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Universidade Federal de SergipeCentro de Ciências Exatas e Tecnologia
Departamento de Computação Curso de Sistemas de Informação
Disciplina Gerência de Projetos 2013/2
Prof. Dr. Rogério Patrício Chagas do Nascimento
SCRUM + GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIOSCRUM + GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
Bruno EspíndolaPlínio EduardoPhilippe Melo
Sumário
1. Metodologias ágeis
2. História do Scrum
3. Sprint
Principais papéis4. Principais papéis
5. Artefatos
6. Reuniões do Scrum
7. Como funciona o Scrum?
8. Ganho com o uso do Scrum
1.Métodologias ágeiságeis
Metodologias tradicionais de desenvolvimento de software:
•• Pouca interação programadorPouca interação programador--cliente;cliente;
•• Grande ênfase na burocracia;Grande ênfase na burocracia;•• Grande ênfase na burocracia;Grande ênfase na burocracia;
•• Baixa qualidade no produto final, falta de entrega Baixa qualidade no produto final, falta de entrega do software nos prazos, baixa flexibilidade.do software nos prazos, baixa flexibilidade.
O questionamento de programadores experientes e consultores O questionamento de programadores experientes e consultores resultou no manifesto ágil.resultou no manifesto ágil.
1.Métodologias ágeiságeis
“Estamos descobrindo maneiras melhores de
desenvolver software fazendo-o nós mesmos e
ajudando outros a fazê-lo”. Através desse trabalho,passamos a valorizar:
� Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas;� Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas;
� Software funcionando mais que documentação completa e
detalhada;
� Colaboração com o cliente mais que negociação de contratos;
� Adaptação a mudanças mais que seguir o plano inicial.
Métodos adaptativos x preditivos
2.História do Scrum
� 1986: Hirotaka Takeuchi e Ikujiro Nonaka: Gerenciamento de projetos em empresas automobilísticas.
� 1993: Jeff Sutherland, John Scumniotales e Jeff McKenna: Concepção, documentação e implantação na Easel Corp. Incorporando os estilos de Takeuchi e Nonaka.Takeuchi e Nonaka.
� 1995: Ken Schwaber formalizou a definição de Scrum e implementou no desenvolvimento de software.
3.Sprint
� Na metodologia Scrum, o processo de desenvolvimento é dividido em ciclos regulares ao longo do tempo. Sprint é cada um destes ciclos. As Sprints devem ter sempre a mesma duração. A cada Sprint um conjunto de requisitos é implementado, tendo como resultado um incremento do produto que está sendo desenvolvido.
Antes de iniciar o Sprint:Antes de iniciar o Sprint:
Reunião de planejamento 1: Product backlog � Sprint backlog
Reunião de planejamento 2: Divisão das atividades em tarefas menores
Durante a execução do Sprint:
Reuniões diárias
Uso do diagrama de BurnDown
Após execução o Sprint:
Reunião de revisão
Reunião de retrospectiva
4.Principais papéis no Scrum
• Product Owner(Dono do produto)
É a visão do cliente dentro da equipe de projeto, ele é responsável por validar se todas as necessidades estão sendo atendidas. Além disso, cria e prioriza as funcionalidades dentro do Product Backlog;funcionalidades dentro do Product Backlog;
• Equipe(Development team)
Ela é responsável pela entrega em si. É formada por
todos os recursos que irão trabalhar no projeto;
4.Principais papéis no Scrum
• Scrum Master
Ele é responsável pela qualidade das entregas da equipe, não
permitindo mudanças no meio dos Sprints e removendo qualquer possível empecilho técnico para que o Sprint seja finalizado. Além disso, o Scrum Master é responsável também por manter as regras da disso, o Scrum Master é responsável também por manter as regras da metodologia sendo aplicadas.
