LAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL : PENSER LORGANISATION COMME PROCESSUS DE GESTION DES CONNAISSANCES ET DE

DVELOPPEMENT DES THORIES DUSAGE

Note de recherche de la Chaire Bell en Technologies et organisation du travail

par Nadia Tebourbi,

sous la direction de

Diane-Gabrielle Tremblay, Professeure et directrice de la recherche, Tl-Universit

Septembre 2000

Direction de la recherche Tl-Universit

Universit du Qubec

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ORGANISATION, APPRENTISSAGE ET PERFORMANCE

Document labor par Nadia Tebourbi

tudiante en thse de doctorat en gestion,

Dans le cadre dun stage la Tl-universit,

Sous la direction de Diane-Gabrielle Tremblay,

Professeure responsable du cours RIN 4120

Document utilis dans le cadre du cours

RIN 4120

De la Tl-universit

Septembre 2000

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I. VERS UNE NOUVELLE APPROCHE DE LORGANISATION ET DE LA

PERFORMANCE

1. VERS UNE NOUVELLE APPROCHE

A. Lvolution du raisonnement stratgique

Lvolution du raisonnement stratgique nous permet de voir comment les chercheurs et les

praticiens sont arrivs sintresser aux liens potentiels entre les connaissances de lentreprise et

sa performance.

Jusque vers les annes soixante-dix, la performance de lentreprise dpendait de la qualit

des dcisions de ses dirigeants. Ces derniers sont considrs comme les pilotes du systme. La

planification stratgique est base sur le postulat de lentreprise fonctionnant sur le modle

commande - contrle. La planification stratgique fournit la garantie dun bon pilotage. En effet, elle

est une procdure organisationnelle visant anticiper les changements stratgiques, et dans ce

sens, un moyen daider la prise de dcision stratgique. Elle a aussi pour mission dassurer

lintgration des diffrentes parties de lorganisation (services et fonctions) et notamment la

mobilisation du personnel par rapport aux buts et aux objectifs poursuivis1.

La prise de conscience de la variabilit des tats de lenvironnement et de la difficult

danticipation des variations a amen les chercheurs faire recours au concept du systme ouvert

(L. Von Bertallanfy, 1973). Lentreprise est pense comme un organisme2 influenc par les tats

de son environnement, mais dote dune fonction dadaptation qui lui permet de survivre et de se

dvelopper. La planification stratgique cde la place au management stratgique, apparu dans

les annes 1970, notamment sous limpulsion de I. Ansoff (1975). Le management stratgique se

substitue la planification long terme, cette dernire marque par une lecture assez rigide du

futur sappuyant principalement sur des objectifs affichs, des choix de couples produits/marchs.

Le management stratgique souligne, en revanche, la ncessit de prendre en compte dans

lapproche stratgique des dimensions technologiques, humaines, conomiques,

organisationnelles, politiques et socitales qui entourent les choix. Mais cest toujours de la qualit

des stratgies adoptes par les dirigeants et des structures mises en place que dpend la

performance. La fonction dadaptation est assure par les dirigeants de lentreprise.

Dans les annes 80, larrive des entreprises japonaises sur les marchs mondiaux a cr

un besoin de nouvelles thories sur les fondements de la comptitivit. W. Ouchi (1982) dveloppe

la thorie Z et soutient que les entreprises japonaises sont plus comptitives que leurs

1 Mah de Boislandelle H., Dictionnaire de gestion. Vocabulaire, concepts et outils, d. Economica, Paris, 1998, p326 et p251. 2 Mtaphore tire de la biologie.

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concurrentes amricaines parce que les employs se comportent comme les membres dun clan3.

Peters et Waterman (1983) nous livrent dans Le prix de lexcellence4 les secrets des meilleures

entreprises : grer lambigut et le paradoxe, le parti pris de laction, tre lcoute du client, tre

autonome et avoir lesprit dentreprise, opter pour la productivit par la motivation du personnel, la

loi des valeurs partages, sen tenir ce que lon sait faire, une structure simple et lgre, la

souplesse dans la rigueur.

Mais quavons appris dans les annes 90 ? Avec le dveloppement du mode dorganisation

par projet et en rseau, limage du systme ferm ou ouvert se trouve dpasse. Les spcialistes

de la stratgie sintressent de plus en plus lexistence de variables internes lentreprise

(ressources, capacits et comptences) pouvant servir de base la constitution dun avantage

concurrentiel. Lapproche Resource-Based repose sur lide selon laquelle la comptitivit de

lentreprise dpend de lacquisition et de valorisation des actifs et comptences quelle dtient.

Aujourdhui la macro-comptence (corecompetence) se trouve au cur du nouveau

raisonnement stratgique. Manfred Mack (1995) dfinit une macro-comptence comme une

comptence collective juge stratgique pour lentreprise, parce quelle lui permet de raliser soit

une offre produit apportant une valeur exceptionnelle au niveau de ses fonctionnalits et de sa

qualit, soit une offre service galement de premier plan5.

Quest-ce que cest quune comptence collective juge stratgique pour lentreprise?

La segmentation stratgique (choix du couple : produit/march) se fera partir du savoir-

faire que possde lentreprise dans tel ou tel domaine (technologie de base, expertise industrielle,

comprhension du consommateur, gestion des marques internationales, matrise des rseaux de

distribution). Dans ce cadre, il incombe lorganisation didentifier les macro-comptences quelle

considre comme pertinentes pour sa russite future. Ainsi lobjectif dacquisition de macro-

comptences motive des oprations telles que lacquisition dentreprises, les alliances, lintgration

en amont ou en aval dactivits, (FIGURE 1)

Dans ce contexte caractris par des progrs technologiques rapides reposant sur la

rvolution de linformatique et des tlcommunications, la drglementation et louverture des

marchs, on parle de lre du savoir, de lconomie du savoir, de lentreprise du savoir, du

travailleur du savoir.

3 Ouchi W.-G., Thorie Z : faire face au dfi japonais, d. InterEditions, Paris, 1982. 4 Peters T. -J. et Waterman R -H., Le prix de lexcellence, d. InterEditions, Paris, 1983. 5 Mack M., 1995, Lorganisation apprenante comme systme de transformation de la connaissance en valeur, in Revue Franaise de Gestion, sept-oct, pp43-48.

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Il nest pas tonnant que le rapport de la Banque Mondiale sur le dveloppement dans le

monde de 1998-1999 soit intitul Le savoir au service du dveloppement6. Cela reflte la prise

de conscience de limportance de la connaissance dans le dveloppement. Dailleurs, la Banque

Mondiale ne se voit plus comme une banque facilitant uniquement le transfert de capitaux

financiers vers les pays en voie de dveloppement. Elle sassigne un nouveau rle, celui de

banque de connaissances (Knowledge Bank)7, notamment en focalisant ses actions sur le partage

des connaissances concernant les stratgies de dveloppement entre les pays, la cration dune

base de donnes The Africa Live Data Base comportant environ 1500 indicateurs et couvrant

une priode de 53 ans, le lancement dune revue sur Internet Development News. En 1999, la

Banque Mondiale lance le rseau dapprentissage World Bank Learning Network8 qui est un

programme dapprentissage distance offrant des cours interactifs sur vido et Internet et reliant

en mme temps des participants travers le monde.

Ds le dbut des annes 90, des auteurs comme James Brian Quinn, Robert Reich, Peter

Druker et Alvin Tofler, ont soulign limportance prise par la connaissance. (Annexe No. 1 : REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES)

James Brian Quinn (1992) note que dans lentreprise moderne, la valeur des produits et

services provient du dveloppement de facteurs incorporels, bass sur la connaissance, tels que le

savoir-faire technologique, la conception des produits, la comprhension des besoins des clients,

linnovation et la crativit9.

Robert Reich (1991) distingue trois catgories demploi de lavenir : les services de

production courante, les services personnels et les services de manipulation de symboles10. Les

services de production courante se rapportent aux tches rptitives effectues dans lentreprise

de production de masse. Ces services sont excuts selon des tapes dans une squence

destine laborer des produits finis. Ces emplois, bien que considrs le plus souvent comme

des emplois de cols bleus, incluent aussi la supervision courante. Celle-ci est confie aux

contrematres et aux cadres moyens, et se dfinit comme le contrle rptitif du travail des

subordonns et du respect des procdures opratoires standards et des rgles codifies dans le

systme technique. Lordinateur contrle la quantit et la qualit de la production. Les employs

doivent tre capables de lire et dexcuter des calculs simples. Les critres dvaluation du 6 Banque Mondiale, Rapport sur le dveloppement dans le monde 1998-1999 : Le savoir au service du dveloppement, ed. Eska, Paris, 1999. (Version originale : Wold Bank, World Development Report 1998/1999 : Knowledge and Information for Development, Washington D.C, 1999) 7 Le concept de banque de connaissances (Knowledge Bank) a t introduit par James D. Wolfensohn, prsident de la Banque Mondiale, lors de son discours en 1996 la Confrence annuelle de la Banque Mondiale et du FMI. 8 Wold Bank, The World Bank Annual Report 1999, Washington D.C, 2000, p21. 9 Quinn J.B., Lentreprise intelligente : savoir, services et technologie, d. Dunod, Paris, 1994. (Quinn J.B., Intelligent Enterprise, ed. The Free Press, New York, 1992).

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personnel porte sur la fiabilit, la loyaut, la ponctualit et la capacit suivre des instructions.

Robert Reich les appelle les travailleurs routiniers. Il remarque que de nombreux emplois de

traitement de linformation se rangent dans cette catgorie11. Ces employs entrent ou extraient

des donnes de manire routinire.

