Arjola DERGJINI Manaxhimi I ndryshimevedoktoratura.unitir.edu.al/wp-content/uploads/2013/01/Doktoratura... · tema manaxhimi i ndryshimeve nË organizatat e biznesit nË shqipËri:

REPUBLIKA E SHQIPËRISË

UNIVERSITETI I TIRANËS

FAKULTETI I EKONOMISË

DISERTACION

PËR MARRJEN E GRADËS SHKENCORE

DOKTOR

TEMA

MANAXHIMI I NDRYSHIMEVE NË ORGANIZATAT E

BIZNESIT NË SHQIPËRI: FAKTORËT QË NDIKOJNË NË SUKSESIN E NDRYSHIMEVE

KANDIDATJA UDHËHEQËSI SHKENCOR

Arjola DERGJINI Prof.Dr. Vasilika KUME

Mars 2011

Manaxhimi i ndryshimeve në organizatat e biznesit në Shqipëri

Arjola

DERGJINI

ii

Parathënie Manaxhimi i ndryshimeve është një çështje e rëndësishme në ambjentin e sotëm të

biznesit, i cili ndryshon vazhdimisht. Ndryshimi është kthyer në një konstante për organizatat

e biznesit, të cilat duhet të ndryshojnë në mënyrë që të mbesin konkurruese në treg.

Ndërkohë, aftësia për t’a manaxhuar këtë ndryshim shihet si një aftësi bazë e organizatave të

suksesshme. Megjithatë, në realitet shumë iniciativa për ndryshim dështojnë në realizimin e

objektivave të tyre. Ky fakt nxit interesin për të njohur ato faktorë që ndikojnë në zbatimin

me sukses të përpjekjeve për ndryshim në organizata. Prandaj, qëllimi i këtij studimi është

identifikimi i faktorëve që ndikojnë suksesin e ndryshimit në organizatat e biznesit në

Shqipëri.

Nga studimet e shumta mbi manaxhimin e ndryshimeve rezultojnë disa çështje të

përbashkëta për të gjitha përpjekjet për ndryshim: lloji i ndryshimit (faktorët e përmbajtjes),

faktorët e proçesit, faktorët e ambjentit dhe rezultatet e ndryshimit. Ekziston një literaturë e

gjerë mbi ndryshimet, por të rralla janë rastet kur studiohet efekti i këtyre faktorëve

njëkohësisht. Ky punim kontribon në mënyrë modeste në ngushtimin e këtij ‘boshlleku’.

Për realizimin e këtij punimi është përdorur një metodologji që konsiston në një

kombinim të të dhënave primare me ato sekondare. Të dhënat sekondare janë rezultat i

rishikimit të një literature të gjerë mbi manaxhimin e ndryshimeve, e cila ka shërbyer për

ndërtimin e hipotezave dhe modelit teorik të paraqitur dhe testuar në këtë punim. Kërkimi

primar është mbështetur në të dhënat e mbledhura nëpërmjet pyetsorëve të shpërndarë pranë

bizneseve. Ndryshimet u klasifikuan në ndryshime transformuese dhe transaksionale.

Faktorët e proçesit u përcaktuan nga rishikimi i disa prej modeleve më të përdorura për

manaxhimin e proçesit të ndryshimit (Lewin, Bullock & Baten, 1985; Carter 2008; Flamholtz

& Randle, 2008; Galpin 1996; Judson 1991; Kanter et al, 1992; Luecke 2003; Victor &

Franckeiss, 2002; Kotter 2007; Pettigrew 1987; Burnes 2009). Ndërsa historia e mëparshme

me ndryshimin dhe aftësia e organizatës për ndryshim u përdorën si variabla ambjenti.

Nëpërmjet egzaminimit empirik të këtyre faktorëve (llojit të ndryshimit, faktorëve të

proçesit dhe të ambjentit) që ndikojnë suksesin e ndryshimit, punimi ndërmjet të tjerave

kontribon në zgjerimin e njohurive mbi faktorët që ndikojnë në suksesin e ndryshimeve në

organizatat e biznesit në Shqipëri; si dhe synon të ndihmojë drejtuesit e bizneseve dhe

manaxherët e niveleve të ndryshme të kuptojnë rëndësinë e manaxhimit të ndryshimeve në

organizatat e tyre dhe faktorët që kontribojnë në realizimin me sukses të këtij proçesi.


Arjola

DERGJINI

iii

FALENDERIME

Punimi i disertacionit për gradën shkencore ‘Doktor’ i ngjan një udhëtimi të gjatë e të

vështirë, por që të fal edhe shumë kënaqësi. Ky udhëtim i gjatë do ishte edhe më i vështirë

nëse nuk do kisha mbështetjen e shumë njerëzve, të cilët kontribuan në finalizimin e qëllimit

tim për të marrë gradën ‘Doktor’. Prandaj dëshiroj të falenderoj të gjithë ata që më

mbështeten në realizimin e këtij punimi.

Së pari, shpreh falenderimet e mia për Departamentin e Manaxhimit të Fakultetit të

Ekonomisë të Universitetit të Tiranës që më dha mundësinë për të kandiduar për marrjen e

gradës shkencore ‘Doktor’.

Një falenderim i veçantë shkon për udhëheqësen time në këtë punim Prof. Dr.

Vasilika Kume. E falenderoj për këshillat dhe sugjerimet e vazhdueshme, e mbi të gjitha për

mbështetjen morale dhe qetësinë e transmetuar tek unë gjatë gjithë kësaj kohe. Ishte privilegj

për mua të punoj me ju për realizimin e këtij disertacioni.

Një falenderim tjetër i veçantë i shkon Prof. Assoc. Dr. Mirjeta S. Beqiri, pedagoge

pranë Gonzaga University (Washington State, SHBA), për këshillat dhe sugjerimet shumë të

vlefshme për analizën statistikore të të dhënave. E mbi të gjitha, e falenderoj për

gadishmërinë e saj të vazhdueshme për të më ndihmuar, pavarësisht nga impenjimet

profesionale.

Një tjetër falenderim shkon për koleget, miqtë, ish-studentat e mi, të cilët ndihmuan

në gjetjen e kontakteve pranë bizneseve për mbledhjen e të dhënave për këtë punim.

Gjithashtu falenderoj të gjithë manaxherët e bizneseve, të cilët pranuan të jenë pjesë e këtij

studimi nëpërmjet plotësimit të pyetsorëve. I falenderoj për kohën që më kushtuan për

plotësimin e pyetsorëve dhe sugjerimet e vlefshme.

Së fundi, por jo për nga rëndësia, falenderoj familjen time pa mbështetjen e të cilës

realizimi i këtij punimi nuk do kishte qënë i mundur. Këtë punim ia dedikoj prindërve të mi

të dashur: nënës time Qamiles, dashuria dhe mbështetja e të cilës më ka ndihmuar në çdo hap

të këtij udhëtimi të gjatë, në momentet kur kisha më shumë nevojë; dhe babait tim Agimit i

cili nuk jeton më, por nëse unë kam arritur deri këtu sot kjo ka ardhur edhe falë nxitjes së tij.

Falë dashurisë, mbështetjes dhe nxitjes tuaj dëshira ime u realizua.


Arjola

DERGJINI

iv

TABELA E PËRMBAJTJES

Parathënie ....................................................................................................................... II

Falenderime .................................................................................................................... III

Tabela e përmbajtjes ...................................................................................................... IV

Pasqyra e figurave .......................................................................................................... VII

Pasqyra e tabelave .......................................................................................................... VIII

Pasqyra e grafikëve ......................................................................................................... X

KAPITULLI I: Hyrje.................................................................................................... 1

1.1. Qëllimi i punimit ..................................................................................................... 2

1.2. Pyetjet kërkimore .................................................................................................... 3

1.3. Metodologjia e përdorur ......................................................................................... 4

1.4. Rëndësia e studimit ................................................................................................. 5

1.5. Kufizimet e punimit ................................................................................................ 6

1.6. Strukturimi i punimit .............................................................................................. 7

KAPITULLI II: RISHIKIM I LITERATURËS MBI MANAXHIMIN

E NDRYSHIMEVE .........................................................................

9

2.1. Çfarë është manaxhimi i ndryshimeve ................................................................... 9

2.2. Natyra e ndryshimit organizativ .............................................................................. 17

2.3. Llojet e ndryshimeve ............................................................................................... 18

2.3.1. Klasifikimi i ndryshimit mbështetur në një dimension ................................. 19

2.3.2. Klasifikimi i ndryshimit mbështetur në dy dhe tre dimensione ..................... 22

2.3.3. Përpjekjet e ndryshimit të planifikuar/emergjent .......................................... 25

2.4. Rezistenca ndaj ndryshimit ...................................................................................... 28

2.5. Teoritë e ndryshimit ................................................................................................. 32

2.6. Modelet e ndryshimit ............................................................................................... 36

2.7. Përmbledhje ............................................................................................................. 52

KAPITULLI III: STUDIMET EMPIRIKE DHE MODELI KONCEPTUAL.......

54

3.1. Faktorët e përmbajtjes ose lloji i ndryshimit ........................................................... 56


Arjola

DERGJINI

v

3.2. Faktorët e proçesit .................................................................................................... 59

3.2.1. Krijimi një grupi të fuqishëm udhëheqës ........................................................ 61

3.2.2. Niveli i përkushtimit të manaxhimit ............................................................... 63

3.2.3. Hartimi dhe komunikimi i vizionit ................................................................. 63

3.2.4. Hartimi i një strategjie .................................................................................... 65

3.2.5. Pjesmarrja në hartimin e vizionit dhe strategjisë ........................................... 65

3.2.6. Ofrimi i programeve të trajnimit ................................................................... 68

3.2.7. Komunikimi i vazhdueshëm ........................................................................... 68

3.2.8. Sistemet e shpërblimit ..................................................................................... 70

3.2.9. Njësi matje për progresin e ndryshimit .......................................................... 71

3.3. Faktorët e ambjentit ................................................................................................. 72

3.3.1. Aftësia organizative për ndryshim ................................................................. 75

3.3.2. Historia e ndryshimit ...................................................................................... 78

3.4. Rezultatet e ndryshimit ............................................................................................ 79

3.5. Mosha dhe madhësia e organizatës si variabla kontrolli ......................................... 82

3.6. Ndërtimi i modelit konceptual dhe hipotezat mbi faktorët që ndikojnë suksesin

e ndryshimit në organizatat e biznesit.......................................................................

84

3.7. Përmbledhje ............................................................................................................ . 88

KAPITULLI IV: METODOLOGJIA E PUNIMIT ..................................................

90

4.1. Metodologjia e përdorur .......................................................................................... 90

4.2. Arsyet e zgjedhjes së pyetsorit si metodë për mbledhjen e të dhënave .................. 91

4.3. Përcaktimi i mostrës dhe proçedura e mbledhjes së të dhënave ............................. 92

4.4. Njësitë matëse dhe hartimi i pyetsorit ..................................................................... 93

4.5. Vlefshmëria dhe besueshmëria e pyetsorit .............................................................. 97

KAPITULLI V: ANALIZA E TË DHËNAVE ...........................................................

99

5.1. Informacion i përgjithshëm mbi bizneset e marra në studim .................................. 99

5.2. Analiza faktoriale dhe e besueshmërisë .................................................................. 100

5.3. Analiza e variablit: Lloji i ndryshimit ...................................................................... 105

5.4. Analiza e regresionit për faktorët e proçesit ............................................................ 106

5.5. Analiza e regresionit për faktorët e ambjentit .......................................................... 111


Arjola

DERGJINI

vi

5.6. Analiza e regresionit të shumëfishtë për të gjithë variablat që rezultuan

domethënës ......................................................................................................................

114

5.7. Analiza e efektit të variablave të kontrollit ............................................................. 117

5.8. Përmbledhje ............................................................................................................ . 121

KAPITULLI VI: KONKLUZIONE DHE REKOMANDIME .................................

122

6.1. Konkluzione të përgjithshme ................................................................................... 122

6.2. Konkluzione mbi faktorët që ndikojnë suksesin e ndryshimit në organizatat e

biznesit................................................................................................................

124

6.3. Kufizimet e punimit ................................................................................................ 128

6.4. Rekomandime drejtuar manaxherëve ..................................................................... 129

6.5. Rekomandime për kërkimin në të ardhmen ............................................................ 131

Bibliografia ..................................................................................................................... 133

APENDIKSET

Apendiks 1....................................................................................................................... 151

Apendiks 2 ...................................................................................................................... 154

Apendiks 3 ...................................................................................................................... 157

Apendiks 4 ...................................................................................................................... 159


Arjola

DERGJINI

vii

Pasqyra e figurave

Figura 2.3.2.1. Tipet e ndryshimit organizativ ............................................................. 23

Figura 2.3.2.2. Modeli i përgjigjes së tipit të ndryshimit ............................................... 24

Figura 2.3.2.3. Matrica e tipologjisë së ndryshimit ....................................................... 25

Figura 2.6.1. Modeli i Kotter ...................................................................................... 45

Figura 2.6.2. Manaxhimi i zgjedhjes- Modeli i manaxhimit të ndryshimit ................ 49

Figura 2.6.3. Korniza e gjerë që udhëheq kërkimin .................................................... 52

Figura 3.6.1. Modeli i propozuar konceptual .............................................................. 89


Arjola

DERGJINI

viii

Pasqyra e tabelave

Tabela 2.5.1. Krahasimi ndërmjet teorisë E dhe O ...................................................... 35

Tabela 5.1.1. Shpërndarja e bizneseve sipas llojit të aktivitetit ................................... 99

Tabela 5.1.2. Shpërndarja e bizneseve sipas numrit të punonjësve ............................. 100

Tabela 5.2.1. Pyetjet e përdorura për matjen e variablit të proçesit ‘hartimi dhe

komunikimi i vizionit’ ............................................................................

101

Tabela 5.2.2. Pyetjet e përdorura për matjen e variablit të ambjentit ‘AON’ .............. 102

Tabela 5.2.3. Analiza faktoriale për suksesin e ndryshimit........................................... 103

Tabela 5.2.4. Pyetjet e përdorura për matjen e variablit ‘performanca’ ..................... 103

Tabela 5.2.5. Pyetjet e përdorura për matjen e faktorit ‘ndikimi’ ................................ 104

Tabela 5.2.6. Variablat që përfshihen në analizë ......................................................... 104

Tabela 5.3.1. Statistikat përshkruese për variablin ‘lloji i ndryshimit’ ......................... 105

Tabela 5.4.1. Statistikat përshkruese për faktorët e proçesit ........................................ 106

Tabela 5.4.2. Korrelacioni ndërmjet faktorëve të proçesit (variabla të pavarur) .......... 107

Tabela 5.4.3. Analiza e regresionit të shumëfishtë për variablat e proçesit dhe për

variablin e varur ‘performanca’ ..............................................................

108

Tabela 5.4.4. Analiza e regresionit për variablat e proçesit dhe variablin e varur

‘ndikimi’..................................................................................................

109

Tabela 5.4.5. Analiza e regresionit për variablin e varur ‘ndikimi’ dhe tre faktorët

domethënës të proçesit ...........................................................................

110

Tabela 5.5.1. Statistikat përshkruese për variablin e pavarur ‘historia’ dhe AON ....... 112

Tabela 5.5.2. Analiza e regresionit për variablin e varur ‘performanca’ ..................... 112

Tabela 5.5.3. Analiza e regresionit për variablin e varur ‘ndikimi’ ............................. 113

Tabela 5.6.1.

Tabela 5.6.2.

Analiza e regresionit për të gjithë variablat e pavarur domethënës

(variabli i varur ‘performanca’)................................................................

Analiza e regresionit për të gjithë variablat e pavarur domethënës

(variabli i varur ‘ndikimi’).......................................................................

115

116

Tabela 5.6.3. Analiza e regresionit për katër variablat e pavarur domethënës

(variabli i varur ‘ndikimi’).......................................................................

116

Tabela 1 (apendiks) Modele të ndryshimit ............................................................ 151


Arjola

DERGJINI

ix

Tabela 2 (apendiks) Modele për proçesin e ndryshimit......................................... 154

Tabela 3 (apendiks) Metodat për kapërcimin e rezistencës .................................. 155

Tabela 4 (apendiks) Peshat faktoriale për variablin e ambjentit ‘AON’ në fillim 156


Arjola

DERGJINI

x

Pasqyra e

Grafikëve

Grafik 1. Shpërndarja e bizneseve sipas llojit të aktivitetit .................................... 157

Grafik 2. Shpërndarja e bizneseve sipas numrit të punonjësve............................... 157

Grafik 3. Numri i viteve të ushtrimit të aktivitetit ................................................. 157

Grafik 4. Klasifikimi i bizneseve sipas qyteteve ku operojnë ................................ 158

Grafik 5. Klasifikimi i bizneseve sipas llojit të pronësisë ...................................... 158

Grafik 6. Pozicioni i manaxherëve në organizatë ................................................... 158


Arjola

DERGJINI

1

KAPITULLI I

HYRJE

Organizatat shfaqen në forma e madhësi të ndryshme, ofrojnë një shumëllojshmëri

produktesh e shërbimesh dhe përballen me shumë sfida. ‘Ndoshta faktori i vetëm i përbashkët

për të gjitha organizatat është ndryshimi’ (Burnes 2009:397). Organizatat ndryshojnë sepse

ambjenti rreth tyre asnjëherë nuk mbetet i njëjti (Hitt et al., 2009). Bërja e ndryshimeve dhe

manaxhimi i këtij proçesi kanë qënë me rëndësi për organizatat gjatë gjithë kohës, e

veçanërisht në ambjentin e sotëm. ‘Ndryshimi organizativ është aq i vjetër sa vetë

organizatat. Ndoshta faraonët e Egjiptit të lashtë u përballen me nevojën për të ndryshuar

organizatat që ndërtuan piramidat e tyre’ (Burke, 2008:27).

Tre nga sfidat më të rëndësishme për manaxhimin në shekullin e 21-të janë:

ndryshimi, teknologjia dhe globalizimi (Hitt et al., 2009). Ndryshimi është sfida më e

qëndrueshme, më e përhapur dhe më e fuqishme me të cilën duhet të përballet çdo manaxher

në çdo tip organizate dhe në çdo zonë gjeografike. Nuk ka rëndësi nëse manaxherët janë të

rinj në detyrë apo me eksperiencë, ata do të përballen me të dyja: nevojën dhe mundësinë për

ndryshim.

Ambjenti ku operojnë organizatat po ndryshon më shpejt se vetë ato (organizatat).

Organizatat duhet t’i paraprijnë dhe përgjigjen ndryshimeve ambjentale në mënyrë që të

mbeten konkurrente dhe të mbijetojnë (Goll et al. 2007). Prandaj, nevojitet më tepër

informacion për mënyrën se si të udhëhiqen, manaxhohen e në veçanti si të ndryshohen

organizatat.

Sot gjithnjë e më tepër manaxherët po përballen me rregulla të reja qeveritare, produkte të

reja, rritje të konkurrencës, zhvillime teknologjike dhe një forcë pune që ndryshon. Në

përgjigje të këtyre ndryshimeve shumica e organizatave e kuptojnë që ata duhet të

ndërmarrin ndryshime organizative të moderuara të paktën një herë në vit dhe ndryshime të

mëdha çdo katër apo pesë vite (Kotter & Schlesinger, 2008:132). Pak nga përpjekjet për

ndryshim mund të konsiderohen si dështime totale ashtu sikurse pak prej tyre mund të

konsiderohen si suksese të plota. Shumica prej përpjekjeve për ndryshim përballen me

probleme, si psh. shpesh herë zgjasin më shumë se sa është parashikuar, shpeshherë ata

kushtojnë shumë në termat e kohës që shpenzojnë manaxherët apo të efekteve tek emocionet


Arjola

DERGJINI

2

dhe morali.

Nisur nga rëndësia që ka marrë manaxhimi i ndryshimit në ambjentin e sotëm të biznesit,

Hitt et al. (2009) përmbledhin në katër pika arsyet pse është e rëndësishme të kuptohet

ndryshimi në organizata:

Normat e larta të dështimit të ndryshimit. Rreth 70% e përpjekjeve për ndryshim

dështojnë.

Natyra e ndryshimit. Një pjesë e ndryshimeve mund të planifikohen, ndërsa pjesa

tjetër janë ndryshime të paparashikuara. Natyrisht është më e lehtë trajtimi i

ndryshimeve të parashikuara, sesa atyre të paparashikuara. Por një pjesë e mirë e

ndryshimeve është e paparashikuar. Kjo shtron përpara manaxherëve nevojën për të

qënë më fleksibël në manaxhimin e ndryshimit.

Norma me të cilën po ndodh ndryshimi po rritet. Nisur edhe nga fakti që një pjesë e

ndryshimeve janë të paparashikueshme lind nevoja për të përmirësuar aftësitë për t’iu

përgjigjur ndryshimeve.

Kompetencat manaxheriale për udhëheqjen e ndryshimit. Mbështetur në disa studime,

rezulton se kërkesa për manaxherë efektivë për ndryshimet tejkalon ofertën, duke

rritur vlerën e kësaj aftësie manaxheriale. Kjo përbën një arsye më tepër për

fokusimin tek manaxhimi i ndryshimeve.

Në ambjentin e sotëm të biznesit organizatat përballen me ndryshime të llojeve të

ndryshme. Aftësia për të manaxhuar ndryshimin vlerësohet si një përbërës i rëndësishëm i

aftësisë së organizatës për të konkurruar me sukses. Proçesi i ndryshimit është një proçes

natyral dhe organizatat do vazhdojnë të ndryshojnë në mënyrë që të mbeten konkurruese në

treg (Gambrell & Stevens, 1992). Por duke parë normat e larta të dështimit, nevojitet më

tepër informacion për zbatimin me sukses të ndryshimit për t’i ndihmuar manaxherët në

proçesin e ndryshimit. Si rezultat punimi do të fokusohet tek studimi i atyre faktorëve që janë

të rëndësishëm për suksesin e ndryshimit.

1.1. Qëllimi i studimit

Ky punim synon t’i japë përgjigje disa pyetjeve kërkimore që lidhen me manaxhimin e

ndryshimeve në organizata. Qëllimi kryesor është të tregojë faktorët që ndikojnë suksesin e

ndryshimit në organizatat e biznesit në Shqipëri. Për të arritur këtë qëllim është bërë rishikimi


Arjola

DERGJINI

3

i disa modeleve të ndryshimit për të kuptuar cilët janë faktorët kryesorë të proçesit të

ndryshimit që ndikojnë suksesin e tij. Në shumicën e modeleve të proçesit të ndryshimit

autorë të ndryshëm përcaktojnë aktivitete dhe faktorë në formën e rekomandimeve për zbatim

të suksesshëm të ndryshimit, por ekzistojnë shumë pak studime empirike që vërtetojnë këto

lidhje. Studimi synon të përcaktojë se sa lidhen këto aktivitete/faktorë me ndryshimin e

suksesshëm. Megjithatë ndjekja e këtyre modeleve nuk garanton patjetër suksesin e

ndryshimit. Agjentët e ndryshimit duhet të marrin në konsideratë edhe faktorë të tjerë që janë

specifik për organizatën që ndryshon. Organizatat zbatojnë ndryshime të llojeve të ndryshme

dhe operojnë në ambjente të ndryshme. Nisur nga kjo, punimi tenton të tregojë edhe nëse

ekziston një lidhje ndërmjet llojit të ndryshimit të zbatuar në organizatë dhe suksesit të

ndryshimit; si dhe efektin që ka historia e kaluar e ndryshimit në organizatë dhe aftësia

organizative për ndryshim (si faktorë konteksti/ambjenti) tek suksesi i ndryshimit. Duke iu

referuar disa autorëve (Self et al., 2007; Devos et al., 2007; Walker et al., 2007), kërkimet

janë mbështetur në studimin e llojit të ndryshimit, konteksit ose proçesit, por shumë pak

kërkim ekziston për integrimin e këtyre tre faktorëve së bashku. Përfshirja e të gjithë këtyre

faktorëve në këtë punim mundëson studimin e njëkohshëm të llojit të ndryshimit, proçesit të

ndryshimit e ambjentit, duke e bërë më të plotë modelin mbi faktorët që ndikojnë suksesin.

Në funksion të përmbushjes së qëllimit të punimit janë edhe objektivat e mëposhtme të

punimit:

Rishikimi i literaturës mbi manaxhimin e ndryshimeve për të krijuar bazën e modelit

konceptual të këtij punimi. Rishikimi i literaturës fokusohet në katër drejtime

kryesore: lloji i ndryshimit, faktorët e proçesit, të ambjentit dhe suksesi i ndryshimit.

Të verifikojë lidhjet e faktorëve të proçesit, llojit të ndryshimit dhe ambjentit me

suksesin e ndryshimit, duke treguar cilët prej këtyre faktorëve kanë një ndikim

domethënës mbi suksesin e zbatimit të ndryshimit në organizatat e marra në studim.

Të tregojë çështje që mund të kërkojnë një studim më të thelluar në fushën e

manaxhimit të ndryshimeve në organizatat e biznesit në Shqipëri në të ardhmen.

1.2. Pyetjet kërkimore

Punimi synon të tregojë faktorët që ndikojnë suksesin e ndryshimit në organizatat e

biznesit në Shqipëri. Për të arritur këtë qëllim, ky punim do t’u japë përgjigje pyetjeve

kërkimore si më poshtë:


Arjola

DERGJINI

4

Si ndikon lloji i ndryshimit në suksesin e ndryshimit në organizatat e biznesit të marra

në studim?

Cilët nga faktorët potencial të proçesit ndikojnë në suksesin e ndryshimit në

organizatat e marra në studim? Cilët prej tyre janë më të rëndësishëm?

Si ndikojnë faktorët e mjedisit (historia dhe aftësia organizative për ndryshim) në

suksesin e ndryshimit?

A ndikojnë mosha dhe madhësia e organizatës në realizimin e ndryshimit të

suksesshëm? Po tek faktorët e zgjedhur në proçesin e ndryshimit?

1.3. Metodologjia e përdorur

Në këtë punim u përdor metoda sasiore për realizimin e kërkimit, e më konkretisht

teknika e pyetsorëve për mbledhjen e të dhënave. Megjithëse ekziston një literaturë e gjerë

mbi manaxhimin e ndryshimeve, pjesa më e madhe e studimeve përdorin metoda cilësore

kërkimi. Por sipas Ford & Greer (2005), pavarësisht se studiuesit zakonisht sugjerojnë

metodat cilësore për të kuptuar proçesin e ndryshimit, realizimi i kërkimeve empirike të

bazuara në survejime mund t’i ndihmojë ata gjithashtu për të ndjekur këtë çështje. Nga ana

tjetër, për t’iu përgjigjur katër pyetjeve kërkimore të treguara më lart kërkohet testimi i

lidhjeve ndërmjet variablave (lloji i ndryshimit, faktorët e proçesit, të ambjentit dhe suksesit

të ndryshimit). Testimi i këtyre lidhjeve mundësohet duke përdorur metodat sasiore. Si

rezultat, përdorimi i pyetsorëve si metodë për mbledhjen e të dhënave në këtë punim

mundëson: (1) hetimin e lidhjeve të mundshme ndërmjet variablave të marrë në studim, dhe

(2) tenton për të ‘plotësuar’ studimet e mëparshme që kanë përdorur kryesisht metoda

cilësore.

Për mbledhjen e të dhënave u shpërndanë pyetsorë pranë disa bizneseve që operojnë në

qytetet e Shkodrës, Lezhës, Tiranës dhe Durrësit. Shpërndarja e pyetsorëve pranë këtyre

bizneseve u realizua nëpërmjet kontakteve personale në biznese dhe duke përdorur postën

elektronike. Numri i pyetsorëve të mbledhur ishte 160.

