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Ferramentas de Gestão para Síndicos
Amati
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Festa de Casamento
O que você ESPERA deste treinamento ?
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Curriculum Vitae
• Graduação em Engenharia Elétrica - USJT• Pós Graduação em Administração de Empresas - ESAN• Pós Graduação em Telecomunicações - FEI• Pós Graduação em Mediação Conciliação Negociação - LEGALE• MBA em Gestão Estratégica de Pessoas - FGV• Master Practitioner e Trainer em PNL pela SBPNL• Professional e Personal Coaching pela SBC• Executive Coaching pela SBC• Analista Comportamental -Teoria DISC / MOTIVADORES / PROFILER
• Auditor Líder em ISO 9001 pela SGS• Analista Green Belt• Gestor da Gestão da Qualidade – Metalúrgica / Correias / Logística
• Gestor de Projetos Comerciais – Diversos segmentos
• Gestor de Projetos de Produtividade e Melhoria Contínua• Gestor de T&D -Treinamento e Desenvolvimento• Gestor de Programas de Auditoria de Processo - PMR• Gestor de RH em empresa multinacional• Diretor de Relacionamento na SBPNL• Mediador e Conciliador Extrajudicial• Mentor ACELERA STARTUP FIESP CIESP• SÍNDICO PROFISSIONAL– GABOR RH 2017 FACULDADE LEGALE 2019
• Palestrante e Instrutor de Treinamentos Corporativos
Eduardo
AMATI
Alguns Trabalhos Realizados
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Palestras & Treinamentos
Troca de Ideias
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Exercise – Three Questions
Exercise – Three Questions
• O que é CONHECIMENTO ?
• O que é HABILIDADE ?
• O que é ATITUDE?
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C
A
H
C
Vontades
EstratégiasMétodos
Ações
Comportamentos
Técnicas
Conceitos
Como
Fazer
Querer
Fazer
Fazer
Saber Fazer
Saber
CompetênciaResultados
Acrômimo CHAVE
Metáfora
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Eficiência, Eficácia, Causas, Efeitos, Problemas, Oportunidades
são palavras comumente usadas nas empresas.
É importante compreender o verdadeiro significado desses termos.
O que ocorre, na maioria das vezes, é que as coisas não acontecem conforme esperamos.
Um executivo reuniu todo o seu pessoal e determinou que a partir daquele momento
a palavra “problema” estava abolida do vocabulário da empresa.
Em seu entusiasmo, ele queria que as pessoas passassem
a chamar os problemas de “oportunidades”.
O que se ouviu depois foram alguns dos gestores dizer:
- Eu estou enfrentando uma oportunidade difícil de resolver ,
estou mesmo enfrentando uma oportunidade intransponível.
Frases como essas deixam claro que um simples jogo de palavras não muda atitude das pessoas.
Metáfora
Para que a mudança ocorra,
é preciso mais do que comunicar ou divulgar intenções.
É preciso que as pessoas compreendam
o verdadeiro significado das expressões adotadas na comunicação.
Portanto, cuidado com o jogo das palavras.
Invista no processo de compreensão.
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Indicadores
• Medem o RESULTADO (desempenho) de um determinado processo
• Servem como base para uma DECISÃO
• Trazem MUDANÇAS na cultura organizacional
• Precisam ser bem definidos e ACOMPANHADOS sistematicamente
• Medem a EFICÁCIA com que os processos produzem os produtos ou serviços
• Medem a EFICIÊNCIA com que esses produtos ou serviços são realizados
• Devem ter NOME, OBJETIVO, FÓRMULA, PERIODICIDADE, FONTE, etc
Indicadores
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Eficiência x Eficácia
Eficiência x Eficácia
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General Neurótico
Persistente x Teimoso
As Três Rãs
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Reuniões Periódicas
Reuniões Periódicas
• O que é ?