Les services personnels sont une deuxime catgorie demploi impliquant certes des tches

rptitives. Cependant, la diffrence des services de production courante, les services

personnels sont fournis de personne personne. Les aides personnels12 sont en contact direct

avec les bnficiaires ultimes de leur travail. Leurs objets de travail immdiats sont des clients

spcifiques plutt que des flux de matires ou de donnes.

Les services de manipulation de symboles concernent toutes les activits de rsolution de

problmes, didentification de problmes et de courtage stratgique. Ce qui est chang avec le

client, ce sont les manipulations de symboles : donnes, mots, reprsentations orales et visuelles.

Les manipulateurs de symboles13 sont des travailleurs autonomes avec des carrires

nomades14, partenaires et associs ou lis des organisations et rseaux. Ils possdent15

leurs moyens de production. Le travail dquipe est privilgi dans ces emplois. Ces services,

effectus laide doutils analytiques constamment amliors par lexprience, produisent des

innovations. En effet, les critres dvaluation dans cette catgorie demploi portent sur la qualit,

loriginalit, la vitesse avec lesquels les problmes sont identifis et rsolus.

Les employs de cette catgorie demploi sont qualifis de travailleurs du savoir par Peter

Druker (1999). Il dfinit le travailleur du savoir (Knowledge Worker) comme tant une personne qui

utilise des connaissances thoriques et analytiques, acquises travers une formation formelle,

pour dvelopper de nouveaux produits et services16.

La connaissance, devenue lingrdient essentiel de la cration de valeur 17, se rtablit au

cur de la stratgie. Daprs Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi (1995), le succs des

entreprises japonaises ne sexplique pas uniquement par la politique de lemploi vie, le systme

10 Reich R., Lconomie mondialise, d. Dunod, Paris, 1993, pp157-169. (Reich R., The Work of Nations, ed. Alfred A. Knopf, Inc., New York, 1991). 11 Enregistrements dachats et de paiements effectus avec une carte de crdit, compensation de chques, comptes bancaires, correspondance, fiches de paie, notes dhpital. 12 Employs de commerce, dhtel, dagences immobilires, serveurs de restaurants, caissiers, infirmires, baby-sitters, femmes de mnage, chauffeurs de taxi, secrtaires, coiffeurs, mcaniciens, htesses de lair, kinsithrapeutes, gardiens et agents de scurits. 13 Ingnieurs, informaticiens, chercheurs, avocats, consultants en management, conseillers financiers ou fiscaux, spcialistes en organisation, publicitaires, ralisateurs, diteurs, journalistes, professeurs duniversit. 14 Cadin L., Bender A-F.et de Saint-Giniez V., 1999, Les carrires nomades, facteur dinnovation, in Revue Franaise de Gestion, No.126, novembre-dcembre, pp58-67. 15 Drucker P.-F., Lavenir du management, d. Village Mondial, Paris, 1999, pp145. (Drucker P.-F., Management Challenges for the 21st Century, d. Harper Business, New York, 1999). 16 Drucker P.F., 1999, Knowledge-Worker Productivity : the Biggest Challenge, in California Management Review, Vol.41, No.2, Winter, pp79-94. 17 Mack M., 1995, op. cit.

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de promotion lanciennet ou toute autre politique de gestion des ressources humaines. Les

entreprises japonaises auraient connu le succs grce leur aptitude dvelopper des

connaissances organisationnelles (organizational knowledge creation), cest--dire la capacit

dune entreprise considre dans son ensemble, crer de nouvelles connaissances, les

diffuser en son sein et les incorporer dans ses produits, services et systmes18.

Par consquent, la gestion des connaissances ne devrait plus tre fortuite mais planifie et

systmatise. Mais peut-on prdire les processus de gestion des connaissances?

Dans le but de faire des connaissances un levier stratgique, les entreprises se

mtamorphosent en organisations intelligentes (intelligent organizations). Il sagit doptimiser les

connaissances dans lorganisation dune manire crative et intelligente. Dans cette perspective,

des entreprises19 ont mis en place une entit au sein de leur entreprise pour grer les

connaissances. La dnomination du responsable de cette unit est la suivante : directeur de la

connaissance ou manager de la connaissance (Chief Knowledge Officer ou Knowledge

Architect). Ce dernier est assist par des analystes des connaissances pour lanalyse des

processus de gestion des connaissances dans le but damliorer la performance humaine, et la

canalisation des savoirs de leur organisation vers des activits et services destins devenir la

principale source de comptitivit par rapport la concurrence. Les emplois au titre de Chief

Knowledge Officer ne cessent de progresser sur le march de lemploi20.

Par ailleurs, la gestion des connaissances se trouve de plus en plus au cur de la gamme

des prestations de services propose par les socits de conseil21 travers le monde. Notons quil

existe sur le rseau Internet un grand nombre de sites qui portent sur le thme de la gestion des

connaissances. (Annexe No. 2 : LES SITES WEB)

18 Takeuchi H. et Nonaka I. (Avec des contributions de Ingham M.), La connaissance cratrice. La dynamique de lentreprise apprenante, ed. De Boeck Universit, Bruxelles, 1997. (Takeuchi H. and Nonaka I., The Knowledge-Creating Company : How Japanese Compagnies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press, 1995). 19 Xerox, Hewlett-Pakard, Ford MotorCo., DaimlerChrysler, General Motors, Monsanto, Buckman Labs, AT&T, Cisco, Shell Oil, U.S. Department of Defense, Dow, Dell computer, Scient, Platinum Technology, World Bank, Chevron, DuPont, Pfizer, Boeing, FedEx, Sears, Disney, News Corp., General Electric, Intel, American Home Products, Skandia, Amazon.com, Lucent sont les entreprises ayant intgres la gestion des connaissances dans leur entreprise. Source : The Knowledge Management Year in Review, in Knowledge Management, december, 1999, sur http : //kmmag.com/kmmagn2/km199912/feata1.htm. 20Fast-Track Knowledge Careers, in Knowledge Management, september, 1999, sur http : //kmmag.com/kmmagn2/km199909/featurea1.htm. 21 Ernst & Young, KPMG, Deloitte & Touche, Andersen Consulting, Arthur Andersen, IBM Global Services, PricewaterhouseCoopers, Barnett International, ICM Group, Stanford Research International (SRI), Renaissance, RWD Technologies, Lighthouse Consulting U.S Web/CKS sont les socits de conseil les plus cites par les articles de la revue Knowledge Management (The Knowledge Management Year in Review, in Knowledge Management, december, 1999, http : //kmmag.com/kmmagn2/km199912/feata1.htm.)

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Des revues spcialises en gestion, telles que Organization Science, Organizational

Dynamics, Revue Franaise de Gestion, Strategic Management Journal, Journal of Management

Studies, California Management Review, Management Learning, Organizational Dynamics,

LExpansion Management Review, Journal of Organizational Change Management, Gestion,

Organization et la srie Advances in Strategic Management ont consacrs des numros spciaux

aux thmes de lapprentissage organisationnel et la gestion des connaissances. (Annexe No.3 : LES NUMEROS SPECIAUX)

Mais comment expliquer limportance que prend la gestion des connaissances ? Sagit-il

dun phnomne de mode ? Dans lorganisation tayloriste, les analystes22 des bureaux des

mthodes sont bien chargs de planifier et de concevoir le travail et dassurer la formation des

oprateurs. Lentreprise na-t-elle donc pas de tout temps grer ses connaissances ?

B. Lmergence dun nouveau modle

Pierre Veltz et Philippe Zarifian (1993) se posent la question : y a-t-il mergence dun

nouveau modle par rapport au modle taylorien ou classique23? Le dveloppement des

processus dintgration informationnelle, lapparition de potentialits nouvelles dinterconnexion

des tches et des processus modifient radicalement ce que les deux auteurs appellent la

physique de la performance. Lefficacit des systmes de production dpend de plus en plus de

la qualit des interfaces, et de moins en moins de la productivit des oprations lmentaires. Les

deux chercheurs constatent une crise du modle dopration, de coopration et dapprentissage.

Cette triple crise constitue trois ruptures par rapport au modle classique taylorien et ce pour trois

raisons.

En premier lieu, dans le modle classique, la recherche defficience est focalise autour de

la productivit du travail, et de manire plus prcise, la productivit des oprations de travail

objectives. Le modle dopration se distingue par un caractre objectiv, squentiel et additif. En

effet, le travail est dfini comme un ensemble doprations lmentaires de transformation de la

matire que les analystes peuvent objectiver, dcrire, analyser, rationaliser, organiser et imposer

dans les ateliers. Le travail exige essentiellement des capacits physiques telles que la dextrit

manuelle, lhabilet du geste, la force physique, lendurance. Lintelligence se trouve au niveau des

analystes chargs de trouver lenchanement optimal des oprations lmentaires. Dans les

organisations o les situations de travail ncessitent des ractions techniques difficiles

programmer, et des interprtations et diagnostics spcifiques (combinant des niveaux divers

dobjectifs techniques et conomiques), les caractristiques qui sont la base du caractre 22 H. Mintzberg (1982) distingue trois sortes danalystes : les analystes du travail (tels que les spcialistes de mthodes) qui standardisent les procds de travail; les analystes de planification et de contrle (planification long terme, budget, comptabilit); et les analystes du personnel (recrutement, formation) qui standardisent les qualifications. (Souce : Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, d. Les Editions dOrganisation, Paris, 1982)

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objectivable de lopration (possibilit de description par procdures squentielles et donc de

prescription stricte, stabilit dans le temps, nature individualisable de lopration) ne sont plus

possibles. Le travail moderne est de plus en plus variable. Il est galement de plus en plus collectif

car lenvironnement complexe de lactivit exige lintervention de plusieurs spcialistes devant

travailler ensemble pour laccomplissement du travail. Des procdures de deuxime et de troisime

rang (par exemple, de choix dans un rpertoire donn de procdures primaires) peuvent se

substituer limpossibilit de prescription procdurale. Les auteurs constatent des tentatives de cet

ordre notamment pour le travail des ingnieurs et des techniciens. Actuellement, les modes de

gestion prconisent de substituer la dfinition classique des tches, une dfinition par les

objectifs atteindre ou par les fonctions remplir. Cette tendance laisse ouverte ou semi-ouverte

la question du chemin suivre. Cela peut donc rpondre une ncessit de rgulation. Les

auteurs insistent sur le fait que la pertinence dune action dpend de linterprtation (technique et

conomique) de chaque situation.