Një shpjegim më i gjerë për zgjedhjen e metodës sasiore për realizimin e kërkimit,

proçedurën e mbledhjes së të dhënave, njësitë matëse dhe mënyrën e hartimit të pyetsorit,

jepet në kapitullin e katërt të këtij punimi.


Arjola

DERGJINI

5

1.4. Rëndësia e studimit

Pse u zgjodh manaxhimi i ndryshimeve?

Sot ndryshimi është i pranishëm kudo. Edhe organizatat më statike ndryshojnë. Duke

parë shpejtësinë me të cilën po ndodh ky ndryshim, sfidë strategjike mbetet

manaxhimi i këtij ndryshimi.

Presioni për ndryshim do vazhdojë të rritet. Sipas Kotter (1996) ndryshimi do ndodhë

me norma më të shpejta në ambjentin e biznesit në të ardhmen dhe presioni mbi

organizatat për t’u transformuar do rritet. Nga ana tjetër një përqindje e lartë e

përpjekjeve për ndryshim dështojnë në realizimin e qëllimit të tyre. Atëherë

natyrshëm lind pyetja : cilët janë faktorët që çojnë në sukses të ndryshimit?

Nëpërmjet këtij punimi synohet së pari, të jepet një kontribut në literaturën mbi

manaxhimin e ndryshimeve në organizatat e biznesit në Shqipëri. Pavarësisht se në vendet

perëndimore ekziston një literaturë e gjerë mbi manaxhimin e ndryshimeve dhe një sërë

studimesh mbi faktorë të ndryshëm që ndikojnë rezultatet e ndryshimit, në vendin tonë kjo

fushë studimi ende mbetet e re dhe e paeksploruar. Për më tepër ndryshimet e mëdha që ka

pësuar vendi ynë në fillim të viteve ’90-të, patën ndikimin e tyre si tek organizatat ekzistuese

ashtu dhe në metodat e drejtimit të bizneseve të reja që lindën. Ekonomitë në tranzicion

ofrojnë një ambjent interesant për kërkimin e orientuar nga proçesi, që qartëson ndërlidhjen

dinamike të mjedisit me proçesin e ndryshimit organizativ (Meyer & Gelbuda 2006), si dhe

për të theksuar dallimet ndërmjet organizatave që operojnë në mjedise të ndryshme

institucionale (Peng & Heath, 1996). Sipas Alas (2007) nuk ka teori ndryshimi përgjithësisht

të pranuara për vendet në tranzicion. Zhvillimi i teorive të veçanta rreth ndryshimit

organizativ në vendet post-socialiste nuk është e domosdoshme, por ekzistenca e

karakteristikave specifike të proçesit të transformimit të këtyre vendeve nuk mund të

injorohet (Alas 2007). Pavarësisht nga të veçantat që shoqërojnë ndryshimin e sistemeve në

vendet në tranzicion, efekti i ndryshimeve të sistemit ekonomik në nivel organizate nuk është

domosdoshmërisht i veçantë, pasi ngjason me ndryshimet ekonomike në ambjentet e biznesit

ekstremisht të turbullta (Liuhto 2001:15). Si rezultat pikpamjet e hershme mbi ndryshimin

mund të përdoren për ta shpjeguar atë, megjithëse disa karakteristika specifike të tranzicionit

duhet të mbahen parasysh kur teoritë ‘perëndimore’ aplikohen në vendet në tranzicion.

Ndryshimi në nivel organizate më tepër sesa i veçantë, reflekton specifikat e tranzicionit dhe


Arjola

DERGJINI

6

lejon përdorimin e kontributeve perëndimore rreth ndryshimit në organizata në ekonomitë

ish-socialiste (Liuhto 2001).

Së dyti, ky punim synon të ndihmojë në zgjerimin e njohurive mbi faktorët që ndikojnë në

suksesin e ndryshimeve në organizatat e biznesit në Shqipëri. Studimet tregojnë për norma të

larta të dështimit të përpjekjeve për ndryshim. Me interes do ishte njohja e disa faktorëve që

ndikojnë nivelin e suksesit, si rezultat edhe uljen e normës së dështimit të përpjekjes për

ndryshim organizativ. Në këtë kuadër punimi synon të ndihmojë edhe drejtuesit e bizneseve

dhe manaxherët e niveleve të ndryshme të kuptojnë rëndësinë e manaxhimit të ndryshimeve

në organizatat e tyre dhe faktorët që kontribojnë në realizimin me sukses të këtij proçesi.

Së treti, në këtë punim synohet të tregohet efekti i faktorëve të proçesit, llojit të

ndryshimit dhe faktorëve të ambjentit tek suksesi i ndryshimit. Ekziston një literaturë e gjerë

mbi ndryshimet, por të rralla janë rastet kur studiohet efekti i këtyre faktorëve njëkohësisht.

Si rezultat studimi i njëkohshëm i këtyre tre faktorëve ndikon në mënyrë modeste në

ngushtimin e këtij ‘boshllëku’.

Së katërti, ky punim mund të shërbejë si pikënisje për studime më të thelluara në këtë

fushë, duke zgjeruar gamën e faktorëve të marrë në studim ose duke ndryshuar ndonjë prej

tyre.

1.5. Kufizimet e punimit

Përveç kontributeve, ky punim shoqërohet edhe me një sërë kufizimesh të cilat paraqiten

më të detajuara në kapitullin e fundit. Por ato më të rëndësishmit përmblidhen si më poshtë:

Madhësia e zgjedhjes së bizneseve të marra në studim ishte e vogël (160). Si rezultat

duhet kushtuar kujdes në përpjekjen për të përgjithësuar të dhënat e këtij punimi.

Faktorët e përdorur në model nuk janë të vetmit që ndikojnë rezultatet e ndryshimit.

Për shembull nga faktorët e proçesit janë zgjedhur ato që citoheshin më shpesh në

modelet e marra në studim dhe janë lënë jashtë studimit ato që citoheshin më pak.

Ndryshimi është klasifikuar në dy lloje (transformues/ transaksional), por ka një sërë

klasifikimesh të tjera mbi ndryshimet. Nga faktorët e mjedisit janë marrë vetëm dy në

studim dhe ato janë të brendshëm, ndërkohë që ka edhe një sërë faktorësh të jashtëm

që mund të ndikojnë rezultatet e ndryshimit.

Të dhënat janë mbledhur në një moment në kohë, jo në periudha të ndryshme.

Ndërkaq do ishte me interes shtrirja e tyre në kohë për të kuptuar më mirë dinamikat e


Arjola

DERGJINI

7

ndryshimit.

1.6. Strukturimi i punimit

Kapitujt në vijim trajtojnë manaxhimin e ndryshimeve dhe faktorët kryesorë që ndikojnë

rezultatet e ndryshimit në organizatat e biznesit të marra në studim.

Kapitulli i dytë përmbledh një rishikim të literaturës mbi manaxhimin e ndryshimeve.

Ky kapitull nis me përkufizimin e manaxhimit të ndryshimeve, llojit të ndryshimeve

dhe trajtimin e rezistencës ndaj ndryshimit. Në vazhdim trajtohen teoritë e ndryshimit

dhe disa nga modelet më të përdorura për manaxhimin e proçesit të ndryshimit.

Trajtimi i këtyre modeleve bëhet me qëllimin për të kuptuar se cilët janë ato aktivitete

ose faktorë që ndikojnë rezultatet e ndryshimit.

Kapitulli i tretë ndalet më konkretisht tek faktorët e llojit të ndryshimit, proçesit dhe

ambjentit që ndikojnë rezultatet e ndryshimit. Megjithëse ekzistojnë shumë

klasifikime për llojet e ndryshimit, në këtë punim u bë ndarja e ndryshimeve në

transformuese dhe transaksionale. Mbas rishikimit të disa modeleve të proçesit të

ndryshimit në kapitullin e dytë, këtu bëhet përshkrimi i atyre faktorëve që përmenden

më shpesh dhe përdoren si variabla në këtë punim. Faktorëve të mësipërm të proçesit

dhe llojit të ndryshimit i bashkangjiten edhe ‘historia e ndryshimit’ dhe AON (aftësia

organizative për ndryshim) si variabla ambjenti që ndikojnë rezultatet. Në pjesën e

dytë të kapitullit trajtohet modeli konceptual i propozuar dhe tregohen hipotezat e

hartuara që shtrohen për testim.

Kapitulli i katërt jep një përshkrim të metodologjisë së përdorur për realizimin e

kërkimit. Këtu trajtohen arsyet e zgjedhjes së pyetsorit si metodë për mbledhjen e të

dhënave, proçedura për mbledhjen e të dhënave, njësitë matëse dhe mënyra e hartimit

të pyetsorit. Në mënyrë të përmbledhur tregohet edhe proçedura për vlerësimin e

vlefshmërisë dhe besueshmërisë së pyetsorit.

Kapitulli i pestë përmbledh analizën e rezultateve të kërkimit. Në këtë kapitull,

fillimisht trajtohet metoda e përdorur për punimin e të dhënave, duke kaluar pastaj tek

analiza faktoriale dhe e besueshmërisë për variablat e marrë në studim. Më pas është

bërë hetimi i lidhjeve për t’i dhënë përgjigje pyetjeve kërkimore dhe hipotezave të

shtruara për testim duke përdorur testin e njëanshëm për krahasimin e mesatareve dhe

analizën e regresionit të shumëfishtë. Regresioni i thjeshtë dhe analiza ANOVA janë

përdorur gjithashtu për të testuar efektin e variablave të kontrollit. Në fund të


Arjola

DERGJINI

8

kapitullit përmblidhen rezultatet e përpunimit të të dhënave dhe tregohet se cilat

hipoteza u pranuan e cilat jo.

Kapitulli i gjashtë vjen si kapitull përmbyllës i këtij punimi. Në këtë kapitull

përmblidhen rezultatet e të dhënave në formën e konkluzioneve të punimit, si dhe

jepen disa rekomandime modeste për manaxherët e bizneseve në lidhje me

manaxhimin e ndryshimeve. Kapitulli mbyllet me kufizimet e punimit dhe

rekomandimet për kërkime në këtë fushë në të ardhmen.


Arjola

DERGJINI

9

KAPITULLI II

RISHIKIMI I LITERATURËS MBI MANAXHIMIN E NDRYSHIMEVE

Studimet mbi manaxhimin e ndryshimeve tregojnë se ndryshimet vijnë në të gjitha

format dhe aftësia për të manaxhuar këto ndryshime shihet si një përbërës i rëndësishëm i

aftësisë së organizatës për të konkurruar me sukses (Burnes 2009). Qëllimi i këtij kapitulli

është të eksporojë literaturën mbi manaxhimin e ndryshimeve, për të krijuar bazat mbi të cilat

është ndërtuar modeli i propozuar. Rishikimi i literaturës fillon me përkufizimin e ndryshimit

dhe manaxhimit të ndryshimeve, me llojet e ndryshimeve dhe arsyet e rezistencës, e duke

vazhduar në pjesën e dytë me teoritë e modelet kryesore të ndryshimit.

2.1. Çfarë është manaxhimi i ndryshimeve

Manaxhimi i ndryshimeve është një çështje e rëndësishme në ambjentin e sotëm të

biznesit, i cili ndryshon vazhdimisht. Sot liderat po punojnë në një nga ambjentet më

dinamike që kemi parë ndonjëherë, ku ndryshimi është i shpejtë dhe i shpeshtë (Robbins

2008). ‘Një fakt i padiskutueshëm që karakterizon jetën organizative është që ndryshimi është

i pashmangshëm’ (Metcalfe & Metcalfe, 2005:27). Rritja e konkurrencës në tregje,

globalizimi, reduktimi i barrierave të hyrjes në disa tregje si rezultat i internetit dhe biznesit

elektronik, nevoja për t’iu përgjigjur më shpejt nevojave të konsumatorit, shkrirjet dhe

blerjet, inovacioni, teknologjia, riorganizimi, rënia e shitjeve ose pjesës së tregut, etj, janë

disa nga faktorët që nxisin ndryshimin (Victor & Franckeiss, 2002; Cao et al., 2003; Clegg &

Walsh, 2004; Stanleigh, 2008).

Organizatat do të ndryshojnë sepse çdo gjë rreth tyre po ndryshon. Sot është

aksiomatike të thuash që ndryshimi është një konstante (Victor & Franckeiss, 2002:35). Sipas

Rieley & Clarkson (2001:161), dy nga shqetësimet më të dëgjuara në organizata janë:

performanca nuk është në nivelet e kërkuara dhe besimi se ndryshimi po bëhet konstant. Në

të vërtetë ndryshimi nuk është diçka e re, ai është pjesë natyrale e organizatave të biznesit.

Por ajo që është më e rëndësishme është shpejtësia rritëse e ndryshimit (Nadler & Tushman).

Rreziqet e trajtimit të ndryshimit nuk kanë qënë kaq të larta që në kohën e Revolucionit

Industrial dhe ‘shumë nga organizatat tradicionale e kanë kuptuar, të paktën në teori, se ata

duhet të ndryshojnë ose të vdesin’ (Beer & Nohria, 2000:133). Duke u mbështetur edhe në


Arjola

DERGJINI

10

studimet e autorëve të tjerë, rezulton se shumë prej tyre bien dakord për dy çështje të

rëndësishme : ‘së pari shpejtësia e ndryshimit nuk ka qënë ndonjëherë më e madhe se në

ambjentin e sotëm të biznesit, dhe së dyti ndryshimi i cili shkaktohet nga faktorë të

brendshëm apo të jashtëm vjen në të gjitha format e masat dhe ndikon të gjitha organizatat në

të gjitha industritë’ (By, 2005:370).

Padyshim, ndryshimi është një aspekt dominues i organizatave bashkohore (Marshak,

2002:279). Sipas tij mungojnë fjalët dhe gjuha konceptuale për të trajtuar dinamikat e

ndryshimit në organizatat bashkohore. Ekzistojnë të paktën tre probleme kryesore me

‘inventarin’ e fjalëve dhe gjuhës konceptuale mbi ndryshimin:

Gjuha aktuale e ndryshimit është e turbullt dhe e ‘papërshtatshme’. Nuk ka një

tipologji apo terminologji të pranuar gjerësisht për të udhëhequr të menduarin dhe të

vepruarin në lidhje me ‘ndryshimin’.

Konteksti (ambjenti) i ndryshimit po ndryshon, kështu që konceptet e përshtatshme në

një kontekst tjetër nuk janë më të përshtatshme tani.

Gjuha aktuale e ndryshimit reflekton koncepte dhe supozime që e bëjnë të vështirë

adresimin e disa tipeve të dinamikave të ndryshimit.

Po çfarë është ndryshimi? Ndryshimi ‘përfshin lëvizjen nga një gjendje e njohur drejt një

gjendje të re, një gjendje që është e panjohur deri në njëfarë mase’ (Smith, 2005:519). Ndërsa

sipas Gioia & Chittipeddi (1991:433) : ‘Në terma të përgjithshëm, ndryshimi përfshin një

përpjekje për të ndryshuar mënyrën aktuale të të menduarit dhe të vepruarit nga anëtarët e

organizatës’. I përkufizuar nga një këndvështrim më specifik (duke u fokusuar tek kultura),

ndryshimi përkufizohet si ‘ndryshimi në supozimet, vlerat dhe praktikat që ndajnë aktorët

organizativ ndërkohë që nxiten nga ndryshimet e ambjentit’ (Trompenaars & Woolliams,

2003:362).

Në mënyrë që ndryshimi të funksionojë njerëzit duhet të ndjekin një plan për të lëvizur

nga situata aktuale drejt gjendjes së ardhshme. Por ‘gjendja e ardhshme’ është ku organizata

duhet të jetë në mënyrë që të mbijetojë. Si rezultat ndryshimi për organizatat nuk është

opsional, ai është esencial (Bridges & Bridges, 2000).

‘Sot ndryshimi është bërë pjesë e rëndësishme e manaxhimit strategjik në

shumë organizata pasi liderat e kanë kuptuar që ne jetojmë në një shoqëri të

përkohshme dhe duke sjellur vazhdimisht ndryshime mund t’i japim


Arjola

DERGJINI

11

organizatës një avantazh konkurrues në ambjentin e brendshëm të biznesit dhe

atë ndërkombëtar’ (Stadtländer, 2006:17-18).

Të gjitha organizatat duhet të ndryshojnë në mënyrë që të mbesin konkurruese në treg dhe të

kënaqin nevojat gjithnjë në rritje të klientëve të tyre dhe pretendentëve të tjerë të organizatës.

Për të mbijetuar në një ambjent të tillë ku konkurrenca është shumë agresive, organizatat

duhet të mësojnë të manaxhojnë ndryshimin (Okumus & Hemmington, 1998). Aftësia për t’a

manaxhuar atë shihet si një aftësi bazë e organizatave të suksesshme.

Nuk ekziston një përkufizim i vetëm i pranuar mbi manaxhimin e ndryshimeve.

Burnes (2009) shprehet se manaxhimi i ndryshimeve nuk është një disiplinë e veçantë me

kufinj të përcaktuar qartë. Teoria dhe praktika e tij shtrihen në një sërë disiplinash të

shkencave sociale. Megjithëse ky fakt përbën një pikë të fortë për të, kjo vështirëson gjetjen e

origjinës dhe përkufizimin e koncepteve bazë (Burnes 2009). Sipas Duck (1993:110): ‘Të

manaxhosh ndryshimin do të thotë të manaxhosh dialogun ndërmjet njerëzve që udhëheqin

përpjekjen për ndryshim dhe atyre të cilët priten të zbatojnë strategjitë e reja, të manaxhosh

kontekstin organizacional në të cilin ndryshimi mund të ndodhë, dhe të manaxhosh lidhjet

emocionale që janë thelbësore për çdo transformin’. Victor & Franckeiss (2002:36) japin një

kuptim të manaxhimit të ndryshimit si : ‘një proçes nëpërmjet të cilit e ardhmja e dëshiruar

mund të përkufizohet dhe arrihet duke lënë liri dhe fleksibilitet të mjaftueshëm për t’iu

përgjigjur rrethanave të rastit kur ata ndodhin’. Për Moran & Brightman (2001:111)

manaxhimi i ndryshimeve përbën ‘proçesin e rinovimit të vazhdueshëm të drejtimit,

strukturës dhe aftësive të një organizate për t’i shërbyer nevojave në ndryshim të

konsumatorëve të brendshëm dhe të jashtëm’. Ndërsa Nickols (2007:1) jep katër përkufizime

bazë për manaxhimin e ndryshimeve:

1. Detyra e manaxhimit të ndryshimit: i referohet detyrës së manaxhimit të ndryshimit

në një mënyrë të planifikuar dhe manaxhuar dhe përgjigjes së ndryshimeve në

ambjentin e jashtëm.

2. Një fushë e praktikës profesionale: nënkupton se ka shumë këshillues të

specializuar për manaxhimin e ndryshimit për llogari të klientëve.

3. Një grup njohurish: që konsiston në modele, metoda dhe teknika, aftësi dhe forma

të tjera të njohurive.

4. Një mekanizëm kontrolli: që konsiston në kërkesa, standarte, proçese dhe

proçedura.


Arjola

DERGJINI

12

Pavarësisht nga rëndësia që merr ndryshimi për organizatat, jo të gjitha përpjekjet për

ndryshim rezultojnë të suksesshme. Në fakt ndryshimi nuk është një proçes i lehtë për t’u

manaxhuar. Studimet tregojnë se gati 70% e iniciativave për ndryshim dështojnë (Kotter

1996; Beer & Nohria 2000; Boonstra 2004; Balogun & Hope Hailey 2008; Judge & Douglas,

2009). Ndërkaq për lloje të veçanta ndryshimesh shifrat variojnë, psh: rreth 90% e

iniciativave për ndryshim kulturor nuk i arrijnë objektivat e tyre, 56-70% e shkrirje-blerjeve

gjithashtu dështojnë në realizimin e objektivave për të cilat janë krijuar (Atkinson 2005).

Shumë programe ndryshimi dështojnë në qëllimet e tyre për tre arsye: (1) hapat për realizimin

e ndryshimit janë abstrakt dhe jo të orientuar drejt rezultateve të dëshiruara; (2) planifikimi i

fazës tranzitore zakonisht është i gabuar në mënyrën sesi është hartuar sepse manaxhimi lejon

gjendjen aktuale të organizatës të udhëheqë zbatimin e ndryshimit më tepër se sa të lejojë

ndryshimin të udhëheqë përshtatjen e punonjësve; (3) manaxhimi nuk aplikon para

ndryshimit, gjatë ndryshimit dhe pas ndryshimit metoda që theksojnë udhëheqjen,

komunikimin, përfshirjen dhe përkushtimin (Gambell & Stevens, 1992). Sipas Kotter &

Cohen (2002) dështimi lidhet me çështjet njerëzore dhe jo me ato teknike.

Disa arsye të tjera të dështimit të përpjekjeve për ndryshim janë: lidershipi i dobët

gjatë ndryshimit (Quin 2004); ‘liderat/agjentët e ndryshimit’ dhe kërkuesit nuk i kushtojnë

vëmendjen e duhur disa variablave njerëzorë që janë të rëndësishëm gjatë përpjekjeve për

ndryshim (Self et al., 2007); manaxhim i dobët si: planifikimi i dobët, kontrolli, mungesës së

burimeve apo politikave e praktikave të papërshtatshme (Gill, 2003); injorimi i aspekteve të

kulturës (Trompenaars & Woolliams, 2003); qëndrimet e punonjësve ndaj ndryshimit (Jones

et al., 2005); komunikimi i dobët dhe mostrajnimi në masën e duhur (Price & Chahal, 2006);

etj.

Ndërsa për Beer & Nohria (2000) arsyeja pse shumica e iniciativave për ndryshim

dështojnë është se manaxherët përfundojnë duke e zhytur vetveten në një përzierje

iniciativash. Ata humbasin fokusin e tyre dhe hipnotizohen nga çdo këshillë e mundshme për

ndryshimin. Kjo mund të çojë në konfuzion kur përpiqen të bëjnë ndryshimin. Rezultati është

se shumë përpjekje për ndryshim sjellin një kosto të lartë si njerëzore ashtu edhe ekonomike.

Por kostoja e këtyre dështimeve shkon përtej impaktit financiar për organizatën (Allen et al.,

2007). Ajo përfshin edhe efektin që do të ketë tek suksesi i përpjekjeve të ardhshme për

ndryshim për organizatën dhe tek kultura e organizatës. Për Dooley & O’Sullivan (1999)

kostoja më e madhe për organizatën që vjen nga dështimi është rënia e moralit tek punonjësit


Arjola

DERGJINI

13

për planet e ardhshme të organizatës.

Sipas Boonstra (2004) shumë nga shpjegimet e dhëna pse programet e ndryshimit

dështojnë nuk i kushtojnë vëmendjen e duhur kompleksitetit të proçeseve të ndryshimit.

Ekzistojnë pesë këndvështrime në të cilat pengesat për ndryshim shpjegohen si (Boonstra

2004):

Bërje politikash dhe manaxhim strategjik jo i përshtatshëm: arsyeja e dështimit të

politikave ka të bëjë me problemet me zbatimin ose mungesën e mbështetjes për

matësit e politikave. Por, dështimi i shumë politikave vjen si rezultat i natyrës po aq

sa edhe organizimit të proçesit të bërjes së politikave në vetvete.

Strukturat organizative ekzistuese: teknologjitë ekzistuese dhe ndarja e punës

përbëjnë arsyet kryesore të problemeve në sjelljen e ndryshimit organizativ.

Fuqia dhe politikat në organizata: realizimi i ndryshimit organizativ vështirësohet për

shkak të marrëdhënieve ekzistuese të fuqisë në organizatë. Grupet e ndryshme të

interesit përqendrohen në mbrojtjen e interesave dhe pozicionit të tyre në organizatë.

Kultura organizative: standartet dhe vlerat ekzistuese brenda organizatës bëhen shkak

për rezistencën ndaj ndryshimit.

Pasiguria individuale dhe rezistenca psikologjike ndaj ndryshimit: problemet gjatë

proçesit të ndryshimit vijnë kryesisht si rezultat i dëshirës së njerëzve për siguri dhe

stabilitet.

Sipas Boostra (2004) problemet me ndryshimin duhen parë më tepër në mënyrën sesi proçesi

i ndryshimit realizohet sesa tek konteksti ekzistues organizativ.

Megjithëse në literaturë supozohet se sa më tepër ndryshim aq më mirë, Stensaker et

al. (2001) tregojnë kur ndryshimi bëhet i tepërt dhe pasojat e tij. Ndryshimi i tepërt ndodh

atëherë kur (1) organizata ndërmerr disa ndryshime të palidhura e shpesh edhe në konflikt në

të njëjtën kohë; (2) kur prezanton ndryshime të reja para se të përfundohen e vlerësohen

ndryshimet e mëparshme, pa i lënë kohë për mbledhjen e fitimeve. Pasojat shprehen në

formën e reagimeve individuale (si stres, pakënaqësi, mungesë motivimi, etj.), pasojave

organizative (psh gjendje kaosi në organizatë, largim manaxherësh, etj) dhe ndikimeve në

performancë (si psh dështim në zbatimin e ndryshimit apo humbje e efektivitetit).

Sipas shumë mbështetësve të manaxhimit të ndryshimeve, duke e parë ndryshimin

nën këndvështrimin e shpejtësisë së ndodhjes, organizatat duhet të ndryshojnë sa më shumë

që të jetë e mundur dhe sa më shpejt në mënyrë që të mbeten në krye të konkurrencës


Arjola

DERGJINI

14

(Abrahamson 2000). Por kjo si këshillë nuk është aq e gabuar sa e mbi përgjithësuar.

Organizatat ashtu sikurse njerëzit kanë nevoja të ndryshme për ndryshim: ata të cilat e kanë

shmangur vazhdimisht atë mund të ndërmarrin ndryshime të shpejta dhe të mëdha; ndërsa ata

të cilat kanë qënë duke ndryshuar shpejt duhet të mësojnë të rrëshqasin drejt ndryshimeve më

të buta të cilat Abrahamson (2000) i quan ‘tinkering’1 dhe ‘kludging’

2. Sipas Leana & Barry

(2000) organizatat zbatojnë ndryshime për të përmirësuar avantazhin e tyre konkurrues dhe

përshtatjen ndaj tregjeve të lëkundshme. Por në të njëjtën kohë ata synojnë të reduktojnë

pasigurinë dhe të ruajnë burimet e paimitueshme që iu siguron stabiliteti. Si rezultat,

stabiliteti dhe ndryshimi janë të dy të pranishëm në organizatë dhe janë të dy të nevojshëm

për funksionimin efektiv të organizatës në periudha afatgjata.

Duke parë normën e lartë të dështimit të iniciativave për ndryshim, natyrshëm lind

pyetja: a është i manaxhueshëm ky ndryshim? Sipas Palmer & Dunford (2002) përgjigja ndaj

kësaj pyetje varet nga imazhet e ndryshme që njerëzit kanë mbi manaxhimin dhe ndryshimin.

Ekzistojnë dy imazhe mbi manaxhimin: manaxhimi si kontroll i veprimeve dhe manaxhimi

që i jep formë aftësive. Në rastin e parë organizata trajtohet si një makinë, ku manaxherët i

tregojnë njerëzve rolet që kanë në organizatë dhe shpërndajnë burimet ndërmjet njësive në

mënyrë që ‘makina’ të prodhojë produktet dhe shërbimet e nevojshme. Ndërsa në rastin e

dytë kemi të bëjmë me një stil pjesmarrës të manaxhimit ku njerëzit nxiten për t’u përfshirë

në vendime. Qëllimi kryesor është t’i jepet formë sjelljes së njerëzve në mënyrë që organizata

të përfitojë nga veprimet e tyre. Gjithashtu ekzistojnë dhe tre imazhe mbi rezultatet e

ndryshimit : të qëllimshme (rezultatet e qëllimshme të ndryshimit mund të arrihen), pjesërisht

të qëllimshme (rezultatet e qëllimshme të ndryshimit nuk janë të gjitha të arritshme) dhe të

paqëllimshme (rezultate të paqëllimshme të ndryshimit mund të arrihen si rezultat i një sërë

forcash që pengojnë arritjen e atyre të qëllimshme).