É o momento, onde:
• Os gestores AVALIAM os resultados da sua área
• Recebem ORIENTAÇÃO sobre os desvios ocorridos
• Elaboram PLANOS DE AÇÃO para tratativa dos problemas
• Verificam o CUMPRIMENTO dos procedimentos
Nesta ETAPA o gestor deve fazer as seguintes PERGUNTAS:
• O que FOI feito em relação as desvios ocorridos ?
• Ou então, o que SERÁ feito ?
• COMO será feito ?
• Quem será o RESPONSÁVEL ?
• Qual será o PRAZO necessário ?
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15 Comportamentos em Assembleias
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FAROL
Olha para diante;
enxerga a distância
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02 LANTERNA
Vive olhando para trás, pensa mais no caminho
passado que no futuro. Preso à fatos históricos,
resiste a mudanças
03 BURACO NO CAMINHO
Pode transformar qualquer viagem em um inferno
04 AMORTECEDOR
Absorve os choques, suaviza as discussões
e os pontos de conflito
COMBUSTÍVEL
Fornece energia, idéias, entusiasmo.
Põe a máquina em movimento
05
MOTOR
Converte a energia em força: espalha
entuiasmo e vitalidade
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11 PÁRA-CHOQUES
Pode salvar a pele do grupo em caso de acidente, tem
prestígio pessoal e o usa
13 RADIADOR
Fica frio, esfria o ânimo dos demais
12 PARALAMAS
Evita que a eventual ocorrência de “atirar lama no outro”
atraplhe a visâo do grupo
08 ÂNCORA
Coisa estranha para um carro; é negativo, tem
que ser arrastado
VOLANTE
Mantém a direção e objetividade do grupo em
direção às metas
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BAGAGEM
Pode ser portador de boas coisas, mas é dificil tirá-
las qdo necessário
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10 ENFEITE DE CAPÔ
Aparece, é polido, mas não contribui para nada
07 RODA
Usa a energia para movimento: faz a aplicação prática
das idéias
14 PORTA MALAS
Vai junto na viagem, mas não é parte
do grupo
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Times de Bairro
Acrônimo
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G erenciar
E nvolver
S olucionar
T reinar
A gir
O rientar
S.W.O.T.
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• Através da análise de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças propiciar à equipe a
identificaçãodas prováveis necessidadesfuturas para o atingimento dos objetivos estabelecidos.
• Pontos Fortes (Strenghts)
• Quais são os verdadeiros pontos fortes da empresa/produto/processo ?
• Pontos Fracos (Weaknesses)
• As deficiências, insuficiências identificadas na empresa/produto/processo/marketing
• Oportunidades (Opportunities)
• Como os caminhos ainda não aproveitados ou desprezados podem beneficiar onegócio/empresa/produto/processo ou um aprimoramento do mesmo
• Ameaças (Threats)
• Normalmente externas e concretas (isto é, tecnológicas, ambientais, financeiras, legislação, concorrência, etc)
SWOT
SWOT - Individual
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Pontos Fortes Pontos Fracos Oportunidades Ameaças
Quais são os pontos
positivos atualmente ?
Quais são as dificuldades atualmente ?
Quais são as novas
oportunidades ? O que, se ignorado, pode
prejudicar a performance
futuramente ?
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Ferramentas de Análise e Solução
• Em que as ferramentas podem ajudá-lo ?
• Trabalhar em equipe
• Contribuir com ideias e sugestões
• Organizar e priorizar informações
• Classificar e analisar dados
• Pensar de forma criativa
Podemos classificar as ferramentas como:
• A busca de soluções de maneira criativa
• Mapeamento do Processo
• Organização de Informações
• Análise de Dados
Ciclo PDSA
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PLANEJAR (Plan)
Esta primeira etapa destina-se a descrever os objetivos específicos de cada ciclo.
Perguntas básicas a serem feitas:
• Qual a dúvida básica que o grupo quer esclarecer neste ciclo ?
• Quais questões podem ser formuladas para esclarecer essa dúvida ?
• Qual á previsão do grupo para estas questões ?
• Que dados você deveria coletar ?
• Quem coletará os dados ?
