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GESTIÓN Y CONTROL DE CALIDAD
1s 2015
CALIDAD (concepciones) ALGO QUE SE MIDE, TIENE NÚMEROS Y SE SIGUE CAPACIDAD DE IDENTIFICAR, SATISFACER Y SUPERAR LAS
NECESIDADES ACORDADAS O COMUNICADAS DE LOS CLIENTES
HACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA HACER BIEN LAS COSAS DE SIEMPRE Y DE FORMA
ORGANIZADA Y SISTEMÁTICA APTITUD PARA EL USO CONFORMIDAD CON NORMAS Y ESPECIFICACIONES HACER BIEN ( eficacia ) LO QUE SE HACE ; A UN COSTO
RAZONABLE ( eficiencia ), Y A SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES LA CALIDAD QUE SE OFRECE ( CALIDAD INTRÍNSECA ) Y LA
QUE PERCIBE EL CLIENTE ( CALIDAD PERCIBIDA ) PUEDEN SER DIFERENTES
Concepto de calidad
• norma ISO 9000 define la calidad como: “Conjunto de propiedades o
características de un producto o servicio que le confieren aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implícitas.”
Concepto de Calidad
• Real academia Española define la calidad como:
“Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla como igual, peor o mejor que las restantes de su especie.”
Importancia de la calidad• AUMENTO DE LA CALIDAD• AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD• REDUCCIÓN DE COSTOS• REDUCCIÓN DE PRECIOS• MAYOR CUOTA DE MERCADO• CREACIÓN PUESTOS DE TRABAJO• MAYORES BENEFICIOS• SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA
Prof. Rafael Solar
CALIDADDISEÑADA
CALIDADOBTENIDA
CALIDADESPERADA
Prof. Rafael Solar
“SI YO TE CONTARA”• FALTA DE MOTIVACIÓN• INCOMUNICACIÓN• DEPARTAMENTOS ESTANCOS• COMPETICIÓN INTERNA• NO EXISTE SENTIDO DE
EQUIPO• FALTA DE PROYECTO
CONSENSUADO• NO HAY AUTORIDAD MORAL• INCAPACIDAD PARA COLABORAR• FALTA DE IDEAS NUEVAS
Prof. Rafael Solar
CALIDAD PERSONAL ¿SE PUEDE VER DE OTRO MODO?• 1. EMPIEZA POR TI• 2. COMIENZA POR EL PRINCIPIO• 3. APRENDE A APRENDER• 4. DEL ATAJO AL PROCESO• 5. SIEMPRE SE PUEDE MEJORAR• 6. TRABAJA CON SENTIDO• 7. PIENSA EN TERMINOS DE SOLUCIÓN• 8. DISPONER BIEN DEL PRESENTE• 9.NO PREOCUPARSE DE AQUELLO QUE NO SE VA A
OCUPAR
Modelos de gestión de la calidad
• Control de calidad– Es comprobar si el producto se ha hecho bien
• Aseguramiento de la calidad– Es poner los medios en la fase productiva para
hacerlo bien• Gestión de la Calidad total
– La calidad pasa a ser un modelo de gestión empresarial, una filosofía, una cultura, que persigue la satisfacción de las necesidades de cliente (interno / externo), a través de la mejora continua.
Evolución de la gestión de la calidad en la empresa
Mejora de la
calidad
Control de calidad
Aseguramientode calidad
Calidad total
Tiempo
Detectar defectos
Prevenir defectos
Mejoracontínua
Control de calidadSe centra en inspeccionar el producto y separar aquel que no es aceptable (según unos estándares) del que no lo es
Conjunto de técnicas y actividades, de carácter operativo, utilizadas para verificar los requisitos de calidad del producto o servicio
Aseguramiento de calidad• Siguiendo el proceso de simplificación y reducción de
costes del control de calidad, los grandes compradores se dieron cuenta que para garantizar que sus proveedores les enviaran los productos cumpliendo sus especificaciones, era necesario organizar y documentar todos aquellos aspectos de su empresa que pudieran influir en la calidad del producto.
• Es el conjunto de acciones, planificadas y sistemáticas, que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de que un producto o servicio va a satisfacer los requisitos dados sobre la calidad.
Más enfoque al proceso productivo que al producto
Aseguramiento de calidadEscribe lo que haces
Haz lo que dices
Registra lo que haces
Verifica
Actúa sobre la diferencia
Calidad Total• Conjunto de actividades extendidas a toda
la organización que tiene como objetivo proporcionar productos o servicios que satisfagan plenamente a los clientes (internos y externos)
Calidad Total• Japón había salido mal parado de la 2ª guerra
mundial y debía recuperarse, no disponía de recursos excepto la personas (Deming, Juran dan conferencias)
• Las limitaciones forzaron la creatividad:– Las metodologías y herramientas que inicialmente se
aplicaron al entorno de producción han transcendido a todos los ámbitos de la empresa, dando lugar al modelo de gestión que se conoce como Calidad Total
Evolución de gestión de la calidadcontrol Aseguramiento Calidad Total
Concepto de calidad
Conformidad especificación
Aptitud para el uso
Satisfacción de client (ext / int)
Orientación en la empresa
Producción Producción Toda la empresa
Responsable Control de calidad
Operarios Todos los empleados
Se actúa por que?
