteja errada, mas sua adoção está muito calcada
na avaliação feita pelo profissional envolvido, em sua capacidade técnica e sua experiência na
execução da função.
A necessidade de conhecer em detalhe determinado procedimento, de entender esse
procedimento dentro do contexto geral do processo e sua influência sobre todos os demais
processos adotados pela empresa vai depender das conclusões obtidas pelo profissional que
detenha este enfoque operacional, após sua avaliação dos controles internos.
Volto a dizer que esse procedimento não representa um erro, porém condicionar a
abrangência e a extensão da avaliação do controle interno ao julgamento do profissional
responsável pela execução do trabalho condiciona a eficácia desta avaliação ao julgamento
exercido pelo mesmo.
Muitas vezes, a metodologia utilizada para avaliação do controle interno não se apresenta
padronizada, existindo apenas a preocupação de documentar o processo avaliado, através de fluxo
dos procedimentos ou de descrição narrativa de sua execução, e evidenciar as conclusões da
avaliação do controle interno feita.
Logicamente, na maioria das vezes, essa avaliação será revisada por alguém superior
tecnicamente, mas, de qualquer forma, a falta de uma técnica ou metodologia específica para a
avaliação dos controles internos, independentemente de posterior revisão, representará o risco
de um julgamento inadequado do processo.
Considerando agora o enfoque de uma avaliação dos controles internos considerando a
importância dos Processos Organizacionais, é imprescindível, para mensuração da abrangência e
extensão do trabalho, a identificação de alguns parâmetros, tais como:
• Dimensionamento dos indicadores, dados e números envolvidos no processo (valores,
quantidades, pessoas envolvidas etc.).
• Interligação do processo avaliado com os demais processos da empresa.
• Riscos inerentes ao processo, independentemente da eficácia dos controles adotados.
• Importância do processo em relação ao negócio exercido pela empresa, considerando a sua
continuidade, a ocorrência de perdas financeiras, o prejuízo à sua imagem e a manutenção
da qualidade de seu produto final.
Após a identificação desses parâmetros, para a execução de um trabalho em parceria com a
área responsável pela execução do processo, é primordial a obtenção das impressões que a alta
gestão tem em relação:
• Aos objetivos do processo.
• Aos processos e sistemas correlacionados à sua execução.
• Às suas prioridades em relação à qualidade do serviço prestado e à eficácia do processo.
• Às principais atividades desenvolvidas e suas influências sobre o processo.
• Aos riscos e deficiências conhecidos e aos controles adotados para seu suporte.
• Às ações em andamento, entendendo seus objetivos e os resultados alcançados.
• Às políticas, às normas, aos procedimentos e à legislação vigentes.
• Às pessoas-chave envolvidas.
Municiado dessas informações, o avaliador estará apto a constatar se o objetivo de seu projeto
apresenta-se pertinente ao processo a ser avaliado, identificando, junto à alta gestão responsável:
• As necessidades e as expectativas dos controles empregados.
• O entendimento e o acordo do objetivo considerado ideal para o processo avaliado.
• A melhor forma para a execução do projeto, considerando o staff da área responsável pela
execução do processo, os documentos e as informações envolvidas, o prazo estabelecido
para sua análise e a forma de acompanhamento e divulgação dos resultados alcançados.
Essas etapas são primordiais para o sucesso do trabalho, uma vez que possibilitam que a área
efetivamente exerça uma parceria, auxiliando com a informação e divulgação de todos os dados
importantes ao entendimento do processo.
A forma para documentação dos procedimentos, avaliados com um enfoque de uma avaliação
dos controles internos considerando a importância dos processos organizacionais, representa
uma ferramenta que possibilita demonstrar, para cada fase do processo avaliado:
• O fluxo dos procedimentos exercidos.
• A descrição das informações e dados envolvidos nesses procedimentos.
• O objetivo da fase avaliada.
• Os riscos envolvidos pelo não atingimento desse objetivo.
• Os controles adotados para suportar esses riscos.
• A análise, se os controles efetivamente suportam ou não os riscos identificados.
Durante o nosso estudo, exemplificaremos as ferramentas utilizadas para a avaliação do
controle interno, com um enfoque de uma avaliação dos controles internos considerando a
importância dos processos organizacionais.
Como vemos, a existência de uma metodologia-padrão, com forma e cronologia definidas,
facilita a vida do avaliador do processo, proporcionando maior segurança quanto aos resultados
obtidos e credibilidade e participação deste na adoção das possíveis melhorias identificadas no
processo avaliado.
Essa forma de avaliar os processos organizacionais permite que o profissional avaliador
transmita à área envolvida os verdadeiros ganhos agregados com suas possíveis sugestões de
melhoria, principalmente por demonstrar que sua participação na conclusão e definição destas
sugestões foi essencial ao sucesso do trabalho.
O conhecimento mútuo do processo, considerando o seu executor e uma pessoa independente
à sua execução, possibilita que vícios e acomodações que estejam tornando as rotinas morosas ou
desqualificadas sejam eliminados, assim como soluções não factíveis, ou que influenciem outros
processos correlatos de forma negativa não sejam propostas.
Trabalhando como parceiros, consultor e áreas da empresa reconhecem sua importância e
potencializam o valor a ser agregado ao negócio exercido.
1.6 O que significa a existência de algum risco
São definidas as prioridades para a avaliação dos processos tendo como base a maior
relevância para a execução do negócio-fim da empresa. Cabe ao profissional avaliador definir o
grau de risco envolvido em cada processo, para determinação da amplitude exigida perante os
riscos.
O profissional terá de mapear os macroprocessos da empresa, identificando sua importância
dentro do negócio praticado e nas prioridades assumidas para o período em que ocorrer a
avaliação. Dependendo da situação mercadológica ou do momento que atravesse a empresa, as
prioridades podem ser alteradas, estabelecendo-se focos de trabalho imprescindíveis ao seu
sucesso.
É importante ter sempre em mente que o principal objetivo é proporcionar a melhor forma e
condição de praticar o negócio-fim da empresa. Por exemplo, em uma indústria, os processos
organizacionais devem proporcionar que suas vendas aumentem, a qualidade dos produtos
melhore e a rentabilidade de suas operações seja sempre crescente.
Daí a necessidade de identificar os riscos envolvidos em cada macroprocesso da empresa,
para que não seja perdido tempo nem munição em algo que não possa representar um ganho
prioritário para seu negócio-fim.
Não estamos, com isso, afirmando que os processos que não envolvam grandes riscos não
tenham que ser vistos, ou que, por isso, não representem problemas em potencial, porém, com
certeza, é preferível trabalhar pensando que os macroproblemas estão sendo mais bem
controlados do que aqueles pontuais que, de forma isolada ou em conjunto, possam representar
alguma perda menor para a empresa.
Partindo do princípio de que o mais importante está sendo preservado, o profissional aplica
uma teoria de risco prioritário, sabendo que perdas ou falhas podem ocorrer em processos menos
prioritários, mas sempre em uma proporção que não gere sérios danos à continuidade e eficácia do
negócio exercido pela empresa.
O mapeamento dos macroprocessos da empresa
Quando o profissional mapeia os macroprocessos da empresa, é primordial que, antes de
qualquer levantamento prévio ou entendimento do processo, seja ouvido o principal gestor ou
executivo envolvido.
É imprescindível conhecer quais são suas prioridades e metas para o período em curso, assim
como entender quais os pontos considerados críticos ou cruciais em seu processo. Esses dados
serão os fomentadores dos resultados esperados, pela área, perante a avaliação e padronização
do processo.
O enfoque de uma avaliação dos controles internos considerando a importância dos processos
organizacionais está calcado na parceria junto às áreas da empresa, que se torna inviável sem o
total conhecimento das metas, das prioridades e dos aspectos essenciais à sua execução eficaz e
obtenção dos resultados esperados.
O principal objetivo é proporcionar a melhor forma e condição de praticar o negócio-fim da
empresa. Logo, a melhor forma de alcançar esse objetivo é proporcionar essas melhorias aos
processos que formam os negócios da empresa.
Após a obtenção das prioridades e metas das áreas envolvidas, em relação ao processo
desenvolvido, são estabelecidos os pontos convergentes destes dados com os objetivos do
processo avaliado.
Como toda parceria, a eficácia do trabalho a ser feito está calcada no alcance de todas as
expectativas previstas por seus participantes.
O profissional avaliador, demonstrando que as prioridades e as metas da área também estão
incluídas no escopo de seu trabalho, facilita a sua cooperação e esclarece que, sem ela, será
impossível identificar as possíveis melhorias ao processo.
Estabelecidos os pontos de convergência, o avaliador identifica, através do levantamento
prévio dos dados envolvidos, do macrofluxo do processo e do entendimento sumarizado dos
procedimentos adotados, quais seriam os riscos inerentes envolvidos, classificando, como já
vimos, sua importância em:
ALTA, MÉDIA e BAIXA.
Levantamento Prévio
Basicamente, esta fase representa o dimensionamento do processo, na qual se levantam as
informações relativas a números e quantidades envolvidas nos controles exercidos.
Para um entendimento prático disso, no caso da avaliação de um processo de vendas, serão
questionados aspectos como:
• Qual o tamanho da carteira de clientes com que a empresa trabalha?
• As vendas apresentam-se pulverizadas ou centralizadas em alguns poucos clientes?
• Qual o volume de vendas ocorridas no período-base da auditoria?
• Qual a quantidade de cancelamentos e seu percentual sobre as vendas, neste mesmo
período?
• Quais os canais de vendas utilizados pela empresa?
• Qual é a estrutura do departamento de vendas, a importância e responsabilidade de cada
setor envolvido?
• Qual a receita obtida no período, confrontando seu total com os períodos anteriores?
Como vemos, trata-se de dados que são armazenados, visando a uma análise da importância
do processo em relação ao negócio exercido pela empresa.
Essa fase caracteriza-se pelo questionamento de todos os dados necessários ao melhor
entendimento possível da performance e resultados gerados pelo processo a ser auditado.
É muito importante que essa fase tenha o envolvimento da alta gestão do processo,
imprescindível ao entendimento da necessidade de ter dados confiáveis sobre o processo.
O envolvimento da alta gestão facilita a disponibilidade desses dados pelas áreas que dão
suporte ao processo, deixando clara a importância de sua integridade e exatidão.
Aliás, a participação da alta gestão é fator decisivo para o sucesso de uma avaliação dos
controles internos considerando a importância dos processos organizacionais.
Através da abertura das portas para a informação dos dados envolvidos e resultados obtidos,
a alta gestão é a principal responsável pela divulgação, junto aos seus subordinados, da grande
importância de suportar devidamente o trabalho desenvolvido.
Os demais membros do processo sentem-se mais seguros em transmitir esses dados e auxiliar
o trabalho do avaliador do processo, quando esta segurança é passada por sua diretoria imediata.
Como já discutimos anteriormente, colocar o seu trabalho em julgamento é uma tarefa
preocupante para as áreas. Elas se sentem vulneráveis à identificação de falhas em seu trabalho,
o que gera um bloqueio involuntário.
Quando se consegue vender à alta gestão do processo a importância e os resultados
possíveis com a realização de uma padronização dos processos organizacionais, através de real
parceria com a área envolvida, a alta gestão tem todas as condições de motivar seu pessoal de
suporte a não temer ou bloquear o trabalho.
Porém, no caso em que a alta gestão não compra ou, melhor, não entende a importância do
trabalho, é melhor nem começar o trabalho, pois o mesmo estará fadado ao fracasso.
Para que isso não ocorra, é necessário sempre demonstrar à alta gestão que sua atuação é de
um grande colaborador das áreas da empresa, disposto a auxiliar para que o negócio-fim seja
exercido da melhor forma possível e cada vez mais os resultados sejam atingidos, de preferência
superando as expectativas orçadas.
Mantendo-se essa visão de parceria, fica facilitada a obtenção de um macrofluxo do processo
e do entendimento sumarizado dos procedimentos adotados.
Trata-se do primeiro contato com os membros do processo, visando a uma visão macro dos
controles e de seus objetivos.
É obtida uma visão geral do processo através de uma entrevista junto aos principais
responsáveis pela gerência da performance do processo.
Não nos podemos prender a detalhes neste momento, uma vez que não se trata de um
levantamento do sistema, mas apenas do conhecimento dos grandes objetivos envolvidos e dos
principais controles adotados para seu suporte.
Devemos ser práticos ao extremo, obtendo da área uma visão bem macro do processo. O
imprescindível, neste momento, é identificar quais as principais etapas do processo, o objetivo de
cada uma delas e quais os controles que suportam esses objetivos.
Lembre-se de que a pessoa que está sendo entrevistada precisa ter total conhecimento da
finalidade do trabalho. É vital que não se gere qualquer dúvida quanto à necessidade e finalidade
das informações solicitadas. Os funcionários envolvidos no processo avaliado não podem ter a
sensação de que, no futuro, este tipo de solicitação será refeito.
Também é primordial ao sucesso de uma parceria o entendimento da importância de cada
fase do trabalho proposto. Não haver dúvida sobre o grau de profundidade necessário, assim como
do resultado previsto, é aspecto essencial ao bom entendimento entre os envolvidos.
Quando nos referimos às etapas do processo e a seus objetivos, estamos falando efetivamente
das fases cronológicas do processo. Quando dividimos qualquer processo, considerando suas
principais etapas de execução, fica muito mais fácil o entendimento dos procedimentos adotados,
assim como a avaliação de seus objetivos e importância.
Analisando o processo como um todo, é possível obter um entendimento dos principais
objetivos envolvidos, identificar os controles que o suportam e concluir sobre os riscos inerentes
à sua execução. Porém, imagine se, ao invés de esta avaliação corresponder ao processo como um
todo, ela tivesse como foco cada fase de sua execução.
Quando se analisam os objetivos e os controles existentes em cada fase do processo, é possível
a identificação de riscos que, em uma visão global, poderiam ficar despercebidos. O conjunto dos
riscos atribuídos a cada fase do processo corresponde aos aspectos ou fatores que devem ser
considerados para que o produto ou resultado gerado pelo processo seja eficaz.
Analisando o todo, corre-se o perigo de não vislumbrar um risco que, embora não pareça tão
primordial ao processo, sendo ofensor a alguma fase do mesmo, possa afetar a qualidade ou
eficácia do produto final pretendido.
Sendo mais uma vez práticos, exemplificamos um processo desenvolvido por um lava-jato de
automóveis. Considerando o processo como um todo, sem a separação de suas etapas produtivas,
o desenho dos procedimentos adotados apresentar-se-ia como na Figura 1.3.
Avaliando o fluxo, podemos concluir que os principais objetivos são:
• A lavagem do carro com a maior qualidade possível.
• O término do processo de lavagem dentro do prazo acordado com o cliente.
• Liquidação financeira da operação.
O principal controle do processo seria:
• O relatório de produção que registra todo o histórico do processo.
E, a partir daí, podemos concluir que os principais riscos envolvidos seriam:
• Prejuízo à imagem da empresa pela execução de um trabalho com baixo padrão de
qualidade.
• Perda financeira por diminuição da clientela pela existência de serviço desqualificado.
• Perda financeira relativa à quitação indevida do processo.
Considerando o mesmo processo, mas dividindo-o nas etapas de recebimento do veículo,
lavagem do veículo e cobrança e entrega do serviço, o desenho dos procedimentos adotados
apresentar-se-ia assim:
Além da melhor clareza e interpretação do processo, analisando os objetivos, riscos e
controles, podemos fazer as seguintes observações:
Primeira etapa: recebimento do veículo
Objetivo Risco Controle
Registrar o início do processo,
estabelecendo o prazo para o
término em acordo com o
cliente.
Prejuízo à imagem da
empresa, pelo não
cumprimento dos prazos
acordados, e à qualidade
do processo, pela falta de
controle dos serviços
iniciados.
Relatório de controle de
produção, onde são
registrados todos os
veículos recebidos e o prazo
acordado para o término do
serviço.
Comentários. O prejuízo à imagem da empresa pelo não cumprimento dos prazos e por falta
de qualidade nos serviços prestados foi identificado em nossa primeira análise, mas a
identificação do registro inicial do processo, como um dos objetivos desta etapa, possibilitou o
conhecimento de um dos ofensores à obtenção de qualidade no processo.
Além do mais, essa etapa também tem uma importância quanto à quitação financeira do
processo, pois representa a definição dos parâmetros que serão seguidos para a execução do
serviço.
Segunda etapa: lavagem do veículo
Objetivo Risco Controle
Registrar todos os insumos
utilizados e serviços
executados para a lavagem
total do veículo.
Prejuízo à imagem da
empresa, pela falta de
qualidade dos serviços
executados, e perda
financeira pelo
desperdício de insumos
no processo.