En deuxime lieu, dans le modle classique, la coopration est additive. La performance

agrge est une fonction additive de la performance locale. En effet, la dfinition de la coopration

entre les actions est pense comme une mise en ordre des oprations. Elle nest pas le rsultat

des interactions effectives des acteurs ou de la ralisation dun accord social. Pour Pierre Veltz et

Philippe Zarifian, la coopration, il ne faut pas seulement ladmettre comme ncessit de rgulation

mais il faut la rintroduire dans le modle defficience lui-mme. La recherche dun modle de

coopration dynamique seffectue plusieurs niveaux distincts :

- Au niveau de la coordination des activits. Il faut une coordination horizontale directe

sopposant au principe de coordination verticale via le canal hirarchique.

- Au niveau de la coopration comportant la refonte des activits elles-mmes et la

coproduction de comptences nouvelles. La structure devrait favoriser la mise en commun

des comptences nouvelles. Les structures doivent avoir pour objectif de nouvelles

synthses dans le contenu des activits, dans llaboration des finalits et dans la

dfinition des professionnalits elles-mmes.

En troisime lieu, on ne peut plus voir dans la fonction de production uniquement un

processus dallocation de ressources donnes. Il ne sagit pas dune meilleure coordination des

activits, dun couplage systmique plus troit entre les phases de conception,

dindustrialisation, de fabrication, ou de couplage systmique entre la production et les

comportements du march. La qualit de cette coordination et de ces couplages est une

composante essentielle de la comptitivit. Cependant, il sagit plus profondment de la nature

mme de ce quon appelle apprentissage. La gestion de lapprentissage ne devrait plus tre 23 Veltz P. et Zarifian P., 1993, Vers de nouveaux modles dorganisation ?, in Sociologie du travail, No.1, pp3-25.

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confie uniquement une unit fonctionnelle spcialise mais en faire un processus actif dans

lorganisation.

Lentreprise passe dun modle o lefficience exprime la productivit en terme

daugmentation de dbit des modles o lefficience exprime des capacits dexpertise et de

mise en ordre dun monde dvnements. Lvnement peut tre dfini comme dune part

lensemble des alas qui interviennent lintrieur du systme de production (pannes, matires

manquantes, rebuts, changements imprvus de programme de fabrication, demande impromptue

dun client), et dautre part comme des problmes poss par lenvironnement pour lesquels

lentreprise na pas de modle de rponse prtabli (nouvelles attentes de la clientle, possibilits

de nouveaux usages des produits). Par consquent, lvnement est une situation laquelle les

acteurs sont capables de donner un sens, non dfini une fois pour toute, mais un sens relatif aux

finalits poursuivies et aux arbitrages entre ces finalits. La qualification des personnes et des

organisations se trouve dans la capacit de mettre leurs savoirs en relation avec des situations

spcifiques. Lorganisation ne tire plus sa pertinence de la rgularit des routines, mais de sa

capacit de construire et de ractualiser des finalits (locales), de se doter de modles adquats

de sa propre complexit, et de procdures de rsolution des problmes.

La capacit faire face lvnement ncessite la mobilisation dun rseau dacteurs au

sein duquel la comptence collective rsulte du degr de dveloppement de la communication

intersubjective. Dsormais la performance dpend de la qualit des interactions24.

Pierre Veltz et Philippe Zarifian partent des lignes de fractures qui se dessinent dans le

modle classique pour dgager les contours du nouveau modle dorganisation. Ils prsentent ces

mutations autour des concepts interrelis dvnement et de communication. P. Zarifian (1999)

introduit un troisime concept, celui de service25, qui concerne le travail moderne quel que soit le

secteur dactivit et dont il faut tenir compte dans la nouvelle approche de la productivit du travail.

Le meilleur moyen de parler des clients dune faon pratique et rflexive est de considrer le

produit comme un service rendu des destinataires prcis, par rapport des usages clairement

dfinis, des problmes et des applications concrets que ces clients peuvent faire du produit

ainsi offert26.

24 Veltz P. et Zarifian P., 1994, Travail collectif et modles dorganisation de la production, in Le travail humain, Tome 57, No.3, pp239-249. 25 Zarifian P., 1999, Productivit, logique de service et mutations du travail, in Revue Franaise de Gestion, novembre-dcembre, pp106-116. 26 Zarifian P., 1999, op. cit., p112.

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Lauteur tablit une distinction entre deux notions : la qualit de service et la qualit du

service. Il dfinit la qualit de service comme les outils qui permettent dobjectiver les lments

factuels qui auront t engags dans la relation un destinataire (respect dun dlai, service

aprs vente). La qualit du service dsigne la manire dont le produit sinsre dans les usages

du destinataire et modifie sa situation (ses conditions de production sil sagit dune autre

entreprise, ses conditions de vie sil sagit dun consommateur final). Et cette qualit du service est

tout la fois objective et subjective. Elle touche la fois ce quon peut objectiver dans la situation

de ce destinataire et la manire dont ce dernier la peroit et lapprcie. La qualit du service

pousse lorganisation rflchir sur la manire dont ses services sinsrent dans les formes de

vie de ses clients. (Annexe No. 4 : EXEMPLE ILLUSTRANT LE CONCEPT DE LA QUALITE DU SERVICE)

Pour P.Veltz et P.Zarifian, le modle dorganisation repose, dsormais, sur une structure,

que les auteurs appellent structure socio-cognitive, qui combine troitement deux ensembles : dun

ct les schmas types de nature cognitive, et dun autre ct, les schmas types dorganisation

sociale (structures hirarchiques, formes dexercice du pouvoir, rgles rgissant les relations entre

acteurs, la coordination et le traitement des conflits). Cette structure sincarne non seulement dans

des reprsentations mais dans des ralisations en acte.

C. Le capital intellectuel

Lentreprise est compose dune part du capital financier et dautre part du capital

intellectuel, ce dernier devenant la principale source de comptitivit de lentreprise. La valeur

dune entreprise procde de ses actifs physiques et montaires son capital financier et de ses

ressources intangibles ou immatrielles son capital intellectuel. Le capital humain comprend les

comptences (savoirs et savoir-faire), les comportements (motivation, leadership des cadres

dirigeants) et lagilit intellectuelle (capacit des responsables organisationnels ragir vite et avec

jugement, capacit dinnovation et dinitiative, facult dadaptation). Lessence du capital structurel

est le savoir ancr dans les procdures dune socit. Il inclut : les relations externes avec les

fournisseurs, les clients, les partenaires associs, les collectivits locales, ladministration, les

actionnaires; lorganisation de lentreprise, sa structure, sa culture, ses procdures; et ses

processus de dveloppement et de renouvellement27. (FIGURE 2)

Selon Jay Liebowitz et Tom Beckman (1998), le capital intellectuel est la combinaison du

capital humain et du capital structurel. Le capital humain est compos des connaissances,

comptences et aptitudes des employs apporter des solutions aux clients; le capital structurel

est compos de tout ce qui reste quand les employs rentrent chez eux (base de donnes, fiches

27 Bontis N., Dragonetti N.C., Jacobsen K. et Roos G., 1999, Les indicateurs de limmatriel, in LExpansion Management Review, dcembre, pp37-46. (Bontis N., Dragonetti N.C., Jacobsen K. et Roos G., 1999, The Knowledge Toolbox : a Review of the Tools Available to Measure and Manage Intangible Resources, in European Management Journal, Vol.17, No.4, aot).

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clients, software, manuels, tudes de marchs, structures organisationnelles)28. Lorganisation

apprenante est celle qui permet de faire apparatre une synergie entre le dveloppement de

lentreprise et celui des personnes qui en font partie29.

Riel Miller (1996) dfinit le capital humain comme le savoir que les personnes acquirent et

utilisent au cours de leur vie afin de produire des objets, des services, ou des ides dans le

contexte du march ou hors de celui-ci30. Cette dfinition ne se proccupe pas de lorigine des

savoirs (acquisition formelle ou informelle, familiale ou scolaire, professionnelle ou rcrative) et

fait abstraction tant de la nature spcifique des comptences acquises (cognitives ou

comportementales, techniques ou axs sur lquipe) que de la mthode de certification ou de

validation utilise pour lacquisition effective de comptences spcifiques (travail antrieur,

performance relle sur le poste de travail). Le capital humain est donc lensemble des

connaissances, qualifications, comptences et autres qualits possdes par un individu et

intressant lactivit conomique31, cest--dire toute activit qui cre directement ou

indirectement de la richesse ou des revenus. Le capital structurel (existence de rseaux, normes,

relations permettant aux individus dagir ensemble, de dvelopper des synergies et de construire

des partenariats) fera en sorte que les connaissances acquises (le capital humain) par les

personnes se transforment en savoir collectif ou en une comptence suprieure la somme de

ses comptences. Toute action visant dvelopper le capital humain doit prendre en compte le

contexte structurel dans lequel le capital humain volue. Le capital structurel soutient le capital

humain.

