Organizacin en el Proceso Administrativo
Se trata de determinar que recursos humanos y que actividades se
requieren para alcanzar los objetivos de la organizacin. Luego se
debe de disear la forma de combinarla en grupos operativos, es
decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la
estructura establecida es necesario establecer la asignacin de
responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto.
Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta funcin es
el establecimiento de una estructura organizativa. Para que exista
un papel organizacional y sea significativo para los individuos,
deber de incorporar: 1) objetivos verificables que constituyen la
parte central de la planeacin, 2) una idea clara de los principales
deberes o actividades, 3) una rea autoridad, de modo que quien
cumple una funcin sepa lo que debe hacer para alcanzar los
objetivos. El diccionario de la Real Academia de la Lengua espaola
dice: Organizar es establecer o reformar una cosa sujetndose a las
reglas de nmero, orden, armona y de dependencia de las partes que
la componen o han de componer la organizacin. Es en este sentido en
que concebimos la organizacin como: 1) La identificacin y
clasificacin de las actividades requeridas, 2) El agrupamiento de
las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos, 3)
La asignacin de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para
supervisarla (delegacin) y 4) La obligacin de realizar una
coordinacin horizontal (en el mismo nivel de la organizacin o en
otro similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales, divisin
y departamento) en la estructura organizacional. La organizacin es
la funcin de correlacin entre los componentes bsicos de la empresa
-la gente, las tareas y los materiales- para que puedan llevar
acabo el plan de accin sealado de antemano y lograr los objetivos
de la empresa. La funcin de organizacin consta de un nmero de
actividades relacionadas, como las siguientes: * Definicin de las
tareas. * Seleccin y colocacin de los empleados. * Definir
autoridad y responsabilidad. * Determinar relaciones de
autoridad-responsabilidad, etc.
1.- Tipos de organizaciones 1.1 Organizacin Formal: Es la
estructura intencional de papeles en una empresa organizada
formalmente. Cuando se dice que una organizacin es formal, no hay
en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para
que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un
ambiente en el cual el desempeo individual, tanto presente como
futuro, contribuya con ms eficiencia a las metas del grupo. La
organizacin formal debe ser flexible. Deber darse cabida a la
discrecin para aprovechar los talentos creativos, y para el
reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la ms
formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en
una situacin de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de
la organizacin. Es un sistema de tareas bien determinadas, cada una
de estas tiene en si una determinada cantidad especifica de
autoridad, responsabilidad y deber de rendir cuentas. Esta
organizacin facilita la determinacin de objetivos y polticas, es
una forma de organizacin fija y predecible, lo que permite a la
empresa anticipar sus futuros logros. a) Organizacin LinealSe
origin con los antiguos ejrcitos y en la organizacin eclesistica de
la era medieval.Es una organizacin muy simple y de conformacin
piramidal, donde cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en
su rea, cada vez que las lneas de comunicacin son rgidamente
establecida.Tiene una organizacin bsica o primaria y forma un
fundamento de la organizacin. Sus caractersticas las pasaremos a
enunciar a continuacin. Autoridad lineal y nica: Es la autoridad
del superior sobre los subordinados. Cada subordinado se reporta
solamente a su superior, tiene un solo jefe y no recibe ordenes de
ningn otro. Lneas formales de comunicacin:La comunicacin se
establece a travs de las lneas existentes en el organigrama. Cada
superior centraliza las comunicaciones en lnea ascendente de los
subordinados. Centralizacin de las decisionesSu caracterstica es el
desdoblamiento y convergencia de la autoridad hacia la cspide de la
organizacin. Solo existe una autoridad suprema que centraliza todas
las decisiones y controla la organizacin. Construccin de la
organizacin internaLos principales objetivos de la organizacin son:
desarrollo, estabilidad e interaccin. Esta ltima es la provisin de
medios para que sus miembros se asocien, recprocamente en
actividades que hacen a la organizacin. La organizacin funcional El
principio fundamental es el Staff. Este tipo de organizacin se
sustituy en la organizacin lineal por la funcional en la que cada
operario pasa a reportar, no solo a su jefe superior, sino a
varios, pero cada uno en su especialidad. Las caractersticas
principales de la organizacin funcional son:1. Autoridad funcional
o dividida: Esta se basa en la especializacin, es autoridad de
conocimiento y se expande a toda la organizacin.2. Lnea directa de
comunicacin: Las comunicaciones son efectuadas directamente sin
necesidad de intermediarios.3. Descentralizacin de las decisiones:
No es la jerarqua sino la especialidad quien promueve las
decisiones.