Detecta un error
Prevenir un error
Objetivos
Aplicación Al producto Al proceso productivo
A todos los procesos
actuación Corregir el error
Modificar el proceso
Mejora continua
Diferencias entre los ‘gurus’Concepto Deming Juran CrosbyDefinición de calidad
Mejoramiento del proceso
Adaptación al uso Cumplimiento con los requisitos
Herramientas y enfoque
Control estadístico de procesos
Proyectos divididos para solucionar problemas
Costos de calidad
Mdición de la calidad
Estadísticas Metas basadas en los clientes
Ceroo defectos
Protagonistas clave
Estadísticos y operarios
Ingenieros de control de calidad
Gerentes/director de calidad
Rol de empleados
Utilizar las herramientas estadísticas
Utilizar herramientas para la solucuón de problemas
Descubrir los requerimientos de los clientes
"El proceso a través del cual se obtiene una
producción con calidad adecuada, optimizando el
uso de los recursos humanos, materiales,
financieros y de información que fueron
invertidos "
Productividad
Criterios de Evaluación del Desempeño
EfectividadEficacia Eficiencia
Criterios
14 puntos para la dirección (Deming)
– Crear la firme determinación de mejorar– Adoptar la nueva filosofía– Suprimir la dependencia de la inspección masiva– Acabar con la práctica de adjudicar los pedidos
únicamente en función del precio– Mejorar constantemente, sin detenerse– Instruir la formación en el trabajo– Instruir liderazgo– Librase del miedo
14 puntos para la dirección (Deming)
– Eliminar barreras inter-departamentales– Eliminar eslóganes, exhortaciones y objetivos
dirigidos al trabajador– Eliminar estándares cuantitativos– Eliminar barreras que privan al personal del orgullo
en el trabajo– Estimular la formación y el afán de superación– Tomar medidas para llevar a cabo la transformación
Principios de la Calidad TotalSatisfacción
Cliente
MejoraContinua
Liderazgo
Empow
erment
Trabajo en equipo
Gestión por
procesos
Decisiones basadas
En datos
P
A
C
D
PDCA
Por queque
Com
o
• Se puede considera la satisfacción al cliente como el “por qué” de la Calidad Total (TQM, Total quality Management), la mejora continua como el “qué” y el trabajo en equipo como el “cómo”, al que debe añadirse la gestión por procesos, el liderazgo y el llamado empowerment (énfasis en el valor de los empleados)
Satisfacción del cliente• Este enfoque al cliente obliga a:
– Identificar a los cliente (cliente internos y externos).
– Escuchar a los cliente para conocer sus necesidades no adoptar una actitud arrogante de suponer de ante mano lo que quieren
– Medir la satisfacción del cliente y actuar sobre los resultados
Mejora continua• La herramienta que mejor ilustra el principo de
mejora continua es el Ciclo PDCA o rueda de Deming, que aconseja cuatro pasos iterativos para la mejora:
1. Planifica (plan)2. Ejecuta (Do)3. Revisa (Check)4. Corrige (Act)
Mejora continuaP
C D
A
Mejoramientoincesante
Planificar : Decidir que hacer (datos) y fijar objetivos (medibles) para un plazo dado.
Ejecutar: Se realiza lo planificado
Controlar: Se realiza un seguimiento.
Actuar: Se analizan las causas de desviaciones y se actúa en consecuencia
Decisiones basadas en datos• Datos vs. “yo creo que...”• Datos vs. “siempre se hizo asi....”• Datos vs. Opiniones apasionadas• Datos para medir:
– ¿lo que hago bien, mal o regular?– ¿en que medida lo hago bien, mal o regular?
• Datos para decidir:– Comparando– Viendo tendencias– Anticipándose a los acontecimientos
Énfasis en el valor del empleado• La implicación del personal posibilita que sus
habilidades y experiencia sean usadas en beneficio de la organización.
• Por lo tanto la Calidad Total promueve el llamado “empowerment”, entendido éste como la delegación de responsabilidades al personal con el objetivo de fomentar su implicación en el avance de la organización
Trabajo en equipo• La practica del empowerment no es
completa sin el trabajo en equipo. • Una vez identificados los procesos claves,
¿cómo mejorarlos?. No hay nada mejor para mejorar la eficiencia de los procesos que el sentar a trabajar juntos a todos los que intervienen en el, ó al menos, a unos representantes.
Enfoque de procesos• Proceso son un conjunto de tareas que
transforman un elemento de entrada en otro de salida.
• El enfoque por procesos pretende que todas las actividades, y los recursos relacionados, sean tratados como si de un proceso se tratara. Y que la gestion de la organización se realice en función de estos
Mejorar el proceso vs. Mejorar el producto
Liderazgo• Sin la implicación directa y consciente de los
directivos, resulta imposible la implantación de este modelo de gestión.
• Debe garantizar– Un enfoque global de la organización que
comprometa a toda la organización– Una coherencia entre los objetivos y las acciones
acometidas– Un equilibrio entre las necesidades y expectativas de
los grupos– Una actuación personal que sirva de modelo para los
miembros de la organización
Resumen : Calidad TotalCalidad total = filosofía en la que se busca
la excelencia de los resultado a partir de la satisfacción de los clientes
Resumen : Calidad Total (II)Satisfacción
Cliente
MejoraContinua
liderazgo
Powerem
ployed
Relación con
proveedores
Gestión por
procesos
Toma decisiones
basadas en hechos
P
A
C
D
PDCA
Métodos científicos para la toma de decisiones
Experiencia de los empleados
HERRAMIENTAS PARA LASOLUCIÓN DE PROBLEMAS
EL PROBLEMAEL PROBLEMAIDENTIFICACIIDENTIFICACI ÓÓN Y DEFINICIN Y DEFINICI ÓÓNN
OBSERVACIOBSERVACIÓÓNNRECONOCIMIENTO DERECONOCIMIENTO DE
CARACTERCARACTERÍÍ STICASSTICAS
ANANÁÁLISISLISISBBÚÚSQUEDA PRINCIPALESSQUEDA PRINCIPALES
CAUSAS. POR QUCAUSAS. POR QUÉÉ ??
DETERMINAR ACCIONESDETERMINAR ACCIONESPLANIFICACIPLANIFICACI ÓÓN M EDIDAS. CN M EDIDAS. C ÓÓMO ?MO ?
EJECUCIEJECUCIÓÓNNREALIZACIREALIZACI ÓÓN ACCIONESN ACCIONES
PLANEADASPLANEADAS
VERIFICACIVERIFICACIÓÓNNCOMPROBACICOMPROBACI ÓÓN DE EFECTIVIDADN DE EFECTIVIDAD
DE ACCIONES PLANEADASDE ACCIONES PLANEADAS
RESULTADOSRESULTADOSVSVS
METASMETAS
CONCLUSIÒNCONCLUSIÒNREVISAR LO EFECTUADO YREVISAR LO EFECTUADO Y
LOS RESULTADOS OBTENIDOSLOS RESULTADOS OBTENIDOS
ESTANDARIZACIÒNESTANDARIZACIÒNELIMINACIÒN PERMANENTEELIMINACIÒN PERMANENTE
DE LAS CAUSASDE LAS CAUSAS
PP
HH
VV
AA
NONOSISI
11
RUTA DE LA CALIDADRUTA DE LA CALIDAD
• Un Proceso es un conjunto de actividades que utiliza recursos humanos, materiales y procedimientos para transformar lo que entra al proceso en un producto de salida.
