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O PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Análise do Ambiente Externo Macro-Ambiente, Análise Setorial,
Oportunidades / Ameaças
Análise do Ambiente Interno Cadeia de Valor, Recursos e Competências
Forças / Fraquezas
Ideologia Organizacional Missão, Visão,Valores
Formulação da Estratégia Objetivos e Mapa Estratégico
Implementação Planejamento e Controle
feedback
In
form
ações / A
ná
lise
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Decis
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s E
str
até
gic
as
Resu
lta
dos
RESULTADOS Impacto para a
Sociedade
Conceitos de análise externa: macroambiente, ambiente setorial, fatores-chave de sucesso.
Análise do macroambiente e suas implicações para o setor aquaviário.
Ambiente setorial: Grupos de Interesse, forças competitivas no setor e evolução provável.
Tarefa do grupo estratégico: definição de variáveis-chave no campo macroeconômico, político, social, institucional e tendências.
Identificação de Oportunidades e Ameaças.
ETAPA 3 – WORKSHOP DE ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO
Vetores Analisados:
Regulatório / Legislação
Demográfico / Social
Econômico
Tecnológico
Político
Grupos de Interesse Analisados
Grupo Principais Atores Usuários Passageiros Transporte / Travessia, Misto
Políticas públicas Ministério dos Transportes, SEP
Controle TCU, CGU, MPU
Regulação Anvisa, CADE, Policia Federal, Receita Federal, Marinha
Judiciário
Institucional (administrativo) Ministério do Planejamento, Casa Civil, Congresso, Ministério dos Transportes
(orçamento)
Legislativo Congresso Nacional, Câmaras Estaduais, Câmaras Municipais
Executivo (nacional / internacional) Federal, Estadual, Municipal,
Regulado Autoridade Portuária, Autorizatários (Empresas de Navegação (TUP, ETC,
IP4), Arrendatários, Concessionários
Organizações sociais Sindicatos, SINDARMA, Federações
Academia Universidades
Organismos internacionais
Imprensa
MATRIZ DE CENÁRIOS ANTAQ
Cenário 1 Cenário 2
Cenário 3
Ambiente Político / Legal
Desen
vo
lvim
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to E
co
nô
mic
o
Restrição da atuação da
Agência
Afirmação da atuação da
Agência
Atuação efetiva da
Agência, com alto
protagonismo
Cre
scim
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to
eco
nô
mic
o
Esta
gn
açã
o
Cenário 4.2
Atuação burocrática da
Agência, com baixo
protagonismo
Diminuição da
Autonomia /
importância /
competência
Risco de captura
Enfraquecimento
institucional da
Agência
Cenário 4.1
Atuação efetiva da Agência,
com alto protagonismo e
papel de fomento
Visão ANTAQ Ser reconhecida por seu papel relevante
na logística e eficiência do
transporte, como indutora do
desenvolvimento econômico e social e considerada por seus servidores a melhor agência reguladora para se trabalhar.
• Conceitos de análise interna: cadeia de valor (macro processos), competências e recursos organizacionais.
• Tarefa do grupo estratégico: correlação dos fatores-chave de sucesso às funções organizacionais e avaliação dessas funções.
ETAPA 4 – WORKSHOP DE ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
MACROPROCESSOS
ANALISADOS
Normatização
Regulação
Fiscalização
Gestão da Infraestrutura
Gestão de Pessoas
Gestão da Tecnologia
Diagnóstico Cenário Interno Núcleo de Planejamento
Macroprocessos ANTAQ
Os workshops de planejamento estratégico levantaram, durante a análise do CENÁRIO INTERNO, questionamentos pontuais sobre vocações de determinados setores da ANTAQ, suas competências e estruturas organizacionais, com destaque para: as Unidades Administrativas Regionais, a Gerência de Meio Ambiente da SPO, as rotinas, orientações e atividades das gerências de fiscalização; a elaboração e execução orçamentária.
O Núcleo de Planejamento concluiu que o modelo organizacional da agência já demonstra sinais evidentes de necessidade de revisão e modernização, “vis-a-vis” experiências de outras agências reguladoras e outros órgãos públicos. O Núcleo concluiu também que uma das ameças que existe no próximo quinquênio para a ANTAQ é a agência não estar com sua estrutura, seus processos e seus servidores em condições de atender à demanda crescente do setor aquaviário, o que resultou na criação do Projeto 13 que, em conjunto com os demais, deve proporcionar uma profunda alteração no modelo de gestão e não apenas na estrutura organizacional e seus processos.