Thomas A. Stewart (1997), qui a introduit dans la presse populaire32 le concept de gestion

des connaissances, met laccent sur linteraction entre le capital humain et le capital structurel dans

son ouvrage Intellectual Capital :the New Wealth of Organizations 33. Le capital humain est la

source de linnovation et du renouvellement. Notons que le capital humain est une caractristique

individuelle. Le partage des connaissances ncessite un capital intellectuel, comme par exemple

les systmes dinformation, les laboratoires, la matrise des circuits de distribution qui font que

lexpertise (Know How) individuelle devienne la proprit de lorganisation.

D. Une nouvelle approche de lvaluation de la performance

28 Liebowitz J. and Beckman T., Knowledge Organizations : What Every Manager Should Know, d. CRC Press LLC, Florida, 1998, p10. 29 Mack M., 1995, Lorganisation apprenante comme systme de transformation de la connaissance en valeur, in Revue Franaise de Gestion, sept-oct, pp43-48. 30 Miller R., Mesurer le capital humain, d. OCDE (Organisation de coopration et de dveloppement conomiques), Paris, 1996, p23. 31 Centre pour la recherche et linnovation dans lenseignement, Linvestissement dans le capital humain, d. OCDE (Organisation de Coopration et de Dveloppement conomiques), Paris, 1998. 32 Stewart T.A., 1995, How a Little Company Won Big by Betting on Brainpower, in Fortune, 4 september, pp121-122. Stewart T.A., 1995, Getting Real about Brainpower, in Fortune, 27 november, pp201-203. 33 Stewart T., Intellectual Capital :the New Wealth of Organizations, ed. Doubleday, New York, 1997.

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Lvaluation du capital intellectuel doit dsormais faire partie de lactivit de lentreprise. De

l merge une nouvelle approche dvaluation de la performance. Au cours dune tude ralise

auprs de douze entreprises34 la pointe de lvaluation de la performance, Robert Kaplan et

David Norton (1992) ont mis au point un indicateur de performance global quilibr (balanced

scorecard) ou tableau de bord prospectif35, cest--dire un ensemble dvaluations donnant aux

dirigeants un aperu rapide mais complet de lactivit36. Lvaluation des performances ne peut

se limiter aux indicateurs purement financiers. Les systmes dvaluation traditionnels de la

performance, conus par des financiers, ont essentiellement une fonction de contrle, tandis que

lindicateur global de performance ou tableau de bord prospectif privilgie la vision stratgique. Il

traduit la stratgie de lentreprise en objectifs spcifiques et mesurables. (FIGURE 3)

En effet, lindicateur global dvaluation est qualifi dquilibr car il rpond au besoin des

dirigeants de visualiser la performance de lentreprise dans une approche globale, et davoir une

reprsentation quilibre des valuations aussi bien financires (retour sur investissement et

valeur ajoute conomique) quoprationnelles telles que la satisfaction de la clientle (satisfaction,

fidlisation, part de march et part du portefeuille clients), les processus internes lis la

ralisation des produits et services (qualit, ractivit, cot et lancement de nouveaux produits), et

lapprentissage organisationnel (rorientation des comptences, systme dinformation, et

motivation et promotion de linitiative personnelle). (Voir Annexe No. 5 : LES DETERMINANTS DE PERFORMANCE DE LAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL)

La clarification de la vision gnrale par lexplicitation des missions et des stratgies long

terme (translation the vision), la communication interne et la coordination des initiatives

(communication and linking) et la planification stratgique et la dfinition des objectifs (business

planning) sont des processus managriaux qui forment ensemble un important processus

dapprentissage en boucle simple. Mais la plupart des entreprises oprent aujourdhui dans un

environnement dynamique qui exigent delles de samliorer de faon continue. Pour cela, elles

doivent tre capables dapprentissage en double boucle consistant recueillir le feed-back sur la

stratgie, tester les hypothses sous-jacentes cette stratgie et faire les ajustements ncessaires

au cas o les hypothses pour le futur ne sont plus cohrentes avec lvolution de la situation,

34 Advanced Micro Devices, American Standard, Apple Computer, Bell South, CIGNA, Conner Peripherals, Cray Research, DuPont, Electronic Data Systems, General Electric, Hewlett-Packard et Shell Canada. 35 Kaplan R.-S. et Norton D.-P., Le tableau de bord prospectif. Pilotage stratgique : les quatre axes du succs, ed. Les Editions dOrganisation, Paris, 1997.( Kaplan R.-S. et Norton D.-P., The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action, ed. Harvard Business School Press, Boston, Ma, 1996) 36 Kaplan R.-S. et Norton D.-P., 1992, Lvaluation globale des performances, outil de motivation, in Harvard-LExpansion, t, p8. (Kaplan R.-S. and Norton D.-P., 1992, The Balanced Scorecard-Measures That Drive Peformance, in Harvard Business Review, january-february).

13

cest ce que Robert Kaplan et David Norton (1996) appellent lapprentissage stratgique37

(Strategic Learning).

La capacit grer des connaissances grce lapprentissage devient la comptence

dcisive.

2. LES DIFFERENTES FORMES ORGANISATIONNELLES

Des thoriciens se sont intresss aux formes organisationnelles capables de sadapter

lenvironnement dynamique et complexe. Tom Burns et George M. Stalker38 (1961) introduisent le

concept de structure organique, Henry Mintzberg (1978) distingue parmi les configurations

structurelles ladhocratie, Gareth Morgan (1986) utilise la mtaphore du cerveau, Peter Senge

(1990) prsente cinq disciplines de lapprentissage39, David Garvin (1993) expose les pratiques de

lentreprise intelligente, Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi (1995) utilisent la mtaphore du

lhypertexte pour dcrire lentreprise apprenante.

A. La structure organique

Tom Burns et George M. Stalker dveloppent le concept de structure organique (par

opposition la structure mcaniste) pour dcrire la rponse des organisations des conditions

dynamiques de leur environnement. Notons que selon H.Mintzberg (1978), un environnement est

dynamique en ce sens que des problmes rels40 sont causs par des changements qui ne

peuvent pas tre prvus, pour lesquels lentreprise na pas de modles pralables. Un certain

nombre de facteurs peuvent contribuer rendre un environnement dynamique : des sources

dapprovisionnement incertaines, des changements inattendus de la demande des clients ou de la

concurrence, demande de crativit ou de nouveaut frquente de la part des clients, changement

frquent de produits, technologie en volution rapide. Un environnement dynamique rend le travail

imprvisible. Par consquent, la dimension stabilit affecte la structure de lorganisation par

lintermdiaire de la dimension intermdiaire quest la prvisibilit du travail faire. Plus

lenvironnement est dynamique et plus la structure est organique.

37 Kaplan R.-S. et Norton D.-P., 1996, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System, in Harvard Business Review, january-february, pp75-85. 38 Burns T. et Stalker G.M., The Management of Innovation, London, Tavistock, 1961. 39 Les cinq disciplines de lapprentissage selon Peter Senge : penser systmique, acqurir la matrise personnelle, clarifier et remettre en cause les modles mentaux, construire une vision partage et apprendre en quipe. 40 La littrature en gestion et mme les responsables dentreprises, lorsquils sont appels faire part de leurs expriences, utilisent souvent la mtaphore de la guerre ou gurilla. I. Nonaka et H. Takeuchi parlent des travailleurs de la ligne de front pour dsigner les travailleurs du centre oprationnel.

14

Dans la structure organique, il ny a pas de sparation claire entre les dpartements. Pour

coordonner le travail, on a recours lajustement mutuel qui ralise la coordination du travail par

simple communication informelle. En effet, la communication est trs ouverte aussi bien

verticalement que latralement.

B. Ladhocratie

Ladhocratie41 une configuration structurelle que dveloppe Henry Mintzberg (1978). Elle

volue dans un environnement complexe. Un environnement est dit complexe lorsquil exige de

lentreprise la possession dun savoir tendu et difficile sur les produits et les clients. Une

entreprise, fabriquant des botes de carton, utilise un savoir simple en ce sens quil peut tre

rationalis ou dcompos en lments comprhensibles. Lentreprise agit dans un environnement

complexe lorsquelle utilise, pour mettre au point ses produits, des connaissances scientifiquement

diffrentes et exigeant un degr de professionnalisme.

La structure adhocratique permet de fusionner les travaux dexperts appartenants des

disciplines diverses dans des groupes de projets constitus en petites units en fonction des

besoins pour la ralisation du travail.

Cest une structure capable dinnovation. Par consquent, elle ne peut sappuyer sur aucune

forme de standardisation pour coordonner ses activits. Le principal mcanisme de coordination

est lajustement mutuel lintrieur des quipes et entre les quipes. Pour H. Mintzberg, la

structure de ladhocratie est flexible, organique, se renouvelant delle-mme.

C. Lorganisation vue comme un cerveau

Gareth Morgan (1986) dveloppe la mtaphore du cerveau42 qui est assez attrayante pour

aborder lorganisation surtout si nous cherchons amliorer lintelligence de ce qui sy fait.

G.Morgan souligne la supriorit du cerveau, en tant quorgane de connexion et de commande

de laction intelligente, tout systme connu quil soit naturel ou dvelopp par ltre humain.

Les sciences de la cognition se sont intresses laction intelligente dfinie comme le processus cognitif par lequel lesprit construit une reprsentation de la dissonance quil peroit

entre ses comportements et ses projets, et cherche inventer quelques rponses ou plans daction

susceptibles de restaurer une consonance souhaite (la rsolution de problmes). Le principe

daction intelligente nous dit que la raison humaine peut, de faon reproductible, laborer et

transformer des reprsentations intelligibles de ces phnomnes de dissonance - consonance que

peroit lesprit, ce qui lui permet parfois dinventer des rponses en forme dactions intelligentes,

autrement dactions adaptes la rsorption de ces dissonances cognitives. Les processus

41 Mintzberg H., 1982, Structure et dynamique des organisations, d. Les Editions dorganisations, Paris. (Mintzberg H., 1978, The Structuring of Organizations : a Synthesis of the Research, d. Prentice-Hall.) 42 Morgan G., 1989, Images de lorganisation, d. Les Presses de lUniversit de Laval et les Editions Eska, Qubec. (Morgan G., 1986, Images of Organization, d. Sage Publication, Inc., Beverly Hills, Californie)

15

cognitifs ainsi mis en uvre, trs gnralement selon des procdures ttonnantes, alternant la

mise en uvre de moyens adapts des fins intermdiaires, lesquelles suggrent de nouveaux

moyens qui voquent dautres fins possibles (means-ends analysis). Ces modes de raisonnement

dialectique privilgient lexamen des expriences antrieures qui leur fournissent des rservoirs

dheuristiques plausibles, toujours slectionnes par leur critre de faisabilit. A.Newell et H.A.

