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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO TURMA: 5º PERÍODO DE ADMINISTRAÇÃO (turma A) 

PROFESSOR: Adm. MARCELO AUGUSTO MENDES BARBOSA. 2008.2 

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Planejamento Estratégico

O Planejamento estratégico é um processo gerencial que permite estabelecer um direcionamento a ser seguido pela organização, com o objetivo de se obter uma relação ótima entre a empresa e seu ambiente externo.

Planejamento estratégico é o processo que instrumentaliza a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças.

(1)‐ Conceitos e Definições

 

Exercício 1

Leitura do TextoAfinal o que é Planejamento e

EstratégiaHenry Mintzberg

Formar grupos para leitura e debate do texto: “Afinal o que é Planejamento”.

Na aula seguinte apresentem o entendimento do grupo sobre o texto.

 

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Planejamento e Estratégia 

MINTZBERG, Henry. Ascensão  e  queda  do  Planejamento Estratégico, 2004. 

AFINAL, O QUE E PLANEJAMENTO?  

Esta pode parecer uma pergunta  estranha  a  se  fazer no  fim do  século  20,  tendo  em  vista  a  longa popularidade do planejamento, especialmente (ironicamente) na América Corporativa e na Europa Comunista. Em  grande  parte  um  exercício  orçamentário  na  América  dos  anos  1950,  ele  começou  a  se  difundir  com rapidez,  tendo  se  instalado  firmemente  na maioria  das  corporações  de  grande  porte  em meados  de  1960 (Gilmore, 1970:16; Chamberlain: 1968:151). Naquela época, a noção de planejamento estratégico entrou em ação, para em dez anos se tornar uma obsessão virtual entre as corporações norte‐americanas (e no governo norte‐americano, na forma do Sistema de Planejamento‐Programação‐Orçamentação, ou SPPO).

Na  verdade,  entretanto,  o  conceito  data  de muito  antes. Há  até  uma  referência  a  um  "diretor  de Planejamento Estratégico" em The An of War1 (1971:146) de Sun Tzu, originalmente escrito há cerca de 2.400 anos (embora um de meus alunos chineses considere esse título uma tradução livre demais do idioma chinês). Mas não há dúvida sobre a tradução da obra de Henri Fayol. Escrevendo suas experiências como executivo‐chefe de uma mineradora francesa, ele registrou a existência de "previsões para dez anos... revisadas a cada cinco anos"  (1949:47). Apesar de  toda essa atenção, a pergunta  "Afinal, o que é planejamento?" nunca  foi respondida corretamente ‐ na verdade, poucas vezes foi levada a sério ‐ na própria literatura de planejamento. 

Em 1967, no que continua sendo um dos poucos artigos cuidadosamente racionais sobre o assunto, Loasby escreveu que "a palavra 'planejamento' é normalmente usada com tantos e tão variados sentidos que está  correndo o  risco de degenerar  em um  ruído  emotivo"  (1967:300). Quase  ao mesmo  tempo, uma das reuniões mais marcantes entre os envolvidos em planejamento foi realizada em Bellagio, Itália, (Jantsch, 1969) com o patrocínio da OECD. A "reflexão" de Jay Forrester sobre a conferência incluiu o comentário de que "os esforços para definir os termos  [planejamento e previsões de  longo prazo]  fracassaram"  (1969a:503). Desde então, têm fracassado. 

Aaron Wildavsky,  cientista  político  conhecido  por  suas  críticas  ao  planejamento,  concluiu  que,  ao tentar ser tudo, o planejamento se tomava nada: 

O planejamento se projeta em tantas direções que o planejador não consegue mais discernir sua  forma.  Ele  pode  ser  economista,  cientista  político,  sociólogo,  arquiteto  ou  cientista. Mesmo assim, a essência de sua vocação ‐ planejamento ‐ lhe escapa. Ele a encontra em toda parte e em nenhum lugar específico. Por que o planejamento é tão ilusório? (1973:127) 

O  "planejamento"  pode  ser  tão  ilusório  porque  seus  proponentes  estão  mais  preocupados  em promover  ideais vagos do que em conseguir posições viáveis, mais preocupados com o que o planejamento poderia ser do que com o que ele se tornou de fato. Por isso, falta ao planejamento uma definição clara de seu próprio  lugar  nas  organizações  e  no  estado.  Contudo,  nossa  opinião  é  que  o  planejamento  construiu  um núcleo viável para si por meio de seus próprios sucessos e fracassos. A necessidade, portanto, não é criar um lugar para o planejamento, mas apenas reconhecer o lugar que ele já ocupa. 

Este  texto  tenta  descrever  esse  lugar  quanto  à  estratégia  de  fato  desenvolver  uma  definição operacional de planejamento no  contexto de elaboração de estratégia.  Entretanto, não  começamos  com  a suposição  de  que  o  planejamento  seja  alguma  coisa  que  as  pessoas  denominadas  planejadores  façam  por acaso,  ou  de  que  seja  qualquer  processo  que  gere  planos  formais.  As  pessoas  denominadas  planejadores podem,  às  vezes,  fazer  coisas  estranhas, da mesma  forma que  as  estratégias podem,  às  vezes,  resultar de processos estranhos. Precisamos delinear a palavra cuidadosamente se não quisermos que ela seja suprimida                                                             1 N. de R.: A arte da guerra 

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da  literatura  administrativa  como  irremediavelmente  contaminada.  Começamos  aqui  a  considerar  as definições formais de planejamento. 

Para  algumas  pessoas,  (1)  planejamento  é  pensar  no  futuro,  simplesmente  levar  o  futuro  em consideração.  "Planejamento  denota  pensar  no  futuro",  escreveu  Bolan  (1974:15).  Ou,  nas  palavras mais poéticas de Sawyer, "Planejamento é ação traçada antecipadamente" (1983:1). 

O problema dessa definição é que ela não pode  ser  limitada. Que atividade organizacional,  seja de curto  prazo  ou  reativa,  não  considera  o  futuro? Newman  reconheceu  o  problema  em  1951,  quando  citou Dennison em que "Quase todo trabalho, para ser realizado sob qualquer condição, deve ser planejado, pelo menos informalmente e alguns minutos antes" (1951:56). Por essa definição, o planejamento inclui tanto pedir um sanduíche para o almoço quanto criar uma divisão para  inundar o mercado de sanduíches. Na realidade, Fayol entendeu essa amplitude do termo em 1916, quando escreveu que: 

A  máxima  "administrar  significa  olhar  à  frente"  dá  uma  idéia  da  importância  dada  ao planejamento no mundo dos negócios, e é  verdade que,  se previsão não é a  totalidade da administração, no mínimo constitui uma parte essencial dela. (1949:43, publicado em francês em 1916) 

Entretanto,  se  isso é verdade‐  se,  como Dror  colocou  com menos  rodeios,  "planejamento, em uma palavra é administração"  (1971:105) por que dar‐se ao  incômodo de usar a palavra "planejamento" quando "administração" funciona tão bem? 

Para outros,  (2) planejamento é controlar o  futuro, não apenas pensar nele, mas agir sobre ele, ou como Weick  (1979)  gosta  de  dizer,  sancioná‐lo.  "Planejamento  é  o  projeto  de  um  futuro  desejado  e  de maneiras efetivas de realizá‐lo", escreveu Ackoff (1970:1). Outros expressaram o mesmo pensamento quando "definiram o objetivo do  planejamento como "criar mudança controlada no ambiente" (Ozbekhan, 1969:152), ou, mais  incisivamente, "o projeto de sistemas "sociais" (Forrester, 1969b:237). Quanto a  isso, John Kenneth Galbraith  afirmou  em  seu  livro,  The  New  Industrial  State,  que  a  empresa  de  grande  porte  se  engaja  em planejamento  para  "substituir  o  mercado,"  para  "exercer  controle  sobre  o  que  é  vendido  [e]  o  que  é fornecido" (1967:24). 

No entanto, essa segunda definição de planejamento, realmente o outro lado da moeda em relação à primeira, padece do mesmo problema de amplitude excessiva. Ao se associar planejamento com livre‐arbítrio, ele  se  torna novamente  sinônimo de usos populares da palavra  administração e então perde o  significado distintivo. 

Como  praticamente  todas  as  ações  com  conseqüências  futuras  são  ações  planejadas,  o planejamento  é  tudo,  e mal  se  pode  dizer  que  existe  a  falta  de  planejamento.  A  falta  de planejamento  só  existe  quando  as  pessoas  não  têm  objetivos,  quando  suas  ações  são aleatórias e não dirigidas para metas. Se todos planejam  (bem, quase todos) não é possível distinguir ações planejadas de não‐planejadas. (Wildavsky, 1973:130).  

Não obstante, precisamos de uma definição de planejamento que não nos diga que temos de pensar no  futuro,  nem  mesmo  que  devemos  tentar  controlá‐lo,  mas  como  fazê‐lo.  Em  outras  palavras,  o planejamento deve ser definido pelo processo que representa. A esse respeito, vários escritores têm proposto, às  vezes  inadvertidamente,  que  (3)  planejamento  é  tomada  de  decisão.  Em  1949,  Goetz  definiu  o planejamento como "fundamentalmente optar" (em Steiner, 1979:346) e, em 1958, Koontz o definiu como "a determinação consciente de medidas destinadas a cumprir objetivos. Planejar é, portanto, decidir"(1958:48). Igualmente,  Snyder  e  GIueck,  sem  rotulá‐lo  de  tomada  de  decisão,  definiram  o  planejamento  como  "as atividades  que  estão  interessadas  especificamente  em  determinar  quais  ações  e/ou  recursos  humanos  e materiais  são  necessários  para  atingir  uma  meta.  Incluem  identificar  alternativas,  analisar  cada  uma  e selecionar  as melhores"  (1980:73). Da mesma  forma,  em  parte  da  literatura  do  setor  público  (o  chamado planejamento público), o termo planejamento tem sido usado praticamente como um sinônimo de tomada de decisão  e  gerenciamento  de  projeto  (veja,  como  exemplo,  os  vários  escritos  de Nutt  [p.ex.,  1983,  1984]). 

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Outros tentaram nuançar essa definição: Drucker, por exemplo, que discute o "futuro de decisões presentes" (1959:239) e Ozbekhan, que descreve o "processo de decisão dirigido para o futuro" (1969:151). 

Entretanto, a menos que  se possa pensar em um processo de decisão que não  seja dirigido para o futuro,  essas  nuanças  ajudam  pouco2.  Supondo  que  decisão  significa  comprometimento  com  a  ação  (veja Mintzberg, Raisinghani e Théorêt, 1976), toda decisão considera o futuro por meio de uma promessa de agir, seja ela para comercializar um produto em dez anos ou despachá‐lo um em dez minutos. Rice reconheceu isso quando afirmou que "todas as decisões são tomadas com premeditação," que todo tomador de decisões tem "uma razão para tomar sua decisão," que corresponde a um "plano" (1983:60)3. 

Assim, essa terceira definição se restringe à primeira e, como o comprometimento é um ato de livre‐arbítrio,  também  à  segunda.  Portanto,  o  planejamento  se  torna  novamente  sinônimo  de  tudo  o  que  os administradores  fazem,  "parte do processo  intelectual que o  fazedor de políticas utiliza  para  chegar  a  sua decisão"  mesmo  se  "informal,  desestruturado"  (Cooper,  1975:229).  Na  verdade,  para  justificar  que  os administradores realmente planejam, Snyder e Glueck usaram o exemplo de um supervisor escolar que  lida com os esforços de um conselheiro para perturbar as reuniões do conselho e desacreditá‐lo. No entanto, se o planejamento  é  reagir  a  tais  pressões  a  curto  prazo,  então  o  que  não  é  planejamento?  Realmente,  esses autores citaram George (1972), em que: 

Planejamento, claro, não é um ato isolado, reconhecível. Todo ato administrativo, mental ou físico está imparcialmente entrelaçado com o planejamento. É tanto parte de todo ato administrativo, como respirar o é para a vida humana. (1980:75, em itálico no original) 

No  entanto,  se  isso  é  verdade,  por  que  descrever  o  que  as  organizações  fazem  mais  como planejamento, do que descrever o que as pessoas fazem como respirar? Em outras palavras, quem precisa do rótulo  de  planejamento  quando  tomada  de  decisões  ou  até  administração  serve?  Como  observou  Sayles, planejamento (presumivelmente, a partir de qualquer dessas definições iniciais) e tomada de decisões "estão indissoluvelmente  amarrados  à  base  do modelo  de  interação  [do  administrador]  e  é  uma  abstração  falsa separá‐los" (1964:2087).4 

Portanto, vamos começar a considerar definições mais limitadas de planejamento como um processo. (4) Planejamento é tomada de decisão integrada. Para Schwendiman, é uma "estrutura de decisão integrada" (1973:32). Para van Gunsteren, "quer dizer combinar atividades contínuas em um todo significativo (1976:2): Planejamento implica se organizar um  pouco mais . . . Significa fazer um compromisso viável em torno do qual os modos de agir já disponíveis, se organizam" (2‐3). 

A última definição pode parecer próxima da anterior. Mas como ela não está tão preocupada com a tomada de decisões quanto com a tentativa consciente de integrar decisões diferentes, é fundamentalmente diferente e começa a identificar um posicionamento para o planejamento.  Considere as palavras de Ackoff: 

E necessário planejamento quando a condição futura que desejamos envolve um conjunto de decisões interdependentes; isto é, um sistema de decisões... (em que) a principal complexidade do planejamento deriva da inter‐relação das decisões em vez das decisões em si... (1970:23). 

                                                            2  Como  as  de  Dror,  que  descreveu  o  planejamento  como  "um  meio  de  melhorar  as  decisões"  (1971:105),  e  de  Ansoff  e  Brandenburg,  que  o caracterizaram como "um processo de fixar diretrizes formais e restrições para o comportamento da empresa"(1967:B220). 3 Rice, porém,  foi adiante, como os outros  citados acima, e equiparou o planejamento à  tomada de decisão. "Observando a existência de decisões estratégicas,  é  possível  deduzir  que  o  planejamento  estratégico  ocorreu  de  fato,  embora  possa  não  ter  sido  extensivo,  formalizado  ou  preciso" (1983:60). 4 A confusão entre planejamento e tomada de decisões corresponde à confusão de planos e decisões. Aos oito anos, minha filha Susie disse: "Tenho um piano. Toda noite, sempre que tiver tempo, cortarei o gelo da janela e levarei embora." (O telhado estava vazando. Como muitos planos, por acaso, esse tinha mais  intenções que ações.) O que ela queria dizer? Um ano depois, perguntada sobre o que era um plano, ela disse, "Um plano é quando você apronta alguma coisa." Sua irmã Lisa, de sete anos, foi mais clara: "Um plano é algo que você vai fazer." Em outras palavras, é um comprometimento com ação ‐ uma decisão. (Susie e Lisa estavam apenas refletindo um sentimento comum, que espero que não tivessem aprendido com seu pai!) 

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Essa  visão de planejamento nos  conduz  finalmente  à  esfera da  elaboração da  estratégia, pois  esse processo  também  trata das  inter‐relações entre as decisões  (importantes) em uma organização. Entretanto, como isso normalmente deve acontecer com o tempo, tal coordenação entre as decisões é dificultada. Ainda assim, o planejamento como tomada de decisão integrada impõe uma condição particularmente rigorosa: que as decisões em questão venham em  lotes  ‐ sejam de tempos em tempos  integradas em um único processo, firmemente  ligado,  para  que  todas  elas  possam  ser  tomadas  (ou  pelo menos  aprovadas)  na mesma  hora. Como  Oz‐bekhan  observou  sobre  o  resultado,  "plano  se  refere  a  uma  restrição  à  ação  organizada hierarquicamente integradora em que vários tipos de decisões são ordenados de modo funcional" (1969:153). 

É essa condição que pode ajudar a explicar por que o planejamento às vezes é tratado como sinônimo de tomada de decisão. Se for preciso agrupar decisões diferentes, elas podem chegar a se parecer com uma decisão  única.  Daí  os  escritores  de  planejamento  confundirem  tomada  de  decisão  com  formulação  de estratégia, supondo que a última envolva necessariamente a seleção de um único modo de agir ‐ a escolha de uma estratégia  integrada em um determinado momento. Na verdade, Normann fez esta consideração sobre os conhecidos escritos de Igor Ansoff sobre planejamento:  

Ansoff vê a seleção de estratégia e a formulação de política sobretudo como um processo de decisão: primeiro, são fixadas metas, após o que (usando uma série de técnicas analíticas) são desenvolvidas alternativas e (ainda usando técnicas analíticas) é feita uma escolha entre elas, talvez após alguns ajustes nas metas originais. (1977:8‐9) 

Ainda  assim,  como  veremos,  pelo  fato  de  existirem  outras  maneiras  de  elaborar  estratégia,  em particular dinamicamente com o tempo, o processo de integrar decisões em um determinado momento torna‐se  não  a  elaboração  de  estratégia,  mas  simplesmente  o  método  de  planejamento  para  elaboração  de estratégia, a situação a que restringe a si mesmo. Dessa forma, sua posição fica mais clara, mas ainda não o suficiente.  Líderes  visionários  também  integram  decisões,  em  seus  casos  informalmente,  ou,  se  preferir, intuitivamente. No entanto, incluir seu comportamento no rótulo de planejamento pareceria, de novo, ampliá‐lo além do uso razoável (e corrente). (Na verdade, como veremos, alguns dos escritores mais influentes nesse campo opõem o processo de planejamento à intuição gerencial.) Assim, é preciso algo mais para identificar o planejamento. 

Esse algo, na nossa visão, é a chave para entender o planejamento a formalização. (5) Planejamento é um  procedimento  formal  para  produzir  um  resultado  articulado,  na  forma  de  um  sistema  integrado  de decisões.  Para  nós,  o  que  capta  a  idéia  de  planejamento  acima  de  tudo  ‐  distinguindo  sua  literatura mais claramente e diferenciando sua prática dos outros processos é sua ênfase na formalização, a sistematização do fenômeno  ao  qual  se  pretende  aplicar  o  planejamento. Assim,  Bryson  se  referiu  planejamento  estratégico como  um  "esforço  disciplinado,”  na  realidade,  "simplesmente  um  conjunto  de  conceitos,  procedimentos  e testes" (1988:512), ao passo que, em parte da literatura de pesquisa, o termo planejamento estratégico formal foi substituído por planejamento estratégico (p.ex., Pearce et al., 1987). 

Formalização  aqui  pareceria  significar  três  coisas,  especialmente  (a),  decompor,  (b)  articular  e, especialmente,  (c)  racionalizar  os  processos  pelos  quais  as  decisões  são  tomadas  e  integradas  nas organizações. 

Uma  ênfase  em  racionalidade  formal  permeia  a  literatura  de  planejamento.  Denning  comparou  o "sistemático" com o "casual"  (1973: 26‐27), enquanto Steiner argumentou que "planos podem e devem ser objetivos, factuais, lógicos e realistas ao máximo possível para fixar objetivos e arquitetar meios de obtê‐los" (1969:20). Da mesma  forma, Dror sustentou que no setor público "o planejamento é no momento, o modo mais estruturado e profissional de fazer política", devido à sua "atenção explícita à consistência interna" e ao seu "esforço para proporcionar racionalidade estruturada" (1971:93). 

A racionalidade desse tipo formal, é claro, está enraizada em análise (decomposição), não em síntese (agrupamento). Acima de  tudo, o planejamento é caracterizado pela natureza de decomposição da análise  ‐ reduzindo situações e processos a suas partes. Assim, o processo é  formalmente  reducionista por natureza. 

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Isso  pode  parecer  estranho,  dado  que  a  intenção  do  planejamento  é  integrar  decisões.  No  entanto,  o desempenho do planejamento  também  tem sido estranho por essa mesma,  razão, como veremos. Aqui, de qualquer maneira,  procuramos  caracterizar  o  planejamento  pela  natureza  de  seu  processo,  não  por  seus resultados  esperados.  Na  realidade,  á  principal  suposição,  se  implícita,  subjacente  ao  planejamento estratégico é que a análise produzirá a síntese: a decomposição do processo de formulação de estratégia em uma  série  de  passos  articulados,  cada  um  a  ser  realizado  como  especificado  em  seqüência,  produzirá estratégias integradas. Essa, de fato e não por acaso, é a velha suposição da "máquina", a que fundamenta o modelo da  linha de montagem de fabricação  ‐ ela mesma um tipo de máquina de etapas humanas. Se cada componente  for produzido pela máquina conforme especificado e montado na ordem prescrita,  surgirá um produto  integrado no fim da  linha. Certamente, como veremos, essa analogia sustenta um dos pensamentos mais importantes no campo do planejamento e revelou‐se evidentemente falsa. As estratégias organizacionais não podem ser criadas pela lógica usada para montar automóveis. 

Juntamente com a racionalidade e a decomposição, a articulação é o terceiro componente‐chave da formalização. O produto do planejamento os planos em si depois de terem sido cuidadosamente decompostos em  estratégias  e  subestratégias,  programas,  orçamentos  e  objetivos  devem  ser  rotulados  clara  e explicitamente  ‐  por  palavras  e,  de  preferência,  números  em  folhas  de  papel.  Assim,  Zan,  em  um  ensaio meticulosamente racional chamado "O que, resta para o planejamento formal?", concluiu que "a característica comum" de vários sistemas de planejamento é o processo de tornar as coisas explícitas", em termos tanto dos processos  como  de  suas  conseqüências  (1987:193).  George  Steiner,  provavelmente  o  mais  prolífico  dos escritores de planejamento de negócios, observou que a palavra planejamento vem do  latim planum,  "que quer dizer superfície plana" (1969:5). Deixando de lado os poderes proféticos dos romanos a respeito de uma literatura que deveria  surgir dois milênios depois, Steiner  foi além para observar que a palavra  "entrou na língua inglesa, no século dezessete, referindo‐se principalmente a formas, como mapas ou plantas, que eram desenhadas em superfícies planas" (1969:5‐6). Assim, a palavra ter sido associada com documentos formais há muito tempo. 