Según ISO 8402 (1994):
Conjunto de actividades y recursos que transforman unos elementos de entrada en otros de salida
Definición de PROCESO
¿Por qué centrarse en los procesos de la empresa?
Mayor confiabilidad de los procesos. Mejor tiempo de respuesta. Disminución del costo. Reducción de inventarios. Mejoramiento en manufactura. Superior participación de mercado. Mayor satisfacción del cliente. Incremento de la moral de los empleados. Incremento de las utilidades. Menor burocracia.
Problemas v/s procesos“Procesos, procesos y más procesos... La solución de problemas no es la respuesta para lograr la calidad. Para ello se requiere entender y mejorar permanentemente los procesos que los originan”.
Calidad y productividad“El mejoramiento continuo de la calidad y productividad se logra solamente a través de la gestión de los procesos de la organización”.
Entrada
PersonasProcedimientosRecursos Materiales
Productode Salida
PROCESO
PROCESO 1
PROCESO 2 PROCESO 3
PROCESO 4
Entrada
Salida
PROCESO 5
Un proceso puede estar integrado por otros procesos:
Preparación PedidoAtt. Pedido
MANTENIMIENTO
COMPRAS
Entrega
Calentar Horno
Preparar Pizza (mezclar ingredientes)
Hornear Pizza
Empaquetar Pizza
Entregar Pizza a Repartidor
Recepción del Pedido Preparar Ingredientes
Entrada Salida 1PROCESO
Salida 2
Retroalimentación
Dos características esenciales
• Variabilidad. Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las distintas actividades realizadas que a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo.
“nunca dos output son iguales”• Repetitividad. Los procesos se crean para
producir un resultado e intentar repetir ese resultado una u otra vez. Esta característica permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo.
“A más repeticiones más experiencia”
Descripción de procesos• Para gestionar y mejorar un proceso es necesario en
primer lugar describirlo adecuadamente. Los elementos que van a describir adecuadamente el proceso son:– Salida. Resultado del proceso– Destinatario. Persona o conjunto de personas que reciben y
valoran la salida del proceso– Los intervinientes. Personas o grupos de personas que
desarrollan la secuencia de actividades del proceso– Secuencia de actividades. Es la descripción de las acciones que
tienen que realizar los intervienientes– Recursos. Elementos materiales o de información que el
proceso consume o necesita para poder generar la salida– Indicadores. Son mediciones del funcionamiento de un proceso
Tipo de procesos• Procesos Estratégicos: aquellos que aportan
directrices a todos los demás procesos
• Procesos operativos o claves: Tienen un impacto en el cliente creando valor para este.
• Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos claves
• Para visualizar la interrelación entre los procesos se construyen los mapas de procesos
PROCESOS ESTRATÉGICOS
PROCESOS operativos
PROCESOS DE SOPORTE
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
MEDICIÓN, ANALISIS Y MEJORA
COMERCIAL SISTEMA GESTION CALIDAD
RRHH
SISTEMAS INFORMÁTICOS
Att. Pedido
LIMPIEZA MANTENIMIENTO COMPRAS
Preparación Pedido Entrega
Requisitosdel Producto
Sistemade Gestión
de la CalidadProducto
CLIENTES
Sistema de Gestión de la Calidad
Responsabilidadde la Dirección
Gestión delos Recursos
Medición, Análisisy Mejora
Realizacióndel Producto
ISO/CD2 9001:2000
Realización del productoEntradas Proceso Salidas
Medida, Análisis,
Mejora
CLIENTES
CLIENTES
Responsabilidad Dirección
Gestión Recursos
• Un propósito y unos objetivos• Unos indicadores cuantitativos que
introduzcan el grado de alcance de los objetivos
• Un sistema de medida para cada indicador
• Un propietario o responsable del proceso• Un procedimiento operativo
CONTROLAR un proceso significa asegurar que da, de manera continuada, resultados previsibles y satisfactoriosPara controlar un proceso es necesario asignarle:
Recursos
Objetivo
PropietarioMedidas
SalidaProceso
Entrada
Guías
INDICADORES PARA MEDIR LO IMPORTANTE
“No todo lo que importa puede medirse fácilmente. No todo lo que puede medirse importa realmente”
Albert Einstein
Preparación PedidoAtt. Pedido
MANTENIMIENTO
COMPRAS
Entrega
Calentar Horno
Preparar Pizza (mezclar ingredientes)
Hornear Pizza
Empaquetar Pizza
Entregar Pizza a Repartidor
Recepción del Pedido Preparar Ingredientes
Tiempo para realizar las actividades previas
Tiempo para prepararlos ingredientes
Tiempo empaquetarla Pizza
% pizzas quemadas
Nº Pizzas no entregadas (perdidas)
Nº pedidos incompletos
Temperatura
Tiempo
Preparación Pedido
Calentar Horno
Preparar Pizza (mezclar ingredientes)
Hornear Pizza
Empaquetar Pizza
Entregar Pizza a Repartidor
Recepción del Pedido Preparar Ingredientes
Att. PedidoMANTENIMIENTO
COMPRAS
Entrega
Tiempo medio para reparar equipos
Tiempo medio deentrega
Nº de pedidos no entregados por extravío
Tiempo para recibir un pedido
Nº de Pedidos devueltos
Tiempo total pararealizar pedido
Tiempo de espera hasta que contestan tel.