Nga kombinimi i tyre autorët kanë krijuar gjashtë imazhe mbi manaxhimin e

ndryshimeve: drejtues, navigator, kujdestar, trajner, interpretues dhe ushqyes/zhvillues

(Palmer & Dunford, 2002; Palmer et al, 2009). Në rastin e imazhit të ‘drejtuesit’ është në

dorën e manaxherit të ndryshimit të drejtojë organizatën në mënyra të caktuara për të

realizuar ndryshimin e kërkuar. Në rastin e ‘navigatorit’ kemi përsëri imazhin e manaxhimit

si kontroll veprimesh, por ajo që e dallon nga imazhi i parë është se rezultatet e dëshiruara

1 Tinkering- i referohet ndryshimeve të vogla përmirësuese (Abrahamson 2000) 2 Kludging- është i ngjashëm me tinkering me dallimin se ka të bëjë me njohuritë, ka shtrirje më të gjerë dhe

përfshin më shumë pjesë të organizatës (Abrahamson 2000).


Arjola

DERGJINI

15

janë pjesërisht të arritshme si rezultat i një sërë faktorësh të jashtëm. Një sërë faktorësh të

brendshëm dhe të jashtëm kushtëzojnë aftësinë e manaxherëve për të ushtruar kontroll dhe

mund të çojnë në rezultate të paqëllimshme në rastin e imazhit të ‘kujdestarit’. Manaxheri i

ndryshimit në rolin e ‘kujdestarit’ i jep formë aftësive në organizatë në mënyrë që ajo të jetë e

suksesshme në situata konkurruese, pra të arrijë rezultatet e dëshiruara. Në imazhin e

‘interpretuesit’, manaxheri i ndryshimit është në një pozicion të tillë që ndihmon anëtarët e

organizatës t’i japin kuptim ngjarjeve e veprimeve në organizatë. Dhe së fundi, imazhi i

manaxherit të ndryshimit si ‘ushqyes/zhvillues’ presupozon që organizatat ndikohen edhe nga

ndryshimet e vogla dhe manaxherët nuk janë në gjendje të kontrollojnë rezultatet e këtyre

ndryshimeve.

Sipas Mercurio (2006) ndryshimi mund të manaxhohet në mënyrën më të mirë duke:

komunikuar shpesh dhe me ndershmëri, duke qartësuar qëllimin e ndryshimit, duke siguruar

një plan zbatimi të detajuar dhe duke monitoruar planin e ndarë faktet. Lidershipi dhe

komunikimi efektiv janë dukshëm përcaktues kritik të proçesit të ndryshimit dhe manaxhimi i

ndryshimit është një kompetencë bazë në çdo nivel të biznesit (Victor & Franckeiss,

2002:41). Sipas Armenakis et al. (1993) organizatat përballen vazhdimisht me nevojën për të

zbatuar ndryshime në strategji, strukturë, proçese dhe kulturë për shkak të ambjenteve

dinamike. Faktorë të ndryshëm ndikojnë tek efektiviteti i zbatimit të këtyre ndryshimeve. Një

prej këtyre faktorëve është edhe gadishmëria për ndryshim.

Nga një studim i realizuar nga ‘Change Management Learning Center’ (Prosci 2007) me

426 pjesmarrës nga 59 vende të ndryshme rezultoi se pesë faktorët më të rëndësishëm që

kontribojnë në suksesin e projekteve të ndryshimit ishin :

mbështetje aktive dhe e dukshme nga ana e ekzekutivëve

përpjekje të manaxhimit të ndryshimit të strukturuara

komunikim i shpeshtë dhe i hapur rreth nevojës për ndryshim

burime të dedikuara manaxhimit të ndryshimit

pjesmarrja e punonjësve

Ndërsa Peus et al. (2009) ndajnë faktorët që mund të ndikojnë suksesin e ndryshimit në:

Dallimet individuale: disa punonjës janë më të gatshëm ta përkrahin ndryshimin,

pavarësisht nga natyra e tij.

Karakteristikat objektive të ndryshimit. Një karakteristikë e ndryshimit që ndikon

reagimet e punonjësve është shkalla apo magnituda e ndryshimit. Ndryshimet e rendit


Arjola

DERGJINI

16

të dytë përballen zakonisht me rezistencë nga ana e punonjësve, meqë këtyre të fundit

u duhet të heqin dorë nga gjëra me të cilat ata ishin të familjarizuar para ndryshimit.

Shpeshtësia me të cilën ndodh ndryshimi është një tjetër karakteristikë që ndikon

përkushtimin e punonjësve ndaj ndryshimit.

Zbatimi i ndryshimeve. Si faktorë të rëndësishëm për zbatimin renditen: besimi tek

manaxhimi, komunikimi, komunikimi i një vizioni, lidershipi i ushtruar, konsensusi

brenda skuadrës së lidershipit, pjesmarrja e punonjësve.

Sipas Kotter & Schlesinger (2008) manaxherët mund të përmirësojnë shanset e tyre për

sukses në një përpjekje ndryshimi: (1) duke bërë një analizë organizative që identifikon

situatën aktuale, problemet dhe shkaqet e këtyre problemeve. Analiza duhet të tregojë edhe

shpejtësinë me të cilën duhet të zgjidhen këto probleme dhe cili është tipi i ndryshimit që

nevojitet; (2) duke bërë një analizë të faktorëve që kanë lidhje me bërjen e ndryshimeve të

nevojshme. Pjesë e kësaj analize janë pyetje si kush do i rezistojë ndryshimit dhe pse, kush e

ka informacionin e nevojshëm, kush nevojitet të bashkëpunojë, etj; (3) duke zgjedhur një

strategji ndryshimi duke u bazuar tek analizat e mësipërme; (4) duke monitoruar proçesin e

zbatimit të ndryshimit. Monitorimi është i nevojshëm për të zbuluar ngjarjet e papritura që

mund të ndikojnë proçesin.

Në mënyrë që ndryshimi të manaxhohet në mënyrë strategjike sipas Tichy (2007:57),

‘levat e ndryshimit’ të mëposhtme duhet të jenë të gatshme për t’u përdorur në mënyrë të

barabartë:

Ambjenti i jashtëm: meqenëse ambjenti i jashtëm po bëhet gjithnjë e më kompleks,

edhe identifikimi e parashikimi i presioneve në këtë ambjent bëhet më i vështirë për

t’u kuptuar. Si rezultat kërkohen aftësi të reja për skanimin e ambjentit dhe

përpunimin e informacionit.

Misioni: kur ambjenti është relativisht stabël organizata mund të operojë në mënyrë

efektive me prioritetet dhe qëllimet e saj. Por kur presionet ekonomike, politike dhe

sociale në ambjent rriten e njëjta gjë ndodh edhe me nevojën për një deklaratë misioni

të qartë për ta udhëhequr organizatën në vendimet strategjike.

Strategjia: shumë e rëndësishme për organizatën është që ajo të zhvillojë një plan

strategjik me objektiva për të gjitha nivelet manaxheriale. Realizimi i një proçesi të

tillë kërkon teknika dhe proçedura të reja.

Manaxhimi i misionit të organizatës dhe proçeseve të strategjisë: ndërkohë që


Arjola

DERGJINI

17

planifikimi dhe vendim-marrja bëhen më komplekse, do jetë e nevojshme të

zhvillohen proçese më të sofistikuara që përfshijnë grupet e interesit.

Detyra: një ndryshim në strategji mund të përfshijë detyra dhe teknologji të reja në

organizatë. Si rezultat mund të kërkohen profesionistë të rinj në organizatë ose trajnim

e zhvillim i stafit ekzistues.

Rrjete të rekomanduara: për të realizuar detyrat e reja është e nevojshme të bëhen

rregullime në rrjetet e komunikimit dhe autoritetit. Prezantimi i një detyre të re kërkon

nga manaxhimi të planifikojë rrjetin e nevojshëm të komunikimit si psh. kujt i

raportohet, me kë do punohet, etj.

Njerëzit: çdo ndryshim organizativ përfshin ndryshim të sjelljes individuale. Si

rezultat motivimi i njerëzve bëhet pjesë e manaxhimit të proçesit të ndryshimit.

Rrjetet emergjente (embrionike, që po zhvillohen): pjesë e proçesit të ndryshimit

organizativ është edhe manaxhimi i rrjeteve informale të komunikimit dhe influencës

që ekzistojnë në organizatë. Koalicionet apo grupet në këto rrjete mund të lehtësojnë

ose vonojnë përpjekjet për ndryshim dhe si rezultat kërkojnë vëmendje.

Këto tetë leva përfaqësojnë axhendën për manaxhimin e ndryshimit strategjik. Sipas Tichy

(2007), sot organizatat përballen me ndryshime të mëdha që e bëjnë manaxhimin strategjik

më kompleks. Për të qenë të sukseshme në ambjentin e sotëm, organizatat duhet t’i kushtojnë

rëndësi sistemeve teknike, politike dhe kulturore në organizatë. Këto tre ‘sisteme’ shihen si

fijet e një litari që duhet të mbahen bashkë në mënyrë që t’i ofrojnë manaxherëve të

ndryshimit mjetet e nevojshme strategjike.

2.2. Natyra e ndryshimit organizativ

Ekzistojnë dy shkolla mendimi rreth mënyrës se si ndryshimi ndodh në organizata

(Balogun & Hope Hailey, 2008:3). Sipas shkollës së parë organizata transformohet në

mënyrë të vazhdueshme duke ruajtur ritmin e ndryshimit të ambjentit; ndërsa sipas shkollës

së dytë ndryshimi shihet si proçes i ekuilibrit të ndërprerë. Sipas teorisë së ‘ekuilibrit të

ndërprerë’, organizatat zhvillohen gjatë periudhave relativisht të gjata të stabilitetit (periudha

e ekuilibrit ku ndodhin vetëm ndryshime të vogla rritëse) në aktivitetet e tyre bazë, të cilat

ndërpriten nga ndryshime të shkurtra rrënjësore (periudha revolucionare) (Romanelli &

Tushman 1994; Gersick 1991). Kjo e fundit ndërpret aktivitetet e themeluara më parë dhe

krijon bazat për periudha të reja ekuilibri. Sipas Marshak (2002) termi ‘ekuilibër i ndërprerë’


Arjola

DERGJINI

18

përdoret për t’iu referuar të njëjtit ndryshim që shumë drejtues apo këshillues i referohen si

ndryshim radikal, revolucionar, rrënjësor ose transformues.

Ndërsa sipas Brown & Eisenhardt (1997) shumë firma konkurojnë duke ndryshuar në

mënyrë të vazhdueshme. Sipas tyre në industritë që ndryshojnë shpejt ‘aftësia për t’u

angazhuar në ndryshim të vazhdueshëm dhe të shpejtë është një aftësi kritike për mbijetesë’

(fq 1). Brown & Eisenhardt (1997) i përshkruajnë organizatat si gjysmë-struktura3 që

nënkupton: organizata në të cilat disa karakteristika si psh. përgjegjësitë, koha ndërmjet dy

projekteve, etj., janë të përcaktuara qartë ndërsa disa karakteristika të tjera jo. E thënë

ndryshe ato qëndrojnë ndërmjet dy ekstremeve, organizatave shumë strikte dhe atyre shumë

kaotike. Sipas këtyre dy autorëve ‘megjithëse spekulative, argumenti ynë kryesor është se

ndryshimi ndodh pa vështirësi sepse këto gjysmë-struktura janë mjaftueshëm të ngurta në

mënyrë që ndryshimi të organizohet për të ndodhur, por jo aq të ngurta saqë ai të mos

ndodhë’ (fq 29). Sipas mbrojtësve të modelit të ndryshimit të vazhdueshëm, është e mundur

të transformohet organizata edhe duke ndryshuar në mënyrë inkrementale (rritëse) gjatë

kohës, duke çuar në rezultate të ngjashme me ndryshimin revolucionar (Balogun & Hope

Hailey, 2008).

Sipas Balogun & Hope Hailey (2008) në realitet nuk ekziston mbështetje empirike më

e madhe për njërin model në krahasim me tjetrin. Por ata aplikohen për lloje të ndryshme

organizatash. Kështu, modeli i ekuilibrit të ndërprerë aplikohet në ato industri ku ndryshimet

në kushtet konkurruese ndodhin më rrallë dhe organizata mund të vazhdojë të jetë

konkurruese pa bërë ndryshime domethënëse për një periudhë kohe. Ndërsa ndryshimi i

vazhdueshëm është më i përshtatshëm për organizatat që operojnë në industri ku shpejtësia e

ndryshimit në ambjentin konkurrues është e lartë dhe ky ndryshim është i nevojshëm për

mbijetesë (Balogun & Hope Hailey, 2008). Në një ambjent të tillë që ndryshon shpejt dhe në

mënyrë të paparashikueshme, vetëm nëpërmjet ndryshimit të vazhdueshëm organizatat do

jenë në gjendje të përshtaten me të (ambjentin) dhe të mbijetojnë (Burnes 2009).

2.3. Llojet e ndryshimeve

Hapi i parë në manaxhimin e ndryshimeve është të kuptohet se çfarë tip ndryshimi

nevojitet të zbatohet në organizatë. Në shekullin e 21-të organizatat dhe ambjentet ku ata

operojnë janë bërë gjithnjë e më tepër komplekse (Almaraz 1994). Si rezultat edhe tipet e

ndryshimeve të kërkuara për t’u realizuar në këto organizata janë bërë më komplekse.

3 Termi origjinal-semistructure


Arjola

DERGJINI

19

Manaxherët duhet të kuptojnë llojet e ndryshimeve në mënyrë që të hartojnë plane zbatimi

efektive (Price & Chahal, 2006).

De Caluwė & Vermaak (2003) përdorin konceptin e ngjyrave për të përshkruar pesë

perspektiva të këshilltarëve të manaxhimit mbi mënyrën sesi ata e shohin ndryshimin:

Ndryshimi nga një pikpamje socio-politike ose të menduarit ‘e verdhë’: kjo

perspektive mbështetet tek fuqia4 dhe formimi i koalicioneve.

Ndryshimi nga një pikpamje e planifikuar ose të menduarit ‘blu’: kjo perspektivë

është sinonim i ndryshimit të planifikuar dhe programuar.

Ndryshimi nga një pikpamje e manaxhimit të burimeve njerëzore ose të menduarit ‘e

kuq’: kjo perspektivë ka në qendër stimulimin e njerëzve, zhvillimin e aftësive dhe

talentit të tyre.

Ndryshimi nga një pikpamje e të mësuarit ose të menduarit ‘e gjelbër’: kjo

perspektivë ka lidhje me të mësuarin organizativ dhe manaxherët me një perspektivë

të tillë lejojnë e mbështesin njerëzit për të mësuar e krijojnë një ambjent ku njerëzit

kanë mundësi të eksperimentojnë sjellje të reja.

Ndryshimi nga një pikpamje e vet-organizimit ose të menduarit ‘e bardhë’: sipas kësaj

perspektive manaxherët vëzhgojnë çfarë po sjell ndryshimin, sigurojnë mjetet,

zhvendosin pengesat dhe fuqizojnë njerëzit.

Në të vërtetë literatura mbi manaxhimin e ndryshimeve ofron një shumëllojshmëri

klasifikimesh të llojeve të ndryshimit. Sipas By (2005) teoritë dhe modelet aktuale të

manaxhimit të ndryshimeve shpesh herë janë kontradiktore dhe në shumicën e rasteve

mungojnë të dhënat empirike. Kjo vështirëson edhe klasifikimin e llojeve të ndryshimeve.

2.3.1. Klasifikimi i ndryshimit mbështetur në një dimension

Sipas Alas (2007), ndër termat më të përdorur për klasifikimin e ndryshimit janë:

ndryshim i rendit të parë dhe ndryshim i rendit të dytë. Ky klasifikim bazohet tek shkalla në

të cilën ndodh ndryshimi. Ndryshimet e rendit të parë janë ndryshime të vogla, jodrastike, që

kanë për qëllim të përmirësojnë organizatën pa prekur thelbin e saj; ndërsa ndryshimet e

rendit të dytë përfshijnë transformimin e organizatës (Devos et al., 2007). Burke (2008) i

referohet ndryshimit të rendit të parë si ‘përmirësim i vazhdueshëm’ dhe përfshin ndryshime

në karakteristikat ekzistuese të sistemit. Ndryshimi i rendit të dytë njihet gjithashtu si

ndryshim radikal ose jo i vazhdueshëm (Levy & Merry, 1986). Në dallim nga ndryshimi i

4 Termi original-Power


Arjola

DERGJINI

20

rendit të parë, gjatë ndryshimit të rendit të dytë natyra bazë e organizatës ndryshon shumë

dhe ndryshimi është më i thellë.

Sipas Burke (2008) gjuha që përdoret aktualisht për të treguar llojet e ndryshimeve jepet

si më poshtë:

Ndryshime revolucionare përkundrejt atyre evolucionare

Ndryshime jo të vazhdueshme përkundrejt atyre të vazhdueshme

Ndryshime episodike përkundrejt atyre të vazhdueshme

Ndryshime transformuese përkundrejt atyre transaksionale

Ndryshime strategjike5 përkundrejt atyre operacionale

Ndryshime të sistemit në total përkundrejt ndryshimeve në pjesë të sistemit

Pavarësisht klasifikimit të mësipërm, ka ngjashmëri ndërmjet këtyre llojeve të

ndryshimeve dhe mund të përdoren në mënyrë të përkëmbyeshme. Për shembull Palmer et

al., (2009) shprehen se në literaturën e ndryshimit bëhet dallimi ndërmjet ndryshimeve të

rendit të parë/ rritës/ të vazhdueshëm dhe ndryshimit të rendit të dytë/ transformues/

revolucionar/ jo të vazhdueshëm. Po kështu Pardo del Val & Martinez Fuentes (2003) duke u

mbështetur tek qëllimi i ndryshimit bëjnë dallimin ndërmjet ndryshimit evolucionar, rritës ose

të rendit të parë dhe ndryshimit strategjik, transformues, revolucionar ose të rendit të dytë.

Por për arsye studimi do përkufizohet secili prej këtyre klasifikimeve si më poshtë.

Greenwood & Hinings (1996) përkufizojnë ndryshimin revolucionar dhe evolucionar

duke pasur parasysh shkallën dhe shpejtësinë e çrregullimeve dhe përshtatjes. Ndryshimi

evolucionar ndodh gradualisht, ndërsa ai revolucionar ndodh shpejt dhe ndikon të gjitha

pjesët e organizatës . ‘Ndryshimi revolucionar, siç parashikohet nga teoria e ekuilibrit të

ndërprerë, është mjeti kryesor nëpërmjet të cilit organizatat esencialisht ndryshojnë sistemet,

strategjitë dhe strukturat’ (Romanelli & Tushman, 1994:1159). Sipas Burke (2008) zbatimi i

ndryshimit revolucionar në organizatë kërkon mjete e teknika të ndryshme nga ai

evolucionar. Kështu që të ndodhë ndryshimi revolucionar kërkohen ngjarje që prekin gjithë

sistemin si psh: një aktivitet që kërkon modifikimin e misionit dhe strategjisë për shkak të

ndryshimeve në teknologji ose një sulm i papritur nga një konkurrent i rëndësishëm. Ndërsa

ndryshimi evolucionar kërkon matësa të përmirësimit për mënyrën sesi produkti është

dizenjuar, si shpërndahet shërbimi apo se si matet cilësia. Duke iu referuar sërish Burke

(2008) ndryshimi revolucionar përfaqëson një ‘lëkundje’ për sistemin dhe si rezultat asgjë

5 Shpjegohen tek klasifikimi i Struckman & Yammarino (2003)


Arjola

DERGJINI

21

nuk do jetë më si më parë në organizatë, ndërsa ndryshimi evolucionar përfaqëson një

përpjekje për të përmirësuar aspekte të organizatës që çojnë në performancë më të mirë dhe

nuk prek natyrën bazë të organizatës.

Meyerson (2001) jep pak a shumë të njëjtën ide kur shprehet se organizatat ndryshojnë në

dy mënyra: ‘nëpërmjet ndryshimeve drastike dhe nëpërmjet përshtatjes evolucionare’ (fq 94).

Ndryshimet drastike janë ndryshime që ndodhin shpejt dhe mund të shoqërohen me

‘dhimbje’. Këto ndryshime nuk janë të vazhdueshme dhe mund të ndodhin të shtyra nga

manaxhimi i lartë në formën e inovacioneve teknologjike, mungesës së burimeve apo

ndryshime të papritura në ambjentin ligjor, politik, etj. Ndërsa ndryshimi evolucionar është

më i butë, rritës, i decentralizuar dhe shoqërohet me më pak konfuzion.

Ndryshimet jo të vazhdueshme prekin faktorë më transformues si mjedisi i jashtëm,

misioni, qëllimi dhe strategjia, ndërsa ndryshimet e vazhdueshme lidhen më tepër me

operacionet e përditshme dhe fokusohen në faktorë të tillë si produkti ose shërbimi, struktura,

teknologjia e informacionit, etj, (Burke 2008). Ndryshimet jo të vazhdueshme përshkruhen si

një rrëshqitje e vetme dhe e papritur nga e kaluara, e ndjekur nga një periudhë e gjatë

stabiliteti pas së cilës një ndryshim tjetër i madh duhet të ndodhë; ndërsa ndryshimet e

vazhdueshme rritëse karakterizohen nga një seri ndryshimesh të vogla, të ndara gjatë një

periudhë të gjatë kohe (Luecke 2003:110). Ky i fundit ka dy avantazhe në raport me

ndryshimin jo të vazhdueshëm: (1) ndryshimet e vogla janë më të lehta për t’u manaxhuar,

kanë mundësi më të larta suksesi dhe e mbajnë organizatën konkurruese; (2) përpjekjet e

përsëritura bëjnë që njerëzit të ambjentohen me ndryshimin dhe të përgatiten psikologjikisht

për t’u përballur me ndryshimin (Luecke 2003).

Pettigrew et al. (2001), klasifikojnë ndryshimin në ndryshim episodik dhe ndryshim të

vazhdueshëm. Ndryshimi ‘episodik’ ka të bëjë me ndryshimet organizacionale që janë të

rralla, jo të vazhdueshme dhe të qëllimshme. Ndërsa ndryshimi i vazhdueshëm përfshin

ndryshimet e vazhdueshme, rritëse dhe kumulative. ‘Karakteristikë dalluese e ndryshimit të

vazhdueshëm janë rregullimet e vogla, të pandërprera, të krijuara njëkohësisht përmes

njësive, të cilat krijojnë ndryshim kumulativ dhe thelbësor’ (fq 704).

Burke & Litwin (1992) bëjnë dallimin ndërmjet ndryshimeve transformuese dhe

transaksionale6. Ndryshimet transformuese ndodhin atëherë kur organizatat kanë ndryshuar

strategjinë dhe/ose misionin, kulturën ose stilin e lidershipit, ndërsa kur në organizatë

6 Këto ndryshime do trajtohen më gjatë tek modeli I Burke & Litwin (1992) tek kapitulli 3.


Arjola

DERGJINI

22

ndodhin ndryshime në strukturë, kërkesat e punës, aftësitë individuale, sistemet ose praktikat

e manaxhimit ndryshimet janë transaksionale.

Ndryshimet7 në të gjithë sistemin ndodhin atëherë kur organizata po kalon në një stad

tjetër të ciklit të jetës së saj. Si shembuj të këtij tipi ndryshimi mund të përmenden

ristrukturimin, shkurtimet (right-sizing), etj. Ndërsa ndryshimet në nënsisteme janë

ndryshime më të vogla siç mund të jetë p.sh. riorganizimi i një departamenti, zbatimi i një

proçesi të ri apo futja e një produkti të ri, etj.

Ndërsa kategorizimet e mësipërme ndajnë ndryshimet në dy lloje, Ackerman (1986)

(cituar tek Alas 2007:44) ofron një kategorizim të ndryshimit në tre lloje:

Ndryshimi zhvillues (përdoret për të përmirësuar situatën ekzistuese duke përmirësuar

aftësitë, metodat ose kushtet).

Ndryshimi tranzitor/ndërmjetës (zëvendëson mënyrën aktuale të të bërit të gjërave me

mënyra të reja për një periudhë të kufizuar kohe).

Ndryshimi transformues (nënkupton daljen e një gjendje të re, të panjohur derisa të

marrë formë, jashtë mbetjeve të gjendjes së vjetër).

2.3.2. Klasifikimi i ndryshimit mbështetur në dy dhe tre dimensione

Nadler & Tushman (1989) klasifikojnë tipet e ndryshimit organizativ në katër lloje duke u

mbështetur në dy dimensione:

qëllimi i ndryshimit dhe

pozicionimi i tij në lidhje me faktorët e jashtëm.

Qëllimi i ndryshimit përcakton nëse do të ndryshojnë pjesë të organizatës (nënsisteme)

apo organizata si një e tërë (pra i gjithë sistemi). Në rastin e parë kemi të bëjmë me

ndryshime rritëse (inkrementale), ndërsa në rastin e dytë kemi të bëjmë me ndryshime

strategjike. Në rastin e ndryshimeve strategjike, në dallim nga ato rritëse, ndodhin ndryshime

rrënjësore në organizatë. Ndryshimi strategjik përfshin një përpjekje për të ndryshuar mënyrat

aktuale të njohurive dhe veprimit për t’i mundësuar organizatës të përfitojë nga oportunitetet

dhe për t’u përballur me kërcënimet ambjentale (Gioia & Chittipeddi, 1991:433). Sipas

dimensionit të dytë ndryshimet ndahen në reaguese dhe paraprirëse (proaktive). Ndryshimet

reaguese ndodhin atëherë kur organizata ndryshon në përgjigje të ngjarjeve të jashtme.

Ndryshimi reagues përkufizohet si ’përgjigje ndaj ndryshimeve në ambjent ose situatën

organizative që kanë ndodhur tashmë, më tepër sesa atyre që janë parashikuar në të ardhmen’

7 Ky përkufizim është marrë nga: http://www.managementhelp.org/misc/types-of-orgl-change.pdf

http://www.managementhelp.org/misc/types-of-orgl-change.pdf


Arjola

DERGJINI

23

(Flamholtz & Randle, 2008:10). Ndërsa në rastin e ndryshimeve proaktive organizata

ndërmerr një veprim për t’i paraprirë ngjarjeve që mund të ndodhin në të ardhmen në ambjent

(Nadler & Tushman, 1989). Ndryshimi proaktiv përkufizohet si ‘një ndryshim i inicuar nga

një organizatë si rezultat i vlerësimeve të saj për ambjentin e ardhshëm të parashikuar ose

situatën organizative’ (Flamholtz & Randle, 2008:9). Nëpërmjet këtij ndryshimi organizata

kërkon të krijojë një avantazh strategjik nëpërmjet diçkaje që është prezente ose e parashikuar

në ambjentin e saj.

Kombinimi i këtyre dy dimensioneve rezulton në katër klasa të ndryshimit:(1) ndryshime të

vogla; (2) përshtatje; (3) riorientim; (4) ri-krijim.