• Como os dados serão analisados ?
FAZER (Do)
Nesta segunda etapa, executa-se o plano e se observa quaisquer eventos não previstos que
possam afetar a interpretação dos dados.
ESTUDAR (Study)
A terceira etapa exige que seja dedicado um tempo para análise dos dados.
As ferramentas de análise podem ajudá-lo neste processo, com vários gráficos e métodos.
Concluída a análise dos dados, torna-se possível comparar a análise e as previsões .
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AGIR (Act)
Na etapa final, você decide o que fazer a seguir, com base no seu novo
aprendizado.
• Quais novas dúvidas foram levantadas ?
• Qual será o objetivo do próximo ciclo do PDSA ?
Ferramentas
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• Fluxograma
• Folha de Verificação
• Brainstorming
• Técnica de Grupo
• Diagrama de Pareto
• Carta de Tendência
• Diagrama de Causa e Efeito
• Estratificação
• Histograma
• Diagrama de Dispersão
• Análise do Campo de Forças
• Cartas de Controle
• Capabilidade do Processo
Identificação do Problema Análise do Problema
Técnicas Gráficas de Solução de Problemas (TGSP)
Ferramentas
FLUXOGRAMA
Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido
como uma representação esquemática de um processo,
muitas vezes feito através de gráficos que ilustram de
forma descomplicada a transição de informações entre os
elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na
prática, como a documentação dos passos necessários
para a execução de um processo qualquer. Muito utilizada
para a organização de produtos e processos.
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CARTA DE TENDÊNCIA
São empregadas para representar dados
visualmente. São utilizadas para monitorar um
sistema, a fim de se observar ao longo do tempo a
existência de alterações na média esperada. São
ferramentas simples de construir e utilizar. É
comum a sua utilização em ocorrências tais como:
reclamações, índice de faltas, volume de
ocorrências, etc.
Tempo ou Sequência
Média
Med
ição
BRAINSTORMING
(Tempestade de Idéias)
É uma técnica usada quando se deseja obter, de uma
forma rápida, um grande número de ideias com o
objetivo de identificar as causas ou soluções de um
determinado problema.
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BRAINSTORMING
PROBLEMA
Alto Índice de Quebra de Copos de Cristal nos últimos seis meses na Expedição durante
o Processo de Embalagem.
CAUSA
Utilização de JORNAIS e/ou REVISTAS como papel embalagem protetor, pois as
pessoas se distraem com as notícias, derrubando o copo e quebrando-o.
IDENTIFICAR POSSÍVEIS SOLUÇÕES
Estoque
de
Conhecimento
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5 PORQUÊS
O “5 Porquês” é uma técnica para encontrar a CAUSA RAIZ de um defeito ou problema.
Esta ferramenta é muito usada na área de qualidade, mas na prática se aplica em qualquer área,
e inclusive pode ser muito útil em seu dia a dia.
Foi desenvolvida por Sakichi Toyoda (fundador da Toyota), e foi usada na no
SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO, durante a evolução de suas metodologias de manufatura.
O princípio é muito simples: ao encontrar um problema, você deve realizar 5 interações perguntando
o porquê daquele problema, sempre questionando a causa anterior.
5 PORQUÊS - Exemplo
PROBLEMA : Você chegou tarde ao trabalho esta manhã.
01- Por que você se atrasou para o trabalho nessa manhã ?
Resposta : Meu carro não queria pegar
02- Por que seu carro não queria pegar ?
Resposta : O motor de arranque não estava fazendo o motor girar.
03 – Por que o motor de arranque não queria movimentar o motor ?
Resposta: A bateria estava muito fraca.
04 – Por que a bateria estava com a carga baixa ?
Resposta: O alternador não estava produzindo energia suficiente para mantê-la carregada
05 – Por que a produção de energia do alternador estava baixa ?