Relatório de controle de
produção, onde são registrados
todos os insumos utilizados e
todos os serviços executados na
lavagem dos veículos.
Comentários. Como podemos ver, quando analisamos o processo por etapas, podemos,
mesmo de forma macro, aprofundar um pouco mais nosso conhecimento sobre ele, identificando
outros objetivos além daqueles percebidos, quando da visão total do processo.
O objetivo de controlar os insumos utilizados na lavagem não aparecia no primeiro processo,
mas, quando avalia por etapa, o auditor extrai do auditado a razão de existir desta etapa, o que
proporciona um conhecimento maior e mais profundo da operação.
Terceira etapa: cobrança e entrega do serviço
Objetivo Risco Controle
Garantir a qualidade do
serviço executado, assim
como estão sendo cobrados
do cliente todos os serviços
solicitados no prazo
acordado.
Prejuízo à imagem da
empresa, pelo não
cumprimento dos prazos
acordados, e à qualidade
do processo, pela falta de
controle dos serviços
executados e pela
cobrança indevida do
serviço prestado.
Relatório de controle de
produção, onde é registrada a
inspeção de qualidade do
serviço.
Comentários. A constatação de que a inspeção de qualidade é um controle primordial para a
verificação da qualidade e cobrança adequada do serviço prestado só foi possível com a
identificação do processo em etapas.
É importante salientar que a definição do início e do fim de cada etapa é primordial para
uma avaliação correta do processo. Sempre temos que considerar, de forma cronológica, as etapas
em que podemos identificar objetivos distintos. Cada etapa deverá abranger quantos
procedimentos sejam necessários para a execução deste objetivo. Por isso, é essencial que o
auditado concorde com a divisão destas etapas, pois ninguém mais do que ele é conhecedor das
principais fases do processo e de seus correspondentes objetivos.
Lembre-se de que nós estamos falando sempre de macroprocessos. Logo, este estudo de risco
deve ser feito, considerando os grandes processos da empresa, que irão variar em relação a cada
tipo de negócio praticado ou mercado envolvido.
Uma forma de identificar os macroprocessos da empresa de forma clara é solicitar o
entendimento da sua presidência. Ninguém melhor do que o dono para constatar o que realmente
é importante.
Na avaliação do controle interno, modelos atuais de planejamento, análise dos riscos e das
atividades de controle são sempre importantes para pesquisa e adoção.
Exemplificamos e aproveitamos para um entendimento bem simplificado de alguns desses
modelos.
2.1 Coso
Em 1985, foi criada, nos Estados Unidos, a National Commission on Fraudulent Financial Reporting (Comissão Nacional sobre Fraudes em Relatórios Financeiros), uma iniciativa
independente, para estudar as causas da ocorrência de fraudes em relatórios
financeiros/contábeis. Essa comissão era composta por representantes das principais associações
de classe de profissionais ligados à área financeira. Seu primeiro objeto de estudo foram os
controles internos.
Em 1992, publicaram o trabalho Internal control: integrated framework (Controles internos: um modelo integrado). Essa publicação tornou-se referência mundial para o estudo e aplicação
dos controles internos e é a base que fundamenta o presente texto.
Posteriormente, a comissão transformou-se em comitê, que passou a ser conhecido como
COSO – The Committee of Sponsoring Organizations (Comitê das Organizações Patrocinadoras).
O Coso é uma entidade sem fins lucrativos, dedicada à melhoria dos relatórios financeiros
através da ética, efetividade dos controles internos e governança corporativa. É patrocinado por
cinco das principais associações de classe de profissionais ligados à área financeira nos Estados
Unidos, a saber:
AICP
A
American Institute of Certified Public
Accountants
Instituto Americano de Contadores Públicos
Certificados
AAA American Accounting Association Associação Americana de Contadores
FEI Financial Executives International Executivos Financeiros Internacional
IIA The Institute of Internal Auditors Instituto dos Auditores Internos
IMA Institute of Management Accountants Instituto dos Contadores Gerenciais
O comitê trabalha com independência em relação a suas entidades patrocinadoras. Seus
integrantes são representantes da indústria, dos contadores, das empresas de investimento e da
Bolsa de Valores de New York. O primeiro presidente foi James C. Treadway, de onde veio o nome
Treadway Commission. Atualmente, John Flaherty ocupa a presidência.
O Trabalho do Coso
Para os integrantes do Coso, o ponto de partida é a definição de controle interno. O grupo
chegou à seguinte definição: “controle interno é um processo, desenvolvido para garantir, com
razoável certeza, que sejam atingidos os objetivos da empresa”, nas seguintes categorias:
• Eficiência e efetividade operacional (objetivos de desempenho ou estratégia): esta
categoria está relacionada com os objetivos básicos da entidade, inclusive com os
objetivos e metas de desempenho e rentabilidade, bem como da segurança e qualidade
dos ativos.
• Confiança nos registros contábeis/financeiros (objetivos de informação): todas as
transações devem ser registradas, todos os registros devem refletir transações reais,
consignadas pelos valores e enquadramentos corretos.
• Conformidade (objetivos de conformidade) com leis e normativos aplicáveis à entidade e
sua área de atuação.
Segundo o Coso, o controle interno é um processo constituído de cinco elementos, que estão
inter-relacionados e presentes em todo o controle interno:
• Ambiente de controle.
• Avaliação e gerenciamento dos riscos.
• Atividade de controle.
• Informação e comunicação.
• Monitoramento.
Ambiente de controle
Ambiente de controle é a consciência de controle da entidade, sua cultura de controle.
O ambiente de controle é efetivo, quando as pessoas da entidade sabem quais são suas
responsabilidades, os limites de sua autoridade e se tem a consciência, a competência e o
comprometimento de fazerem o que é correto da maneira correta.
Ambiente de controle envolve competência técnica e compromisso ético; é um fator
intangível, essencial à efetividade dos controles internos.
A postura da alta administração desempenha papel determinante neste componente. Ela deve
deixar claro para seus comandados quais são as políticas, os procedimentos, o Código de Ética e o
Código de Conduta a serem adotados. Essas definições podem ser feitas de maneira formal ou
informal; o importante é que sejam claras aos funcionários da organização.
Avaliação e gerenciamento dos riscos
As funções principiais do controle interno estão relacionadas ao cumprimento dos objetivos
da entidade. Portanto, a existência de objetivos e metas é primordial para a existência dos
controles internos. Se a entidade não tem objetivos e metas claros, não há necessidade de
controles internos.
Uma vez estabelecidos e clarificados os objetivos, devem-se:
• Identificar os riscos que ameacem o seu cumprimento.
• Tomar as ações necessárias para o gerenciamento dos riscos identificados.
Avaliação de riscos é a identificação e análise dos riscos associados ao não cumprimento das
metas e dos objetivos operacionais, de informação e de conformidade. Esse conjunto forma a base
para definir como estes riscos serão gerenciados.
Os administradores devem definir os níveis de riscos operacionais, de informação e
conformidade que estão dispostos a assumir. A avaliação de riscos é uma responsabilidade da
administração, mas cabe à Auditoria Interna fazer uma avaliação própria dos riscos,
confrontando-a com a avaliação feita pelos administradores.
A identificação e o gerenciamento dos riscos é uma ação proativa, que permite evitar
surpresas desagradáveis.
Identificação dos riscos
Risco é a probabilidade de perda ou incerteza associada ao cumprimento de um objetivo.
Para cada objetivo proposto, deve ser feito um processo de identificação dos riscos.
Análise dos riscos
Uma vez identificados os riscos, devemos avaliá-los, levando em conta os seguintes aspectos:
• Qual a probabilidade (frequência) de os riscos ocorrerem?
• Em caso de ocorrerem, qual seria seu impacto nas operações, considerando os aspectos
quantitativos e qualitativos?
• Verifique, em sua opinião, quais ações seriam necessárias para administrar os riscos
identificados.
Atividades de controle
São aquelas atividades que, quando executadas a tempo e de maneira adequados, permitem
a redução ou administração dos riscos. Podem ser de duas naturezas: atividades de prevenção ou
de detecção. As principais atividades de controle, e suas respectivas naturezas, são relacionadas a
seguir.
Alçadas (prevenção). São os limites determinados a um funcionário, quanto à possibilidade
de este aprovar valores ou assumir posições em nome da instituição. Exemplos:
• Estabelecimento de valor máximo para um caixa pagar um cheque.
• Estabelecimento dos tetos assumidos por um operador de mercado para cada horizonte
de investimento.
• Estabelecimento de alçada operacional para o Comitê de Crédito de uma agência.
Autorizações (prevenção). A administração determina as atividades e transações que
necessitam de aprovação de um supervisor para que sejam efetivadas. A aprovação de um
supervisor, de forma manual ou eletrônica, implica que ele verificou e validou a atividade ou
transação, e assegurou que a mesma está em conformidade com as políticas e procedimentos
estabelecidos. Os responsáveis pela autorização devem verificar a documentação pertinente,
questionar itens pouco usuais e assegurar-se de que as informações necessárias à transação foram
checadas, antes de darem sua autorização. Jamais devem assinar em branco ou fornecer sua senha
eletrônica.
Conciliação (detecção). É a confrontação da mesma informação com dados vindos de bases
diferentes, adotando as ações corretivas, quando necessário.
Revisões de desempenho (detecção). Acompanhamento de uma atividade ou processo, para
avaliação de sua adequação e/ou desempenho, em relação às metas, aos objetivos traçados e aos
benchmarks, assim como acompanhamento contínuo do mercado financeiro (no caso de bancos),
de forma a antecipar mudanças que possam impactar negativamente a entidade. Exemplos:
• Monitoração do comportamento de usuários de cartões de crédito (lugares inusitados,
produtos diferentes etc.).
• Monitoração e questionamento de flutuações abruptas nos resultados de agências,
produtos, carteiras próprias e de terceiros.
• Monitoração de valores realizados e orçados em unidades, com o objetivo de identificar
dificuldades/problemas.
• Acompanhamento da concorrência, visando ao lançamento de novos produtos.
Segurança física (prevenção e detecção). Os valores de uma entidade devem ser protegidos
contra uso, compra ou venda não autorizados. Um dos melhores controles para proteger estes
ativos é a segurança física, que compreende controle de acessos, controle da entrada e saída de
funcionários e materiais, senhas para arquivos eletrônicos, call-back para acessos remotos,
criptografia e outros. Incluem-se, nesse controle, os processos de inventário dos itens mais
valiosos para a entidade (p. ex., conferência de numerário).
Segregação de funções (prevenção). A segregação é essencial para a efetividade dos controles
internos. Ela reduz tanto o risco de erros humanos quanto o risco de ações indesejadas.
Contabilidade e conciliação, informação e autorização, custódia e inventário, contratação e
pagamento, administração de recursos próprios e de terceiros, normatização (gerenciamento de
riscos) e fiscalização (auditoria) devem estar segregadas entre os funcionários.
Sistemas informatizados (prevenção e detecção). Controles feitos através de sistemas
informatizados dividem-se em dois tipos:
• Controles gerais: pressupõem-se controles nos centros de processamento de dados e
controles na aquisição, desenvolvimento e manutenção de programas e sistemas.
Exemplos: organização e manutenção dos arquivos de back-up, arquivo de log do sistema,
plano de contingência.
• Controles de aplicativos: são os controles existentes nos aplicativos corporativos, que têm
a finalidade de garantir a integridade e veracidade dos dados e transações. Exemplos:
validação de informações (checagem das informações com registros armazenados em
banco de dados).
Normatização interna (prevenção) é a definição, de maneira formal, das regras internas
necessárias ao funcionamento da entidade. As normas devem ser de fácil acesso para os
funcionários da organização e devem definir responsabilidades, políticas corporativas, fluxos
operacionais, funções e procedimentos.
As atividades de controle devem ser implementadas de maneira ponderada, consciente e
consistente. Nada adianta implementar um procedimento de controle, se este for executado de
maneira mecânica, sem foco nas condições e problemas que motivaram a sua implantação.
Também é essencial que as situações adversas identificadas pelas atividades de controles
sejam investigadas, adotando-se tempestivamente as ações corretivas apropriadas.
Informação e comunicação
A comunicação é o fluxo de informações dentro de uma organização, entendendo que este
fluxo ocorre em todas as direções – dos níveis hierárquicos superiores aos níveis hierárquicos
inferiores, dos níveis inferiores aos superiores, e comunicação horizontal, entre níveis
hierárquicos equivalentes.
A comunicação é essencial para o bom funcionamento dos controles. Informações sobre
planos, ambiente de controle, riscos, atividades de controle e desempenho devem ser transmitidas
a toda a entidade. Por outro lado, as informações recebidas, de maneira formal ou informal, de
fontes externas ou internas, devem ser identificadas, capturadas, verificadas quanto à sua
confiabilidade e relevância, processadas e comunicadas às pessoas que delas necessitam,
tempestivamente e de maneira adequada.
O processo de comunicação pode ser formal ou informal. O processo formal acontece através
dos sistemas internos de comunicação – que podem variar, desde complexos sistemas
computacionais a simples reuniões de equipes de trabalho – e são importantes para a obtenção
das informações necessárias ao acompanhamento dos objetivos operacionais, de informação e
de conformidade. O processo informal, que ocorre em conversas e encontros com clientes,
fornecedores, autoridades e empregados, é importante para a obtenção das informações
necessárias à identificação de riscos e oportunidades.
Monitoramento
O monitoramento é a avaliação dos controles internos ao longo do tempo. Ele é o melhor
indicador para saber se os controles internos estão sendo efetivos ou não.
O monitoramento é feito tanto através do acompanhamento contínuo das atividades quanto
por avaliações pontuais, tais como autoavaliação, revisões eventuais e auditoria interna.
A função do monitoramento é verificar se os controles internos são adequados e efetivos.
Controles adequados são aqueles em que os cinco elementos do controle (ambiente, avaliação de
riscos, atividade de controle, informação & comunicação e monitoramento) estão presentes e
funcionando conforme o planejado. Controles são eficientes quando a alta administração tem uma
razoável certeza:
• Do grau de atingimento dos objetivos operacionais propostos.
• De que as informações fornecidas pelos relatórios e sistemas corporativos são confiáveis.
• De que leis, regulamentos e normas pertinentes estão sendo cumpridos.
2.2 Interpretação e atendimento à Sarbanes-Oxley
Em 30 de julho de 2002, o presidente dos Estados Unidos sancionou em lei o Sarbanes-Oxley Act (o Ato). Algumas das determinações do Ato são de aplicação imediata pelas companhias
abertas com registro na Securities and Exchange Commission (SEC).
O Ato aplica-se a todas as companhias registradas na SEC, o que expande sua aplicação a
empresas que não são de origem norte-americana.
Dentre as principais disposições, destacamos:
• Certificação do CEO (Chief Executive Officer) e do CFO (Chief Financial Officer).
Nos recentes escândalos contábeis norte-americanos, executivos alegaram que não tinham
conhecimento das práticas contábeis indevidas (reconhecimento incorreto de receitas, por
exemplo). A Sarbanes-Oxley visa a desencorajar alegações desse tipo, por intermédio de medidas
como controles internos mais rigorosos.
1. Introdução
• A Seção 302 (a) do Ato passa a requerer que o CEO e o CFO certifiquem as informações
financeiras e não financeiras contidas nos relatórios anuais.
• Esta certificação também inclui controles internos, definidos em duas dimensões:
a) controles internos propriamente ditos;
b) controles e procedimentos de divulgação (disclosure controls and procedures).
• O modelo de certificação a ser assinado pelo CEO e CFO deve ser exatamente o mesmo
apresentado no Ato, não sendo permitidas modificações.
• Este ato introduziu responsabilidades criminais que, em certos casos, podem envolver
prisão de até 20 anos para CEOs e CFOs pelo fornecimento, proposital ou não, de
certificações incorretas ou não verdadeiras.
– O referido processo de certificação introduz os seguintes requerimentos às empresas
e a seus administradores:
– O CEO e o CFO devem certificar as informações financeiras e não financeiras contidas
nos relatórios anuais.
– As empresas devem manter controles internos, definidos em duas dimensões:
controles internos propriamente ditos e controles e procedimentos de divulgação
(disclosure controls and procedures).
– O CEO e o CFO estarão certificando que avaliaram a efetividade desses controles até,
no máximo, 90 dias da data de arquivamento das informações (Form 20-F). O Form 20-
F deve informar sobre o resultado dessa avaliação.
A SEC não estipulou procedimentos e controles de divulgação específicos que devam ser
adotados; ao contrário, espera que as empresas desenvolvam um processo que seja consistente
com o seu negócio e fundamentado em suas atividades de gerenciamento, supervisão e controles
internos.