Simon (1976) appellent principe daction intelligente, cette capacit dun systme cognitif

explorant et construisant les reprsentations symboliques des connaissances quil traite43. De

faon gnrale, lintelligence est dfinie comme une aptitude dun tre vivant sadapter des situations nouvelles. Lintelligence, serait-elle propre ltre humain ? Lentreprise, artefact, peut-elle tre dote dintelligence, cette aptitude sadapter des situations nouvelles, aptitude dont

elle a besoin dans lenvironnement dynamique et complexe ?

Cette mtaphore du cerveau est intressante non pas dans le sens que lorganisation ait

besoin dun cerveau ou dun service qui fasse office de cerveau et dont le travail est de penser

pour le reste de lorganisation, de diriger et dintgrer toutes les parties de lorganisation. G.Morgan

veut penser lorganisation comme si elle tait un cerveau et voir si lon peut trouver de nouvelles

formes dorganisations qui diffusent des comptences similaires celles du cerveau travers toute

lentreprise, plutt que de les limiter certaines units ou parties, notamment la comptence

dapprentissage.

D. Lorganisation apprenante

Pour Peter Senge (1990), les organisations apprenantes (The Learning Organization)44

portent leurs efforts sur la qualit du raisonnement des individus, sur leurs visions partages, sur

leur aptitude la rflexion, lapprentissage en quipe, et la comprhension des problmes

complexes de la vie des affaires 45. Lauteur prsente cinq disciplines de lapprentissage : penser

systmique, acqurir la matrise personnelle (Personal Mastery), clarifier et remettre en cause les

modles mentaux (Mental Models), construire une vision partage (Shared Vision), et apprendre

en quipe (Team Learning).

Il souligne que les trois premires disciplines abordent les qualits conceptuelles et

personnelles qui sont indispensables pour faire un bon dirigeant. Construire une vision partage et

apprendre en quipe sont des disciplines collectives, autrement dit se faisant au niveau du groupe.

1. Penser systmique. La pense systmique conditionne toutes les disciplines de lapprentissage.

La pense systmique est une discipline qui consiste voir les phnomnes dans leur intgralit.

43 Le Moigne J-L., Les pistmologies constructivistes, Que sais-je?, No.2969, d. Presses Universitaires De France, Paris, 1995, p83. 44 Senge P., La cinquime discipline. Lart et la manire des organisations qui apprennent, ed. First, Paris, 1991. (Senge P., The Fifth discipline. The Art and Practice of the Learning Organization, ed. Doubleday, New York, 1990) 45 Senge P,1991,op.cit.,p355.

16

Elle permet dtudier les interrelations plutt que les lments individuels, dobserver des

processus de changement. Elle permet dobserver les structures qui sous-tendent les situations

complexes, et de mettre le doigt sur les effets de levier capables de les modifier. Les mthodes

classiques de prvision, de planification et danalyse sont faits pour grer des situations

composes de nombreuses variables ce que lauteur appelle la complexit de dtail. Les

valuations bases uniquement sur les finances et la comptabilit sont adaptes la complexit

de dtail et non pas la complexit dynamique. Il y a complexit dynamique lorsquune action a

des impacts sur le court et le long terme. Trouver les leviers les plus efficaces dans une situation

dentreprise consiste comprendre sa complexit dynamique.

La discipline du raisonnement systmique est fonde sur un changement de mentalit qui

consiste observer les interrelations plutt que les liens simples et linaires de cause effets, et

observer le processus de changement plutt quune srie dimages fixes. Le raisonnement

systmique commence par la comprhension de la rtroaction qui est la capacit quont les actes

se renforcer mutuellement. La rtroaction amne reconnatre les types de structures qui se

reproduisent perptuellement. Les amplificateurs et les rgulateurs (ou quilibrants) sont deux

sortes de boucles de rtroaction. Les amplificateurs sont des moteurs de croissance mais ils

peuvent aussi provoquer un dclin acclr. Quant au systme rgulateur, il sagit dune situation

la recherche de stabilit. Peter Senge note que l o il y a une rsistance au changement, vous

pouvez tre srs quelle traduit un ou plusieurs processus implicites dautorgulation. Cette

rsistance nest ni un mystre ni un caprice du systme. Elle intervient lorsque pse une menace

sur les pratiques et les normes habituellement en usage46.

Pratiquement tous les processus de rtroaction connaissent des formes diverses deffet -

retard. Leffet retard est le temps qui scoule entre les actions et leurs consquences. Le point de

vue systmique est, en gnral, orient vers le long terme et cherche comprendre lorganisation

en tant que systme et saisir les forces internes et externes qui la font voluer.

Les effets amplificateurs, rgulateurs et leffet - retard sont les lments constitutifs de

structures plus complexes, qui ne cessent dintervenir dans la vie professionnelle et prive des

acteurs de lorganisation et que P. Senge appelle les squences de base. Il distingue dix

squences de base : la croissance limite, la solution anti-symptme, sen remettre lintervention

dun tiers, le processus de rgulation avec un effet - retard, les remdes qui chouent, lrosion

des objectifs, lescalade, le succs va au succs, la tragdie du bien commun, la croissance et le

sous - investissement. (Annexe No.6 : LES DIX SEQUENCES DE BASE)

Le principe du levier est au cur de la pense systmique : o et comment agir sur la

structure pour obtenir des amliorations substantielles et permanentes ? Le rle des squences de

17

base, telles que la croissance limite ou les remdes anti-symptmes, est de mieux expliquer les

structures qui sous-tendent laction des acteurs ainsi que les moyens dexercer un levier.

2. Acqurir la matrise personnelle (Personal Mastery). Senge dfinit la matrise personnelle

comme une discipline qui consiste vous concentrer sans relche sur votre but vritable afin de

redfinir chaque fois une vision souhaite de lavenir 47. Lauteur nous trace le profil des

individus qui bnficient dun haut niveau de matrise personnelle : ils ont un certain dessein, dont

la mise en uvre rpond plus une vocation qu une application dune bonne ide; ils regardent

la ralit de tous les jours comme un tremplin plus quun obstacle; ils utilisent les forces de

changement leur profit plutt que de leur rsister; ils sont profondment curieux, toujours la

recherche dune comprhension plus exacte du monde; ils ne se sentent solidaires des autres, en

phase avec tous les aspects de la vie tout en ne sacrifiant rien de leur personnalit; ils restent

lucides quant leur ignorance, leur incomptence, les progrs quil leur reste accomplir; ils se

sentent partie prenante dun vaste processus de cration, quils peuvent influencer mais non

contrler; ils ont confiance en eux; finalement ces personnes vivent un apprentissage permanent.

Lauteur note que la matrise personnelle nest pas une qualit que lon possde une fois pour

toutes mais une discipline que lon ne cesse dacqurir.

3. Clarifier et remettre en cause les modles mentaux (Mental Models) Une organisation qui

souhaite travailler avec les modles mentaux doit apprendre de nouveaux savoir-faire et instaurer

en son sein de nouvelles rgles qui les rendent applicables (p239). P.Senge classe les savoir-faire

de la science de laction en deux catgories : ceux de la rflexion et ceux de lexamen. Le savoir-

faire de la rflexion consiste sarrter un moment dans le processus de la pense pour valuer

comment nos modles mentaux sont construits, et comment ils influencent nos actes. Le savoir-

faire dexamen ou dinvestigation nous permet danalyser nos attitudes face aux autres, notamment

dans la gestion de problmes complexes et conflictuels.

4. Construire une vision partage (Shared Vision). La vision donne un sens laction. Elle est

dfinie comme le rsultat dun acte cratif au travers duquel lorganisation exprime une ambition

collective. Cette vision est partage en ce sens que le rle du dirigeant est de faire merger cette

expression de lorganisation et non dimposer sa vision.

5. Apprendre en quipe (Team Learning). Lquipe prsente une capacit de perception, et

dexploration suprieure la somme des capacits individuelles. La discipline de lapprentissage

collectif ncessite la matrise du dialogue et de la discussion. Le dialogue est un change libre et

ouvert sur des sujets complexes, qui exige une coute trs attentive des autres et une mise entre

parenthses de ses propres ides. Dans une discussion, une srie dopinions sont prsentes et

46 Senge P., 1991, op.cit., p116. 47 Senge P., 1991, op.cit., p197.

18

dfendues. Les membres de lquipe recherchent celles qui sont les plus aptes dboucher sur

une dcision.

Lauteur affirme que les cinq disciplines dcrites dans son livre nont de valeur que si elles

permettent de rpondre des interrogations telles que : Comment dpasser les jeux de pouvoir qui

dominent souvent dans les organisations traditionnelles ? (Louverture : la vision partage, nouvel

tat desprit contre lgosme; louverture envers les autres et envers soi-mme; le management

participatif); Comment jouer fond la dcentralisation des dcisions tout en gardant le contrle et

la coordination? (Le pouvoir au terrain : lillusion du contrle, vrifier sans contrler); Comment

trouver le temps ncessaire pour apprendre?; Comment la matrise personnelle et lapprentissage

peuvent essaimer chez soi et dans son travail? (conflit vie prive/vie professionnelle); Quelle est la

nature de lengagement et des savoir-faire ncessaires pour diriger une organisation intelligente ?

