Apresentação Pessoal Wyllerson Gianeli (Wyll) Natural de Mogi Guaçu Graduado em Administração de Empresas – FAE Graduado em Matemática – FEOB Pós Graduado

Apresentação Pessoal

• Wyllerson Gianeli (Wyll)Natural de Mogi GuaçuGraduado em Administração de Empresas – FAEGraduado em Matemática – FEOB

Pós Graduado em Eng. de Produção - UNIANCHIETA

• Empresa Tenneco Automotive (Monroe Amortecedores)

Setor Engenharia – Desenvolvimento de amortecedores para o Aftmarket / Aprovação de novos produtos em parcerias

• Senac Mogi Guaçu / ItapiraProfessor de Matemática Financeira / Custos /

Administração Financeira

Apresentação Profissional

Metodologia de Ensino

• Silêncio• Apresentações Eletrônicas (Power Point)• Trabalhos em Sala (Grupo)• Trabalhos Individuais• Provas (Depende da Sala!!!)

FINANÇAS EMPRESARIAIS

Conteúdo Programático

1 – Objetivo e Ambiente da Administração Financeira

Papel de Finanças e do Administrador Financeiro O Ambiente Operacional da Empresa Objetivos do Administrador Financeiro

2 – Decisões de Financiamento a Curto Prazo

Planejamento de Caixa Capital Circulante Líquido Administração do Capital de Giro Necessidade do Capital de Giro


3 - Decisões de Financiamento a Longo Prazo

Mercado de Capitais Leasing e Debêntures Estrutura de Capitais


4 – Decisões de Investimento a Longo Prazo

Risco e Retorno Orçamento de Capital


Estratégia de Trabalho

• Aulas em sua maioria expositivas, com o apoio de material de leitura e “cases” preparados para cada oportunidade, com debates e questionamentos entre os grupos.

• Pesquisa extraclasse serão fundamentais.

Avaliação

• Serão realizadas 2 provas práticas (Nota máxima 8)

• Participação dos “Cases” (Nota 1 ponto na média)

• Trabalho Individual (Nota 1 ponto na média)

Bibliografia Básica• GITMAN, Lawrence J. Princípios de Administração Financeira. 12. ed. São Paulo.

Pearson Prentice Hall. 2010 • HOJI, Masakazu. Administração Financeira e Orçamentária. 10a. edição. São

Paulo: Atlas, 2012.

• NETO, Alexandre Assaf, LIMA, Fabiano Guasti Lima. Fundamentos de Administração Financeira. 1a. edição. São Paulo: Atlas, 2010.

Bibliografia Básica• CHING, Hong Yuh, MARQUES, Fernando e PRADO, Lucilene. Contabilidade e

Finanças: Para não especialistas. São Paulo. Pearson Prentice Hall.

• BRIGHAM, Eugene F. EHRHARDT, Michael C. Administração Financeira – Teoria e Prática. 13. ed. São Paulo. Cengage Learning. 2012

• HOJI, Masakazu. Administração Financeira na Prática. 3a. edição. São Paulo: Atlas, 2011.

• Padoveze, Clovis Luis. Administração Financeira de Empresas Multinacionais. 1. ed. São Paulo. Cengage Learning. 2006

• Padoveze, Clovis Luis. Intrudução à Administração Financeira.. 2. ed. São Paulo.

Cengage Learning. 2011 • ROSS, Stephen A. et alli. Princípios da Administração Financeira. 2a. edição. São

Paulo: Atlas, 2008

Importância da Contabilidade

Papel de Finanças e do Administrador Financeiro

• Segundo Gitman (2009) As Finanças são a arte e a ciências de administrar fundos. Praticamente todos os indivíduos e organizações obtêm receitas ou levantam fundos, gastam ou investem. Finança ocupa-se do processo, instituições, mercados e instrumentos envolvidos na transferência de fundos entre pessoas, empresas e governos.

• Segundo Ross (2007) a finalidade das empresas é criar valor para seus proprietários. O valor esta refletido no modelo básico da empresa, representado pelo seu balanço patrimonial.

• Sem dinheiro, ou crédito, não se realiza nenhum empreendimento de caráter econômico, não há negócio sem capital. O dinheiro está para a empresa como o sangue está para o corpo humano.


As finanças nas empresas estão representadas da seguinte maneira:•Comprar, •Produzir / prestar serviços,•Obter receitas,•Consequentemente lucro, •Para cobertura do capital de giro e dos demais custos e despesas necessárias para produção das receitas.


• Os papéis do administrador financeiro além de cuidar da gestão das empresas, no que diz respeito aos recursos financeiros, é assegurar, que o capital financeiro esteja disponível, no momento certo, nos montantes adequados, e no menor custo possível.


Imagine ter que abrir o próprio negócio.1.Quais investimentos de longo prazo você deve fazer? Em quais linhas de negócio você está e que tipo de instalações, maquinário e equipamentos precisa ter?2.Onde você conseguirá o financiamento de longo prazo para pagar seu investimento?3.Como você gerenciará suas atividades financeiras diárias, como cobrança de clientes e pagamento de fornecedores?


• Pequenas Empresas: Os Administradores são os próprios proprietários.

• Nas grandes Empresas: Os proprietários não se envolvem diretamente nas tomadas de decisões, eles contratam administradores preparados para representa-los e tomar as decisões.


•80% destas pequenas empresas abrem falência no primeiro ano de vida (SEBRAE).


Principais erros dos “Administradores Financeiros”

1.Confundir gastos pessoais com os gastos da empresa.2.Ausência de um plano de negócios compatível à realidade do mercado.3.Ausência de controle dos custos tais como: compras, vendas, estoques, finanças, contabilidade, recursos humanos, etc. 4.Estabelecer prazos de venda sem levar em conta o capital de giro. 5.Fazer vendas a prazo, sem adotar uma análise de crédito criteriosa, como comprovante de renda ou residência, referências, consultas de crédito, etc.6.Inexperiência dos sócios no ramo de atividade escolhido para o empreendimento.