Em relação aos processos, as conclusões relativas a oportunidades de melhoria – relativas ao Projeto 13 - foram as seguintes: 1) NORMATIZAÇÃO- conflito de competências e tempo de elaboração das normas; 2) REGULAÇÃO – conflito de competências; 3) OUTORGA – morosidade; 4) FISCALIZAÇÃO – falta de integração entre as gerências de fiscalização e dessas com as UARs, morosidade dos processos, falta de autonomia das UARs, burocracia; 5) CONHECIMENTO – falta de integração interna e com entes externos, e, orientações heterogêneas entre as superintendências/gerências; 6) PLANEJAMENTO OPERACIONAL – em geral inexiste ou é desconhecido, exceção para o PAF; 7) PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO – centralizado e pouco transparente.
MATRIZ SWOT (FOFA)
Fraquezas:
Forças:
Ameaças: Oportunidades:
Fatores Externos
Fatores Internos
Ações
Forças X Oportunidades
Ações
Fraquezas X Oportunidades
Ações
Fraquezas X Ameaças
Ações
Forças X Ameaças
• Usar adequadamente os recursos disponíveis, atender
com qualidade as demandas do usuário, em conformidade
com as políticas públicas, promovendo o bem-estar da
sociedade.
INPUTS (INSUMOS)
PROCESSOS
AÇÕES
OUTPUTS (PRODUTOS)
OUTCOMES (IMPACTOS)
RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS
FORNECEDORES INDIVÍDUOS /
FAMILIAS
EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE
SOCIEDADE EMPREENDEDORES: LÍDERES &
COLABORADORES
VALOR
CRIAÇÃO DE VALOR PÚBLICO: FOCO NA AÇÃO FINALÍSTICA
Impacto para os Grupos de Interesse
Proposição de Valor GRUPOS DE INTERESSE
ACIONISTAS CLIENTES EMPREGADOS COMUNIDADE FORNECEDORES GOVERNO
1
PRINCIPAIS
EXPECTATIVAS
2
COMO CADA
EXPECTATIVA É
AVALIADA PELA PARTE
INTERESSADA
3
COMO NÓS ATENDEMOS
AS EXPECTATIVAS
4
COMO NÓS MEDIMOS O
ATENDIMENTO ÀS
EXPECTATIVAS
OPERAÇÕES INSUMOS PRODUTOS /
SERVIÇOS
EFICIÊNCIA EFICÁCIA EFETIVIDADE
Valor Entregue
CartadeValor
Polí caPública,EstratégiaOrganizacional
Insumos A vidades Produtos Impactos
ProcessosFinalís cos
ProcessosdeSuporte
Atendimento
Atendimento
Serviços
Satisfação, Sustentabilidade
Valores, expectativas, interesses, demandas e colaboração das partes interessadas beneficiárias (cidadãos e agentes econômicos e sociais) e outras (lei de acesso à informação)
Padrões de eficácia
Padrões de execução, eficiência e excelência
Padrões de economicidade
Padrões de efetividade
Confiança
RESGATE DA SITUAÇÃO DESEJADA PROJETO P13
A ANTAQ pretende atuar maximizando a integração intra e inter-setorial, eliminando o retrabalho, reduzindo o tempo de entrega de seus
produtos e serviços e, com isso, cumprir com os valores definidos na Visão e Missão institucionais.
PROJETO P13 PROCESSOS II REUNIÃO
ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO 11
•Processos são definidos como um conjunto de decisões que transformam
insumos em valores gerados ao cliente/cidadão.
•Os processos existem para entregar valor aos clientes da organização.
•O somatório dos valores individuais de cada processo cria a cadeia de valor da instituição fazendo com ela alcance os objetivos institucionais.