Então, parece que agora  ternos uma definição mais operacional de planejamento,  já que a palavra pode ser  identificada com dois fenômenos observáveis em organizações  ‐ o uso de procedimento formal e a existência de resultado articulado, especialmente no que diz respeito a um sistema integrado de decisões. 

Para  algumas  pessoas,  essa  pode  parecer  uma  definição  desnecessariamente  restrita  do  termo. Achamos que não. Na  introdução deste  livro,  sugerimos... que o planejamento é uma abordagem proposta para  a  formulação  de  estratégia  entre  vá;  rias  possíveis.  Ele  certamente  não  engloba  todo  o  processo. Os teóricos do planejamento podem  ter pretendido uma definição mais ampla da palavra, mas a  realidade do planejamento ‐ sua pratica real, sem falar em suas realizações tangíveis ‐ conta uma história muito diferente. Nossa reivindicação, que pensamos estar demonstrada no restante deste livro, é que a definição aqui proposta está, em virtude dos próprios comportamentos dos planejadores, mais próxima daquela que o planejamento criou e certamente escolheu para si, embora de modo implícito. Em outras palavras, neste livro, planejamento está  definido  pelo  que  é  (e  que,  conforme  deveria  ser  observado  entre  parênteses  em  uma  exceção  de Wildavsky, é alguma coisa!). 

Para  algumas  pessoas,  quando  os  executivos  das  empresas  vão  a  um  retiro  nas montanhas  para discutir estratégia, isso é planejamento. Para outras, a adaptação a pressões externas de maneira informal ao longo do  tempo  também é planejamento. Em princípio, não há problema. Na prática, porém,  isso cria  todo tipo de  confusão. Por exemplo, os planejadores podem não entender por que os executivos no  retiro não estruturaram suas discussões mais sistematicamente. Se eles tivessem simplesmente chamado seu retiro de "pensamento  estratégico,"  isso  não  aconteceria.  Como  a  palavra  planejamento,  implícita  quando  não explicitamente,  está  associada  com  formalização,  o  seu  uso  pressupõe  a  decomposição,  articulação  e racionalização indispensáveis. Entretanto, para aqueles leitores que ainda não estão convencidos de nosso uso do termo, sugerimos que toda vez que escrevermos planejamento, leiam planejamento formal. No fim, talvez vocês  provavelmente  desistam  do  adjetivo  porque,  esperamos,  comecem  a  concordar  conosco  em  vez  de simplesmente cansarem. 

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Obviamente, formalização é um termo relativo, não absoluto. E obviamente os planejadores realizam uma gama de atividades, algumas mais, outras menos formais. Ainda assim, processo, aqui sustentamos que o planejamento  está  situado  na  extremidade  formal  do  continuum  do  comportamento  organizacional. (Especificaremos  isso  no  último  capítulo.)  Ele  deve  ser  visto  não  como  tomada  de  decisão,  não  como formulação  de  estratégia,  e,  com  certeza,  não  como  administração  ou  como  a maneira  preferida  de  fazer qualquer  dessas  coisas,  mas,  simplesmente  como  o  esforço  de  formalizar  partes  delas  ‐  por  meio  da decomposição, articulação e racionalização. 

 

(2)‐ Princípios do Planejamento

Gerais

Específicos

Para que as pessoas possam efetuar corretamente o processode planejar o futuro das empresas devem ser aprendidos einternalizados alguns conceitos gerais e específicos doplanejamento.

 

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Princípios Gerais1. Princípio da contribuição do Planejamento (deve visar os 

objetivos máximos da empresa‐ Totalidade)2. Princípio da Precedência do Planejamento (obedecendo aos 

pilares da administração deve sempre preceder aos demais)3. Princípio da Abrangência (O planejamento provoca 

modificações nas características e atividades da empresa‐pessoas podem corresponder a necessidade de treinamento, substituição...)

4. Princípio da Eficiência, Eficácia e Efetividade (deve procurar sempre maximizar resultados e minimizar deficiências, através desses aspectos o planejamento proporciona a empresa uma situação de Eficiência, Eficácia e Efetividade

 

1. Planejamento Participativo – o principal benefício do 

planejamento não é o seu produto PLANO, mas o processo do envolvimento

2. Planejamento Coordenado – nenhum planejamento 

poderá ter sucesso se for independente

3. Planejamento Integrado – Os objetivos são delineados 

de cima para baixo e os meios para atingi‐los de baixo para cima

4. Planejamento Contínuo – a turbulência do mercado já 

preconiza a modalidade contínuo...

Princípios Específicos

 

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INTRODUÇÃO 

Neste  texto apresentam‐se os  conceitos, princípios,  filosofias, partes e  tipos de planejamento, bem como os aspectos da Teoria de Sistemas que facilitarão o enquadramento da empresa como um todo, perante seus fatores externos. 

Esse  enquadramento  de  interação  dos  fatores  externos  e  internos  da  empresa  é  que  consolida  a abordagem estratégica nas empresas. 

CONCEITUAÇÃO DE PLANEJAMENTO 

Existe  certa  dificuldade,  quando  da  conceituação  da  função  do  planejamento  nas  empresas,  de estabelecer sua real amplitude e abrangência. 

Para tanto, Steiner (1969:12) estabelece as cinco dimensões do planejamento, cujos aspectos básicos são apresentados a seguir. 

A  primeira  dimensão  do  planejamento  corresponde  ao  assunto  abordado,  que  pode  ser  produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, instalações, recursos humanos etc. 

Outra  dimensão  corresponde  aos  elementos  do  planejamento,  entre  os  quais  podem  ser  citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, programas, orçamentos, normas e procedimentos, entre outros. 

Uma  terceira  dimensão  corresponde  à  dimensão  de  tempo  do  planejamento,  que  pode  ser,  por exemplo, de longo, médio ou curto prazo. 

Outra dimensão  corresponde  às unidades organizacionais onde o  julgamento é elaborado, e, nesse caso,  pode‐se  ter  planejamento  corporativo,  de  subsidiárias,  de  grupos  funcionais,  de  divisões,  de departamentos, de produtos etc. 

Uma quinta dimensão corresponde às características do planejamento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade; planejamento estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro. 

Steiner  (1969:14)  salienta  que  esses  aspectos  das  dimensões  não  são mutuamente  exclusivos  nem apresentam linhas demarcatórias muito claras. 

Entretanto, as cinco dimensões apresentadas permitem visualizar a amplitude do assunto planejamento. 

Como  conseqüência,  o  planejamento  pode  ser  conceituado  como  um  processo,  considerando  os aspectos  abordados  pelas  dimensões  anteriormente  apresentadas,  desenvolvido  para  o  alcance  de  uma situação desejada de  um modo mais  eficiente,  eficaz  e  efetivo,  com  a melhor  concentração de  esforços  e recursos pela empresa. 

O planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano, pois: 

• Previsão: corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades. 

• Projeção: corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica. 

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• Predição: corresponde à  situação em que o  futuro  tende a  ser diferente do passado, mas a empresa não  tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento. 

• Resolução de problemas:  corresponde  a aspectos  imediatos  que  procuram  tão‐somente  a  correção  de  certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes. 

• Plano:  corresponde  a  um  documento  formal  que  se  constitui  na  consolidação  das  informações  e  atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma visão estática do planejamento, uma decisão em que a relação custo versus benefício deve ser observada. 

Além  disso,  o  planejamento  estratégico  corresponde  ao  estabelecimento  de  um  conjunto  de providências  a  serem  tomadas  pelo  executivo  para  a  situação  em  que  o  futuro  tende  a  ser  diferente  do passado; entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer  alguma  influência;  o  planejamento  é,  ainda,  um  processo  contínuo,  um  exercício  mental  que  é executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos. 

Pressupõe  a  necessidade  de  um  processo  decisório  que  ocorrerá  antes,  durante  e  depois  de  sua elaboração e implementação na empresa. 

Esse processo de  tomada de decisões na empresa deve  conter, ao mesmo  tempo, os  componentes individuais  e  organizacionais,  bem  como  a  ação  nesses  dois  níveis  deve  ser  orientada  de  tal maneira  que garanta certa confluência de interesses dos diversos fatores alocados no ambiente da empresa. 

O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de pensar envolve indagações; e  indagações envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. 

Toda  atividade  de  planejamento  nas  empresas,  por  sua  natureza,  deverá  resultar  de  decisões presentes,  tomadas  a  partir  do  exame  do  impacto  das  mesmas  no  futuro,  o  que  lhe  proporciona  uma dimensão temporal de alto significado. 

O propósito  do planejamento pode  ser definido  como o desenvolvimento  de processos,  técnicas  e atitudes  administrativas,  as  quais  proporcionam  uma  situação  viável  de  avaliar  as  implicações  futuras  de decisões presentes em  função dos objetivos empresariais que  facilitarão a  tomada de decisão no  futuro, de modo mais  rápido,  coerente,  eficiente  e  eficaz.  Dentro  deste  raciocínio,  pode‐se  afirmar  que  o  exercício sistemático  do  planejamento  tende  a  reduzir  a  incerteza  envolvida  no  processo  decisório  e, conseqüentemente,  provocar  o  aumento  da  probabilidade  de  alcance  dos  objetivos,  desafios  e  metas estabelecidos para a empresa. 

Além  disso,  o  fato  de  o  planejamento  ser  um  processo  de  estabelecimento  de  um  estado  futuro desejado e um delineamento dos meios efetivos de torná‐lo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação. 

Outro  aspecto  a  destacar,  inerente  ao  processo  decisório,  é  o  grande  número  de  condicionantes organizacionais  que  afetam  sua  operacionalização,  com  a  interveniência  de  inúmeras  restrições  de  ordem prática, contribuindo para reforçar a idéia de complexidade que lhe é característica. 

A  atividade  de  planejamento  é  complexa  em  decorrência  de  sua  própria  natureza,  qual  seja,  um processo contínuo de pensamento sobre o futuro desenvolvido mediante a determinação de estados futuros desejados  e  a  avaliação  de  cursos  de  ação  alternativos  a  serem  seguidos  para  que  tais  estados  sejam 

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alcançados.  E  tudo  isso  implica  um  processo  decisório  permanente,  acionado  dentro  de  um  contexto ambiental interdependente e mutável. 

Esse processo contínuo, composto de várias etapas, funciona de forma não  linear em decorrência de haver variabilidade nas empresas. Essa variabilidade é devida às pressões ambientais que a empresa tem de suportar  e  que  são  resultantes  de  forças  externas,  continuamente,  em  alteração  com  diferentes  níveis  de intensidade  de  influência,  bem  como  das  pressões  internas,  resultantes  dos  vários  fatores  integrantes  da empresa. 

Sem a preocupação de estabelecer todas as características básicas da função planejamento como um processo contínuo, apresentam‐se, a seguir, alguns dos principais aspectos: 

a) O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões presentes (Drucker, 1962:131). Portanto, aparece como um processo sistemático e constante de tomada de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo. 

b) O  planejamento  não  é  um  ato  isolado.  Portanto,  deve  ser  visualizado  como  um  processo composto  de  ações  inter‐relacionadas  e  interdependentes  que  visam  ao  alcance  de  objetivos previamente estabelecidos. 

Deve‐se,  também, considerar a necessidade de os objetivos serem viáveis com base na validade das hipóteses em que se baseiam. 

c) c) O processo de planejamento é muito mais  importante que seu produto  .final. O produto final do processo  de planejamento, normalmente,  é o plano,  sendo  que  este deve  ser desenvolvido "pela"  empresa  e  não  "para"  a  empresa.  Se  não  for  respeitado  esse  aspecto,  têm‐se  planos inadequados  para  a  empresa,  bem  como  uma  resistência  e  descrédito  efetivos  para  sua implantação. 

PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO  

O planejamento dentro de uma empresa deve  respeitar alguns princípios para que os  resultados de sua operacionalização sejam os esperados. Podem‐se separar esses princípios em gerais e específicos. 

Princípios gerais de planejamento 

São quatro os princípios gerais para os quais o executivo deve estar atento: 

a) O princípio da contribuição aos objetivos   e, nesse aspecto, o planejamento deve, sempre, visar aos objetivos máximos da empresa. 

No processo de planejamento devem‐se hierarquizar os objetivos estabelecidos e procurar alcançá‐los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles. 

b) O princípio da precedência do planejamento, correspondendo a uma função administrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle). 

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Na realidade, é difícil separar e seqüenciar as funções administrativas, mas pode‐se considerar que, de maneira  geral,  o  planejamento  "do  que  e  como  vai  ser  feito"  aparece  na  ponta  do  processo.  Como conseqüência, o planejamento assume uma situação de maior importância no processo administrativo. 

c) O  princípio  da maior  penetração  e  abrangência,  pois  o  planejamento  pode  provocar  uma  série  de modificações nas características e atividades da empresa. Algumas dessas modificações são mostradas na Figura 1.1. 

As  modificações  provocadas  nas  pessoas  podem  corresponder  à  necessidade  de  treinamento, substituição,  transferências,  funções,  avaliação etc.; na  tecnologia pode  ser  apresentada pela evolução dos conhecimentos, pelas novas maneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades  estabelecidas, nos níveis de  autoridade, descentralização,  comunicações, procedimentos, instruções etc. 

 Fonte: Rebouças, Djalma de Pinho Oliveira. 2002 

d) O princípio da maior  eficiência,  eficácia  e  efetividade. O planejamento deve procurar maximizar os resultados e minimizar as deficiências. 

Através desses aspectos, o planejamento procura proporcionar à empresa uma situação de eficiência, eficácia e efetividade. 

Eficiência é: • Fazer as coisas de maneira adequada; • Resolver problemas; • Salvaguardar os recursos aplicados; • Cumprir seu dever; e • Reduzir os custos. 

Eficácia é: • Fazer as coisas certas; • Produzir alternativas criativas; • Maximizar a utilização de recursos; • Obter resultados; e • Aumentar o lucro. 

 

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Efetividade é: • Manter‐se no ambiente; e • Apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo (permanentemente). 

A efetividade representa a capacidade de a empresa coordenar constantemente, no tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da empresa no ambiente. Portanto, para que a empresa seja efetiva, é necessário que ela, também, seja eficiente e eficaz. E importante salientar que a eficiência, eficácia e efetividade são algumas das principais medidas para avaliar uma boa administração, pois, normalmente, os recursos com os quais o executivo trabalha são escassos e limitados. 

No Quadro 1.1. apresenta‐se a eficiência e a eficácia do ponto de vista interno e externo das empresas, bem como as características básicas de suas ocorrências em níveis de intensidade baixos e altos. 

 Fonte: Rebouças, Djalma de Pinho Oliveira. 2002 

A eficácia de uma empresa depende, basicamente, de dois aspectos: 

• De sua capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do ambiente; e • De  sua  flexibilidade  e  adaptabilidade,  visando  usufruir  dessas  oportunidades  e  atender  às 

necessidades identificadas no ambiente. 

Princípios específicos do planejamento 

Com base na  atitude e  visão  interativa diante do planejamento, Ackoff  (1974:28)  apresenta quatro princípios de planejamento que podem ser considerados como específicos: 

• Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento não é seu produto, ou seja, o plano, mas  o  processo  envolvido.  Nesse  sentido,  papel  do  responsável  pelo  planejamento  não  é, simplesmente, elaborá‐lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela própria empresa e deve ser realizada pelas áreas pertinentes ao processo. 

• Planejamento coordenado: todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de  forma que atuem interdependentemente,  pois  nenhuma  parte  ou  aspecto  de  uma  empresa  pode  ser  planejado eficientemente se o for de maneira independente de qualquer outra parte ou aspecto. 

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• Planejamento  integrado: os vários escalões de uma empresa de porte médio ou grande  ‐ devem  ter seus  planejamentos  integrados.  Nas  empresas  voltadas  para  o  ambiente,  nas  quais  os  objetivos empresariais dominam os de  seus membros, geralmente os objetivos  são escolhidos de  "cima para baixo" e os meios para atingi‐los, "de baixo para cima" sendo este último fluxo usualmente  invertido em uma empresa cuja função primária é servir a seus membros. 

• Planejamento  permanente:  essa  condição  é  exigida  pela  própria  turbulência  do  ambiente,  pois nenhum plano mantém seu valor com o tempo. 

É muito importante o executivo estar atento aos princípios gerais e específicos do planejamento, pois estes lhe proporcionarão base mais sólida para o processo decisório inerente ao planejamento na empresa. 

FILOSOFIAS DO PLANEJAMENTO 

De  acordo  com  Ackoff  (1974:4),  existem  três  tipos  de  filosofias  de  planejamento  dominantes.  A maioria  dos  processos  de  planejamento  envolve  uma  mistura  dos  três  tipos,  embora  possa  haver predominância de um deles. 

Filosofia da satisfação 

Essa filosofia designa os esforços para atingir um mínimo de satisfação, mas não necessariamente para excedê‐lo. Para Ackoff (1974:5), satisfazer é fazer "suficientemente bem", mas não necessariamente "tão bem quanto  possível". O  nível  que  define  a  satisfação  é  o  que  o  tomador  de  decisões  está  disposto  a  fixar  e, freqüentemente, é o mínimo necessário. 

O processo de planejamento  começa pela determinação.dos objetivos  factíveis,  resultantes de uma sistemática de consenso político entre os vários centros de poder da empresa. Tais objetivos poderão ser de desempenho (quantitativos ou qualitativos). Mas serão em pequeno número, porque seria difícil estabelecer um grande número de objetivos e, também, porque isto geraria inevitável conflito entre os diversos objetivos. Nessas condições, restarão apenas os objetivos aceitáveis, no sentido de serem os que encontrarão a menor resistência  à  sua  implementação;  e  os  objetivos  aceitos  poderão,  inclusive,  não  ser  os mais  adequados  à empresa. 

O  planejador  que  segue  essa  filosofia  acaba  não  se  afastando  muito  das  práticas  correntes  da empresa. As estruturas não são alteradas porque se podem encontrar muitas resistências e, em conseqüência, os  planos  serão  tímidos  em  termos  de  recursos.  Assim,  não  serão  procuradas  alternativas,  isto  é, muitas oportunidades interessantes deixarão de ser exploradas. 

A  preocupação  básica  dessa  filosofia  está  no  aspecto  financeiro,  sendo  dada  grande  ênfase  ao orçamento  e  as  suas projeções. Não  é dada  grande  importância  aos demais  aspectos do planejamento de recursos  (humanos, equipamentos, materiais e serviços etc.) porque está subentendido que, com suficiente quantidade de recursos monetários, o restante pode ser obtido; e, normalmente, é feita apenas uma projeção para o futuro, sendo ignoradas as possibilidades de outras alternativas. Essa filosofia é normalmente utilizada em  empresas  cuja  preocupação  maior  é  com  a  sobrevivência  do  que  com  o  crescimento  ou  com  o desenvolvimento. O ganho em  termos de aprendizado no processo de planejar é pequeno, pois, não  indo a fundo no estudo das principais  variáveis, não  se adquirem  conhecimentos adequados  sobre elas e  sobre o sistema que se está planejando. 

A grande vantagem dessa filosofia é que o processo de planejar pode ser realizado em pouco tempo, custa pouco e exige menor quantidade de capacitação técnica. Nesse sentido, tal filosofia pode ser muito útil quando a empresa inicia o aprendizado do processo de planejar. 

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Filosofia da otimização 

Esta filosofia significa que o planejamento não é feito apenas para realizar algo suficientemente bem, mas para fazê‐lo tão bem quanto possível. Caracteriza‐se pela utilização de técnicas matemáticas e estatísticas e de modelos de simulação. 

Nesse  caso, os objetivos  são  formulados em  termos quantitativos, pois  são  reduzidos a uma escala comum (monetária) e combinados em uma medida geral e ampla de desempenho.  Isto porque o planejador otimizador tende a ignorar os objetivos não quantificáveis, porque eles não poderão ser incorporados em um modelo a ser otimizado. O planejador procura conduzir todo o processo de planejamento através de modelos matemáticos que serão otimizados, isto é, procura‐se otimizar o processo decisório. 

Salienta‐se  que  essa  filosofia  de  planejamento  tornou‐se  amplamente  divulgada  com  o desenvolvimento  da  informática  e  da  tecnologia  da  informação  e  de modelos  de  organização  que  foram elaborados na área de pesquisa operacional e outras áreas. Isto porque os modelos disponíveis são aplicáveis a algumas partes da empresa, não  resolvendo  todo o problema e, nessas condições, o planejador otimizador tende  a  ignorar  os  aspectos  que  ele  não  pode modelar,  tais  como  os  inerentes  a  recursos  humanos  e  à estrutura organizacional da empresa. Entretanto, foram desenvolvidos modelos muito úteis para as decisões nas  empresas,  tais  como  tamanho  e  localização  da  fábrica,  distribuição  de  produtos,  substituição  de equipamentos etc. 

O executivo deve estar atento ao fato de que mesmo o melhor modelo matemático pode ser sabotado por resistências ativas ou passivas, pelos indivíduos da empresa que não foram motivados para o plano. 