Estudo de Caso

Em 2001 uma empresa de consultoria é contratada por um posto de gasolina em uma cidade praiana no interior do Rio de Janeiro. A preocupação do empresário era apenas uma. As vendas eram altas, mas o lucro não vinha. Havia apenas dívidas, muito trabalho e pouco retorno. Dentre os problemas encontrados os principais foram:

Estudo de Caso

1. Margem de lucro com combustível era muito pequena.2. O capital de giro necessário para o posto era muito

grande, pois o combustível era paga a vista.3. Grande número de devoluções de cheques por não terem

fundos ou foram roubados. Não havia consulta ao SPC ou Serasa.

4. O mais grave problema encontrado é que o empresário não considerou o custo do cartão de crédito nas vendas, que giravam me torno de 4% sobre cada transação e as transações com cartão de crédito representavam 80% das vendas.

• Este é um típico caso de descaso com as finanças empresariais. O “sucesso” era medido de forma empírica e pouco profissional. Apenas pelo fluxo de clientes. Três meses depois da entrega do relatório, o posto de gasolina faliu.

Estudo de Caso

• Abrindo um negócio novo será necessário um investimento inicial em moveis, equipamentos, veículos, computadores, estoque inicial, pessoal, local, etc. Será necessário projetar os custos fixos e os custos variáveis. Com estes dados o novo empresário precisa ter algumas informações para decidir pela abertura ou não do empreendimento.

• Um primeiro passo é a análise da rentabilidade que está relacionada aos investimentos, às receitas, aos custos e ao fluxo de caixa em um espaço de tempo. Os métodos indicados para esta análise são, Taxa interna de retorno – TIR e Valor presente líquido - VPL.


Taxa Interna de Retorno (TIR)

• A TIR – É usada para tomar decisões de aceitar ou rejeitar o projeto.

TIR > 0 Deve ser aceitoTIR < 0 Deve ser rejeitadoTIR = 0 Não oferece ganho ou prejuízo

Valor Presente Líquido (VPL)

• O VPL é uma técnica sofisticada de análise de orçamentos de capital, obtida subtraindo-se o investimento inicial de um projeto do valor presente das entradas de caixa descontada a uma taxa igual ao custo de capital da empresa.

VPL > 0 Deve ser aceitoVPL < 0 Deve ser rejeitadoVPL = 0 Não oferece ganho ou prejuízo

Exemplo

• Dois projetos A e B de mesmo valor, correspondente a R$ 45.000,00 são oferecidos a um investidor com 10 entradas de caixa. O Projeto A tem as seguintes entradas: R$4.500,00 / R$5.500,00 / R$6.500,00 / R$7.500,00 / R$8.500,00 / R$9.500,00 / R$10.500,00 / R$11.500,00 / R$12.500,00 / R$13.500,00. Para o projeto B o fluxo é inverso do projeto A.

Prazo de 10 meses. Custo de oportunidade: 13,5% ao mês

ExemploProjeto AF (REG)45000 (CHS) g (CFo)4500 g (CFj)5500 g (CFj)6500 g (CFj)7500 g (CFj)8500 g (CFj)9500 g (CFj)10500 g (CFj)11500 g (CFj)12500 g (CFj)13500 g (CFj)F (IRR) 12,30% am13,5 (i)F (NPV) –R$2.537,24

Projeto BF (REG)45000 (CHS) g (CFo)13500 g (CFj)12500 g (CFj)11500 g (CFj)10500 g (CFj)9500 g (CFj)8500 g (CFj)7500 g (CFj)6500 g (CFj)5500 g (CFj)4500 g (CFj)F (IRR) 18,99% am13,5 (i)F (NPV) R$8.288,55

Ambiente Operacional das Empresas


• Diretor Presidente (Chief Executive Officer ou CEO) – É o cargo que está no topo da hierarquia operacional de uma empresa. Ele possui a responsabilidade de executar as diretrizes pelo conselho de Administração, que por sua vez é composto pelos representantes dos acionistas.

Salário: R$ 50.000,00 a R$ 200.000,00


Fabrice Bregier (CEO da Airbus)


Ana Patrica Botin (CEO do Banco Santander) Eric Schmidt (CEO do

Google)

Steve Jobs (Apple) Francisco Valin (CEO da OI)

Patricia Machado (CEO da GE)

Diretores Presidentes (CEO)

• Diretor de Recursos Humanos - É responsável por planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades de recursos humanos, através da definição de normas e políticas, que visem dotar a empresa de uma força de trabalho qualificada e eficaz. Estabelecer diretrizes para implantação e/ou desenvolvimento de programas de administração de salários e benefícios, treinamento, desenvolvimento, avaliação de desenvolvimento, planos de carreiras e sucessões.

Salário: R$ 40.000,00 a R$ 90.000,00


• Diretor de Produção - Responsável por planejar, organizar e controlar as atividades de fabricação dos produtos da empresa, formulando e recomendando políticas e programas de produção. Analisa a necessidade de investimentos em novos equipamentos e maquinários. Acompanha e avalia os resultados da produção. Pesquisa e analisa novas técnicas de produção, bem como a viabilidade de sua implementação.

Salário: R$ 30.000,00 a R$80.000,00


• Diretor Financeiro (CFO) - coordena as atividades do tesoureiro e do controlador.

O diretor financeiro preocupar-se com três tipos básicos de questões:1. Orçamento de Capital: Processo de planejamento e gestão dos

investimentos de uma empresa em longo prazo.2. Estrutura de Capital: Combinação de capital de terceiros e capital próprio

existente na empresa para decidir Primeiramente, quanto deve a empresa tomar emprestado? como e onde os recursos devem ser captados

3. Administração do Capital de Giro: visa assegurar que a empresa tenha recursos suficientes para continuar suas operações e evitar interrupções muito caras.


• Aos poucos, os diretores financeiros passam a ocupar um novo papel nas companhias: não só o de responsáveis pelos balanços e números da companhia, mas também o de assessor estratégico de negócios. É o que revela pesquisa realizada pela IBM Business Consulting Services, com 450 executivos de finanças, de 35 países e de organizações com uma média de faturamento de US$ 8,4 bilhões. Segundo o estudo, 68% dos profissionais da área têm como prioridade melhorar a percepção do acionista em relação à empresa. Para isso, os diretores financeiros pretendem deixar de lado um pouco as atividades operacionais. Os executivos querem reduzir de 50% a 34% o tempo gasto em ações puramente financeiras.