Rritës Strategjik

Ndryshime të

vogla

Riorientim

Përshtatje

Ri-krijim

Fig 2.3.2.1.: Tipet e ndryshimit organizativ (Nadler & Tushman, 1989:196)

Ndryshimet e vogla janë ndryshime rritëse që realizohen për t’i paraprirë ngjarjeve të

ardhshme në mjedisin e organizatës. Përshtatja është gjithashtu ndryshim rritës por që

realizohet në përgjigje të ndryshimeve në ambjentin e jashtëm, ndryshime që nuk kërkojnë

ndryshim rrënjësor në organizatë. Riorientimi është ndryshim strategjik që i paraprin

ndryshimeve në ambjent. Këto ndryshime përfshijnë ridrejtime rrënjësore të organizatës. Ri-

krijimi është gjithashtu ndryshim strategjik por që zbatohet si rezultat i nevojës për t’iu

përgjigjur ndryshimeve në mjedisin e jashtëm që kërcënojnë ekzistencën e organizatës.

Struckman & Yammarino (2003) japin gjithashtu një klasifikim në katër lloje të

ndryshimit duke u mbështetur në dy dimensione të tjera:

shkalla e impaktit (që do të thotë sa ndikon funksionet bazë të organizatës) dhe

koha e përceptuar për realizimin e ndryshimit.

Sipas karakteristikës së parë kemi ndryshime strategjike dhe taktike. Ndryshimi është

strategjik nëse ai ndikon misionin, proçeset ose sistemet bazë, ose kulturën e organizatës;

Proaktiv

Reagues


Arjola

DERGJINI

24

ndryshimi është taktik nëse ai ndikon sistemet ose proçeset jobazë të organizatës. Sipas

karakteristikës së dytë ndryshimet ndahen në afatgjata dhe afatshkurtra, por koncepti i kohës

varion në industri të ndryshme. Nga kombinimi i këtyre dy karakteristikave rezultojnë katër

tipe ndryshimi si në figurë:

Bazë

Afatshkurtër

Strategjik

Përshtat

Afatgjatë

Strategjik

Zhvillo

Përmirëso

Afatshkurtër

Taktik

Evolo

Afatgjatë

Taktik

Periferike

Fig 2.3.2.2.: Modeli i përgjigjes së tipit të ndryshimit (burimi: Stuckman&Yammarino, 2003:235)

Flamholtz & Randle (2008) ofrojnë një tipologji të ndryshimit duke e klasifikuar atë

mbështetur në tre dimensione:

shkalla e ndryshimit (magnituda),

fokusi i ndryshimit dhe

niveli i ndryshimit.

Sipas shkallës së ndryshimit kemi ndryshim rritës, të madh dhe transformues.

Ndryshimet rritëse janë ndryshime të vogla, nganjëherë të vështira për t’u dalluar.

Këto ndryshime zakonisht përfshijnë më pak se 5% të operacioneve egzistuese. Psh

ndryshimi i formulës së një produkti ku konsumatori nuk mund ta dallojë ndryshimin.

Ndryshimet e mëdha janë ndryshime esenciale në organizatë. Këto ndryshime

zakonisht përfshijnë më tepër se 10% të përmbatjes së ndryshimit. Psh. ndryshimi i

strukturës organizative.

Ndryshimet transformuese njihen si ndryshime në ‘lloj’. Ata përfshijnë 100%

përmbajtjen e ndryshimit (të përkufizuar në terma operacional). Psh. kur organizata

kalon nga një biznes sipërmarrje në një firmë të manaxhuar nga një skuadër

profesioniste.

Afatshkurtër Afatgjatë


Arjola

DERGJINI

25

Sipas fokusit të ndryshimit kemi :

ndryshim strategjik, që ka të bëjë me lëvizjen (rrëshqitjen) e drejtimit apo vizionit

ndryshim operacional, që përfshin ‘çdo gjë që ndikon operacionet e përditshme’ (fq

13).

Sipas nivelet organizativ të ndryshimit kemi:

Ndryshim në nivel individual

Ndryshim në nivel grupi

Ndryshim në nivel organizativ

Mënyra se si ndryshimi ndikon individët dallon nga mënyra se si grupet ndikohen dhe

nga mënyra se si sistemi në tërësi është ndikuar (Burke 2008:22). Ndryshimet në nivel

individual zbatohen për të ndihmuar organizatën për të lëvizur në drejtimin e ri. Ato

fokusohen në aktivitete të tilla si rekrutimi, trajnimi, këshillimi, etj. Në nivel grupi

ndryshimet fokusohen në aktivitete të tilla si krijimi i skuadrave dhe i njësive të punës së vet-

drejtuara. Ndërsa në nivel organizativ ndryshimi fokusohet më tepër në aspekte të tilla si

misioni, strategjia, struktura dhe kultura (Burke 2008).

Shkalla e ndryshimit Strategjik Operacional

Transformues (nivel organizate, grupi,

individi)

I madh (nivel organizate, grupi, individi)

Rritës (nivel organizate, grupi, individi)

Fig 2.3.2.3.: Matrica e tipologjisë së ndryshimit (Burimi: Flamholtz & Randle, 2008:16)

Siç vihet re edhe nga klasifikimet e mësipërme, ekzistojnë shumë ndarje për llojet e

ndryshimeve bazuar në dimensione të ndryshme. Jo të gjitha llojet e ndryshimeve kanë të

njëjtin impakt mbi organizatën. Për më tepër, lloje të ndryshme ndryshimesh provokojnë

reagime të ndryshme tek njerëzit në organizatë. Si rezultat, lloji i ndryshimit studiohet si

variabël në këtë punim.

2.3.3. Përpjekjet e ndryshimit të planifikuar/emergjent

Sipas Bamford (2006), duke u mbështetur tek literatura mbi ndryshimin ekzistojnë dy

mënyra bazë për manaxhimin e tij: ajo e planifikuar dhe ajo emergjente. Ndërsa sipas By


Arjola

DERGJINI

26

(2005) ky klasifikim i ndryshimit bëhet duke u mbështetur tek mënyra se si ndryshimi nis ose

ndodh. Ndryshimi i planifikuar ka dominuar teorinë dhe praktikën e manaxhimit të

ndryshimit nga fundi i viteve 1940-të deri në fillim të viteve 1980-të (Burnes 2009) dhe është

bazuar kryesisht në punën e Kurt Lewin (Bamford & Forrester, 2003). Sipas kësaj përpjekje

ndryshimi shihet si një proçes që lëviz nga një gjendje fikse drejt një gjendje tjetër nëpërmjet

një seri hapash të planifikuar më parë (Bamford & Forrester, 2003; Bamford & Daniel, 2005;

Bamford, 2006). Por ndryshimi i planifikuar është shoqëruar edhe me kritika, si psh:

përpjekja e planifikuar mbështetet në supozimin se organizatat veprojnë në kushte të

qëndrueshme dhe lëvizin nga një gjendje fikse në një tjetër në mënyrë të planifikuar

më parë (Bamford & Forrester, 2003; Bamford & Daniel, 2005; Bamford 2006). Por

shumë autorë argumentojnë se në ambjentin e turbullt dhe kaotik ku jetojmë supozime

të tilla janë gjithnjë e më pak të rralla (Burnes 2009).

përpjekja e planifikuar mbështetet në supozimin se të gjithë në organizatë janë dakord

për të punuar në një drejtim të caktuar, pa kundërshtime. Por, në realitet nuk ndodh

gjithmonë kështu sepse brenda një grupi ka individë që ndajnë opinione të ndryshme

(Bamford & Forrester, 2003). Ky supozim injoron konfliktet dhe çështjet politike në

organizata (Burnes 2009).

përpjekja e planifikuar është kritikuar nga shumë autorë sepse vë theksin tek

ndryshimet e vogla dhe rritëse dhe nuk aplikohet për ndryshimet në shkallë të lartë

dhe transformuese (Burnes 2009).

përpjekja e planifikuar injoron rastet kur kërkohen përpjekje më direktive, siç mund të

jetë rasti i një krize ku kërkohen ndryshime më të shpejta dhe më të mëdha (Burnes

2009).

Megjithatë Burnes (2004) mbas rishikimit të literaturës mbi modelin e planifikuar të

Lewin dhe teorinë e kompleksitetit, arriti në konkluzionin se modeli i Lewin në vend që të

shihet si i dalë nga moda, ndan argumenta të përbashkëta me ato që zbatojnë teorinë e

kompleksitetit (ndryshimin emergjent).

Në përgjigje të kritikave ndaj përpjekjeve të planifikuar të ndryshimit, është zhvilluar

përpjekja emergjente, e cila e vë theksin tek natyra e paparashikuar e ndryshimit. Sipas

mbështetësve të ndryshimit emergjent është pasiguria e ambjentit që e bën ndryshimin e

planifikuar të papërshtatshëm (Bamford & Daniel, 2005; Bamford 2006) . Një tjetër zhvillim

i ndryshimit emergjent është vendosja e theksit tek veprimet nga poshtë-lart më tepër sesa


Arjola

DERGJINI

27

nga lart-poshtë në nisjen dhe zbatimin e ndryshimit (Bamford & Daniel, 2005; Bamford

2006). Meqë shpejtësia e ndryshimit është e lartë, është e pamundur për manaxherët e nivelit

të lartë që të identifikojnë, planifikojnë e zbatojnë çdo veprim që duhet për të realizuar

ndryshimin. Si rezultat ata delegojnë përgjegjësinë për ndryshimin dhe roli i tyre ndryshon

nga kontrollues në lehtësues. Mbrojtës të ndryshëm të përpjekjes emergjente kanë ofruar disa

hapa për ta manaxhuar ndryshimin. Sipas By (2005), ndër autorët që kanë ofruar guida

praktike për organizatat dhe manaxherët janë Kanter et al., (1992) me dhjetë urdhëresat,

Kotter (1996) me modelin me tetë hapa dhe Luecke (2003) me modelin me shtatë hapa. Disa

nga principet e ndryshimit emergjent ku mbështetësit bien dakord janë:

ndryshimi organizativ është një proçes i vazhdueshëm që synon të përshtasë aftësitë

me nevojat dhe gjendjen e ambjentit të pasigurtë dhe dinamik.

kjo mund të arrihet nëpërmjet shumë ndryshimeve të vogla e të vazhdueshme, të cilat

me kalimin e kohës mund të çojnë në transformim të organizatës

roli i manaxherëve nuk është të planifikojnë dhe zbatojnë ndryshimin, por të krijojnë

një strukturë organizative dhe klimë që inkurajon marrjen përsipër të riskut dhe

zhvillon një forcë pune që merr përsipër të identifikojë nevojën për ndryshim dhe

zbatimin e tij.

manaxherët kanë përgjegjësi primare të zhvillojnë një vizion të përbashkët që i jep

drejtimin organizatës.

aktivitetet bazë organizative që lejojnë këto elementë të operojnë me sukses janë:

mbledhja e informacionit, komunikimi dhe të mësuarit (Burnes 1996, 2009).

Edhe përpjekja emergjente shoqërohet me kritika: (1) si përpjekje e re asaj i mungon

koherenca dhe arsenali i metodave e teknikave të modelit të planifikuar (Burnes 1996); (2)

përkrahësit e ndryshimit emergjent tentojnë të bashkohen më tepër në skepticizmin e tyre

ndaj përpjekjes së planifikuar sesa nga një alternativë e aprovuar bashkarisht (Burnes 1996,

2009).

Por këto dy përpjekje edhe të marra së bashku nuk mbulojnë gjithë spektrin e

ndryshimeve organizative (Burnes 2009). Sipas Dunphy & Stace (1993) manaxherët kanë

nevojë për një model ‘situacional’, që tregon se si të ndryshohen strategjitë për të arritur

përputhjen me mjedisin. Sipas tyre jo vetëm që organizatat operojnë në mjedise të ndryshme,

por edhe ekziston më tepër se një model ndryshimi (Burnes 1996). Si shembull merret rasti i

Kanter et al., (1992), të cilët prezantuan dy modele të tjera ndryshimi: ‘goditjet e guximshme’


Arjola

DERGJINI

28

dhe ‘marshimet e gjata’ (Burnes 1996). ‘Goditjet e guximshme’ janë vendime të mëdha

strategjike ose iniciativa të mëdha ekonomike, si psh blerja e një tjetër kompanie, mbyllja e

impianteve, ose shpërdarja e burimeve të rëndësishme për zhvillimin e një produkti ose

teknologjie të re; ndërsa ‘marshimet e gjata’ janë iniciativa më operuese , si psh kombinimi i

divizioneve të ndryshme, transformimi i cilësisë ose marrëdhënieve me konsumatorin, ose

rritja e efektivitetit organizativ (Kanter et al., 1992:492). Këto dy strategji ndryshimi

plotësojnë njëra-tjetrën dhe të dyja janë të rëndësishme për organizatën. Shpesh herë të dyja

janë të nevojshme duke mbështetur njëra-tjetrën. Është për t’u theksuar fakti se ndërsa

‘marshimet e gjata’ shihen si plotësues të ndryshimit emergjent, ‘goditjet e guximshme’ nuk

përputhen as me ndryshimin emergjent, as me atë të planifikuar (Burnes 1996). Pavarësisht

nga popullariteti i saj teoria situacionale shoqërohet edhe me një sërë kritikash, ndër të cilat

ajo më e rëndësishmja (që lidhet me ndryshimin organizativ) është se manaxherët shihen si

‘të burgosur’ të rrethanave organizative kur marrin vendime mbi strukturat (Burnes 1996).

Por e kundërta është e vërtetë. Manaxherët kanë mundësi zgjedhje dhe influence jo vetëm

mbi strukturën, por edhe mbi vetë faktorët situacional. Vetë Burnes (1996:16) mbron modelin

e ‘zgjedhjes’ dhe shprehet se ‘çështja është se më tepër se sa të paturit e pak zgjedhjeve, më

tepër sesa të qenurit të detyruar të ndryshojnë praktikat e tyre të brendshme për t’u përshtatur

me variablat e jashtëm, organizatat mund të ushtrojnë disa zgjedhje mbi këto çështje’.

Sipas Burnes (2004) pretendentët në vend që të dyshojnë nëse ndryshimi i planifikuar

është ende i vlefshëm apo jo, ata duhet të përqendrohen në zgjedhjen e modelit më të

përshtatshëm për të manaxhuar ndryshimin aktual në organizatë. Pavarësisht nëse organizata

ndjek strategji të planifikuara apo emergjente për ndryshimin, ekzistojnë disa elementë

organizative që mund të pengojnë ose lehtësojnë ndryshimin dhe bëhen shumë të

rëndësishëm për proçesin e ndryshimit dhe institucionalizimin e tij (Alas & Sharifi, 2002).

2.4. Rezistenca ndaj ndryshimit

Siç u përmend edhe më lart, manaxhimi i ndryshimeve po bëhet gjithnjë e më i

rëndësishëm në ambjentin e sotëm të biznesit. Sipas Kirkpatrick manaxhimi i ndryshimit ka

kuptim të dyfishtë : së pari çfarë ndryshimesh duhen bërë dhe së dyti të sigurosh pranimin e

atyre që përfshihen në ndryshim. Ndërsa sipas Coetsee (1999:204) manaxhimi i ndryshimeve

ka të bëjë me pranimin e ndryshimit dhe rezultateve të tij nga të gjithë ato që janë përfshirë

dhe ndikohen prej tij, si edhe me manaxhimin efektiv të rezistencës ndaj ndryshimeve. Sipas


Arjola

DERGJINI

29

studiuesve të ndryshëm, kudo ku ka ndryshim ka edhe rezistencë. Prania e saj është normale

gjatë ndryshimeve dhe manaxherët ndeshen me rezistencë (sado e vogël qoftë ajo) edhe në

rastet kur ndryshimi është planifikuar mirë më parë e janë marrë masat e nevojshme për

mirëmanaxhimin e tij (Atkinson, 2005).

Rezistenca ndaj ndryshimit përkufizohet si ‘përgjigja e punonjësve ndaj trajtimit që ata

marrin gjatë proçesit të ndryshimit si dhe ndaj kontrollit të manaxherëve’ (Coetzee & Stanz,

2007:76). Ndërsa Zaltman & Duncan (1977:63) e përkufizojnë rezistencën si ‘çdo sjellje që

shërben për të ruajtur status-quo-në përballë presionit për ta ndryshuar këtë status-quo’.

Pavarësisht se shumë studiues e shohin rezistencën si një përgjigje normale dhe të

pashmangshme ndaj ndryshimit, ka të tjerë që e shohin atë nga një këndvështrim tjetër. Për

shembull për Gravenhorst K.B., (2003) rezistenca është një përgjigje ndaj metodave të

përdorura të ndryshimit që përjashtojnë pretendentët nga proçesi i ndryshimit. Pra njerëzit

nuk i rezistojnë aq shumë ndryshimit, sa i rezistojnë faktit se ata përjashtohen nga proçesi i

ndryshimit që ndikon organizatën, pra edhe punën e tyre. Në studimin e bërë me gjashtë raste

studimi në organizata të përfshira në proçese ndryshimi komplekse, rezultoi se rezistenca nuk

ishte përgjigje standarte ndaj ndryshimit ashtu siç predikohet në shumicën e studimeve mbi

ndryshimin. Gjithashtu manaxherët e nivelit të lartë, manaxherët e linjës dhe punonjësit

dallojnë përsa i përket nivelit të rezistencës së shfaqur, por kjo diferencë është relativisht e

vogël (Gravenhorst K.B., 2003). Po kështu Ford et al. (2008) tregojnë se këndvështrimi mbi

rezistencën tregon njërën anë të historisë, ku rezistenca shihet si një përgjigje jo e arsyeshme

ndaj ndryshimit. Por sipas tyre ana tjetër e historisë tregon se vetë agjentët e ndryshimit mund

të kontribojnë në ndodhjen e rezistencës nëpërmjet veprimeve ose mosveprimeve të tyre.

‘Rezistenca ndaj ndryshimit në vetvete nuk është as e mirë e as e keqe’, mund të jetë me

baza ose jo, por gjithmonë ajo është një sinjal i rëndësishëm që kërkon hetim të mëtejshëm

nga manaxhimi (Lawrence, 2001:6). E rëndësishme është të kuptohet natyra e vërtetë e

rezistencës. Njerëzit nuk i rezistojnë ndryshimit teknik, por ndryshimit në marrëdhëniet

njerëzore që shoqërojnë ndryshimin teknik.

Disa momente të rëndësishme rreth rezistencës gjatë ndryshimeve që duhet të mbahen

parasysh janë :

Rezistenca përçon një mesazh, është një mënyrë për të thënë se një individ ka nevoja

që nuk po plotësohen.

Rezistenca është një shenjë për të kuptuar se proçesi i ndryshimit ka filluar.


Arjola

DERGJINI

30

Rezistenca shpesh keqinterpretohet sikur njerëzit nuk duan të ndryshojnë. Në të

vërtetë njerëzit duan të rriten e zhvillohen në organizatë. Por mënyra se si ndryshimi

manaxhohet sjell ankth tek njerëzit dhe ata shfaqin rezistencë.

Rezistenca e hapur është ‘e shëndetshme’ sepse kuptohen shqetësimet e njerëzve dhe

është më e lehtë për të punuar me të. Ndërsa rezistenca e pashprehur është më e

vështirë për t’u trajtuar sepse për aq kohë që problemet nuk shprehen edhe nuk mund

të trajtohen.

Mënyra se si rezistenca trajtohet do të ndikojë faktin nëse ajo do kthehet në një

pengesë për ndryshimin apo jo (Gregory 2003).

Ford & Ford (2009:100) e konsiderojnë rezistencën ‘si një formë të rëndësishme

feedback-u’. Sipas tyre nëse i kushtohet rëndësi të kuptuarit dhe mësuarit nga sjelljet që

përceptohen si kërcënuese atëherë do të merren përfundimisht rezultate më të mira. ‘Nëse

mësoni si ta pranoni/përfshini rezistencën, ju mund ta përdorni atë si një burim dhe të gjeni

rrugën tuaj për një zgjidhje më të mirë’ (fq 100).

Hambrick & Cannella (1989; cituar tek Burke 2008) bëjnë dallimin ndërmjet tre

llojeve të rezistencës: (1) rezistencë e verbër-disa njerëz thjesht i frikësohen ndryshimit dhe

janë jotolerant ndaj çdo lloj ndryshimi. Dy mënyra për t’iu përgjigjur kësaj rezistence janë:

ofrimi i sa më shumë sigurie apo garancie dhe lejimi i kalimit të kohës ose dhënie kohe

njerëzve; (2) rezistenca politike- njerëzit që shfaqin këtë lloj rezistence besojnë se po humbin

diçka me vlerë nga ndryshimi si psh humbje të fuqisë, statusit, punës, etj. Në raste të tilla

kërkohet negocimi ose shkëmbimi i diçkaje me vlerë për të siguruar mbështetjen e këtyre

njerëzve; (3) resistenca ideologjike- në këtë grup përfshihen ata njerëz që besojnë se

ndryshimi nuk do funksionojë ose ai po prish vlera të rëndësishme për organizatën. Në këtë

rast ofrimi i të dhënave dhe fakteve ndihmon për të trajtuar këtë lloj rezistence.

Pavarësisht se të gjithë e kuptojnë se progresi kërkon ndryshim, as parashikimi mbi

përfitimet e ndryshimit nuk do të bënte që të gjithë ta pranojnë atë (Chew et al., 2006).

Autorë të ndryshëm japin disa arsye pse njerëzit i rezistojnë ndryshimit. Ndërmjet tyre mund

të përmenden:

Interesi vetjak, si psh frikë nga humbja e punës ose frikë nga humbja e statusit.

Njerëzit nuk janë konsultuar rreth ndryshimit, apo janë konsultuar por mendimet e

tyre nuk janë marrë në konsideratë.

Njerëzit nuk kuptojnë arsyet e ndryshimit, besojnë se ndryshimi nuk do të jetë i mirë


Arjola

DERGJINI

31

për ta, ose ndjejnë se ai më tepër do të dëmtojë se sa do bëjë mirë në organizatë.

Njerëzit kanë frikë se ndryshimi sjell më tepër përgjegjësi dhe punë, pra ndjehen të

mbingarkuar ose kanë frikë se dështojnë në detyrat e reja.

Njerëzit nuk ndjejnë nevojën për ndryshim ose kanë tolerancë të ulët ndaj ndryshimit.

Njerëzit kanë frikë se iu mungon aftësia për të ndryshuar ose realisht nuk i kanë

aftësitë për të kryer detyrat e reja.

Nuk pëlqejnë mënyrën se si është prezantuar ndryshimi.

Individët pëlqejnë të ruajnë rutinën (zakonet) në punën e tyre.

Mungesa e vet-dijes së liderit të ndryshimit: mënyra se si lideri e komunikon

ndryshimin do të ndikojë tek njerëzit. Nëse lideri e prezanton ndryshimin si diçka që

‘duhet’ të bëhet dhe ia imponon njerëzve atëherë ai do përballet me rezistencë.

Njerëzit dëgjojnë vetëm atë që ata duan të dëgjojnë (pra dëgjojnë se do ndodhë

ndryshimi por jo arsyet e ndryshimit apo se si organizata do përfitojë prej tij).

Janë ndikuar negativisht nga kolegët e tyre apo udhëheqësit e grupit.

Frikë nga e panjohura.

Besojnë se ndryshimi është i gabuar (Kirkpatrick 1993; Woldring 1999; Robbins

2003; Gregory 2003; Schuler 2003; Llaci 2006; Lemmex 2007; Kume 2007; Kotter &

Schlesinger 2008).

Rezistenca ndaj ndryshimit mund të shfaqet edhe në nivel organizate. Rezistenca që fillon në

nivel organizativ zakonisht sjell rezistencë në nivel individual. Sipas Robbins (2003:561-562)

ekzistojnë disa arsye pse organizatat i rezistojnë ndryshimit, si:

Inercia strukturore : ka të bëjë me aktivitetet e gjithanshme të organizatës. Nëse ndodh

ndryshim këto aktivitete do ndryshojnë dhe do shkaktohet rezistencë.

Fokusi i kufizuar i ndryshimit: kjo ndodh kur fushat e prekura nga ndryshimi nuk

bëjnë ndryshimet e kërkuara konkretisht dhe si rezultat nuk pranohet ndryshimi

plotësisht nga të gjithë në organizatë.

Inercia e grupit: në këtë rast individët mund ta pranojnë ndryshimin por një grup e

kundërshton atë.

Kërcënim i përceptuar: grupe të specializuara ose departamente mund të ndjehen të

kërcënuar nga ndryshime që mund të pakësojnë rëndësinë e punës së tyre.

Kërcënim ndaj marrëdhënieve të krijuara të fuqisë: punonjësit që kanë një pozicion të

fuqishëm mund të ndjejnë që ndryshimi mund të reduktojë këtë fuqi të tyre.


Arjola

DERGJINI

32

Kërcënimi ndaj shpërndarjes së burimeve : ndryshimi mund të sjellë një mënyrë të re

të shpërndarjes së burimeve ndaj departamenteve apo njësive të ndryshme në

organizatë. Shkurtimi i fondeve sjell rezistencë.

Organizatat që punojnë për të reduktuar rezistencën ka të ngjarë të manaxhojnë

proçesin e ndryshimit në mënyrë më efektive (Hayes, fq 9). Rezistenca mund të kapërcehet

nëse vëmendja përqendrohet tek ana njerëzore e ndryshimit (Mowat 2002). Nëse njerëzit

ndjehen të kërcënuar nga ndryshimi atëherë ato do harxhojnë më shumë përpjekje për të

kapërcyer këtë problem sesa për të realizuar detyrat e tyre në organizatë. Rezistenca mund të

kthehet në pengesë, por nëse manaxherët dëgjojnë ata që i rezistojnë ndryshimit (pra kuptojnë

arsyet e rezistencës, jo thjesht të përpiqen të kapërcejnë rezistencën), atëherë kanë një

mundësi për t’i përfshirë ata në proçes dhe mund ta kthejnë rezistencën në një avantazh e të

arrijnë rezultate afatgjata më të mira (Smith 2005).

Disa teknika apo metoda të rëndësishme për kapërcimin e rezistencës ndaj ndryshimit

janë si më poshtë: (1) Edukim dhe komunikim (kjo metodë ndihmon punonjësit të kuptojnë

pse po ndodh ndryshimi); (2) Pjesmarrja dhe përfshirja (kur njerëzit përfshihen në përpjekjet

për ndryshim ka më shumë të ngjarë që ata ta pranojnë ndryshimin se sa t’i rezistojnë atij);

(3) Lehtësimi dhe mbështetja (mbështetja e punonjësve nga ana e manaxherëve i ndihmon ata

për të kapërcyer frikën dhe ankthin që shoqëron tranzicionin); (4) Negocimi (kur një grup

është i fuqishëm për t’i rezistuar ndryshimit atëherë mund t’i jepen nxitje për të mos i

rezistuar ndryshimit); (5) Manipulimi dhe ko-optimi (nëpërmjet kësaj metode zgjidhen liderat

e atyre që i rezistojnë ndryshimit për të marrë pjesë në përpjekjet për ndryshim dhe iu jepen

role simbolike në vendimmarrje pa cënuar efektivitetin e proçesit të ndryshimit); (6) Detyrimi

(i hapur dhe i fshehur) (manaxherët detyrojnë punonjësit të pranojnë ndryshimin duke iu

treguar se rezistenca ndaj tij mund të çojë në transferime të tyre, mosdhënie mundësie për

promocione, humbje të vendit të punës, etj) (Kotter & Schlesinger, 1987; Llaci 2006; Kume

2007). Në tabelën e dhënë në apendiks 2 tregohet edhe situata kur përdoret secila metodë dhe

avantazhet e disavantazhet që shoqërojnë përdorimin e tyre.