Filosofia da adaptação 

Esta  filosofia,  que  algumas  vezes  é  denominada  planejamento  inovativo,  apresenta  as  seguintes características: 

• Baseia‐se na suposição de que o principal valor do planejamento não está nos planos produzidos, mas no processo de produzi‐los; 

• Supõe  que  a  maior  parte  da  necessidade  atual  de  planejamento  decorre  da  falta  de  eficácia administrativa e de controles, e que o fator humano é o responsável pela maioria das confusões que o planejamento tenta eliminar ou evitar; e que 

• O conhecimento do  futuro pode  ser classificado em  três  tipos: certeza,  incerteza e  ignorância, visto que  cada  uma  dessas  situações  requer  tipo  diferente  de  planejamento,  comprometimento, contingência ou adaptação. 

A  filosofia  de  adaptação,  também  chamada  homeostase,  procura  equilíbrio  (interno  e  externo)  da empresa, após ocorrência de uma mudança. O desequilíbrio pode vir a reduzir a eficiência do sistema‐empresa de modo efetivo; daí a necessidade de restabelecer o estado de equilíbrio. 

Nesta situação, a empresa pode adotar diferentes respostas aos estímulos externos. A resposta pode ser passiva, em que o sistema muda seu comportamento de modo defasado, adotando as soluções normais para o estímulo,  tais como mais economia de material, dispensa de pessoal etc. A  resposta ainda pode  ser antecipatória  ou  adaptativa,  quando  há  preocupação  por  parte  da  empresa  em  procurar  antecipar  as mudanças  do meio  e/ou  adaptar‐se  a  esses  novos  estados.  Finalmente,  pode  adotar  uma  resposta  auto‐estimulada,  em que  há preocupação  constante  pela busca  de  novas oportunidades para  crescimento  e/ou expansão da empresa (Ackoff, 1974:12). 

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A  empresa  deve  responder,  adequadamente,  às  mudanças  externas,  pois  estas  são  as  principais responsáveis por seus problemas internos. 

É  válido que o executivo, quando estiver  trabalhando  com  a  função planejamento, estabeleça qual filosofia a ser adotada, tendo em vista a adequação entre a situação real e o processo de planejamento. 

Na  realidade, essas  filosofias de atuação aparecem  como conseqüência do  tipo de objetivos que os executivos formulam para as empresas. 

Entretanto, a  filosofia da otimização visualiza a maximização do  lucro para a empresa,  tendo  como base o sistema de preços dos  fatores produtivos e sua  função de produção. E esta não  tem sido a situação mais viável para as empresas. Basicamente, as empresas tendem a obter resultados satisfatórios e não ótimos. 

Do ponto de vista do processo do planejamento, a hipótese de que a empresa deva fixar seus objetivos em níveis satisfatórios em vez de ótimos tem as seguintes implicações (Boucinhas, 1972:16): 

• Torna possível a  incorporação, ao plano, de múltiplos objetivos,  seja a de natureza qualitativa,  seja quantitativa.  O  tratamento  de  múltiplos  objetivos,  na  hipótese  de  otimização,  é  extremamente complexo, seja em virtude das dificuldades na quantificação de certos objetivos, seja em função dos problemas encontrados na transformação de objetivos múltiplos em uma única variável representativa do sistema; e 

• O  planejamento  para  obtenção  de  resultados  ótimos  requer  o  uso  de  modelos  matemáticos  de natureza analítica. A impossibilidade de representar, em um modelo, todo o sistema empresarial tem impedido a adoção da filosofia de otimização no planejamento da empresa como um todo, apesar de esta filosofia já estar sendo usada no planejamento de alguns de seus subsistemas. 

Boucinhas (1972:17) estabelece que a estratégia de obtenção de resultados satisfatórios parece ser a que melhor descreve a prática de planejamento da empresa, seja porque comporta a existência de objetivos múltiplos, quantificáveis ou não, seja porque não requer a utilização de modelos matemáticos sofisticados, de difícil especificação, no atual estágio de desenvolvimento dos sistemas de informações gerenciais e da própria pesquisa operacional. 

A  filosofia da adaptação aplicada no processo de planejamento estratégico pode  facilitar o posterior desenvolvimento e implementação da reengenharia em nível de processos estratégicos e organizacionais. 

A reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam  alcançar  drásticas melhorias  em  indicadores  críticos  e  contemporâneos  de  desempenho,  tais  como custos, qualidade, atendimento e velocidade (Hammer e Champy, 1994:22). 

Essa interação otimizada e em tempo real entre os vários modernos instrumentos administrativos é de elevada importância para melhorar o processo decisório dos executivos das empresas. 

PARTES DO PLANEJAMENTO 

Para Ackoff (1974:4), o planejamento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter‐relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes. 

De  forma  geral e  independentemente da metodologia utilizada,  alguns  aspectos básicos devem  ser considerados  em  qualquer  planejamento.  Ackoff  (1974:4)  apresenta  cinco  partes  para  as  quais  foram realizadas adaptações para enquadramento nos conceitos utilizados neste livro: 

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• Planejamento dos fins: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a missão, os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas. 

• Planejamento de meios: proposição de caminhos para a empresa chegar ao estado  futuro desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de uma unidade e/ou diversificação de produtos. Aqui  tem‐se  a  escolha  de macroestratégias, macropolíticas,  estratégias,  políticas,  procedimentos  e práticas. 

• Planejamento  organizacional:  esquematização  dos  requisitos  organizacionais  para  poder  realizar  os meios propostos. Aqui pode‐se ter, por exemplo, a estruturação da empresa em unidades estratégias de negócios. 

• Planejamento  de  recursos:  dimensionamento  de  recursos  humanos  e materiais,  determinação  da origem e aplicação de recursos financeiros. Aqui se tem o estabelecimento de programas, projetos e planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado. 

• Planejamento de  implantação  e  controle:  corresponde  à  atividade de planejar o  gerenciamento de implantação do empreendimento. 

Devem‐se ressaltar alguns aspectos, a saber: 

• O próprio processo de planejamento deve ser planejado; • O processo é interativo, ou seja, sua ação se exerce mutuamente, entre duas ou mais partes do todo; e • O processo é iterativo, ou seja, repete‐se ao longo do tempo. 

TIPOS DE PLANEJAMENTO 

Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem‐se distinguir três tipos de planejamento: • Planejamento estratégico; • Planejamento tático; e • Planejamento operacional. 

De  forma  genérica,  podem‐se  relacionar  os  tipos  de  planejamento  aos  níveis  de  decisão  numa "pirâmide organizacional", conforme mostrado na Figura 1.2 

 Fonte: Rebouças, Djalma de Pinho Oliveira. 2002 

De  forma  resumida,  o  planejamento  estratégico  relaciona‐se  com  objetivos  de  longo  prazo  e  com estratégias e ações para alcançá‐los que afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento tático relaciona‐se os objetivos de mais  curto prazo e  com estratégias e ações que, geralmente, afetam  somente parte da empresa. 

 

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No  Quadro  1.2  são  apresentados  alguns  exemplos  dos  tipos  de  planejamento  (adaptado  de Vasconcellos e Machado, 1979:5): 

 

 Fonte: Rebouças, Djalma de Pinho Oliveira. 2002 

Pelo Quadro 1.2 verifica‐se que o planejamento estratégico considera a empresa como um todo. Este aspecto é importante para o entendimento das fases do planejamento estratégico. 

Na Figura 1.3 apresenta‐se o ciclo básico dos três tipos de planejamento. 

 Fonte: Rebouças, Djalma de Pinho Oliveira. 2002 

Verifica‐se, na Figura 1.3, o princípio do planejamento  integrado, no qual os vários escalões de uma empresa apresentam os planejamentos de forma integrada. 

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Portanto, o planejamento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, uma vez que o estabelecimento de objetivos a  longo prazo, bem como seu alcance, resulta numa situação nebulosa, pois não existem ações mais imediatas que operacionalizem o planejamento estratégico. A falta desses aspectos é suprida através do desenvolvimento e implantação dos planejamentos táticos e operacionais de forma integrada. 

Planejamento estratégico 

Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de  interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. 

O planejamento estratégico é, normalmente, de responsabilidade dos níveis mais altos da empresa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a empresa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e sustentação decisória. 

Planejamento tático 

O  planejamento  tático  tem  por  objetivo  otimizar  determinada  área  de  resultado  e  não  a  empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico. 

Na Figura 1.4 apresenta‐se uma sistemática de desenvolvimento dos planejamentos táticos: 

 Fonte: Rebouças, Djalma de Pinho Oliveira. 2002 

O  planejamento  tático  é  desenvolvido  em  níveis  organizacionais  inferiores,  tendo  como  principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, 

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segundo  uma  estratégia  predeterminada,  bem  como  as  políticas  orientativas  para  o  processo  decisório  da empresa. 

Planejamento operacional 

O planejamento operacional pode  ser  considerado  como  a  formalização, principalmente  através de documentos  escritos,  das metodologias  de  desenvolvimento  e  implantação  estabelecidas.  Portanto,  nesta situação tem‐se, basicamente, os planos de ação ou planos operacionais. 

Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejamento tático. 

Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes: 

• Os recursos necessários para seu desenvolvimento e implantação; • Os procedimentos básicos a serem adotados; • Os produtos ou resultados finais esperados; • Os prazos estabelecidos; e • Os responsáveis por sua execução e implantação. 

Diferenças básicas entre os três tipos de planejamento 

As diferenças básicas entre o planejamento estratégico e o planejamento tático são apresentadas no Quadro 1.3. Ressalta‐se que todas as considerações apresentadas nesse quadro têm aspecto de "relatividade". 

 Fonte: Rebouças, Djalma de Pinho Oliveira. 2002 

Isto significa que o planejamento estratégico, em relação ao tático significa:  

• De prazo mais longo, pois considera um conjunto de planejamentos táticos, e sua soma deve provocar um período de tempo maior para sua conclusão; 

• De  amplitude  maior,  pois  considera  a  empresa  como  um  todo,  enquanto  o  planejamento  tático considera apenas uma parte dela; 

• De  risco maior,  por  sua maior  amplitude  e maior  prazo  de  execução  em  relação  ao  planejamento tático; 

• Relacionado  às  atividades‐fins  e meios  da  empresa,  enquanto  os  planejamentos  táticos  são mais relacionados às atividades‐meios (não em sua totalidade); e 

• De  flexibilidade menor,  por  considerar  toda  a  empresa,  bem  como  sua  situação  e  posição  em  seu ambiente. 

Seguindo o mesmo raciocínio, podem‐se apresentar as diferenças básicas entre o planejamento tático e o planejamento operacional. Aqui também ocorre o aspecto da relatividade (Quadro 1.4). 

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 Fonte: Rebouças, Djalma de Pinho Oliveira. 2002 

Considerando‐se  as  mudanças  nas  empresas/podem‐se  estabelecer  três  níveis  de  mudança:  o estratégico,  o  tático  e  o  operacional.  Conforme  anteriormente  apresentado,  a mudança maior  é  no  nível estratégico, o que poderá provocar alterações nos outros níveis da empresa. 

Há, também, a determinação do aspecto de mudança que o processo pode abranger, entre os quais podem  ser  citados:  negócios,  objetivos,  funções,  tecnologias,  estruturas  e  pessoas. Naturalmente,  pode‐se alterar um, alguns aspectos ou todos os aspectos. Dentro de um processo de mudança, as que se referem às pessoas têm‐se mostrado mais difíceis e complicadas de se efetivarem, enquanto as mudanças de estruturas normalmente são as mais fáceis de se efetivarem. 

Para  que  as  mudanças  organizacionais  apresentem  melhores  resultados,  deve‐se  estar  atento  a determinados aspectos, entre os quais podem ser citados: 

• O enquadramento das mudanças com propósito e objetivos estabelecidos; • O treinamento e o desenvolvimento da capacitação profissional interna; • A obtenção de recursos adicionais ou melhor realocação dos existentes; • O desenvolvimento e agilização do processo de solução de problemas; • A melhoria das relações entre equipes; e • As atitudes favoráveis por parte dos executivos da empresa. 

Algumas considerações sobre os níveis estratégico e tático 

Na consideração dos níveis estratégico e tático, pode‐se ter alguma dificuldade de diferenciá‐los, pois não existe distinção absoluta entre ambos. Entretanto, o primeiro nível está voltado à dimensão estratégica da empresa,  referindo‐se  a  seus  objetivos  e  a  sua  eficácia. As  decisões  estratégicas  têm,  geralmente,  alcance temporal prolongado e elevado grau de  impacto e  irreversibilidade. Por sua vez, o planejamento  tático está mais  voltado  aos  meios  para  alcançar  os  objetivos  especificados,  isto  é,  refere‐se  aos  componentes  da empresa e a sua eficiência. 

Na elaboração do planejamento  tático, encontram‐se dificuldades de ordem prática, uma vez que é necessário definir objetivos de mais curto prazo, que sejam partições dos objetivos de  longo prazo, a fim de que  a  consecução  dos  primeiros  possa  levar  à  concretização  dos  últimos.  Esses  problemas  podem  ser minimizados se o executivo tiver real conhecimento do campo de cada um dos tipos de planejamento, bem como de suas interações. 

De acordo com Ackoff (1975:3), estratégia e tática são dois aspectos de comportamento. A estratégia relaciona‐se com objetivos de longo prazo e com modos de persegui‐los que afetam a empresa como um todo; a tática relaciona‐se com metas de curto prazo e com meios de atingi‐las que, geralmente, afetam somente uma parte da empresa. Embora não possam ser separadas em princípio, freqüentemente, o são na prática. 

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Há  uma  diferenciação  na  dimensão  temporal  do  processo  de  planejamento  estratégico  e  de planejamento tático. O horizonte do planejamento estratégico é sempre maior que o do planejamento tático. Assim, o planejamento estratégico pode sempre ser considerado, em princípio, como de longo prazo, pois ele é o fruto de um trabalho conjunto da alta administração da empresa, o qual se concretiza através da definição de seus objetivos, em função da análise do conjunto de produtos e/ou serviços da empresa e da dinâmica do ambiente em que ela atua, bem como dos meios pelos quais objetivos são concretizados. 

Nesses  termos,  de  acordo  com  Boucinhas  (1972:11),  o  planejamento  de  longo  prazo  consiste  na explicitação  de  uma  estratégia  programada  no  tempo,  em  termos  da  demanda  de  recursos  e  do  fluxo  de fundos,  e  que  apresenta  o  consenso  da  alta  administração  da  empresa.  Entretanto,  em  sua  forma convencional,  o  planejamento  de  longo  prazo  não  pode  ser  considerado  como  estratégico,  pois, tradicionalmente, o planejamento de longo prazo é uma extrapolação do desempenho passado, desenvolvido por alguma unidade organizacional de assessoria e expresso em termos numéricos. Esse tipo de enfoque, de acordo com o referido autor, padece de algumas deficiências, pois: 

• Supõe‐se que as condições prevalecentes no passado permanecerão no futuro; • Nem todas as hipóteses e conceitos sobre os quais se baseia o plano são explicitadas; • Não encoraja o diálogo com  relação à orientação e aos objetivos da empresa entre seus executores 

mais graduados; e • Leva à separação entre as responsabilidades de planejamento e de execução. 

De  acordo  com  Boucinhas  (1972:28),  os  fatores  ambientais  aliados  a  uma  aceleração  da  taxa  de mudança e conseqüente redução do tempo necessário para a tomada de decisões podem trazer impacto mais ou menos contundente sobre a empresa. 

Os efeitos  favoráveis ou desfavoráveis das  forças ambientais podem  ter caráter  temporal variável e, conseqüentemente, as decisões tomadas no sentido de reagir a esses estímulos terão uma dimensão temporal de curto ou  longo alcance. E é dentro desse contexto que  se costuma definir o planejamento estratégico e diferenciá‐lo do planejamento tático ou do planejamento operacional. 

Não existe uma  linha divisória perfeitamente definida a partir da qual o executivo possa efetuar uma distinção nítida entre as três modalidades de planejamento. Os três tipos de planejamento coexistem e devem ser operados continuamente. 

Um aspecto que  reforça  a necessidade de  separar o planejamento estratégico do planejamento de longo prazo é a atual era de descontinuidade, que provoca a necessidade de adaptabilidade rápida e oportuna por parte das empresas, criando situações em que: 

• Os ciclos de planejamento devem ser mais curtos e freqüentes; • Os ciclos de planejamento devem ser mais flexíveis e adaptativos  • O planejamento estratégico, os táticos e os operacionais tornam‐se interligados; e • O processo de tomada de decisões precisa ser acelerado.  

Essa descontinuidade está relacionada a alguns aspectos, entre os quais se pode citar: 

• Velocidade de mudança crescente; • Complexidade crescente dos fatores ou focos de análise considerados; e  • Imprevisibilidade dos eventos externos à empresa 

Esses  aspectos  reforçam  a  importância  do  planejamento  estratégico,  tendo  em  vista  a  melhor adequação da empresa a seu ambiente. 

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EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO DO TEMPO

Gestão Estratégica• BSC

Administração Estratégica• 5 forças competitivas;• Macro Ambiente• Estratégias Genéricas

Planejamento Estratégico• SWOT;• Criatividade dos Administradores

Fonte: Adaptada de Tavares (2005)

AB

RA

NG

ÊN

CIA

Planejamento Longo Prazo• Extrapolação do Passado para o Futuro;• Curva de Experiência;• Estudo dos Cenários

Planejamento Financeiro• Orçamento anual;• Estilo de Gerenciamento Top Down;• Administração por Objetivos (APO)

ANOS 50 ANOS 60 ANOS 70 ANOS 80 ANOS 90

1ª Escola

2ª Escola

3ª Escola

4ª Escola5ª Escola

(3)‐ Escolas do Planejamento

 

A Evolução do Planejamento Empresarial data de 1950. 

Iniciando com o Planejamento Financeiro. (primeira escola do planejamento‐ PF)

O que muitos dirigentes chamavam de Planejamento financeiro na verdade era um controle financeiro – apoiado em orçamentos para controlar o desempenho dos negócios.

Essa escola do planejamento utilizava um estilo top‐down onde havia apenas um estrategista, suas decisões eram acatadas sem nenhuma outra interferência. 

Atuava de forma mecânica e programada, materializada pelo cumprimento rígido ao orçamento anual

 

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Evolução do Planejamento 

O objetivo deste conteúdo é mostrar a evolução histórica do planejamento, desde os anos 1950 até os anos 1990, através das características marcantes das escolas clássicas. O aluno perceberá que essa evolução se dá mediante  o  desenvolvimento  de  determinados  paradigmas  estratégicos,  a  difusão  de modelos  para  a análise ambiental, a utilização de ferramentas para gerenciar a mudança e a reciclagem de  idéias anteriores (LOBATO, et ali., 2004). 

Segundo Ghemawat  (2000:16),  "estratégia  é  um  termo  criado  pelos  antigos  gregos,  para  os  quais significava um magistrado ou comandante‐chefe militar". O conceito de estratégia, a princípio utilizado apenas por  organizações  militares,  foi  posteriormente  apropriado  pelo  ambiente  de  negócios,  estando  o  seu desenvolvimento relacionado com o ritmo das transformações na sociedade em geral e no mundo empresarial em particular (LOBATO, et ali., 2004). 

As  sucessivas  escolas  do  pensamento  estratégico  serão  aqui  apresentadas  com  base  no  modelo desenvolvido por Gluck, Kaufmann e Walleck (1980). Assim, cada escola engloba e complementa a anterior, de forma a corrigir os aspectos que possam limitar ou distorcer o conjunto delas.  

O Planejamento Financeiro surgiu na Era da Eficiência(1950/1969), onde a relação com os clientes era aseguinte:

As organizações produziam e vendiam seus produtos sem sepreocupar com o que os clientes queriam, as organizações nãopesquisavam o mercado.

Linha de Produção do FORD T 

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Nesta escola do Planejamento Financeiro surge o método da Administração por Objetivos idealizada por Peter Drucker, na época da Abordagem Neoclássica da Administração. 

APO (1950) ‐ é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e controle administrativo para obtenção de resultados que tem por base o estabelecimento de:

1) Objetivos tangíveis, verificáveis e mensuráveis

2) Objetivos departamentais – vantagem, converte macro objetivos em metas para cada unidade de negócio da empresa

 

Ciclo e Processo da APO

Fonte: Chiavenato, 2005

 

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Primeira fase: a Escola do Planejamento Financeiro 

A primeira  fase da evolução do pensamento estratégico  remonta aos anos 1950. Boa parte daquilo que  se  chamava  planejamento  financeiro  era,  na  realidade,  controle  financeiro.  A  alta  administração  da empresa aprovava um orçamento para controlar o desempenho dos negócios em relação aos marcos contidos no orçamento anual (LOBATO, et ali., 2004). 

O responsável por determinar e aprovar os marcos desse controle financeiro era o executivo principal, visto como o grande estrategista de todo o processo. Em última análise, a escola do planejamento financeiro utilizava o enfoque top‐down (de cima para baixo), no qual havia apenas um estrategista principal que era o executivo do topo da pirâmide organizacional (LOBATO, et ali., 2004). 

A  escola  do  planejamento  financeiro  atuava  de maneira  altamente  formal,  quase mecanicamente programada  e materializada pelo orçamento  anual. Buscava  a  simplificação  e  a  eficiência nos processos:  a empresa estimava seus vários gastos com base na previsão de  receitas e coordenava  todos os  recursos aos objetivos planejados. Uma de suas características era a ênfase na administração por objetivos (APO), conceito desenvolvido por Peter Drucker (LOBATO, et ali., 2004). 