Salário: R$ 30.000,00 a R$ 60.000,00


• Diretor de Marketing (Chief Marketing Officer, ou CMO) - Planejar, organizar e dirigir os programas mercadológicos de empresa. Avaliar a performance de produtos existentes e coordenar estudos sobre lançamento de novos produtos. Definir “mix” de produtos, acompanhar a evolução do mercado e identificar novas oportunidades de negócios. Definir planos estratégicos de marketing.

Salário: R$ 30.000,00 a R$ 70.000,00


• Tesoureiro ou Tesouraria: é responsável por todo o sistema de controle financeiro, ou seja, todas as previsões de pagamento e de recebimento, mesmo quando o pagamento ou recebimento é feito via sistema bancário. É, também, função da Tesouraria acompanhar o fluxo de caixa, as contas bancárias, liberando recursos para pagamentos e para aplicações.

Salário: R$ 5.000,00 a R$ 11.000,00


• Gerente de Dispêndio de Capitais: responsável em efetuar a compra de bens adicionais do ativo fixo, que aumenta a capacidade e a eficiência dos que já existem. Também conhecido como investimento de capital, quando a intenção é beneficiar o futuro

Salário: R$ 8.300,00 a R$ 27.600,00


http://pt.wikipedia.org/wiki/Exerc%C3%ADcio_(contabilidade)

• Gerente de Crédito: Gerencia as políticas de crédito da empresa. Avalia as solicitações de crédito, extensão, monitoramento e cobrança de contas a receber.

Salário: R$ 3.000,00 a R$ 10.000,00


http://pt.wikipedia.org/wiki/Cr%C3%A9dito

• Gerente de Câmbio: Responsável por monitorar e gerenciar a exposição da empresa a perdas devido a flutuação cambiais.

Salário: R$ 5.000,00 a R$ 10.000,00


• Gerente de Captação de Recursos: Identificar e abordar oportunidades de novos negócios. Definir estratégias de aproximação junto a atuais e novos patrocinadores. Realizar conquista, construção e administração de relacionamentos comerciais duradouros. Mapear clientes potenciais. Experiência com compras ou vendas do setor automobilístico. Conhecimento da cadeia de suprimentos da indústria automotiva. Ter bom relacionamento com o mercado e facilidade com formação de preços.

Salário: R$ 4.000,00 a R$ 6.000,00


• Gerente de Caixa: Responsável por manter e controlar os saldos diários do caixa da empresa. Geralmente cuida das atividades de cobrança e desembolso do caixa e investimentos em curto prazo.

Salário R$ 4.000,00 a R$ 15.500,00


• Gerente de Fundos de Pensões: Administra as previdências, organizadas pelas empresas, visando realizar investimentos que, com seus ganhos, permitem uma complementação à aposentadoria daqueles empregados que aderirem ao plano. O dinheiro investido constituirá um patrimônio que é aplicado em imóveis, ações e renda fixa.

Salário: R$ 4.000,00 a R$ 8.000,00



• Controller: Responsável por gerar informações confiáveis e eficazes, supervisionando os setores de contabilidade, finanças, administração, informática e recursos humanos, tomando decisões que envolvem a todos e principalmente atuando constantemente em mudanças (de mercado, tecnologias, sistemas de gestão, etc.), assumindo assim, um papel fundamental dentro das organizações.

Salário: R$ 12.000,00 a R$ 20.000,00


• Gerente de Impostos: Principais atribuições serão: - Garantir o correto cumprimento das obrigações fiscais relativo aos tributos (PIS/ COFINS, IPI, ICMS, inclusive ST); - Prestar consultoria às áreas de negócios da companhia.

Salário: R$ 10.000,00 a R$ 20.00,00


• Gerente de Contabilidade: Planejar, organizar e supervisionar as atividades da contabilidade geral, visando assegurar que todos os relatórios e registros sejam feitos de acordo com os princípios e normas contábeis e legislação pertinente, dentro dos prazos e das normas e procedimentos estabelecidos pela empresa. Supervisiona os balancetes mensais, declaração do imposto de renda além de manter atualizado na legislação fiscal-tributária.

Salário: R$ 8.000,00 a R$ 22.000,00


Bateria de Exercícios

1. Um projeto está sendo oferecido nas seguintes condições: um investimento inicial de R$ 1.000,00 com entradas de caixas mensais de R$ 300,00 / R$ 500,00 / R$ 400,00 consecutivas, sabendo que o custo de oportunidade é 10% ao mês. O projeto deve ser aceito?

2. A mineradora Gold Mining está estudando a abertura de uma nova mina de ouro, após analise do geólogo, ficou claro que será necessário um investimento R$500.000.000,00 com entradas de caixas anuais de R$90.000.000,00 / R$60.000.000,00 / R$170.000.000,00 / R$230.000.000,00 / R$205.000.000,00 / R$140.000.000,00 / R$110.000.000,00 / R$ 70.000.000,00. Sabendo que o custo de oportunidade é 25% ao ano. A minerado deve abrir a nova mina?

3. Para os projetos 1 e 2, determinas a IRR e VPL: investimento R$50.000,00 fluxos mensais de R$5.000,00 / R$6.000,00 / R$7.000,00 / R$8.000,00 / R$9.000,00 / R$10.000,00 / R$11.000,00 / R$12.000,00 / R$13.000,00 / R$14.000,00, para o projeto 2 calcular no sentido inverso do fluxo de caixa. Custo de oportunidade 15% am.

Objetivos do Administrador Financeiro

• Dizer que o objetivo do Administrador Financeiro é dar lucro a empresa é um pouco vago.

Melhorando a avaliação:1. Sobreviver2. Evitar problemas financeiros e falência3. Superar a concorrência4. Maximizar as vendas ou a participação de mercado5. Minimizar os custos6. Maximizar os lucros7. Manter o crescimento dos lucros

• Para cada uma das possibilidades apresentadas, surgem novos problemas.

É fácil aumentar a participação de mercado, basta diminuirmos nossos preços ou melhorarmos nossas condições de pagamento.

É fácil evitar a falência tomando dinheiro emprestado em vários bancos diferentes.

É da vontade dos acionistas essas decisões.