2.5. Teoritë e ndryshimit

Shpjegimi se si dhe pse organizatat ndryshojnë ka qënë një çështje e rëndësishme për

studiuesit e manaxhimit dhe e shumë disiplinave të tjera. Van de Ven & Poole (1995), bënë


Arjola

DERGJINI

33

një rishikim të literaturës mbi proçeset e ndryshimit në disiplina të ndryshme. Nga kërkimi i

tyre rezultuan 20 teori të ndryshme proçesi të ndryshimit, të cilat mund të grupoheshin në

katër shkolla bazë mendimi: teoria e ciklit të jetës, teoria teleologjike, teoria dialektike dhe

teoria e evolimit.

Teoria e ciklit të jetës: sipas kësaj teorie ndryshimi është i pashmangshëm, që do të

thotë se njësia ka në vetvete një formë, program apo kod që rregullon proçesin e

ndryshimit dhe lëviz njësinë nga një pikë nisjeje drejt një fundi që është parashikuar.

Zhvillimi i ndryshimit sipas këtij modeli ndjek një radhë të caktuar fazash, ku

karakteristikat e mbledhura në fazat e hershme mbarten në fazat e mëvonshme dhe

këto faza janë të lidhura me njëra-tjetrën. Çdo fazë zhvillimi shihet si paraardhëse e

fazave që vijojnë.

Teoria teleologjike: kjo teori shpjegon zhvillimin e njësive duke u mbështetur tek

ideja që ‘qëllimi është shkaku përfundimtar për të udhëhequr lëvizjen e një njësie’,

ose e thënë ndryshe ‘njësia organizative lëviz drejt një qëllimi ose gjendje

përfundimtare’ (fq 516). Sipas kësaj teorie nuk ka një radhë të nevojshme të fazave të

proçesit të ndryshimit. Por theksi vihet tek parakushtet e nevojshme për të arritur

qëllimin përfundimtar. Ambjenti dhe burimet e organizatës ndikojnë përmbushjen e

qëllimit. Hartimi i një misioni ose i një vizioni të ri, planifikimi i një strategjie ose

listimi i disa qëllimeve janë shembuj të kësaj teorie (Burke 2008).

Teoria dialektike: mbështetet në supozimin se njësitë organizative ekzistojnë në një

mjedis ku ngjarje, forca e vlera të kundërta konkurrojnë për të dominuar. Këto forca të

kundërta mund të jenë të brendshme (grupe të ndryshme kanë interesa të ndryshme)

ose të jashtme (ku organizatat ‘përplasen’ me organizatat të tjera). Ndryshimi ndodh

atëherë kur forcat e kundërta fitojnë fuqi të mjaftueshme për tu përballur me status-

quonë. Thelbi i kesaj teorie është ekzistenca e dy ose më tepër njësive të ndryshme që

përfaqësojnë forcat e kundërta dhe përballen e konfliktohen me njëra-tjetrën, por që

jo domosdoshmërisht çojnë në kreativitet.

Teoria evolucionare: sipas kësaj teorie ashtu sikurse tek evolucioni biologjik,

ndryshimi ndodh nëpërmjet një cikli të vazhdueshëm variacioni (krijimi i formave të

reja të organizatave), zgjedhjeje (e cila ndodh kryesisht nëpërmjet konkurrencës për

burime dhe zgjidhen njësitë që përshtaten më mirë) dhe ruajtjeje (forca si psh inercia,

që mbajnë ose ruajnë forma të caktuara organizative). Ndryshimi organizativ


Arjola

DERGJINI

34

shpjegohet në terma e një proçesi të vazhdueshëm dhe organizatat nuk kanë zgjidhje

tjetër përveçse të ndryshojnë (Burke 2008).

Klasifikimi i këtyre katër teorive të proçesit të ndryshimit bëhet duke u mbështetur në dy

dimensione: njësinë e ndryshimit dhe mënyrën e ndryshimit. Klasifikimi sipas dimensionit të

parë mundëson dy këndvështrime të ndryshme për të studiuar ndryshimin në çdo nivel

organizativ: (1) zhvillimin e brendshëm të një njësie të vetme duke vlerësuar proçesin

historik të ndryshimit dhe (2) marrëdhëniet ndërmjet disa njësive për të kuptuar proçeset e

konkurrencës, bashkëveprimit, konfliktit, etj. Teoria e ciklit të jetës dhe ajo teleologjike

operojnë sipas këndvështrimit të parë, ndërsa teoria evolucionare dhe ajo dialektike sipas

këndvështrimit të dytë. Sipas mënyrës së ndryshimit (dimensioni i dytë), ky i fundit ndodh në

mënyrë të paracaktuar dhe në mënyrë konstruktive. Në rastin e parë radha e ngjarjeve të

ndryshimit ndodh në përputhje me një program të paracaktuar, ndërsa në rastin e dytë

ndryshimi sjell forma të reja dhe rezultati është i paparashikueshëm sepse nuk është vazhdim

i ngjarjeve të kaluara. Teoria e ciklit të jetës dhe ajo evolucionare përfshijnë ndryshimin në

mënyrë të paracaktuar, ndërsa ajo teleologjike dhe dialektike ndryshimin konstruktiv. Ky

klasifikim i teorive të ndryshimit dallon nga klasifikimet e tjera sepse ndërkohë që

klasifikimet e tjera rendisin ndryshimin duke u bazuar tek pasojat ose rezultatet e tij, ky

klasifikim mundëson identifikimin e ‘motorëve’ të proçesit të ndryshimit para se ai të

përfundojë. Por teoritë e ndryshimit dhe zhvillimit rrallë herë i përfshijnë këto ‘tipe ideale’ në

formën e tyre të pastër. Teoritë specifike zakonisht janë më të ndërlikuara (Van de Ven &

Poole, 1995).

Ndërkohë që ekzistojnë tipe të ndryshme programesh ndryshimi, dy qëllime shumë të

ndryshme nxisin iniciativat e ndryshimit: përmirësimet ekonomike afatshkurtra ose

përmirësimet e aftësive organizative (Luecke 2003). Beer & Nohria (2000) përdorin termat

‘Teoria E’ dhe ‘Teoria O’ për të përshkruar këto dy qëllime. Sipas tyre pavarësisht se çdo

iniciativë për ndyshim e bizneseve është unike në vetvete, ekzistojnë dy modele ose teori të

ndryshimit: teoria E ku ndryshimi bazohet tek vlera ekonomike dhe teoria O ku ndryshimi

bazohet tek aftësitë organizative. Sipas teorisë E vlera e aksionerëve është i vetmi matës

legjitim (i vlefshëm) i suksesit të korporatës. Ndryshimi përfshin përdorim të lartë të

nxitësave ekonomik, largime drastike nga puna dhe ristrukturime. Ndërsa sipas teorisë O

manaxherët besojnë se nëse ata do fokusohen vetëm tek çmimi i aksioneve ata mund ta

dëmtojnë organizatën e tyre. Në këtë ‘përpjekje të butë’ për ndryshim qëllimi është të


Arjola

DERGJINI

35

zhvillohet kultura e korporatës dhe aftësitë njerëzore nëpërmjet të mësuarit organizativ dhe

individual.

Megjithatë shumica e organizatave tentojnë të përdorin një përzierje të dy teorive.

‘Kompanitë që në mënyrë efektive kombinojnë modelet e buta8 dhe të forta për të ndryshuar

mund të mbledhin kthime të larta në përfitime dhe produktivitet’ (fq 134). Ata ka më shumë

të ngjarë të sigurojnë një avantazh konkurrues. Por kombinimi i tyre duhet të manaxhohet me

kujdes sepse në të kundërt ai mund të sjellë anët negative të të dy strategjive. Për të kuptuar

më mirë ndryshimet ndërmjet teorisë E dhe O, Beer & Nohria (2000) krahasojnë gjashtë

dimensione bazë të ndryshimit të koorporatave: qëllimet, lidershipin, fokusin, proçesin,

sistemet e shpërblimit, dhe përdorimin e këshilltarëve (Tabela 2.5.1).

Tabelë 2.5.1: Krahasimi ndërmjet teorisë E dhe teorisë O (Burimi: Beer & Nohria, 2000:137).

Dimensionet e

ndryshimit

Teoria E Teoria O Teoritë E dhe O të kombinuara

Qëllimet Maksimizim i vlerës

së aksionerëve

Zhvillim i aftësive

organizative

Në mënyrë të hapur përqafon

paradoksin ndërmjet vlerës

ekonomike dhe aftësive organizative

Lidershipi Manaxhon ndryshimin

nga lart-poshtë

Inkurajon pjesmarrjen

nga poshtë-lart

Vendos drejtimin nga lart dhe

angazhon njerëzit nga poshtë

Fokusi Vë theksin tek

struktura dhe sistemet

Ndërton kulturën e

korporatës: sjelljet dhe

qëndrimet e punonjësve

Fokusohet njëkohësisht tek struktura

e sistemet (hard) dhe kultura e

korporatës (soft)

Proçesi Planifikon dhe krijon

programe

Eksperimenton dhe

zhvillon

Planifikon për spontanitetin

Sistemi i

shpërblimit

Motivim nëpërmjet

nxitësve financiarë

Motivon nëpërmjet

përkushtimit-përdor

pagesat si shkëmbim të

drejtë

Përdor nxitjet për të forcuar

ndryshimin por jo për të bërë

ndryshimin

Përdorimi i

këshilltarëve

Këshilltarët analizojnë

problemet dhe i japin

formë zgjidhjeve

Këshilltarët mbështesin

manaxhimin në dhënien

formë të zgjidhjeve të

atyre vetë

Këshilltarët janë burime eksperte që

fuqizojnë punonjësit

8 Termat original: hard and soft approaches


Arjola

DERGJINI

36

Leppitt (2006) krahasoi modelin e integruar të Beer & Nohria (2000) me 18 modele

të tjera ndryshimit. Ai mbështeti argumentin e Beer & Nohria (2000) për integrimin e dy

teorive. Por sipas Leppitt (2006) duhet të kuptohet mirë konteksti në të cilin do zbatohet

modeli dhe të zgjerohet numri i dimensioneve nga gjashtë (si në tabelën 2.5.1) në dhjetë

faktorë kritikë suksesi (konteksti; vizioni dhe strategjia; krijimi i konsensusit dhe urgjencës;

lidershipi; ndërtimi i kapacitetit; planifikimi i proçeseve dhe burimeve; sigurimi i burimeve;

modeli i shpërndarjes/strukturës dhe planifikimi i fitimeve afatshkurtra; manaxhimi i cilësisë,

monitorimi dhe matjet; konsolidimi).

2.6. Modele të ndryshimit

Pavarësisht nga lloji i ndryshimit, një moment i rëndësishëm në manaxhimin e ndryshimit

është edhe zbatimi i tij. Në literaturën e manaxhimit të ndryshimeve ekziston një mospajtim i

konsiderueshëm për sa i përket përpjekjeve ose modeleve më të përshtatshme për të

ndryshuar organizatat (Bamford & Daniel, 2005:392; Bamford, 2006:182). Mospajtimi vlen

për manaxherët të cilët dyshojnë rreth vlefshmërisë së literaturës akademike dhe janë konfuzë

kur vlerësojnë cilin model të përdorin apo adaptojnë. Burke (1994) sugjeron tre kritere që

duhet të merren në konsideratë kur zgjidhet një model: (1) modeli duhet të kuptohet mirë dhe

të jetë i rehatshëm për të punuar me të; (2) modeli duhet të përshtatet me organizatën sa më

tepër që të jetë e mundur; (3) modeli duhet të jetë gjithëpërfshirës në mënyrë që të mbledhë të

dhënat sipas parametrave të modelit pa humbur të dhëna të rëndësishme (cituar tek O’Shea et

al., 2007:109). Në një analizë të rreth 15 modeleve të proçesit të ndryshimit që lidheshin me

përgjigjen e njerëzve ndaj ndryshimit (nga disiplina të ndryshme), rezultuan 2 ngjashmëri të

rëndësishme të këtyre modeleve: pjesa më e madhe ndjekin modelin tre hapësh të Lewin dhe

pothuajse të gjitha modelet identifikuan degradim të aftësive në fazën e ndërmjetme (Elrod II

& Tippett, 2002:288).

Autorë të ndryshëm kanë dhënë modele të ndryshme në lidhje me fazat nëpër të cilat kalon

proçesi i ndryshimit, por si modeli më i hershëm mbi të cilin janë mbështetur edhe modele të

tjera, njihet ai i Lewin (Armenakis & Bedeian, 1999; Elrod II & Tippett, 2002; Bamford &

Daniel, 2005; Cortviend 2005; Carter 2008). Sipas Alas & Sharifi (2002) në shumicën e

rasteve modelet e tjera të ndryshimit mund të përmblidhen në modelin bazë të Lewin me tre

hapa. Lewin konsiderohet si themeluesi i zhvillimit organizativ (Cortviend 2005). Në veprën


Arjola

DERGJINI

37

e tij ‘Vendimi i grupit dhe ndryshimi social’ Lewin9 prezantoi dy koncepte të rëndësishme

mbi ndryshimin dhe tranzicionin (Elrod II & Tippett, 2002). Koncepti i parë ishte në lidhje

me ‘fushat e forcës’, ndërsa koncepti i dytë lidhet me proçesin tre hapësh të ndryshimit:

shkrirja, lëvizja dhe ringrirja. Duke iu referuar konceptit të parë ekzistojnë dy grupe forcash

që veprojnë në organizatë. Në grupin e parë bëjnë pjesë ato forca që përpiqen të mbajnë fort

gjendjen aktuale të pandryshuar, ndërsa në grupin e dytë përfshihen ato forca të cilat veprojnë

në kah të kundërt duke shtyrë për ndryshim. Kur këto forca që veprojnë në kahe të kundërta

janë ‘të barabarta’ atëherë ekziston një gjendje ekuilibri. Në të kundërt ekuilibri prishet.

Forcat ‘drejtuese’ shtyjnë për të bërë ndryshim në organizatë, ndërsa forcat ‘penguese’

veprojnë si barriera për ndryshimin (Falleta 2005).

Ndërsa proçesi i ndryshimit sipas Lewin mund të ndahet në tre faza: (1) shkrirja, (2)

lëvizja ose ndryshimi dhe (3) ringrirja (Siegal et al., 1996; Armenakis & Bedeian, 1999;

Wirth, 2004; Cortviend, 2005; Carter 2008; Flamholtz & Randle 2008).

Në fazën e parë të proçesit (shkrirja), forcat që mbajnë status quo-në janë dobësuar.

Ekuilibri ekzistues prishet për të zëvendësuar sjelljet e vjetra me sjellje të reja në organizatë.

Komunikimi është shumë i rëndësishëm gjatë kësaj faze sepse njerëzit në organizatë kanë

nevojë të kuptojnë dhe duhet të dinë pse gjërat po ndryshojnë. Duke vepruar në këtë mënyrë

iu tregohet njerëzve në organizatë se ekziston një boshllëk ndërmjet gjendjes aktuale dhe asaj

të dëshiruar. Prandaj, objektivi i kësaj faze është t’i motivojnë ata (njerëzit) për të reaguar

ndaj proçesit të ndryshimit. Faza e shkrirjes mund të marrë forma të ndryshme: krijimi i një

sensi urgjence rreth nevojës për ndryshim, edukimi i manaxherëve për t’u sjellë ndryshe,

shkrirja me një organizatë tjetër, etj, (Burke, 2008:104). Në fazën e dytë (lëvizja ose

ndryshimi), ndryshimet e prezantuara vihen në zbatim. Organizata kalon në gjëndjen e

dëshiruar duke zhvilluar proçese dhe sjellje të reja. Gjatë kësaj faze mund të ‘imitohen’

modele ose zgjidhje nga eksperiencat e të tjerëve. Gjithashtu mjaft e rëndësishme në këtë fazë

është edhe ofrimi i programeve të trajnimit dhe të komunikimit. Dhe në fazën e tretë, atë të

ringrirjes, organizata stabilizohet në gjëndjen e re. Anëtarët e organizatës duhet ‘të ndjehen

rehat’ me sjelljen e tyre të re dhe njëkohësisht me sjelljen e re të të tjerëve në mënyrë që

ndryshimi të jetë i suksesshëm. Qëllimi i kësaj faze është të forcojë ndryshimet e zbatuara.

Schein (1987) ka zhvilluar më tej modelin e Lewin. Sipas tij shkrirja është proçesi i

krijimit të motivimit dhe gadishmërisë për ndryshim (fq 56) dhe ka tre mënyra për ta realizuar

këtë: (1) diskonfirmimi: anëtarët e organizatës përjetojnë nevojën për ndryshim; (2) stimulimi

9 Në fakt puna e Lewin është më e gjerë dhe përfshin edhe ‘group dynamics’ dhe ‘action research’(Burnes 2009)


Arjola

DERGJINI

38

i fajit apo ankthit : krijimi i boshllëkut ndërmjet asaj që nuk po funksionon sot dhe gjendjes

së ardhshme të dëshiruar; (3) krijimi i sigurisë psikologjike: sigurimi i ambjentit ku njerëzit të

ndjehen të sigurtë për të përjetuar 2 fazat e mësipërme. Hapi i dytë i modelit të Schein (1987)

është ndryshimi dhe është i ngjashëm me lëvizjen/ndryshimin e Lewin. Qëllimi i kësaj faze

është të ndihmojë njerëzit t’i shohin gjërat ndryshe dhe të veprojnë ndryshe në të ardhmen

(fq 57). Hapi i tretë, ringrirja, përfshin integrimin e sjelljeve të reja tek vetë individët dhe në

marrëdhënie me të tjerët.

Pavarësisht nga fakti se modeli i Lewin është vlerësuar si një nga modelet më të hershme

dhe mbi bazën e tij janë ndërtuar modele të tjera, ai shoqërohet edhe me një sërë kritikash.

Sipas Mathews (2009) modeli i Lewin nuk është i qartë dhe nuk jep specifikime të qarta për

rastet kur ndërmerren projekte të mëdha. Gjithashtu modeli mbështetet vetëm në faktorët

njerëzorë dhe nuk merr në konsideratë aspektet mikro dhe makro të mjedisit të jashtëm e të

brendshëm të organizatës. Ndërkohë Almaraz (1994) shprehet se rrallë herë ndryshimi mund

të ndodhë në ambjente të qëndrueshme, që ndryshojnë ngadalë siç përshkruhet në modelin e

Lewin. Kanter et al., (1992) shprehen se modeli i Lewin i konceptuar si linear dhe statik është

i papërshtatshëm. Së pari, organizatat asnjëherë nuk ngrijnë, e aq më pak të ringrijnë, por janë

njësi të ‘rrjedhshme’ me shumë ‘personalitete’ (fq 10). Së dyti, fazat mbivendosen dhe

ndërhyjnë tek njëra-tjetra në mënyrë të rëndësishme. Sipas Balogun & Hope Hailey (2008)

modeli është shumë linear dhe i thjeshtë. Po kështu termat e përdorur si ‘shkrirja’ dhe

‘ringrirja’ nuk janë të përshtatshëm për t’u përdorur në organizatat moderne. Po bëhet më e

zakonshme përdorimi i termave mobilizim (në vend të shkrirjes) dhe mbështetje ose

institucionalizim (në vend të ringrirjes).

Bullock & Baten (1985) mbas rishikimit të mbi 30 modeleve të ndryshimit të planifikuar,

zhvilluan një model me katër faza: (1) eksplorimi (të kuptuarit e nevojës për ndryshim,

kërkimi për këshillues të jashtëm, kontraktimi i këshilluesve); (2) planifikimi (analiza ose

mbledhja e informacionit për të përcaktuar problemin, hartimi ose përcaktimi i qëllimeve të

ndryshimit, zhvillimi dhe mbështetja e strategjive nga vendimmarrësit kryesorë); (3) veprimi

(zbatimi i planeve të ndryshimit dhe vlerësimi i efekteve të tyre nëpërmjet rishikimeve,

feedback-ut apo testimeve) dhe (4) integrimi (stabilizimi i ndryshimeve të bëra, shpërndarja e

ndryshimeve të suksesshme në pjesë të tjera të organizatës dhe institucionalizimi i proçesit të

të mësuarit të vazhdueshëm). Sipas tyre është e rëndësishme të bëhet dallimi ndërmjet fazave


Arjola

DERGJINI

39

të ndryshimit dhe proçeseve të ndryshimit10. Fazat e ndryshimit përfaqësojnë ‘gjendje’

organizative përmes të cilave kalon organizata gjatë ndryshimit; ndërsa proçeset e ndryshimit

janë mekanizmat e përdorur për të lëvizur organizatën nga një gjendje në një tjetër. Por fokusi

i modelit të Bullock & Baten (1985), ashtu sikurse tek modeli i Lewin është ndryshimi në

nivel individual dhe grupi (Burnes 2009).

Carter (2008) duke u mbështetur tek modeli i Lewin ofron një model me 7 faza ku

përfshin strategjinë, aftësitë dhe strukturat e një iniciative ndryshimi. Ndryshimi kërkon

trajtimin e të tre këtyre elementëve (strategji, aftësi, struktura) dhe mosnjehsimi i tyre mund

të çojë në mosrealizim të rezultateve të dëshiruara të ndryshimit. Sipas Carter duke zbatuar

këtë përpjekje të zgjeruar për iniciativën e ndryshimit rriten mundësitë për ndryshim të

suksesshëm. Shtatë fazat janë: (1) thirrja për sukses; (2) krijo urgjencë; (3) krijo të ardhmen;

(4) zbato; (5) mbështet rrëshqitjen; (6) mbështet momentin; (7) stabilizo ambjentin. Në fazën

e parë përcaktohet se çfarë duhet të ndodhë. Nga pikpamja strategjike përcaktohet se çfarë

duam të ndryshojë, ndërsa nga ajo taktike përcaktohen objektivat, rolet dhe përgjegjësitë.

Rezultati i kësaj faze duhet të komunikohet në të gjithë organizatën. Faza e dytë lidhet me

fazën e ‘shkrirjes’ tek Lewin. Në mënyrë që situata aktuale në organizatë të ‘shkrihet’

anëtarët e saj duhet të ‘tronditen’ me një veprim që u tregon atyre se ruajtja e situatës aktuale

nuk është më e mjaftueshme. Gjatë kësaj faze i kushtohet vëmendje gjithashtu edhe

identifikimit të rezistencës dhe manaxhimit të saj. Një mënyrë e mirë për të trajtuar

rezistencën konsiderohet komunikimi në mënyrë efektive i rezultateve të fazës së parë. Në

fazën e tretë duhet t’i tregohet anëtarëve të organizatës se ndryshimi përmirëson situatën, se

liderat janë të aftë për të drejtuar ndryshimin dhe se secili do ketë një vend në gjendjen e re.

Kjo mund të arrihet duke hartuar një deklaratë vizioni të kuptueshme dhe të besueshme e cila

duhet t’i komunikohet të gjitha niveleve organizative. Komunikimi konsiderohet si një nga

faktorët më të rëndësishëm gjatë proçesit të ndryshimit sepse ndihmon për të reduktuar

rezistencën e pasigurinë, si dhe për të rritur përfshirjen e përkushtimin e pretendentëve të

organizatës.

Në fazën e katërt ndryshimi ndodh në organizatë. Faza në vijim (e pesta) ngjason me

fazën ‘ndryshimi’ të Lewin. Organizata ka filluar të lëvizë drejt gjëndjes së dëshiruar. Gjatë

kësaj faze ka ende njerëz që i rezistojnë ndryshimit dhe synojnë një mundësi për ta kthyer

10Në modelin e Bullock & Baten (1985) fazat e ndryshimit janë: eksplorimi, planifikimi, veprimi dhe integrimi.

Ndërsa proçeset janë aktivitetet e shpjeguara në kllapa.


Arjola

DERGJINI

40

organizatën prapa në gjendjen e mëparshme. Për ta kapërcyer këtë duhet fokusim më tepër

tek reduktimi i forcave rezistuese sesa tek rritja e forcave mbështetëse. Më pas duhet të

punohet (faza e gjashtë) për të përforcuar sjelljet pozitive, të kremtohen sukseset dhe të

përdoren mësimet e mësuara (fq 23). Mësimet e nxjerra nga iniciativat e ndryshimit

ndihmojnë për të proçeduar me iniciativat e tjera të ndryshimit në mënyrë sa më efiçente dhe

efektive. Faza e fundit përkon me ‘ringrirjen’ e modelit të Lewin. Gjatë kësaj faze synohet të

institucionalizohen ndryshimet në mënyrë që ata të kthehen në mënyrën e re të të bërit biznes.

Flamholtz & Randle (2008) pranojnë modelin e Lewin si model të vlefshëm

konceptual, por ofrojnë një model bazuar në eksperiencën e tyre 30 vjeçare me kompani te

ndryshme. Modeli i njohur si ‘Modeli i manaxhimit të sistemeve’ propozon që ndryshimi

kalon në 4 faza dhe ka për qëllim të ndihmojë liderat të planifikojnë aspektet operacionale të

proçesit të ndryshimit. Katër fazat janë: (1) planifikimi; (2) nisja; (3) vazhdimi; (4)

kompletimi. Në fazën e parë bëhet identifikimi i nevojës për ndryshim, identifikimi i

barrierave të mundshme të ndryshimit, identifikimi i tipit të ndryshimit të nevojshëm, si dhe

hartimi i një plani të nevojshëm për të lëvizur organizatën drejt gjendjes së ‘re’. Në fazën e

dytë fillon zbatimi i planit të ndryshimit. Gjatë fazës së tretë organizatat, grupet dhe individët

duhet të heqin dorë nga sjelljet e vjetra për të përqafuar ato të reja. Meqenëse kjo fazë është

‘e ngarkuar emocionalisht’, liderat duhet t’i kushtojnë kujdes manaxhimit të rezistencës.

Ndryshimi ka ndodhur atëherë kur organizata, skuadrat dhe individët kanë lëvizur drejt

gjendjes së re dhe qëllimi i ndryshimit është arritur (faza e katërt). Sipas autorëve modeli i

tyre është më operacional se ai i Lewin (Flamholtz & Randle, 2008).

Galpin (1996) ofroi një model që përbëhet nga nëntë ‘vektorë/rreze’ që formojnë një

‘rrotë’. Si bazë për çdo ‘vektor’ në model ai theksoi rëndësinë e të kuptuarit të kulturës

organizative e cila shprehet tek rregullat dhe politikat, zakonet dhe normat, ceremonitë dhe

ngjarjet, shpërblimet dhe njohjet (cituar tek Armenakis & Bedeian, 1999:302). ‘Vektorët’

janë: (1) përcaktimi i nevojës për ndryshim; (2) zhvillimi dhe shpërndarja e vizionit të një

ndryshimi të planifikuar; (3) diagnozimi dhe analiza e situatës aktuale; (4) bërja e

rekomandimeve; (5) detajimi i rekomandimeve; (6) testimi pilot i rekomandimeve; (7)

përgatitja e rekomandimeve për t’u nxjerrë; (8) nxjerrja e rekomandimeve; (9) matja,

përforcimi dhe përmirësimi i ndryshimit.

Ndërsa Judson (1991) (cituar tek Armenakis & Bedeian, 1999) ofron një model për


Arjola

DERGJINI

41

zbatimin e ndryshimit me pesë faza: (1) analizimi dhe planifikimi i ndryshimit; (2)

komunikimi i ndryshimit; (3) fitimi i pranimit të sjelljeve të reja; (4) ndryshimi nga status

quo-ja në gjendjen e dëshiruar; (5) konsolidimi dhe institucionalizimi i gjëndjes së re.

Ndryshimi organizativ shihet si një proçes me tre hapa që lëviz organizatën përgjatë

një tranzicioni të vështirë drejt gjendjes së ardhshme (Kanter et al., 1992). Pavarësisht nga

mënyra sesi emërtohen këto tre faza (shih tabelën 1 në apendiks 2), tre çështjet të përbashkëta

dalin në pah: (1) organizata duhet të ‘zgjohet’ dhe të largohet nga e kaluara, sepse mënyrat e

vjetra të funksionimit nuk pranohen më; (2) organizatat krijojnë një vizion për të ardhmen

dhe hapat e nevojshëm për arritjen e vizionit; (3) qëndrimet, praktikat e politikat e reja duhet

të ‘ringrihen’.