2. Questões relacionadas a Sarbanes-Oxley Act
• Boas práticas de governança e ética corporativa, tais como:
– Código de ética corporativo.
– Restrição a empréstimos e concessão de crédito para diretores.
– Código de ética para executivos financeiros e insiders.
– Restrição à contratação de serviços dos auditores externos.
– Quarentena para a contratação de funcionários que já atuaram como auditores
externos (nível executivo para a área financeira).
– Comitê de auditoria (transferido para 2005).
– Combate a fraudes financeiras.
– Estruturação e monitoramento dos controles internos.
– Governança em tecnologia da informação.
– Gestão e gerenciamento de riscos.
Mais notadamente, a Sarbanes-Oxley é contundente quanto ao papel crítico dos controles
internos, definindo-o como um processo desempenhado pela alta gestão, diretores, gerentes e
demais funcionários, visando a alcançar o sucesso no negócio, em três categorias:
• Eficiência e eficácia das operações.
• Confiança nos reportes financeiros.
• Submissão às leis e regulamentos aplicáveis.
A Sarbanes-Oxley estabelece, explicitamente, a responsabilidade da alta gestão pelo
estabelecimento, avaliação e monitoramento da eficácia dos controles internos sobre os relatórios
financeiros.
A maior parte da discussão em torno da Sarbanes-Oxley está focada nas Seções 302 e 404.
Seção 302
A alta gestão deve assumir pessoalmente a responsabilidade pela divulgação dos controles e
procedimentos. Uma certificação de que os controles foram avaliados quanto à sua eficiência deve
ser emitida, trimestralmente. Essa certificação deve declarar que todas as deficiências de controle,
deficiências materiais e fraudes foram informadas para o comitê de auditoria e para os auditores
independentes.
Seção 404
Determina uma avaliação anual dos controles e procedimentos internos, para elaboração
dos reportes financeiros. Adicionalmente, os auditores independentes devem emitir um
relatório separado, atestando a aderência da administração em prover eficientes controles
internos e procedimentos, para os reportes financeiros.
Passos para o desenvolvimento do programa de controle interno.
1. Comprometimento e organização
Entender como a Sarbanes-Oxley aplica-se à empresa ajudará no desenvolvimento do
programa de controle interno.
2. Escolher uma estrutura adequada de controle interno
Para alcançar os objetivos de controle da Sarbanes-Oxley, muitas cias. desenvolverão sua
estrutura de controle interno seguindo as recomendações do Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission, (Coso). Apesar de outras estruturas existirem,
acreditamos que o Coso será o modelo dominante, e recomendamos a sua adoção.
Como já vimos, a estrutura do Coso divide o controle interno em cinco componentes inter-
relacionados.
I. Ambiente de controle: base para todos os outros elementos do controle interno, que inclui
valores éticos, atitudes da administração e competência dos empregados.
II. Avaliação de risco: identificação e análise dos riscos relevantes, que podem impedir o
atingimento dos objetivos de negócio.
III. Atividades de controle: passos específicos (políticas e procedimentos) para mitigar os
riscos identificados na avaliação de risco.
IV. Informação e comunicação: captura das informações das atividades de controle, nos
diversos níveis da cia. e sua devida circulação.
3. Estabelecer um programa de controle interno
• Planejar o projeto: formação de uma equipe para estabelecer, ou reforçar, o programa
de controle interno.
• Avaliar o ambiente de trabalho: formando a base do controle interno, o ambiente de
controle inclui alguns elementos como integridade, valores éticos e competência,
filosofia de gerenciamento, estilo de operação, delegação de responsabilidade e
autoridade e o direcionamento provido pelo board de diretores. Uma avaliação da
cultura da organização pode auxiliar o entendimento e a documentação do ambiente
de controle.
• Definição do escopo: o direcionador para definição do escopo é a identificação dos
riscos de reporte financeiro e disclosure.
• Realização de testes iniciais e de continuidade: a eficiência da operação das atividades
de controle deve ser avaliada por várias partes, incluindo os indivíduos responsáveis
pelos controles e pelo time de gerenciamento do programa de controle interno.
• Monitoração: a Auditoria Interna deve monitorar a eficiência em todo o programa de
controle interno e infraestrutura.
2.3 Controles aderentes à governança corporativa
Em junho de 2002, a CVM (Comissão de Valores Mobiliários) emitiu uma cartilha contendo
recomendações relativas a boas práticas de governança corporativa. Em breve, a CVM exigirá a
inclusão, nas informações anuais das companhias abertas, do nível de adoção a estas práticas, na
forma de “pratique ou explique”, isto é, caso a companhia opte por não adotar essa cartilha, deverá
explicar os motivos da não adoção.
Governança Corporativa (GC) é o conjunto de práticas que tem por finalidade otimizar o
desempenho de uma companhia ao proteger todas as partes interessadas, ou seja, investidores
(minoritários inclusive), empregados e credores. A GC tem por objetivo principal dar maior
transparência, equidade de tratamento dos acionistas e prestação de contas. Caso sejam aplicadas,
em suma, teremos um aumento do valor da companhia, pois boas práticas de GC repercutem na
redução de custo de capital, o que aumenta a viabilidade do mercado de capitais como alternativa
de capitalização.
Quando um investidor aplica seus recursos em uma companhia, sujeita-se ao risco de
apropriação indevida, por parte de acionistas controladores ou de administradores. A adoção de
boas práticas de GC constitui, ainda, um conjunto de mecanismos através dos quais os investidores
se protegem contra desvios de ativos por indivíduos que têm poder de influenciar ou tomar
decisões em nome da companhia.
Quando confeccionada, essa cartilha adaptou alguns conceitos de GC internacional às
características próprias da realidade brasileira.
Essa cartilha é dividida em:
I. Transparência: Assembleias, estrutura acionária e grupo de controle;
II. Estrutura e responsabilidade do conselho de administração;
III. Proteção a acionistas minoritários;
IV. Auditoria e demonstrações financeiras.
I. Transparência: assembleias, estrutura acionária e grupo de controle
As assembleias devem ser realizadas em data e hora que não dificultem o acesso dos
acionistas e, ainda, o edital de convocação deve conter descrição precisa dos assuntos que serão
tratados. Adicionalmente, o conselho deve incluir na pauta matérias relevantes e oportunas,
sugeridas pelos acionistas minoritários, independentes do percentual exigido por lei para
convocação.
Recomenda-se que a Assembleia Geral seja realizada o mais próximo da final do exercício.
Esse item visa a inclusão do maior número de assuntos possíveis, evitando, desta forma, a
convocação de nova assembleia.
Quando da existência de assuntos considerados complexos, na pauta, a companhia deve
convocar a assembleia com antecedência mínima de 30 dias. Empresas com ADR (Certificados de
Depósitos de Valores Mobiliários no exterior) devem convocar a assembleia com pelo menos 40
dias de antecedência.
Isso se deve à quantidade de solicitações à CVM, para postergação das assembleias.
A companhia deve tornar públicos (acessível) todos os acordos realizados, bem como aqueles
em que ela seja interveniente.
Facilitar a obtenção da relação dos acionistas com suas respectivas quantidades de ações e,
no caso de acionistas detentores de menos do que 0,5% do capital, de seus endereços para
correspondência.
O estatuto deve regular com clareza as exigências necessárias para voto e representação de
acionistas em assembleias.
O item acima presume o princípio de boa-fé ou seja, presumindo verdadeiras as declarações
que lhe forem feitas. A apresentação de documentos sem reconhecimento de firma, por exemplo,
não pode ser impedimento do voto.
II. Estrutura e responsabilidade do conselho de administração
O conselho de administração deve ter de cinco a nove membros tecnicamente qualificados,
com pelo menos dois membros com conhecimento contábil/finanças. O conselho deve ter o maior
número possível de membros independentes da administração da companhia.
O conselho deve adotar um regimento com procedimentos sobre suas atribuições e
periodicidade mínima das reuniões. O conselho de administração deve fazer, anualmente, uma
avaliação formal do desempenho do executivo principal. Os conselheiros devem receber os
materiais com antecedência compatível com o grau de complexidade da matéria.
O estatuto deve prever que qualquer membro do conselho possa convocar reuniões em caso
de necessidade.
A companhia deve permitir que os acionistas detentores de ações preferenciais elejam um
membro do conselho de administração, por indicação e escolha próprios.
Os cargos de presidente do conselho de administração e presidente da diretoria (principal
executivo) devem ser exercidos por pessoas diferentes.
O conselho de administração fiscaliza a gestão dos diretores, por conseguinte, para evitar
conflitos de interesse, o presidente do conselho de administração não deve ser também da
diretoria.
III. Proteção a acionistas minoritários
As decisões de alta relevância devem ser deliberadas pela maioria do capital social, cabendo
a cada ação um voto, independente de classe ou espécie.
Em certas matérias, dentre as quais as citadas, a restrição de direito de voto que houver sido
imposta às ações preferenciais não deve subsistir.
A alienação de ações representativas do controle da companhia deve ser realizada somente
se o adquirente efetuar oferta pública de aquisição de todas as demais ações da companhia pelo
mesmo preço, independente de espécie ou classe.
O adquirente é obrigado a fazer oferta pública de aquisição das ações ordinárias não
integrantes do bloco de controle por, no mínimo, 80% do preço pago por cada ação de controle.
Para companhias constituídas após a entrada em vigor da Lei no 10.303/01, o adquirente deve
oferecer o mesmo preço pago pelas ações de controle a todas as classes ou espécies de ações.
O conselho de administração deve certificar-se de que as transações entre partes relacionadas
estão claramente refletidas nas DFs e foram feitas por escrito e em condições de mercado. O
estatuto deve proibir contratos cuja remuneração seja baseada em faturamento/receita.
Os contratos devem ser formalizados por escrito, detalhando-se as suas características
principais (direitos, responsabilidades, qualidade, preços, encargos, prazos etc.). Nas assembleias
para discutir tais contratos, os acionistas minoritários poderão pedir um parecer a uma entidade
independente, a ser pago pela companhia.
O estatuto da companhia deverá determinar que, se a assembleia geral não deliberar pelo
pagamento dos dividendos fixos ou mínimos às ações preferenciais ou a companhia não pagá-los
no prazo permitido por lei, tais ações adquirirão, imediatamente, direito a voto. Se a companhia
pagar dividendos por três anos, todas as ações preferenciais adquirirão direito de voto.
Divergências entre acionistas controladores e minoritários serão solucionados por
arbitragem.
A adoção de arbitragem visa acelerar a solução de impasses, sem prejuízo da qualidade do
julgamento.
As companhias abertas não constituídas antes da Lei no 10.303/01 não devem elevar a
proporção de ações preferenciais acima do limite de 50%. As companhias anteriores que já
tenham mais de 50% de seu capital representado por ações preferenciais não devem emitir novas
ações dessa espécie.
IV. Auditoria e demonstrações financeiras
Trimestralmente, em conjunto com as DFs, a companhia deve divulgar relatório preparado
pela administração com a discussão e análise dos fatores que influenciaram preponderantemente
o resultado, indicando os principais fatores de risco (interno e externo).
O conselho fiscal deve ser composto por, no mínimo, três e, no máximo, cinco membros. O
controlador deve renunciar ao direito de eleger sozinho o último membro, o qual deverá ser eleito
pela maioria do capital social.
Um comitê de auditoria deve supervisionar o relacionamento com o auditor. O conselho fiscal
e o comitê de auditoria devem se reunir regular e separadamente com os auditores sem a presença
da diretoria.
Isso foi definido para que as DFs sejam discutidas detalhadamente por agentes capazes de
analisá-las e propor ao conselho de administração as alterações que se façam necessárias.
O conselho de administração deve proibir ou restringir a contratação do auditor da
companhia para outros serviços que possam dar origem a conflitos de interesse.
A companhia deve disponibilizar informações a pedido de qualquer membro do conselho
fiscal, sem limitações relativas a exercícios anteriores, desde que tais informações tenham relação
com questões atuais em análise.
A companhia deve adotar, além dos princípios de contabilidade em vigor no Brasil, normas
internacionais de contabilidade.
Os principais mercados estão caminhando para um padrão internacional de contabilidade que
facilite aos investidores analisar o desempenho da companhia e compará-la com seus pares.
A carta de recomendações dos auditores internos deve ser revisada por todos os membros do
conselho de administração e fiscal.
3.1 Entendimento dos procedimentos desenvolvidos
O Manual de Controles Internos representa o direcionador de todos os processos
desenvolvidos pela empresa, logo, abrange a totalidade de procedimentos e rotinas necessários
para sua aplicação.
A empresa deter o conhecimento de seus procedimentos representa a preocupação com sua
eficácia e qualidade, pois a única forma de se obter este trabalho é padronizando as rotinas e se
estabelecendo as normas, políticas e critérios, peculiares ao escopo de um Manual de Controles
Internos.
Muitas organizações possuem funcionários que ainda pensam que o mais importante em sua
atuação na empresa é apenas exercer a sua função de uma forma eficaz. Não estamos dizendo que
isso não é importante. Lógico que todos os profissionais eficazes são bem vistos em qualquer
empresa, porém, para se divulgar uma organização, não basta mais se fazer bem o que foi proposto
pela chefia direta.
Vivemos em mundo em que o grau de competição é cada vez maior, e em todos os sentidos,
não só no caráter profissional, mas também no educacional, no cultural e até no pessoal.
Quando falamos de competição educacional, nos referimos a que apenas os melhores
colocados alcançam a vaga pretendida nos concursos públicos, somente os universitários com
melhor média têm a oportunidade de alcançar vagas disputadas acirradamente no mercado de
trabalho e até para obtenção de estágios, cursos profissionalizantes e de pós-graduação, é exigida
uma média de avaliação escolar que represente um status superior aos demais candidatos.
Ao citarmos competição cultural, estamos fazendo menção à constante necessidade de nos
atualizarmos culturalmente, demonstrando que estamos ligados nos assuntos do momento e
sabemos discutir qualquer tema atual sem omitirmos dados ou informações que possibilitem uma
oportunidade de emprego melhor, um crescimento de cargo na empresa em que atuamos, um
ascensão social hierárquica dentro de alguma instituição de classe em que participamos.
A competição pessoal acontece em nosso dia a dia, através da situação cotidiana que nos prova
a inteligência e capacidade de decisão, nos proporcionando a possibilidade de um ganho
financeiro em uma venda ou compra de um bem, na contratação de um serviço ou até mesmo na
definição do mercado onde iremos realizar nossas compras do mês. As pessoas têm a necessidade
de superar paradigmas e romper bloqueios pessoais, como uma espécie de prova de sua
superioridade ou de sua capacidade de superação, um problema médico, uma perda na família,
um rompimento de uma união, são aspectos que levam o ser humano a competir e provar que ele
pode e tem condições de sobreviver às diversidades que a vida lhe oferece.
Na profissão exercida, o funcionário que pensa que, fazendo muito bem sua função, será
notado, ou cogitado para alguma futura oportunidade, se encontra em uma situação de ledo
engano.
Além de conhecer muito bem suas funções e os resultados previstos de seu trabalho, o
profissional moderno tem que saber quais os desdobramentos que suas atribuições
proporcionam aos processos da empresa, visando avaliar quais oportunidades são factíveis para
o aumento da rentabilidade, melhora na qualidade dos produtos e a obtenção de eficácia sobre a
atividade-fim desenvolvida por sua empresa.
O Manual de Controles Internos é peça fundamental nesse conhecimento, por descrever e
proporcionar o conhecimento de todos os procedimentos desenvolvidos na empresa,
possibilitando ao funcionário moderno o acesso às informações necessárias ao alcance deste
“plus” capaz de torná-lo um profissional reconhecidamente atualizado e engajado com as
necessidades de sua instituição, possibilitando sua colaboração para transformá-la e manter como
uma corporação rentável e eficaz.
Para isso, quando da entrevista feita pelo profissional responsável pela avaliação do processo,
visando documentar o processo atualmente desenvolvido, os funcionários das áreas envolvidas
necessitam indicar as informações com riqueza de detalhes e principalmente apontando possíveis
melhorias ou gargalos que em sua opinião proporcionem falta de segurança quanto à
rentabilidade e eficácia das operações da empresa.
Lembre-se que esse funcionário conhece as rotinas como ninguém e suas observações são
fontes extremamente ricas para a elaboração de um manual que atinja as expectativas da alta
gestão da empresa.
A confirmação, na prática, das rotinas levantadas é ferramenta que facilita a constatação de
se os procedimentos levantados encontram-se efetivamente atualizados e representam a
realidade em termos do “dia a dia” da empresa.
A documentação dos procedimentos desenvolvidos ocorre tanto de forma descritiva como
através do fluxo horizontal do processo, demonstrando todas as áreas envolvidas em sua
execução.