• Como agradar o acionista?Plano estratégico para médio e longo prazo.Exemplo: Nossa empresa aparece no ranking 75º em

faturamento (lucratividade) no Brasil.A médio prazo (5 anos )estaremos entre as 50, a longo prazo

(10 anos) entre as 10 melhores. (Como?)Nos primeiros 5 anos, 2 novos distribuidores por ano, após

isso 1 novo distribuidor por ano (Como?)Atualmente possuímos produtos para classe A / B,

desenvolver produtos para classe C / D / E. (Como manter os distribuidores atuais?)....


• Se o seu plano estratégico for bem elaborado e bem sucedido, as ações da empresa aumentarão.


Análise Mercadológica• Primeiramente você tem que identificar as características gerais do cliente:

· Se o seu cliente é pessoa física saiba qual a faixa etária e o sexo dele? · Qual a renda familiar? · Qual o tipo de trabalho do cliente? · Qual o tamanho da sua família? · Onde moram e qual sua escolaridade? · Se o seu cliente é pessoa jurídica, ou seja, seu público-alvo são empresas, é importante saber em que ramo atuam e que tipo de serviços e produtos oferecem. · Quanto tempo está no mercado e quantos empregados tem? · Possui filiais ou é franquia? · Qual a sua capacidade de pagamento? · Como é sua imagem no mercado?

• Respondidas essas perguntas, o próximo passo é a identificação dos interesses e comportamentos do cliente, como:

· Qual a frequência e a quantidade que o seu público-alvo compra o tipo de produto ou serviço que você está oferecendo? · Onde costuma adquirir e qual o preço que paga?

Análise Mercadológica

• Na sequência, tente identificar o que os leva a comprar:

· O preço? · A qualidade dos produtos e/ou serviços? · A marca? · Os prazos de entrega e pagamento? Ou o atendimento?


• Por último, identifique onde estão seus clientes.

Determine o tamanho do mercado que sua empresa atuará: na sua rua, no seu bairro, na sua cidade, no estado, no país ou mesmo em outros países?

E o mais importante: seu público-alvo encontrará a empresa com facilidade?


É hora de partir para o passo seguinte: análise dos concorrentes. Observar a concorrência é fundamental, pois você será capaz de identificar as deficiências e as vantagens dela e determinar os possíveis pontos fracos e fortes do seu negócio, além de não cometer os erros que já foram cometidos por outras empresas do mesmo ramo de atividade que a sua.


• Após fazer as comparações, é hora de tirar algumas conclusões:

· Você será capaz de competir com os concorrentes? · Qual será seu diferencial? · O mercado comporta outra empresa do seu ramo ou já está saturado?


• O terceiro item da análise de mercado é o estudo dos fornecedores. Você deve iniciar essa análise, identificando quem serão seus fornecedores, onde se localizam, tempo para o produto chegar, frete, custos em geral e condições de pagamento. Essas informações são importantes para determinar o investimento inicial necessário e algumas das despesas do negócio. Para cada item, escolha três potenciais fornecedores e mantenha sempre contato com todos, independente de escolher apenas um para te abastecer.


DECISÕES DE FINANCIAMENTO A

CURTO PRAZO

Planejamento de Caixa

• Em uma empresa de manufatura típica, a atividade financeira de curto prazo, podem constituir na seguinte sequência de eventos e decisões.

Evento Decisão

1- Compra de Matéria Prima 1- Quanto Estoque Deve Ser Pedido

2- Pagamento de Caixa 2- Tomar Emprestado ou usar o Saldo de Caixa

3- Fabricação do Produto 3- Qual Opção de Tecnologia de Produção Deve ser Usada

4- Venda do Produto 4 - Se o Crédito Deve ser Estendido a Determinado Cliente

5- Recebimento de Caixa 5- Como Receber

Essas atividades criam padrões de entradas e saídas de fluxos de caixas não sincronizados e incertos.Exemplo: O pagamento da matéria prima não acontece ao mesmo tempo em que ocorre o recebimento do caixa da venda do produto.

Planejamento de Caixa

• Podemos começar com um caso simples: Vamos chamar de dia 0, compramos R$1.000,00 em estoque a prazo. Pagamos a conta 30 dias depois alguém compra nosso produto R$ 1.400,00. Nosso comprador não paga por outros 45 dias.

Planejamento de Caixa Ciclo Operacional

• Chegamos a conclusão de que desde o momento que adquirimos a matéria prima até recebermos pelo produto, leva em média 105 dias.

A primeira parte chamamos de período médio de estocagem.

A segunda parte chamamos de período médio de recebimento.

Período operacional = período estocagem + período recebimento

= 30 + 75

Planejamento de Caixa Ciclo Operacional

• Ciclo de caixa = Período Operacional – Período de Estocagem = 105 - 30

Com base nas informações, a defasagem entre entradas e saídas de fluxo de caixa, as empresas podem utilizar um financiamento de curto prazo ou uma reserva (Capital de Giro).

Planejamento de Caixa Ciclo de Caixa

• A livraria e varejista da internet Amazon.com oferece um bom exemplo de administração do ciclo de caixa.

Em meados de 2006, o valor de mercado da Amazon.com foi mais alto (6 vezes mais), do que a da Barnes & Noble, o rei das livrarias físicas embora as vendas da Amazon tivessem sido somente 1,7 vez maior.


• Resposta: Administração de curto prazo.Durante 2005 a Amazon renovou os estoques cerca de 30

vezes, 5 vezes mais rápido que a Barnes & Noble.A cobrança do cartão de crédito do cliente quando envia um

livro é paga em geral pela administradora do cartão em 1 dia.

O ciclo de caixa da Amazon foi de 56 dias, enquanto na maioria das empresas são de 75 dias.

A Boeing Company em 2005 teve ciclo operacional de 108 dias, com um ciclo de caixa de 100 dias.


• Dentro da administração financeira de curto prazo dentro de grandes corporações, envolve vários setores.

Vendas a prazo envolve pelo menos 3 setores, o gerente de crédito, o gerente de marketing e o controller, com isso acontecem os conflitos.

Exemplo: Mkt está tentando uma nova conta, com condições de crédito mais liberais, isso pode aumentar os estoques, e ao risco de inadimplência.