(La nouvelle mission du dirigeant; les organisations intelligentes ont besoin dune nouvelle

conception du leadership); Comment apprendre par lexprience lorsque nous ne pouvons pas

vivre les consquences de nos dcisions ? (Micromondes : outils permettant, travers

lexprimentation, de mieux apprhender les problmes complexes, mettant en jeu des

phnomnes systmiques. Les micromondes compriment le temps et lespace et rendent visibles

les retombes lointaines de nos actes. Ils permettent aux managers de tester des ides nouvelles

sans le risque inhrent leur application directe dans la vie des affaires. (Par exemple : le jeu de

rle, la simulation, le dialogue).

Le gnie des organisations apprenantes se nourrit de leur besoin permanent dapprendre.

Pour Hubert Landier (1991), lentreprise intelligente voluera vers une plus grande

intgration entre fonction danimation laboration dune vision stratgique de lavenir, affirmation

dun certain projet, de certaines valeurs - fonction de communication et fonction de formation. Elle

sera la fois une organisation apprenante et une organisation communicante visant la

ralisation dun certain dessein collectif qui devra intgrer les desseins individuels48.

48 Landier H., Vers lentreprise intelligente. Dynamique du changement et mutation du management, d. Calmann-Lvy, Paris, 1991, p83.

19

Pragmatique, David Garvin critique les approches adoptes par les thoriciens, dont Peter

Senge, dans la prsentation de lorganisation apprenante. Il pense que les thoriciens ont

contribu rendre lorganisation apprenante trs floue. En effet, il ne passe pas un mois sans

quun ouvrage ou article ne soit publi traitant de lentreprise apprenante, la gestion des

connaissances et lapprentissage organisationnel.

Labondante littrature comporte des ouvrages, sadressant essentiellement aux

professionnels, et ayant des titres trs attrayants tels que : Managing the Unknowable. Strategic Boundaries Between Order and Chaos in Organizations; Sculpting the Learning Organization. Lessons in the Art and Science of Systematic Change; Managing Ego Energy. The Transformation of Personal Meaning into Organizational Success; Organizational Learning Cycle How we can Learn Collectively; The Boundaryless Organization. Breaking the Chains of Organizational Structure; The Teamnet Factor : Bringing the Power of Boundary Crossing into the Heart of Your Business; Wellsprings of Knowledge; Fifth Generation Management : Co-Creating Through Virtual Enterprising, Dynamic Teaming, and Knowledge Networking; The Distributed Mind. Acheving High Performance Through The Collective Intelligence of Knowledge Work Teams; Built to Last : Successful Habits of Visionary Companies; The Knowledge Evolution : Expanding Organizational Intelligence; The Knowledge-Enabled Organization. Moving From Training to Learning to Meet Business Goals; The Centerless Corporation : A New Model for Transforming Your Organization for Growth and Prosperity; If Only We Knew What We Know : The Transfer of Internal Knowledge and Best Practice; The Centerless Corporation : A New Model for Transforming Your Organization for Growth and Prosperity; Beyond Productivity; Action Learning in Action : Transforming Problems and People for World-Class Organizational Learning; How Leading Companies Achieve Superior Performance by Leveraging Their Human Capital; The Knowing-Doing Gap : How Smart Companies Turn Knowledge into Action; Common Knowledge: How Companies Thrive by Sharing What They Know; The Social Life of Information; Peak Performance: Aligning the Hearts and Minds of Your Employees.

(Annexe No. 7 : LES REFERENCES DES OUVRAGES CITES)

Les recommandations ou mots dordre donns par certains ouvrages, telles que laisser

parler les subordonns, encourager les initiatives, dlguer le pouvoir, responsabiliser vos

employs, soutenir les autres, tmoigner de lintrt, faire preuve de confiance et dhonntet

quand il sagit dchanger les ides, sengager dans un dialogue, tablir un consensus restent

un niveau tel dabstraction quil est difficile aux praticiens de mettre en place une organisation

apprenante. Rien nest indiqu quant la manire de mettre en uvre concrtement, dans la

pratique quotidienne, une organisation apprenante.

Selon David Garvin (1993), les entreprises intelligentes49 grent de faon active leur

processus dapprentissage en intgrant dans le tissu oprationnel cinq principales activits : la

rsolution systmatique des problmes, lexprimentation de nouvelles approches, lapprentissage

partir des expriences propres et des enseignements du pass, lapprentissage partir des

expriences et des succs des autres, le transfert de la connaissance travers lorganisation.

Ainsi, grce ces pratiques, lentreprise intelligente possde laptitude de crer, dacqurir et de

49 Garvin D., 1993, Construire une organisation intelligente, in Harvard-LExpansion, automne, pp53-64. (Garvin D., 1993, Building a Learning Organization, in Harvard Business Review, july-august).

20

transfrer des connaissances, ainsi que celle de modifier son comportement, afin de reflter de

nouvelles connaissances et de nouvelles manires de voir les choses.

1. La rsolution systmatique des problmes. La rsolution systmatique des problmes

sappuie sur les mthodes de la qualit totale. Parmi les ides qui caractrisent les mthodes de

la qualit totale, lauteur distingue : le diagnostic des problmes ou le cycle de Deming

(planification, mise en application, vrification, action; ou les techniques de gnralisation

dhypothses); le management partir des faits rels (prendre des dcisions en sappuyant sur

des faits rels, des donnes que sur des hypothses admises, prendre des dcisions en temps

rels) et lemploi doutils statistiques simples pour organiser les donnes et tirer des conclusions.

Pratiquement, les employs devront apprendre simposer une grande discipline dans leur faon

de raisonner (exactitude et prcision) et tre plus attentifs aux dtails, approfondir les causes

sous-jacentes par rapport des effets qui paraissent priori vidents (amasser des preuves mme

lorsque la sagesse traditionnelle leur dicte que cest du superflu) et viter les raisonnements

tendancieux.

2. Lexprimentation de nouvelles approches. Lexprimentation de nouvelles approches

consiste en la recherche systmatique et la mise lpreuve de nouvelles connaissances. Le but

est de passer dune connaissance superficielle une comprhension approfondie.

Lexprimentation se prsente habituellement sous les deux formes : les programmes en continu et

les projets de dmonstration.

a) Programmes en continu servent mettre en uvre une srie de petites expriences dans le

but damliorer progressivement les connaissances sur un sujet donn. Les caractristiques

communes aux programmes en continu considrs comme des succs :

- Les employs qui y participent veillent approvisionner ces expriences par un flux continu

dides nouvelles, ventuellement puises lextrieur.

- Il y a mise en place dun systme incitatif la prise de risques. Pour que les employs ne

refusent pas de participer aux expriences reprsentant des risques, il faut quils aient le

sentiment que les avantages tirer de lexprimentation sont suprieurs aux cots gnrs. La

direction gnrale doit trouver un quilibre entre la matrise des expriences et la

comptabilisation de leurs cots dune part et la crativit des employs dautre part (sans quils

soient personnellement responsables des checs essuys).

- Le personnel qui prend part ces programmes doit possder les aptitudes la ralisation et

lvaluation des expriences, aptitudes acquises par des formations en mthodes statistiques

appliques la conception dexpriences, techniques graphiques, mthodes de crativit.

21

b) Les projets de dmonstration concernent des changements de nature holistique. Par exemple :

un projet de dmonstration ayant pour but de responsabiliser les travailleurs en leur laissant une

grande autonomie oprationnelle, de revoir compltement le processus de dveloppement des

produits. Les projets de dmonstration, gnralement confis des quipes pluridisciplinaires,

sont des projets pilotes que lorganisation espre adopter plus grande chelle, par un transfert

dapprentissage.

3. Lapprentissage partir des expriences propres et des enseignements du pass.

D.Garvin met laccent sur limportance de lvaluation systmatique des succs et des checs de

lentreprise. Lentreprise doit retenir les enseignements sous une forme facilement accessible pour

les employs. On trouve des entreprises qui tablissent des processus formels exigeant de

rflchir priodiquement sur les expriences passes pour en tirer des enseignements pour

lavenir. Les moyens qui acclrent le processus dapprentissage : tudes de cas, valuations

posteriori dinvestissements, cration des banques de donnes, appel laide aux professeurs ou

tudiants duniversit.

4. Lapprentissage partir des expriences et des succs des autres. Les organisations

intelligentes cultivent lart de lcoute ouverte et attentive. Lauteur donne deux exemples ou

sources dides :le "benchmarking" (une recherche destine identifier les organisations qui se

dbrouillent le mieux dans les faits), ltude attentive des mthodes et des performances propres

lentreprise qui mne ltalonnage, les visites des sites et les interviews, lanalyse de rsultats, les

recommandations et suggestions de mise en uvre. Les ides rsident aussi dans la clientle : les

conversations que lon a avec les clients fournissent des comparaisons avec la concurrence, des

ides concernant lvolution de leurs valeurs ainsi quun retour immdiat sur la qualit et lutilit

des services rendus.