4. nfasis en la especializacin: Cada rgano o cargo contribuye
con su especialidad a la organizacin. StaffEl Staff es el resultado
de la organizacin lineal y funcional, en esta organizacin existen
rganos de decisin en la asesora.Los rganos de lnea se caracterizan
por la autoridad lineal y el principio escalar, mientras que los
rganos staff prestan asesora a servicios especializados.1. Fusin de
la estructura lineal con la funcional, predominando la estructura
lineal. Cada rgano reporta a un solo y nico rgano superior;
Principio de autoridad. Pero cada rgano recibe asesora y servicio
especializado de los diversos rganos de staff.2. Coexistencia entre
las lneas formales de comunicacin y las lneas directas de
comunicacin.3. Separacin entre los rganos ejecutivos y los rganos
asesores.ComitsEl comit es un grupo de personas con autoridad de
lnea y staff, a las cuales se les entrega un asunto para su
estudio. Esta caractersticas diferencia el comit de otros rganos de
la administracin.Existen diferentes clases de comits los que hacen
funciones administrativas, los que realizan funciones tcnicas, y
los que realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen
recomendaciones. Las caractersticas principales son: 1. El comit no
es un rgano de la estructura organizaciones.2. Los comits pueden
ser formales, informales, temporales o permanentes. a) Formales:
Cuando Forman parte de la estructura de la empresa, con deberes y
autoridad especficamente delegadas.b) Informales: Cuando se
organiza por una persona que desea un estudio o decisin sobre algn
problema especial.c) Temporales: Cuando se realiza el estudio de
algn problema en especial por un tiempo relativamente corto.d)
Permanentes: Los comits formales son, por lo general,
permanentes.Existen numerosas aplicaciones para la actividad de los
comits:1. Una conclusin justa exige una variedad de informacin;
seria el caso de los comits de investigacin sobre productos,
precios, salarios, etc.2. Si fuese necesario, la obtencin de varias
personas calificadas para la toma de decisiones importantes3. Si el
xito del cumplimiento de estas acciones depende de la perfecta
comprensin de todos sus aspectos y detalles.4. Cuando una efectiva
coordinacin exige que las actividades de algunos departamentos o
divisiones estn bien ajustadas.
1.2 Organizacin Informal: El autor Chester Barnard, en su obra
considera como organizacin informal cualquier actividad personal
conjunta sin un propsito consciente conjunto, an cuando contribuya
a resultados conjuntos. , as podemos tener el ejemplo de personas
que juegan ajedrez. Agregar lo que viene en fundamentos de
administracin 2 Principios de organizacin: Unidad de mando Un
subordinado slo deber recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se
respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da
la confusin y se produce una serie de conflictos entre las
personas. Especializacin Consiste en agrupar las actividades de
acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la
especializacin en la ejecucin de las mismas. Paridad de autoridad y
responsabilidad La autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la
autoridad y la responsabilidad. Equilibrio de DireccinControl
Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita
coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de
la misma. Definicin de puestos Se debe definir con claridad el
contenido de los puestos en relacin a los objetivos de los
mismos.
3 Pasos bsicos para organizar 1. Dividir la carga de trabajo
entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica y cmoda,
por personas o grupos. Esto se conoce como la divisin del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente, la agrupacin de
empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalizacin3.