Planejamento de Caixa Ciclo Operacional e o

Organograma das empresas

Cálculo do Ciclo Operacional

Primeiro precisamos do período de estocagem.Exemplo: Gastamos R$8.200.000,00 em estoque ano. Nosso estoque médio foi de R$2.500.000,00.

GIRO DE ESTOQUE = GASTOS COM ESTOQUE / ESTOQUE MÉDIO R$8.200.000,00 / R$2.500.000,00 = 3,28 vezes

Compramos e vendemos nosso estoque 3,28 vezes durante o ano

Período de estocagem = Dias ano / Giro de EstoquePeríodo de estocagem = 365 / 3,28 = 111,3 diasAssim o estoque permaneceu em média 111 dias, antes de ser vendido.


Giro de contas a receber = Vendas a prazo / Média de contas a receber

Giro de contas a receber = 11.500.000,00 / 1.800.000,00 = 6,4 vezes

Assim o nosso giro de contas a receber 6,4 vezes.


Período de Recebimento = Dias ano / Giro de contas a receber

Período de Recebimento = 365 / 6,4 = 57 dias

Assim nossos clientes levaram uma média de 57 dias para pagar.


Ciclo Operacional = Período de Estocagem + Período de Recebimento

Ciclo Operacional = 111 dias / 57 dias = 168 dias

Isso nos diz que em média decorrem 168 dias entre o momento em que adquirimos o estoque e, depois de vende-los, recebemos a venda.


Fluxo de Caixa

• É através do fluxo de caixa que o empresário consegue planejar as necessidades de caixa da sua empresa.

• É recomendável estabelecer uma necessidade mínima de caixa, para garantir a manutenção das atividades operacionais da empresa.

• Somente valores acima desta quantia serão efetivamente considerados como excedentes de caixa.

Fluxo de Caixa

• Caixa Mínimo: Se uma empresa estabeleceu, por exemplo, uma necessidade mínima de caixa de R$ 2 mil, e fechou o mês com R$3 mil, isso significa que apenas R$ 1 mil podem ser considerados como excedentes, e serem efetivamente aplicados ou investidos. Por outro lado se, no final do mês, a empresa fechou com o caixa negativo em R$ 3 mil, isso significa que, no cálculo de quanto precisa levantar em financiamento, deve considerar R$ 5mil, o que reflete a necessidade mínima de caixa.

Fluxo de Caixa

• Plano de vendas: O primeiro passo na elaboração do fluxo de caixa da sua empresa é, sem dúvida, estabelecer um plano de vendas, com dados internos e externos.

• Dados internos: São consideradas as previsões de vendas de cada vendedor da empresa. Não se deve apenas se concentrar nas receitas, mas também no tipo de produto e quantidade prevista de venda. É importante reforçar aos vendedores que suas projeções serão usadas no estabelecimento de metas, o que deve coibir o excesso de otimismo.

Fluxo de Caixa

• Dados externos: É preciso levar em consideração outros aspectos, como as expectativas com relação ao setor e à economia como um todo, etc. O mais recomendável é usar esses dados para validar a possibilidade das metas projetadas serem efetivamente alcançadas. Por exemplo, se você está projetando um crescimento de 10% nas vendas, mas as previsões para o setor são de crescimento de apenas 4%, é preciso ajustar os números.

Fluxo de Caixa

• Plano de gastos: Um erro comum entre as empresas é não dedicar o mesmo esforço à projeção dos gastos, o que acaba subestimando as saídas de caixa, e prejudicando todo o planejamento de caixa.

• Devem ser incluídos no plano de gastos: compra de materiais, máquinas e equipamentos, aluguel, condomínio, salários (aqui é importante analisar se vale à pena montar reserva para pagamento de férias, décimo terceiro, etc), outros encargos trabalhistas, pagamento de duplicatas, pagamento de juros de empréstimos, recolhimento de impostos, distribuição de dividendos aos sócios, etc.

• Enquanto alguns encargos são fixos, como aluguel e condomínio, outros variam de acordo com o volume de vendas(ex. compra de materiais, gastos com impostos, etc).

Fluxo de Caixa

• Para garantir que no decorrer do mês a empresa terá, TODOS OS DIAS, recursos suficientes para efetuar os pagamentos devidos, é preciso acompanhar a evolução do fluxo de caixa dia a dia.

Fluxo de Caixa

• Análise do fluxo de caixa: O fluxo de caixa de uma empresa deve ser dividido em quatro grandes grupos: Operacional, Permanente, Acionista e Financeiro.

• Operacional: Em termos de entradas, inclui os recursos obtidos com a venda dos produtos ou serviços que a empresa produz ou presta, enquanto as saídas são compostas de gastos com a produção e venda destes mesmos produtos e/ou serviços (ex. matéria prima, salários, etc).

Fluxo de Caixa

• Permanente: Está relacionado com os bens móveis e imóveis da empresa, como máquinas, equipamentos, fábricas, etc. As entradas refletem recursos recebidos com a venda dos itens que ficaram obsoletos, ou então precisam ser renovados. Por sua vez, as saídas, em geral mais frequentes, incluem gastos com a compra, renovação ou manutenção destes bens.

Fluxo de Caixa

• Acionista: Em termos de entradas, inclui todos os aportes de capital efetuados pelos acionistas na empresa, já as saídas representam pagamentos efetuados em favor dos acionistas pela empresa, como pagamento de dividendos, etc.

Fluxo de Caixa

• Financeiro: Equivale ao resumo dos três grupos acima, e é calculado como sendo a diferença entre a soma de todas as entradas acima e soma de todas as saídas. Caso este fluxo seja positivo, pode-se dizer que a empresa tem excesso de caixa e pode investir estes recursos, enquanto, se for negativo, indica necessidade de recursos adicionais. Também estão incluídos neste grupo os pagamentos e recebimentos de juros oriundos das necessidades de financiamento, ou excesso de caixa.

Fluxo de Caixa

• A análise detalhada dos fluxos operacionais da empresa permite que o empresário entenda se a necessidade de caixa apresentada decorre de algum problema com a própria estrutura do negócio, que deve, portanto, ser revista. A segmentação dos vários fluxos de entrada e saída de caixa de uma empresa, de acordo com as suas origens, também ajuda na otimização dos resultados da empresa, ao contribuir para uma gestão mais eficiente. Sem essa separação de fluxos fica difícil para o empresário, por exemplo, entender se as necessidades de caixa da empresa têm natureza ocasional ou permanente.