5.Artefatos do Scrum
• Product Backlog
É uma lista de itens priorizados a serem desenvolvidos para um software. O Product Backlog é mantido pelo Product Owner e é uma lista de requisitos que tipicamente vêm do cliente. O Product Backlog pode ser alterado a qualquer momento pelo Product Owner ou por decisão deste. (wikipedia)
• Sprint Backlog
O Sprint Backlog é uma lista de itens selecionados do Product
backlog e contém tarefas concretas que serão realizadas durante o próximo sprint para implementar tais itens selecionados. O Sprint Backlog é uma representação em tempo real do trabalho que o Development Team planeja concluir
5.Artefatos do Scrum
•BurnDown Chart
O Burndown é
um simples gráfico, comdois eixos X e Y, baseadodois eixos X e Y, baseadonas atividades que nãoultrapassem um dia detrabalho. O eixo Y indicao número de tarefasexistentes no Sprint e oeixo X os dias querepresentam o tamanhodo Sprint.
6.Reuniões Scrum
� Daily Scrum (Reunião diária): Reunião diária que dura em torno de 15 minutos e ocorre sempre no mesmo horário. Discute o andamento das atividades. Os envolvidos indiretos podem participar como espectadores;
� Sprint Planning Meeting (Planejamento de sprint): � Sprint Planning Meeting (Planejamento de sprint): Planejamento das atividades que ocorrerão nas sprints. Essa reunião é dividida em duas etapas: Na primeira, o ProductOwner prioriza os itens da Product Backlog. Na segunda, o time cria um plano de trabalho que resulta no Sprint Backlog;
6.Reuniões Scrum
� Sprint Review (Revisão de sprint): Essa reunião revisa todo o trabalho que foi desenvolvido. Caso seja finalizado com sucesso, uma demonstração é agendada com os stakeholders, caso contrário não há apresentação.
� Sprint Retrospective (Retrospectiva): Essa reunião é uma � Sprint Retrospective (Retrospectiva): Essa reunião é uma espécie de lições aprendidas onde são revistos e reavaliados processos de desenvolvimento utilizados durante o Sprint.
7.Como funciona o Scrum?
8.Ganho com uso do Scrum
• Contato direto com o cliente
• FeedBack do andamento das atividades
• Aumento da maturidade da equipe
• Foco no produto final
• Aumento da comunicação da equipe
• Adaptabilidade
Gerência de Portfólio
9.Gerência de Portfólio: Introdução
� O conceito de gerenciamento de portfólio nãoé antigo.
� Nas décadas de 80 e 90 estabeleceram-se as� Nas décadas de 80 e 90 estabeleceram-se asbases para o gerenciamento do portfólio deprojetos.
� A gestão de portfólio tornou-se um fatorsignificativo no sucesso das estratégias dasorganizações.
10.O que é?
�Portfólio
“Um portfólio refere-se a uma coleção de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos de negócio estratégicos. Os projetos ou programas do portfólio podem ser interdependentes ou diretamente relacionados.”
Referência: Pmbok (2008).
10.O que é?
� Gerenciamento de Portfólio
“O gerenciamento de portfólios se refere ao gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios, que inclui identificação, priorização, autorização, que inclui identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados, para atingir objetivos de negócios estratégicos específicos.”
Referência: Pmbok (2008).
10.O que é?
� Gerenciamento de Portfólio
“Gerenciamento de Portfólio de Projetos é a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas sobre uma habilidades, ferramentas e técnicas sobre uma coleção de projetos com o objetivo de atingir ou exceder as necessidades e expectativas de uma estratégia de uma organização”.
Referência: Pmbok (2008).
11.Papel do Gerenciamento de Portfólio
� “O propósito do processo Gerência de Portfólio de Projetos é iniciar e manter projetos que sejam necessários, suficientes e sustentáveis, de forma a atender os objetivos estratégicos da organização.”suficientes e sustentáveis, de forma a atender os objetivos estratégicos da organização.”
Referências: Softex – MPS.BR – Guia Geral 2011.
11.Papel do Gerenciamento de Portfólio
� Garantir que os projetos e programas se alinham com aestratégia, alvos e objetivos da organização.
� Informar os detalhes de projetos e programas, incluindo oscustos e os benefícios.
Gerencia projetos e programas como um todo, provendo uma� Gerencia projetos e programas como um todo, provendo umaabordagem de sistema holística para projetos da organização.
Nos força a pensar estrategicamente: o que queremos que a
organização seja e o que devemos fazer para chegar lá.
12.Gerência de Portfólio no MPS.BR
Referências: Softex – MPS.BR – Guia Geral 2011.