Especificar quien depende de quien en la organizacin, esta
vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la
organizacin. 4. establecer mecanismos para integrar las actividades
de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la
eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce con el nombre
de coordinacin. Divisin del trabajo: se refiere a descomponer una
tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas
sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de
tareas en general. Todas las tareas de la organizacin desde la
produccin hasta la administracin se pueden subdividir. La divisin
del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a
realizar con relativa velocidad por consiguiente fomenta la
especializacin, pues cada persona se convierte en experta en cierto
trabajo. Adems como crea una serie de trabajo, las personas pueden
elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se cian a
sus talentos e intereses. Departamentalizacin: se refiere agrupar
en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares
o tiene una relacin lgica, para ello se labora un organigrama donde
mediante cuadros se representan los diferentes departamentos que
integran la organizacin. Por ejemplo los profesores se pueden
agrupar en departamentos de qumica, departamento de ingles, etc. La
Departamentalizacin es el resultado de las decisiones que toman los
gerentes en cuanto a las actividades laborales una vez que han sido
dividida las tareas se pueden relacionar en grupos parecidos como
pueden suponer existen muchas variedades de trabajos y
departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos
de una organizacin sern deferentes a las de otras. Jerarqua: desde
los primeros das de la industrializacin los gerentes se preocupan
por la cantidad de personas y departamentos que podran manejar con
eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control
administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo
administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados
departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden
seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique
quien depende de quien. Estas lneas de dependencia son
caractersticas fundamentales de cualquier organigrama para
representar la jerarqua que es plan que especfica quien controla a
quien en una organizacin. Coordinacin: consiste en integrar las
actividades de departamentos interdependientes a efecto de
perseguir las metas de organizacin con eficiencia, sin coordinacin
los miembros de la organizacin perderan de vista sus papeles dentro
de la misma y enfrentaran la tentacin de perseguir los intereses de
los departamentos, a espesa de las metas de la organizacin. Un
grado importante de organizacin con toda posibilidad beneficiara un
trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual
los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha
interdependencia. TCNICAS Y HERRAMIENTAS DE ORGANIZACION LOS
ORGANIGRAMASLos organigramas son la representacin grfica de la
estructura orgnica de una empresa u organizacin que refleja, en
forma esquemtica, la posicin de las reas que la integran, sus
niveles jerrquicos, lneas de autoridad y de asesora.Por tanto,
teniendo en cuenta que los organigramas son de suma importancia y
utilidad para empresas, entidades productivas, comerciales,
administrativas, polticas, etc., y que todos aquellos que
participan en su diseo y elaboracin deben conocer cules son los
diferentes tipos de organigramas y qu caractersticas tiene cada uno
de ellos, en el presente artculo se plantea una clasificacin basada
en las clasificaciones de dos autores, con la finalidad de que el
lector pueda tener una idea ms completa acerca de los diversos
tipos de organigramas y de sus caractersticas generales.Tipos de
Organigramas:Basndome en las clasificaciones planteadas por Enrique
B. Franklin (en su libro "Organizacin de Empresas") y Elio Rafael
de Zuani (en su libro "Introduccin a la Administracin de
Organizaciones"), pongo a consideracin del lector la siguiente
clasificacin de organigramas: 1) Por su naturaleza, 2) por su
finalidad, 3) por su mbito, 4) por su contenido y 5) por su
presentacin o disposicin grfica. POR SU NATURALEZA: Este grupo se
divide en tres tipos de organigramas: Microadministrativos:
Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en
forma global o mencionar alguna de las reas que la
conforman.Macroadministrativos: Involucran a ms de una
organizacin.Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones
de un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que
el trmino mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada
normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en
el sector privado [2]. POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en
cuatro tipos de organigramas: Informativo: Se denominan de este
modo a los organigramas que se disean con el objetivo de ser
puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin
accesible a personas no especializadas [3].Por ello, solo deben
expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas
y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se
trate de organizaciones de ciertas dimensiones. Analtico: Este tipo
de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados
aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto
tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la
ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son los casos
de anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de
personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de
relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas
especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus
aplicaciones.Formal: Se define como tal cuando representa el modelo
de funcionamiento planificado o formal de una organizacin, y cuenta
con el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el
organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el
mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A. Informal: Se
considera como tal, cuando representando su modelo planificado no
cuenta todava con el instrumento escrito de su aprobacin. POR SU
MBITO O REA: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin
hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y
caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel
de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector
privado suelen hacerlo hasta el nivel de departamento u
oficina.