Fluxo de Caixa

• Enfoques analíticos: Um erro comum entre as empresas é dedicar muito empenho e esforço ao processo técnico de elaboração do fluxo de caixa, e dedicar pouca atenção à análise das informações que são usadas na elaboração deste documento.

Como qualquer modelo ou ferramenta de análise, a máxima: "entra lixo sai lixo", ainda vale. Em outras palavras, de nada adianta investir apenas nos modelos de controle e projeção de caixa, se a qualidade da informação usada nestes processos é ruim. Exatamente por isso reforçamos a importância de se investir tempo na análise das informações.

Fluxo de Caixa

• Análise de Consistência: Como o próprio nome sugere, nesta abordagem o objetivo é assegurar que existe consistência entre as informações usadas e os resultados alcançados. Dentre os cuidados que devem ser tomados para garantir a qualidade e a consistência das informações, podemos citar: adoção de um plano de contas detalhado e comparação dos resultados de vários períodos, assim como do resultado alcançado com o projetado.

Fluxo de Caixa

• Análise Comparativa: O objetivo deste tipo de análise é entender a evolução do fluxo de caixa entre períodos, e se o mesmo está melhorando ou piorando com o passar do tempo. Através deste tipo de análise o empresário pode, eventualmente, identificar problemas na gestão da empresa que exijam revisão. Dentre as comparações recomendadas estão a com o mês anterior, com o mesmo período no ano anterior, e com o planejado.

• Historicamente as empresas brasileiras tinham certa dificuldade em efetuar esse tipo de comparação devido à inflação.

Fluxo de Caixa• Análise de otimização: Somente depois que o empresário estiver

satisfeito que, através da análise comparativa entre vários períodos, existe consistência no fluxo de caixa elaborado, é que se pode falar em análise de otimização. O objetivo deste tipo de análise é estabelecer alternativas que permitam que a empresa alcance os melhores resultados possíveis em termos de geração de caixa.

• Dentre os questionamentos feitos neste tipo de análise podemos citar: É possível melhorar o fluxo operacional adiando alguns pagamentos, ou antecipando receitas? Existem alternativas de investimento mais atrativas, em termos de taxa de juro paga, para serem consideradas? O prazo dos empréstimos pode ser aumentado? É possível efetuar aos poucos os investimentos necessários? Não vale mais a pena reinvestir lucros do que levantar empréstimos adicionais?

Exemplo Fluxo de Caixa (SADIA S.A.)

PERMANENTE


FINANCEIRO


Capital Circulante Líquido

• O capital circulante líquido é calculado da seguinte maneira:

Ativo Circulante – Passivo Circulante

• Dentro do balanço patrimonial das empresas, existe um campo chamado de ATIVO. Dentro do ativo estão todos os bens e direitos da empresa, ou seja, tudo o que a empresa possui. Isso é lançado dentro do balanço de uma maneira que eles podem ser transformados em dinheiro.

Exemplo: O primeiro lançamento é o caixa, porque os valores ali informados já são dinheiro em papel moeda, pronto para uso. O segundo lançamento são os saldos que estão no banco. Na sequencia são destacados todos os bens e direitos que a empresa, que tão rápido virão dinheiro, contas a receber, estoques, matéria prima.

• O Ativo se divide em 2 partes: Ativo Circulante e Ativo não Circulante.

Capital Circulante LíquidoAtivo

• Ativo Circulante: O administrador consegue visualizar todos os bens e direitos que a sua empresa usa constantemente para fazer o giro dela.

Exemplo: Sua empresa de camisas, até você escolher o modelo, solicitar ao fornecedor, receber a camisa, organize na prateleira e faça a venda de todas essas camisas, esse ciclo consome recursos.

A camisa e o dinheiro que você pagou, são circulantes.

Capital Circulante LíquidoAtivo Circulante

• O ativo circulante é aquele que irá se realizar até o final do exercício social (360 dias) "capital em giro". O Capital de giro ou Capital Circulante Líquido é a diferença do Ativo Circulante do Passivo Circulante, conforme estava estabelecido na terminologia da DOAR (Demonstração de origens e aplicações de recursos) na Lei 6.404/76 até 2007.

• A partir de 01.01.2008, a DOAR foi extinta, por força da Lei 11.638/2007, que modificou a Lei 6.404/76.


http://pt.wikipedia.org/wiki/Ativo


http://pt.wikipedia.org/wiki/Capital_de_giro

• Ativos Circulante é divido em três etapas: Disponibilidades, Direitos Realizáveis, Despesas do Exercício seguinte.

• Disponibilidades: Caixa, Conta Movimento, Aplicações Financeiras, etc...

• Direitos Realizáveis: São os valores que a empresa terá de receber.

Créditos – duplicatas a receber, créditos de impostos.Estoques – matéria prima, mercadorias.• Despesas do Exercício Seguinte: representam os direitos da

empresa


• Ativos não Circulante: São os ativos que podem ser transformados em dinheiro, porém estão fora do ciclo circulante.

• Exemplo: Em nossa empresa de camisas, o manequim, você sempre estará mudando a camisa que estará sendo vendido, mas o manequim sempre será o mesmo.

Capital Circulante LíquidoAtivo Não Circulante

• Ativo Realizável a Longo Prazo, Investimentos, Imobilizado e Intangível.

Ativo Realizável a Longo Prazo: composto pelos direitos que serão recebidos após o término do exercício seguinte, isto é, após 12 (doze) meses. Exemplo: duplicatas a receber(+ 12 meses), empréstimos a sócios, adiantamentos a sócios, adiantamentos a acionistas, etc.


Investimentos: são todas as aplicações de recursos que não tem por finalidade o objetivo principal da entidade. Ex: imóveis para aluguel, terrenos para expansão, ações em outras empresas, etc.


Imobilizado: representam as aplicações de recursos em bens instrumentais que servem de meios para que a entidade alcance seus objetivos. Os bens materiais sofrem depreciação, os bens imateriais (programas de computador) sofrem amortização e jazidas e minas sofrem exaustão. Ex: Imóveis, máquinas e equipamentos, veículos, móveis e utensílios, computadores, software, etc.