Visión de una organización a través de sus procesos
ADMINISTRACIÓ FINANCES MARKETINGOPERACIONS
FÀBRICAINFORMÀTICAQUALITAT
DIRECCIÓ GENERALMÀRKETINGPLANIFICACIÓ
PRESSUPOSTÀRIACONTROL DE
GESTIÓ I + D
EXPEDICIONS
FINANCES
VENDA RECEPCIÓ COMANDES
COMPTABILITAT
FABRICA
SERVEIS INFORMÀTICS PERSONAL
FACTURACIÓ COBRAMENTS
ATENCIÓ AL CLIENT
DEMANDA CLIENT
CLIENT SATISFET
Perspectiva vertical. Por FuncionesPerspectiva horizontal. Por Procesos
• No muestra el cliente• No muestra el producto/servicio
que se provee al cliente• No muestra el flujo de la
actividad a través de la organización
• En fase de cambios en el entorno:• Aparece el efecto silo “Aislamiento entre
funciones”• Generación de vacíos entre funciones• Dificultad en tratar temas inter-
funcionales
• Centrada en la misión de la organización y sus objetivos
• Permite conocer mejor las interrelaciones entre los procesos
• Es una gestión orientada a cliente
• Facilita el control y mejora la eficiencia
• Posibilita el “empowerment”
Lide
razg
o
Proc
esos
Personas
Política yestrategia
Asociacionesy Recursos
Resu
ltad
os
clav
e
Resultados para las personas
Resultadospara los clientes
Resultados para la sociedad
Agentes Resultados
El Modelo
Innovación y aprendizaje
Causas de fracaso en la gestión de los procesos en PyMEs (1)
• No vincular la gestión por procesos a la estrategia de la organización
• No tener suficientemente en cuenta a la cultura de la organización
• No adaptar el estilo de dirección a las nuevas necesidades
• Inadecuada gestión de la comunicación
Causas de fracaso en la gestión de los procesos en PyMEs (2)
• No evaluar necesidad de cambios en la gestión del personal
• No entender y gestionar las relaciones entre la estructura funcional y los procesos
• No comprender suficientemente las relaciones “inter” e “intra” procesos
• No alinear los procesos de gestión a la gestión estratégica de los procesos.
Herramientas
para resolver problemas
Ciclo de Deming
PLANEAR
HACERVERIFICAR
ACTUAR
METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DE LA MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD A
V PH
Definir el proyecto (Identificar y justificar).Describir la situación actual.Analizar datos para aislar las causas raíz.
Establecer acciones para eliminar las causas del problema.
Ejecutar las acciones establecidas.
Verificar los resultados a través de indicadores.
Documentar y definir nuevos proyectos.V PH
A
AV
P
H
A
V
PH
AV H
P
Pasos y herramientas del Ciclo de Mejora Continua de la Calidad
PASOS
¿ QUÉ HACER ?
¿ CON QUÉ HERRAMIENTAS ?
I
Definir y priorizar un problema de calidad.
Lluvia de ideas Diagrama de Pareto
II
Analizar las causas que originan el problema.
Diagrama causa-efecto (Ishikawa) Diagrama de flujo
III
Diseñar medidas de solución al problema.
Manuales de procedimientos
y organización Formato de acuerdos
IV
Verificar y controlar las acciones implantadas.
Diagrama de control Indicadores
Procedimiento de trabajo en el ciclo de calidad
1. Enlistar los problemas
2. Jerarquizar problemas
3. Analizar las causas
4. Proponer soluciones
5. Presentar a la directiva
6. Implementar el cambio y mostrar
resultados
Gráficos de Control
Gráfico de Control
Básicamente, una Carta de Control es un gráfico en el cual se representan los valores de algún tipo de medición realizada durante el funcionamiento de un proceso contínuo, y que sirve para controlar dicho proceso.
Gráficos de ControlGráfico de las observaciones
48
50
52
54
56
58
60
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Nº de pieza
Pes
o de
las
piez
as (G
r.)
Gráficos de ControlGráfico de Control de Prueba
45
50
55
60
65
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19
Nº de pieza
Peso
de
las
piez
as (G
r.)
Gráficos de Control
ProcesoMateriasPrimas
Maquinaria
Mano de Obra
Métodos
CondicionesAmbientales
• Los gráficos X-R se utilizan cuando la característica de calidad que se desea controlar es una variable continua.
Gráficos X-R
Proceso
MedicionesMuestras delProducto
125.04126.50123.03127.40127.52127.31125.77125.17
---
Gráficos X-R
Proceso
Medición del Diámetro
50.0450.0850.0950.10--
Gráficos X-R
Mediciones50.0450.0850.0950.1050.2450.04
X RSubgrupo de
6 Piezas
Gráficos X-R
650.0450.2450.1050.0950.0850.04X
50.0450.24R
Gráficos X-R
• Como ya se ha visto, para calcular los Límites de Control es necesario obtener un gran número de mediciones, divididas en subgrupos. En nuestro ejemplo, podríamos obtener 30 subgrupos de 6 datos cada uno.
Gráficos X-R
Subgrupo 1
Subgrupo 2
Subgrupo 3
Subgrupo 4
Subgrupo 6
Subgrupo 7
Subgrupo 5
50.0450.0850.0950.1050.2450.0450.1449.9750.0749.9750.0350.1049.9950.1350.1850.0450.0850.0850.0350.1850.0850.0850.1050.12
50.0650.0150.0650.0350.1850.0350.1050.1450.0750.1250.0850.1050.1149.9650.0749.9550.0350.10
---
Gráficos X-R
• Después de calcular el Promedio y el Rango de cada subgrupo, tendríamos una tabla como la siguiente:
Gráficos X-R
Nº Subgrupo Xp R1 50.10 0.20
2 50.05 0.17
3 50.08 0.19
4 50.10 0.15
5 50.06 0.17
6 50.10 0.07
7 50.04 0.16
- - -- - -
Gráficos X-R
• A partir de esta tabla, se calculan el promedio general de promedios de subgrupo y el promedio de rangos de subgrupo:
Gráficos X-R
NXX i
iXN
Promedio de SubgrupoNúmero de Subgrupos
Gráficos X-R
NRR i
iR Rango del Subgrupo
Gráficos X-R
• La desviación standard del proceso se puede calcular a partir del rango promedio, utilizando el coeficiente d2, que depende del número de mediciones en el subgrupo:
Gráficos X-R
2dRs
ns3XLSC
ns3XLIC
XCentralLínea
Gráficos X-R
Rs3RLSR
RCentralLínea
Rs3RLIR
Gráficos X-RPara el grafico de R
• La desviación standard del rango se puede calcular utilizando el coeficiente d3, que también depende del número de mediciones en el subgrupo:
Gráficos X-R
2
3R d
Rds
• La tabla siguiente muestra los coeficientes d2 y d3 para subgrupos de hasta 10 mediciones:
Gráficos X-R
n d2 d32 1.128 0.8533 1.693 0.8884 2.059 0.8805 2.326 0.8646 2.534 0.8487 2.704 0.8338 2.847 0.8209 2.970 0.80810 3.078 0.797
Control de Calidad Estadístico - Douglas Montgomery
Gráficos X-R
Gráfico de Xp
49.95
50.00
50.05
50.10
50.15
50.20
0 5 10 15 20 25 30
Nº subgrupo
Xp
Gráfico de R
0.000.050.100.150.200.250.300.350.400.450.50
0 5 10 15 20 25 30
Nº subgrupo
R
• Si no hay puntos fuera de los límites de control y no se encuentran patrones no aleatorios, se adoptan los límites calculados para controlar la producción futura.