Conceito de Processos
Eficiência Eficácia Efetividade Dimensões do
Resultado
Excelência Dimensões de Esforço
Execução Economicidade
Insumos (inputs)
Processos (Ações/Atividades)
Produtos (Outputs)
Impactos (outcomes)
•Capacitação •Informação •Legislação •Bens e serviços
•Regulação •Normatização •Fiscalização •Gestão de Pessoas •Gestão de Infraestrutura •Gestão de Tecnologia •Gestão do Conhecimento
•Normas •Fiscalização •Conhecimento •Outorgas
•Serviço adequado •Tarifas •Atividade Econômica •Competitividade •Meio ambiente
Sociedade Indivíduos/
Famílias Fornecedores
Líderes e Colaboradores
Cadeia de Valor da ANTAQ
•A Gestão de Processos deve ser entendida como um repositório organizado
e bem fundamentado de conceitos, ferramentas e melhores práticas para promover melhorias e inovações em uma organização.
•A Gestão de Processos aumenta a capacidade da ANTAQ em prestar melhores serviços para a sociedade.
•Gerir os processos é adotar um conjunto de boas práticas para modernizar e sistematizar as práticas de gestão.
•Gerir os processos é potencializar o alcance dos objetivos estratégicos institucionais.
Gestão de Processos
Gestão de Processos – Executar Projeto de Processos
Construir VISÃO DE FUTURO
ENTENDER e MENSURAR Situação atual
ANALISAR Processo e QUANTIFICAR Ganhos
REDESENHAR processo e PREPARAR implementação
IMPLEMENTAR processo e Realizar Operação Assistida
Tempo
Performance
Melhoria e Inovação
Gestão de Processos – Executar Projeto de Processos
Modelar o processo, a partir do desenho de fluxogramas que ilustrem como as rotinas de trabalho são realizadas. O grau de detalhamento da situação atual deve estar alinhado à visão do futuro. Os responsáveis pelo processo devem descrever suas contribuições, valores realizados, com as respectivas características de validade. A modelagem da situação atual é uma forma de entender como abordar e tratar estas restrições que impedem a concretização do futuro.
ENTEN
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Situação
atu
al
Qual a performance atual? Como o processo funciona? O que restringe a visão de futuro?
Produto gerado: Fluxograma “As is”
Gestão de Processos – Executar Projeto de Processos
Diagnosticar e detalhar as oportunidades de melhorias identificadas durante o processo de visão de futuro e modelagem dos processos. Estas melhorias devem atuar diretamente nas causas-raízes que limitam a visão de futuro do processo. Priorizar oportunidades de melhorias a partir de diversas dimensões como esforço, ganhos, valor, risco e duração para suportar para uma boa decisão.
AN
ALISA
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AR
Gan
ho
s
Qual a performance esperada? Como o processo poderia funcionar? O que manter melhorar ou inovar? Como detalhar as melhorias? O que é prioritário?
Produto gerado: Agenda de melhorias do processo e
memória dos ganhos
Gestão de Processos – Executar Projeto de Processos
A partir do confronto entre os ganhos esperados e os valores entregues pelo processo atual, há o redesenho do processo atual para que o processo gere melhor o valor esperado. Redesenhar o novo processo incorporando todas as melhorias priorizadas. O redesenho do processo, usualmente, detalha as melhorias propostas em atividades e atribuições que ilustram a nova forma de trabalho. Detalhar as melhorias propostas em planos de ação.
RED
ESENH
AR
pro
cesso e
P
REPA
RA
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en
tação
Como o processo irá funcionar? Como implantar a melhoria? Quando implantar a melhoria? Quem implanta a melhoria?
Produto gerado: Fluxograma “To be” e Plano de ação
Gestão de Processos – Executar Projeto de Processos
Acompanhar a realização dos diversos planos de ação. Comparar os primeiros ganhos obtidos e os ganhos esperados para saber se o projeto está no rumo certo.