• Ativo Intangível : Os ativos intangíveis compreendem o leque de bens incorpóreos destinados à manutenção da companhia ou exercidos com essa finalidade, inclusive o fundo de comércio adquirido.

Como exemplos de intangíveis, os direitos de exploração de serviços públicos mediante concessão ou permissão do Poder Público, marcas e patentes, softwares e o fundo de comércio adquirido.


• Passivo circulante: são as obrigações que normalmente são pagas dentro de um ano (360 dias)

• Fornecedores / Duplicatas a Pagar / Salários a Pagar / INSS a Recolher / FGTS a Recolher / Provisão p/ 13º Salário / Dividendos a Pagar / Imposto de Renda a Recolher / Contribuição Social a Recolher / Provisão p /Férias / ICMS a Recolher / PIS Receita Bruta a Recolher / Cofins Receita Bruta a Recolher / PIS Importação a Recolher / Cofins Importação a Recolher / Empréstimos Bancários

Capital Circulante LíquidoPassivo Circulante

Capital Circulante Líquido (Balanço Patrimonial da Sadia)

Ativo Circulante 2004

Disponibilidade R$ 2.123.878

Créditos (Clientes) R$ 349.605

Estoques R$ 1.064.671

Impostos a Recuperar R$ 156.615

Impostos Deferidos R$ 38.823

Títulos a Receber R$ 196.061

Outros R$ 67.650

Total R$ 3.997.303

Passivo Circulante 2004

Empréstimos e Financiamento R$ 1.615.544

Fornecedores R$ 487.654

Impostos / Taxas / Contribuições R$ 38.058

Dividendos a Distribuir R$ 82.797

Provisões R$ 117.007

Outras obrigações R$ 335.273

Total R$ 2.676.333

CCL / CAP. GIRO = ATIVO CIRCULANTE – PASSIVO CIRCULANTE

3.997.303 – 2.676.333 = 1.320.970





Estoques R$ 992.490




Outros R$ 75.251

Total R$








Total R$




Estoques R$ 1.084.454




Outros R$ 229.909

Total R$








Total R$


ADMINISTRAÇÃO DO CAPITAL DE GIRO

Análise dos Clientes• Cadastro: É um dos alicerces do crédito, sem ele não

podemos obter informações do seu cliente, gerando um banco de dados, que deverá ser constantemente atualizado.

Funções do Cadastro• Prestar informações, com urgência com que forem

solicitadas.• Obter informação sobre todos os agentes que se

relacionam com a empresa.• Investigar a veracidade das informações obtidas.• Estreitar o relacionamento com o cliente.

A ficha deve ser composta de três itens básicos.Dados Cadastrais ou de identificação:Pessoa Física: Dados pessoais, residenciais, profissionais e de referências (comerciais e bancárias).Pessoa Jurídica: Contrato Social, Estatutos Sociais com todas alterações, Atividades, Regime Tributário, Referências (comerciais e bancárias), tipos de seguros, gerência da empresa e dos sócios, suas participações em outras empresas, Demonstrativo Econômico-Financeiro (Balanço Patrimonial, Demonstrativo de Resultados, Aplicações de Recursos, etc.).

Análise dos Clientes

• Dados FinanceirosPessoa Física: Dados sobre sua receita (Salário,

aluguel, aposentadoria, rendimento de aplicações financeiras etc.) e sobre suas despesas (aluguel, escola dos filhos, financiamento de curto e longo prazo etc.)

Pessoa Jurídica: Dados que procurem identificar o resultado entre receitas e despesas (Faturamento, Demonstrativo Financeiro, Investimento em outros negócios, etc.)


• Dados EconômicosSão os dados que procuram identificar a “riqueza” do

individuo ou da organização.Pessoa Física: São os bens móveis e imóveis que o

individuo possui, outros tipos de ativos (ações), e outros modos de aplicações ou investimentos permanentes.

Pessoa Jurídica: São os bens constantes de seu balanço patrimonial.


• O poder da informaçãoÉ a fase de análise das informações colocadas na ficha

cadastral.

De Forma Direta: Colhidos diretamente junto às instituições financeiras, fornecedores, cartórios, Banco Central, Mídia Impressa, etc.

De Forma Indireta: Colhidos através de empresas especializadas, como: Associações Comerciais, Serasa, SPC, etc.


• As grandes empresas do Brasil utiliza o TQRDC como processo de gerenciamento de fornecedores. Este processo considera os seguintes critérios de avaliação Tecnologia, Qualidade, Resposta ou Comprometimento, Data de Entrega e Custos. Com este processo buscamos a melhoria contínua no desempenho do fornecedor, e um sistema dinâmico que reflete as expectativas de mercado.

Análise dos Fornecedores

• TQRDC significa :T - Tecnologia: Considera a habilidade de podermos

contar sempre com uma base de fornecedores que buscam seu desenvolvimento tecnológico e também acompanham os nossos requerimentos e estímulos à contínua inovação.

Q - Qualidade: É da qualidade de nossos insumos que conseguimos obter a reconhecida qualidade de nossos produtos, assim esperamos que nossos fornecedores estejam continuamente compromissados com os nossos objetivos.


R – Resposta ou Comprometimento: Os dias atuais exigem flexibilidade e agilidade em resposta aos requerimentos do mercado. Só conseguiremos executar o nosso papel na medida em que nossos fornecedores conseguem transformar o nosso compromisso em seu próprio comprometimento.D - Data e Quantidade: Prometer e cumprir geram credibilidade nos novos negócios. A nossa promessa passa pela promessa de toda a cadeia produtiva na qual se inserem nossos fornecedores.


C - Custo: O sucesso nos negócios não é conseguido a qualquer custo, mas sim a um custo aceito pelo mercado. Neste ambiente de competitividade somos cada vez mais demandados a termos custos considerados adequados nos mercados em que atuamos. O aprimoramento contínuo dos nossos processos é capaz de aperfeiçoar estes custos.


• Ações Corretivas:As ações corretivas, também chamadas de SCAR

(Supplier Corrective Action Request) são criadas quando encontramos problemas de qualidade do produto, divergências de quantidade ou data de entrega e também por problemas de documentação, por exemplo: falta do número da Ordem de Compra na Nota Fiscal, falta de Certificado de Análise, descumprimento de legislações específicas, etc.