Gráficos X-R
Capacidad de procesos
• La “capacidad de un proceso”, mide la habilidad de un proceso para cumplir con lo que el cliente quiere.
• Es decir, compara la variación natural del proceso (límites de control) con la variación especificada por el cliente (límites de especificación)
• indice de la capacidad de proceso
* indices menores a 1,00 indica un proceso insatisfactorio
* indices entre 1,00 y 1,33 indican un proceso adecuado.
* indices mayor a 1,33 indican procesos satifactorios.
Universidad Técnica Federico Santa Maria
Instituto Nacional de Normalización INN-Chile
La misión del INN es “Contribuir al desarrollo de la producción en el país y ser el soporte para el sistema Nacional de Calidad, difundiendo y promoviendo el uso de la Normalización, la Acreditación y la Metrologia”
Prof.: Rafael Solar Arcos
Universidad Técnica Federico Santa Maria
Instituto Nacional de Normalización INN-Chile El Instituto Nacional de Normalización, es una fundación
privada sin fines de lucro, creada en el año 1973 por la CORFO (en reemplazo de INDITECNOR), con el objeto de apoyar el desarrollo técnico del país a través de actividades en los campos de:
Normalización técnica Acreditación Metrología Capacitación
Prof.: Rafael Solar Arcos
Universidad Técnica Federico Santa Maria
Participación internacional
• Normalización: ISO, COPANT• Metrología: SIM, BIPM• Acreditación: IAAC, IAF, ILAC
Prof.: Rafael Solar Arcos
Universidad Técnica Federico Santa Maria
Instituto Nacional de Normalización, INN-Chile
Dirección: Matías Cousiño 64, Piso 6, SantiagoFonos: (56 2) 445 8000 (mesa central)
(56 2) 445 8820 (Acreditación)Fax: (56 2) 441 0427E-mail: [email protected]: http//www.inn.cl
Prof.: Rafael Solar Arcos
NIV
EL
AMBI
TO
OBJETOM
ecán
ica
Tran
spor
teC
onst
rucc
ión
Alim
ento
sTe
xtile
s
Quí
mic
aFo
rest
alIn
form
ació
n
Terminología
RequisitosMuestreo e Inspección
Ensayos y Análisis
Codificación
Internacional Regiona
lNacionalSectorialEmpresa
ESPACIO DE LA NORMALIZACION
Norma Chilena
NCh
NORMAS BASICAS Normas que tienen una amplia
cobertura o contienen “disposiciones generales” para un campo particular
Se refieren fundamentalmente a vocabulario, terminología, expresión gráfica, simbología, unidades de medición, etc
Normas que definen las características que deben cumplir : las materias primas, los semiproductos y los productos terminados
NORMAS DE REQUISITOS
Normas que contienen procedimientos tales como: métodos de diseño y cálculo, métodos de ensayo, procedimientos de inspección
y/o muestreo
NORMAS DE PROCEDIMIENTO
CERTIFICACIONPROCEDIMIENTO POR EL CUAL UNA TERCERA PARTE ENTREGA UN SEGURAMIENTO ESCRITO QUE UN PRODUCTO, PROCESO O SERVICIO ESTÁ CONFORME CON REQUISITOS ESPECIFICADOS
ACREDITACION PROCEDIMIENTO POR EL CUAL UN
ORGANISMO CON AUTORIDAD, ENTREGA UN RECONOCIMIENTO FORMAL A UNA PERSONA U ORGANISMO SOBRE SU COMPETENCIA PARA REALIZAR TAREAS ESPECIFICAS
Universidad Técnica Federico Santa Maria
Sistema Nacional de acreditación del INN, áreas de acreditación
Organismos de certificación de sistemas de gestión de:
Calidad: ISO 9001 Ambiental: ISO 14001 HACCP: Nch 2861 PRP: Nch 18001/OHSAS18001 OTEC: Nch 2728 PYME: Nch 2809
Prof.: Rafael Solar Arcos
Universidad Técnica Federico Santa Maria
Sistema Nacional de Acreditación del INN, áreas de acreditación:
Organismos de Certificación de Productos Laboratorios de Ensayo Laboratorios de Calibración Laboratorios Clínicos Organismos de Inspección
Prof.: Rafael Solar Arcos
Universidad Técnica Federico Santa Maria
Sistema Nacional de Acreditación del INN, futuras áreas de acreditación:
Organismos de Certificación de personal Organismos de Certificación de proveedores Organismos de Certificación de APLs
Prof.: Rafael Solar Arcos
Universidad Técnica Federico Santa Maria
Sistema Nacional de Acreditación
Aplicaciones del Sistema
• Se proyectó para el área voluntaria• Convenios para acreditar en el área reglamentaria• Apoya a la Red Nacional de Metrología• Participación internacional, miembro de IAAC,
IAF, ILAC• Futuro signatario de ARM• Plica criterios y requisitos internacionales
Prof.: Rafael Solar Arcos
Universidad Técnica Federico Santa Maria
Sistema Nacional de Acreditación
Acreditaciones vigentes (20 de Abril de 2007)
27 org. de cert. de sist. de gestión: ISO9001, HACCP, Nch2909 14 org. de cert. de sist. de gestión: ISO14001, CERTFOR-Chile 9 org. de cert. de sist. de gestión: Nch18001/OHSAS18001 46 Organismos de certificación de productos 576 laboratorios de ensayo 48 laboratorios de calibración 4 laboratorios clínicos 64 organismos de inspección 2 entidades de verificación (provisional)
Prof.: Rafael Solar Arcos
Normas ISO 9000 del 2000
Puede ser un producto material, un producto informático, servicio, información, etc.