Contudo,  esse  tipo  de  planejamento  normalmente  gerava  no  executivo  uma  preocupação  com  um objetivo  principal:  cumprir  o  orçamento.  O  predomínio  dessa  mentalidade,  ou  seja,  a  seguir  as  regras, acabavam por inibir a capacidade empreendedora, uma vez que o risco era posto em segundo plano devido à miopia que priorizava atividades mais operacionais (LOBATO, et ali., 2004). 

Assim, enquanto se enfatizavam atividades tais como controle e orçamento, quase nada era dito a respeito da 

formulação  de  estratégias.  Por  isso  o  planejamento  financeiro  muitas  vezes  reduzia‐se  a  um  "jogo  de 

números" no qual não havia espaço para o conceito de estratégia (LOBATO, et ali., 2004). 

Exercício 2

Pesquise e Elabore uma Resenha

Em dupla Tema: APO (Administração por Objetivos)Crie um título com o tema

Metodologia da ResenhaIntrodução, Desenvolvimento e Conclusão

Deve ser citado as fontes bibliográficas

Somente serão aceitos resenhas pesquisadas de fontes bibliográficas, ou seja nada de internet.

 

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A 2ª Escola – Planejamento a Longo Prazo (1960)

É uma escola transitória, controversa, apresenta idéias dúbias (difíceis de definir o viés de planejamento).

Caracterizava por considerar que o futuro seria a mesma continuação do passado e do presente, por isso extrapolava os indicadores do passado para o futuro.

 

Fatu

ram

ento

Tempo

Extrapolação do Passado para o Futuro

Passado

Presente

Futuro

 

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Segunda fase: escola do planejamento a longo prazo 

O planejamento a longo prazo, fase, correspondente à década de 1960, baseava‐se na premissa de que o futuro seria estimado a partir da projeção de indicadores passados e atuais, que poderiam ser melhorados a longo prazo por uma intervenção ativa no presente. No entender dos pensadores. contemporâneos, a escola do planejamento a longo prazo trabalhava com métodos simples de elaboração de cenários que não pareciam muito adequados para explicar fenômenos mais complexos (LOBATO, et ali., 2004). 

Nesse tipo de planejamento destacava‐se a técnica do preenchimento das lacunas existentes entre os pontos da projeção de  referência e os pontos da projeção no  cenário desejável. Desenvolvia‐se a  visão de futuro mediante  a  elaboração de  cenários  com mudanças que  seguiam  regras bem  conhecidas de  causa  e efeito.  O  sistema  de  valores  da  empresa  era  voltado  para  a  projeção  do  futuro,  seguindo  premissas tradicionais sobre mudanças e planejamento, como mostra o quadro 2 (LOBATO, et ali., 2004). 

Quadro 2 Premissas Tradicionais  

Sobre mudanças  Sobre Planejamento Seguem regras bem conhecidas de causa efeito 

Periódico 

Seguem tendências estabelecidas  Extensão de planos anteriores Podem ser entendidas e previstas  Os planos são implementados como concebidos 

(LOBATO, et ali., 2004). 

Outra técnica de análise estratégica usada pela escola de planejamento em  longo prazo é a curva de experiência,  conceito  desenvolvido  pelo  Boston  Consulting  Group  (BCG)  que  prevê  uma  diminuição progressiva dos custos de um produto à medida que se aumenta a produção. Em determinados cenários, o custo  unitário,  com  tecnologia  constante,  diminui  aproximadamente  20  a  30%  toda  vez  que  se  dobra  a produção acumulada, podendo‐se, portanto adotar uma política de preços baseada nos  custos  futuros que desencoraje os concorrentes e permita a organização crescer até consolidar uma vantagem de custos e, então, usufruir de margens significativas e estáveis (LOBATO, et ali., 2004). 

A  curva de experiência é  sem dúvida uma  teoria  importante e  fator determinante de  sucesso para muitas  empresas quando bem utilizada. No  entanto, deve‐se  evitar  sua  aplicação  generalizada, pois  ela  se presta a produtos ou mercados em crescimento que não estejam sujeitos a descontinuidades (LOBATO, et ali., 2004). 

O planejamento a longo prazo baseava‐se na suposição de que é possível prever o futuro especulando sobre  uma  variedade  de  projeções  e  curvas  de  experiência.  Os  planejadores  formalizavam  seu  processo focalizando  um  ambiente menos  dinâmico,  lidando  com  cenários  suficientes  para  cobrir  as  contingências importantes, mas em quantidade suficientemente pequena para serem  implementados tal como concebidos (LOBATO, et ali., 2004). 

Pierre Wack, que em 1968 era planejador no escritório  londrino da Royal Dutch/Shell, desenvolveu a técnica de planejamento por  cenários  construídos  a partir de hipóteses  sobre o  futuro,  a qual permitia ao gestor  ponderar  estratégias  futuras. A  escola  do  planejamento  a  longo  prazo  abriu  novas  perspectivas,  na medida em que o exercício  com  cenários podia  ser  visto um  incentivo  à  criatividade, mesmo que nenhum deles se aplicasse perfeitamente a um ambiente com maior incerteza descontinuidade (LOBATO, et ali., 2004). 

Finalmente, para engajar‐se no planejamento a longo prazo, a organização deveria ser capaz de prever o  cenário  do  seu  ambiente  de  atuação,  controlá‐lo  ou  simplesmente  assumir  sua  estabilidade.  Tal  escola requeria  não  só  previsibilidade, mas  também  estabilidade. O mundo  deveria  ficar  parado  no  decorrer  do processo de planejamento. As estratégias seguiriam a lógica da extensão dos planos anteriores, e o plano para o futuro deveria ser elaborado segundo o mesmo padrão do passado (LOBATO, et ali., 2004). 

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A 2ª escola do planejamento tinha como idéia que o mundo deveria ficar parado no decorrer do processo de planejamento.

O planejamento atual (presente) seguiria a lógica da extensão dos planejamentos anteriores -onde esses deveriam ser elaborados segundo o mesmo padrão do passado.

 

Uma técnica de análise usada nesta época era a CURVA DE EXPERIÊNCIA desenvolvida pelo (BCG), previa a diminuição progressiva dos custos de um produto a medida que se aumentava a produção, chegando a ganhos de 20 a 30% toda a vez que se dobrava a produção.

Exemplo:Para Produzir 100 Geladeiras Custava aproximadamente $2000.

Para se produzir 200 Geladeiras Custava aproximadamente pelas idéias da curva de experiência:(-20%) $ 3.200

Para se Produzir 300 Geladeiras: $ 4.800

 

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Curva da Experiência

 

BASE DA CURVA DE EXPERIÊNCIA

1. Economias de escalas;2. Especialização do trabalho;3. Desenvolvimento de novos processos e métodos de produção;4. Aprimoramento e a padronização do produto.

Obs: Aumentar eficiência e eficácia, reduz-se o custo de produção/conseqüentemente: produtos mais baratos e mais competitivos no mercado.

 

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É na 2ª escola do Planejamento que surge o estudo dos cenários que eram construídos a partir de hipóteses sobre o futuro.

O ato de projetar os cenários abriu portas para que os administradores exercitassem a criatividade.

 

Estudo de CenáriosAnálise de Lacunas

 

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3ª Escola PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (1970)

A idéia básica dessa escola é que a estratégia passou a ser desenvolvida por um processo, designado pensamento estratégico na qual uma organização poderia ser observada sobre pontos positivos (+) ou negativos (–)

A técnica mais utilizada nesta escola é a análise de SWOT (Harvard Business School) essa técnica avaliava o ambiente empresarial (forças/fraquezas/ameaças/oportunidades).

Desenvolver a estratégia passou a ser um processo da habilidade adquirida e não natural e intuitiva.

+-

 

Na  década  de  1970  surgiu  a  escola  do  planejamento  estratégico.  A  estratégia  passou  a  ser desenvolvida por um processo deliberado do pensamento estratégico, no qual a  técnica mais clássica era a análise de SWOT. Desenvolvida em Harvard, essa técnica esta relacionada à avaliação do ambiente interno da empresa, mediante  a  análise  de  suas  forças  e  fraquezas,  e  do  ambiente  externo,  e  suas  oportunidades  e ameaças, como se pode ver na figura 1 (LOBATO, et ali., 2004). 

ANÁLISE DE SWOT 

 

 

 

 

 

 

LOBATO, et ali., 2004). 

Na formulação da estratégia, segundo essa escola, a ação deve fluir da razão: as estratégias eficazes derivam  de  um  processo  do  pensamento  .humano  rigidamente  formulado.  Assim,  o  desenvolvimento  da 

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estratégia é  fruto de uma habilidade adquirida, e não natural ou  intuitiva. Tal processo deve  ser aprendido formalmente e subordinar todas as decisões e operações da empresa (LOBATO, et ali., 2004). 

Nessa  escola  procurava‐se  criar  um  foco  estratégico  nas  decisões,  nas  quais  se  enfatizava  a importância tanto da eficiência quanto da eficácia na organização. O quadro 3 esclarece melhor os conceitos de eficiência e eficácia (LOBATO, et ali., 2004). 

Uma  das  características  principais  da  escola  de  planejamento  estratégico  pode  ser  resumida  na recomendação que Thomas J. Watson, fundador da IBM, fazia em suas mensagens aos funcionários: "Pense". Os conceitos mais utilizados por essa escola são: 

 Pensamento  estratégico  sistema  de  levantamento  e  avaliação  de  situações  com  o  objetivo  de  definir  a 

estratégia da empresa e ao qual devem subordinar‐se todas as suas decisões e operações; 

 Análise das mudanças do ambiente estudo dos principais fatores ambientais que afetam a empresa no presente 

e de sua provável evolução, bem como de novos fatores que possam afetá‐la no futuro; 

 Análise  de  recursos  e  competências  esforço  sistemático  de  ampliação  do  conhecimento  dos  recursos  e 

competências da organização,  visando otimizar os  insumos  existentes por meio de uma alocação  eficiente  e 

seletiva e da adoção das técnicas mais adequadas. 

Havia na escola do planejamento estratégico a dicotomia  formulação‐implementação. Só depois de totalmente formuladas é que as estratégias eram implementadas. Em conformidade com as noções clássicas de  racionalidade  diagnóstico  seguido  de  prescrição  e  depois  ação,  fazia‐se  uma  separação  clara  entre pensamento e ação (LOBATO, et ali., 2004). 

Segundo Mintzberg (1994), a grande falácia do planejamento estratégico é que, assim como a análise não é síntese, o planejamento estratégico nunca foi geração de estratégias. A análise pode preceder e apoiar a  síntese,  provendo  determinados  insumos  necessários.  A  análise  pode  seguir  e  elaborar  a  síntese, decompondo  e  formalizando  suas  conseqüências. Mas  a  análise  não  pode  substituir  a  síntese. Mintzberg conclui  que  a  denominação  planejamento  estratégico  estava  errada.  Na  sua  opinião,  essa  escola  deveria chamar‐se programação estratégica (LOBATO, et ali., 2004). 

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A ferramenta tem como função subsidiar após análise realizada, informações para que a empresa possa escolher uma estratégia adequada e pontual para determinada ameaça do ambiente externo e 

fraqueza do ambiente interno, bem como aproveitar as potencialidades ou forças internas 

para anular uma ameaça externa, ou mesmo aproveitar uma oportunidade do mercado. 

SWOTPOTENCIALIDADE – FRAQUEZAS – OPORTUNIDAES - AMEAÇAS

 

Exemplo: MATRIZ RESUMO PARA ANÁLISE DE FATORES ORGANIZACIONAIS INTERNOS – CONTROLÁVEIS

Negócios: Empresa que entrega Encomendas de Varejo

(P) Potencialidade ou Forças(F) Fraquezas

EX:

 

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Exemplo: MATRIZ RESUMO PARA ANÁLISE DE FATORES ORGANIZACIONAIS EXTERNOS – INCONTROLÁVEIS

Negócios: Empresa que entrega Encomendas de Varejo

(O) Oportunidades(A) Ameaças

EX:

 

RÉGUA PARA ANÁLISE DA PONTUAÇÃO ADEQUADA DA COLUNA 3

RÉGUA PARA ANÁLISE DO RESULTADO OBTIDO NO TOTAL DA COLUNA  4

Classificação Final da Situação da Empresa5 4 3 2 1

excepcional acima da média Média abaixo da média Ruim

 

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Planilha Relatório para Analisar o Resultado do SWOT e Desenvolver as Estratégias cabíveis para Minimizar os Impactos Negativos e Aproveitar as Oportunidades

Relatório da Matriz Resumo dos Pontos Fortes e Fracos (Análise Interna)

Relatório da Matriz das Oportunidades e Ameaças (Análise Externa)

 

NOTAS A RESPEITO DA MATRIZ RESUMO DE FATORES INTERNOS/ EXTERNOS

Liste na coluna 1 cada um dos fatores estratégicos desenvolvidos em suas tabelas‐resumo dos fatores internos e externos.

Defina na coluna 2 o peso de cada fator 1,0 (mais importante) a 0,0 (não importante), baseando‐se no provável impacto dessa característica sobre a posição estratégica da empresa. Os pesos totais devem somar 1,00.

Classifique cada fator, de 5 (excelente) a 1 (fraco), na coluna 3, baseando‐se na resposta da empresa a esse fator.

Multiplique o peso de cada fator por sua respectiva classificação para obter a pontuação ponderada de cada fator e colocar o resultado na coluna 4.

Na coluna 5 (comentários) expor as razões do uso de cada fator.

Acrescente a pontuação ponderadas para obter a pontuação total da empresa na coluna 4, isso mostrará como a empresa está lidando com os fatores estratégicos.

 

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Estudo de Caso PEÇAS LEVES – Comércio e Fabricação Peças LTDA. 

Analisar em equipes  (do  seminário) sobre a Ferramenta de Swot e demais  Instrumentos aprendidos 

nas aulas. 

A  indústria e Comércio PEÇAS  LEVES é uma empresa  familiar que atua no  segmento de autopeças, 

fabricando e comercializando peças leves para levantar vidros de veículos, de forma mecânica e eletrônica.  

A PEÇAS LEVES pertence a duas famílias – Monteiro e Martins, com igualdade de participação acionária 

desde sua origem, há 40 anos. 

Durante esse período de tempo, a PEÇAS LEVES passou por bons e maus momentos, mas a forma de 

atuação dos  familiares que ocupavam cargos executivos na empresa proporcionou condições com maior ou 

menor dificuldade – de suplantar as situações inadequadas. 

Entretanto, o atual contexto do mercado de autopeças no Brasil e no Mercosul em que as empresas 

multinacionais  estão  operando  de maneira  cada  vez mais  forte,  levou  os membros  das  duas  famílias  da 

indústria e comércio a se prepararem para a identificação e análise de oportunidade e ameaças de mercado, 

bem como analisar suas potencialidade e fraquezas internas.  

 

Sobre possíveis oportunidades e ameaças 

O mercado está em franco desenvolvimento, muitas empresas começaram a adentrar e verificar que 

tem competências no ramo de atividade da PEÇAS LEVAS; 

O mercado tem muitos fornecedores de peças e poucos clientes, entretanto existe a possibilidade de 

exportar para países que tem montadoras e fábricas de peças para automóveis; 

Conforme informações de especialistas em cenários para o setor, o mercado está aquecido e pretende 

ficar por um tempo indeterminado, isso é reflexo das vendas históricas dos veículos nos últimos cinco 

anos, a média de crescimento é de 3,5% a cada ano. 

O mercado esta crescendo mais há intenção de grandes fábricas internacionais em se instalarem com 

incentivos do governo do estado da Bahia, onde não existem montadoras de veículos. 

Sobre possíveis potencialidades e fraquezas da Peças Leve 

O quadro de pessoal operacional não é treinado há aproximadamente cinco anos; 

O parque industrial com layout antigo; 

Relativa reservas de fundos de capital financeiro obtido com a participação de  lucratividade de anos 

anteriores; 

Imobilizado administrativo obsoleto, computadores, máquinas e equipamentos; 

 39

Sistema de processos antigo; 

Comprometimento da Direção do Grupo para Alavancar a Empresa 

Comprometimento do Pessoal operacional e tático para alavancar a empresa 

Baseado nos dados da Peças Leve, monte uma análise de SWOT, conforme o modelo abaixo: 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

MATRIZ RESUMO PARA ANÁLISE DE FATORES ORGANIZACIONAIS INTERNOS - CONTROLÁVEIS

Potencialidade (+) 1 a 5 Comentáriosordem Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5

123456789

1011

Fraquezas ( - ) 1 a 5 Comentáriosordem Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5

123456789

1011

Total 0 Classificação Final dos Fatores Internos= Médio

MATRIZ RESUMO PARA ANÁLISE DE FATORES ORGANIZACIONAIS EXTERNOS - INCONTROLÁVEIS

Oportunidade(+) 1 a 5 Comentáriosordem Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5

123456789

1011

Ameaças ( - ) 1 a 5 Comentáriosordem Coluna 1 Coluna 2 Coluna 3 Coluna 4 Coluna 5

123456789

1011

Total 0 0 Classificação Final dos Fatores Externos= Abaixo da Média

 40

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Preparar o Relatório Conclusivo e as Estratégias de ação. 

 

Relatório da Matriz Resumo dos Pontos Fortes e Fracos (Análise Interna) 

 

Relatório da Matriz das Oportunidades e Ameaças (Análise Externa) 

 41

(+) Participação relativa no mercado (-)

Matriz de Crescimento - BCG

Outro instrumento que surgiu na 3ª Escola, foi a matriz de crescimento ou matriz BCG

A organização poderia classificar cada um de seus produtos ou linhas de produtos de acordo com fatores: sua parcela de mercado relativa à concorrência e a taxa de crescimento do mercado do produtos. (-

) T

axa d

e cr

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men

to d

o m

erca

do

(+

)

 

A matriz BCG é dividida em quatro células, cada uma indicando um tipo diferente de negócio: 

1. Pontos de  interrogação: são negócios que operam em mercados de alto crescimento, mas que têm baixas participações  relativas. A maioria dos negócios  inicia como ponto de  interrogação quando a empresa  tenta entrar em um mercado de alto crescimento em que já existe um líder. Um ponto de interrogação exige muito investimento,  porque  a  empresa  tem  que  gastar  dinheiro  em  fábricas,  equipamentos  e  pessoal  para acompanhar o mercado de alto crescimento e porque deseja assumir a posição de  líder. O  termo ponto de interrogação é adequado porque a empresa tem que analisar seriamente se continuará a colocar dinheiro no negócio.  

2. Estrelas: se o negócio do tipo ponto de interrogação for bem‐sucedido, ele se torna uma estrela Uma estrela é líder em um mercado de alto crescimento. Mas não produz, necessariamente, um fluxo de caixa positivo. A empresa deve gastar recursos substanciais para acompanhar a alta taxa de crescimento e repelir os ataques dos concorrentes.  

3. Vacas leiteiras: quando a taxa anual de crescimento de mercado cai para abaixo de 10 por cento, a estrela se torna uma vaca leiteira se ainda tiver a mais alta participação relativa naquele mercado. Uma vaca leiteira gera muito caixa. A empresa não tem que financiar expansões de capacidade porque a taxa de crescimento do mercado  já  diminuiu. Como o negócio  é  líder, desfruta de  economias de  escala  e de maiores margens de lucros A empresa utiliza seus negócios do tipo vaca leiteira para pagar as contas e apoiar seus outros negócios. Se  essa  vaca  leiteira  começar  a  perder  participação  relativa  no mercado,  a  empresa  terá  que  reinvestir recursos nela, para manter a  liderança de mercado. Se não o  fizer, a vaca  leiteira pode  se  transformar em mero animal de estimação (cachorro) 

 42

4.  Animais  de  estimação  (Cachorros):  são  negócios  com  pequenas  participações  em  mercados  de  baixo crescimento. Geram baixos lucros ou até mesmo prejuízos. Deve se avaliar se manter esses negócios por boas razões  (como  uma  esperada  reviravolta  na  taxa  de  crescimento  de mercado  ou  uma  nova  chance  para conseguir a liderança) ou por razões sentimentais (KOTLER. 2000). 

Após  incluir  seus  vários negócios na matriz BCG, uma  empresa deve determinar  se  sua  carteira de 

negócios  é  saudável.  Uma  carteira  desequilibrada  teria  muitos  animais  de  estimação  ou  pontos  de 

interrogação e/ou muito poucas estrelas e vacas leiteiras (KOTLER, 2000). 

 

 

 

 

 

 

 

 43

Exercício - 4Pesquisar na internet ou em bibliografias empresas que detém vários produtos em quadrantes diferentes da matriz BCG.

Apresente o trabalho digitado e fundamente o motivo do produto ser considerado: estrela, vaca leiteira, cachorro e interrogação.

 

Quarta fase: Escola da Administração Estratégica 

No  início dos anos 80, o advento da escola da administração estratégica deixou em  segundo plano 

grande parte da literatura existente. Embora aceitasse a maioria das premissas desenvolvidas anteriormente, 

essa escola trouxe uma novidade: mostrou que a implementação das estratégias era tão importante quanto a 

sua  formulação  e,  ao  estudar‐  lhes  o  conteúdo,  destacou  o  lado  prescritivo  do  pensamento  estratégico 

estratégica (LOBATO, et ali., 2004). 