Ejemplo:
Especficos o departamentales: Muestran en forma particular la
estructura de un rea de la organizacin.Ejemplo:
POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de
organigramas: Integrales: Son representaciones grficas de todas las
unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de
jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas
generales e integrales son equivalentes. Ejemplo:
Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen
asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo
de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y
presentar a la organizacin en forma general.Ejemplo:
De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto
a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada
unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas
que ocupan las plazas.
POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se divide en
cuatro tipos de organigramas: Verticales: Presentan las unidades
ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte
superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma
escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por
lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo.
Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y
colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos
se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre
las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.
Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones
verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de
graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones
con un gran nmero de unidades en la base.
De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la
particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios
ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades
ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.
Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa
de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos
concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de
autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el
ltimo crculo, o sea el ms extenso, indica el menor nivel de
jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican
sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas
por las lneas que unen las figuras.
Manuales:Son documentos detallados que contienen en forma
ordenada y sistemtica, informacin acerca de la organizacin de la
empresa. Los manuales, de acuerdo con su contenido, pueden ser:De
polticas,Departamentales,De bienvenida,De organizacin, De
procedimientos,De contenido mltiple, De tcnicas yDe puesto.Son de
gran utilidad ya que:Uniforman y controlan el cumplimiento de las
funciones de la empresa.Delimitan actividades, responsabilidades y
funciones.Aumentan la eficiencia de los empleados, ya que indican
lo que se debe hacer y cmo se debe hacer.Son una fuente de
informacin, pues muestran la organizacin de la empresa.Ayudan a la
coordinacin y evitan la duplicidad y las fugas de
responsabilidad.Son una base para el mejoramiento de
sistemas.Reducen costos al incrementar la eficiencia.Formato e
ndice de los manualesEl contenido debe dividirse de acuerdo con una
clasificacin primaria y de temas: Indice. Objetivos y antecedentes
del manual. Cada seccin debe llevar la fecha en que se termine o
corrija, se emita y quede vigente. Nombre de las personas que
intervinieron en la elaboracin del manual. Debe llevar
instrucciones para hacerlo ms comprensible. Redaccin clara, concisa
y ordenada. Complementarse con grficas.Manuales de
organizacinExplican los detalles ms importantes de la organizacin;
generalmente incluyen: Finalidad de cada elemento de la
organizacin. Declaracin de funciones. Glosario de trminos
utilizados.Contienen: Objetivos generales de la organizacin.
Polticas generales. Glosario de trminos administrativos. Nombres de
reas o departamentos y puestos. Procedimientos de organizacin.
Responsabilidades de los altos niveles. Funciones. Cartas de
organizacin. Descripcin de puestos. Introduccin y objetivos del
manual. Historia de la empresa.Manuales departamentalesContienen:1.
Objetivos generales de la empresa, los del departamento de que se
trate y, los de sus secciones bsicas.2. Polticas y normas generales
de la empresa y del departamento correspondiente.3. Carta de
organizacin general y departamental.4. Reglamentacin de los
aspectos de coordinacin interdepartamental.5. Anlisis de puestos.6.
Grficas de proceso, y de flujo.Ventajas: Describen el
funcionamiento de un departamento. Se emplean para dar
instrucciones en el departamento. Presentan el flujo de trabajo.