Na descrição detalhada do fluxo do processo, é considerada a ordem cronológica de cada fase
do processo, mencionando todas as atribuições das funções atuantes, abrangendo aspectos tais
como:
• Ações desenvolvidas pelos funcionários.
• Dados registrados nos sistemas informatizados.
• Emissão de relatórios.
• Controles gerados de forma automatizada.
• Controles gerados através de planilhas eletrônicas.
• Controles gerados por recursos não incluídos nos sistemas informatizados.
• Controles exercidos de forma manual.
• Formulários e impressos gerados.
• Informações recebidas ou enviadas de áreas ou pessoas externas ao processo.
Esses procedimentos são descritos de forma detalhada mais direta, tendo como finalidade
possibilitar que, com uma redação simples, sem termos rebuscados e com um linguajar técnico
que permita uma rápida compreensão (o manual deve conter um glossário de termos técnicos),
qualquer pessoa, mesmo sem conhecer nada dos processos da empresa, entenda:
• A ordem de execução das atividades.
• Como são realizados os procedimentos.
• As informações registradas nos sistemas informatizados.
• As operações automatizadas.
• As operações que necessitam de intervenção humana.
• Os relatórios emitidos e seu destino e objetivo.
Logicamente, o manual descreve essas rotinas destacando as funções ou cargos que as têm
como atribuição, porém, como já mencionamos, o funcionário não deve se deter apenas a sua
função.
Ao mesmo tempo, cabe à empresa, após a implantação da filosofia da manualização dos
processos, desenvolver uma cultura de otimização máxima do manual por seus funcionários,
possibilitando que os mesmos se tornem os melhores fomentadores de sua periódica atualização,
fornecendo aos avaliadores dos processos as necessidades para adequar o documento às
novidades mercadológicas desenvolvidas na empresa ou aos aperfeiçoamentos organizacionais
desenvolvidos visando ao controle, gerenciamento e à apuração dos resultados apontados a partir
da implantação dessas novidades.
Os procedimentos desenvolvidos pela empresa representam o sistema de controle interno
que esta possui para gerir suas operações.
Esses sistemas, formados por controles preventivos, detectivos e corretivos, representam a
forma de a empresa garantir os objetivos estabelecidos em suas operações.
Para isso, seus processos representam as engrenagens desse sistema, através da adoção de
rotinas que, de forma individualizada ou em conjunto com os demais procedimentos adotados,
representam as atividades de controle que atuam sobre o acompanhamento e supervisão da
eficácia obtida.
Para o alcance dessa eficácia, além de conhecer a forma como esse sistema de controle é
exercido, a empresa precisa demandar a seus funcionários os objetivos de se realizar tal esforço.
O manual também detém esta informação.
3.2 Conhecimento dos objetivos envolvidos
Para que servem os processos? Essa pergunta muitas vezes não é respondida de forma rápida
e precisa pelos funcionários de empresas que não tenham uma cultura de processo e não
desenvolvam Manuais de Controles Internos.
O citado “plus” no tópico anterior representa deter, além do conhecimento dos procedimentos
executados, também o conhecimento dos objetivos de cada processo existente na empresa.
Primeiramente, o profissional capacitado a exercer sua função de forma eficaz deve, no
mínimo, conhecer os principais processos de sua empresa.
Ter o conhecimento dos processos que suportam os riscos mais significativos é um fator
básico para que o funcionário perceba as necessidades inerentes à eficaz realização das operações
da empresa de forma rentável e com qualidade.
Criar um cadastro dos macroprocessos da empresa, ao mesmo tempo estabelecendo os
subprocessos que, de forma seguimentada, compõem estes, é uma filosofia que possibilita a todos
os funcionários da empresa entender como estes processos se conduzem e formam a estrutura
para a execução das atividades de negócio de sua organização.
Ao mesmo tempo, a empresa, como corporação, tem a obrigação de informar a seu quadro
funcional os objetivos estabelecidos em cada um de seus processos, uma vez que para se cobrar
as responsabilidades e o devido cumprimento das funções exercidas, é imprescindível a definição
do que cada processo espera como produto final ao término de sua execução, estabelecendo desta
forma a meta básica para o monitoramento da performance alcançada.
Fica dificultada e se torna até injusta a avaliação de qualquer área, setor, grupo ou de
colaboradores individualmente sem o conhecimento dos resultados esperados em suas funções.
Ninguém pode responder sobre o resultado previsto não conhecido ou divulgado previamente
pela empresa.
Em compensação, existindo essa divulgação e o conhecimento prévio por toda a empresa, dos
resultados devidos de atingimento, não há como se contestar avaliações ou ações tomadas para a
retomada dos números esperados na operação.
Não se podem criar metas, indicadores e a forma de medição desses indicadores, sem a
definição básica dos objetivos estipulados para cada processo.
Lembramos mais uma vez que, quando falamos em objetivos, estamos nos referindo a todas
as etapas do processo (conforme nosso exemplo ilustrativo dos processos desenvolvidos em um
lava a jato de carros). Logo, para a empresa e seu corpo funcional, a identificação dos objetivos,
demonstrada no Manual de Controles Internos é muito importante, uma vez que caracteriza o que
se espera de cada fase dos processos da empresa, deslumbrando a maior rentabilidade possível e
a eficácia de suas atividades.
O funcionário não tem como alegar falta de conhecimento sobre as consequências da execução
de um procedimento de forma indevida ou do não atendimento de algum dos objetivos previstos
nas fases de execução dos processos de sua empresa, quando a corporação manualiza seus
processos e define de forma clara e direta os objetivos das fases dos processos, descrevendo
detalhamente as rotinas empregadas em sua execução.
Com um Manual de Controles Internos implantado e em desenvolvimento eficaz, a
organização, considerando as devidas consultas e análises jurídicas para tal, tem a possibilidade
de adotar um termo interno de conduta profissional, junto a seus funcionários, determinando
responsabilidades e sanções previstas por má conduta ou ineficácia quando na execução de suas
tarefas, mensurando possíveis reembolsos ou ressarcimentos nos casos do não atingimento dos
objetivos propostos.
Em última instância, os objetivos propostos aos processos da empresa e aqueles relativos ao
sucesso de cada uma de suas etapas representam a base para qualquer avaliação primária da
eficiência obtida, possibilitando a constatação de se as consequências emanadas do seu não
atingimento estão devidamente suportadas pelos controles atualmente adotados, ou se esses
riscos suplantam estas atividades e possibilitam perdas financeiras ou de qualidade, além de
prejuízos institucionais ou até de imagem para a empresa.
Para que esse risco não ocorra, o manual descreve, para cada fase dos processos avaliados,
quais os objetivos de sua existência, ou seja, para que esta fase existe e o que é esperado ao seu
término.
Considerando, por exemplo, nas fases de um processo de faturamento e cobrança, poderíamos
ter como objetivos:
• Assegurar a emissão da fatura.
• Garantir o recebimento do valor faturado.
• Assegurar a cobrança sobre os clientes inadimplentes.
• Garantir a inclusão, nos órgãos de proteção ao crédito, dos clientes inadimplentes em
período superior ao prazo de cobrança amigável.
• Garantir a constatação do crédito do valor na conta bancária.
• Assegurar a contabilização do recebimento.
• Garantir a execução de conciliação bancária periódica.
• Assegurar o ajuste de pendências ou erros identificados nas conciliações bancárias.
Como vimos em nosso exemplo, todos os objetivos estão iniciando com os verbos assegurar
ou garantir, uma vez que o objetivo de qualquer fase do processo terá sempre essa função,
assegurar ou garantir que algo aconteça para que o processo atinja seu objetivo principal, que, no
nosso exemplo, seria assegurar o eficaz recebimento e registro contábil dos faturamentos gerados
pela empresa.
3.3 Término de memórias individuais dos processos
É comum empresas deterem conhecimentos em seus funcionários, não se importando se este
armazenamento é perecível e inseguro para sua instituição.
Quando a empresa tem uma postura conservadora em relação às modernidades e
sofisticações organizacionais que despontam no mercado empresarial, é muito comum a
manutenção de funcionários por longo tempo de serviço, não apenas por sua capacidade técnica
e profissional, mas muitas vezes também ou tão somente por estes deterem informações
importantes e estratégicas que podem até representar condições vitais para a saúde
administrativa financeira, a representatividade institucional e ou mesmo a continuidade da
organização.
Em uma visão moderna e eficaz para o processo de armazenamento e conhecimento das
informações importantes ao desenvolvimento da atividade-fim da empresa, esses dados, fora
aqueles que representem dados estratégicos e sigilosos objetivando assegurar ações
mercadológicas que proporcionem impacto por sua originalidade e rentabilidade, devem ser do
conhecimento de toda a empresa, considerando logicamente as funções e atribuições inerentes a
sua aplicação e partilha.
Para isso, o Manual é uma ferramenta excelente, propiciando que cada função da empresa
tenha o total conhecimento de informações imprescindíveis à manutenção de sua eficácia e ao
atendimento de sua metas, tais como:
• Objetivo da sua existência.
• Atribuições de seu cargo.
• Procedimentos desenvolvidos nestas atribuições.
Objetivo da sua existência
O colaborador, de posse do Manual de Controles Internos, sabe exatamente o que é esperado
de sua função, proporcionando que suas ações sejam pertinentes ao referido resultado e que
possíveis metas sejam estabelecidas, de forma coerente, proporcionando a maior rentabilidade
possível para a empresa.
Atribuições de seu cargo
Para o alcance desses objetivos, o Manual demonstra quais são as atribuições da função, que,
de uma forma mais detalhada, representam o que se espera desta, especificando os resultados
previstos que, desdobrados perante as demais funções adotadas nos processos, representam sua
importância em relação a este e qual ou quais produtos serão gerados, delineando de forma clara
as diretrizes básicas de sua existência e sua importância para a eficácia do processo.
Procedimentos desenvolvidos nestas atribuições
Os procedimentos desenvolvidos em suas atribuições representam a forma com que o
trabalho deve ser adotado, visando à obtenção das atribuições do cargo e aos objetivos da
existência da função, atentando para um grau de detalhamento que proporcione o conhecimento
claro e eficaz do que deve ser realizado pelo colaborador.
Esse detalhamento deve permitir que, mesmo o funcionário nunca tendo trabalhado na
empresa ou na execução desta função, tenha totais condições de praticar suas atribuições, da
maneira mais eficaz, ágil e rentável para o momento atual da empresa.
Citamos a informação sobre o momento atual da empresa, uma vez que o Manual não pode
representar um livro engessado e imutável. Pelo contrário, ele deve estar sempre sendo
atualizado, visando mantê-lo com as melhores, rentáveis e ágeis condições para o
desenvolvimento dos procedimentos adotados.
3.4 Definição de políticas, critérios e limites de alçadas
Estabelecer normas e regulamentos para um funcionário que não tenha essa cultura é muito
difícil. Eu diria que quase uma tarefa hercúlea fazer que este profissional passe a desenvolver o
seu trabalho de forma padronizada e eficaz pensando no processo como um todo e não apenas
como algumas ações que giram em torno de seu próprio umbigo.
Na verdade, as pessoas têm a tendência de considerarem suas funções como propriedade
personalizada, ou seja, algo que apenas elas e, mais ninguém, conseguem desenvolver de forma
eficaz e correta.
Eu diria que isso faz parte de um sentimento de autodefesa que todos possuem em doses
diferenciadas, mas que, se demonstrando assoberbada, pode gerar sérios problemas, uma vez que
limita a visão de eficácia, assim como impossibilita a obtenção do conhecimento holístico do
processo, dificultando a certeza de que sua aplicação está proporcionando rentabilidade à
empresa.
Quando o colaborador atua dessa forma, as políticas, critérios assim como os limites e alçadas
atribuídas à sua função passam a ser aqueles que ele considera ideais ou práticos para o seu dia a
dia.
Não existe o cuidado de atentar para o processo como todo, mas sim considerar o que é mais
prático, ágil e menos trabalhoso para a execução de suas atribuições.
Como exemplo da existência dessa cultura, certa vez, avaliando o processo de compra de uma
determinada empresa, deparei com um gerente de suprimentos que considerava o tipo de
atividade dele como sendo impossível de manter formalizações, controles e suportes sobre as
compras realizadas.
Ele alegava que esse tipo de controle engessaria o processo provocando o atraso da tomada
de decisão assim como um acúmulo desnecessário de trabalho.
Além disso, todo o processo estava centralizado na gerência de suprimentos, não existindo a
automação das requisições de matéria-prima, assim como do consumo desses itens pela
produção. Quem resolvia a necessidade de compra era a gerência de suprimentos considerando,
para tal, uma planilha eletrônica alimentada pela área de produção.
Somado a isso tudo, não havia um limite de alçada para aprovação das compras, nem mesmo
sobre a decisão pela escolha de determinado fornecedor para a reposição do estoque.
Como vemos, este gerente não detinha o grau de risco que ele mesmo corria quando não
determinava para ele e todo o seu staff um limite de alçada, determinado a materialidade gradual
da aprovação das operações realizadas. Essa falta propiciava a sua responsabilização sobre perdas
financeiras ou a impossibilidade do cumprimento das expectativas ou estratégias financeiras
estabelecidas por sua empresa para o período.
Ao mesmo tempo, a falta de uma política e de um regulamento para a execução das compras
possibilitava que seu próprio trabalho não tivesse credibilidade ou, pior, não tivesse
transparência, colocando em dúvida a própria fidedignidade de suas decisões.
Muitas das vezes, os colaboradores que detêm essa cultura nem o fazem por má-fé, embora
isto seja possível e determinante. Eles, na verdade, se deixam envolver pela acomodação ou
assumem uma postura de segurança exacerbada de sua capacidade e importância no processo,
uma vez que consideram que apenas eles podem e têm condição de conduzir a empresa nesta
função.
Mais uma vez, estão caindo em um ledo engano! Pensando estar dominando ou se
apropriando por inteiro do processo, estes colaboradores, na verdade, estão tornando o processo
frágil e gerando dúvidas sobre sua eficácia, propiciando a falta de segurança quanto a sua
rentabilidade.
O manual pode e deve, neste caso, atuar como uma ferramenta que determina a política,
critérios e limites de alçadas pertinentes e necessários à rentabilidade dos processos.
Políticas
Essas representam as diretrizes básicas do processo, demonstrando, de forma clara e visível
a qualquer leitor, qual o parâmetro que deve ser utilizado para a execução do processo.
A política define a abordagem, roupagem e direcionamento devido para o processo,
esclarecendo a que os colaboradores envolvidos devem atentar ou o que eles não devem
concretizar na realização do processo.
Como exemplo, um processo de compras de mobiliário e computadores teria como possíveis
políticas:
• A periodicidade com que as necessidades de compras das áreas devem ser informadas à
área de compras – como exemplo: com antecedência mínima de 40 dias para mobiliário e 25 dias para computadores, em relação à data de recebimento do bem.
• Quem é o responsável pelo controle sobre o recebimento e pertinência do material
entregue.
• A descrição de que tipos de equipamentos e mobiliários devem ser negociados – exemplo:
todos os computadores e itens de mobiliário, homologados para utilização pela empresa, com seus preços atualizados, constam no tópico 3.3.9, Documentos e Arquivos Envolvidos, deste Manual.
• A relação dos estoques mínimos adotados, considerando os itens de mobiliários e
computadores, utilizados pela empresa.
• A forma para documentação da necessidade da compra – exemplos: nos casos da solicitação de computadores, devem ser identificadas as razões para suas necessidades, assim como os motivos para utilização de equipamentos do tipo desktop ou notebooks.
• A identificação da forma de responsabilizar os colaboradores pelos itens comprados –
exemplos: os responsáveis pelos computadores assinarão termo de responsabilidade se comprometendo a utilizar o equipamento e zelar por sua manutenção, de acordo com cartilha informativa sobre a forma de sua utilização e preservação, entregue, pela gerência administrativa, junto com o equipamento.
• O procedimento no caso do desligamento de funcionário responsável por computador
móvel – exemplo: no caso de computadores do tipo notebooks, os funcionários, ao se desligarem da empresa, deverão devolver o equipamento dando baixa em seu termo de responsabilidade.
Limites de Alçada
Esses representam o nivelamento gradual estabelecido para as aprovações envolvidas no
processo, considerando a importância e participação decisória de cada função em seu
desenvolvimento, assim como a materialidade envolvida nesta aprovação.
Como exemplo, o mesmo processo de compras de mobiliário e computadores teria como
possíveis limites de alçada:
• Periodicidade e responsabilidade pela atualização dos preços dos itens homologados pela
empresa – exemplo: semestralmente, os itens de computadores e de mobiliários, utilizados pela empresa, terão suas características e preços atualizados para sua homologação pela diretoria administrativa financeira.