SERIE ISO 9000:2000ISO 9000
ISO 9001
ISO 9004
Fundamentos y vocabulario
Gestión de la calidad: Requisitos
Gestión de la calidad: Directrices para la mejora del desempeño
Los Principios del Sistema de Gestión de Calidad
a. Organización Enfocada al Clienteb. Liderazgo c. Participación del Personal d. Enfoque a los Procesos e. Sistema enfocado hacia la Gestión f. Mejora Continua g. Toma de decisiones basada en hechos h. Relación mutuamente benéfica con proveedores
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD - REQUISITOS
0. Introducción1. Objeto y campo de aplicación2. Referencias normativas3. Términos y definiciones4. Sistema de Gestión de la Calidad5. Responsabilidad de la Dirección6. Gestión de los recursos7. Realización del producto8. Medición, Análisis y Mejora
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD - REQUISITOS
4. Sistema de Gestión de la Calidad4.1 Requisitos generales
a) identificar los procesosb) secuencia e interacción de los procesosc) control de eficacia de los procesosd) disposición de recursos e informacióne) medición, análisis y seguimiento de procesosf) trabajar para alcanzar los resultados planificados aplicando
la mejora continua
SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD - REQUISITOS
4. Sistema de Gestión de la Calidad cont.4.2 Requisitos de la documentación
a) Políticas y objetivosb) Manual de la calidadc) Procedimientos documentadosd) Control de los documentose) Control de los registros
La Política de laCalidad debe:
Incluir un compromiso de cumplir con los requisitos y mejorar continuamente el Sistema de Gestión de la Calidad.
Ser comunicada y entendida dentro de la Organización.
Ser revisada para su continua adecuación.
Dar un marco de referencia para establecer y revisar los Objetivos de la Calidad.
• Enap refinería S.A. asume el compromiso de elaborar y comercializar hidrocarburos y sus derivados que satisfagan las expectativas y requerimientos acordados con sus clientes en calidad, cantidad y oportunidad.
• Adopta y mantiene un sistema de Gestión de Calidad orientado a ejecutar y desarrollar sus procesos bajo un esquema de mejoramiento continuo tendiente a aumentar su confiabilidad y competitividad en el mercado.
• Asume la responsabilidad permanente de velar por las competencias y el desarrollo integral de su persona, buscando mantener su motivación y compromiso con la calidad y con el crecimiento sustentable de la empresa
La Informaciónde entrada parala Revisión debeincluir:
Los Resultados de Auditorías.
El desempeño de los procesos.
La retroalimentación del Cliente.
La conformidad del Producto.
Personal DirectivoPersonal TécnicoSupervisoresAdministrativosOperarios
Conocimiento del Sistema de Gestión de
la Calidad
Técnicas Estadísticas
Capacitación Capacitación para las Tareas que realiza
La Organizacióndebe:
Determinar la competencia necesaria para el personal.
Proporcionar formación para satisfacer dichas necesidades.
Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.
Asegurarse de que el personal es consciente de la importancia de sus actividades en el logro de los objetivos de la calidad.
Mantener registros sobre educación, formación, habilidades y experiencia del personal.
Control del Equipo
Calibración
Mantenimiento
Equipos de Medición
Sistema deGestión dela Calidad
Auditorías Periódicas
Plan deAuditorías
Evaluación delSistema de Gestiónde la Calidad
Informes de Auditorías
Histograma
Medición de Característica de Calidad
Proceso deFabricación
Gráficos de Control
Gráficos de Pareto
Documentación del sistema de calidad
Debido a que la norma ISO 9000 se basa en la documentación de los procesos para la demostración de la eficiencia del Sistema de Calidad, es importante que todos los procedimientos estén debidamente documentados.
Durante la documentación se deberán definir las fronteras de procesos a documentar, así como la (s) persona (s) responsables de cada proceso.
Objetivos específicos:
Definir los niveles de documentación de los procesos. Documentar los procesos en función del valor agregado.
Alternativas de documentación(A)
Sin Documentación(B)
Con Documentación(C)
Con Documentación ISO 9000
Este ha sido tradicionalmente el enfoque en muchas universidades. Existen “expertos” que por el número de años que llevan en la institución conocen (y guardan con recelo) la información. Con frecuencia dos “expertos” no coinciden sobre la forma de desarrollar el mismo procedimiento.
Proliferación ilimitada de instrucciones de trabajo sin formato, planes ni responsables. No existe un sistema estructurado que estimule la mejora y la revisión periódica de procedimientos.
La abundancia de información es a veces sinónimo del desempeño en el trabajo.
Permite un enfoque sistemático y estratificado que orienta los esfuerzos de la organización en una misma dirección, facilitando la revisión y la optimización de procesos y su comunicación efectiva a través de interfases críticas.
DOCUMENTACION DE UN SISTEMA DE CALIDAD ISO POLITICA
DE CALIDAD
MANUALDE CALIDAD
PROCEDIMIENTOSDE CALIDAD
INSTRUCCIONESTECNICAS
REGISTROS DE CALIDAD
Niveles de Documentación
1. Manual
de calidad
2. Procedimientos
3.Instrucciones de trabajo
4.Formas y registros
Qué se hace. Quién lo hace. Cuándo lo hace
Cómo lo hace.
Prueba de que le sistema se está
siguiendo.
Política de calidad
POLITICADE CALIDAD
.
POLÍTICA DE CALIDAD
La política de calidad es adecuada al propósito de la organización.
Es un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de calidad.
Es comunicada y entendida dentro de la organización.
La alta dirección debe de
asegurarse que:
MANUAL DE LA CALIDAD
El alcance del Sistema de Gestión de la
Calidad, es decir a que actividades de
la empresa afecta, incluyendo la
justificación de cualquier exclusión.
Los Procedimientos Documentados
establecidos para el Sistema de
Gestión de la Calidad o referencia a los
mismos.
Manual de Calidad
La Empresa debe establecer un Manual
de la Calidad que incluya:
INSTRUCCIONES TECNICAS
Concretando la definición de
tareas.
El nivel de responsabilidades.
Las verificaciones necesarias
para comprobar la calidad de
productos o servicios.
INSTRUCCIONES TECNICAS
Son documentos que completan y
desarrollan los Procedimientos
Generales:
Los Registros de Calidad, son documentos que recogen
los resultados de la gestión de la calidad, sirven para
realizar un seguimiento de todas las tareas que se
desempeñan y son la base para la mejora continua.