Delimitan funciones, actividades y responsabilidades. Son una
fuente de consulta y un medio de adiestramiento.Manuales
interdepartamentalesSon similares, en su contenido, a los manuales
departamentales, aunque no siempre proporcionan la misma cantidad
de informacin: Comprenden a todos los departamentos de la
organizacin. Describen los procedimientos y las relaciones que
abarcan dichos departamentos.Carta de distribucin del trabajo o de
actividadesA travs de esta tcnica se analizan los puestos que
integran un departamento o seccin, para lograr una divisin de
funciones y mejorar la estructura de los grupos de trabajo. Sirve
para analizar labores relacionadas de cinco, hasta quince,
personas.Ventajas: Define la naturaleza de los trabajos y de los
departamentos a que corresponden. Elimina la duplicidad e
ineficiencia en el trabajo. Normaliza y estandariza procedimientos.
Distribuye adecuadamente las cargas de trabajo de los distintos
puestos. Delimita funciones, evitando fugas de
responsabilidad.FormulacinPara elaborar un cuadro de distribucin
del trabajo es necesario seguir los pasos que siguen:1. Se elabora
una lista de los deberes o actividades que realiza cada persona.2.
Se hace una lista de las grandes funciones que corresponden a ese
grupo o seccin.3. Se vacan dichas listas en la forma de carta de
distribucin de actividades.4. Se complementa la informacin con la
observacin y la entrevista.5. Se suman verticalmente las horas de
cada actividad y las que corresponden a cada persona.6. Se analiza
el cuadro para saber qu puede mejorarse, cambiarse, redistribuirse,
etc. 7. Con los cambios sugeridos se elabora un nuevo cuadro.EL
ANLISIS DE PUESTOSAnalizar significa "separar y ordenar. La tcnica
del anlisis de puestos, por lo tanto, en reglas que se da para
separar los elementos del puesto y ordenarles adecuadamente, con la
ayuda de las normas de la lgica y la gramtica.Dichas tcnicas se
aplican en tres aspectos:1. Cmo obtener los datos de lo que
constituye el puesto.2. Cmo ordenar dichos datos.3. Cmo consignar
los mismos. El anlisis comprende: La descripcin del puesto, o sea
la determinacin tcnica de lo que el trabajador debe hacer, y la
especificacin del puesto, o sea la enunciacin precisa de lo que el
trabajador requiere para desempearlo con eficiencia.En la
descripcin distingue:1) El encabezado o identificacin, que
contiene: a) el ttulo; b) la ubicacin; c) el instrumental; d) la
jerarqua: de quien depende, a quines manda; contactos permanentes
internos y externos.2) La descripcin genrica, que es una definicin
lo ms breve y precisa que sea posible3) La descripcin especfica,
donde se detalla cada operacin, con estimacin aproximada del tiempo
que requiere. Estas operaciones se clasifican en: permanentes,
peridicas y eventuales.En la especificacin se ponen los requisitos
que deben llenar quien ocupe el puesto, concentrados en cuatro
grandes factores: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y
condiciones de trabajo. Estos se subdividen en otros ms especficos,
tales como bienes, equipo o trmites, medio ambiente y riesgos.
La funcin bsica que define El Anlisis y Descripcin de Puestos de
Trabajo es proporcionarnos el conocimiento real y actualizado de
las distintas posiciones que configuran la estructura
organizacional, de sus actividades, objetivos y resultados que cada
puesto debe entregar al conjunto de la organizacin.Es una
metodologa de una importancia crtica e imprescindible para
desarrollar una adecuada gestin integral de los Recursos Humanos en
las organizaciones.Esta metodologa nos ha de permitir: Especificar
y reflejar documentalmente la misin, contenido, proyeccin y
relaciones funcionales de cada puesto de trabajo de la
organizacin.Definir el nivel de responsabilidad de cada uno de los
puestos, de su coordinacin con puestos de otras reas y de sus
relaciones operativas tanto internas del departamento como
interdepartamentales. Determinar los niveles de exigencia que
demanda el puesto en cuanto a conocimientos, competencias,
experiencia, habilidades y hbitos que sus ocupantes necesitan para
alcanzar adecuadamente los resultados esperados. De tal manera que
nos permita la identificacin y definicin de los diferentes factores
que configuran el perfil competencial que ha de reunir el ocupante
del puesto.Como se puede ver, se trata de una metodologa de la que
se ha de derivar toda la cimentacin para desarrollar una gestin
integrada de los RR.HH. y tiene una incidencia crtica en la
aplicacin y configuracin de la totalidad de las distintas
herramientas de gestin para el manejo y desarrollo de recursos.