• Aprendemos a negociar desde crianças.• Na família os interesses do marido e mulher são

divergentes.• Os políticos também usam a negociação como a

maior estratégia para atingir seus objetivos.• Nas empresas, não é diferente. Internamente,

todos negociam com clientes, fornecedores, agentes financeiros.

Técnicas de Negociação

• O que é negociação?É o processo por meio do qual, duas ou mais partes

com objetivos diferentes procuram um acordo que as satisfaça.

• Negociação de Sucesso:O sucesso na negociação é 20% de inspiração, 80% de

transpiração e muita vontade das partes envolvidas. Existem três resultados possíveis na busca dos entendimentos em negociação. São eles:


• Ganha x Perde – Perde x GanhaÉ o resultado onde um lado ganha e o outro perde. Quem perde se sente

frustrado e desenvolve atitudes negativas em relação a quem ganha. Estas atitudes podem interferir e comprometer o relacionamento das partes (seja no presente ou no futuro). A situação contrária também é verdadeira.

• Perde x PerdeNesse caso, as partes não conseguem chegar a um acordo. Daí,

desenvolvem-se atitudes negativas que comprometem a relação entre as partes.

• Ganha x GanhaNeste resultado, todos ganham, solidificam-se as relações e se obtém a

satisfação em realizar futuras negociações. Estabelece-se a relação de confiança, este é o resultado das verdadeiras negociações, pois, criam-se laços cooperativos que beneficiarão a todos.


• O Estudo do Comportamento do Consumidor: O estudo deste conceito leva-nos a analisar o que os consumidores compram, porque compram, quando compram, onde compram, com que frequência o compram e com que frequência o usam.

• Conhecimento da Empresa/Negociador: O conhecimento sobre a Empresa, sua história, seu campo de atividades, seus objetivos e também sobre a pessoa com quem você irá negociar pode desempenhar um papel positivo no processo de negociação e tornar-se um instrumento básico de sucesso.


• Estilos de NegociadoresControladores - São decididos, eficientes e gostam de assumir

riscos. Também podem ser competitivos. Com eles, seja firme, mas amigável.

Apoiadores - Eles são amáveis e prestativos. Precisam de aceitação e tendem a fugir do conflito. Podem prometer coisas e não cumprir. Procure ser claro em suas colocações.

Catalisadores - Um tipo ávido por reconhecimento. Se seus interesses são contrariados, mostram-se inconstantes. Prepare-se para enfrentar reações emocionais.

Analíticos - São muito organizados e ponderados. Podem ser teimosos. Querem sempre mais informações, o que os torna indecisos. Abasteça-os de fatos e tenha paciência.


• HOMENS E MULHERES NA NEGOCIAÇÃOHOMENS1. Angustiam-se quando percebem que estão a ponto de perder um bom

acordo.2. São mais competitivos e presos aos aspectos formais e visíveis envolvidos

em uma negociação.3. Ficam aflitos quando surpreendidos por algo que não estava em seu script.

Nessa hora, tendem a ficar mais agressivos ou evasivos.MULHERES1. Se tiverem de partir para o confronto, ficam aflitas porque valorizam

relacionamentos de longo prazo.2. Conseguem identificar no gestual do interlocutor se ele está mais receptivo

ou não a uma proposta.3. A ansiedade toma conta delas quando percebem que os sinais do

interlocutor são desencontrados ou se percebem que ele está jogando para obter vantagem


• Mulher Negociando com Homem:Não subestimar o interlocutor; Não se subestimar.Não adotar comportamentos “femininos” (charme, busca de

proteção).Não adotar comportamentos “masculinos” (rudeza,

agressividade).• Mulher Negociando com Mulher:Não subestimar ou menosprezar a interlocutora;Não acreditar no mito de que mulher compete com mulher

ou não confia em mulher.Aproveitar a identidade com profissionalismo.


• Homem Negociando com Homem:Controlar a agressividade e o impulso de competir.Buscar o resultado – Ganha x Ganha.• Homem Negociando com Mulher:Não menosprezar a interlocutora;Não adotar comportamentos “masculinos” para

intimidar ou seduzir;Manter os protocolos do cavalheirismo;Agir como profissional e ver a mulher como

profissional.


• ESTILO REGIONALAbaixo estão relacionados os estilos de negociadores de algumas

capitais brasileiras. Um estudo apresentado na revista Você S/A • RIO DE JANEIRO - Extroversão e informalidadeOs cariocas têm grande capacidade de adaptação. A informalidade

excessiva, no entanto, pode soar como falta de compromisso com resultados e pouca capacidade de organizar ideias, especialmente diante de pessoas mais assertivas.

• BELO HORIZONTE - Calma e desconfiançaTranquilos e prudentes na hora de fechar um acordo, negociadores

de Belo Horizonte também costumam ser bons de barganha. A desconfiança e o silêncio, porém, podem deixar a outra parte insegura, receosa de revelar informações importantes.


• CURITIBA - Conservadorismo e friezaOs curitibanos são objetivos e focados no fechamento do negócio. Às vezes

assumem uma postura muito formal, o que pode dificultar uma conversa mais aberta. Saiba respeitar o espaço pessoal.

• PORTO ALEGRE - Altivez e franquezaOs gaúchos são objetivos e gostam das coisas ditas de forma direta, sem rodeios

ou divagações. O xis da questão é que o orgulho e um certo excesso de autoestima os deixa com fama de “convencidos”.

• SÃO PAULO - Orgulho e ousadiaO negociador paulistano é organizado, objetivo e trabalha por resultados. Pode

parecer frio e sistemático. Usar um tom mais conciliador ajuda a diminuir as barreiras e até a acelerar o desfecho do negócio.

• RECIFE - Criatividade e disponibilidadeOs recifenses sempre usam sua criatividade para encontrar soluções que evitem o

confronto direto. São também muito prestativos. É importante, noentanto, ser firme na defesa de suas propostas.


TRABALHO EM SALA DE AULA

Financiamento de Curto Prazo

Financiamento de Curto Prazo

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Apresentação Pessoal Wyllerson Gianeli (Wyll) Natural de Mogi Guaçu Graduado em Administração de Empresas – FAE Graduado em Matemática – FEOB Pós Graduado