5. Le transfert de la connaissance travers lorganisation. Les mcanismes permettant de

gnrer des processus de diffusion des connaissances travers lorganisation : les rapports crits,

oraux ou visuels fournissant une synthse des nouvelles dcouvertes, des listes de choses faire

ou ne pas faire, des descriptions de processus ou dvnements importants; les programmes de

rotation du personnel (les sciences cognitives soutiennent lide quil est trs difficile pour un

idividu dacqurir une connaissance en restant passif, lexprience acquise a plus de valeur quune

description, le transfert des membres, du directeur gnral au manager de base, dans dautres

units organisationnelles contribue au partage de ces connaissances); lorganisation du travail

contribuant lenrichissement du travail50 (le personnel ouvrier, organis en petites quipes,

assume les responsabilits de dfinition du travail accomplir, dordonnancement de la production,

de rsolution des problmes rencontrs, de dfinition et de mise en uvre des amliorations, ainsi

22

que dautocritique); et les stages de formation, relis immdiatement leur mise en application,

pour sassurer que la connaissance acquise en formation sera effectivement applique en retour

du stage.

E. Lorganisation hypertexte

Pour Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi (1995), la structure formelle hirarchique et la

structure non hirarchique auto-organisante sont complmentaires. Ils ont recours la mtaphore

de lhypertexte51 dveloppe dans les sciences informatiques. Lorganisation hypertexte est faite

de couches ou contextes interconnects. La couche centrale est forme par le systme

dentreprise dans lequel les activits routinires sont ralises. Cette couche est configure

comme une pyramide hirarchique. La couche suprieure est celle des quipes de projets. Les

membres proviennent dunits diffrentes du systme dentreprise. Ils se voient assigns

exclusivement lquipe de projet jusqu ce que celui-ci soit achev. Et finalement, nous avons la

couche appele base de connaissances. Cette couche nexiste pas en tant quentit

organisationnelle. Elle fait partie de la vision dentreprise, la culture organisationnelle, la

technologie.

Les membres dune quipe de projet sont slectionns dans diffrentes fonctions ou

dpartements de la couche systme dentreprise. Leurs efforts sont guids par la vision

dentreprise prsente par la direction gnrale. Aprs avoir ralis lobjectif de lquipe, les

membres se dplacent vers la couche formant la base de connaissances et ralisent linventaire

des connaissances acquises et dveloppes lors de leur participation au projet. H. Takeuchi et

I.Nonaka (1995) prcisent que cet inventaire inclut tant les succs que les checs qui sont

documents et analyss. Par la suite, les membres de lquipe retournent dans la couche systme

dentreprise et soccupent dactivits routinires jusqu ce quils soient nouveau appels pour un

autre projet. (FIGURE 4)

La capacit organisationnelle grer des connaissances est dtermine par la capacit de

changer de contexte dune faon flexible et rapide.

50 Concept dvelopp par Herzberg. 51 Takeuchi H. et Nonaka I. (Avec des contributions de Ingham M.), 1997, La connaissance cratrice. La dynamique de lentreprise apprenante, ed. De Boeck Universit, Bruxelles. (Takeuchi H. and Nonaka I., 1995, The Knowledge-Creating Company : How japanese Compagnies Create the Dynamics of Innovation, Oxford University Press).

23

Nous constatons que lintrt port lorganisation dote de capacits dadaptation nest

pas rcent. Nous assistons une profusion de travaux de recherche aussi bien de praticiens que

dacadmiciens portant sur ce thme. Mais que lentreprise soit organique, adhocratique, vue

comme un cerveau, apprenante, hypertexte, quelle est la ralit organisationnelle qui se cache

derrire ces qualificatifs ? Quels sont les paramtres de conception communs toutes ces formes

organisationnelles ?

3. CONCLUSION

A. Problmatique de la performance

La performance organisationnelle, apprhende dans sa dimension dynamique, consiste

dvelopper dans la structure de lentreprise des habilets des transformations permanentes. La

performance organisationnelle rside dans la recherche la fois dun meilleur fonctionnement de

lorganisation, et de lamlioration continue et durable de ce fonctionnement.

La thse dfendue est que lentreprise performante fonde la conception de lorganisation sur

ses processus dapprentissage organisationnel. Lorganisation dtermine la capacit apprendre.

Lobjectif de notre recherche est denrichir notre comprhension des organisations, en particulier

notre comprhension des moyens de dvelopper dans lorganisation des habilets des

transformations permanentes grce lapprentissage organisationnel. Lapprentissage

organisationnel est un phnomne collectif dacquisition et dlaboration de comptences qui

modifie la gestion des situations et les situations, plus ou moins durablement et plus ou moins

profondment52.

Beaucoup de consultants et chercheurs dfendent des discours montrant que

lapprentissage organisationnel, les comportements quotidiens des membres et les interactions

tous les niveaux dune entreprise sont ses principales sources de comptitivit. Pour cela, il faut

comprendre les processus par lesquels se fait lapprentissage organisationnel et les critres de

lvaluation de lefficacit de la mise en uvre dun programme dapprentissage organisationnel.

Comment institutionnaliser ou systmatiser lapprentissage ? Quels sont les processus qui

assurent le transfert de lexprience entre les diffrentes composantes dune mme organisation ?

Jusqu quel niveau lorganisation dtermine-t-elle la capacit apprendre ? Autrement dit, jusqu'

quel niveau lorganisation peut-elle jouer un rle dterminant dans lapprentissage ?

52 Koenig G., 1994, Lapprentissage organisationnel : reprage des lieux, in Revue Franaise de Gestion, Janvier-Fvrier, pp76-83.

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Dans notre travail, nous nous intressons au processus dapprentissage organisationnel

travers la gestion des connaissances au niveau organisationnel dune part, et le dveloppement

des thories dusage des individus dautre part. Nous cherchons analyser lapprentissage

organisationnel dans ces deux perspectives complmentaires se basant sur les travaux de Ikujiro

Nonaka et Chris Argyris53.

B. Hypothses de travail

1) Selon lapproche constructiviste, lentreprise est une totalisation toujours en cours. La

relation entre lacteur et la situation de travail nest pas uniquement le fait de normes mais cette

relation est produite par des processus dinterprtations. Lanalyse des processus mis en uvre

dans les actions permettrait de mettre au jour les procdures par lesquelles les acteurs interprtent

constamment la situation. Une partie importante de la gestion des connaissances consistera

formaliser les connaissances construites dans laction. En effet, les acteurs construisent sans

cesse des connaissances dans une dialectique permanente qui prend la forme de processus

dextriorisation (rendre les connaissances implicites explicites) et dintriorisation des

connaissances (assimiler les connaissances produites dans laction). Lextriorisation et

lintriorisation sont des processus qui constituent les tapes cls de la spirale de la connaissance

dveloppe par I. Nonaka et H. Takeuchi. La dynamique densemble (le collectif) repose sur les

processus dextriorisation et dintriorisation des connaissances.

Lapproche constructiviste consiste dfinir une organisation comme un espace social

travaill en permanence par des processus de structuration. Ces processus sont entretenus par un

mouvement dialectique entre les traits structurels dune organisation et des comportements de ses

membres 54. Nous allons considrer les connaissances comme tant des traits structurels dont

dpend le plus la performance de lentreprise. Le postulat de base est que la performance dune

organisation dpend, pour une part importante, de la nature des actions/interactions quotidiennes

qui sy droulent. Pour comprendre la gense de ces actions/interactions, il faut remonter aux

processus de structuration et mettre en vidence la nature dialectique entre les connaissances

dune organisation et les actes quotidiens de ses membres. Les connaissances sont des traits

structurels, elles mergent et sont reproduites travers les comportements des membres de

lorganisation. Lapproche constructiviste a enlev llment prdtermin de la connaissance. La

connaissance est construite dans les interactions.

53 Notre objectif nest pas lanalyse dune ventuelle transfrabilit du modle japonais de la gestion des connaissances. 54 Bouchikhi H., 1995, Structuration des organisations et comptitivit : un point de vue constructiviste, in Ingham M. (d.), Management stratgique et comptitivit, d. De Boeck - Wesmael, Bruxelles, 1995, pp379-394.

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La gestion des connaissances implique lidentification et lanalyse des connaissances

disponibles et acqurir, la planification et le contrle des actions pour dvelopper lactif

connaissance afin de raliser les objectifs organisationnels. La gestion des connaissances passe

par une tape pralable de formalisation de ses connaissances implicites et tacites (dans le but

que lentreprise sache ce quelle sait).

Lentreprise cherche apprendre de ses acteurs car ces derniers ne traitent pas seulement

de linformation55 mais dveloppent des connaissances dans leur travail. Dans lOrganisation

Scientifique du Travail, un bureau des mthodes grait les connaissances de lentreprise en ce

sens quil simplifiait la science pour quelle soit applique par des ouvriers non qualifis.

Aujourdhui, lentreprise cherche formaliser des connaissances que les acteurs dveloppent dans

laction et capitaliser le retour dexprience.

2) Selon le paradigme systmique, lentreprise nest pas une addition dlments mais un

tout ayant son comportement propre. Un systme de significations et de normes partages par les

acteurs, que Chris Argyris appelle les thories dusage, gouverne lentreprise. Lentreprise sauto-

organise comme une ralit objective ordonne, finalise, dote de rationalit et de cohrence.

Lauto-organisation signifie que le systme peut faire voluer sa constitution interne et son

comportement. Cette auto-organisation se traduit par la dfinition des procdures de travail. Les

procdures, sous la forme de propositions du type si-alors, sont considres comme des

processus de codification des connaissances applicables au quotidien, le stockage des

connaissances se faisant au niveau de la mmoire de lacteur mais galement des procdures.

Ces procdures dboucheraient-elles sur des routines organisationnelles dfensives ? Autrement

dit, est-ce que sous la forme de normes, les acteurs fabriquent des routines organisationnelles

dfensives qui renforceraient les effets surprotecteurs et anti-apprentissage (Overprotective and

Anti-learning Consequences) ? Est-ce que ces normes autorisent la modification des valeurs

directrices des individus, autrement dit, la modification des logiques sous-jacentes qui guident leurs

actes ? Comment construire des normes et btir des routines assurant un apprentissage efficace ?