Um dos principais pensadores dessa escola é Igor Ansoff, para quem a estratégia consiste basicamente 

num  conjunto de  regras de decisão para orientar o  comportamento de uma organização.  Segundo Ansoff, 

Declerck e Hayes  (1981), o planejamento da postura estratégica defronta‐se com dois desafios. O primeiro, 

denominado análise de competitividade, consiste em decidir como a empresa conseguirá êxito em cada área 

estratégica  de  negócio  em  que  pretende  atuar.  O  segundo  é  integrar  seus  objetivos  estratégicos  nessas 

diversas áreas numa direção global (LOBATO, et ali., 2004) 

 44

A 4ª escola, Administração Estratégica  (1980)

Aceitava a maioria das premissas abordadas nas escolas anteriores – apresentou uma novidade: 

Mostrou que ação era tão importante quanto a formulação do planejamento e ao estudar o conteúdo  destacou o lado sistemático do pensamento estratégico.

A Escola da Administração Estratégica considera que a essência da formulação de uma estratégia é relacionar a empresa ao seu meio ambiente competitivo.

 

Para  Ansoff,  o  conceito  de  estratégia  baseia‐se  na  necessidade  de  levar  os  gestores  a  adotarem 

diretrizes específicas para atividade da administração estratégica,  sendo esta entendida  como um processo 

sistemático  para  a  tomada  de  decisões,  visando  garantir  o  sucesso  da  empresa  em  seu  ambiente  futuro. 

Acadêmicos  e  consultores  poderiam  estudar  e  prescrever  as  estratégias  mais  adequadas  aos  diferentes 

contextos (LOBATO, et ali., 2004). 

Michael Porter (1980) deu maior atenção ao  lado prescritivo do pensamento estratégico,  levantando 

questões que há muito preocupavam os executivos: o que vem orientando a concorrência na(s)  indústria(s) 

em que pretendo entrar? Quais serão as iniciativas dos concorrentes e qual a melhor maneira de reagir a elas? 

Como  irá  desenvolver‐se  a minha  indústria?  Qual  a melhor  posição  a  ser  adotada  pela  empresa  que  vai 

competir a longo prazo? (LOBATO, et ali., 2004). 

Porter  desenvolveu  um  modelo  de  análise  estrutural  focalizando  cinco  forças  competitivas  que, 

segundo ele, atuam  sobre uma  indústria: a  rivalidade entre os concorrentes existentes; a entrada de novos 

concorrentes  (entrantes); a ameaça de produtos  substitutos; o poder de negociação dos  fornecedores; e o 

poder  de  negociação  dos  compradores. O  grau  da  concorrência  e  da  rentabilidade  depende  da  interação 

dessas cinco forças que determinam à essência da competição nessa indústria (LOBATO, et ali., 2004) 

 45

Michael Porter é o principal estudioso da Escola da Administração Estratégica –

Desenvolveu o modelo das 5 forças competitivas para analisar as empresas que integram um setor (indústria).

Para Porter o grau de concorrência e da rentabilidade depende da interação das 5 forças competitivas.

 

A escola da administração estratégica  considera que a essência da  formulação de uma estratégia é 

relacionar a empresa ao seu meio ambiente. A estrutura  industrial tem forte  influência na determinação das 

regras competitivas do  jogo, assim como das estratégias potencialmente disponíveis à organização (LOBATO, 

et ali., 2004). 

Tal escola manteve apenas dois  tipos básicos de vantagem  competitiva para as organizações: baixo 

custo  ou  diferenciação.  Essas  vantagens,  combinadas  com  o  escopo  de  uma  determinada  empresa,  foram 

identificadas por Porter como as três estratégias genéricas de competição: diferenciação, custo mínimo e foco 

(LOBATO, et ali., 2004). 

Porter  (1986)  introduziu  o  conceito  de  cadeia  de  valor,  segundo  o  qual  uma  organização  pode  ser 

desagregada em atividades primárias e de suporte. As atividades primárias estão diretamente relacionadas ao 

fluxo de produtos até o cliente e incluem logística de entrada, operações, logística de saída, marketing, vendas 

e  serviços pós‐venda. As atividades de  suporte  visam apoiar as atividades primárias e  incluem  suprimento, 

desenvolvimento  tecnológico,  gerenciamento  de  recursos  humanos  e  provisão  da  infra‐estrutura  da 

organização (LOBATO, et ali., 2004). 

A  escola  da  administração  estratégica  conseguiu  criar  e  aperfeiçoar  um  conjunto  de  ferramentas 

analíticas para ajustar a estratégia genérica às condições vigentes do ambiente de negócios. Destacam‐se nela 

 46

os  seguintes  aspectos:  análise  da  estrutura  da  indústria;  estratégias  competitivas  posições  genéricas  e 

identificáveis no mercado e mercado, o contexto econômico e altamente competitivo no qual as organizações 

obtêm margens de lucro baseadas no gerenciamento da cadeia de valor (LOBATO, et ali., 2004). 

Essa escola prestou uma importante contribuição ao pensamento estratégico: valorizou as pesquisas e 

forneceu  um  conjunto  de  conceitos  com  aplicação  prática  fundamentados  em  cálculos  analíticos. Mas  as 

organizações  devem  utilizar  tais  conceitos  e modelos  numa  perspectiva mais  sistêmica  e,  principalmente, 

encontrar maneiras de combiná‐las com os das outras escolas (LOBATO, et ali., 2004). 

Porter desenvolveu mais outras duas teorias: ESTRATÉGIAS GENÉRICAS e a CADEIA DE VALOR.

1) Estratégia Genérica (1980) – Saber como competir são questões cruciais para formulação da estratégia competitiva.a) Liderança em Custos, b) Diferenciação e, c) Foco em custo/Diferenciação.

2) Cadeia de Valor (1986) – A organização pode ser desagregada ou fragmentada em atividades primárias e de suporte.

 

O modelo das cinco forças de Porter 

Este modelo é considerado um instrumento clássico da formulação estratégica cuja ênfase é a relação 

de forças estabelecidas entre a empresa e o ambiente que acerca. A partir do entendimento do ambiente e 

seus agentes a empresa desenvolverá uma estratégia coerente com os fatores que estão fora do seu controle, 

mas que  ameaçam  a  sua posição e  a própria presença no mercado  (SALIM, NASAJON,  SALIM e MARIANO: 

2004). 

Ao  ingressar  em  um  determinado  setor  econômico  é  fundamental  que  o  empreendedor  tenha 

completa  clareza  sobre  a  dinâmica  e  a  estrutura  do  seu  setor.  Por  exemplo,  no  setor  de  refrigerantes  e 

cervejas,  os  supermercados  respondem  por  mais  de  30%  das  compras  das  principais  companhias 

 47

estabelecidas;  portanto,  o  seu  poder  de  barganha  é  bastante  alto.  Já  no  setor  de  embalagem  de  lata,  há 

apenas  um  fornecedor  de matéria‐prima  no  Brasil,  logo  o  poder  de  barganha  desse  fornecedor  é muito 

grande; além disso essa indústria sofre uma forte concorrência da indústria de papel, que produz embalagens 

descartáveis.  Ou  seja,  cada  setor  ou  indústria  tem  uma  dinâmica  própria,  que  precisa  ser  amplamente 

conhecida por quem pretende se tornar mais um competidor no mercado. A análise de Porter permitirá que se 

identifiquem  as  regras  competitivas  de  cada  setor  em  particular.  Com  isso  a  empresa  desenvolverá  uma 

estratégia  que,  em  conjunto  com  suas  habilidades  de  implementação,  possa  garantir‐lhe  o  melhor 

posicionamento possível em seu setor e/ou grupo estratégico (SALIM, NASAJON, SALIM e MARIANO: 2004). 

O modelo de Porter pressupõe que o potencial de lucro e o grau de concorrência de uma indústria são 

dependentes e determinados pela existência de cinco forças competitivas básicas que atuam sobre todas as 

empresas do setor. Elas são descritas nas seções a seguir. (SALIM, NASAJON, SALIM e MARIANO: 2004) 

Barreiras de Entrada (contra novos entrantes)Estratégias utilizadas pelas empresas atuantes no mercado: (1)Economias de escala; (2)Marca; (3)produtos diferenciados; dentre outros.

Fornecedores (poder)Estratégias utilizadas pelos fornecedores para comercializarem seus produtos as empresas:(1) Insumos diferenciados; (2) Concentração de fornecedores; (3) Ameaça de integração para frente;  (4) poucos fornecedores no mercado

Clientes (poder) Estratégias utilizadas pelos compradores adquirirem seus insumos dos fornecedores:(1) Concentração de compradores X concentração de empresas; (2) Informação do produto;(3) Possibilidade de integração para trás

Produtos Substitutos (ameaças determinantes)(1) Melhores preços dos produtos substitutos ; (2) qualidade percebida; (3) Tecnologia

Concorrentes (determinantes  da rivalidade)(1) Crescimento do mercado; (2) Identidade da marca; (3) mercado maduro ; (4) produtos  diferenciados, outros 

5 forças

Adaptado: Porter (1980)  

 

 

 48

Idealizada por Michael Porter nos anos 80, as três estratégias genéricas podem ser utilizadas sozinhas ou combinadas (Sobrevivência, Manutenção, Crescimento, Desenvolvimento, Funcionais, etc...)

A intenção é fazer com que as Estratégias Genéricas possam ser adotadas pelas empresas como posição de defesa para superar as outras organizações em um setor competitivo.

Estratégias Genéricas: São métodos alternativos viáveis para lidar com as forças competitivas do mercado que são: Concorrentes, Clientes, Fornecedores, Novos Entrantes e os Produtos Substitutos.

ESTRATÉGIA GENÉRICA

 

Estratégias Competitivas Genéricas 

As empresas descobriram diversas maneiras de atingir esse objetivo, e a melhor estratégia para uma 

dada empresa é, em última análise, uma solução única que reflete suas circunstâncias particulares. Entretanto, 

em sentido mais amplo podemos encontrar três estratégias genéricas internamente consistentes (que podem 

ser usadas isoladamente ou de forma combinada) para criar essa posição defensável a longo prazo e superar 

os  concorrentes  em  uma  indústria.  Este  capítulo  descreve  as  estratégias  genéricas  e  explora  alguns  dos 

requisitos  e  riscos  de  cada  uma.  Seu  propósito  é  desenvolver  alguns  conceitos  introdutórios  que  serão 

consolidados em uma análise subseqüente. Os capítulos seguintes deste  livro terão muito mais a dizer sobre 

como  traduzir  essas  estratégias  genéricas  amplas  em  estratégias  mais  específicas  apropriadas  a  tipos 

particulares de situações de uma indústria (Porter, 2004). 

 

 

 

 

 

 

 49

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS 

ESTRATÉGIA GENÉRICA

PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de indústria e da concorrência. Campus, Rio de Janeiro: 2004.

 

Ao  enfrentar  as  cinco  forças  competitivas,  existem  três  abordagens  estratégicas  genéricas 

potencialmente bem‐sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria (Porter, 2004). 

1. Liderança no custo total  2. Diferenciação 3. Enfoque ou focalização 

Algumas vezes, a empresa pode seguir com sucesso mais de uma abordagem como seu alvo primário, 

embora isso seja raramente possível, como será discutido mais tarde. A colocação em prática de qualquer uma 

dessas estratégias genéricas exige, em geral, comprometimento total e disposições organizacionais de apoio 

que serão diluídos se existir mais de um alvo primário. As estratégias genéricas são métodos para superar os 

concorrentes em uma  indústria; em algumas  indústrias, a estrutura  indicará que  todas as empresas podem 

obter altos retornos; em outras, o sucesso com uma estratégia genérica pode ser necessário apenas para obter 

retornos aceitáveis em sentido absoluto (Porter, 2004). 

 

 

 

 50

Liderança no Custo Total 

Essa estratégia se tornou comum nos anos 60 e 70 devido a popularização da curva de experiência. Consiste em atingir a liderança no custo total

em um setor usando um conjunto de políticas funcionais orientadas para esse objetivo básico. Os produtos e serviços comercializados nessa

estratégia tem mercado de atuação ampla, tem demanda elevada.

Características:a) O Custo exige construção agressiva de instalações em escala eficiente e

redução de custos pela experiência;b) Busca minimizar custos em áreas como pesquisa e desenvolvimento,

assistência, força de vendas, propaganda etc.;c) Acesso favorável a matérias primas e insumos para o processo de

produção;d) As vezes a qualidade é comprometida com a escolha desse modelo de

estratégia.e) Exige investimentos elevados de pessoal, capital e equipamentos –

requisito básicos para sustentar uma posição de custo baixo.

CUSTOS

 

A primeira estratégia, que se tornou bastante comum nos anos 70 devido à popularização do conceito 

da  curva de  experiência,  consiste  em  atingir  a  liderança no  custo  total  em uma  indústria por meio de um 

conjunto de políticas funcionais orientadas para esse objetivo básico. A liderança no custo exige a construção 

agressiva de instalações em escala eficiente, uma perseguição vigorosa de reduções de custo pela experiência, 

um  controle  rígido do  custo e das despesas  gerais,  a não permissão da  formação de  contas marginais dos 

clientes, e a minimização do custo em áreas como P & D, assistência, força de vendas, publicidade etc. Intensa 

atenção administrativa ao controle dos custos é necessária para atingir essas metas. Custo baixo em relação 

aos  concorrentes  torna‐se o  tema  central de  toda a estratégia, embora a qualidade, a assistência e outras 

áreas não possam ser ignoradas (Porter, 2004). 

Uma posição de baixo custo produz para a empresa retornos acima da média em sua indústria apesar 

da presença de intensas forças competitivas. A posição de custo dá à empresa uma defesa contra a rivalidade 

dos concorrentes, porque seus custos mais baixos significam que ela ainda pode obter  retornos depois que 

seus  concorrentes  tenham  consumido  seus  lucros  na  competição. Uma  posição  de  baixo  custo  defende  a 

empresa contra compradores poderosos porque estes só podem exercer seu poder para baixar os preços ao 

nível  do  concorrente mais  eficiente.  Baixo  custo  proporciona  uma  defesa  contra  fornecedores  poderosos 

trazendo maior flexibilidade para enfrentar os aumentos de custo dos  insumos. Os fatores que  levam a uma 

 51

posição  de  baixo  custo  em  geral  também  proporcionam  barreiras  de  entrada  substanciais  em  termos  de 

economias  de  escala  e  vantagens  de  custos.  Finalmente,  uma  posição  de  baixo  custo,  em  geral,  coloca  a 

empresa em uma posição  favorável em  relação aos produtos substitutos de seus concorrentes na  indústria. 

Assim, uma posição de baixo  custo protege  a empresa  contra  todas  as  cinco  forças  competitivas porque  a 

negociação só pode continuar a erodir os  lucros até o ponto em que os  lucros do próximo concorrente mais 

eficiente  tenham  sido  eliminados,  e  porque  os  concorrentes menos  eficientes  sofrerão  antes  as  pressões 

competitivas (Porter, 2004). 

Atingir uma posição de custo total baixo quase sempre exige uma alta parcela de mercado relativa ou 

outras  posições  vantajosas,  como  acesso  favorável  às matérias‐primas.  Pode  exigir  também  o  projeto  de 

produtos para simplificar a fabricação, a manutenção de uma vasta linha de produtos relacionados para diluir 

os custos e o atendimento de todos os principais grupos de clientes de modo a expandir o volume. Por sua vez, 

colocar em prática a estratégia de baixo custo pode exigir  investimento pesado de capital em equipamento 

atualizado, fixação de preço agressiva e prejuízos  iniciais para consolidar a parcela de mercado. Uma grande 

parcela de mercado permitirá, por sua vez, economias nas compras, o que reduz os custos ainda mais. Uma 

vez  atingida,  a  posição  de  baixo  custo  proporciona margens  altas  que  podem  ser  reinvestidas  em  novo 

equipamento e instalações mais modernas de modo a manter a liderança de custo. Esse reinvestimento pode 

ser um requisito para sustentar uma posição de custo baixo (Porter, 2004). 

A estratégia de liderança de custo parece ser a base do sucesso de Briggs and Stratton nos motores a 

gasolina de baixa potência, em que ela detém uma parcela mundial de 50%, e do sucesso da Lincoln Electric 

em equipamentos e acessórios de arco voltaico. Outras empresas reconhecidas pela aplicação bem‐sucedida 

da estratégia de  liderança no custo em vários negócios são a Emerson Electric, a Texas  Instruments, a Black 

and Decker e a Du Pont (Porter, 2004). 

Uma  estratégia de  liderança de  custo pode,  às  vezes,  revolucionar uma  indústria  em  que  as bases 

históricas  da  concorrência  tenham  sido  diferentes  e  os  concorrentes  estejam  mal  preparados,  quer 

economicamente quer quanto à percepção, para dar os passos necessários para a minimização do custo. A 

Harnischfeger estava em meio a uma audaciosa tentativa de revolucionar a indústria de guindastes no ano de 

1979.  Começando  com  15%  do  mercado,  a  Harnischfeger  reprojetou  seus  guindastes  para  simplificar  a 

fabricação  e  a  assistência  técnica  usando  componentes modulados,  alterando  configurações  e  reduzindo  a 

quantidade de material utilizado. Em seguida, ela estabeleceu áreas de sub montagem e uma verdadeira linha 

de  montagem  transportadora,  um  desvio  marcante  dos  padrões  da  indústria.  Ela  passou  a  encomendar 

componentes  em  grandes  volumes  para  diminuir  os  custos.  Tudo  isso  permitiu  à  companhia  oferecer  um 

produto de qualidade aceitável e reduzir os preços em 15%. A parcela de mercado da Harnischfeger cresceu 

rapidamente para 25% e continua crescendo. Relata Willis Fisher, gerente geral da Divisão de Equipamento 

Hidráulico da Harnischfeger (Porter, 2004). 

 52

Não pretendíamos desenvolver uma máquina significativamente melhor do que qualquer outra, mas 

queríamos desenvolver uma que  fosse  realmente mais  simples de  fabricar  e que  tivesse  seu preço  fixado, 

intencionalmente, como uma máquina de baixo custo. (Porter, 2004). 

Os concorrentes estão queixando‐se de que a Harnischfeger "comprou" parcela de mercado reduzindo 

suas margens, uma acusação que a companhia nega (Porter, 2004). 

Diferenciação 

DIFERENCIAÇÃOEssa estratégia tem como característica a diferenciação dos produtos

ou serviços. A empresa oferece ao mercado consumidor produtos singulares, nesse

sentido todos os produtos comercializados sobre essa estratégia têm mercado de atuação ampla, demanda elevada por produtos

diferenciados/singulares.

Características:a) Podem tomar várias formas: Designer, imagem da marca, tecnologia,

Logística e Distribuição Física, Capacidade de atender expectativas particulares de grupos de clientes e Rede de Revendedores outras.

b) Produtos diferenciados mas não tanto exclusivos, em função da atuação de mercado amplo.

c) Clientes específicos que buscam algo diferenciado no mercado, não tão sensíveis a preços em função de melhores produtos e serviços;

 

A segunda estratégia genérica é diferenciar o produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando 

algo que seja considerado único no âmbito de  toda a  indústria. Os métodos para essa diferenciação podem 

assumir muitas  formas:  projeto  ou  imagem  da marca  (Fieldcrest  no  topo  da  linha  de  toalhas  e  lençóis; 

Mercedes  em  automóveis),  tecnologia  (Hyster  em  empilhadeiras;  Maclntosh  em  componentes  estéreos; 

Coleman em artigos de acampamento), peculiaridades Qenn‐Air em fogões elétricos); serviços sob encomenda 

(Crown  Cork  and  Seal  em  latas  de metal),  rede  de  fornecedores  (Caterpillar  Tractor  em  equipamento  de 

construção), ou outras dimensões. Em termos ideais, a empresa se diferencia ao longo de várias dimensões. A 

Caterpillar  Tractor,  por  exemplo,  é  conhecida  não  apenas  por  sua  rede  de  revendedores  e  pela  excelente 

disponibilidade de peças  sobressalentes, como  também por seus produtos de alta qualidade extremamente 

duráveis,  tudo  isto  sendo  crucial  no  ramo  dos  equipamentos  pesados  em  que  o  tempo  parado  é muito 

 53

dispendioso. Devemos ressaltar que a estratégia de diferenciação não permite à empresa  ignorar os custos, 

mas eles não são o alvo estratégico primário (Porter, 2004). 

A diferenciação, se alcançada, é uma estratégia viável para obter  retornos acima da média em uma 

indústria porque ela cria uma posição defensável para enfrentar as cinco forças competitivas, embora de um 

modo  diferente  do  que  na  liderança  de  custo. A  diferenciação  proporciona  isolamento  contra  a  rivalidade 

competitiva devido à  lealdade dos consumidores com relação à marca como também à conseqüente menor 

sensibilidade ao preço. Ela também aumenta as margens, o que exclui a necessidade de uma posição de baixo 

custo. A lealdade resultante do consumidor e a necessidade de um concorrente superar a supremacia colocam 

barreiras de entrada. A diferenciação produz margens mais altas com as quais é possível lidar com o poder dos 

fornecedores e claramente ameniza o poder dos compradores, dado que lhes faltam alternativas comparáveis, 

sendo, assim, menos sensíveis aos preços. Finalmente, a empresa que se diferenciou para obter a lealdade do 

consumidor deverá estar mais bem posicionada em  relação  aos  substitutos do que  a  concorrência  (Porter, 

2004). 

Atingir a diferenciação pode, às vezes, tornar impossível a obtenção de uma alta parcela de mercado. 