13.Conceitos equivocados
� Alguns lideres e gerentes de projetosconsideram o conceito de GPP tão simplesque seria fácil demais pra ser verdade esolucionar o gerenciamento de projetos.
� Quando vão implementar:“Esse processo é complexo demais”.“Não podemos perder tempo com toda asquestão de negócio, precisamos começar atrabalhar logo”.
14.Benefícios
� Alinhamento dos projetos com o planejamento estratégico da organização.
� Aumento da produtividade e redução de � Aumento da produtividade e redução de custos.
� Alocação eficiente de recurso e investimentos.
� Ajuste de recurso em relação ás tarefas.
14.Benefícios
� Administração dos riscos associados aos projetos.
� Gerenciamento dos prazos e padronização dos processos.processos.
� Gestão de Prioridade
� Redução do número de projetos que não atingem os objetivos da organização.
15.Cenário Atual dos Portfólios nas Organizações
� Muitos projetos ativos� Geralmente o dobro do que a organização deveria ter.
� Projetos errados.� Projetos que não agregam valor a organização.� Projetos que não agregam valor a organização.
� Projetos não alinhados.� Não estão ligados aos objetivos estratégicos.
� Projetos importantes sem recursos.� Recursos prioritários não estão alocados aos projetos
prioritários.
� Portfólio não balanceado.� Muito projetos de melhorias, poucos de inovação.� Muitos projetos de desenvolvimento, poucos de pesquisa.
16.Sucesso no Gerenciamento...
17.Processo de Gerenciamento de Portfólio
17.Processo de Gerenciamento de Portfólio
� O gerente de portfólio de projetos apoia os tomadoresde decisão usando processos como priorização,balanceamento do portfólio, gerenciamento das falhase análise de hipóteses.
� Após a aprovação da diretoria, o gerente estará� Após a aprovação da diretoria, o gerente estaráativamente ativo no planejamento e execução doprojeto com foco na performance do portfólio.
� O gerente então analisa os dados do planejamento eexecução dos projetos a fim de aprimorar osresultados do portfólio através do gerenciamento derecursos da organização.
� O gerente extrai os dados e o transforma eminformações e recomendações para os tomadores dedecisão do gerenciamento de portfólio.
18.Questões importantes
� GPP nos faz pensar em questões difíceis de responder.
1. Estamos investindo nas coisas certas?
2. Estamos otimizando nossa capacidade?
3. Quão bem estamos executando as atividades?3. Quão bem estamos executando as atividades?
4. Conseguimos absorver todas as mudanças?
5. Estamos percebendo os benefícios prometidos?
19.Estamos investindo nas coisas certas?
� Avaliar em que estamos investindo tempo edinheiro.
� Além de decidir quais novos projetos mereceminvestimento é necessário monitorar o progressoinvestimento é necessário monitorar o progressodos projetos atuais.
� Projetos correntes que não estão trazendo osbenefícios esperado devem ser encerrados para queo capital investido possa ser recuperado e investidoem novos projetos.
20.Business Case
� Ferramenta fundamental que provê os fatos e dadospara entender os valores, custos e benefícios deimplementar um projeto.
� Lista as presunções usadas para chegar àsconclusões, as opções consideradas e o fluxoconclusões, as opções consideradas e o fluxofinanceiro necessário para implementar o projeto.
� Dá três opções sobre o projeto: Fazer, não fazer ouaguardar.
� A chave pra tomar a melhor decisão é entender ocritério usado para julgar e priorizar os projetos.
20.Business Case
� O business case provê os fatos e dadosfundamentais para definir quais projetos serãoadicionados ao portfólio.
� Muito mais do que um relatório financeiro, incluitambém informações estratégicas, comerciais,também informações estratégicas, comerciais,industriais e profissionais do projeto.
� A decisão final sobre o projeto deve ser tomadapelas pessoas com autoridade sobre os recursosque serão alocados para o projeto.
21.Estamos otimizando nossa capacidade?
� Como recursos são limitados é precisoavaliar se estamos utilizando de modo quetenhamos o maior retorno possível.
� O alvo principal deve ser manter um dialogo� O alvo principal deve ser manter um dialogoaberto entre os responsáveis pelogerenciamento de portfólio e o tomadores dedecisões.