• A responsabilidade e forma para aprovação das necessidades das compras solicitadas –
exemplo: as áreas informam, por e-mail, a necessidade de compra de mobiliário ou computadores para suas correspondentes diretorias.
• A responsabilidade e forma para avaliação das formatações e especificações técnicas dos
equipamentos de informática adquiridos – exemplo: as diretorias devem encaminhar para área de Tecnologia da Informação as necessidades para compra de novo equipamento de informática, para avaliação das formatações, capacidades e especificações técnicas compatíveis às atribuições das funções do empregado usuário do equipamento.
• A forma e responsabilidade final sobre a compra dos itens a serem comprados – exemplo:
após a aprovação da solicitação pelas diretorias e parecer técnico da área de TI, os referidos e-mails são enviados para a aprovação da diretoria administrativa financeira.
• A forma e responsabilidade pela realização da compra – exemplo: a ordem de compra junto ao fornecedor formalizando as compras de mobiliário e computadores são autorizadas pela gerência administrativa, até o valor de R$ 15.000,00 (quinze mil reais). Acima deste valor, a aprovação ocorre pela diretoria administrativa financeira.
• A forma e responsabilidade pelo recebimento e geração do pagamento da compra
realizada – exemplo: a gerência administrativa aprova a NF enviada pelo fornecedor no sistema, visando à geração da solicitação eletrônica de seu pagamento.
3.5 Atualização constante dos procedimentos
Cada vez mais, os processos precisam ser ágeis, dinâmicos e eficientes. Essa forma de
desenvolvimento está totalmente ligada a sua padronização, especificação e definição clara.
Essa forma é possível apenas quando o mesmo está manualizado e difundido por toda a
empresa.
Para fazer isso, a cultura do manual deve estar assumida por toda a empresa, compreendendo
sua importância e literalmente incorporada aos colaboradores como a fonte de consulta no caso
de se desejar conhecer algum procedimento desenvolvido nos processos da empresa.
Objetivando essa cultura, o analista responsável pela elaboração do manual tem de programar
sua atualização periódica, verificando se os processos atualmente desenvolvidos satisfazem os
colaboradores, e se, principalmente, correspondem à melhor forma para manutenção ou aumento
da rentabilidade da empresa.
Esse passo é crucial para a manutenção do sucesso da cultura implantada com o Manual. Não
adianta destacar o ganho proporcionado com a padronização e conhecimento amplo de todos os
procedimentos descritos nos processos, se este conhecimento permanece estagnado ou, pior,
errado, descrevendo algo já ultrapassado ou que na prática não seja desenvolvido por ineficácia
ou por simplesmente não ser mais adequado à estratégia da empresa.
O tempo necessário para uma reavaliação do manual gira em torno de um ano, ou com a
necessidade de rever os procedimentos por qualquer mudança tecnológica, desenvolvimento de
novo produto, absorção de novo mercado ou qualquer fato e ou evento que tenha influência direta
com as rotinas da empresa, ocasionando a necessidade de sua adequação ao mesmo.
Para esse procedimento, o analista de controle interno atualiza os processos documentados
no manual, através de sua confirmação, junto aos colaboradores envolvidos, de se os
procedimentos adotados estão sendo exercidos da mesma forma em que se apresentam
documentados nesse manual.
Por outro lado, mesmo que esses procedimentos ainda se confirmem, é importante que o
profissional responsável pela avaliação da eficácia do manual identifique, na opinião dos
colaboradores envolvidos, se estes ainda proporcionam eficácia no processo ou, devido a alguma
alteração mercadológica ou estratégica, os procedimentos estejam desatualizados ou
correspondam a uma rotina morosa, que, visando suportar os riscos existentes, se tornem
engessadores da operação sem eficácia.
Essa análise deve ser também concluída, não só através da entrevista junto aos colaboradores
envolvidos, mas através de nova análise dos objetivos, riscos e controles mapeados, por parte do
analista, considerando as possíveis alterações decorrentes desde o levantamento original do
processo ou de sua última atualização.
Não se trata de um retrabalho, mas sim de uma constatação se possíveis eventos
subsequentes ao último trabalho realizado afetaram as conclusões obtidas, tornando
ultrapassados ou ineficazes os controles considerados na época como ideais para a manutenção
ou até mesmo o aumento da rentabilidade da empresa.
É imprescindível manter o Manual como um eficaz guia para a obtenção dessa rentabilidade
contínua, representando um documento íntimo para os funcionários, que denote consultas
essenciais aos seus trabalhos, representando uma fonte na qual ele possa confiar
independentemente do tipo de informação que busque para o melhor conhecimento dos
processos da empresa, assim como da importância de cada fase desenvolvida em sua adoção.
Caso isso não ocorra, seu futuro tenderá ao desuso ou falta de credibilidade por parte dos
colaboradores, sentenciando-o como mais um produto guardado nas estantes da empresa, que só
tenha representado custo em diversas horas de trabalho sem retorno e praticidade esperados
para suas funções.
3.6 Sua utilização como uma cartilha de instruções do processo
As empresas precisam acelerar seus processos e para isso não podem investir tempo em ações
que não representem efetiva possibilidade de ganhos e aumento de rentabilidade.
A partir das atualizações realizadas, conforme descrito no item 3.5, o manual obtém uma
roupagem capaz de orientar qualquer funcionário sobre os procedimentos desenvolvidos,
independentemente de seu conhecimento prévio ou não das atividades exercidas pela empresa.
Quando o funcionário detém um documento com essas características, além de facilitar a
orientação e condução da execução de suas tarefas, cria um único banco de dados sobre a
descrição e objetivo das rotinas empregadas nos processos estabelecendo a cultura de cartilha
para este manual, possibilitando sua consulta por todos escolhidos.
Essa visão é desenvolvida tanto na orientação dos novos colaboradores, como por aqueles
que já atuem por um tempo maior na empresa, mas que tenham a necessidade ou curiosidade de
obter o conhecimento de como o processo funciona e quais as consequências no caso de os
objetivos envolvidos não serem atingidos.
Seguindo o exemplo do processo para compra de mobiliários e computadores, demonstramos
a seguir como o manual documenta os procedimentos desenvolvidos nas fases em que o processo
ocorre, destacando os objetivos e rotinas empregadas para sua execução:
Fases do processo
Solicitação de compras.
Compra do mobiliário ou computador junto aos fornecedores
Aprovação da compra
Recebimento do material.
Geração dos relatórios gerencias e de monitoria.
Conteúdo específico de cada fase do processo
Solicitação de compras
Objetivo
Assegurar que todas as necessidades de compras de mobiliário e computadores são
encaminhadas, em tempo, para a área de compras, considerando sua pertinência.
Descrição dos procedimentos
a) Cada área solicita à Gerência Administrativa as necessidades da compra de mobiliário e
computadores para suas atividades, através de e-mail padrão, respeitando os prazos e
critérios estabelecidos na política de compra.
b) O e-mail tem a evidência da aprovação da solicitação pela diretoria envolvida, TI e
Diretoria Administrativa Financeira.
Compra junto aos fornecedores
Objetivo
Garantir que o mobiliário ou computador seja adquirido junto aos fornecedores indicados
pela diretoria, considerando as condições de qualidade, prazo e necessidades da empresa.
Descrição dos procedimentos
a) O comprador cadastra no sistema Microsiga os fornecedores, vinculando os mesmos ao
tipo de produtos e as condições de mercado praticadas e historicamente conhecidas em
relação a seu atendimento.
b) Com base nos fornecedores cadastrados, o comprador envia um pedido de compra com os
mobiliários ou computadores necessários, solicitando o envio de orçamento.
Aprovação da compra
Objetivo
Garantir que as compras serão aprovadas, considerando as necessidades e condições
financeiras estabelecidas na operação.
Descrição dos procedimentos
a) Os fornecedores cotados respondem, enviando (por e-mail ou fax) os seus orçamentos
que são registrados no sistema Microsiga e arquivados no processo de compras.
b) Após o envio dos orçamentos pelos os fornecedores pesquisados, a área de compras
registra as cotações obtidas para sua aprovação eletrônica pela gerência administrativa.
c) O comprador providencia a geração da Ordem de Compra no sistema Microsiga, que é
enviada para o fornecedor.
Recebimento do material
Objetivo
Garantir que o mobiliário e computador sejam devidamente entregues às áreas solicitantes
conforme compra realizada.
Descrição de procedimentos
a) O controle sobre o acompanhamento e cobranças quanto a possíveis atrasos da entrega
das compras, junto aos fornecedores, é de responsabilidade da área de compras,
considerando os prazos e parâmetros registrados no sistema Microsiga, a partir da
geração do pedido de fornecimento.
b) Após o recebimento físico, a Gerência Administrativa registra a operação no sistema
Microsiga e realiza a correspondente contabilização da compra dos itens, evidenciando no
documento o rateio a ser aplicado entre os centros de custos das unidades e áreas
envolvidas, quando aplicável.
c) Após o lançamento da Nota Fiscal no sistema Microsiga, a área de compras emite
formulário Entrega de Mercadorias que é protocolado quando da entrega do item nas
áreas da empresa.
d) O documento Entrega de Mercadoria protocolado pela área recebedora fica arquivado na
Gerência Administrativa.
e) A Gerência Administrativa solicita o pagamento junto à área Financeira e lhe envia a Nota
Fiscal de compra para a sua quitação.
4.1 Identificação dos processos organizacionais e seu cadastro
Quando se tem a intenção de se manualizar os processos organizacionais de uma empresa, é
primordial a identificação de todos os processos que existem nesta instituição.
O principal motivo para este levantamento é conhecer quais os processos que serão
manualizados e apontar junto as seus gestores as informações quanto a:
• Suas etapas.
• Objetivos existentes.
• Riscos.
• Atividade de controle atualmente adotada.
Para isso, se faz necessária uma entrevista preliminar junto aos gestores do processo. Não se
trata ainda da entrevista para detalhamento dos procedimentos adotados, mas da constatação das
informações citadas acima, visando montar o cadastro de todos os processos existentes na
empresa.
Esse cadastro representa o acompanhamento dos processos existentes, e deve ser atualizado
a cada necessidade de futura alteração dos Manuais de Controles Internos.
Os referidos Manuais devem retratar os processos incluídos neste cadastro, logo qualquer
alteração, adição ou subtração de um processo cadastrado, deve ser atualizado, para manutenção
de seu controle pela empresa.
Nessa primeira fase de levantamento e cadastramento, é salutar que a classificação dos riscos
dos processos seja definida pela alta gestão.
Isso deve ocorrer, uma vez que estes são os mais qualificados, a partir do conhecimento do
critério e da finalidade dessa classificação, de apontar qual o grau de risco em que seu processo se
encontra.
Após o levantamento detalhado e das posteriores auditorias de verificação sobre a implantação
e desenvolvimento do Manual implantado (como veremos mais adiante em nosso estudo), o
profissional responsável pela avaliação do processo terá condições de constatar se o grau definido
pelo gestor é coerente ou não.
Isso só é possível neste momento, uma vez que já foram avaliados os objetivos, riscos e
controles adotados e o referido avaliador já detém sua opinião sobre sua interferência na
execução da atividade de negócio praticada pela empresa.
Sem ter feito essa análise e efetivamente conhecido os processos em detalhe, qualquer opinião
sobre o grau de risco classificado ao processo poderia ser errônea, logo a sugestão de se partir do
sentimento da gerência destes processos, e se corroborar a mesma com a avaliação detalhada do
profissional avaliador do processo.
Então, o cadastro fica sendo um grande consolidador dos processos, para qual sugiro codificar
e nomear por tipo de processo, considerando atividades-fim e meio, criando junto a todos
funcionários a cultura de conhecer e entender os objetivos e resultados previstos para cada
processo organizacional da empresa.
4.2 Planejamento do projeto de manualização dos processos
Por ser um projeto que visa à modernização dos processos organizacionais na empresa, sua
padronização, conhecimento e aplicação por todos os funcionários, para a certificação quanto ao
sucesso de sua implantação e a obtenção de todos os resultados previstos e ansiados pela alta
gestão da instituição, é necessária a elaboração de um planejamento que detenha todos os pontos
chaves e etapas prevista pela sua concreta realização.
Mas o ponto inicial é determinar qual o primeiro processo a ser manualizado e por quê?
Quando uma empresa começa um projeto com interesse de manualizar os seus processos, a
intenção inicial pode ser erroneamente a de iniciar a análise concomitantemente para mais de um
processo organizacional.
Esse tipo de projeto deve considerar que um processo organizacional, apesar de ter vida
própria, está ligado aos demais processos da empresa através da passagem ou recebimento das
informações, logo, caso seja realizada qualquer avaliação, devem ser identificadas as interligações
e como estas vão influenciar todos os processos envolvidos.
Logo, quando você avalia um processo, estão sendo vistas as interligações com todos os
processos da empresa, uma vez que algo que pode ser útil no processo avaliado não representa
que seja operacional em todos os demais processos, isto demonstra que quando se define um
processo por vez a ser manualizado, a chance de se obter sucesso é maior, uma vez que existe
tempo para o aculturamento da empresa à nova política de controle.
Ao mesmo tempo, é importante que o projeto, por ter uma longa duração, considerando-se a
necessidade de se manualizar todos os processos organizacionais da Empresa, precisa
demonstrar que atingiu os seus resultados, ou seja, é importante marcar os “gols” e divulgar o
placar do jogo ao longo desta partida.
Quando a empresa percebe que o processo foi implantado e que o manual teve resultado
prático na vida da empresa, sua aceitação e disseminação cultural ficam extremamente facilitadas,
proporcionando que o projeto tenha a sua finalização concretizada no tempo previsto.
Mas como esse projeto será realizado considerando-se um processo por vez, qual deve ser o
critério para a escolha daquele que será primeiro a ser manualizado?
Via de regra, é importante obter a intenção da alta gestão. Por serem o principal interessado
no projeto, estes representantes devem ter uma ideia formada quanto a necessidade. Porém, o
que deve ser feito é iniciar pelo processo que se apresente mais carente de normas e que
represente um envolvimento direto na atividade-fim da empresa.
Esse critério pode ser adotado, considerando-se também os riscos de cada processo, avaliados
e catalogados quando de seu cadastro.
Lembre-se que todos os processos deverão ser manualizados, mas, logicamente, devemos
primeiro trabalhar os processos mais carentes e que de forma proporcional também tenham um
risco mais significativo para a instituição.
Definida a ordem para a manualização dos processos, para cada um destes deverá ser
elaborado um planejamento para a execução do projeto, abrangendo a forma para sua execução e
prazos.
Esse planejamento deve conter um cronograma que abranja o período definido para:
• Documentação do fluxo dos procedimentos.
• Conclusão sobre os objetivos envolvidos.
• Conhecimento dos riscos inerentes.
• Identificação dos controles adotados.
• Avaliação se os controles adotados suportam os riscos existentes.
• Identificação das possíveis melhorias nos controles adotados.
• Definição dos procedimentos de verificação.
• Conclusão sobre os controles adotados.
• Controles que necessitem de possíveis melhorias.
• Apresentação do fluxo ideal a alta gestão.
• Acompanhamento do plano de ação.
• Avaliação da eficácia das ações corretivas.
• Redação de minuta do Manual para sua aprovação.
Com exceção dos fatos externos ou não previstos no planejamento inicial do projeto, é
importante que os períodos previstos sejam respeitados e seguidos na íntegra, demonstrando que
o responsável pela implantação de um projeto que visa organizar e padronizar os processos da
empresa sabe e detém condições de estabelecer um planejamento e cumprir os prazos dentro da
organização e padrão apregoados em seu trabalho.
Esse planejamento deve ser apresentado junto à alta gestão da empresa, visando a sua
aprovação e consenso junto ao profissional avaliador do processo quanto aos prazos
estabelecidos, considerando a quantidade de processos manualizados e as necessidades e
dificuldades encontradas durante o trabalho.
4.3 Documentação do fluxo e de seus procedimentos
Antes da documentação do fluxo dos procedimentos desenvolvidos no processo, são
necessárias fases preliminares, que, não realizadas, colocam em risco o sucesso do projeto,
possibilitando que o futuro manual escrito se torne apenas um livro descritivo de procedimentos
na estante da empresa.
Apresentação e Divulgação do Processo aos Funcionários envolvidos
A alta gestão da empresa, em conjunto com o profissional avaliador do processo, deve agendar
uma apresentação do projeto de manualização para todos os funcionários (de todos os níveis
hierárquicos da empresa) envolvidos no processo.
Nessa apresentação, a alta gestão demonstra seu interesse pelo sucesso do projeto e sua
importância em relação à obtenção de uma maior agilidade e qualidade nos procedimentos
desenvolvidos.