LOS REGISTROS DE CALIDAD Documentos que reflejan la
planificación de la gestión:
La Política de Calidad
El Manual de Calidad
Los Procedimientos
Las Instrucciones Técnicas REGISTROS DE CALIDAD
Universidad Técnica Federico Santa Maria
Sistemas Integrados deGestión
Prof.: Rafael Solar Arcos
Universidad Técnica Federico Santa Maria
Sistemas Integrados Gestión
Origen:
• Las empresas y los acuerdos internacionales.• Tendencias en el uso de normas ISO9000, ISO14000 o
combinaciones.• Impacto ambiental / Responsabilidad social• Seguridad de las Personas (normas de seguridad OHSAS)• Excelencia en la gestión y éxito del negocio• Calidad, Seguridad, Ambiente: Productividad & Competitividad
“ninguna empresa del mundoconsiente de su respomsabilidad social define su politica de desarrollo sin tener en cuenta el factos ambiental y de seguridad”
Prof.: Rafael Solar Arcos
Universidad Técnica Federico Santa Maria
Integrar sistemas
Por qué?, beneficios?
Para proteger al medio ambiente, a las personas, mejorar la gestión
Atomizar el conocimiento (integrado). Evita duplicaciones Impulso de las auditorias integradas (beneficio de costo y
tiempo para la empresa) Productividad / competitividad El efecto “lenguaje común”
Prof.: Rafael Solar Arcos
Universidad Técnica Federico Santa Maria
Objetivos de los SIG
Identificar, manejar y reducir los efectos ambientales y los peligros/riesgos de todas las actividades desarrolladas en las organizaciones.
Asegurar la partición de las personas en la mejora continua de la gestión integrada (calidad+ambiente+seguridad)
Propiciar el ahorro de tiempo y dinero e las empresas Evitar la burocracia de la administración independiente de
cada Sistema. Ahorrar en auditorías.
Prof.: Rafael Solar Arcos
Universidad Técnica Federico Santa Maria
Sistemas Integrados de Gestión
Normalización:
• Compatibilidad entre sistemas de gestión • Elementos comunes de sistema de gestión• Herramientas de mejoramiento continuo
Actualización de las normas internacionalesIntegración de sistemas
Prof.: Rafael Solar Arcos
Universidad Técnica Federico Santa Maria
Sistemas Integrados de Gestión
ISO14001:
Esta norma (ISO14001) comparte principios comunes de sistemas de gestión con las normas de la serie ISO9000 sobre sistemas de calidad. Las organizaciones pueden elegir el uso de un sistema de gestión existente compatible con las normas de la serie ISO9000 como base para su sistema de gestión ambiental.
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Universidad Técnica Federico Santa Maria
Sistemas Integrados de Gestión
OHSAS18001:
El sistema de gestión en seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18001) ha sido desarrollado para ser compatible con las normas de sistemas de gestión ISO9001:1994 (Calidad) e ISO14001:1996 (Ambiental), para facilitar a las organizaciones la integración de los Sistemas de Gestión, Medio Ambiente y Seguridad y Salud Ocupacional.
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Universidad Técnica Federico Santa Maria
Sistemas Integrados de Gestión
ISO9001:
Esta norma internacional (ISO9001:2000) se ha alineado con la norma ISO14001:1996, con la finalidad de aumentar la compatibilidad de las dos normas en beneficio de la comunidad de usuarios.
Esta norma internacional permite a una organización integrar o alinear su propio sistema de gestión de la calidad con requisitos de sistemas de gestión relacionados.
Prof.: Rafael Solar Arcos
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SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN MODELO CONCEPTUAL
Prof.: Rafael Solar Arcos
Calidad Ambiente
Seguridad
Integración
Regulación nacional
Regulación nacional
Universidad Técnica Federico Santa Maria
Requisitos comunes
Elementos del sistema de gestión integrado
Documentación escrita:
Manual de Gestión Integrado Procedimientos Planes Registros Política Corporativa Planificación Implementación y Operación Verificación y acc. correctiva Revisión de Gerencia
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Importancia
¿Por qué implementar un sistema integrado de gestión?
• Para proteger el medio ambiente y a las personas• Por ahorro de tiempo y dinero• Para simplificar las auditorias. Evita duplicidades• Simplificar la Gestión Global para aumentar la
productividad y competitividad
Prof.: Rafael Solar Arcos
Universidad Técnica Federico Santa Maria
Certificación
• Ahorro en costos de certificación. Tiempo de proceso de certificación. Auditorias conjuntas
• ISO 19011• La certificación de integración posterior de
sistemas de gestión es más ágil y económica
Prof.: Rafael Solar Arcos
EXAMEN METÓDICO E INDEPENDIENTE QUE SE REALIZA PARA DETERMINAR SI LAS ACTIVIDADES Y LOS RESULTADOS RELATIVOS A LA CALIDAD CUMPLEN LAS DISPOSICIONES PREVIAMENTE ESTABLECIDAS, Y SI ESTA DISPOSICIONES SE LLEVAN A CABO EN FORMA EFECTIVA Y SON ADECUADAS PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS ESTABLECIDOS.
Auditoría de la Calidaddefinición NM-ISO 8402
PROCESO SISTEMÁTICO, INDEPENDIENTE Y DOCUMENTADO PARA OBTENER EVIDENCIAS DE LA AUDITORÍA Y EVALUARLAS DE MANERA OBJETIVA CON EL FIN DE DETERMIANAR LA EXTENSIÓN EN QUE SE CUMPLEN LOS CRITERIOS DE AUDITORÍA.
DEFINICIÓNNORMA ISO 9000:2000
Tipos de auditoría•Auditoría interna o de primera parte: son las realizadas por la
propia organización para fines internos (detectar oportunidades de mejora).
•Auditoría externa de segunda parte: se lleva a cabo por partes que tienen un interés en la organización, tales como clientes.
•Auditoría externa de tercera parte: se llevan a cabo por organizaciones independientes externas. Éstas proporcionan la certificación o el registro de conformidad con los requisitos de una norma.
•Auditoría combinada: cuando se auditan sistemas de gestión ambiental y de calidad, por ejemplo.
•Auditoría conjunta: cuando dos o más organizaciones auditoras cooperan para auditar a un único auditado
Alcance y objetivos• Qué se va a auditar
–Todo el SGC–Una parte del SGC–Un proceso–Un sector
Objetivos que persiguen las Auditorías• verificar si se cumplen los requisitos del sistema de
gestión de calidad.
• verificar si el sistema de gestión de calidad es efectivo.
• dar oportunidad a la organización auditada de mejorar su sistema de gestión de calidad
• cumplir con los requisitos reglamentarios.
• dar oportunidad a la organización auditada de incorporarse a un registro de organizaciones certificadas, si se hace una auditoria de certificación (de 3a. parte).