IMP
LEMEN
TAR
pro
cesso e
R
ealizar Op
eração A
ssistida
1) PROPOSTA PRELIMINAR de uma VISÃO DE FUTURO para o PROCESSO DE FISCALIZAÇÃO DA ANTAQ
“TORNAR O PROCESSO DE FISCALIZAÇÃO DA ANTAQ
UNIFORME, COORDENADO, INTEGRADO E CÉLERE,
VALORIZANDO AS UNIDADES ADMINISTRATIVAS
REGIONAIS, OTIMIZANDO RECURSOS HUMANOS E
FINANCEIROS, E CONTRIBUINDO PARA O CUMPRIMENTO
DA MISSÃO E VISÃO INSTITUCIONAIS DA AGÊNCIA”
PROJETO P13 Proposta de Plano de Trabalho II SEMESTRE 2011
ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO 20
1) PROPOSTA PRELIMINAR de uma VISÃO DE FUTURO para o PROCESSO DE FISCALIZAÇÃO DA ANTAQ
“TORNAR O PROCESSO DE FISCALIZAÇÃO DA ANTAQ
UNIFORME, COORDENADO, INTEGRADO E CÉLERE,
VALORIZANDO AS UNIDADES ADMINISTRATIVAS
REGIONAIS, OTIMIZANDO RECURSOS HUMANOS E
FINANCEIROS, E CONTRIBUINDO PARA O CUMPRIMENTO
DA MISSÃO E VISÃO INSTITUCIONAIS DA AGÊNCIA”
PROJETO P13 Proposta de Plano de Trabalho II SEMESTRE 2011
ASSESSORIA DE PLANEJAMENTO 21
Perspectivas
Efetividade
Eficácia
Ações Metas Indicadores Objetivos
Perspectiva dos Resultados Para satisfazer as demandas da sociedade,
quais objetivos devemos alcançar?
Inovação
Produtividade
Eficiência
Ações Metas Indicadores Objetivos
Perspectiva dos Processos Internos Para gerarmos os resultados,
em quais processos
devemos ser excelentes?
Clima
Tecnologia
Competências
Ações Metas Indicadores Objetivos
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento Para cumprirmos os
objetivos e executarmos os processos com eficiência, quais
competências devemos desenvolver?
A Visão e a Missão
Aprendizado e Crescimento
Processos Internos
Resultados Gerados pelo
Órgão
PERSPECTIVAS DO BSC PARA O SETOR PÚBLICO
Fonte: KAPLAN; NORTON. Balanced Scorecard. Traduzindo a estratégia em ação, 1997.
EFIC
IÊN
CIA
EF
ICÁ
CIA
EF
ETIV
IDA
DE
Resultados
para a
Sociedade
Finanças
Processos
Internos
Aprendizado
e Crescimento
R1 - Garantir a efetividade das atividades de
regulação
R2 - Promover o desenvolvimento do setor
regulado com sustentabilidade
R3 - Fortalecer o relacionamento e imagem
da ANTAQ com a Sociedade
R4 – Ser referência na Produção e Divulgação de Informações
P1 – Aperfeiçoar os marcos regulatórios
P2 - Garantir a eficiência e eficácia
das ações de Fiscalização
P4 – Fortalecer mecanismos de gestão e decisão
P3 – Reestruturar a atuação na área
Ambiental
P6 - Assegurar a integridade, segurança e disponibilidade das
informações
A4 - Aprimorar a Integração e Comunicação
Interna
A1 – Modernizar as praticas de gestão de
pessoas
A3 – Aprimorar Clima Organizacional
A2 – Promover Capacitação Gerencial e
Técnica
F2 - Buscar Autonomia Financeira e Orçamentária
F1 - Garantir Eficiência e Eficácia no Planejamento e na Aplicação dos Recursos
Valores Excelência Técnica - Espírito de Equipe - Comprometimento - Proatividade - Transparência - Responsabilidade Social - Imparcialidade
Missão Assegurar à sociedade a adequada prestação de serviços de transporte aquaviário e de exploração da infraestrutura portuária e hidroviária, garantindo condições de competitividade e harmonizando os interesses público e privado.
Visão Ser reconhecida por seu papel relevante na logística e eficiência do transporte, como indutora do desenvolvimento econômico e social e considerada por seus servidores a melhor agência reguladora para se trabalhar.
A5 - Aumentar o Conhecimento sobre o
mercado regulado
A6 – Garantir Infraestrutura tecnológica
adequada
P5 - Aumentar a Agilidade e
Produtividade dos Processos Internos
ELEMENTOS DO PLANO ESTRATÉGICO E DA GESTÃO DOS RESULTADOS
DO ÓRGÃO
OBJETIVO ESTRATÉGICO
Indicador(es) Meta(s)
PROJETOS SITUAÇÃO DESEJADA
SITUAÇÃO ATUAL