Ekzistojnë një sërë taktikash që shoqërojnë proçesin me tre hapa të ndryshimit dhe

përdoren nga organizatat për të realizuar ndryshime. Kanter et al., (1992:383) i sjellin këto

taktika në formën e ‘dhjetë urdhëresave’ për zbatimin e ndryshimit:

1. Analizoni organizatën dhe nevojën e saj për ndryshim. Manaxherët duhet të kuptojnë

sesi funksionon organizata në ambjentin e saj, pikat e forta dhe të dobëta dhe si do

ndikohet nga ndryshimi.

2. Krijoni një vizion të përbashkët dhe një drejtim të përgjithshëm. Një nga hapat e parë

në projektimin e ndryshimit është krijimi i një vizioni, i cili tregon se cila është

gjendja e ardhshme e dëshiruar për organizatën.

3. Ndahuni nga e kaluara. Në mënyrë që të përkrahë vizionin e ri, organizata duhet të

izolojë strukturat dhe rutinat e vjetra që nuk funksionojnë më.

4. Krijoni një sens urgjence. Kur organizata ndodhet në një gjendje kritike nuk është e

vështirë t’i bindësh njerëzit për nevojën për ndryshim. Vështirësia shfaqet atëherë kur

nevoja nuk kuptohet dhe lideri duhet të krijojë një sens urgjence për të bashkuar

organizatën drejt ndryshimit.

5. Mbështetni një rol të liderit të fortë. Organizata nuk mund të ndërmarrë një ndryshim

të madh pa një lider që ta udhëheq atë. Ky i fundit luan një rol kritik në krijimin e

vizionit, nxitjen e njerëzve për ta përkrahur atë, etj.

6. Krijoni një mbështetje politike. Lideri i vetëm nuk mund të sjellë ndryshime të mëdha.

Ai duhet të mbështetet nga një grup i fuqishëm në organizatë.

7. Krijoni një plan zbatimi. Organizata ka nevojë për një plan ndryshimi që tregon se


Arjola

DERGJINI

42

çfarë duhet të bëhet, kur dhe si.

8. Zhvilloni struktura lehtësuese . Krijimi i mekanizmave të ri lehtësues për zbatimin e

ndryshimit është kritik për çdo transformim organizativ. Strukturat lehtësuese

përfshijnë programe trajnimi, sisteme shpërblimi, etj.

9. Komunikoni, përfshini njerëzit dhe jeni të ‘ndershëm’. Udhëheqësit e ndryshimit

duhet të përpiqen për të fituar besimin dhe për të siguruar përfshirjen e njerëzve në

organizatë nëpërmjet komunikimit të hapur.

10. Riforconi dhe institucionalizoni ndryshimin. Gjatë ndjekjes së zbatimit të ndryshimit

liderat dhe manaxherët duhet të tregojnë ‘përkushtimin e tyre ndaj proçesit të

transformimit, shpërblejnë marrjen përsipër të riskut dhe të përfshijnë sjelljet e reja në

operacionet e përditshme të organizatës’ (fq 384).

Beer et al (1990) ofrojnë një model me gjashtë hapa të njohur si rruga kritike. Nga një

studim 4-vjeçar në gjashtë korporata të mëdha rezultoi se pengesa më e madhe për

rigjallërimin e organizatës është ideja se ky i fundit vjen si rezultat i programeve të

ndryshimit në mbarë organizatën. Beer et al (1990) e quajtën këtë ‘gabimi i ndryshimit

programatik’. Besimi i përgjithshëm është se pika fillestare për ndryshimin janë njohuritë

dhe qëndrimet e punonjësve, ndryshimi i të cilave sjell ndryshim të sjelljes dhe ky i fundit i

përsëritur në shumë individë sjell ndryshim organizativ. Por mënyra më efektive për të

ndryshuar sjelljen është ti vendosësh njerëzit në një kontekst të ri organizativ që iu imponon

atyre përgjegjësi, marrëdhënie e role të reja. Kompanitë shmangin dobësitë e ndryshimit

programatik nëpërmjet ‘rregullimit/njehsimit të detyrave’ (riorganizim i roleve, përgjegjësive

dhe marrëdhënieve për të zgjidhur problemet specifike të biznesit).

Manaxherët e përgjithshëm në nivel biznesi mund të realizojnë njehsimin e detyrave

nëpërmjet gjashtë hapave të njohur si rruga kritike, e cila zhvillon një rreth vet-forcues të

përkushtimit, koordinimit dhe kompetencës: (1) sigurim i përkushtimit ndaj ndryshimit

nëpërmjet analizës së përbashkët të problemeve të biznesit; (2) zhvillimi i një vizioni të

përbashkët se si të organizohet dhe manaxhohet për konkurrencë; (3) nxitja e konsensusit për

vizionin e ri, kompetencave për ta arritur atë dhe kohezioni për ta lëvizur atë; (4) shpërndarja

e rigjallërimit në të gjitha departamentet pa e shtyrë atë nga lart; (5) institucionalizimi i

rigjallërimit nëpërmjet politikave, strukturave e sistemeve formale; (6) kontrolli dhe

rregullimi i strategjive gjatë proçesit të rigjallërimit.


Arjola

DERGJINI

43

Luecke (2003) duke u bazuar tek hapat e modelit të Beer et al., (1990) dhe duke huazuar

dy hapa nga dy burime të tjera11

ofron një model me shtatë hapa: (1) mobilizimi i energjisë

dhe përkushtimit nëpërmjet identifikimit të përbashkët të problemeve të biznesit dhe

zgjidhjeve të tyre (në këtë fazë përcaktohet pse duhet të ndodh ndryshimi dhe punohet për

gjetjen e një zgjidhjeje të problemit duke përfshirë edhe punonjësit); (2) zhvillimi i një

vizioni të përbashkët se si të organizohet dhe manaxhohet për konkurrencë (në këtë fazë

hartohet një vizion që ndihmon për të përmirësuar të ardhmen dhe komunikohet për të bërë të

qarta përmirësimet që priten nga ndryshimi); (3) identifikimi i lidershipit (identifikimi i

liderave që udhëheqin ndryshimin dhe veprojnë si kampionë e marrin përgjegjësi për suksesin

ose dështimin); (4) fokusimi tek rezultatet, jo tek aktivitetet (në këtë fazë rekomandohet

përcaktimi i matësave afatshkurtër për përmirësimin e performancës); (5) nisja e ndryshimit

në periferi dhe pastaj përhapja e tij në njësi të tjera pa e shtyrë atë nga lart (rekomandohet

nisja e ndryshimit në njësi të vogla të organizatës dhe pastaj përhapja në të gjithë

organizatën); (6) institucionalizimi i suksesit nëpërmjet politikave formale, sistemeve dhe

strukturave; (7) monitorimi dhe rregullimi i strategjive në përgjigje të problemeve në proçesin

e ndryshimit.

Victor & Franckeiss (2002) ofrojnë një model mbi manaxhimin e ndryshimeve të quajtur

‘Pesë dimensionet e ndryshimit’. Ky model që vjen në formën e një proçesi ciklik mbështet

idenë e autorëve se ndryshimi organizativ është një proçes i përsëritshëm dhe emergjent. Për

zhvillimin e këtij modeli autorët janë mbështetur në eksperiencën e tyre me një sërë

organizatash ku janë analizuar përcaktuesit kryesor të manaxhimit të ndryshimit të

sukseshëm. Pesë dimensionet e këtij modeli janë: D1-drejto; D2-përshkruaj; D3-përkufizo;

D4-shpërndaj; D5-zhvillo. Dimensioni i parë ka të bëjë me vizionin, misionin dhe deklarimet

e vlerave për biznesin, për çfarë ai dëshiron të jetë dhe se si duhet të operojë. Përveç

elementëve të mësipërm ky dimension përfshin edhe objektivat strategjike të kompanisë në

terma të produkteve, tregjeve, konsumatorëve dhe konkurrentëve (Victor & Franckeiss,

2002:37). Është shumë e rëndësishme që nevojat e gjithë pretendentëve të përfshihen në këtë

dimension për t’u siguruar që kjo mund të kuptohet dhe shpërndahet nëpërmjet manaxhimit të

vazhdueshëm të kompanisë. Manaxhimi i ndryshimit kërkon qëndrueshmëri të përpjekjes dhe

qëllimit dhe kjo nuk mund të arrihet pa një drejtim të qartë. Si rezultat ky dimension është i

një rëndësie të veçantë për suksesin e proçesit të ndryshimit.

11 General Electric’s Management Development Center (hapi 3) dhe Schaffer & Thomson (1992) (hapi 4).


Arjola

DERGJINI

44

Dimensioni i dytë përkthen vizionin dhe drejtimin në strategji bazë dhe operacionale.

Katër strategjitë bazë që sigurojnë bashkërendimin e nevojshëm për të arritur

qëndrueshmërinë e qëllimit dhe përpjekjes janë: (1) strategjia ‘resourcing’ e cila ka të bëjë me

strukturën e biznesit, proçesin nëpërmjet të cilit rekrutohen punonjësit, filozofitë e trajnimit

dhe zhvillimit, etj.; (2) strategjia e manaxhimit të performancës përfshin të gjitha aktivitetet

dhe proçeset që sigurojnë se objektivat strategjike dhe operacionale të biznesit kanë rrjedhur

përgjatë organizatës në mënyrë që çdokush në organizatë të kuptojë rolin dhe detyrat e tij; (3)

strategjia e shpërblimit që përfshin strukturën e pagesës, paketat e përfitimeve dhe skemat e

bonuseve. Qëllimi i kësaj strategjie është të tërheqë njerëz të talentuar pranë organizatës

nëpërmjet këtyre elementëve; (4) strategjia e komunikimit përfshin komunikimin e

brendshëm dhe të jashtëm dhe është e rëndësishme të sigurohet që ka një përputhje të lartë

mes tyre. Këto strategji krijojnë lidhje ndërmjet vizioni të përgjithshëm të biznesit dhe

manaxhimit të përditshëm të tij.

Dimension i tretë zakonisht injorohet në shumë organizata. Dy dimensionet e para janë

strategjike dhe në këtë fushë njerëzve iu pëlqen të operojnë për shkak të statusit të të paturit

një rol strategjik. Dimensioni i tretë nuk ofron një status të tillë por është shumë i

rëndësishëm për suksesin e mëtejshëm të organizatës. Ky dimension është operacional dhe

përfshin proçeset e biznesit, politikat dhe proçedurat që sigurojnë zbatimin e strategjive të

biznesit dhe arritjen e qëllimeve të organizatës.

Dimensioni i katërt siguron që proçedurat dhe proçeset janë zbatuar në përshtatje me

vizionin dhe vlerat e organizatës. Lidershipi dhe sjelljet e manaxhimit janë të një rëndësie të

veçantë për një organizatë që po ndërmerr një ndryshim. Është e rëndësishme që ata të

demostrojnë sjelljet e dëshirueshme. Dhe dimensioni i fundit ka të bëjë me rishikimin e

vazhdueshëm dhe monitorimin e proçesit, që ndodh kur strategjia dhe objektivat janë arritur

ose atëherë kur rrethanat e organizatës kanë ndryshuar në atë masë që strategjia e biznesit

duhet të rishikohet. Si rezultat duhet të vlerësohet vazhdimisht mjedisi i organizatës.

Një nga modelet e proçesit të ndryshimit më popullor është modeli tetë hapësh i

Kotter (Alas 2007). Ky model i Kotter (i botuar në një artikull në Harvard Business Review

në 1995) vlerësohet si një nga modelet e manaxhimit të ndryshimit më të njohur dhe që

vlerësohet gjerësisht si klasik në këtë fushë (Palmer et al., 2009). Modeli u ndërtua nga

studimi i mbi 100 organizatave që ndryshonin nga njëra-tjetra për sa i përket madhësisë dhe


Arjola

DERGJINI

45

tipit të industrisë ku bënin pjesë. Sipas Mento et al. ( 2002) modeli i Kotter është dizenjuar

për nivelin strategjik të proçesit të manaxhimit të ndryshimeve. Duke iu referuar Kotter-it

(2007: 96) ‘Liderat që transformojnë bizneset në mënyrë të suksesshme bëjnë tetë gjëra të

drejta dhe i realizojnë ato në radhën e duhur’. Këto tetë veprime ngjajnë më tepër me

këshilla që duhet të ndiqen gjatë proçesit të ndryshimit (figura 2.6.1).

Sipas Kotter (2007:97) leksioni më i përgjithshëm për t’u mësuar nga rastet e

suksesshme është se proçesi i ndryshimit kalon në një seri fazash të cilat në total kërkojnë një

kohë të konsiderueshme. Një tjetër leksion i përgjithshëm është se gabimet kritike në ndonjë

nga fazat mund të kenë një impakt shkatërrues, duke ngadalësuar nxitjen dhe mohuar

përfitimet e realizuara me vështirësi (fq 97).

1.Themelimi i një sensi urgjence

Hetimi i tregut dhe realitetit konkurrues

Identifikimi i krizave, krizave të mundshme ose oportuniteteve të mëdha

2. Formimi i një koalicioni udhëheqës të fuqishëm

Bashkimi i një grupi me fuqi të mjaftueshme për të udhëhequr përpjekjen për ndryshim

Inkurajimi i grupit për të punuar bashkë si skuadër.

3. Krijimi i një vizioni

Krijimi i një vizioni për të ndihmuar drejtimin e përpjekjeve të ndryshimit

Zhvillimi i strategjive për arritjen e vizionit

4. Komunikimi i vizionit

Përdorimi i çdo mjeti të mundshëm për të komunikuar vizionin e ri dhe strategjinë

Mësimi i sjelljeve të reja nëpërmjet shembullit të koalicionit udhëheqës

5. Fuqizimi i pjesmarrësve të tjerë për të vepruar

Largimi i pengesave të ndryshimit

Ndryshimi i sistemeve ose strukturave që dobësojnë vizionin

Inkurajimi për marrjen përsipër të riskut dhe ideve, aktiviteteve e veprimeve jotradicionale

Tetë hapa për të transformuar organizatën


Arjola

DERGJINI

46

Fig 2.6.1. Modeli i Kotter (Burimi: Kotter 2007:99)

Faktorë të jashtëm ose të brendshëm mund të shkaktojnë ndryshime në organizata.

Disa individë janë të parët që e shohin ndryshimin. Kur ata zbulojnë nevojën për ndryshim

atëherë ia komunikojnë të tjerëve në organizatë këtë nevojë. Por për të siguruar angazhimin e

njerëzve, nevoja për ndryshim duhet të komunikohet si diçka urgjente (faza e parë). Vetëm në

këtë mënyrë mund t’i lëvizim njerëzit nga zona e tyre e rehatisë. Siç u përmend më lart vetëm

pak njerëz e shohin nevojën për ndryshim. Këta duhet të tërheqin rreth vetes njerëz të tjerë ‘të

fuqishëm’ për të realizuar ndryshimin. Krijimi i koalicionit udhëheqës, si fazë e dytë e

proçesit, duhet të përfshijë jo vetëm drejtues të niveleve të larta të organizatës, por edhe

anëtarë të tjerë të organizatës që janë të fuqishëm në sajë të eksperiencës, reputacionit apo

marrëdhënieve që kanë krijuar. Në qoftë se koalicioni udhëheqës nuk është i fuqishëm sa

duhet atëherë përpjekjet për ndryshim nuk do të jenë të suksesshme.

Në fazën e tretë koalicioni udhëheqës harton një vizion i cili shërben për t’i treguar

njerëzve drejtimin në të cilin organizata duhet të lëvizë. Në mungesë të një vizioni të qartë

përpjekjet për ndryshim mund të dështojnë. Të kesh një vizion të qartë është shumë e

rëndësishme gjatë proçesit të ndryshimit sepse ‘siguron shpresën për një të ardhme më të

mirë dhe besimin që do të realizohet një ditë’ (Yukl 2002:283). Disa nga cilësitë e

rëndësishme të një vizioni të suksesshëm janë : të jetë i thjeshtë dhe realist, të jetë sfidues, të

jetë i thjeshtë mjaftueshëm për t’u komunikuar në pesë minuta, duhet të apelojë për vlera dhe

6. Planifikimi dhe krijimi i sukseseve afatshkurtra

Planifikimi për përmirësime të dukshme të performancës

Krijimi i këtyre përmirësimeve

Njohja dhe shpërblimi i punonjësve të përfshirë në këto përmirësime

7. Konsolidimi i përmirësimeve dhe krijimi i një ndryshimi më të madh

Përdorimi i besimit të rritur për të ndryshuar sistemet, strukturat dhe politikat që nuk përputhen me

vizionin

Punësimi, promovimi dhe zhvillimi i punonjësve që mund të zbatojnë ndryshimin

Rifreskimi i proçesit me projekte të reja, çështje dhe agjentë ndryshimi

8. Institucionalizimi i përpjekjeve të reja

Komunikimi i lidhjeve ndërmjet sjelljeve të reja dhe suksesit të organizatës

Zhvillimi i mjeteve për të siguruar zhvillimin e lidershipit dhe progresin.


Arjola

DERGJINI

47

shpresa (Yukl 2002). Sipas Cummings & Worley12

(1995) ‘njerëzit duan të përfshihen dhe të

punojnë drejt një vizioni që është realist’. Krijimi i një vizioni të qartë është një gjë shumë e

rëndësishme, por ky vizion duhet të jetë i qartë jo vetëm për koalicionin udhëheqës por edhe

për të tjerët në organizatë. Për ta realizuar këtë vizioni duhet të komunikohet (faza e katërt).

Komunikimi nevojitet për t’i bërë njerëzit të besojnë që ndryshimi është i mundur dhe i

nevojshëm. Ai është shumë kritik sidomos kur ndryshimi sjell shkurtime në punë. Prandaj

çdo kanal i mundshëm i komunikimit duhet të përdoret për t’i komunikuar vizionin njerëzve

në organizatë.

Në hapin e pestë pasi vizioni është komunikuar, punonjësit duhet të nxiten për të

provuar metodat e reja. Por ata mund të përballen me shumë pengesa teksa përpiqen të

përmbushin detyrat që iu janë caktuar. Si rezultat duhet të ndërmerren veprime për t’i

fuqizuar njerëzit për t’u përballur dhe për t’i kapërcyer këto pengesa. Hapi i gjashtë përfshin

planifikimin dhe krijimin e fitoreve afatshkurtra. Përpjekjet për ndryshim zgjasin për një kohë

të gjatë, kurse njerëzit në organizatë duan t’i shohin rezultatet në një periudhë të shkurtër

kohe. Prandaj objektivat duhet të hartohen mbi baza vjetore dhe njerëzit që punojnë për t’i

përmbushur ato duhet të shpërblehen. Krijimi i ‘sukseseve afat-shkurtra’ ndihmon në arritjen

e vizionit dhe qëllimeve të ndryshimit.

Në hapin e shtatë liderat punojnë për të konsoliduar përmirësimet dhe për të prodhuar

më tepër ndryshim. Liderat e suksesshëm e dinë që përpjekjet për ndryshim kërkojnë vite dhe

jo muaj për t’u përmbushur. Arritja e sukseseve afatshkurtra nuk nënkupton fitore. Por këto

suksese afatshkurtra mund të përdoren për të goditur pengesat apo problemet që dalin dhe për

të prodhuar më tepër ndryshim. Në fazën e fundit bëhet institucionalizimi i përpjekjeve të

reja. Sjelljet e reja tashmë janë pjesë e normave dhe vlerave në organizatë. Në mënyrë që

ndryshimi të institucionalizohet është e rëndësishme të bëhet e ditur lidhja ndërmjet sjelljeve

të reja dhe suksesit të organizatës. Sipas Alas & Sharifi (2002) katër hapat e parë të modelit

të Kotter përputhen me shkrirjen (modeli Lewin), tre hapat e tjerë me lëvizjen dhe hapi i

fundit me ringrirjen.

Shumë modele tentojnë të jenë në një format linear duke presupozuar që ndryshimi

përkufizohet në termat e një gjendje të ardhshme të dëshiruar dhe që realizohet nëpërmjet një

seri ndërhyrjesh dhe veprimesh (Victor & Franckeiss, 2002:35). Por sot kjo ndodh rrallë

12 Cituar tek Authenticity Consulting, ‘’Requirements for successful organizational change’’, pp 177-178,

http://www.managementhelp.org/misc/reqs-for-successful-change.pdf



Arjola

DERGJINI

48

sepse shpejtësia dhe shkalla e ndryshimit është kaq e shpejtë saqë shumë organizata e gjejnë

veten të paaftë për të parashikuar siç duhet ‘gjendjen e ardhshme të dëshiruar’(Victor &

Franckeiss, 2002). Në përpjekje për ta trajtuar organizatën si një njësi të plotë dhe ndryshimin

si fenomen që prek krejt organizatën, disa kërkues kanë sjellë modele ndryshimi më të plota

si psh. ‘Big Three’ (Kanter et al, 1992) apo modeli i përmbajtjes/kontekstit/proçesit i

Pettigrew (1987) (Bamford & Daniel, 2005).

Modeli i parë i njohur si modeli ‘Big Three’ (Kanter et al., 1992) fokusohet në tre aspekte

të ndërlidhura të organizatës: (1) forcat e brendshme dhe të jashtme që vënë organizatën në

lëvizje; (2) llojet e ndryshimit në përgjigje të këtyre forcave dhe (3) detyrat kryesore në

manaxhimin e proçesit të ndryshimit.

Tre llojet e lëvizjes janë: lëvizja e organizatës si një e tërë në përgjigje të lëvizjes së

ambjentit (ndryshimi është makro-revolucionar), lëvizja e pjesëve të organizatës

ndërkohë që organizata lëviz përgjatë ciklit të jetës (ndryshimi mikro-evolucionar)

dhe lëvizja për fuqi e kontroll e individëve (ndryshimi fokusohet në dimensionet

politike). Njohja e këtyre tre lëvizjeve ndihmon liderat të kenë një pamje më të gjerë

të kontekstit brenda të cilit veprojnë. Ndërkohë që liderat formulojnë qëllimet, forcat

në ambjent shtyjnë për ndryshim, ndonjëherë edhe të padëshiruar. Po kështu lëvizja e

organizatës përgjatë ciklit të jetës dhe dinamikat politike brenda saj krijojnë probleme

për zgjidhje. Kjo tregon se është e rëndësishme për liderat që të analizojnë mjedisin

dhe të përcaktojnë veprimet që duhen ndërmarrë në përgjigje të këtyre forcave për

ndryshim.

Tre format e ndryshimit janë: ndryshimet e identitetit në marrëdhëniet mes

organizatës dhe mjedisit si psh ndryshimi i biznesit, ndryshimi i produkteve, etj.;

ndryshimet kordinuese që përfshijnë pjesët përbërëse të organizatës dhe lidhen me

problemet e formës dhe strukturës që lindin ndërkohë që organizata rritet e plaket;

ndryshimet në kontroll si psh. kush bën pjesë në koalicionin dominues, cilat interesa

dominojnë, etj.

Tre rolet në proçesin e ndryshimit: Kanter et al. (1992) bëjnë dallimin ndërmjet

strategjistëve, zbatuesve dhe marrësve të ndryshimit për të treguar lojtarët kryesorë në

proçesin e ndryshimit.

‘Strategjistët’ e ndryshimit shqetësohen për lidhjen ndërmjet organizatës dhe ambjentit.

Ata janë përgjegjës për të krijuar nevojën për ndryshim për të krijuar vizionin, për të


Arjola

DERGJINI

49

përcaktuar se cili ndryshim është i mundshëm dhe kush duhet ta mbrojë atë. ‘Zbatuesit’ e

ndryshimit shqetësohen për strukturën dhe kordinimin organizativ të brendshëm ndërkohë që

organizata lëviz përgjatë ciklit të jetës. Ata zhvillojnë hapat për arritjen e vizionit,

manaxhojnë lidhjet ndërmjet njerëzve dhe i japin organizatës formën e brendshme dhe

kulturën. Janë ata që bëjnë ndryshimin të ndodhë, duke manaxhuar proçesin e përditshëm të

ndryshimit. ‘Marrësit’ e ndryshimit ndikohen nga ndryshimi por kanë pak mundësi për t’i

ndikuar ato efekte. Reagimi i tyre ndaj ndryshimit mund t’i rijapë formë/ta ndryshojë atë.

Ata janë institucionalizuesit e ndryshimit. Por këto role nuk janë plotësisht të ndara nga njëri-

tjetri, ata ndërthuren gjatë fazave të ndryshme të proçesit të ndryshimit.

Burnes (2009:431) tregon se ndryshimi organizativ mund të shihet si rezultat i tre

proçeseve organizative të ndërvarura: (1) proçesi i zgjedhjes që ka të bëjë me natyrën,

qëllimin dhe fokusin e vendim-marrjes; (2) proçesi i trajektores që lidhet me të kaluarën e një

organizate dhe drejtimin e ardhshëm (ai shihet si rezultat i vizionit të saj, qëllimit dhe

objektivave të ardhshme); (3) proçesi i ndryshimit që përfshin përpjekjet, mekanizmat për të

arritur (rezultatet) dhe rezultatet e ndryshimit. Këto tre proçese janë të lidhura me njëri-

tjetrin. Kështu proçesi i ndryshimit është pjesë përbërëse e proçesit të trajektores, i cili në

vetvete është pjesë e rëndësishme e proçesit të zgjedhjes (Fig 2.6.2).

Fig 2.6.2 : Manaxhimi i zgjedhjes-modeli i Manaxhimit të Ndryshimit (Burimi:Burnes 2009:432)

Proçesi i

zgjedhjes

Proçesi i

trajektores

Proçesi i

ndryshimit

Konteksti

Fokusi Trajektorja

Vizioni

Strategjia Ndryshimi

Objektivat

Planifikimi Njerëzit


Arjola

DERGJINI

50

(1) Proçesi i zgjedhjes përbëhet nga tre elementë:

Konteksti (ambjenti) organizativ. Organizata duhet të njohë pikat e saj të forta dhe të

dobëta si dhe ambjentin ku operon. Stili i manaxhimit në organizatë do përcaktojë se

si dhe kush do mbledhë informacionin.

Fokusi i zgjedhjes. Organizata kufizon alternativat dhe fokuson vëmendjen e

manaxherëve në një numër të vogël çështjesh të rëndësishme për të.

Trajektorja (drejtimi) organizative. Drejtimi formohet nga veprimet e kaluara dhe

objektivat e strategjitë e ardhshme. Ky drejtim krijon një kornizë brenda së cilës

gjykohet për urgjencën e çështjeve, shqetësimet dhe veprimet e propozuara. Proçesi i

trajektores përfshin marrëdhënien ndërmjet vizionit, strategjisë dhe përpjekjes për

ndryshim.

(2) Proçesi i trajektores, i cili luan një rol të rëndësishëm tek proçesi i zgjedhjes, është në

vetvete një proçes kompleks që përfshin vizionin, strategjinë dhe ndryshimin.

Pavarësisht se është e vështirë të mendosh për ndonjë organizatë që nuk zotëron

ndonjërin nga këto elementë, shkalla në të cilën ata përputhen me njëri-tjetrin ose janë

pjesë e një përpjekje varion. Kjo lidhet pjesërisht edhe me rrethanat në të cilat operon

organizata. Në kushtet e një ambjenti të qëndrueshëm është më e lehtë për njerëzit të

krijojnë një ide se si organizata duhet të funksionojë, cila duhet të jetë e ardhmja dhe

çfarë ndryshimesh duhen bërë. Në kushtet e një ambjenti të ndryshueshëm një nga

rolet e manaxherëve të lartë është t’i japin kuptim situatës për vete dhe për të tjerët

duke hartuar një vizion, i cili ‘duhet të reduktojë pasigurinë, t’i japë kuptim asaj që po

ndodh dhe të japë një kuptim për çfarë duhet bërë dhe si’ (Burnes, 2009:446).