ETAPAS DE UNA AUDITORIA
• PREPARACION O PLANIFICACION
• REALIZACION
• INFORME
• SEGUIMIENTO
Preparación
• Se nombra equipo auditor y auditor jefe• Se define objetivo y alcance• Se estudia la organización a auditar• Se solicita documentación: manuales, ordenes de
compra, resultados de otras auditorías, informes, etc.• Se preparan listas de verificación• Se definen tareas de los auditores• Se redacta el plan de auditoría• Se comunica fecha y plan al auditado
Reunión Previa• Del equipo auditor con
auditado
• Se expone el plan de auditoría
• Se hacen ajustes
1-Reunión de apertura• Presentar el equipo auditor
• Presentar el plan de auditoría, incluyendo el alcance y objetivo.
• Presentar la metodología a aplicar
• Confirmar recursos necesarios (incluye local)
• Clarificar cualquier detalle
2-Investigación• Recolección de evidencias
• Observaciones de la auditoría
@ Tanto evidencias como observaciones recogidas deben quedar debidamente
documentadas
Normas de comportamiento• Buen trato• No anticipar opiniones• No hacer sugerencias• No aceptar atenciones• Apagar los celulares• Prestar atención a las respuestas
Ejecución del plan• Verificar la documentación
• Verificar procedimientos
• Registrar otras observaciones
• Cumplir las entrevistas
• Registros
• Comportamiento
EvaluaciónA lo largo de la evaluación, se busca evidencias objetivas
para respaldar las no conformidades, a través de entrevistas, examen de documentos y observación de
actividades.
Evidencia objetiva Definición NM-ISO 10011
Es el comprobante de un hecho relativo a la calidad de un bien o servicio o a la implantación de un sistema de la calidad.
Una evidencia objetiva se basa en observaciones, medidas o ensayos que son verificables.
Evidencia de la Auditoría
Información, registros o declaraciones de hechos verificables.
Cuantitativa o cualitativa
Origen de la evidencia• Entrevistas
• Revisión de la documentación
• Observación
• Resultado de mediciones
Resultados-hallazgos• Evidencia recopilada,
comparada con los aspectos a verificar
• Son la base del Informe de Auditoría
Análisis de procesos• Se verifica cumplimiento de
procedimientos contra manual
• Se cumple lista de verificación
Análisis de la documentación• Se compara el manual con la norma y se
comparan registros y documentos con el manual
No conformidades
• Menores• Mayores• Críticas
• En la documentación• En los procedimientos generales• En los procedimientos operativos
Es la no satisfacción de un requisito especificado
Reunión interna del equipo• Compilación de
resultados y hallazgos
• Analizar registros
• Completar formularios
• Redactar el Informe Final
3-Reunión de cierre• Con la gerencia y responsable auditado• Antes de presentar el informe final• Presentación de resultados• Registro de comentarios del auditado
(resolución de desacuerdos)
PROBLEMAS COMUNES DURANTE LAS AUDITORIAS
• Inadecuada planificación y preparación
• Falta de claridad al definir el alcance
• Procedimientos inadecuados
• Falta de entrenamiento de los auditores
• Falta de seguimiento de las deficiencias detectadas en las auditorias por parte del auditor responsable
COMPORTAMIENTO DESEADO DE UN AUDITORDURANTE UNA ENTREVISTA
• Hablar de forma clara y sencilla• Mirar a la persona a la que se esta hablando• Emplear lenguaje acorde con el nivel del interlocutor• Si la pregunta no ha sido entendida, repetirla de otra forma• Ser imparcial• Disculparse por interrumpir el trabajo• No dudar en insistir buscando la evidencia• No hacer más que una pregunta por vez• Dejar contestar al auditado
CONTENIDO DEL INFORME DE AUDITORIA• No. de informe• Área auditada• Lugar y fecha• Lista del equipo auditor• Personal contactado• Documentos de referencia• Objetivos y alcance• Resumen del proceso seguido• Resumen de no conformidades• Conclusiones• Sugerencias• Declaración de confidencialidad de los contenidos• Firmas
CONTENIDO DEL INFORME DE NO CONFORMIDADES
• No. del informe• Lugar y fecha• No. Del informe de auditoría• Tema y referencia• No conformidad detectada• Recomendaciones del equipo auditor por la disconformidad detectada• Notificación y observaciones del auditado• Acciones correctivas generadas• Acción cumplida (fecha)• Firmas
Reunión de cierreSe realiza al final de la auditoría para:•Agradecer la hospitalidad de la empresa•Resumir brevemente el alcance de la evaluación•Cada auditor presenta las no conformidades que detectó•Se invita a la empresa a que realice cualquier observación que considere pertinente•Se acuerda una fecha de presentación de las acciones correctivas para levantar las no conformidades detectadas•Se explica como será el proceso de seguimiento
InspecciónControl
AseguramientoGestión
Excelencia
Detección a posteriori
Detección y corrección en el proceso
Prevención toda la Empresa
Prevención y Mejora Continua
Competencia Global, Resultados y Sostenibilidad
1940 1960 1970 1980 1990Años
EVOLUCION DEL CONCEPTO: CALIDAD
• 1950 Deming (Japón)• 1987 Malcolm Baldrige (USA)• 1988 EFQM (Europa)• 1989 México• 1991 Perú (*)• 1992 Uruguay• 1993 Colombia• 1994 Argentina• 1996 Chile• 2000 Iberoamericano
(*) Fue inicialmente Concurso de Mejora
PREMIOS DE CALIDAD -MODELOS DE EXCELENCIA
Argentina Brasil
Colombia Chile
México Uruguay USA Iberoamericano
Canadá
MODELOS DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN EN AMÉRICA
Ecuador
Perú
Empresas Ganadoras del Premio Nacional a la Calidad • Versión 2004:
• - Categoría Gran Empresa:Minera los Pelambres• - Categoría Servicio Público Nacional: Servicio de Impuestos
Internos• Versión 2003:• - No hubo ganadores • Versión 2002:• - Categoría Gran Empresa: División El Teniente- Codelco Chile • Versión 2001:• - Categoría Gran Empresa: Banefe – Banco Santander
ENAEX S.A.- Categoría PYME: Clear Signs
• Versión 2000:• - Categoría Gran Empresa: Gerdau Aza
AFP Summa Bansander