Explica a importância da colaboração de todos, considerando a passagem de todas as
informações envolvidas em suas atividades, deixando claro que todas as funções são
primordiais ao sucesso da empresa e que o grande interesse é proporcionar melhores condições
de trabalho e forma mais ágeis para sua atuação, gerando maior qualidade e proporcional
rentabilidade à atividade da empresa.
Elaboração de Cronograma para Entrevistas junto aos funcionários envolvidos no Processo
Também nessa apresentação, é importante agendar, com todos os funcionários envolvidos no
processo, as entrevistas para o levantamento detalhado do processo. É muito importante que seja
considerado o período ideal para a execução dessas entrevistas, uma vez que, caso o colaborador
não tenha o tempo suficiente e necessário a informar todos os detalhes envolvidos, a entrevista
pode perder sua praticidade, obrigando a desagradáveis novos encontros, prolongando e
tornando desagradável a fase de levantamento do processo.
Daí, por experiência própria, é mais eficiente identificar, no momento da apresentação, logo
após todos perceberem a importância e expectativas formadas pela alta gestão neste projeto, a
data e o horário para a execução das entrevistas, nunca esquecendo o período projetado para essa
etapa do projeto.
Entrevista junto aos funcionários envolvidos no Processo
Para a elaboração do Manual de Controles Internos, é imprescindível levantar e conhecer os
procedimentos adotados para sua execução. O avaliador do processo está neste momento
aprendendo sobre a execução destes procedimentos e detalhando toda a sua execução.
O avaliador do processo, a partir das informações obtidas junto aos funcionários envolvidos
no processo, documenta o processo avaliado, considerando algumas formas e técnicas existentes
para esta tarefa.
Quando o processo é documentado, através do desenho do fluxo exercido pelos
procedimentos adotados em seu desenvolvimento, o profissional avaliador obtém a visão geral
do processo, permitindo uma avaliação plena de sua execução.
Porém, essa avaliação torna-se mais eficaz à medida que o fluxo expresse, de forma clara e
objetiva, todas as atividades envolvidas, assim como os controles adotados em sua execução.
O formato do fluxo que documenta o processo a ser utilizado varia muito, havendo inúmeras
formas eficientes de documentar as rotinas e os controles desenvolvidos pelas áreas envolvidas.
O avaliador do processo tem o trabalho de obter constantemente dados e informações
necessários a seus projetos. Logo, como uma forma de agilizar e tornar prática a execução da
avaliação, fluxos, normas, políticas e regulamentos desenvolvidos pela empresa, mesmo que
informalmente, são constantemente utilizados pelo profissional com atribuição de desenvolver
um Manual de Controles Internos. Esse fato torna-se um facilitador para a documentação e
entendimento do processo.
As informações contidas nesses dados são confirmadas junto às pessoas envolvidas nos
procedimentos praticados.
Esse procedimento de confirmação dos fluxos, normas, políticas e regulamentos
desenvolvidos informalmente pela empresa tem como finalidade avaliar se os procedimentos e os
controles descritos encontram-se atualizados e são efetivamente praticados pelas áreas. Caso o
processo a ser manualizado não se apresente previamente documentado pela empresa, o desenho
de seu fluxo será uma das atividades básicas do profissional avaliador.
Como já mencionamos, existem várias maneiras de documentar o fluxo do processo, que
necessariamente não se demonstra através do desenho do fluxo do processo.
Documentação do processo de forma narrativa
O avaliador do processo, através de um texto explicativo detalhado, descreve o processo, seus
riscos e os controles que os suportam, respeitando a cronologia empregada para a execução das
rotinas envolvidas.
Essa forma não permite uma imediata visão holística do processo, obrigando à leitura total da
narrativa para o seu entendimento e compreensão.
Esse método tem como vantagem a redação prévia de textos que poderão estar contidos no
Manual a ser desenvolvido, quando da descrição detalhada dos procedimentos adotados. Porém,
lembre que este é o processo atualmente aplicado, logo, mudanças deverão ser sugeridas, visando
à melhoria dos procedimentos adotados.
Quando o avaliador documenta o processo, através do desenho de seu fluxo, fica claro o
trâmite de suas rotinas, o que facilita o entendimento dos objetivos, riscos e controles envolvidos.
Documentação do processo através do desenho do fluxo de procedimentos e controles desenvolvidos
Para desenho do fluxo, pode ser usada uma técnica de visão horizontal ou vertical do
processo. A diferença básica entre essas técnicas é a forma de leitura dos fluxos.
Fluxo com uma visão horizontal
O desenho do processo é exercido de forma que sua leitura considera o trâmite de
informações, formulários, documentos e rotinas envolvidos de forma horizontal.
A base do trâmite dessas informações são as áreas envolvidas, as quais são alocadas uma
ao lado da outra no fluxo do processo. Quando se lê o fluxo, é possível o entendimento de todas
as áreas envolvidas e qual sua participação no processo.
Essa forma permite uma visão holística do processo, porém o detalhamento do fluxo, assim
como qualquer informação adicional ou detalhamento de alguma fase do processo, torna
necessário o uso de uma folha à parte do fluxo.
O avaliador, para documentar a sua avaliação dos controles, riscos e objetivos envolvidos,
tem de desenvolver alguma ferramenta complementar ao fluxo.
Essa ferramenta será muito utilizada pelo avaliador, mas quando do total conhecimento dos
objetivos riscos e controles dos processos, visando a sua apresentação à alta gestão, por ter seu
entendimento bem simplificado. Para o conhecimento e identificação dos objetivos, riscos e
controle, sugerimos o fluxo vertical.
Fluxo com uma visão vertical
O desenho do processo é exercido de forma que sua leitura considere a evolução de
informações, formulários, documentos e rotinas envolvidas de forma vertical.
O seu entendimento torna-se facilitado, uma vez que é respeitada a sequência cronológica dos
fatos, assim como a lógica atribuída à sua execução.
Analisando um fluxo vertical, o avaliador consegue visualizar de forma clara a origem e o
destino de cada documento, ação e informação contida no processo.
Pela forma como o desenho se apresenta, o detalhamento do fluxo, assim como qualquer
informação adicional a alguma fase do processo, pode ser apresentado junto ao desenho do
processo, dispensando o uso de uma folha à parte do fluxo.
Exatamente para facilitar o entendimento da sequência cronológica e da função dos
documentos e informações envolvidos, sugerimos que a documentação do processo seja realizada
através do fluxo vertical, onde é possível a descrição e a consolidação do entendimento do
processo em um único documento.
4.4 Conclusões sobre os objetivos envolvidos
Uma vez que, através do fluxo vertical, é possível o entendimento da sequência cronológica
e da função dos documentos e informações envolvidos, assim como da descrição e consolidação
do entendimento do processo em um único documento, podemos ir além e pensar: qual o objetivo
destes procedimentos?
Além de conhecer e entender o processo, é necessário que o avaliador busque, junto aos
gestores e funcionários ligados ao processo manualizado, identificar o objetivo dos
procedimentos e rotinas empregados.
Por atuar como um profissional independente das operações desenvolvidas pela área
avaliada, o profissional avaliador tem condições de apontar, junto com os técnicos e gestores
envolvidos, se os objetivos das rotinas empregadas estão claramente definidos. O conhecimento
desses objetivos, assim como de sua importância perante o negócio da empresa, é de vital
importância para a conscientização da necessidade da eficácia das rotinas empregadas.
Ao mesmo tempo, quanto maior for a empresa e a quantidade de empregados envolvidos em
seus processos, o risco do não atingimento dos objetivos envolvidos nas rotinas exercidas
possibilita perdas financeiras ou prejuízo à imagem da empresa.
Também avaliando os objetivos dos processos e de seus controles e rotinas, o avaliador deve
atentar para a sua real necessidade e valor agregado para o negócio exercido. É muito comum que
as áreas que atuam no processo a ser manualizado adotem procedimentos, considerando sua
necessidade em um determinado período ou momento da empresa e, por costume, hábito ou até
acomodação, continuem executando a rotina, mesmo sem a permanência de sua necessidade.
Casos da manutenção de levantamentos de dados, apuração de números e quantidades,
contabilidade de fatos, análise de flutuações e demais procedimentos, que, por qualquer razão, em
determinado período, foram necessários para a gerência do negócio, mas que agora se apresentam
desnecessários são comumente detectados pelo avaliador do processo.
Para determinar se o procedimento ou controle adotado possui um objetivo eficaz e prático
associado à sua execução, o avaliador de processo utiliza o fluxo vertical como uma espécie de
mapa que demonstra o fluxo desenvolvido, o detalhamento dos procedimentos adotados e o
objetivo de sua existência.
Utilizando o fluxo vertical como uma ferramenta estratégica para identificação e análise da
real importância e necessidade dos objetivos envolvidos, o avaliador do processo tem condições
de avaliar seu atingimento, ou seja, será possível verificar se a razão da existência do processo
está sendo alcançada, considerando:
• O valor agregado ao negócio da empresa.
• O tempo e o custo dispensados, em relação ao valor e à importância envolvidos.
• O envolvimento e a participação do procedimento no processo avaliado.
• Os índices e os indicadores possíveis para mensurar sua performance, quando aplicável.
4.5 Conhecimentos dos riscos inerentes
A partir do conhecimento dos objetivos existentes, assim como dos valores envolvidos,
importância dentro do processo avaliado da forma da mensuração de sua performance, uma outra
pergunta cabe nesta ocasião: o que acontece se o objetivo não é alcançado?
Uma vez que já é conhecida a razão do processo, quais as consequências se o mesmo não for
adotado ou for executado de forma indevida?
O avaliador precisa identificar os riscos quando o objetivo do processo não é alcançado. Isso
significa a identificação das possíveis perdas, considerando:
• Aspectos financeiros.
• Imagem da empresa.
• Continuidade do negócio exercido.
• Qualidade da operação.
• Integridade física de seu patrimônio.
Com base nos objetivos identificados, os processos desenvolvidos representam riscos para o
negócio da empresa, que, de acordo com os tipos de perdas citados, representarão o grau de sua
importância nas operações existentes. Essa análise será primordial ao trabalho do avaliador de
processo, uma vez que suportará a abrangência, tempo e custos dispensados em sua execução.
Como já vimos anteriormente, uma análise de processo deve considerar a importância e a
relevância envolvidas nos procedimentos avaliados. O avaliador deve buscar a apuração de
controles que representem e agreguem valores significativos ao negócio da empresa. É
importante que não sejam desperdiçados esforços em procedimentos sem representatividade ou
que não afetem significativamente o negócio exercido.
4.6 Identificação dos controles adotados
Conhecendo os objetivos existentes e os riscos, se os mesmos não forem alcançados, mais
uma pergunta vem à tona: o que é feito para garantir o alcance dos objetivos e a não ocorrência
dos consequentes riscos?
Uma vez que já são conhecidas as razões do processo e as consequências, se o mesmo não for
adotado de forma eficaz, o avaliador vai identificar os controles que garantam esta eficácia.
Como já vimos anteriormente, os controles possuem três finalidades – preventiva, detectiva
e corretiva. Cabe ao avaliador identificar se o tipo de controle adotado e a sua finalidade
apresentam-se pertinentes em relação ao processo desenvolvido, ao objetivo existente e aos
riscos envolvidos.
Avaliando os controles adotados, é imprescindível identificar especificamente
procedimentos, ações ou documentos que garantam o alcance dos objetivos do processo.
Essa especificação é importante, uma vez que sua não adoção pode acarretar que o
profissional responsável pela avaliação do processo o considere de forma genérica ou superficial,
o que representaria falta de segurança quanto à identificação do eficaz suporte e controle sobre o
risco envolvido no processo.
Nessa identificação, é importante o envolvimento direto da área com os processos
manualizados. Ninguém melhor do que o próprio executor do processo para identificar os
procedimentos e as rotinas adotados que garantam o alcance de seus objetivos.
Logicamente, nesse momento, o avaliador do processo estará confirmando o seu
entendimento quanto:
• Aos procedimentos desenvolvidos.
• Aos objetivos existentes.
• Aos riscos aplicados.
É muito importante que o avaliador deixe claro que os riscos representam a possibilidade da
perda relativa:
• A aspectos financeiros.
• À imagem da empresa.
• À continuidade do negócio exercido.
• À qualidade da operação.
• À integridade física de seu patrimônio.
Independentemente do processo, empresa ou negócio, o risco sempre irá existir. A
concretização desse risco em uma efetiva perda é que deve ser evitada, através da adoção de
controles eficazes.
A partir do entendimento deste conceito, os funcionários envolvidos no processo têm uma
participação decisiva na identificação, junto com o avaliador, dos controles adotados para
suportar os riscos envolvidos e garantir o alcance do objetivo do processo.
O acordo, na identificação desses controles, entre avaliador e colaboradores envolvidos é
imprescindível, uma vez que representarão efetivamente a base dos testes e avaliações adotados
para a manualização do processo.
É imprescindível aos funcionários do processo estarem cientes sobre controles, análises,
procedimentos e ações que serão levantadas pelo avaliador.
A participação desses funcionários, apoiando e assessorando testes e análises realizados, é
crucial, uma vez que possibilita seu total conhecimento e entendimento do trabalho feito, assim
como facilita o seu acordo sobre as conclusões e possíveis ações corretivas apuradas.
Mais uma vez, utilizando o processo documentado em seu fluxo vertical, o avaliador irá
demonstrar, com uma espécie de planilha de risco e controle, os controles que são adotados para
suportar o alcance dos objetivos e a não ocorrência dos riscos envolvidos.
Lembre-se de que não estamos afirmando que os controles efetivamente suportam esses
riscos. Esses são os controles que o processo adota para suportar os riscos envolvidos e garantir
o atingimento dos objetivos.
Exemplificando, demonstramos a Figura 4.3, parte da planilha de risco relativa ao fluxo
vertical exemplificado anteriormente em nosso estudo, onde já temos demonstrado os
procedimentos desenvolvidos, os objetivos a serem atingidos, os riscos identificados e os
controles adotados no processo para o suporte destes riscos.
Descrição da etapa Objetivos Risco Controle
Diariamente, o Almoxarifado
recebe de todos os departamentos
da unidade as várias requisições
de material em guia padrão
manuscrita.
1. Informe das
necessidades.
Informar as
necessidade de
suprimento de
cada setor, para a
sua compra pelo
setor de
contabilidade.
Perdas financeiras por
compras desnecessárias
ou não aprovadas e
prejuízo da imagem da
Associação, pela falta da
devida manutenção dos
equipamentos utilizados
por seus setores
operacionais.
Todas as requisições de compras
de materiais são entregues em
mão ao almoxarifado com duas
vias, o funcionário do almoxarifado
recolhe uma e assina a outra via,
que fica com o chefe do setor
solicitante. Todas as requisições e
processos de compra do dia são
arquivadas na mesma pasta,
organizadas por setores
solicitantes.
Almoxarifado consulta o estoque.
Se há estoque, atende ao pedido,
dando baixa numa ficha de
controle de estoque. (No estoque
existem materiais de expediente,
higiene, alguns materiais elétricos
básicos etc. Os estoques da
maioria dos materiais duram em
média 1 mês, variando conforme
volume de requisições. A filosofia
adotada hoje é reduzir ao máximo
a quantidades de produtos e
materiais em estoque).
2. Consulta ao
estoque.
Verificar
existência do
material em
estoque para
suprir as
necessidades do
setor solicitante.
Perdas financeiras por
compras desnecessárias
tendo em vista sua
existência em estoque,
ocasionando uma
demora maior para
atender a requisição do
setor solicitante.
Ficha manuscrita de controle de
estoque contendo datas de
compra, validade do produto
quantidade estocada, data de
retirada, setor solicitante e saldo
de quantidade em estoque.
Havendo necessidade de
reposição do material em estoque
ou não havendo estoque do
material solicitado, o
almoxarifado prepara o Mapa
comparativo de preços
consultando os fornecedores do
cadastro. Remete Mapa à Gerência
Administrativa para análise e
aprovação.
3. Orçamento.
Procurar as
melhores
condições de
mercado para a
compra do item
ou serviço
solicitado.
Não executar pesquisas
de preço junto ao
mercado possibilitando
perda financeira ou
efetuar a compra por
preço que represente
prejuízo para a
Associação.
O mapa de preços contém a
descrição detalhada do material e
seus valores cotados junto a 3
fornecedores, os contatos dos
respectivos fornecedores, os
prazos de entrega, as condições de
pagamento. O mapa de preços
também contém três colunas com
a data, a quantidade e o saldo
existente da última compra
realizada de cada material
solicitado.
Gerência Administrativa recebe os
Mapas de Compras, analisa-os e,
aprovados, assina os mesmos,
liberando as compras.
4. Escolha da
melhor cotação.