(3) Proçesi i ndryshimit ashtu sikurse edhe dy proçeset e tjera përbëhet nga tre elementë:

objektivat e rezultatet, planifikimi i ndryshimit dhe njerëzit. Sipas Burnes (1988)

vlerësimi i nevojës për ndryshim dhe i tipit të ndryshimit (për ta bërë proçesin e

përcaktimit të objektivave dhe rezultateve më të qartë) mbështetet në katër elementë:

nxitësit e ndryshimit, përgjegjësia, skuadra e vlerësimit dhe vlerësimi. Pasi nevoja për

ndryshim përcaktohet atëherë lind nevoja të planifikohet sesi do zbatohet ndryshimi.

Planifikimi realizohet nëpërmjet gjashtë aktiviteteve të ndërlidhura: themelimi i

skuadrës së manaxhimit të ndryshimit; struktura e manaxhimit (sistemet e kontrollit e

raportimit); planifikimi i aktivitetit (proçesi i kalimit nga gjendja aktuale drejt të


Arjola

DERGJINI

51

ardhmes); planifikimi i përkushtimit (përfshirja e njerëzve të rëndësishëm); kontrolli

dhe pas-kontrolli (monitorimi i progresit); trajnimi dhe zhvillimi (aftësi dhe

kompetenca të reja mund të nevojiten). Dhe elementi i tretë, por jo i fundit për nga

rëndësia, janë njerëzit. Burnes (2009) sugjeron tre aktivitete të lidhura me njerëzit në

organizatë gjatë ndryshimit: krijimi i dëshirës për ndryshim (njohja me presionin për

ndryshim, dhënie e informacionit të vazhdueshëm mbi performancën, njohja me

frikën dhe shqetësimet e njerëzve, publikimi i ndryshimit të suksesshëm); përfshirja e

njerëzve (komunikim dhe përfshirje); mbështetja e nxitjes (sigurimi i burimeve,

mbështetje për agjentët e ndryshimit, zhvillimi i aftësive dhe kompetencave të reja,

forcimi i sjelljeve të dëshiruara).

Sipas Burnes (2009:465) ky model ‘jo vetëm përfshin dhe shkon përtej përpjekjeve të

planifikuara dhe emergjente të strategjisë dhe ndryshimit, por ai gjithashtu tregon si

manaxherët mund të përpiqen për të ndryshuar rrethanat e organizatave të tyre për t’i

përputhur ato me përpjekjen që iu përshtatet më mirë atyre dhe organizatave të tyre’.

Gjithashtu Burnes (2009) vëren se një nga dallimet e këtij modeli nga modelet e tjera është se

manaxherët shihen si lojtarë aktivë në zhvillimin e organizatave të tyre.

Pettigrew (1987) ofron një analizë ‘kontekstualiste’ për lidershipin dhe ndryshimin që

mbështetet në nivelet vertikale dhe horizontale të analizës dhe ndërlidhjen midis tyre. Me

nivele vertikale nënkuptohet lidhja ndërmjet niveleve më të larta ose më të ulëta të analizës

mbi një fenomen; ndërsa me nivele horizontale kuptohet lidhja ose analiza e fenomenit në të

kaluarën, të tashmen dhe të ardhmen. Sipas Pettigrew (1987) qëllimi është ndërtimi i një

teorie me shumë nivele. Çdo nivel ka karakteristikat, proçeset dhe marrëdhëniet e veta por

moment kyç për analizën është gjetja e lidhjeve ndërmjet niveleve në kohë. E aplikuar për

ndryshimet strategjike ose transformuese në organizatë, analiza kontekstualiste përfshin

pyetje rreth përmbajtjes/llojit, kontekstit/ambjentit, proçesit të ndryshimit dhe lidhjes

ndërmjet këtyre tre kategorive (shih fig. 2.6.3). Ambjenti ka të bëjë me përgjigjen e pyetjes

‘pse’ ndodh ndryshimi dhe përfshin dy nënndarje: të jashtëm dhe të brendshëm. Ambjenti i

jashtëm përfshin faktorët ekonomik, social, politik dhe konkurrues të ambjentit ku firma

operon. Ndërsa ambjenti i brendshëm përfshin kulturën, strukturën dhe kontekstin politik

brenda organizatës. Përmbajtja/lloji i referohet fushës së ndryshimit apo transformimit, e

thënë ndryshe ‘çfarë’ ndryshon. Psh. organizata mund të ndryshojë teknologjinë, produktet,

kulturën, etj. Proçesi i ndryshimit ka të bëjë me ‘veprimet, reagimet dhe ndërveprimet nga


Arjola

DERGJINI

52

palët e ndryshme të interesuara ndërkohë që ata përpiqen të lëvizin organizatën nga gjendja

aktuale drejt asaj të ardhshme’ (fq 658). Proçesi i përgjigjet pyetjes ‘si’ bëhet ndryshimi.

Sipas Pettigrew (1987:658) ‘është shumë e ngushtë ta shohësh ndryshimin vetëm si një

proçes racional dhe linear të zgjidhjes së problemeve. Shpjegimi i ndryshimit duhet të jetë në

gjendje të trajtojë vazhdimësinë dhe ndryshimin, veprimet dhe strukturat, faktorët e

brendshëm dhe të jashtëm, si dhe rolin e shansit dhe të papriturave’.

Fig. 2.6.3: Korniza e gjerë që udhëheq kërkimin (Burimi: Pettigrew 1987:657).

Në fakt numri i modeleve të ndryshimit është i lartë. Përveç modeleve të trajtuara më lart

ka edhe shumë autorë të tjerë, të cilët i sjellin modelet e tyre si faza nëpër të cilat kalon

ndryshimi (Thornhill et al, 2000; Price & Chahal, 2006; Maurer 2006), në formën e

këshillave (Mercurio 2006), sugjerimeve (Stanleigh 2008) apo strategjive (Blanchard 2010)

për zbatimin me sukses të ndryshimit (shih tabelat tek apendiksi 1). Por ashtu sikurse

shprehet edhe Bamford & Daniel (2005) nuk ka një model që mund të përdoret në mënyrë

universale.

2.7. Përmbledhje

Në këtë kapitull u prezantuan disa koncepte bazë mbi manaxhimin e ndryshimeve

duke nisur pikërisht me përkufizimin e tij, arsyet e dështimit dhe disa faktorë që ndikojnë në

manaxhimin me sukses të tij. Ndryshimet me të cilat përballen organizatat janë të ndryshme

duke u renditur nga ndryshime të vogla në ndryshime të mëdha/transformuese. Rezistenca

është një fenomen që shoqëron ndryshimin, dhe keqmanaxhimi i saj apo moskuptimi i

arsyeve të rezistencës mund të bëjnë që ajo të kthehet në pengesë për ndryshimin.

Ekzistojnë shumë modele për manaxhimin e proçesit të ndryshimit, por ai i Lewin

është më i hershmi mbi të cilin janë ndërtuar shumë modele të tjera. Një model tjetër shumë i

Konteksti (PSE?)

Përmbajtja (ÇFARË?) Proçesi (SI?)


Arjola

DERGJINI

53

njohur, që konsiderohet edhe si klasik është ai i Kotter. Por pavarësisht nga numri i lartë i

modeleve të ndryshimit, nuk ekziston një model që mund të përdoret në mënyrë universale.


Arjola

DERGJINI

54

KAPITULLI III

STUDIMET EMPIRIKE DHE MODELI KONCEPTUAL

Shumë studime empirike mbi manaxhimin e ndryshimeve janë kritikuar (Macrì et al,

2002). Për shembull Prigogine & Stengers (1984) kanë theksuar vëmendjen e pamjaftueshme

që i është kushtuar proçesit të ndryshimit. Ndërsa sipas Pettigrew (1987), një pjesë e mirë e

kërkimit mbi ndryshimin organizativ është johistorike, joproçesuale dhe jokontekstuale në

natyrë/karakter. Është shumë e ngushtë ta shohësh ndryshimin vetëm si një proçes linear të

zgjidhjes së problemeve. ‘Shpjegimet e ndryshimit duhet të jenë në gjendje të trajtojnë

vazhdimësinë dhe ndryshimin, veprimet dhe strukturat, faktorët e brendshëm dhe të jashtëm,

si dhe rolin e shansit dhe të papriturave’ (Pettigrew, 1987: 658). Ekzistojnë pak modele që

mund t’iu mundësojnë organizatave të kuptojnë dinamikat e proçesit të ndryshimit (Victor &

Franckeiss, 2002). Modelet tentojnë të jenë ose shumë të thjeshtë ose tepër akademik dhe me

përdorim të kufizuar për organizatat që dëshirojnë seriozisht të merren me çështjet e

ndryshimit. Po kështu në shumicën e modeleve të proçesit të ndryshimit aktivitetet dhe

faktorët e proçesit vijnë në formën e rekomandimeve për zbatim të suksesshëm të ndryshimit,

por ekzistojnë shumë pak studime empirike që vërtetojnë këto lidhje (shih psh Zand &

Sorenson (1975) ose Ford & Greer (2006)).

Armenakis & Bedeian (1999) kanë studiuar literaturën mbi manaxhimin e

ndryshimeve për një periudhë rreth 9-vjeçare (1990-1998) duke u mbështetur kryesisht në

botimet që lidhen me dinamikat e ndryshimit dhe janë fokusuar në tre çështje të rëndësishme

(lloji, proçesi dhe ambjenti) që sipas tyre janë të përbashkëta për të gjitha përpjekjet për

ndryshim, duke përfshirë edhe një çështje të katërt: rezultatet e ndryshimit. Me zhvillimin e

kontekstualizmit në vitet 1980-të, filloi një përpjekje më sfiduese për studimin e ndryshimit,

një variant i së cilës ishte eksplorimi i ambjentit, përmbajtjes dhe proçesit të ndryshimit së

bashku me ndërlidhjet e tyre në kohë (Pettigrew et al, 2001). Pavarësisht se studiuesit njohin

rëndësinë e përmbajtjes, kontekstit dhe proçesit të ndryshimit, të dhënat empirike të studimit

të këtyre tre variablave njëkohësisht tek përpjekjet për ndryshim në organizata, janë të

pamjaftueshme (Self et al., 2007; Devos et al., 2007; Walker et al., 2007). Ndër rastet që kanë

studiuar këto tre variabla njëkohësisht mund të përmenden punimet e Self et al. (2007),

Devos et al. (2007), Walker et al. (2007), Alas (2007).


Arjola

DERGJINI

55

Self et al. (2007) studiuan lidhjen ndërmjet reagimeve të punonjësve (justifikimi i

ndryshimit) dhe faktorëve të proçesit (mjeti i komunikimit), llojit të ndryshimit (impaktit të

ndryshimit mbi punonjësit), e faktorëve të ambjentit (POS-mbështetja organizative e

përceptuar dhe LMX-marrëdhëniet lider-punonjës). Po kështu Devos et al., (2007)

ndërmorrën dy studime duke u bazuar tek metoda eksperimentale e simulimit. Në studimin e

parë ata trajtuan rolin e karakterit kërcënues të ndryshimit organizativ për humbjen e punës

(faktor që lidhet me llojin e ndryshimit), besimin tek manaxherët e lartë dhe supervizorët

(faktorë që lidhen me kontekstin), pjesmarrja (faktor që lidhet me proçesin) mbi hapjen13

e

punonjësve ndaj ndryshimit. Studimi i dytë u realizua për të plotësuar më tej studimin e parë

dhe theksi u vendos tek roli i besimit tek manaxherët e lartë dhe historia e ndryshimit (të dy

variabla konteksti) tek hapja ndaj ndryshimit. Ashtu sikurse tek studimi i Self et al., (2007)

edhe këtu variabli i varur ishte reagimi apo qëndrimi i njerëzve ndaj ndryshimit. Gjithashtu

në këtë studim u morr vetëm një tip ndryshimi.

Po kështu Walker et al., (2007) studiuan lidhjen ndërmjet llojit të ndryshimit, proçesit

(mesazhet e ndryshimit), ambjentit (nëpërmjet nivelit të cinizmit), diferencave individuale

(toleranca për pasigurinë) dhe përgjigjes emocionale ndaj ndryshimit (përkushtimi

emocional). Sipas autorëve vlera e studimit të tyre qëndron në faktin se integron katër faktorë

të rëndësishëm të përbashkët për të gjitha përpjekjet për ndryshim (lloji, ambjenti, proçesi

dhe diferencat individuale) dhe tregon si këta faktorë ndërveprojnë për të influencuar

suksesin e ndryshimit. Por ky i fundit matet vetëm nëpërmjet përgjigjes emocionale

(përkushtimit) të atyre që preken nga ndryshimi.

Alas (2007) ofron një model për analizimin e ndryshimit organizativ në ekonomitë në

tranzicion. Katër tipe kërkimi mbi ndryshimin organizativ (kërkimi mbi llojin e ndryshimit,

proçesit, ambjentit dhe gadishmërisë për ndryshim) integrohen në modelin ‘trekëndësh’ të

Alas (2007). Sipas Alas (2007) ndryshimet në ambjentin institucional shkaktojnë ndryshimet

në organizatë. Lloji i ndryshimit, proçesi i ndryshimit dhe gadishmëria për ndryshim ndikojnë

suksesin e ndryshimit. Megjithëse suksesi i ndryshimit qëndron në qendër të modelit, në

artikull trajtohet kryesisht lidhja ndërmjet tre elementëve kyç të modelit: tipit të ndryshimit,

proçesit dhe gadishmërisë për ndryshim dhe nuk tregohet si matet suksesi. Në këtë kapitull

fokusi do jenë pikërisht këto variabla (lloji i ndryshimit, ambjenti, proçesi dhe ndikimi i tyre

tek suksesi i ndryshimit) duke formuar edhe bazën e modelit konceptual të propozuar.

13 Termi original-Openness to change


Arjola

DERGJINI

56

3.1. Faktorët e përmbajtjes ose lloji i ndryshimit

Faktorët e përmbajtjes ndihmojnë për t’i dhënë përgjigje pyetjes ‘çfarë’ në një

iniciativë ndryshimi (Self et al., 2007), pra çfarë ndryshon në organizatë. Ashtu sikurse

organizatat dhe ambjentet ku ata operojnë janë bërë gjithnjë e më tepër komplekse, e njëjta

gjë ndodh edhe me llojet e ndryshimeve që zbatohen në organizata (Almaraz 1994). Llojet e

ndryshimeve variojnë nga ndryshime të vogla në ndryshime transformuese. Po kështu

terminologjia e përdorur për të përcaktuar llojet e ndryshimeve është e gjerë14

. Self et al.

(2007) e kanë studiuar llojin e ndryshimit duke e shprehur atë në termat e efektit që do ketë

ndryshimi tek ata që preken nga ky ndryshim: jo kërcënim për humbje të punës, kërcënim i

mundshëm për humbje të punës dhe kërcënim i qartë (real) për humbje të punës. Si rezultat

reagimi i punonjësve ndaj ndryshimeve në njëfarë mënyre ndikohet nga fakti se sa ndryshimi

prek jetën e tyre. Edhe Devos et al. (2007) kanë trajtuar llojin e ndryshimit duke treguar rolin

e karakterit kërcënues të ndryshimit organizativ për humbjen e punës. Ndërsa Alas (2007) në

një studim të bërë në Estoni trajton llojin e ndryshimit duke e ndarë atë në ndryshim

transformues dhe transaksional (mbështetur në modelin e Burke-Litwin, 1992).

Sipas Armenakis & Bedeian (1999) modeli i Burke-Litwin (1992) është një prej

modeleve të llojit të ndryshimit me më tepër interes. Modeli i Burke-Litwin i ka rrënjët e tij

në studimet mbi klimën organizative që Litwin dhe kolegët e tij realizuan në fund të viteve

1960 (Burke 2008). Por si model u zhvillua në fund të viteve 70-80 kur Burke e Litwin

filluan të bashkëpunojnë në fushën e këshillimit mbi ndryshimin organizativ. Në modelin e

tyre mbi performancën Burke-Litwin (1992) bëjnë dallimin ndërmjet faktorëve transformues

dhe transaksional. Faktorët transformues fokusohen në fusha që kanë të bëjnë me sjelljet e

reja të punonjësve që janë pasojë e presioneve ambjentale dhe përfshijnë lidershipin,

kulturën, misionin dhe strategjinë. Ndërsa faktorët transaksional kanë të bëjnë me variabla

psikologjik dhe organizativ që ndikojnë motivimin dhe performancën duke përfshirë praktikat

e manaxhimit, strukturën, sistemet, kërkesat e detyrës dhe aftësitë individuale (Armenakis &

Bedeian, 1999).

Gjatë një ndryshimi në shkallë të lartë në organizatë misioni, lidershipi, strategjia dhe

kultura kanë më tepër peshë sesa struktura, praktikat e manaxhimit dhe sistemet (Burke &

Litwin, 1992:529). Ndryshimi në secilin nga faktorët transformues ka një impakt mbi krejt

organizatën dhe ndryshimi është jo i vazhdueshëm ose revolucionar (radikal); ndërsa faktorët

transaksional janë të lidhur me punën e përditshme dhe ndryshimi njihet si përmirësim i

14 Shih çështjen 2.3.


Arjola

DERGJINI

57

vazhdueshëm ose evolues (Filej et al., 2009). Ndryshimet transformuese janë më tepër të

lidhura me lidershipin , ndërsa ato transaksionale janë më tepër të lidhura me manaxhimin

(Burke & Litwin, 1992; Filej et al., 2009).

Burke & Litwin (1992) e shohin organizatën si një sistem ku ambjenti i jashtëm shërben

si input ndërsa performanca individuale dhe e organizatës shërben si output. ‘Ndryshimi

transformues ndodh si përgjigje ndaj ambjentit të jashtëm dhe ndikon misionin dhe

strategjinë, lidershipin e organizatës dhe kulturën. Në kthim faktorët transaksional ndikohen-

struktura, sistemet, praktikat e manaxhimit dhe klima. Këto faktorë transformues dhe

transaksional së bashku ndikojnë motivimin i cili në kthim ndikon performancën’ (Burke &

Litwin, 1992:523). Elementët e modelit të Burke & Litwin janë: ambjenti i jashtëm, misioni

dhe strategjia, lidershipi, kultura, struktura, praktikat e manaxhimit, sistemet, klima, kërkesat

e punës dhe aftësitë individuale, vlerat dhe nevojat individuale, motivimi, performanca

individuale dhe organizative. Nëse organizatat kanë ndryshuar strategjinë, kulturën ose stilin

e lidershipit atëherë ndryshimi është transformues. Ndërsa kur në organizatë ndodhin

ndryshime në strukturë, kërkesat e punës, aftësitë individuale, sistemet ose praktikat e

manaxhimit, ndryshimet janë transaksionale (Alas 2007). Këto faktorë shpjegohen më poshtë:

Faktorët transformues:

Misioni dhe strategjia: misioni tregon arsyen e ekzistencës së organizatës, ndërsa

strategjia tregon sesi organizata do të arrijë qëllimin e saj për një periudhë të gjatë

kohe.

Lidershipi: janë ekzekutivë që sigurojnë drejtimin e përgjithshëm të organizatës dhe

shërbejnë si modele sjellje për punonjësit.

Kultura: është një bashkim rregullash të hapura dhe të fshehura, vlerash dhe

principesh që janë të qëndrueshme dhe udhëheqin sjelljen organizative.

Faktorët transaksional:

Struktura: është rregullimi i funksioneve dhe njerëzve në fusha specifike dhe nivelet e

përgjegjësisë, autoritetit të vendimmarrjes, komunikimit dhe marrëdhënieve për të

siguruar zbatimin efektiv të misionit dhe strategjisë së organizatës.

Praktikat e manaxhimit: janë çfarë manaxherët bëjnë për të përdorur burimet

njerëzore dhe materiale në mënyrë që të zbatojnë strategjinë.

Sistemet: janë politika të standartizuara dhe mekanizma që lehtësojnë lehtësojnë

punën si p.sh. sistemet e shpërblimit, MIS, sistemet e kontrollit, etj.


Arjola

DERGJINI

58

Kërkesat e punës dhe aftësitë individuale: janë aftësitë dhe njohuritë e nevojshme për

punonjësit në mënyrë që ata të kryejnë punën që kanë marrë përsipër.

Klima: janë pritjet, ndjenjat që anëtarët e njësive lokale kanë dhe që ndikojnë

marrëdhëniet me të tjerët. (Burke & Litwin, 1992:531-533; Burke 2008).

Sipas Higgs & Rowland (2005) ekziston një nevojë në rritje për organizatat për të zbatuar

ndryshime të mëdha në mënyrë që të jenë të afta t’i përgjigjen një ambjenti biznesi gjithnjë e

më kompleks dhe të paqëndrueshëm. Por dihet gjithashtu edhe fakti se njerëzit në shumicën e

rasteve i rezistojnë ndryshimit të çdo lloji dhe kjo është sidomos e vërtetë në rastin e

ndryshimit transformues (Almaraz, 1994:10). Disa ndryshime janë më të thella dhe me natyrë

kërcënuese. Ndryshimet rrënjësore/bazë si psh. ndryshimi i strukturës nga funksionale në

njësi strategjike biznesi, kërkojnë zhvillimin e aftësive të reja. Ndërsa ndryshimet

inkrementale kërkojnë modifikime/ përmirësime më të thjeshta të aftësive për punë. Si

rezultat punonjësit janë më pak të gatshëm për ndryshime bazë në raport me ato inkrementale

(Armenakis et al.,1993).

Në një artikull të tyre mbi transformimin organizativ dhe performancën, Wischnevsky &

Damanpour (2006) bëjnë një rishikim të tre burimeve të ndryshme teorike që trajtojnë efektet

e ndryshme të transformimit organizativ mbi performancën:

Perspektiva racionale (boshlleku i performancës). Sipas kësaj perspektive boshlleku i

performancës është ai që nxit proçesin e ndryshimit. Arsyeja e nisjes së ndryshimeve

të mëdha organizative është përmirësimi i performancës. Transformimi shihet si një

proçes i qëllimshëm i nisur nga vendimmarrësit për të mbyllur boshllekun e

përceptuar të performancës. Rezultati i pritur është performancë e përmirësuar.

Ekologjia e popullimit. Sipas kësaj perspektive kur në organizatë ndryshojnë

karakteristikat bazë (ndryshim i madh), atëherë ajo përballet me më tepër probleme që

janë tipike me ato që ndodhin kur krijohet një organizatë e re. Transformimi

organizativ çon në rënie të performancës dhe rritet norma e dështimit. Megjithatë

kërkimet empirike mbi efektet e ndryshimit transformues tek norma e dështimit kanë

qënë mikse. Ndryshimi transformues shihet si proçes që pengohet nga inercia, duke

ulur aftësitë e saj për të performuar siç duhet.

Perspektiva institucionale. Sipas kësaj perspektive ndryshimet e mëdha organizative

shpesh herë imitojnë veprimet e organizatave të suksesshme. Kjo perspektivë krijon

pritjen se transformimi organizativ nuk do ketë as efekt pozitiv as negativ mbi


Arjola

DERGJINI

59

performancën, pra nuk pritet përmirësim domethënës i performancës.

Për të vlerësuar efektet e ndryshimit transformues tek performanca, ata morën në studim

50 banka investimesh amerikane për një periudhë 20 vjeçare (1975-1995). Nga studimi

rezultoi se transformimi organizativ nuk kishte efekt domethënës mbi performancën

financiare të organizatave (Wischnevsky & Damanpour 2006).

Sipas Miller & Friesen (1982, 1984, cituar tek Romanelli & Tushman 1994:1142)

organizatat që ndryshuan në mënyrë të shpejtë dhe rrënjësore strukturat e tyre formale, rutinat

e vendim-marrjes dhe mjetet e përpunimit të informacionit performuan më mirë gjatë jetës së

tyre sesa organizatat që ndryshuan gradualisht ose në shkallë rritëse.

Në mënyrë që organizatat të zbatojnë ndryshime rrënjësore të cilat ndikojnë pozitivisht

performancën, ata duhet të marrin në konsideratë misionin dhe strategjinë, kulturën,

lidershipin dhe strukturën (Waclawski 2002). Në një studim të bërë me 3 563 punonjës të një

organizate financiare ndërkombëtare u mblodhën të dhëna nga 26 njësi të ndryshme biznesi

(Waclawski 2002). Nga studimi rezultoi se organizatat që ndërmorrën ndryshime në shkallë

të madhe kishin performancë financiare më të mirë se ato që kishin ndërmarrë ndryshime

rritëse ose nuk kishin zbatuar fare ndryshime.

3.2. Faktorët e proçesit

Proçesi i përdorur për të planifikuar dhe zbatuar një ndryshim në organizatë është po

aq i rëndësishëm sa edhe faktorët e përmbajtjes dhe të kontekstit (Armenakis & Bedeian,

1999: 303). ‘Proçesi i ndryshimit i referohet veprimeve, reagimeve dhe ndërveprimeve nga

palët e ndryshme të interesuara, ndërsa përpiqen të lëvizin firmën nga gjendja aktuale në

gjendjen e saj të ardhshme’ (Pettigrew, 1987:657-658). Faktorët e proçesit i përgjigjen

pyetjes ‘si’ të ndryshimit, që do të thotë cilat janë metodat specifike që përdoren për të

zbatuar ndryshimin apo fazat nëpër të cilat kalon ndryshimi. Proçesi ka të bëjë me veprimet

që ndërmarrin agjentët e ndryshimit gjatë prezantimit dhe zbatimit të ndryshimit (Walker et

al, 2007). Bazuar në eksperiencën e tyre Siegal et al. (1996), tregojnë se një nga elementët që

merret më pak në konsideratë gjatë ndryshimit (që mund të jetë edhe arsye dështimi) është

manaxhimi i elementëve të proçesit të këtij ndryshimi. Oakland & Tanner (2007) morën në

studim 28 organizata për të vlerësuar faktorët që çuan në ndryshim të suksesshëm dhe një

rezultat i rëndësishëm i studimit ishte se proçeset janë në qendër të ndryshimit të suksesshëm.

Duke ndarë ndryshimin në faza udhëheqësit e ndryshimit mund të përshtasin strategjitë dhe


Arjola

DERGJINI

60

teknikat bazuar në cilësitë e secilës fazë (Peters 2006). Në një kohë kur shpejtësia dhe

magnituda e ndryshimit janë të larta, ‘ne duhet të kuptojmë më mirë proçeset e ndryshimit

organizativ për të siguruar zbatimin efektiv dhe efiçent të ndryshimit organizativ’ (Whelan-

Berry et al, 2003:187). Pettigrew et al. (2001) diskutuan boshllëqet në literaturën që lidhet me

kërkimin e manaxhimit të ndryshimeve. Sipas tyre literatura mbi manaxhimin e ndryshimeve

mbetet ‘e pazhvilluar’ në lidhje me disa çështje, ku ndërmjet tyre është edhe lidhja ndërmjet

proçeseve të ndryshimit dhe rezultateve të performancës organizative.

Ndër shembujt ku janë studiuar lidhjet ndërmjet faktorëve të proçesit dhe rezultateve

të ndryshimit mund të përmenden Zand & Sorenson (1975) dhe Ford & Greer (2006).