Em geral,  requer um  sentimento de exclusividade que é  incompatível com a alta parcela de mercado. Mais 

comumente, entretanto, atingir a diferenciação implicará um trade‐off com a posição de custo se as atividades 

necessárias  para  criá‐la  são  inerentemente  dispendiosas,  como  pesquisa  extensiva,  projeto  do  produto, 

materiais  de  alta  qualidade,  ou  apoio  intenso  ao  consumidor. Mesmo  que  os  consumidores  no  âmbito  da 

indústria  reconheçam  a  superioridade  da  empresa,  nem  todos  os  clientes  estarão  dispostos  ou  terão 

condições  de  pagar  os  altos  preços  requeridos  (embora  a  maioria  esteja  em  indústrias  como  a  de 

equipamentos  de  terraplenagem  em  que,  apesar  de  seus  altos  preços,  a  Caterpillar  tem  uma  parcela  de 

mercado  dominante).  Em  outros  negócios,  a  diferenciação  pode  não  ser  incompatível  com  custos 

relativamente baixos e com preços comparáveis aos da concorrência (Porter, 2004). 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 54

Enfoque ou Focalização  

A empresa que utiliza esse modelo pode atender com mais eficiência e eficácia um público mais estreito de clientes do que seus concorrentes que atuam em mercado amplo e que podem estar deixando de atender um público que busca maior seletividade.

A Empresa escolhe um ambiente competitivo estreito dentro de um determinado setor, seleciona um segmento e adapta sua estratégias para o target.

A Focalização tem duas variantes: Foco em Custos e Foco em Diferenciação, todas atuando em mercado estreito. 

FOCO NA DIFERENCIAÇÃO: A EMPRESA PROCURA DIFERENCIAÇÃO EM UM SEGMENTO DE MERCADO ESTREITO EM SINGULARIDADE (MAIOR SINGULARIDADE DO QUE A ESTRATÉGIA DE DIFERECIAÇÃO DE MERCADO AMPLO)

FOCO NOS CUSTOS: A EMPRESA PROCURA VANTAGEM MAIS ESTREITA EM CUSTOS (PREÇOS AINDA MAIS BARATOS QUE O DA ESTRATÉGIA DE MERCADO AMPLO EM CUSTO)

FOCALIZAÇÃO

 

A última estratégia genérica é enfocar um determinado grupo comprador, um segmento da  linha de 

produtos, ou um mercado geográfico; como com a diferenciação, o enfoque pode assumir diversas  formas. 

Embora as estratégias de baixo custo e de diferenciação tenham o intuito de atingir seus objetivos no âmbito 

de toda a indústria, toda a estratégia de enfoque visa atender muito bem ao alvo determinado, e cada política 

funcional é desenvolvida levando isso em conta. A estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz 

de atender  seu alvo estratégico estreito mais efetiva ou eficientemente do que os  concorrentes que estão 

competindo de forma mais ampla. Conseqüentemente, a empresa atinge a diferenciação por satisfazer melhor 

às  necessidades  de  seu  alvo  particular,  ou  por  ter  custos mais  baixos  na  obtenção  desse  alvo,  ou  ambos. 

Mesmo que a estratégia de enfoque não atinja baixo custo ou diferenciação do ponto de vista do mercado 

como um todo, ela realmente atinge uma ou ambas as posições em relação ao seu estreito alvo estratégico. 

(Porter, 2004) 

A empresa que desenvolve com sucesso a estratégia de enfoque pode também obter potencialmente 

retornos acima da média para sua indústria. O enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posição 

de  baixo  custo  com  seu  alvo  estratégico,  alta  diferenciação,  ou  ambas.  Como  discutimos  no  contexto  da 

liderança de custo e da diferenciação, essas posições proporcionam defesas contra cada força competitiva. O 

enfoque  pode  também  ser  usado  para  selecionar  metas  menos  vulneráveis  a  substitutos  ou  onde  os 

concorrentes são mais fracos (Porter, 2004). 

 55

Por exemplo, a Illinois T 001 Works enfocou mercados especializados de prendedores em que ela pode 

projetar produtos para  satisfazer às necessidades particulares dos compradores e criar custos de mudança. 

Embora muitos  compradores não estejam  interessados nesses  serviços, alguns estão. A Fort Howard Paper 

enfocou uma  faixa estreita de papéis de qualidade  industrial, evitando produtos de  consumo vulneráveis a 

batalhas  de  publicidade  e  a  rápidas  introduções  de  novos  produtos.  A  Porter  Paint  enfocou  os  pintores 

profissionais em vez do mercado do faça você mesmo, construindo sua estratégia em torno do atendimento a 

profissionais  com  serviços  grátis de mistura de  tintas,  entrega  rápida de um mínimo de um  galão da  tinta 

necessária  no  local  de  trabalho  e  cantinas  atendendo  gratuitamente  para  fazer  com  que  os  pintores 

profissionais se sintam em casa nas  lojas da  fábrica. Um exemplo de uma estratégia de enfoque que atinge 

uma posição de baixo custo no atendimento de seu alvo particular é visto na Martin‐Brower, a terceira maior 

distribuidora de alimentos nos Estados Unidos. A Martin‐Brower reduziu sua lista de clientes para apenas oito 

cadeias  líderes  de  refeições  ligeiras.  Toda  a  sua  estratégia  está  baseada  em  atender  às  necessidades 

específicas  dessa  clientela,  ter  em  estoque  apenas  suas  reduzidas  linhas  de  produtos,  receber  pedidos  de 

acordo  com  seus  ciclos  de  compras,  localizarem  seus  depósitos  considerando  a  posição  de  seus  clientes  e 

manter  um  controle  intenso  por  computador  de  seus  registros.  Embora  a  Martin‐Brower  não  seja  a 

distribuidora com custo mais baixo no atendimento do mercado como um todo, ela o é no atendimento desse 

segmento particular. A empresa foi recompensada com rápido crescimento e com uma rentabilidade acima da 

média (Porter, 2004). 

A estratégia de enfoque sempre implica algumas limitações na parcela total de mercado que pode ser 

atingida. O enfoque envolve necessariamente um trade‐off entre a rentabilidade e o volume de vendas. Como 

na estratégia de diferenciação, ela pode ou não envolver um trade‐off com a posição global de custo (Porter, 

2004). 

 56

EXERCÍCIO ‐ 5

Trazer na próxima aula revistas EXAME e ISTOÉ DINHEIRO.

Objetivo; pesquisar pequenos casos que demonstrem indicação de modelos de negócios baseados em uma das estratégias genéricas de Porter.

 

A Cadeia de Valores e a Vantagem Competitiva (Porter, 1989) 

A vantagem  competitiva não pode  ser  compreendida observando‐se a empresa  como um  todo. Ela 

tem sua origem em nas inúmeras atividades distintas Que uma empresa executa no projeto, na produção, no 

marketing,  na  entrega  e  no  suporte  de  seu  produto.  Cada  uma  destas  atividades  pode  contribuir  para  a 

posição dos custos relativos de uma empresa, além de criar uma base para diferenciação. Uma vantagem de 

custo, por exemplo, pode resultar de fontes disparatadas como sistema de distribuição física de baixo custo, 

um  processo  de  montagem  altamente  eficiente  ou  a  utilização  de  uma  força  de  vendas  superior.  A 

diferenciação pode originar‐se de fatores similarmente diversos, inclusive a aquisição de matéria‐prima de alta 

qualidade, um sistema ágil de atendimento a clientes ou a um projeto superior (Porter, 1989). 

Uma forma sistemática para o exame de todas as atividades executadas por uma empresa e do modo 

como elas  interagem é necessária para análise das fontes de vantagem competitiva. Porter Introduz a cadeia 

de valores na qualidade de um  instrumento básico para tal. A cadeia de valores desagrega uma empresa nas 

suas atividades de relevância estratégica para que se possa compreender o comportamento dos custos e as 

fontes existentes e potenciais diferenciação (Porter, 1989) 

A cadeia de valores de uma empresa encaixa‐se em uma corrente maior, de atividades que denomina 

o  sistema  de  valores.  Os  fornecedores  possuem  cadeias  de  valores  (valor  "corrente  acima")  que  criam  e 

 57

entregam os  insumos adquiridos usados na cadeia de uma empresa. Os  fornecedores não  só entregam um 

produto como  também podem  influenciar o desempenho de uma empresa de várias outras maneiras. Além 

disso, muitos produtos passam pelas cadeias de valores dos canais (valor do canal) a caminho do comprador. 

Os  canais  executam  outras  atividades  que  afetam  o  comprador,  bem  como  influenciam  as  atividades  da 

própria empresa. O produto de uma companhia  torna‐se eventualmente parte da cadeia de valores de  seu 

comprador. A base final para a diferenciação e o papel de uma empresa e de seu produto na cadeia de valores 

do  comprador,  que  determina  as  necessidades  deste.  A  obtenção  e  a  sustentação  de  uma  vantagem 

competitiva dependem da compreensão não só da cadeia de valores de uma empresa, mas também do modo 

como à empresa se enquadra no sistema de valores geral (Porter, 1989). 

As cadeias de valores de empresas em uma  indústria diferem, refletindo suas histórias, estratégias e 

sucesso  na  implementação.  Uma  diferença  importante  e  que  a  cadeia  de  valores  de  uma  empresa  pode 

divergir em escopo competitivo da cadeia de seus concorrentes,  representando uma  fonte em potencial de 

vantagem competitiva. O atendimento de apenas um segmento particular da indústria pode permitir que uma 

empresa ajuste sua cadeia de valores a este segmento resultando em custos reduzidos ou em diferenciação no 

atendimento  deste  segmento  em  comparação  com  a  concorrência.  A  ampliação  ou  o  estreitamento  dos 

mercados geográficos também podem afetar a vantagem competitiva. A extensão da integração nas atividades 

desempenha uma função‐chave na vantagem competitiva. Por fim, a concorrência em indústrias relacionadas 

com cadeias de valores coordenadas pode resultar em vantagem competitiva por meio de inter‐relações. Uma 

empresa  pode  explorar  os  benefícios  do  escopo mais  amplo  internamente,  ou  pode  formar  coalizões  com 

outras  empresas  para  fazer  isto.  As  coalizões  são  alianças  a  longo  prazo  com  outras  empresas  que  não 

correspondem  a  uma  fusão  total,  como  sociedades  em  cota  de  participação,  licenças  e  contratos  de 

fornecimento. As coalizões envolvem coordenar ou compartilhar cadeias de valores com sócios da coalizão, o 

que amplia o escopo efetivo da cadeia da empresa (Porter, 1989). 

 

 

 

 58

Cadeia de ValorToda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto.

Cadeia de Valor é uma ferramenta analítica e subjetiva dos custos na atividades que compõe a produção dos bens 

produzidos por uma empresa 

Cadeia de Valor: Indústria de Laticínios (Integração Vertical)

Retirada da MatériaPrima

Logística da Matéria Prima

Armazenamento da Matéria Prima

Industrialização Logística de Saída dos produtos

Distribuição dos produtos

Produto Disponível para aquisição

Vantagem: a integração para traz gera economia de custos, somente quando há volume de cada cadeia.

Desvantagem: Requer investimentos para não deixar a qualidade desejar em algum ponto da cadeia, isso quer dizer maiores cifras para manutenção hegemônica da cadeia. 

 

 59

Notas Importantes: 

Integração Horizontal:  É  referida  como  uma  estratégia  de  crescimento  integrado  e  envolve  a  aquisição  de concorrentes  dentro  do  mesmo  setor,  em  oposição  à  estratégia  vertical  integrada,  que  pode  envolver  a aquisição de fornecedores (integração para trás) ou clientes (integração para frente). 

A  integração horizontal pode  ser utilizada não necessariamente para  crescer; pode  ser empregada  também para  racionalizar  um  setor  que  esteja maduro  ou  declinante,  removendo  capacidade.  (COOPER.  ARGYRIS: 2003).  

Integração vertical: ocorre quando diferentes processos de produção  ‐ desde o  insumo até a venda  final ao consumidor ‐ que podem ser produzidos separadamente, por várias firmas, passam a ser produzidos por uma única  firma. A  integração vertical pode ocorrer entre dois ou mais processos contínuos de produção, onde o produto de um processo é o insumo para o outro subseqüente[...]. (Mac DOWELL. CAVALCANTE, 2002) 

MISSÃO VISÃO

POLÍTICAS

OBJETIVOS

METASSTAKEHOLDERS

(4) - Diretrizes Organizacionais

 

 60

Grupo de Interesses (Stakeholders)

Empresa

Mercado Consumidor

Dentro da Empresa

Governo

Mercado Fornecedor

Mercado de Capitais

 

Principais Stakeholders

 

 61

Missão Organizacional

É a declaração do propósito e do alcance da organização em termos de produto e de mercado

– se refere ao papel da organização dentro da sociedade em que ela esta inserida – é a razão de

ser, de existir da empresa.

A missão deve ser definida em termos de satisfazer a alguma necessidade do ambiente

externo, define os produtos/serviços, os mercados e a tecnologia.

Está voltada para a definição do negócio e do cliente, a fim de saber o que fazer (produto/serviço), como fazer (tecnologia a ser utilizada) e para quem fazer (mercado)

 

Missão Organizacional

Em geral a Missão está alinhada com os seguintes aspectos:

• A Razão de ser da organização.

• O papel da organização na sociedade.

• A natureza do negócio da organização.

• Os tipos de atividades em que a organização deve concentrar seus esforços no futuro.

 

 62

Missão Organizacional

A declaração de Missão deve responder a três perguntas básicas

•Quem somos nós?

•O que fazemos?

•E por que fazemos o que fazemos?

 

Missão Organizacional

 

 63

Visão

O que é Visão?

Toda empresa tem uma Visão?

É o sonho acalentado pela organização.

Refere-se àquilo que a organização deseja ser no futuro. É a explicação de por que, diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte de seus dias para o sucesso da organização onde trabalham, investem ou faze negócios.

Quanto mais a visão de negócio está alinhada aos interesses dos stakeholdes mais ela pode atender a seus propósitos.

 

Visão

É a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro.

É o ato de ver a si própria no espaço e no tempo.

Em geral a visão esta mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que como ela realmente é.

As organizações colocam a visão como o projeto que gostariam de ser dentro de um certo prazo de tempo (5 anos ou mais).

 

 64

Visão

Onde estamos em 2008 Onde queremos chegar em 2013

Somos atualmente a 2ª maior produtora de revistas de beleza do país

Queremos ser a 1ª maior produtora de revistas de bela do pais

Dominamos 31% do mercado nacional Queremos chegar a 45% do mercado

Atualmente a satisfação dos consumidores atinge 83% dos assinantes

A satisfação dos consumidores deverá atingir 95% dos assinantes

Temos 55 mil assinantes atualmente Queremos chegar a 100 mil assinantes

Nossa tiragem mensal atual é 100.00 exemplares

Nossa tiragem mensal deverá atingir 200 mil exemplares

Utilizamos tecnologia de 2ª geração Queremos utilizar tecnologia de 3ª geração

Nossos funcionários detêm 15% do capitalsocial da empresa

Nossos funcionários deverão deter 33% do capital social da empresa

Exemplo

Editora Week

 

Objetivos

Objetivo é conceito comum em nossa sociedade. É uma estado futuro desejado que se tenta tornar realidade.

Os objetivos são resultados específicos que se pretende alcançar em um determinado período de tempo (semestral ou anual).

Enquanto Missão define qual é o negócio da organização e a visão proporciona uma imagem do que a organização quer ser, os objetivos estabelecem resultados concretos dentro de um tempo determinado.

 

 65

Determinantes temporais: Visão, Objetivos e Metas

Hoje 1º ano 2º ano 3º ano 4º ano 5º ano

Objetivo Objetivo Objetivo Objetivo

Visão

Metas Metas Metas Metas Metas

Observação: As metas em verde foram traçadas trimestralmente, os objetivos em vermelho anualmente e a visão no quinto ano

BARBOSA,  Marcelo Augusto Mendes. 2005.

 

Presente

Passado

Futuro

5 ANOS

META- TRIMESTRALOBJETIVO - ANUAL

VISÃO - QUINQUENAL

Dados registrados de vendas de anos anteriores, que podem ser projetados para o futuro. Planejamento do tipo Quantitativo.

Informações a respeito dos cenários, subjetividade nas análises. Planejamento do tipo qualitativo, geração de idéias criativas em torno dos indicadores prospectivos sobre o futuro

1 ANO

1 ANO

1 ANO

1 ANO

3 MESES3 MESES

3 MESES

3 MESES3 MESES

3 MESES

3 MESES3 MESES

3 MESES

3 MESES3 MESES

3 MESES

3 MESES3 MESES

3 MESES

Desenvolvido por: Adm. Marcelo Augusto

Outra forma

Determinantes temporais: Visão, Objetivos e Metas

 

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Exemplo

Criar soluções inovadoras em ferramentas  e utilidades para  facilitar a vida das pessoas 

Missão

• 60% de retorno sobre o investimento• 100% de crescimento no final dos 5 anos

• Criar 20 novos produtos • Aumentar em 20% o capital social da empresa para os funcionários (venda de 

ações)

Visão (5 anos)

Empresa que produz ferramentas domesticas e industrial  

Negócio

• Obter Lucros  anual de 12% a.a• Diminuir os devedores duvidosos em até 

3%• Reduzir em 10% os estoques  de insumos  

adquiridos dos fornecedores (JIT)• Reduzir de 45 para 35 dias o ciclo 

financeiros

Objetivo (finanças)

• Obter Lucros  trimestrais  de 3% a.t• Enviar cobrança aos clientes em atraso a cada 15 dias (criar setor de cobrança)

• Implantar o JIT para compra/produção e distribuição dos produtos em 180 dias

• Enviar para os atuais clientes comunicado da redução do ciclo financeiro de 45 para 35 

dias

Metas (finanças)

• Produzir 1.200.000 produtos a um custo médio de R$ 18,00

• Reduzir refugos em 12%• Aumentar a produtividade em 12%

•Aumentar   3º turno 20  vezes ao ano.

Objetivo (produção)

• Produzir 300.000 produtos a um custo médio de R$ 18.00

• Reduzir refugos em 3% a.t• Aumentar a produtividade em 3% a.t

• Pesquisar e Desenvolver 1 produto a cada trimestre

•Aumentar 3º turno 5 vezes a cada trimestre (reduzir o tempo das máquina paradas)  

Metas (produção)

• Vender 1.200.000 produtos a um preço médio de R$ 27,00, a cada trimestre

• Pesquisar e desenvolver 4 novos produtos• Aumentar a capacidade de vendas em  20% (treinamento da equipe e melhorar comissão 

para suplante de metas estimadas)  

Objetivo (marketing)

• Vender 300.000 produtos a um custo médio de R$ 27,00 a cada trimestre 

• Pesquisar e desenvolver 1 produto novo a cada trimestre

• Aumentar a capacidade de vendas em 5% no trimestre – intensificando mais treinamento e incentivos financeiros com alcance das metas

Metas (marketing)

BARBOSA,  Marcelo Augusto Mendes. 2004  

Estratégias

Estratégia é o conjunto de decisões e ações coerentes a serem executadas, determinando os rumos a serem seguidos, consubstanciados em um plano estratégico, com a finalidade de alcançar a visão, objetivos e metas

Estratégias Competitivas são as estratégias e mecanismos usados pelas empresas para alcançar vantagens competitivas no mercado em que atuam.

 

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Exercício 6

Leitura do TextoAfinal o que é Planejamento e

EstratégiaHenry Mintzberg

Formar grupos para leitura e debate do texto: “Afinal o que é Planejamento”.

Na aula seguinte apresentem o entendimento do grupo sobre o texto.

 

Planejamento e Estratégia  E O QUE É ESTRATÉGIA? 

MINTZBERG, Henry. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico, 2004.

Pergunte a qualquer um, planejador ou não, "o que é estratégia?" e, quase com certeza, lhe dirá que (a) estratégia é um plano, ou algo equivalente a uma direção, um guia ou curso de ação para o  futuro, um caminho  para  ir  daqui  até  ali,  etc.  Então  peça  à  mesma  pessoa  para  descrever  a  estratégia  que  sua organização, ou um concorrente, realmente seguiu ao longo dos últimos cinco anos e você irá constatar que as pessoas, em sua maioria, ficam muito satisfeitas em responder a essa pergunta,  ignorando o fato de que ela viola  sua própria definição do  termo. Acontece que  estratégia  é uma dessas palavras que  inevitavelmente definimos de uma forma, mas freqüentemente usamos de outra. (b) Estratégia também é um padrão, isto é, consistência  em  comportamento  ao  longo  do  tempo.  Uma  empresa  que  comercializa  perpetuamente  os produtos mais  caros da  sua  indústria  segue  a  chamada  estratégia de  segmento  superior,  assim  como uma pessoa que sempre aceita a função mais desafiadora segue uma estratégia de alto risco.

Ambas as definições parecem válidas ‐ as organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado. Podemos chamar uma de estratégia pretendida ou intencional e a outra de 

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estratégia  realizada.  Assim,  a  pergunta  importante  passa  a  ser:  as  estratégias  realizadas  devem  ter  sido sempre pretendidas? Há uma maneira  fácil de descobrir:  simplesmente pergunte às pessoas que descreveram alegremente  suas estratégias (realizadas) ao longo dos últimos cinco anos quais eram suas estratégias pretendidas nos mesmos cinco  anos.  Poucas  podem  afirmar  que  suas  intenções  foram  perfeitamente  realizadas.  Suspeite  da honestidade delas. Outras podem afirmar que  suas  realizações não  tinham nada a ver  com  suas  intenções. Suspeite  do  comportamento  delas.  A  maioria,  sugerimos,  dará  uma  resposta  que  cai  entre  esses  dois extremos.  Isto porque, afinal de contas,  realização perfeita significa previsão brilhante, para não mencionar inflexibilidade,  ao  passo  que  a  não‐realização  sugere  negligência.  O mundo  real  envolve  inevitavelmente pensar à frente e também uma certa adaptação durante o percurso. 