Escolha da melhor
cotação,
considerando
Perda financeira pela
escolha de cotação que
represente prejuízo à
Associação.
O diretor administrativo ilumina os
fornecedores e os itens mais
baratos a serem comprados
autorizando a compra com a
assinatura.
Descrição da etapa Objetivos Risco Controle
preço e qualidade
do item.
Após o visto, Gerência
Administrativa encaminha os
Mapas de Compras para análise e
autorização do Secretário
Executivo da unidade e em
seguida para o Diretor
Financeiro/Tesoureiro da unidade.
Junto com outras contas a pagar e
pedidos internos de solicitação de
verba, já analisados pelo gerente
administrativo.
5. Viabilidade de
realização da
compra.
Realizar um estudo
prévio de
disponibilidade
orçamentária para
realização da
compra.
Perdas financeiras e
prejuízo da imagem por
assumir compromissos
sem condições de
honrá-los no prazo
estabelecido.
Diretor tesoureiro toma
conhecimento, confronta os
compromissos a assumir com o
planejamento orçamentário e fluxo
de caixa e, em função da análise,
aprova a compra.
Diretor Financeiro devolve os
mapas de compras ao Gerente
Administrativo, que examina os
despachos do Diretor Financeiro,
e encaminha os mapas ao
Almoxarifado, que monta uma
ordem de compra e envia via fax
ao fornecedor.
6. Compra.
Concretizar a
compra aprovada.
Perda financeira pela
concretização de compra
com parâmetros
diferentes da operação
aprovada pela Diretoria
da Associação.
O Secretário Executivo Regional e o
diretor financeiro assinam o Mapa
autorizando a compra apenas dos
itens iluminados.
Aos poucos, começamos a conhecer, de forma mais abrangente e esclarecedora, o processo
que está sendo avaliado pelo avaliador de processo, possibilitando uma análise dos
procedimentos adotados, o que permite concluir sobre a sua eficácia. Trata-se do primeiro passo
para identificar possíveis ações corretivas necessárias, assim como mensurar as consequências
da possível falta de segurança quanto à não ocorrência dos riscos envolvidos.
O trabalho do avaliador começa a ter seus primeiros frutos revelados, os quais devem ser
repartidos com a área envolvida no processo, visando à constante participação integrada e
acordada.
4.7 Os controles adotados suportam os riscos existentes
Conhecendo os objetivos existentes, os riscos, se os mesmos não forem alcançados, e os
controles adotados para garantir o alcance dos objetivos e a não ocorrência dos riscos envolvidos,
uma nova pergunta torna-se necessária: os controles adotados garantem o alcance dos objetivos
e a não ocorrência dos riscos envolvidos?
Já sendo conhecidas as razões do processo, as consequências, se o mesmo não for adotado de
forma eficaz, e os controles adotados com o intuito de garantir sua eficácia, o avaliador tem de
perceber se, efetivamente, existe segurança quanto à não ocorrência dos riscos envolvidos. Trata-
se de uma avaliação dos controles adotados em relação ao objetivo do processo e aos riscos
envolvidos.
Quando o avaliador identifica algo que pode ser corrigido no processo, por não representar
segurança para a obtenção de seu objetivo e o suporte dos riscos inerentes, ele estará levantando
o denominado ponto de controle interno.
Na verdade, no momento em que o processo apresenta-se totalmente levantado, ou seja, com
seu fluxo desenhado, objetivos, riscos e controles identificados, o avaliador pode apurar alguns
aspectos.
Pontos de controle interno no processo
Seriam aqueles fatos, procedimentos ou controles que efetivamente representam uma falha
no processo, por não assegurarem que os riscos envolvidos não ocorrerão.
Nesse caso, as possíveis ações corretivas devem, de imediato, ser discutidas com a gestão e a
diretoria do processo manualizado, para definição das possíveis ações corretivas, considerando
responsável e prazo para implementação.
Possíveis pontos de controle interno no processo
Trata-se de controles, procedimentos, fatos ou qualquer outro aspecto do processo que
possam vir a representar uma falha, mas que, apenas avaliando os procedimentos e os controles
adotados para suportar os objetivos e os riscos envolvidos, o profissional responsável pela
manualização não teve condições técnicas de comprovar ou suportar suas conclusões.
Para esse suporte, será necessário o aprofundamento das análises, através da execução de
testes específicos ou levantamentos e apuração de dados. Nesse caso, os possíveis pontos de
controle interno também são discutidos com a área do processo manualizado, mas não com o
caráter de definição e acordo de ação corretiva, e sim para seu conhecimento e ajuda, no sentido
de identificar a melhor forma de avaliar sua procedência.
4.8 Possíveis melhorias nos controles adotados
Para manter o relacionamento de parceria, vital a um projeto de manualização de processos
organizacionais, o aviador discute de forma imediata as possíveis melhorias identificadas no
processo avaliado.
É imprescindível que as possíveis ações corretivas sejam definidas em conjunto com as áreas
usuárias do processo, para, quando possível, sua imediata adoção ou definição dos responsáveis
e prazos envolvidos. O usuário percebe que o trabalho está sendo produtivo e que o intuito do
projeto é auxiliá-lo e assessorá-lo, avaliando seus processos.
Essas melhorias devem ser apresentadas à alta gestão, visando a sua aprovação, mas é muito
importante que, antes desse fato, as gerências e usuários do processo comprem sua ideia para que,
de forma comum com o avaliador, tenham condição de demonstrar a importância e resultado
previsto caso as ações sejam implementadas.
4.9 Definição dos procedimentos de verificação
A partir do conhecimento dos objetivos existentes, dos riscos, se os mesmos não forem
alcançados, e da avaliação dos controles adotados para garantir o alcance dos objetivos e a não
ocorrência dos riscos envolvidos, uma outra pergunta é necessária: como verificar se os controles
adotados realmente garantem o alcance dos objetivos e a não ocorrência dos riscos envolvidos?
Como já mencionamos seguidamente em nosso trabalho, o avaliador necessita corroborar
suas conclusões em fatos evidenciados e documentados ao longo de seu trabalho. Mesmo que o
controle documentado em nosso fluxo demonstre assegurar a não ocorrência dos riscos
envolvidos, o avaliador precisa verificar se os procedimentos e controles levantados junto aos
funcionários do processo realmente ocorrem da forma e com a qualidade descritas.
Para execução desses testes, o avaliador vai ter de considerar não só o fluxo levantado e
documentado em seu trabalho, mas também todas as normas e políticas internas, mesmo que
informais já estabelecidas pela empresa. Esses procedimentos serão adotados por amostragem,
dentro da abrangência e do âmbito que o avaliador julgar necessários à obtenção de segurança do
trabalho, e estarão documentados em formulário denominado programa de testes.
Esse programa de teste consiste em um papel que consolida todos os procedimentos
executados pelo avaliador com os papéis e documentos que suportam suas conclusões.
É importante que o programa de trabalho detenha todos os parâmetros relativos à execução
dos testes, de modo que possíveis questionamentos quanto à base de dados utilizada, período de
teste, fonte de informações e responsáveis pela execução dos testes, por exemplo, sejam
prontamente identificados.
Normas e políticas internas estabelecidas pela empresa
No caso das políticas e normas internas estabelecidas pela empresa, é interessante a emissão
de programa de trabalho padrão que, no formato de um checklist, proporcione verificar a exatidão
de dados, tais como:
• Limites de alçada.
• Prazos de emissão e análise de relatórios.
• Responsáveis e procuradores da empresa.
• Aprovações das operações.
• Registros legais.
• Apuração e divulgação de indicadores.
• Condições de negociação comerciais.
Essa verificação tem como objetivo constatar se as normas e as políticas atualmente
estabelecidas pela empresa vêm sendo seguidas de forma adequada pelas áreas. Ao mesmo tempo,
esse procedimento também serve para verificar se essas normas e políticas encontram-se
atualizadas. Podem existir processos que, apesar de praticados, não estejam incluídos nestas
regulamentações.
É comum que, devido a mudanças no enfoque de comercialização de algum produto ou
para atender a alguma demanda específica do mercado, por exemplo, sejam feitas alterações
nessas políticas, que, apesar de valerem na prática das operações, não se apresentam
atualizadas ou regulamentadas pela empresa.
4.10 Conclusão sobre os controles adotados
O resultado esperado da manualização de um processo recai na possibilidade de ganhos
financeiros ou na qualidade do processo avaliado, considerando:
• Recuperação, diminuição ou extinção das perdas financeiras existentes.
• Eliminação de prejuízos à imagem da empresa, perante seus clientes e o mercado utilizado
em suas operações.
• Melhora na qualidade dos processos, tornando-os mais precisos e rentáveis, propiciando
assim melhor performance.
• Identificação das mudanças ou adaptações necessárias aos procedimentos e rotinas
desenvolvidos, visando a agilidade, melhor controle e eficácia das operações envolvidas.
A avaliação feita sobre o processo a ser manualizado vai recair sobre possível identificação de
problemas ou falhas atualmente existentes, que podem ser:
Em relação às normas e rotinas determinadas pela empresa
Falhas na execução ou inexistência de normas e rotinas determinadas pela empresa,
propiciando a constatação de possíveis perdas financeiras ou prejuízo à imagem da empresa, pela
existência de fatos, tais como:
• Não cumprimento do limite de alçada.
• Não atingimento das metas estabelecidas por órgãos reguladores ou elevado volume de
reclamações junto aos órgãos controladores dos direitos dos consumidores.
• Distorção ou não aplicação das tabelas e condições de negociação estabelecidas pela
empresa.
• Atraso no registro de suas obrigações legais/tributárias ou sua execução de forma
indevida.
Em relação ao fluxo documentado pelo avaliador
Falhas nos procedimentos levantados junto ao processo avaliado, considerando:
• A falta de segurança quanto a não ocorrência dos riscos envolvidos no processo.
• A confirmação, a mensuração e a documentação da implicação gerada pela existência de
procedimentos e controles que não asseguram a não ocorrência dos riscos envolvidos no
processo.
Essa avaliação propicia a constatação de possíveis perdas financeiras e prejuízos à imagem
da empresa, assim como possibilita a melhora na qualidade dos processos e a identificação das
mudanças ou adaptações necessárias aos procedimentos e rotinas desenvolvidos, visando à sua
agilidade, ao melhor controle e à eficácia das operações envolvidas.
Podemos exemplificar como conclusões comuns à execução da avaliação do fluxo
documentado para o processo:
• Identificação de perdas financeiras no processo, relativas a controles inexistentes ou
inadequados às operações realizadas.
• Constatação de indicadores apurados de forma inadequada, proporcionando uma
divulgação irreal da performance da empresa.
• Apuração de procedimento inapropriada para o atendimento e a divulgação dos serviços
e produtos da empresa, junto ao seu público-alvo e ao mercado utilizado na prática de
suas operações.
• Identificação das mudanças ou adaptações necessárias aos procedimentos e rotinas
desenvolvidos, visando à agilidade, ao melhor controle e à eficácia das operações
envolvidas.
4.11 Controles que necessitem de possíveis melhorias
Para documentar os controles onde foram identificadas as necessidades de alguma melhoria,
o avaliador do processo, visando à demonstração e à caracterização do valor agregado em seu
trabalho, deve ter a preocupação de mostrar, de forma clara e objetiva, os seguintes aspectos:
• Descrição objetiva do problema ou falha identificada.
• Causas apresentadas.
• Risco e implicação decorrentes.
• Mensuração, quando possível, dos efeitos destas implicações.
• Definição das possíveis ações corretivas.
Essa documentação se dá através do que comumente chamamos de pontos de controle
interno.
Trata-se de um documento que consolida todas as melhorias de processo identificadas
durante o trabalho do avaliador. Sua apresentação pode ser feita através de uma tabela com as
conclusões obtidas ou em forma de apresentação demonstrando o fluxo atualmente desenvolvido
e suas implicações.
Nas duas formas citadas para a sua documentação, o importante é que os aspectos
relacionados aos pontos sejam demonstrados.
Descrição objetiva do problema ou falha identificada
Uma descrição detalhada e objetiva dos problemas identificados torna-se quase redundância,
se considerada importante na documentação dos problemas levantados em nossa análise. Porém,
existem algumas regras importantes a serem consideradas, no momento da redação e divulgação
dos problemas ou falhas identificadas na auditoria:
a) Deixar claro se o fato descrito representa o resultado de um teste ou trabalho
desenvolvido pelo avaliador ou uma informação prestada pelos funcionários usuários do
processo, sem a possibilidade de sua confirmação durante o trabalho.
b) O nível de detalhamento empregado deve ser o suficiente para o entendimento do
problema por qualquer pessoa, independentemente de sua participação ou não no
processo. Ao mesmo tempo, é importante manter uma objetividade que permita a rápida
leitura e o esclarecimento dos fatos descritos.
Não existe a necessidade de o texto apresentar-se prolixo para que a diretoria ou
gerência responsável pelo processo dê a atenção devida ao problema identificado. A
velocidade exigida para a gestão dos processos é cada vez maior. Logo, o grau de
aproveitamento e geração de ganhos, a partir das reuniões e apresentações firmadas para
tal, torna-se fator crucial para seu sucesso.
c) O avaliador deve demonstrar sua opinião sobre os fatos levantados; sua função é
demonstrar, de forma clara e objetiva, os problemas identificados, as evidências e as
soluções sobre os fatos apresentados.
Causas apresentadas
A identificação das causas dos problemas é fato primordial ao sucesso do trabalho. Sem ela,
não teriam sentido toda a análise e o trabalho realizado.
Imaginemos se, ao levarmos o carro para um conserto, embora o problema existente no
veículo fosse identificado e detalhado da maneira mais eficaz possível, as razões que motivaram o
defeito não fossem apontadas ou conhecidas pelo mecânico. Como teríamos certeza de que a falha
não voltaria a ocorrer? Como poderíamos nos prevenir quanto à sua reincidência? No caso da
impossibilidade de sua prevenção, como proceder ao lidar mais uma vez com o defeito?
O gestor do processo que não é informado sobre as causas das falhas apontadas pelo avaliador
sente-se como o cliente da mecânica imaginada acima.
Mas, visando a uma demonstração eficaz das causas dos problemas identificados, o avaliador
também tem de seguir algumas outras regras.
a) Definir, junto com os usuários do processo, as causas existentes para as falhas apontadas,
fazendo um trabalho de efetiva redação a quatro mãos.
Não se trata de o avaliador simplesmente reportar as causas sugeridas pelo usuário, e
sim que sua conclusão seja obtida em conjunto. A participação do usuário do processo é
importante, uma vez que ninguém mais do que ele conhece o processo. Ao mesmo tempo,
o acordo prévio das causas dos problemas identificados com a gestão do processo
demonstra a efetiva parceria firmada no trabalho, caracterizando a oportunidade para o
primeiro contato em que valor agregado pelo mesmo seja apresentado.
b) Evitar concluir sobre causas que não representem fatos concretos e conhecidos por todos
os envolvidos no processo. A utilização de palavras como possivelmente, talvez ou
similares não se aplicam nesse texto. O avaliador tem que procurar detectar efetivamente
o apêndice do problema, objetivando sua remoção e cicatrização.
Risco e implicação decorrentes
Para demonstrar os riscos decorrentes, assim como as possíveis consequências da falta de
controle que suporte a sua inexistência, é imprescindível redigir um texto claro e objetivo.
Os riscos devem ser de simples entendimento e estabelecer situações que proporcionem
problemas, tais como:
• Perda financeira.
• Prejuízo da imagem da empresa.
• Diminuição da receita.
• Aumento da despesa.
• Falta de amparo legal para a operação.
• Inexistência de acordo contratual para a operação.
• Sanções trabalhistas, tributárias ou fiscais.
• Falta de segurança quanto à integridade dos dados e informações envolvidas.
• Falta de segurança quanto à integridade física dos ativos da empresa.
Da mesma forma, a implicação decorrente deve sempre estar associada ao risco identificado,
solidificando o seu entendimento e, se possível, exemplificando consequências da falta de seu
controle.
Mensuração, quando possível, dos efeitos destas implicações
Na demonstração dos riscos e consequências decorrentes, sempre que possível e pertinente,
o avaliador deve mensurar as possíveis perdas, considerando aspectos como:
• Valor em reais das perdas financeiras identificadas ou projetadas.
• Total de reclamações junto aos órgãos de proteção ao consumidor e reguladores públicos
responsáveis pela monitoria das operações do negócio exercido pela empresa (ex.:
empresas de telecomunicação, de fornecimento de energia etc.).
• Total projetado ou identificado que representou uma diminuição da receita.
• Volumes, percentuais e valores em reais do aumento identificado na despesa.
• Nos processos relativos ao controle dos ativos da empresa, informar os valores
envolvidos.