� Busca de um equilíbrio entre a demanda eos recursos.
21.Estamos otimizando nossa capacidade?
� Planejamento utilizando categorias paragerenciar recursos de portfólio� Habilidades
Ambiente tecnológico� Ambiente tecnológico
� Facilidades
� Questão fundamental: “Estamos atingindonossos objetivos, utilizando o que temosda melhor forma possível”?
22.Quão bem estamos executando asatividades?
� Gerenciamento de portfólio permite quesaibamos quão bem estamos executandonossos projetos.
Nos fornece informação necessária para� Nos fornece informação necessária paraestamos cientes das demandas do mercadosituação que emergem no negócio.
� Projetos que não estão rendendo esperadodevem ser encerrados.
22.Quão bem estamos executando asatividades?
� Importante verificar o desempenho de GPP na organização.
� Identificar em que pontos ainda há falhas na utilização de
GPP.
� Para preencher as lacunas é essencial utilizar diagramas� Para preencher as lacunas é essencial utilizar diagramas
que possuam dados sobre as finanças, medidas de
administração e pontos de inspeção.
� Um caso de negócio para um determinado projeto pode
parecer interessante, mas é preciso pensar no portfólio de
projetos da organização e como se encaixará a longo prazo.
23.Conseguimos absorver todas as mudanças?
� GPP nos permite determinar o que devemos fazer e
a hora em que devemos fazer para se obter o
melhor resultado.melhor resultado.
� Risco: É comum organizações realizarem um
projeto porque aparentemente é vantajoso, mas
sem considerar a situação da organização.
� Muitas mudanças envolvidas.
23.Conseguimos absorver todas as mudanças?
� Devemos pensar nas mudanças em termo do que
afetará, quando afetará e principalmente quem
afetará.afetará.
� Os tomadores de decisão precisam dessas
informações.
� Correta utilização dessas informações levam ao
aumento da capacidade em lidar com mudanças.
24.Estamos percebendo os benefícios prometidos?
� GPP eficaz nos permite saber quais benefíciosdevemos esperar de um projeto e acompanhara realização desses benefícios ao longo doprojeto.projeto.
� Só haverá benefícios se houver umgerenciamento adequado.
25.Efetivo gerenciamento dos benefícios
1. Os benefícios esperados devem estar no centro do GPP e daavaliação dos processos de investimento. O financiamentoestá diretamente relacionado a previsão dos benefícios.
2. Percepção dos benefícios inicia-se com o Business Case,
todas as atividades e custos devem estar incluídos paratodas as atividades e custos devem estar incluídos parauma previsão adequada dos benefícios.
3. O financiamento do projeto deve ser incremental ediretamente relacionado à última previsão dos benefícios.
4. Buscar sempre que possível otimizar os benefícios por cortargastos desnecessários.
25.Efetivo gerenciamento dos benefícios
5. Controlar um viés otimista. A previsão dos benefícios sãofrequentemente exageradas e meras suposições.
6. Os benefícios esperados devem ser validados sempre quepossível a fim de garantir que eles são realmente viáveis.possível a fim de garantir que eles são realmente viáveis.
7. Capture todas as formas de valor agregados. Valores deeficiência, eficácia, oportunidade potencial e também por seevitar erros.
25.Efetivo gerenciamento dos benefícios
8. Os benefícios precisam ser gerenciadosativamente para garantir que a previsão dosbenefícios sejam percebidos e para compreenderbenefícios que não estavam previstos no BusinessCase.Case.
9. Planeje e gerencie a percepção dos benefícios deuma perspectiva de negócios.
10. Faça bom uso de documentação e utilize resumoscurtos.
Referências
� Gerenciamento de portfólio de projetos: um estudo exploratório, Henrique Gonçalves de Castro.
� http://www.scriptcase.com.br/blog/reunioes-da-metodologia-scrum (Acessado em 13/01/2014).
� http://www.infoq.com/br/news/2012/04/daily-nao-e-para-� http://www.infoq.com/br/news/2012/04/daily-nao-e-para-o-scrum-master (Acessado em 13/01/2014).
� http://pt.wikipedia.org/wiki/Scrum (Acessado em 11/01/2014)