Como mostra a Figura 1.1, as  intenções plenamente  realizadas podem ser, chamadas de estratégias deliberada. Às não realizadas podem ser chamadas de estratégias não realizadas. A literatura de planejamento reconhece  ambas,  com  preferência  óbvia  pela  primeira.  O  que  ela  não  reconhece  é  o  terceiro  caso,  que chamamos de estratégia emergente ‐ no qual um padrão realizado não foi expressamente pretendido. Foram tomadas providências, uma a uma, que convergiram com o tempo para algum tipo de consistência ou padrão. Por  exemplo,  ao  invés  de  perseguir  uma  estratégia  (leia‐se  plano)  de  diversificação,  uma  empresa simplesmente  toma decisões de diversificação, uma por vez, na verdade  testando o mercado. Primeiro, ela compra um hotel urbano; a seguir, um restaurante, depois, um hotel resort; depois, outro hotel urbano com restaurante, depois um  terceiro  e,  assim por diante,  até que  finalmente  surge uma  estratégia  (padrão) de diversificar para hotéis urbanos com restaurantes. 

 

Como inferido antes, poucas estratégias podem ser puramente deliberadas (se é que alguma pode) e poucas, puramente emergentes. Uma sugere aprendizado zero, a outra, controle zero. Todas as estratégias do mundo  real  precisam misturar  as  duas  de  alguma  forma  tentar  controlar  sem  interromper  o  processo  de aprendizado.  As  organizações,  por  exemplo,  freqüentemente  perseguem  o  que  pode  ser  chamado  de estratégias guarda‐chuva: as linhas gerais são deliberadas ao passo que os detalhes são deixados para emergir dentro  delas.  Assim,  as  estratégias  emergentes  não  são  necessariamente más,  e  as  deliberadas,  boas;  as estratégias  eficazes  misturam  essas  características  de  maneira  que  reflitam  as  condições  existentes, especialmente a capacidade para prever e também a necessidade de reagir a eventos inesperados. 

Contudo, a  literatura de planejamento,  incluindo o  livro de Jelinek, considera a formulação eficaz de estratégia um processo totalmente deliberado, com a quase exclusão dos elementos emergentes. De vez em quando,  se  fala em planejamento  flexível, mas,  como no  caso de uma  virgem grávida, a  contradição óbvia raramente é considerada exceto, é claro, pelos que acredita em planejamento como concepção imaculada. 

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Walter Kiechel, da revista Fortune, uma vez colheu opiniões de consultores que afirmaram que menos de  10%  das  estratégias  são  implementadas  com  sucesso;  Tom  Peters  considerou  esse  número  "altamente inflacionado!"  (Kiechel,  1984:8). Muitas  vezes,  quando  uma  estratégia  fracassa,  os  que  estão  no  topo  da hierarquia  culpam  a  implementarão mais  abaixo:  "Se  vocês,  idiotas,  dessem  valor  à  bela  estratégia  que formulamos ..." Bem, esses idiotas mais abaixo bem que poderiam responder: "Se vocês são tão espertos, por que não levaram em conta o fato de que somos idiotas?" Em outras palavras, todo fracasso de implementação também é, por definição, um fracasso de formulação. Se deve haver uma separação entre as duas, para que um  lado pense antes de o outro  lado agir, então, evidentemente, a capacidade de agir deve ser  levada em consideração no processo de pensamento. 

No entanto, um pensador pode ser tão esperto? Em outras palavras, o verdadeiro problema poderia não  estar  tanto na  implementação  insatisfatória ou na  formulação  fraca quanto  em  forçar uma  separação artificial  entre  as duas?  Se os  formuladores  ficarem mais perto de  sua  implementação  (o que  é  típico dos empresários), ou se os  implementadores tiverem mais  influência sobre a formulação  (que é o significado de intrapreneurship),  talvez possa haver sucessos maiores na  formulação de estratégia. A estratégia deliberada conta  com  essa  separação  artificial,  ao  passo  que  a  emergente  não.  Realmente,  no  caso  da  estratégia emergente,  o  termo  formulação  deve  ser  substituído  por  formação  porque  aqui  as  estratégias  podem  se formar  sem  ser  formuladas. Assim, no  restante deste  livro, usaremos o  termo  formação de estratégia, não porque as estratégias tenham de ser puramente emergentes, mas apenas para  levar em conta o fato de que podem ser (ou mais especificamente, é quase inevitável que sejam) parcialmente emergentes. 

Há outra implicação importante da estratégia emergente, também desconsiderada na maior parte da literatura  de  planejamento.  As  estratégias  não  precisam  emanar  de  um  centro.  Implícita  na  estratégia deliberada está à crença de que a estratégia se origina repentinamente em algum lugar central isto é, gerência geral (ou então o departamento de planejamento). Nas metáforas populares, a cabeça pensa e o corpo age, ou o arquiteto projeta (no papel) para que os construtores possam construir com tijolos é argamassa. No entanto, no caso da estratégia emergente, como grandes estratégias podem nascer de pequenas  idéias (iniciativas), e em lugares estranhos, para não falar em momentos inesperados, quase qualquer pessoa na organização pode se  revelar  uma  estrategista.  Tudo  o  que  ela  precisa  é  de  uma  boa  idéia,  de  liberdade  e  dos  recursos necessários para segui‐la. Na verdade, até a difusão de uma iniciativa estratégica em toda a organização (para se tornar uma estratégia com base ampla) não precisa ser controlada centralmente, muito menos planejada centralmente, com um processo formal em alguma programação formal. Por exemplo, um vendedor pode ter a  idéia de vender um produto existente a alguns clientes novos. Quando os outros vendedores percebem o que essa pessoa está  fazendo, eles também começam a  fazer e, um dia, meses depois, a gerência descobre que a empresa entrou em um mercado novo. O novo padrão certamente não foi planejado. Ao contrário, para apresentar  uma  distinção  que  faremos  muito  neste  livro,  ele  foi  assimilado,  em  um  processo  coletivo. Entretanto,  isso  é  ruim?  Às  vezes  sim,  às  vezes  não,  exatamente  como  em  comportamentos  que  são planejados com cuidado. 

Uma implicação final da estratégia emergente: na literatura de planejamento, há uma longa tradição, herdada dos militares, de distinguir estratégias de  táticas. Essa distinção é conveniente para uma  literatura que gosta de decompor e determinar a  importância das  coisas a priori. As estratégias  se  referem às  coisas importantes; as táticas, a simples detalhes. No entanto, o verdadeiro sentido da estratégia emergente é que nunca se pode ter certeza de quais demonstrarão ser o quê. Em outras palavras, simples detalhes podem vir a se mostrar estratégicos. Afinal de contas, como foi salientado em um antigo verso infantil, a guerra bem que poderia  ter  sido  perdida  só  pela  falta  de  um  prego  na  ferradura  de  um  cavalo.  Portanto,  deve‐se  tomar cuidado para não se precipitar em rotular as coisas como intrinsecamente táticas ou estratégicas. (A empresa 

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no exemplo de diversificação anterior pode ter comprado seu primeiro hotel urbano inadvertidamente.) Para citar Richard Rumelt, "a estratégia de um é a tática de outro o que é estratégico depende de onde você está sentado" (1979a: 197). Também depende de quando você se senta, pois o que ontem pareceu tático amanhã poderia se mostrar estratégico. Assim, o termo tático não será usado neste livro, ao passo que estratégico será usado como adjetivo que significa relativamente conseqüente, em configurações depois que providências são tomadas e também nas intenções que as precedem. 

Ainda  não  acabamos  as  definições  de  estratégias,  pois  ao  lado  de  plano  e  padrão,  podemos acrescentar pelo menos mais duas palavras com "p". Há alguns anos, a McDonald's  lançou um novo produto chamado Egg McMuffin o breakfast americano em um pãozinho. O objetivo era encorajar a  freqüência em seus  restaurantes  pela manhã.  Se  você  perguntar  a  um  grupo  de  gerentes  se  o  Egg McMuffin  era  uma mudança  estratégica  para  a McDonald's,  irá  inevitavelmente  ouvir  duas  respostas:  "Claro  que  sim;  ele  os colocou no mercado de breakfast", e "Ora, por favor, é a mesma coisa de sempre à maneira McDonald’s só que em uma embalagem diferente". Em nossa  visão, a  verdadeira diferença entre esses gerentes não está tanto  em  que  essa  foi  uma  mudança  estratégica,  mas  em  como,  a  princípio,  definem  implicitamente  o conteúdo da estratégia. 

Para algumas pessoas, especialmente Porter (1980, 1985) e seus seguidores, (c) estratégia é posição, isto é, a definição de determinados mercados. Para outras, entretanto, (d) estratégia é perspectiva,  isto é, a maneira de a organização fazer as coisas, de acordo com a frase de Peter Drucker, seu conceito do negócio. Como posição, a estratégia olha para baixo para o "x" que marca o ponto onde o produto encontra o cliente e olha  para  fora  para  o mercado  externo.  Como  perspectiva,  ao  contrário,  a  estratégia  olha  para  dentro  da organização, de  fato, dentro das cabeças dos estrategistas coletivos, mas  também para cima para a grande visão  da  empresa  (será  essa  floresta  vista  acima  das  árvores,  ou  serão  as  nuvens  que  estão  sendo percebidas?!). 

Como  veremos,  a  tendência  na  literatura  de  planejamento  tem  sido  a  de  preferir  posição  à perspectiva. A despeito de alegações, assim que os aspectos práticos de formalizar coisas entram em ação, a estratégia  inevitavelmente  se  reduz  a  um  conjunto  de  posições.  Todos  esses  "x"  podem  ser  marcados facilmente identificados e articulados ao passo que a perspectiva não se presta facilmente à decomposição. 

Entretanto,  mais  uma  vez,  precisamos  de  ambas  as  definições.  O  McDonald's  introduziu  o  Egg McMuffin  com  sucesso  porque  a  nova  posição  estava  consistente  com  a  perspectiva  que  já  existia.  Os executivos do McDonald's pareceram entender bem (embora não necessariamente nestes termos) que não se ignora a perspectiva  casualmente.  (Alguém quer um McDuckling à  L'Orange?) Mudar de posição dentro da perspectiva pode ser fácil; mudar a perspectiva, mesmo mantendo a posição, não é. (Pergunte aos relojoeiros suíços sobre a introdução da tecnologia do quartzo.) A Figura 1.2 mostra exemplos disso. 

É claro que as organizações precisam considerar ambas as posições e perspectivas em sua formação de estratégia. Uma literatura que prefere uma à outra faz um desserviço a esse processo.5 

Ainda assim, a  literatura de planejamento faz exatamente  isso, da mesma forma que prefere plano a padrão. Nossa conclusão é que "planejamento estratégico" não pode ser sinônimo de formação de estratégia, que abrange  tudo  isso, e certamente não é eficaz nesse processo. A  implicação disso é que o planejamento 

                                                            5 Um quinto "p", com uso comum para a palavra estratégia, poderia ser acrescentado neste ponto ‐ estratégia como truque (em inglês, ploy), uma manobra específica para desconcertar um oponente ou concorrente  (como no  livro de Schelling  [1980], The Strategy of Conflict; veja também os capítulos de Porter sobre "Market Signals" e "Competitive Moves" em seu livro, Competi‐tive Strategy [1980]). 

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pode  ter menos  a  ver  com  a  formação  de  estratégia  do  que  geralmente  se  alega, mas,  também,  que  os planejadores provavelmente têm mais trabalho a fazer do que às vezes percebem! 

 

Exercício – 7Estudo de CasoEstudo de CasoA Mudança do Principal Ramo de Negócios do grupo de Saúde Bom PastorO Grupo de Saúde Empresarial Bom Pastor foi fundado há 30 anos e desenvolveu seus negócios no ramo de saúde geral, atendendo pacientes com patologias clínicas e cirúrgicas em geral. Atualmente em face à situação geral da saúde no Estado de Rondônia o hospital vem tendo problemas com o seu modelo de negócios... 

Preparar o planejamento estratégico conforme solicitado no Case, devendo ser apresentado em sala para o professor e demais colegas. 

 

 

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Exercício – Estudo de Caso 

Estudo de Caso_1 

A Mudança do Principal Ramo de Negócios do grupo de Saúde Bom Pastor6 

O Grupo de Saúde Empresarial Bom Pastor  foi  fundado há 30 anos e desenvolveu seus negócios no ramo de saúde geral, atendendo pacientes com patologias clínicas e cirúrgicas em geral. Atualmente em face à situação  geral  da  saúde  no  Estado  de  Rondônia  o  hospital  vem  tendo  problemas  com  o  seu modelo  de negócios.  

A administração do grupo empresarial Bom Pastor é profissionalizada, e o organograma representativo de suas principais atividades é apresentado a seguir: 

 

O grupo Bom Pastor é constituído por mais outros três hospitais: 

Um Hospital Geral  sediado na cidade de  Ji‐Paraná que  trabalha mais com cirurgias gerais e pouco com procedimentos clínicos; 

Um Hospital Geral sediado na Cidade de Vilhena que trabalha com cirurgia pediátrica e com demais patologias clínicas. 

E  por  fim  o Maior Hospital,  sediado  na  Capital  do  Estado  de  Rondônia,  que  é  onde  esta  a  base administrativa  geral  e  todos  os  procedimentos  como:  diagnóstico  por  imagem  em  3D,  exames laboratoriais e patológicos, cirurgia: oftalmológica, neurológica, torácica, estomago e demais. 

Nos últimos quatro anos, a Diretoria Estratégica do grupo observou que: 

a) O segmento de cirurgias pediátricas na cidade de Vilhena não teve uma forte evolução em face aos clientes  do  cone  sul  do  estado  considerar  que  o  centro mais  bem  equipado  poderia  atender melhor  esse  tipo  de  patologia,  se  deslocavam  até  a  capital  do. Diante  disso  percebeu‐se  certa dificuldade em manter o atual serviço prestado pela unidade de Vilhena.  

                                                            6 Estudo de caso elaborado por: BARBOSA, Marcelo Augusto Mendes. (2005) 

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b) O segmento de cirurgias gerais e traumatológico/ortopédico vem tendo boas procuras no Hospital de Ji Paraná, isso se dá ao grande índice de pessoas do campo que sofrem traumas ortopédicos no trabalho manual, e de pessoas que acidentam.  

c) O Hospital da capital tem uma deficiência no segmento de cirurgia geral, pouca procura, isso pode ser atribuído ao elevado índice de pessoas que preventivamente realizam exames de rotina. Nesse caso um segmento que esta tendo um bom retorno é o clínico geral e o de diagnose laboratorial.  

Nesse  contexto  a  diretoria  do  Grupo  de  Saúde  Bom  Pastor  está  pensando  em  realizar  um planejamento de um projeto de mudança de alguns focos determinantes das unidades. 

O quadro abaixo é resumido das representatividades atuais no faturamento e margens, bem como de expectativas futuras para os cinco anos: 

Negócios  Participação Atual Expectativas de Participação 

(5 anos)   Faturamento Margem % Faturamento Margem% 

Cirurgia  Traumatológica  e Ortopédica 

25.000  45  45.000  75 

Cirurgia Oftalmológica  2.000 33 3.500 34 Exames  Diagnose  Clínica  e patologia 

4.000  68  9.500  75 

Cirurgia Pediátrica  500 13 600 15 Procedimentos clínicos  30.000 27 36.000 28 Exames  de  Diagnose  por imagem 

5.000  38  4.800  37 

Planejar em equipes (mesmos grupos arte da estratégia).  

Diante dessas informações gerais e de outras que você julgue válido acrescentar ao caso solicita‐se 

Criar um organograma ideal para cada unidade estratégica de negócio.  Criar uma frase para a missão e visão geral do grupo de Saúde Bom Pastor e criar uma frase de missão para 

cada um dos três hospitais.  Criar Objetivos de curto (metas) e longo prazo (no horizonte de 5 anos) para o alcance da visão construída.  Criar estratégias e para o alcance dos objetivos de curto e longo prazo 

Ao final cada equipe apresentará o resultado do planejamento e das intenções estratégicas para o case 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Estudo de Caso_2 

A Atividade Principal do Banco do Federal de Rondônia BANFRO7 

O BANFRO é uma  instituição bancária que é regida sobre  leis do Governo Federal e administrado sobre  a  indicação do Governo do  Estado de Rondônia, é de economia mista,  foi  fundado há 10  anos e desenvolveu suas atividades no ramo de fomento a pequenos, médios e grandes produtores agrícolas, suas atividades estão baseadas no campo e no Agronegócio e pagamento de salários dos servidores  federais, estaduais e municipais. Atualmente em face à situação geral do Estado de Rondônia o BANFRO vem tendo problemas com o seu modelo de negócios.  

A  administração  do  BANFRO  é  profissionalizada,  e  o  organograma  representativo  de  suas principais atividades é apresentado a seguir: 

 

O BANFRO é constituído por mais outras agências especializadas: 

A agência sediada na cidade de  Ji‐Paraná que  trabalha mais com  fomento a pequenos agricultores plantadores de hortaliça, frutas e cultivo de granjas, é um público sem muitas perspectivas futuras.  

A agência de Vilhena é mais suntuosa, tem mais verba destinada pelo governo, sua atividade básica é centrada nos plantadores de soja do cone sul, é uma agência que dá suporte financeiro a agência de Ji‐Paraná  

E por fim a agência de Porto Velho, que é focada estritamente em pagamento de servidores, é uma agência que tem problemas com devedores, muitos são funcionários.  

                                                            7 Estudo de caso elaborado por: BARBOSA, Marcelo Augusto Mendes. (2005) 

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Nos últimos quatro anos, a Diretoria Estratégica do grupo observou que: 

d) O  segmento  a  fomento a  crédito a pequenos agricultores  teve um prejuízo para o BANFRO, os retornos não são adequados e muitos  investidores e o próprio banco central vem alertando para os prejuízos que  a  agência de  Ji‐ Paraná  vem  tendo, percebeu‐se  também que  a pecuária  vem tendo  significativas  melhoras  na  região  central  do  estado  e  nesse  tocante  a  agência  quer enveredar‐se por  fomentar e  ter novos clientes nesse segmento, o banco não  tem  interesse em abandonar a linha para os pequenos agricultores.  

e) O segmento de empréstimos da agência central é outro problema, muitos devedores duvidosos e os prejuízos somam cifras elevadas, o banco quer encontrar uma outra estratégia para alavancar a agência, mas ainda não encontrou. 

f) O  segmento  da  soja  na  cidade  de  Vilhena  é  uma  alternativa, mas  percebe‐se  que muitos  dos clientes  são  oriundos  do  estado  do  Mato  Grosso,  isso  não  é  nenhum  problema  pois  todos investem suas fontes na cidade. 

Nesse  contexto  a  diretoria  do  BANFRO  está  pensando  em  realizar  um  planejamento  de  um  projeto  de mudança de alguns focos determinantes das agências 

O quadro abaixo é resumido das representatividades atuais no faturamento e margens, bem como de expectativas futuras para os cinco anos: 

Negócios  Participação Atual Expectativas de Participação 

(5 anos)   Faturamento Margem % Faturamento Margem% 

Fomento  a  Pequenos Agricultores 

20.000  14,5  22.000  15 

Fomento a Pecuária 40.000 33 60.000 38 Fomento  ao  Funcionário Público 

30.000  8  29.000  9 

Fomento  ao  Setor  de hortaliças, frutas e granjas 

3.000  13  4.800  13 

Fomento  a  Exportação  de polpas  de  frutas  para  o mercado internacional  

2.500  27  4000  28 

Outras linhas de fomento  30.000 24,5 36.000 22 

Planejar em equipes (o mesmo grupo arte da estratégia)  

Diante dessas informações gerais e de outras que você julgue válido acrescentar ao caso solicita‐se 

Criar um organograma ideal para cada unidade estratégica de negócio   Criar uma  frase para a missão e visão geral do grupo e  criar uma  frase de missão para cada um dos  três 

agências.  Criar Objetivos de curto (metas) e longo prazo (no horizonte de 5 anos) para o alcance da visão construída.  Criar estratégias e para o alcance dos objetivos de curto e longo prazo  

Ao final cada equipe apresentará o resultado do planejamento e das  intenções estratégicas para o case 

 

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Macro AmbienteMacro Ambiente: é o ambiente mais amplo e genérico em que estão todas as organizações envolvidas direta e indiretamente na atividade da empresa que se pretende estudar. (Adaptado: Chiavenato, 2004)

Macro Ambiente

Micro Ambiente

Empresa

Concorrentes

ClientesFornecedores

Agências Reguladoras

Econômico Demográfico

Político‐legal Sócio/cultural

Tecnológico

Ambiental/Ecológico

(5)‐MACRO AMBIENTE 

 

Macro Ambiente

O propósito de analisar o Macro Ambiente é assegurar a concretização da visão de negócios estabelecida e compartilhada para a organização pela identificação das oportunidade e ameaças que emergem do ambiente analisado.