Les mthodes utilises pour valuer les capacits dapprentissage organisationnel et le

fonctionnement de lorganisation incluent-elles les activits organisationnelles dfensives parmi les

variables tudier ? Comment arriver mettre en place une organisation capable de dvelopper

des comportements organisationnels favorisant lapprentissage en double boucle ? Comment

55 Le thoricien doit-il choisir le paradigme nergtique ou infogtique de linformation pour tudier la gestion des connaissances? You cant solve the problems of Information Age business or gain a competitve advantage simply by throwing more information and people at the problems. And you cant solve knowledge-based problems with approaches borrowed from the product-orientd, print-based economy. Those solutions are reactive and inappropriate . Source : Rebecca O. Barclay et Philip C. Murray, 1997, What is Knowledge Management , Knowledge at Work, Knowledge Management Associates, Portsmouth, in http ://www.knowledge-at-work..com/whatis.htm

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raliser durablement des apprentissages en double boucle ? Pour C.Argyris, ltablissement des

normes mme exige un apprentissage.

C. Mthodologie de recherche

Une fois que nous aurons rappel les conclusions auxquelles diffrents travaux ont abouti,

nous entamerons une partie empirique. La mise au point dun modle danalyse, articulant les

paradigmes systmiques et constructivistes de lanalyse des organisations, permet de mettre en

lumire les processus dapprentissage organisationnel au travers de monographies (tudes de cas

qualitatives).

1) Le guide dentrevue

La collecte de donnes qualitatives se fera laide dinterviews semi-directifs. (Annexe No.8 :

LE GUIDE DENTREVUE) Dans les situations dentreprises tudier, nous voulons associer les

volutions organisationnelles lapprentissage organisationnel dans le but de la recherche de la

performance. Dans le cadre dune recherche en management compar, il serait intressant de se

poser les questions : Comment peut-on expliquer les diffrences observables dune entreprise

lautre ? Pourquoi certaines organisations semblent tre des contextes favorables tels types

processus ?

2) La grille de lecture

La partie empirique nous permettra daboutir une dfinition et une modlisation

oprationnelle du concept dapprentissage organisationnel; nous prciserons les caractristiques

essentielles de ce modle ainsi que les principaux enjeux de sa mise en uvre. Pour observer

lorganisation, nous pouvons avoir recours la grille de lecture dveloppe par H. Mintzberg

(1982) et compose des paramtres de conception56 suivants: la spcialisation du travail (la

division de base du travail), la formalisation du comportement (la standardisation du contenu de

flux rguls), la formation et la socialisation, le regroupement en units (les constellations de

travaux, lorganigramme), la taille des units (le systme de communication informelle, la

supervision directe, la surface de contrle), le systme de planification et de contrle (la

standardisation des productions, les systmes de flux rguls), les mcanismes de liaison , le

systme de prise de dcision. (Annexe No.9 : LES PARAMETRES DE CONCEPTION)

56 Mintzberg H., Structure et dynamique des organisations, d. Les Editions dOrganisation, Paris, 1982, p85.

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3) Lethnomthodologie

La validation des hypothses auxquelles conduisent les lmen5ts prcdents exige des

entretiens et de lobservation, voire mme lobservation participante comme technique de

recherche, afin de saisir les mcanismes sur lesquels repose lapprentissage organisationnel. Ce

type de dispositif est employ par les ethnomthodologues.

Lethnomthodologie, sinscrivant dans un paradigme interprtatif, sest dfinie comme la

science des ethnomthodes, cest--dire des procdures dinterprtation que les membres de

la socit mettent en uvre dans la gestion courante de leurs affaires quotidiennes, pour donner

un sens leurs actions et celles des autres. En effet, la relation entre acteur et situation est

produite par des processus dinterprtation.

Le postulat de base est le suivant : le fait social nest pas un objet stable, il est le produit de

lactivit continuelle des hommes, qui conoivent des savoir-faire, des procdures, des rgles de

conduite appels des ethnomthodes. Ces mthodes appartiennent un groupe particulier, une

organisation ou une institution locale. Les pratiques, mthodes et procdures sont des activits

sociales structurantes.

Pour Alain Coulon, contrairement la sociologie qui cherche savoir comment les individus

agissent dans des situations qui seraient dj dfinies en dehors deux et qui prexisteraient leur

changes, lethnomthodologie essaiera de comprendre comment les individus voient, dcrivent et

proposent ensemble une dfinition de la situation57. La ralit sociale, constamment cre par les

acteurs, nest pas une donne prexistante. Cest pourquoi lethnomthodologie porte son

attention sur la faon dont les membres prennent des dcisions. Au lieu de faire lhypothse que

les acteurs suivent des rgles, lintrt de lethnomthodologie est de mettre jour les mthodes

par lesquelles les acteurs actualisent ces rgles. Il serait intressant dadopter cette posture

intellectuelle pour tudier lapprentissage organisationnel.

Un trait essentiel de la pratique de lethnomthodologie est quelle requiert la description.

Lobservation attentive et lanalyse des processus mis en uvre dans les actions permettraient de

mettre au jour les procdures par lesquelles les acteurs interprtent et organisent constamment la

ralit sociale en commun. Les ethnomthodologues ne prennent pas des descriptions de la ralit

sociale les comptes rendus quen font les acteurs. Lanalyse de ces comptes rendus ne leur est

utile que dans la mesure o elle rvle comment les acteurs reconstruisent en permanence un

ordre social, afin de se comprendre et tre capables dchanges. La proprit de ces descriptifs

nest pas de dcrire le monde, mais den montrer en permanence la constitution. La description, en

se ralisant, fabrique le monde, le construit. Rendre visible le monde, cest rendre

57 Coulon A., Lethnomthodologie, Que sais-je?, No 2393, d. Presses Universitaires De France, Paris, 1987.

28

comprhensible mon action en la dcrivant, parce que jen donne voir le sens par la rvlation

autrui des procds par lesquels je la rapporte 58.

58 Coulon A., Lethnomthodologie, Que sais-je?, No 2393, d. Presses Universitaires De France, Paris, 1987, p42.

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II : LAPPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL

LA.O se trouve au carrefour de plusieurs champs disciplinaires : la psychologie, la stratgie

dentreprise, la gestion des ressources humaines, les thories des organisations, lorganisation

industrielle, le management de la technologie, la production, linformatique. Plusieurs auteurs59 se

sont intresss au phnomne de lapprentissage organisationnel (A.O) et ont tabli des typologies

des travaux portant sur ce thme.

Notons tout dabord que ce sont les individus qui apprennent. Les recherches portant sur

lapprentissage humain sont de longue date et constituent une base aux recherches sur lA.O. La

plupart des recherches sur lapprentissages individuel proviennent des tudes psychologiques sur

le comportement humain. Les bhavioristes ont dvelopp les premires thories de

lapprentissage en terme de modle comportemental Stimulus-Rponse. Lapprentissage est

considr comme le changement dans les probabilits de comportement. Simultanment, avec le

dveloppement des thories dapprentissage et de comportement, des analyses exprimentales

des mcanismes, constituant lapprentissage, ont t menes. Lapprentissage est peru comme

lacquisition dassociations, de rflexes conditionns, et de chanes Stimulus-Rponse. Ces

premires recherches sur lapprentissage sont domines par les thories du comportement en

psychologie. Vers la fin des annes 50 et pendant les annes 60, ltude de lapprentissage verbal

(rote verbal learning) sest intresse aux processus de renforcement et daffaiblissement des

associations, incorpores dans ce qui est appel thorie dinterfrence. Lide matresse de cette

thorie repose sur linterprtation de concepts tels que la mmorisation, loubli en terme de

gnralisation de Stimulus-Rponse. Lmergence de la perspective du processus dinformation

dans la psychologie cognitive, avec laccent mis sur la rsolution des problmes, apporte de

nouvelles ides sur la conceptualisation de lapprentissage. Lapprentissage est analys comme le

changement des connaissances (states of knowledge), plutt que dans le changement de

probabilits de rponses.

59Shrivastava P., 1983, A Typology of Organizational Learning Systems, in Journal of Management Studies, Vol. 20, No.1, pp7-28. Fiol C-M. and Lyles M-A., 1985, Organizational Learning, in Academy of Management Review, Vol. 10, No 4, pp803-813. Huber G-P., 1991, Organizational Learning : the Contributing Processes and the Litteratures, in Organization Science, Vol.2, No. 1, February, pp88-115. Dixon N.M., 1992, Organizational Learning : a Review of the Literature with Implications for HRD Professionals, in Human Resource Development Quarterly, Vol. 3, No 1, Spring, pp29-49. Dodgson M., 1993, Organizational Learning : A Review of Some Literatures, in Organization Studies, Vol.14, No.3, pp375-394. Koenig G., 1994, Lapprentissage organisationnel : reprage des lieux, in Revue Franaise de Gestion, Janvier-Fvrier, pp76-83.

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La recherche sest alors oriente vers ltude des structures de mmorisation, les processus

dinformation, lorganisation de la connaissance et lacquisition et la recherche dinformation pour la

rsolution de problme. Avec lmergence de la perspective des processus de linformation, la

simulation et la modlisation informatique ont pris de limportance.

1. DEFINITIONS

Grard Koenig (1994) dfinit lapprentissage organisationnel comme un phnomne collectif

dacquisition et dlaboration de connaissances qui, plus ou moins profondment, plus ou moins

durablement, modifie la gestion des situations et les situations elles-mmes60. La dimension

collective de lorganisation peut tre active dun part travers la circulation et la diffusion des

nouvelles connaissances et dautre part travers le dveloppement des relations entre les

comptences prexistantes. En ce qui concerne la diffusion et la circulation des nouvelles

connaissances, limpact de lapprentissage crot avec le nombre et la diversit des interprtations

produites. Le dveloppement des interprtations larg