(Vase fig. siguiente)
En esencia, el Anlisis y Descripcin de los Puestos de Trabajo,
significa determinar qu significa Anlisis y qu significa
Descripcin:Anlisis: Identifica los factores crticos que configuran
funcionalmente a cada uno de los puestos (cules son) dndoles
entidad propia y diferencial.Descripcin: Es la definicin funcional
de cada uno de los factores anteriormente identificados (qu
hacen)QU HA DE CONTENER EL ANLISIS Y DESCRIPCIN DE LOS P.T.?El
formato de descripcin es el documento final, el resultado que nos
permite la insercin integradora y homognea de toda la informacin
extrada.Deber responder con concrecin y claridad en relacin con
cada puesto de trabajo las siguientes cuestiones: Dnde se sita?
Para qu est en la Organizacin? Qu hace? Qu relaciones tiene? Cul es
su proyeccin en la Organizacin?No existe un formato estndar para
todas las organizaciones. Cada organizacin disear el suyo propio
considerando los objetivos que se pretendan alcanzar con ello.A
modo indicativo, presentamos uno de los posibles que remarca la
concepcin finalista, teniendo presente la finalidad de los puestos
en trminos de resultados, haciendo posible de esta forma que el
anlisis y descripcin de los puestos de trabajo posibiliten la
Direccin por Objetivos. Igualmente, permite configurar los
elementos para hacer posible la implantacin de la Evaluacin del
Desempeo desde un punto de vista cualitativo, a travs de los
criterios del puesto.FACTORES QUE INTEGRAN EL ANLISIS Y DESCRIPCIN
DE LOS P.T.1. Datos de identificacin: Aporta la informacin para
ubicar en la estructura organizativa y conocer quin es su ocupante.
Recoger los siguientes apartados: Denominacin del puesto Actual
ocupante Denominacin del puesto del que depende Actual ocupante del
puesto superior Unidad superior de la Organizacin Direccin
funcional Departamento2. Funcin Bsica: Recoge su misin estructural,
su resultado final esperado, nos dice la razn de ser del puesto en
la Organizacin. El para qu ha sido creado. Debe describir los
siguientes puntos: mbito de actuacin Productos o servicios que
entregar a la Organizacin Clientes internos y externos Proyeccin
del cargo en la OrganizacinPara dar forma a la Funcin Bsica, se
pueden seguir las siguientes normas: Accin: Que debe expresarse en
un verbo en modo infinitivo que encaje con las caractersticas
funcionales del puesto. Por ejemplo: dirigir, disear, coordinar,
producir, supervisar, verificar Espacio: Sobre dnde se ejecuta la
accin identificada, su rea de actuacin claramente definida
Normativa: Reglas y criterios conforme se desarrollarn las acciones
en el rea de actuacin. Resultado: El resultado esperado o
fundamental del puesto3. Funciones del Puesto: Se describen los
distintos productos o servicios que el puesto proporciona a la
Organizacin, aquello que slo ese determinado puesto hace. Se
especifica el grado de autoridad con que se produce el producto o
servicio, vinculados en relacin de dependencia. 4. Funciones
Especficas: Son aquellas funciones del puesto que no son
delegables. Las que son competencia y responsabilidad directa del
puesto. Su titular las ha de asumir directamente 5. Criterios del
puesto: Son las caractersticas que tendrn los resultados, los
factores que determinan la manera de trabajar de forma habitual,
que afectan a la calidad genrica del resultado esperado. Cada
organizacin establece los suyos. Su importancia es crtica por
cuanto sirve de base para el establecimiento de la Direccin por
Objetivos. Son las condiciones que sealan cmo debern hacerse las
funciones, tomando como referencia unos determinados parmetros