Oportunidades são representadas por alguma condição no macro e no micro ambiente ou do setor do negócioque pode ajudar a organização a alcançar a competitividade estratégica. 

MACROAMBIENTE 

 

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Variáveis a serem analisadas do Macro AmbienteDemográfico e Econômico

DEMOGRÁFICO

• Tamanho, densidade e distribuição geográfica populacional• Mobilidade da população e processo migratório• Taxa de crescimento e de envelhecimento da população• Taxa de casamentos, de natalidade e mortalidade da população• Estrutura etária, estrutura familiar e residual• Nível de escolaridade

ECONÔMICO

• Renda real da população, poder de compra• Taxa de crescimento da renda da população• Concentração geográfica da riqueza por região, cidade, bairro, localidade...• Padrão de consumo e poupança• Taxa de desempregados e de oferta de empregos• Taxas de juros, câmbio e inflação do país• Como se comporta do mercado de capitais do país• Distribuição de renda da população do país• PIB, PNP, Reservas cambiais, balança de pagamentos

 

Macro Ambiente

SÓCIO/CULTURAL

• Hábitos das pessoas  (cada localidade têm diferentes hábitos)• Crenças e aspirações•Mobilidade entre as classes sociais• A origem da classe (urbana ou rural)• Composição da força de trabalho (intelectual, braçal)• Estrutura educacional• Veículos de comunicação de massa (TV, Rádio, outros)• Preocupação com o meio ambiente• Preocupação com a saúde e o bem estar

POLÍTICO‐LEGAL

• Política: monetária, tributária, fiscal, jurídica, previdenciária, partidária, administrativa (dos poderes)• Legislação: comerciária, tributária, trabalhista e criminalista• Política de relações internacionais• Legislação e tributação: federal, estadual e municipal

Variáveis a serem analisadas do Macro AmbienteSócio/Cultural e Político‐legal

 

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Macro Ambiente

TECNOLÓGICO

• Incentivos do governo e iniciativa privada a ciência e tecnologia no país• Políticas de proteção de marcas e patentes• Nível de pesquisa no país, ou em regiões do país

NATURAL/ECOLÓGICO

• Preocupação do país ou região com os problemas  ecológicos e ambientais que podem agredir a natureza• Índices de poluição: ar (fumaças), sonora (ruído), resíduos e outros• legislação existente para proteção do meio ambiente natural/ecológico

Variáveis a serem analisadas do Macro AmbienteTecnológico  e Natural/Ecológico

 

5ª Escola – Gestão Estratégica (1990) –

Em função das mudanças cada vez mais aceleradas a Gestão Estratégica veio dar um enfoque ainda mais sistêmico ao processo de planejar – além de planejar estrategicamente havia a necessidade de organizar, dirigir, coordenar e controlar também estrategicamente.

As funções da empresa se relacionam dinamicamente entre si para alcance dos objetivos organizacionais.

Retomando o estudo da escolas do planejamento

 

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Quinta fase: Escola da Gestão Estratégica 

Nos anos 1990, com as mudanças em  ritmo cada vez mais acelerado, assistiu‐se à valorização da gestão  estratégica,  que  veio  dar  um  enfoque mais  sistêmico  ao  processo  de  planejamento.  Além  de "planejar  estrategicamente",  era  preciso  organizar,  dirigir,  coordenar  e  controlar  também estrategicamente. A implementação da gestão estratégica proporcionou uma visão mais integrada e menos centralizada das funções administrativas (LOBATO, et ali., 2004). 

O conceito  tradicional do pensamento estratégico centralizado  tornou‐se  inadequado, na medida em  que  para  os  gerentes  bastava  planejar,  coordenar  e  controlar,  focalizando  preferencialmente  as atividades  internas da organização e privilegiando uma atitude  reativa para  fazer  face às mudanças que aconteciam nos ambientes externo e interno (LOBATO, et ali., 2004). 

A gestão estratégica procurou dar um enfoque sistêmico às funções estratégicas para estabelecer o equilíbrio entre as demandas dos ambientes interno e externo, bem como a integração de todos os setores da organização, no intuito de melhor alocar recursos para atingir os objetivos. 

Nessa escola, as funções se relacionavam dinamicamente entre si para atingir um objetivo, atuando sobre entradas (informação, energia ou matéria) e fornecendo saídas processadas (informação, energia ou matéria). A figura abaixo apresenta uma visão sistêmica desse processo (LOBATO, et ali., 2004). 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cada  função  do  processo  de  gestão  estratégica  não  é  um  elemento  separado, mas  parte  de  um sistema maior,  composto  de  várias  funções  inter‐relacionadas  que  buscam  estar  em  sintonia  com  o meio ambiente. O  todo  aqui  considerado  é maior do que  a  soma das partes,  constituindo o  conceito de  gestão estratégica numa ótica dinâmica, sinérgica e sistemática (LOBATO, et ali., 2004).  

Vejamos  agora  as  funções  envolvidas  na  arquitetura  do modelo  sistêmico  do  processo  de  gestão estratégica: as saídas, o núcleo e as entradas do sistema (LOBATO, et ali., 2004). 

Convém iniciar a análise de um sistema pelas saídas, passando‐se depois aos componentes do núcleo e às entradas. As saídas do modelo estão relacionadas à obtenção dos resultados, que devem corresponder aos objetivos  traçados na  função de planejamento estratégico. Segundo Lobato  (1997), essas saídas devem ainda ser detalhadas, dada à necessidade de torná‐las operacionais, levando‐se em consideração as seguintes dimensões:  

• Dimensão  das  mudanças  ‐  obtenção  de  mudanças  em  conhecimentos,  habilidades,  atitudes, 

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desempenho e resultados operacionais; 

• Dimensão da necessidade ‐ preponderante no nível hierárquico, visando alcançar eficiência, eficácia e poder; 

• Dimensão da característica do estilo gerencial‐ com o aproveitamento adequado em função do estilo preponderante; 

• Dimensão da eficácia organizacional ‐ visando melhorias nos graus das variáveis referentes à relação da organização com o meio ambiente e com sua dinâmica interna. 

Nas  dimensões  consideradas,  pode‐se  notar  que  as  variáveis  de  saídas  do  sistema  não  são necessariamente  independentes, o que não as  invalida, entretanto, como  importante  fator para a avaliação dos resultados (LOBATO, et ali., 2004). 

No  que  concerne  ao  núcleo  do  sistema,  incluem‐se  aí  todas  as  funções  do  processo  de  gestão estratégica.  Essas  funções  devem  transformar  as  entradas  de modo  a  obter  os  resultados  desejados.  De acordo com o modelo proposto, descrevemos a seguir as funções do núcleo do sistema (LOBATO, et ali., 2004). 

Organização Estratégica 

Conjunto de atividades necessárias ao estabelecimento da estrutura formal de autoridade através da qual as subdivisões de trabalho são integradas e definidas. O quadro abaixo resume as atribuições básicas no processo de gestão estratégica e seus respectivos responsáveis (LOBATO, et ali., 2004).  

Responsável  Atribuição 

Alta Administração 

Decide implantar o processo de GE. Patrocina o processo de GE. Escolhe quem participa do grupo de  trabalho para formular o plano estratégico. Define  o  proprietário  do  processo  de  Gestão Estratégica. Aprova o plano estratégico 

Grupo de trabalho para formulação do plano estratégico 

Formula o plano estratégico. Atua na implantação e acompanhamento do plano estratégico. 

Proprietário do processo de Gestão Estratégica 

Atua como interface entre a alta administração e o grupo de trabalho para formulação do plano estratégico. Coordena e promove o processo. 

Consultor 

Atua como facilitador no processo de Gestão Estratégica. Transfere à empresa a tecnologia de Gestão Estratégica. 

(LOBATO, et ali., 2004). 

Função  responsável por conjugar os esforços  coletivos  inerentes ao processo de gestão estratégica. Compete‐lhe: 

• Trabalhar na elaboração, revisão e atualização do plano estratégico; 

• Definir o horizonte estratégico do processo e verificar a necessidade de educação interna para a área de planejamento; 

• Colher informações para facilitar a atividade de formulação do plano estratégico; 

• Garantir a continuidade e divulgar o andamento do processo; 

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• Escolher a metodologia de planejamento adequada; 

• Articular o processo de gestão estratégica com as outras funções da empresa; 

• Definir local e horário das reuniões e recursos materiais necessários;  

• O obter do pessoal um engajamento efetivo no processo; fazer o acompanhamento (follow‐up) das etapas do processo de gestão estratégica. 

Direção Estratégica 

Diz  respeito  à  orientação  das  operações  a  serem  executadas.  É  basicamente  uma  atividade  de comunicação, estímulo e liderança. Esta é a fase de implementação do processo de gestão estratégica, cujas principais dificuldades são: 

• Variáveis incontroláveis do ambiente externo; 

• Problemas inesperados; 

• Inadequação dos sistemas de informação; 

• Menor disponibilidade de tempo e insuficiência de recursos financeiros e humanos; 

• Modificação das prioridades estratégicas durante o processo;  

• Incompreensão das metas globais. 

A  implementação  do  plano  estratégico  não  deve  resumir  se  a  uma  atividade  subseqüente  ao planejamento, mas fazer parte do processo de gestão estratégica, envolvendo a concepção da organização, os sistemas de informações, a estruturação de equipes, os programas de incentivo e os sistemas de controle. 

• Controle estratégico: visa identificar problemas, falhas ou desvios do planejamento, a fim de corrigi‐los e evitar sua  reincidência;  procura  fazer  com  que  os  resultados  obtidos,  principalmente  os  financeiros,  se  aproximem tanto quanto possível dos resultados esperados; verifica se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira e audita o processo, fornecendo‐lhe feedback 

• Planejamento  estratégico:  estabelece  um meio  sistemático  para  a  tomada  de  decisões,  visando  garantir  o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro. Tal planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas a implicações futuras de decisões presentes. O grande problema do executivo não é decidir o que a sua empresa deve fazer no futuro, e sim o que deve fazer hoje para estar preparada para as  incertezas do futuro. Uma das características da gestão estratégica é a utilização do planejamento flexível. O planejamento não é um fim em si mesmo, e sim um meio para que a empresa possa atingir os seus objetivos. 

A escola da gestão estratégica entende que o processo terá maior chance de sucesso se a organização estiver em sintonia com o seu ambiente de negócio. A metodologia aplicada deve ajustar‐se à necessidade da organização. Não existe uma metodologia universal de gestão estratégica, considerando que as organizações diferem muito de tamanho, atividade e cultura. 

Existem várias conjecturas a respeito de como será a evolução do pensamento estratégico nesse novo milênio. 

Questionário reforço do aprendizado das escolas do Planejamento  

1‐ Quais foram as contribuições da APO para o contexto da Escola do Planejamento Financeiro. Explique?  

2‐ Porque na década de 50 o tipo de planejamento era estável e baseado em controle financeiro Explique.  

3‐ A escola do PLP veio suprir uma necessidade veemente observada no Planejamento Financeiro, explique as deficiências e faça uma análise dos aparentes motivos da nova escola (PLP). 

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4‐ Que  tipo  de  ferramental  e  instrumentos  foram  desenvolvidos  na  escola  do  PLP  e  quais  as  suas finalidades? 

 

5‐ Descreva a contribuição da Elaboração de Cenários para o processo de Planejamento Atual  

6‐ Descreva como podemos utilizar a ferramenta de análise interna e externa (SWOT).  

7‐ A matriz de crescimento surgiu na terceira escola do planejamento, qual foi a sua contribuição para o processo de planejamento da época? Descreva. 

 

8‐ Descreva a diferença entre eficiência e eficácia e exemplifique um modelo de processo de planejamento que pode ser preconizado através das diferenças observadas. 

 

9‐ Porter  teórico  do  planejamento  desenvolveu  três  teorias  para  o  planejamento  e  conseqüentemente para a administração empresarial, os referidos modelos são: Descreva em síntese sua aplicabilidade e finalidade. 

10‐ Leia  o material  e  comente  sobre  a  contribuição  das  escolas  do  planejamento  para  o  atual  contexto turbulento e competitivo das organizações 

 

11‐ A  terceira  escola  do  Planejamento  denominada  de  Planejamento  Estratégico,  tinha  como  ênfase  o pensamento  racional na elaboração de possíveis estratégias empresariais – por que  se pode  atribuir esta idéia – descreva.  

 

12‐ Qual o benefício que  a  terceira  escola do  Planejamento  trouxe  para  as  empresas na década de  70? Explique. 

 

13‐ Descreva as principais características do Planejamento Estratégico.  

14‐ Henry Mintzberg apresenta uma  suposta  inverdade no Planejamento Estratégico, a qual  inverdade o autor refere? Explique. 

 

15‐ A quarta escola é a Administração estratégica, que  tipo de novidade esta escola  trouxe em  relação a anterior? 

 

16‐ Porter  e Ansoff  foram os dois maiores  teóricos do planejamento  empresarial da década de 80,  suas teorias  ainda  são  utilizadas  por  grandes  corporações mundo  afora. Descreva  suas  idéias  e  teorias  a respeito do planejamento na década de 80. 

 

17‐ Qual  era  a deficiência da  escola da  administração  estratégica  observada na quinta  Escola da Gestão Estratégica 

 

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BALANCED SCORECARD 

Um  elemento  crítico  para  a  implementação  bem‐sucedida  de  uma  estratégia  é  um  sistema  de controle apropriado. Muitos sistemas não fornecem as informações críticas exigidas pela administração para avaliar  o  progresso  da  difusão  de  sua  visão  e  de  seus  objetivos  estratégicos. O  balanced  scorecard  é  um sistema de mensuração de desempenho desenvolvido por Kaplan e Norton que, embora incluindo medidas de desempenho  financeiro,  também  contém medidas  operacionais,  como  satisfação  dos  clientes,  processos internos  e  atividades  de  inovação  e  de melhoria  da  empresa,  vistas  como  principais  impulsionadoras  do desempenho  financeiro  futuro. A  abordagem  fornece um mecanismo para  a  administração  examinar uma empresa a partir de quatro perspectivas importantes: 

• Como os clientes vêem a empresa? (perspectiva do cliente); 

• O que torna a empresa excelente? (perspectiva interna); 

• A empresa pode continuar melhorando e criar valor? (inovação e perspectiva de aprendizagem); 

• Como a empresa é vista pelos acionistas? (perspectiva financeira). 

O  sistema  também  evita  o  excesso  de  informações  ao  restringir  o  número  de medidas  usadas,  à medida que passa a focar apenas as consideradas essenciais. Primeiro, o balanced scorecard apresenta essas informações  em  um  único  relatório  gerencial  e,  freqüentemente,  traz  em  anexo  dados  sobre  a  posição estratégica da empresa, os tempos de resposta dos clientes, a qualidade dos produtos, a carga assumida pela equipe de trabalho, as ocasiões adequadas para o lançamento de novos produtos etc. Segundo, a abordagem evita a subotimização ao forçar a administração a examinar abrangentemente as medidas das operações. 

O sistema exige que a administração explicite sua declaração geral de missão para cada perspectiva em uma série de medidas específicas que reflitam os fatores estratégicos críticos [...].  

O  design  preciso  do  scorecard  deve  refletir  a  visão  e  os  objetivos  estratégicos  da  corporação individual. O ponto‐chave é que a abordagem do scorecard adota a visão estratégica e corporativa, em vez do controle  como  elemento‐chave  do  design,  e  é  consistente  com  o  desenvolvimento  das  técnicas  de transformação  corporativa,  com  as  organizações  inter‐funcionais  e  com  os  inter‐relacionamentos  cliente‐fornecedor. 

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É uma ferramenta administrativa que permite integrar e coordenar diferentes objetivos no sentido de obter sinergia entre eles. Quase sempre os objetivos conflitam entre si.

Muitos objetivos são mensurados através de indicadores quantitativos (financeiros) com isso privilegiando mais os ativos tangíveis do que os intangíveis.

(6)‐ Balanced ScorecardBSC

 

É sistema de avaliação de desempenho organizacional que leva em consideração que indicadores financeiros não refletem perfeitamente a efetividade da organização.

Indicadores Financeiros medem os resultados dos investimentos e das atividades medidas em termos monetários.

 

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• Redução de Custos conflita com a melhor qualidade dos produtos.

• Aumento de preços conflita com competitividade

Em geral um objetivo conflita com o outro.

•O BSC é uma metodologia baseada no equilíbrio organizacional e se fundamenta no balanceamento entre as diferentes perspectivas dos objetivos: Financeiros, dos Clientes, dos Processos Internos, da Inovação e da Aprendizagem

 

• Perspectiva Financeira – vista pelos acionistas ou proprietários, esses indicadores mostram se a implementação e a execução da estratégia organizacional está contribuindo para melhorar os resultados: lucratividade, rentabilidade, fluxo de caixa, TIR.• Perspectiva do Cliente – como é vista pelos clientes, esses indicadores devem mostrar se os serviços estão de acordo com a missão da organização: satisfação do clientes, entrega pontual, participação de mercado, tendências, retenção dos clientes potenciais.• Perspectiva dos Processos Internos – A organização precisa ter  excelência em seus processos. Os indicadores mostram se processo e a operação estão alinhados com demais objetivos e se estão gerando valor. Qualidade, produtividade, logística, comunicação interna...

 

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• Perspectiva da Aprendizagem Organizacional – A capacidade da organização se preparar para o futuro, os indicadores devem mostrar como a organização pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. Renovação de Produtos, desenvolvimento de processos internos, inovação, competências e motivação das pessoas.

O  BSC deve alinhar todas as perspectivas em torno de uma vantagem competitiva sustentável e duradoura. Os indicadores do BSC devem estar direcionados para o futuro e para a estratégia organizacional em um sistema contínuo de monitoração dos ambientes.

 

 

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Construindo o balanced scorecard 

Embora cada organização seja única, para melhorar a aceitação e o comprometimento ao sistema de mensuração  revisado,  várias  empresas  têm  procurado  envolver  equipes  de  gerentes  no  design  de  seus scorecards. Isso também assegura que a administração de linha crie um sistema que reflita suas necessidades, contrário aos sistemas tradicionais, que tendem a ser orientados para o controle por especialistas de finanças e contabilidade. Um projeto de design de scorecard típico pode envolver os seguintes estágios: 

1. Preparação; as Unidades estratégicas de negócios  (UENs) devem  ser  selecionadas para que um  sistema  de  mensuração  scorecard  seja  apropriado.  Ás  UENs  devem  ter  clientes, instalações de produção e medidas de desempenho financeiro claramente identificáveis;   

2. Entrevistas: primeira etapa. Cada gerente geral de UEN recebe uma breve explanação sobre a abordagem, acompanhada de documentos sobre a visão, a missão e a estratégia corporativas. Um facilitador entrevista os gerentes gerais para obter suas visões é sugestões. Vários clientes importantes são também entrevistados para a  identificação de suas expectativas em relação ao desempenho; 

3. Workshop executivo: a equipe da alta administração é reunida para iniciar o desenvolvimento de um scorecard apropriado que vincule as medidas à estratégia; 

4. Entrevistas:  segunda etapa. O  resultado do workshop é  revisado e  consolidado e as  visões sobre o processo de implementação são definidas; 

5. Workshop  executivo:  segunda  etapa.  Um  segundo  workshop  é,  depois,  realizado  cornos gerentes  gerais  e  seus  subordinados  diretos  e  com  um  grupo  maior  de  gerentes intermediários  para  tomarem  conhecimento  sobre  quaisquer  programas  de mudança  em andamento  e  para  desenvolverem  um  plano  de  implementação.  Alvos  provisórios  devem também  ser  desenvolvidos  para  cada  medida,  acompanhados  de  programas  de  ações preliminares  para  sua  realização. A  equipe  deve  também  concordar  com  um  programa  de implementação, incluindo comunicação aos funcionários, integração do scorecard na filosofia gerencial e desenvolvimento de um sistema de informação apropriado; 

6. Implementação: uma equipe recentemente formada desenvolve um plano de implementação para o scorecard, incluindo a vinculação das medidas aos bancos de dados e aos sistemas de informação,  a  comunicação  do  novo  sistema  a  toda  a  organização  e  a  facilitação  de  sua introdução; 

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•Montagem de um BSC

1) Definição da Estratégia: Não adianta a missão estar pendurada a décadas na parede, se a estratégia não é clara, todo o esforço do BSC pode ser comprometido, se as ações nada tiverem com os objetivos.Para alcançar sucesso, a estratégia organizacional dever ser descrita e comunicada de maneira significativa por meio do mapa estratégico.

2) Montagem do Mapa da Estratégia: desdobrar a estratégia nas perspectivas básicas. Para cada uma das perspectivas são selecionadas metas de negócios e indicadores correspondentes que devem mostrar essas metas estão sendo atingidas ou não.

 

•Montagem de um BSC

3) Montagem do BSC: Transmitindo e comunicando as pessoas, de maneira consistente e significativa, os objetivos estratégicos e seus desdobramentos, indicadores, metas e ações. Traduzir as estratégias em termos operacionais.

 

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Referencial Bibliográfico  

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REVISTAS 

HSM MANAGEMENT: revista do conhecimento para gestão empresarial 

GV EXECUTIVO – Revista de Estratégia e Gestão da Fundação Getúlio Vargas 

ISTO‐É DINHEIRO ‐ Editora TRÊS 

SITES 

http://www.periodicos.capes.gov.br/portugues/index.jsp 

http://www.portaldaadministracao.org/ 

http://www.hsm.com.br/index.php? 

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http://www.terra.com.br/istoedinheiro/