Resposta: A correia do alternador estava escorregando, o que foi corrigido apertando a correia
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DIAGRAMA DE ISHIKAWA OU CAUSA E EFEITO
Este diagrama também é conhecido como 6M, pois em sua estrutura,
todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:
Método Matéria-prima Mão-de-obra Máquinas Medição Meio ambiente
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou
oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos sobre a qualidade dos produtos.
Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de
resposta de forma gráfica e sintética (melhor visualização).
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas
ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e que qualquer pessoa poderia efetivamente utilizá-las.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Através dele podemos identificar e analisar as
causas potenciais de variação do processo ou da
ocorrência de um fenômeno, bem como a forma
como essas causas interagem entre si.
Possui grande utilidade em ocasiões onde não é
possível se descobrir as causas objetivas e reais
geradoras de um determinado efeito (PROBLEMA)
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Com Planox
Sem Plano
DIAGRAMA DE PARETO
1. COLETE os dados necessários
2. Monte uma TABELA com os dados a serem analisados
3. Ordene de forma DECRESCENTE a tabela pela
quantidade de ocorrências do problema
4. Transforme as informações coletadas em GRÁFICO
5. Selecione pelo menos 3 problemas com maior
OCORRÊNCIA
6. ELABORE um plano de ação
Tipo de Motivos Nº
Improdutividade 90
Aguardando Pagto entre
Áreas70
Aguardando Transporte 50
Outros 40
%
36 %
28 %
20 %
16 %
TOTAL 250 100 %
TABELA DE DADOS
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DIAGRAMA DE PARETO
É uma forma especial do gráfico de barras verticais que
nos permite determinar quais problemas resolver e qual a
prioridade. Em geral, teremos melhores resultados se
atuarmos na barra mais alta do gráfico do que nos
embaraçando nas barras menores.
• Use o bom senso – eventos mais frequentes ou de
maior custo não são sempre os mais importantes.
Ex: Dois acidentes fatais requerem mais atenção
que 100 cortes no dedo.
• Marque o gráfico com clareza, mostrando a unidade
de medida ($, % ou quantidade)
Oco
rrên
cias
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Principais Motivos
TÉCNICA NOMINAL DE GRUPO
Ao selecionar qual problema atacar ou em que ordem,
essa técnica permite a todos do grupo uma igual
Participação na seleção de problemas.
1. Cada um do grupo escreve ou fala um problema
2. Escreva os problemas relatados onde todos podem ver
3. Verifique se não há duplicidade de problemas
4. Peça ao grupo para escrever num papel as letras
correspondentes à quantidade de problemas
5. Certifique-se que cada problema corresponde uma letra
Exemplo: A.Espaço
B.Segurança
C.Falta de Manutenção
Então, classifique o problema
prioritário com o maior número:
A. _1_____
B. _3_____
C. _2_____
Todos os demais também classificam:
A. 1, 1, 2
B. 3, 3, 1
C. 2, 2, 3
Some os nº de cada linha. O item com a
maior soma é o considerado o mais
importante pelo grupo.
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MÉTODO GUT
Uma ferramenta valiosa para a definição do
problema a ser analisado, que pondera os
seguintes critérios:
* Gravidade : grau de importância do problema
* Urgência : intervalo de tempo disponível
para a resolução
* Tendência : evolução natural do problema
Estes critérios deverão ser consolidados avaliando
o impacto global.
1 – Impacto Muito Baixo 4 – Impacto Alto
2 – Impacto Baixo 5 – Impacto Muito Alto
3 – Impacto Médio
Problema G U T
Total
G x U x T
Prioridade
Falta de
Material
5 3 4 60
Quanto maior o resultado,
maior a prioridade a ser dada ao problema
Reunião dos Ratos
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Metodologia
Indicadores
Ferramentas
Gestão Eficaz
Metodologia de Gestão
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Aquilo que aconteceu UMA vez, pode nunca mais acontecer
Aquilo que aconteceu DUAS vezes
e não foi feito NADA de DIFERENTE,
vai acontecer a TERCEIRA.
Provérbio Árabe
Mensagem Final
Facebook : eduardo amati
Linkedin : eduardo amati
Eduardo AMATI
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