vinculados a la Estrategia general de la Empresa. Entre otros
criterios, pudieran apuntarse los siguientes: Calidad de Planes y
Objetivos. Eficacia Genrica. Impacto en el Sistema de Relaciones
Laborales. Asesoramiento y Asistencia.6. Tipologa y Proyeccin:
Recoge en detalle las caractersticas diferenciales que definen al
puesto referidas bsicamente a su ejecucin y cmo se proyectan en
otros mbitos de la organizacin. Se refiere a aspectos directamente
vinculados a la articulacin de acciones derivadas del despliegue de
conductas que exigen llevar a cabo las distintas funciones del
puesto y su proyeccin en la organizacin.Consta de ocho apartados:
Estructura organizativa: Identificacin en el Organigrama. Funcin
bsica del puesto jerrquico superior. Atribuciones de carcter
econmico: Se especifican las cantidades finales manejadas en el
puesto. Si tiene o no responsabilidad para aprobar o no un
determinado presupuesto. Tipologa de los Problemas: Si se exige
toma de decisin por parte del titular y que probablemente tenga que
resolver buscando la solucin. Caractersticas de la Responsabilidad:
Se trata de delimitar, en una doble vertiente, la responsabilidad
que se ejerce sobre sus actividades por parte de otros y las que se
ejercen desde el puesto sobre otros que dependen jerrquicamente de
l. Clientes y proveedores internos: Identificar las reas o
departamentos donde el puesto de trabajo proporciona productos o
servicios como resultado de su misin y funciones. Experiencia
necesaria y perfil competencial: Se trata de saber qu experiencia
anterior se demanda para el candidato al puesto, as como su
titulacin, idiomas y otras competencias. Que conocimientos,
habilidades y hbitos de trabajo debern tener los ocupantes del
puesto. Otras consideraciones: Se reflejan otros aspectos
relevantes o significativos que no han tenido encaje en los
apartados anteriores. Por ejemplo, la proyeccin promocional hacia
puestos jerrquicos superiores.
http://empresa-de-exito.com/334/analisis-de-puestos/SITUACIONES ESN
LA QUE SE RECOEMIENDA EL ANALISIS DE PUESTOS
Hay varias situaciones que suelen llevar a la administracin a
pensar en la necesidad de realizar un anlisis de puesto como los
siguientes: Cuando se funda la organizacin Cuando se crea nuevos
puestos Cuando se modifican de manera significativa los puestos
como resultados de nuevas tecnologas o procedimientos Cuando se va
a actualizar el sistema de compensacin y de salarios de una
empresaIgualmente, si se presenta los siguientessntomas es
necesario que la administracin considere evaluar la implementacin
de un proceso de anlisis de puesto. Los empleados se quejan de que
no saben qu tareas especficas se les requiere cumplir; con
frecuencia se producen conflictos y malentendidos. La competencia y
la autoridad de los supervisores se superponen lo que provoca
duplicacin de esfuerzos y conflictos ocasionales. La contratacin y
seleccin son ineficaces; se asigna a empleados tareas para las
cuales no tienen las condiciones necesarias. La mano de obra no est
adecuadamente capacitada. La productividad general de la
organizacin no resulta aceptable para la administracin. La
corriente de trabajo no es uniforme; padece de retrasos y es
incompleta.Si se realizar un adecuado anlisis de puesto se obtendr
descripciones de puestos bien preparados y realizados lo que ayuda
a la administracin a satisfacer sus necesidades en aspectos crticos
de poltica de personal, corno remuneraciones, contratacin y
seleccin, diseo organizacional, evaluacin del desempeo y la
planificacin de la mano de obra.