4.12 Apresentação do fluxo ideal a alta gestão
A partir da apresentação dos problemas identificados no processo avaliado, e das possíveis
melhorias identificadas, o profissional responsável pela avaliação do processo descreve o
processo considerado ideal, as ações corretivas e demandas necessárias para a adoção desse
processo, apresenta o fluxo horizontal do processo ideal e sugere os relatórios gerenciais
possíveis de geração a partir da implantação deste fluxo.
Considerando um fluxo de compra de material de papelaria, levantado e avaliado para sua
manualização já contemplando todas as melhorias possíveis para sua eficácia, exemplificamos
abaixo:
Processo considerado ideal
• Utilização do sistema informatizado integrado para o cadastro dos fornecedores,
vinculando os mesmos ao tipo de produtos comercializados e às condições de mercado
praticadas e historicamente conhecidas em relação a seu atendimento.
• Realizar escolha (cotação) junto às opções de fornecedores cadastrados, visando à
elaboração de contrato para o abastecimento das necessidades de materiais de consumo
– papelaria, junto às áreas da empresa.
• Considerando um prazo mínimo de seis meses, atualizar, através de nova cotação, a
contratação do fornecedor.
• O estoque ser controlado pelas áreas da empresa, a partir da elaboração e registro no
sistema informatizado integrado de um orçamento semestral do material utilizado,
considerando o consumo mensal previsto.
• Mensalmente, cada área solicita diretamente à papelaria as quantidades de itens
necessários para a reposição de seus estoques.
• A solicitação sofre aprovação eletrônica da gerência da área, que também tem acesso às
solicitações realizadas por sua área.
• O controle sobre o recebimento e pertinência do material entregue é de responsabilidade
das áreas solicitantes.
• Após o recebimento físico, a área registra a operação no sistema informatizado integrado,
e correspondente contabilização da compra dos itens.
• Após o lançamento da NF no sistema informatizado integrado, a documentação é
encaminhada para área de compras.
Ações corretivas e demandas necessárias à adoção do processo ideal
a) Cadastro de todos os fornecedores no sistema informatizado integrado.
b) Elaboração de contrato junto ao fornecedor escolhido para compra de material de
consumo – papelaria.
c) Estabelecer nova cotação a cada período de seis meses.
d) Representante das áreas da empresa, ter acesso ao sistema informatizado integrado
visando:
• À elaboração e registro no sistema integrado informatizado de orçamento semestral,
considerando o consumo mensal previsto.
• À aprovação eletrônica da gerência da área, e seu acesso a todas as solicitações de itens
de consumo – papelaria, realizadas por sua área.
• À solicitação mensal, diretamente à papelaria, das quantidades de itens necessários
para a reposição de seus estoques, considerando parâmetro registrado no sistema
integrado informatizado.
• Após o recebimento físico da compra, ao correspondente registro da operação.
e) Estabelecimento dos limites de alçada, por função, para a compra e aprovação da operação
no sistema informatizado integrado.
Relatórios gerenciais possíveis de geração a partir da implantação do processo ideal
• Orçamento anual e mensal de consumo por item.
• Consumo médio real orçado por unidade e área envolvida.
• Compras realizadas por período.
• Itens mais comprados por período.
• Preços negociados por período para cada tipo de item.
4.13 Redação de minuta do Manual para sua aprovação
Para a redação da minuta do Manual, alguns cuidados são importantes visando documentar
as informações da melhor forma possível, objetivando o entendimento e aproveitamento integral
do documento.
Cabeçalho do Manual
O analista de controle interno deve estabelecer um cabeçalho que proporcione a possibilidade
de documentar de forma clara e direta:
• O código do processo
De preferência, uma relação alfanumérica que caracterize o tipo de processo auditado, o
mês e ano de sua manualização, para tal deve ser estabelecida uma forma de indexação
que seja do conhecimento e entendimento por toda a empresa:
Ex. PGP COM 03 / 08
• Quantidade de revisões ocorridas
O total de revisões sofridas determina quantas vezes o processo já foi atualizado e se este
total está em linha com a política estabelecida para o processo de atualização do manual.
• Número de Páginas
O total de páginas documenta a extensão do documento comprovando que nenhuma folha
ou página do arquivo foi extraída do mesmo, além de informar previamente aos leitores
interessados o total de material a ser estudado para seu conhecimento pleno.
• Data da última revisão ocorrida
Quando foi ocorrida a última revisão do material e se esta data encontra-se em linha com
a política estabelecida para o processo de atualização do manual.
• Data para a próxima reavaliação do manual
Quando acontecerá a próxima revisão do material e se esta data encontra-se em linha com
a política estabelecida para o processo de atualização do manual.
• Descrição do processo que está sendo manualizado e do macroprocesso a que este
pertence.
Como já vimos anteriormente, o macroprocesso representa o processo principal que
abrange os processos ou subprocessos que correspondem ao conjunto de objetivos
necessários ao atendimento do objetivo principal ou do macroprocesso.
Podemos resumir que o processo é um seguimento, fase ou etapa do macroprocesso,
responsável pelo atingimento de alguns de seus objetivos parciais.
Objetivo do Processo
De forma clara e direta, começando sempre com um verbo no infinitivo, demonstrando a ação
desejada, informando a razão de existência do processo e o que o mesmo visa assegurar ou garantir
perante a atividade desenvolvida pela empresa.
Sua redação deve facilitar o entendimento rápido e eficaz da razão da existência do processo.
Campo de Aplicação
Define a quem se aplica este processo, destacando sua abrangência a totalidade da empresa
ou sua limitação a algumas áreas restritas. Identifica que está envolvido neste processo e tem
interesse ou participação em sua execução.
Sistemas envolvidos
Descreve o sistema informatizado que é utilizado para o desenvolvimento das rotinas e
controles aplicado no processo, visando a atingimento dos objetivos e suporte dos riscos
existentes.
Áreas envolvidas
Descreve o sistema as áreas que têm participação do processo, tanto como executoras como
clientes internos ou externos da empresa, apresentando as razões de sua participação.
Políticas
São as regras, diretrizes, premissas e regulamentos que ditam a execução do processo.
Nenhum objetivo é alcançado sem a padronização e o conhecimento geral, por toda a empresa,
das condições vitais para sua obtenção.
As políticas do processo representam as determinações emanadas pela alta gestão, visando
alcançar manter e até superar a rentabilidade esperada em sua atividade de negócio.
Limites de alçada adotados
Estabelece os autorizadores para a execução do processo, abrangendo o tipo de operação e os
valores envolvidos nesta operação de forma direta e específica.
Fases do processo
Descreve as etapas do processo, considerando os objetivos envolvidos, ou seja, cada etapa
representa um objetivo parcial alcançado no processo, quando este objetivo é alcançado, se inicia
uma nova fase, de forma sucessiva, até o encerramento do processo descrito.
Conteúdo específico de cada fase do processo
Descreve os objetivos de cada fase do processo e os procedimentos aplicados para o alcance
deste. É importante detalhar esses procedimentos de forma que mesmo que o leitor não tenha
conhecimento prévio do processo, ou da atividade desenvolvida pela empresa, seja possível a
compreensão das rotinas empregadas e da importância de sua aplicação de forma eficaz.
Essa descrição tem de considerar a sequência cronológica dos fatos com uma redação simples
e direta, sem muitos termos técnicos, procurando adotar um vocabulário ou termos que sejam de
entendimento da empresa, demonstrando, caso seja necessário, um glossário que descreva a
explicação de siglas ou abreviações adotadas nesta redação.
5.1
Definição de um cronograma para implantação
A partir da definição das ações necessárias ou de possíveis adaptações aos processos atuais,
visando à implementação dos processos considerados ideais, conforme descrito no manual
elaborado, o avaliador do processo estabelece um plano de ação com os prazos, responsáveis,
visando interagir com o gestor do processo objetivando sua solução no prazo mais rápido possível.
Isso tem como principal meta garantir a realização dessas ações, que representam a forma
para que o manual possa alcançar seus objetivos e determinar uma melhoria no processo.
No Quadro 5.1, exemplificamos um plano de ação para a manualização de processos de
suprimentos de uma empresa, já com sua descrição, prazos e responsáveis.
Como podemos observar, o avaliador do processo aparece como responsável também pelas
ações, uma vez que este é o total interessado em que as mesmas sejam concretizadas no prazo
previsto. Esses prazos devem ser acordados com os gestores do processo, pesando sempre na
conclusão final do projeto, mas na tempestividade para sua realização com qualidade e eficácia.
Quadro 5.1 Macroações a serem implementadas no projeto de desenvolvimento do manual de controle.
Descrição Prazo Responsável
Avaliar com o provedor do sistema integrado as
necessidades para a utilização plena dos módulos de
compras e estoques visando:
a cadastrar todos os fornecedores no sistema integrado,
vinculando aos tipos de produtos comprados;
à forma para aprovação eletrônica, pela gerência
administrativa, das cotações realizadas para compra;
à forma para controle físico a ser registrado pelo
sistema;
como seria implantado o recurso ponto de pedido, para
a reposição dos estoques;
à forma para a solicitação eletrônica do pagamento
junto à área financeira.
30
dias
Gerência
administrativa/gerência de TI
e avaliador do processo
Definir local para utilização de almoxarifado de produtos de
consumo, papelaria e conservação, informática, mobiliário
e demais itens.
20
dias
Diretoria Administrativa
Financeira, Gerência
Administrativa e Avaliador do
Processo
Estabelecer o modelo de contrato para fornecimento
exclusivo para o período de seis meses.
25
dias
Gerência
Administrativa/Avaliador do
Processo
Divulgar e implantar o procedimento de solicitação do
material por e-mail padrão.
10
dias
Gerência
Administrativa/Avaliador do
Processo
Arrumar e organizar o almoxarifado, estabelecendo
procedimentos para o controle físico dos itens.
20
dias
Gerência
Administrativa/Avaliador do
Processo
Relacionar itens de mobiliário e informática para
homologação junto à diretoria administrativa financeira.
10
dias
Gerência
Administrativa/Avaliador do
Processo
Definição dos estoques mínimos de computadores e
mobiliários.
20
dias
Gerência
Administrativa/Avaliador do
Processo
Definição do procedimento para controle físico e
responsabilidades sobre computadores e mobiliários e
demais ativos fixos.
20
dias
Gerência
Administrativa/Avaliador do
Processo
Criação do caixa da área de compras e definição dos
procedimentos para seu controle.
25
dias
Gerência Administrativa /
Avaliador do Processo
Desenvolvimento de todos os relatórios gerenciais
envolvidos, atentando para definição e identificação das
necessidades de seus clientes diretos.
30
dias
Gerência
Administrativa/Avaliador do
Processo
5.2 Apresentação do cronograma às áreas e funcionários
Após o acordo desses prazos junto à alta gestão da empresa, é de vital importância para o
sucesso do projeto de implantação do Manual a sua apresentação a todos os funcionários
envolvidos, sempre com a presença de um representante da alta gestão, proporcionando a
demonstração da importância que a empresa deposita no projeto.
Quando o funcionário conhece os prazos e a importância do cumprimento destes, uma vez
que a própria gestão da empresa está informando isto, ele percebe que o trabalho vai representar
um ganho para suas rotinas e no aumento da rentabilidade da instituição em qual atua.
Nessa apresentação, é importante colocar as atribuições de todos os envolvidos e como estes
vão estar cooperando para o sucesso da implantação do Manual.
É sempre bom lembrar que o projeto não pertence a uma única área, mas que todos têm parte
definitiva em sua implantação, uma vez que o Manual é fruto das informações, desejos e
prioridades estabelecidos e apontados junto a todos seus usuários.
A qualidade e forma da apresentação também são importantes, uma vez que vão definir o
correto entendimento das mudanças implantadas e ganhos obtidos, logo, considero como um
padrão ideal para esta apresentação um arquivo em PowerPoint contendo slides, que
representem:
• As mudanças adotadas no macrofluxo de cada processo manualizado.
• O desenho do fluxo adotado após sua implantação.
• As atribuições e importância de cada função, destacadas do organograma organizacional
da diretoria envolvida.
• O desenho do fluxo manualizado de forma macro.
5.3 Acompanhamento da execução do programa
Para a manualização ocorrer da forma mais eficaz possível, tendo como meta sua
concretização nos prazos devidos, é imprescindível que as ações estabelecidas sejam realizadas
de acordo com os prazos firmados junto aos seus responsáveis.
Logo, vai caber ao analista de processo acompanhar a execução deste plano de ação, cobrando
dos responsáveis as respostas, ações ou implementações definidas, comunicando aos seus
gestores e diretores possíveis distorções visando à manutenção dos prazos e à eficácia destas
ações.
Nesse trabalho, será imprescindível a aproximação das áreas, visando atentar para as
dificuldades e imprevistos gerados no momento da implantação.
Lembre-se que esses tipos de imprevistos são inteiramente aceitáveis, uma vez que se está
mudando toda uma rotina de trabalho, e, mais ainda, se implantando uma ordem de conceito, políticas
e limites de alçada, que, dependendo da empresa, pode estar representando um verdadeiro choque de
processo para seus funcionários.
Para esses empregados, é sempre bom estar relembrando os ganhos obtidos e principalmente
os frutos deste árduo trabalho de implantação.
Acrescentando que todos estão fazendo parte de um grande projeto que vai ficar marcado
na história da empresa como uma mudança significativa em seus processos organizacionais,
afetando diretamente em sua rentabilidade e qualidade.
Então, esta aproximação dos funcionários minimizará ou até extinguirá qualquer possível
desejo de considerar a implantação difícil de ocorrer ou até impossível por estes funcionários.
5.4 Ajuste fino dos controles implantados no Manual
Ao mesmo tempo, logicamente as ações corretivas identificadas foram desenvolvidas em
conjunto com os usuários do processo avaliado e aprovadas pela alta gestão e demais
envolvidos, e logo, detêm todas as condições de sucesso. Porém, ajustes finos e detalhes técnicos
não percebidos ao longo do projeto podem dificultar ou até mesmo impossibilitar a
complementação da ação de forma eficaz.
Mais uma vez, a aproximação dos usuários no momento da implantação facilitará que os
referidos ajustes sejam providenciados, impedindo que os mesmos representem qualquer
empecilho para a implantação do manual.
Não poderemos mudar de forma radical os processos já definidos, mas, com certeza,
mudanças estratégicas que correspondam a uma forma mais eficaz e ágil para a implantação do
Manual devem ser adotadas para que o objetivo seja atingido no prazo previsto.
5.5 Verificação da execução eficaz do manual na prática
Este momento é muito importante, uma vez que o analista de processo irá testar cada fase do
processo verificando se os objetivos estão sendo atingidos e se os riscos envolvidos estão
suportados.
Na verdade, trata-se de um teste de auditoria, no qual, através de uma amostra selecionada, o
analista constata se os procedimentos, controles e rotinas desenvolvidos de forma automática ou
manual estão seguindo na íntegra os descritivos no manual.
É a prova definitiva de que o manual é viável e pode ser implantado a contento, considerando
agilidade, qualidade e prazos envolvidos.
Esses testes devem suportar todos e quaisquer procedimentos desenvolvidos, para obtenção
de certeza quanto a viabilidade de sua totalidade, sem se deixar de verificar qualquer etapa do
processo.
5.6 Aprovação e assinatura da alta gestão e aprovadores envolvidos
Todo manual deve ser apresentado à alta gestão da empresa, considerando também um
arquivo em PowerPoint contendo slides, que representem:
• O fluxo anterior, demonstrando suas fragilidades e riscos não suportados.
• As ações tomadas para sanear estes pontos.
• O novo fluxo do processo e seus diferenciais em relação ao original.
• O novo organograma e as atribuições de cada função.
Após a aprovação da apresentação feita, a alta gestão deve proceder à leitura de todos os
manuais e assinar os mesmos como comprovação de sua autorização cabal junto a toda a empresa.
5.7 Publicação do Manual perante a empresa
O Manual assinado e aprovado pela alta gestão da empresa deve ser impresso e encadernado
para a distribuição aos funcionários chaves dos processos, assim como publicado na Intranet ou
rede interna da empresa, possibilitando seu acesso por todos.
Além do Manual descritivo, deve se permitir, dentro das atribuições de cada função da
empresa, o acesso aos:
• Macrofluxos dos processos manualizados.
• Fluxos detalhados, com sua representação de forma descritiva e vertical.
• Copias de formulários, arquivo e documentos envolvidos no processo.
• Visão de telas e módulos dos sistemas informatizados utilizados no manual.
Após a sua publicação, deve ser divulgado o livre acesso do documento, possibilitando sua
pesquisa, análise, crítica e conhecimento por qualquer funcionário da empresa, recém-contratado
ou já atuando no seu quadro de empregados.