Fillimisht Zand & Sorenson (1975) përdoren një panel ekspertësh për të përcaktuar forcat në

favor ose jo të tre fazave të modelit të Lewin. Më pas u ndërtua një pyetsor i cili iu shpërnda

154 shkencëtarëve të manaxhimit, të cilët përshkruan 140 projekte ndryshimi të suksesshme

dhe 140 projekte ndryshimi jo të suksesshme. Sipas Zand & Sorenson (1975) forcat që janë

në favor të secilës fazë të modelit të Lewin lidhen pozitivisht me suksesin, ndërsa forcat jo të

favorshme ndaj secilës fazë janë të lidhura negativisht me suksesin. Studimi tregoi se shumë

faktorë mund të ndikojnë suksesin e ndryshimit si psh: njohja e nevojës për ndryshim nga ana

e manaxhimit, pjesmarrja e manaxhimit në mbledhjen e të dhënave dhe zgjedhjen e zgjidhjes,

matja e rezultateve, përfshirja e manaxhimit të lartë, etj. Ata gjetën një lidhje të fortë

ndërmjet ringrirjes dhe rezultateve. Por sipas tyre ky rezultat duhet të interpretohet me kujdes

sepse ringrirja ndjek dhe varet nga dy fazat që vijnë para saj: shkrirja dhe lëvizja.

Ford & Greer (2006) analizuan përmbajtjen e disa modeleve të ndryshimit dhe

përcaktuan katër faktorë të proçesit të ndryshimit që lidhen me tre fazat e modelit të Lewin.

Këto faktorë ishin: vendosja e objektivave (lidhet me shkrirjen), zhvillimi i aftësive

(lëvizja/ndryshimi), feedback-u dhe kontrolli (ringrirja). Nga studimi rezultoi se progresi i

zbatimit është i lidhur me nivele më të larta të faktorëve të ndryshimit dhe ringrirjes. Proçesi i

ndryshimit ‘mund të rezultojë në nivele të ulëta të suksesit të zbatimit nëse faktorët e

ringrirjes janë strukturuar dhe zbatuar dobët’ (Ford & Greer 2006:440). Gjithashtu nivele më

të larta të suksesit të zbatimit janë të lidhura me nivele më të larta në të gjithë variablat e

proçesit të ndryshimit. E thënë ndryshe organizatat që arrijnë rezultate më të larta zbatimi

realizojnë aktivitete të shkrirjes, ndryshimit dhe ringrirjes me intensitet më të lartë. Rëndësia

e faktorëve të ringrirjes në suksesin e ndryshimit ngjalli kureshtje tek autorët.

Në kapitullin e dytë u trajtuan disa modele të proçesit si modeli i Lewin mbi të cilin


Arjola

DERGJINI

61

janë ndërtuar shumë modele të tjera, Judson (1991), dhjetë urdhëresat e Kanter et al. (1992),

Galpin (1996), Kotter (2007), Carter (2008), Flamholtz & Randle (2008) dhe tre modele që

konsiderohen si modele më të plota të manaxhimit të ndryshimeve (ku proçesi i ndryshimit

është pjesë e këtyre modeleve) si ai i proçesit/kontekstit/përmbajtjes i Pettigrew (1987),

modeli ‘big three’ i Kanter et al (1992) dhe Manaxhimi i zgjedhjes-modeli i Manaxhimit të

ndryshimit i Burnes (2009). Gjithashtu në tabelën e parë në apendiks 1 përmblidhen edhe disa

modele të dhëna në formën e këshillave, sugjerimeve apo strategjive për zbatimin me sukses

të ndryshimit. Duke analizuar këto modele ndryshimi u përcaktuan cilët ishin ato aktivitete

apo faktorë gjatë fazave të ndryshimit që ishin të përbashkëta për këto modele dhe që citohen

më shpesh në literaturën e manaxhimit të ndryshimeve. Këto aktivitete/faktorë trajtohen më

poshtë.

Faktori i parë i rëndësishëm që do trajtohet është lidershipi ose udhëheqja. ‘Çelësi i

ndryshimit të suksesshëm është në radhë të parë dhe mbi të gjitha lidershipi, i ndjekur nga

vlerat e korporatës dhe komunikimi’ (Gill, 2003:309). Roli i liderave gjatë proçesit të

ndryshimit ka ndikim të ndjeshëm në suksesin e ndryshimit (Kotter 1996). Oakland & Tanner

(2007) morën në studim 28 organizata për të vlerësuar faktorët që çuan në ndryshim të

suksesshëm. Dhe një nga faktorët e rëndësishëm për suksesin e ndryshimit që rezultoi nga

studimi ishte udhëheqja, e cila luan një rol të rëndësishëm në përcaktimin e drejtimit, në

nxitjen dhe zbatimin e ndryshimit. Sipas Elrod II & Tippett (2002), liderat janë përgjegjës:

për të kuptuar rrugën që do ndiqet, për të komunikuar pritjet, për të siguruar mbështetje dhe

për të inkurajuar ‘udhëtarët’. Në këtë mënyrë ata sigurohen që koha e harxhuar në ‘luginën e

vdekjes’ minimizohet dhe individët e organizata nga ana tjetër mund të arrijnë performancë të

rritur (Elrod II & Tippett, 2002). Si rezultat krijimi i një grupi të fuqishëm udhëheqës dhe

niveli i përkushtimit të manaxhimit janë dy faktorë të rëndësishëm që lidhen me udhëheqjen.

3.2.1. Krijimi i një grupi të fuqishëm udhëheqës

Nisja e ndryshimit mund të përqendrohet në duart e manaxhimit të lartë ose mund të

krijohet një grup ku marrin pjesë edhe manaxherë të niveleve të tjera e punonjës të

organizatës. Për të sjellë ndryshime të mëdha lideri duhet të mbështetet nga një grup i

fuqishëm në organizatë (Kanter et al., 1992). Koalicioni duhet të përfshijë jo vetëm

manaxherë të niveleve të larta, por edhe anëtarë të tjerë të organizatës, të cilët janë të

fuqishëm në sajë të eksperiencës apo marrëdhënieve që kanë krijuar (Kotter 2007). Në


Arjola

DERGJINI

62

organizatat e suksesshme agjentët e suksesshëm të ndryshimit krijojnë një grup udhëheqës me

aftësitë, reputacionin e autoritetin formal për të siguruar lidershipin e ndryshimit, në dallim

nga ata më pak të suksesshme të cilat mbështeten në një person të vetëm ose asnjë (Kotter &

Cohen 2002).

Në një studim të bërë me shtatë organizata Higgs & Roland (2005) siguruan 70 histori

ndryshimi mbi bazën e të cilave, duke përdorur analizë cilësore dhe sasiore arritën në

përfundimin se ndryshimi i planifikuar nga lart dhe që bazohet në supozimet e linearitetit

dështon në realizimin e rezultateve. Nga studimi (që kishte për qëllim studimin e lidhjes së

lidershipit dhe modelit të ndryshimit) dy grupime të sjelljes së liderave rezultuan të lidhura

me manaxhimin efektiv të ndryshimit: strukturimi i ndryshimit (përcaktimi i pikës së nisjes së

ndryshimit, hartimi dhe manaxhimi i ndryshimit, komunikimi i principeve udhëheqëse) dhe

ndërtimi i kapacitetit (krijimi i aftësive individuale dhe organizative, komunikimi dhe krijimi

i lidhjeve), ndërsa sjelljet e centralizuara të liderit e dëmtojnë zbatimin e ndryshimit.

Një forcë e fuqishme pas ndryshimit përfshin një skuadër të manaxhimit të lartë që

mbështet dhe drejton ndryshimin (Peters 2006). Duck (1993), quan skuadra e manaxhimit të

tranzicionit (TMT), grupin e liderave të kompanisë që i përkushtojnë kohën dhe energjinë e

tyre manaxhimit të proçesit të ndryshimit. Tetë përgjegjësitë primare të këtij grupi janë:

themelimi i kontekstit për ndryshim dhe sigurimi i drejtimit

stimulojnë bashkëbisedimin ndërmjet pjesëve të ndryshme të organizatës

sigurimi i burimeve të përshtatshme

koordinimi dhe njësimi i projekteve

sigurimi i përputhjes së mesazheve, aktiviteteve, politikave dhe sjelljeve

ofrimi i mundësive për krijime të përbashkëta (fuqizimin e punonjësve)

paraprirja, identifikimi dhe adresimi i problemeve të njerëzve (çështjet njerëzore

qëndrojnë në zemrën e ndryshimit)

përgatitja e masës kritike

Kur skuadra që merret me manaxhimin e proçesit të ndryshimit vendos të mos informojë

pjesën tjetër të organizatës, atëherë krijohet një boshllëk informacioni, i cili mbushet me

‘thashetheme’. Këto ‘zhurma’ zakonisht kanë efekte më negative sesa çdo gjë tjetër që po

ndodh (Duck 1993).


Arjola

DERGJINI

63

3.2.2. Niveli i përkushtimit të manaxhimit

Aktiviteti i identifikimit dhe i sigurimit të mbështetjes së individëve apo grupeve të

rëndësishme në organizatë, përkushtimi i të cilëve nevojitet në organizatë për realizimin e

ndryshimit njihet si ‘planifikimi i përkushtimit’ (Burnes 2009). Të qënurit person i

rëndësishëm nuk lidhet aq shumë me pozicionin në organizatë sesa me aftësitë për të ndikuar

ndryshimin. Për shumicën e ndryshimeve, suksesi i tyre varet nga përkushtimi i njerëzve të

rëndësishëm.

Përkushtimi, përfshirja dhe përgjegjësia e lidershipit konsiderohen si cilësi bazë për

zbatimin me sukses të ndryshimit (Gustafson et al., 2003). Sigurimi i përkushtimit të

manaxhimit të lartë për proçesin e ndryshimit ‘duhet të jetë faktori i vetëm më i rëndësishëm

që garanton suksesin e atij proçesi’ (Kanji & Asher, 1993). Një skuadër e manaxhimit të lartë

e përkushtuar dërgon sinjalin e duhur dhe qartëson drejtimin për njerëzit në organizatë. Nëse

mungon përkushtimi tek skuadra e lartë e manaxhimit, atëherë shanset për të siguruar

përkushtimin e niveleve të tjera në organizatë do jenë shumë të vogla dhe proçesi i

ndryshimit mund të dështojë (Kanji & Asher, 1993). Sipas Pitman (1994) për të qënë të

suksesshëm në përshtatjen e njerëzve me ndryshimin duhet të mbështetemi në gjashtë faktorë

kritikë të suksesit: mbështetje dhe përkushtim i dukshëm nga ana e manaxhimit, përgatitje e

përshtatshme për ndryshim të sukseshëm, pjesmarrje e klientëve, një nevojë e fortë për

ndryshim, një sistem shpërblimesh që mbështet ndryshimet e nevojshme, një shkallë e lartë

komunikimi.

Szamosi & Duxbury (2002) realizuan një studim në një kompani telekomunikacioni (me

qendër në Amerikën e Veriut) ku identifikuan sjelljet organizative mbështetëse dhe

jombështetëse. Nga studimi rezultoi se kur organizata ndërmerr sjellje mbështetëse ndaj

ndryshimit revolucionar atëherë kjo do ketë një impakt pozitiv mbi variablat e rezultatit.

Ndërsa kur ajo ndërmerr veprime jo mbështetëse impaktet janë negative mbi punonjësit dhe

organizatën. Megjithatë studimi u realizua në një organizatë të vetme gjë që vështirëson

përgjithësimin e rezultateve.

3.2.3. Hartimi dhe komunikimi i vizionit

Një nga hapat e parë në projektimin e ndryshimit është krijimi i vizionit, që tregon cila

është gjendja e ardhshme e dëshiruar për organizatën (Kanter et al., 1992). Vizioni shërben

për t’i treguar njerëzve drejtimin në të cilin organizata duhet të lëvizë (Kotter 2007). Një


Arjola

DERGJINI

64

vizion efektiv ndihmon për të renditur punonjësit në favor të ndryshimit që do zbatohet në

organizatë. Luecke (2003) tregon se duhet pasur kujdes me vizionin për dy arsye: së pari një

vizion i fuqishëm mund të jetë nxitës e motivues, por ai duhet të jetë gjithashtu ‘i

përkthyeshëm’ në veprime që sjellin rezultate të prekshme; së dyti vizioni duhet të përputhet

me vlerat bazë të organizatës, që e kanë mbështetur atë për vite me radhë. Pavarësisht nga

popullariteti i deklaratave të vizionit, shumë njerëz janë skeptik rreth tyre sepse mendojnë se

këto deklarata janë jo të qarta dhe të përgjithshme (Balogun & Hope Hailey, 2008). Janë

dhënë përshkrime të ndryshme për të treguar se nga çfarë përbëhet një vizion i mirë, por në

përgjithësi tre aspekte përmenden: çfarë organizata përpiqet të arrijë, një arsye për të

ndërmarrë ndryshimin dhe një ‘pikturë’ se si organizata do të ngjajë në të ardhmen (Balogun

& Hope Hailey, 2008). Për të krijuar një vizion tërheqës për të ardhmen duhen ndjekur këto

këshilla:

sigurohuni që vizioni lidhet direkt me pakënaqësitë që përjetojnë njerëzit

fokusoni vizionin aty ku ka më tepër rëndësi

krijoni një vizion specifik dhe konkret

bëjeni vizionin nxitës/motivues (Armajani 2008)

Në një studim të bërë në forcat ajrore mbretërore britanike për të kuptuar sesi lidershipi

ndikon tek suksesi i ndryshimit rezultoi se aktivitetet e liderave që kanë influencën më të

madhe në suksesin e ndryshimit janë: krijimi i një vizioni të qartë për të ardhmen, përshtatja e

kulturës së punës për të arritur nevojat afatgjata të ndryshimit dhe krijimi i sukseseve të

hershme (Wren & Dulewicz, 2005). Një vizion i përbashkët është shumë i rëndësishëm për

një ndryshim të suksesshëm në organizatë.

Një vizion i mirë gjatë proçesit të ndryshimit shërben për tre qëllime: (1) qartëson

drejtimin e përgjithshëm për ndryshimin; (2) motivon njerëzit për të ndërmarrë veprime në

drejtimin e duhur; (3) ndihmon për të kordinuar veprimet e njerëzve të ndryshëm në një

mënyrë të shpejtë dhe efiçente (Kotter 1996; Kotter 1997). Proçesi i krijimit të vizionit është

po aq i rëndësishëm sa vetë vizioni. Përfshirja e njerëzve në këtë proçes, ku dialogu i

dyanshëm dhe diskutimi përdoren për të krijuar një kuptim të përbashkët rreth vizionit, çon

në krijimin e një vizioni më efektiv (Balogun & Hope Hailey, 2008).

Në mënyrë që anëtarët e organizatës të kuptojnë që ndryshimi është i nevojshëm, vizioni

duhet të komunikohet. Veprimet janë më të rëndësishme sesa fjalët dhe përsëritja është e

rëndësishme. Në organizatat më pak të suksesshme ka shumë pak komunikim efektiv, ose


Arjola

DERGJINI

65

njerëzit i dëgjojnë fjalët por nuk i pranojnë ato (Kotter & Cohen 2002). Gjatë komunikimit të

vizionit duhet të tregohet qartë sesi ndryshimi : (1) do përmirësojë biznesin dhe (2) si

punonjësit do përfitojnë nga këto përmirësime (Luecke 2003). Ai duhet të jetë real, pra i

arritshëm dhe njerëzit do të angazhohen më fort për t’a arritur atë nëse zëri i tyre është

dëgjuar gjatë formulimit të vizionit (Cummings & Worley, 1995). Vizioni duhet të

komunikohet në një mënyrë të tillë që të jetë i paharrueshëm për njerëzit: një vizion i shkurtër

dhe i qartë (Balogun & Hope Hailey, 2008). Niehoff et al. (1990) gjetën se komunikimi i një

vizioni të përbashkët nëpërmjet bisedave, memove dhe buletineve e shoqëruar me qartësi nga

ana e ekzekutivëve ndikon dukshëm në zhvillimin e përkushtimit organizativ.

3.2.4. Hartimi i një strategjie

Pa një strategji ndryshimi, vizioni mbetet një ëndërr (Gill 2003). Hartimi i një vizioni

drejton dhe nxit anëtarët e organizatës gjatë ndryshimit. Por organizata ka nevojë edhe për një

plan që të tregojë se çfarë të bëjë, si dhe kur (Kanter et al. 1992; Luecke 2003). Organizatat e

suksesshme krijojnë vizion dhe strategji të qartë, ndërsa ato jo të suksesshme kanë vetëm

plane të detajuara e buxhete që nuk janë të mjaftueshme dhe vizione jo të ‘ndjeshme’ ndaj

asaj që po ndodh përreth (Kotter & Cohen 2002). Disa karakteristika të një plani të mirë

zbatimi janë (Jick 1993, cituar tek Luecke 2003):

është i thjeshtë

është krijuar nga njerëzit në të gjitha nivelet e prekura

është i strukturuar në pjesë të arritshme

specifikon rolet dhe përgjegjësitë

është fleksibël

3.2.5. Pjesmarrja në hartimin e vizionit dhe strategjisë

Nutt & Backoff (1997) kanë identifikuar tre proçese për hartimin e vizionit: (1) përpjekje

e dominuar nga lideri (shefi ekzekutiv harton vizionin); (2) përpjekja ku shefi ekzekutiv

siguron idetë dhe zgjedh një grup brenda organizatës për të zhvilluar më tej idetë; (3)

përpjekja lehtësuese (një numër i madh njerëzish përfshihen në proçesin e zhvillimit të

vizionit dhe shefi ekzekutiv luan rolin e lehtësuesit). Sipas tyre, përpjekja e tretë siguron një

vizion më të mirë e ndryshim më të suksesshëm sepse shumë njerëz kanë kontribuar në këtë

drejtim. Pjesmarrja e punonjësve është një nga fushat më të vjetra të studiuara në fushën e


Arjola

DERGJINI

66

sjelljes organizative (Glew et al, 1995). Pjesmarrja përkufizohet si ‘përpjekje të vetdijshme

dhe të qëllimshme nga individë në një nivel më të lartë në një organizatë për të siguruar

oportunitete të dukshme për role ekstra ose role të zgjeruara për individët ose grupet në një

nivel më të ulët në organizatë, për të pasur një zë më të lartë në një ose më tepër fusha të

performancës organizative’ (Glew et al, 1995:402). Performanca dhe kënaqësia janë dy

rezultatet e pjesmarrjes më të studiuara. Përgjithësisht besohet se pjesmarrja e rrit nivelin e

pranimit të ndryshimit të propozuar (Holt et al, 2007). Kjo sepse së pari, ata që marrin pjesë

në planifikimin dhe zbatimin e ndryshimit kanë edhe mundësinë për ta ndikuar atë dhe së dyti

ata kanë akses më të madh në informacionin që lidhet me ndryshimin, pra kuptojnë edhe më

mirë arsyet e ndryshimit. Nga studimi i Devos et al. (2007) rezultoi se (studimi 1) nëse

njerëzve iu krijohet mundësia për të marrë pjesë në proçesin e ndryshimit dhe mund të

mbështeten tek manaxhimi, atëherë ato do tregojnë qëndrime më pozitive ndaj ndryshimit.

Studimet tregojnë se shumë përpjekje për ndryshim kanë dështuar për shkak të

pjesmarrjes joefektive të punonjësve në këto përpjekje (Alas 2008). Duke u nisur nga

shpërndarja e fuqisë, ndryshimi organizativ mund të shihet si i udhëhequr nga manaxherët

dhe pjesmarrës. Në rastin e parë pjesa më e madhe e fuqisë mbetet me manaxherët. Ndërsa në

ndryshimin pjesmarrës, fuqia dhe përgjegjësia ndahen ndërmjet punonjësit dhe manaxhimit.

Pjesmarrja i inkurajon punonjësit të marrin pjesë në gjetjen e të dhënave, analizën e tyre,

zhvillimin e strategjisë e vlerësimin e rezultateve. Ajo është trajtuar edhe si një mjet për

eleminimin ose reduktimin e rezistencës (Kotter & Schlesinger 1987).

Në një studim të bërë me 41 kompani në Estoni (ku morën pjesë 1398 individë) për të

kuptuar faktorët që influencojnë dëshirën e punonjësve për të marrë pjesë në proçesin e

zbatimit të ndryshimit në organizatë rezultoi se:

Njerëzit me interesa profesionale të caktuara (në dallim nga ata që nuk shfaqin

interesa profesionale) shfaqin rezultate më të larta në pjesmarrje.

Sa më i lartë pozicioni në organizatë ose edukimi aq më e lartë pjesmarrja.

Të rinjtë shfaqin vullnet më tepër për pjesmarrje sesa kolegët e tyre më të vjetër.

Grupet me pjesmarrje më të lartë në organizatë janë ato që kanë punuar për të 4-5

vite.

Meshkujt treguan shkallë më të lartë pjesmarrje se femrat (Alas 2008).

Në një studim tjetër të bërë sërish në Estoni (Alas, 2007:32), rezultoi se ‘në ekonominë

tonë në tranzicion kënaqësia në punë lidhet pozitivisht me pjesmarrjen e punonjësve’. Sipas


Arjola

DERGJINI

67

autores ky studim mbështet rezultatet e studimeve të tjera të bëra në vende me ambjent

ekonomik më të qëndrueshëm: punonjësit i realizojnë më mirë detyrat nëse manaxherët i

motivojnë punonjësit duke i lejuar dhe nxitur ata për të marrë pjesë në formulimin e

vendimeve që përfshijnë ndryshimin organizativ.

‘Në fakt, ideja se është gjë e mirë të sigurosh pjesmarrjen e punonjësve në bërjen e

ndryshimeve është bërë gati aksiomatike në qarqet e manaxhimit’ (Lawrence 2001: 8). Nëse

punonjësve iu krijohet mundësia të marrin pjesë në proçesin e zbatimit të ndryshimit dhe kur

kanë besim tek manaxhimi, atëherë ato do shfaqin qëndrime pozitive ndaj ndryshimit (Eltürk

2008). Po kështu pjesmarrja e punonjësve në proçesin e ndryshimit rrit nivelin e përkushtimit

të tyre. Sfida e manaxherëve të nivelit të lartë dhe e këshilltarëve nuk është kapërcimi i

rezistencës së punonjësve, por dizenjimi i një proçesi ndryshimi në një formë të tillë që t’u

krijohet mundësia grupeve të punojnë së bashku dhe të realizojnë qëllimin e përbashkët

(Gravenhorst K.B. 2003). Kjo mundësohet nëpërmjet një modeli ndryshimi ku palët vijnë nga

të gjithë departamentet e organizatës dhe nivelet hierarkike. Njerëzit nuk i rezistojnë

ndryshimit, por ata i rezistojnë faktit se përjashtohen nga proçesi i ndryshimit që ndikon

aspektet e organizatës, pra edhe punën e tyre.

Përfshirja e atyre që ndikohen nga një ndryshim në strategji do reduktojë rezistencën

organizative dhe do krijojë një nivel më të lartë përkushtimi psikologjik ndërmjet punonjësve

përkundrejt ndryshimit të propozuar (Lines 2004:193). Në një studim të bërë me rreth 241

manaxherë të një kompanie të madhe shërbimesh telekomunikimi, rezultoi se ekzistonte një

lidhje pozitive dhe domethënëse ndërmjet pjesmarrjes dhe arritjes së objektivave të

ndryshimit. Disa implikime manaxheriale të studimit ishin:

përfshirja e gjerë e anëtarëve që preken nga ndryshimi është e lidhur me suksesin e

zbatimit.

klima bashkëpunuese që rezulton nga pjesmarrja si anëtar i një projekti apo skuadre

është një faktor ndërmjetsues i rëndësishëm që lidh pjesmarrjen me suksesin e

zbatimit.

manaxherët mund të zgjedhin proçesin e zbatimit autokratik ose pjesmarrës bazuar në

kostot dhe përfitimet që lidhen me pjesmarrjen (Lines 2004).

Sipas Devos et al. (2007), edhe atëherë kur ndryshimi sjell humbje të rënda të punës,

njerëzit jo domosdoshmërisht do ta kundërshtojnë atë. Ata do të shfaqin qëndrime më

pozitive ndaj ndryshimit nëse iu krijohet mundësia për të marrë pjesë në zbatimin e


Arjola

DERGJINI

68

ndryshimit dhe mund të mbështeten tek manaxhimi.

3.2.6. Ofrimi i programeve të trajnimit

Zbatimi i proçesit të ndryshimit jo gjithmonë është i suksesshëm dhe kjo kryesisht për

shkak të komunikimit të dobët e mostrajnimit në masën e duhur (Price & Chahal, 2006).

Trajnimi është i rëndësishëm për anëtarët e organizatës për të mësuar dhe për t’u zhvilluar,

por ai i drejtuar për të mbështetur ndryshimin mund të sjellë vërtetë përfitime për organizatën

(Burke 2008). Trajnimi shihet si një mjet për të kapërcyer vështirësitë e komunikimit dhe

rezistencën që rezulton nga barrierat e komunikimit (Pardo del Val & Martinez Fuentes,

2003). Gjithashtu ai shërben për të ngushtuar boshllëkun ndërmjet situatës aktuale dhe

aftësive të kërkuara për proçesin e ndryshimit. Trajnimi është një faktor që ndikon suksesin e

përpjekjeve për ndryshim (ELTRUN 2005). Ai ndihmon për zhvillimin e aftësive të duhura

për punonjësit e manaxherët për t’iu përgjigjur nevojave që lindin nga ndryshimi. Programet

e trajnimit që ofrojnë njohuri rreth strategjisë zhvillojnë qëndrime pozitive tek punonjësit

(Gagnon et al., 2008).

3.2.7. Komunikimi i vazhdueshëm

Krijimi i kanaleve të përshtatshme të komunikimit për të lehtësuar komunikimin në

organizatë është kritik për suksesin e ndryshimit, sepse ndihmon reduktimin e rezistencës,

lehtëson shkëmbimin e informacionit dhe mbështet marrëdhëniet mes punonjësve (ELTRUN

2005). Sipas Mercurio (2006) komunikimi është faktori më kritik që do të ndikojë çdo

ndryshim. Komunikimi nga ana e manaxhimit të lartë shihet si një mjet i fuqishëm për të

siguruar përkushtimin dhe arritjen e konsensusit ndaj ndryshimit (Graetz 2000). Gjithashtu ai

konsiderohet si një nga faktorët më të rëndësishëm gjatë proçesit të ndryshimit sepse

ndihmon për të reduktuar rezistencën e pasigurinë dhe për të rritur përfshirjen e përkushtimin

e pretendentëve (Carter 2008: 22).

Sipas Luecke (2003) komunikimi është një mjet efektiv për motivimin e punonjësve,

kapërcimin e rezistencës, për përgatitjen e punonjësve për avantazhet e disavantazhet e

ndryshimit dhe për t’i dhënë atyre një rol në proçes. Allen et al., (2007) ndërmorrën dy

studime për të vlerësuar rolin që luajnë burimet e informacionit në trajtimin e pasigurisë së

punonjësve që lidhet me ndryshimin. Studimi i parë ishte me karakter cilësor dhe tregoi

rezultatet e 25 intervistave të realizuara me punonjës të organizatave të ndryshme. Nga


Arjola

DERGJINI

69

studimi rezultoi se burimi i komunikimit luante rol të rëndësishëm në aftësinë e punonjësve

për të reduktuar pasigurinë. Duke vlerësuar tipin e informacionit të marrë nga burime të

ndryshme, rezultoi se komunikimi nga ana e manaxherëve të lartë ishte i përqendruar mbi

çështjet strategjike si arsyeja e ndryshimit apo drejtimi i organizatës në të ardhmen. Por gjatë

fazave të ndryshme të ndryshimit ato përdorin më tepër informacionin nga supervizorët që

lidhet me punën e tyre.

Studimi i dytë u realizua me punonjësit e një departamenti qeveritar. Punonjësit që kishin

marrë komunikim cilësor mbi ndryshimin treguan qëndrime më pozitive ndaj ndryshimit.

Komunikimi cilësor mbi ndryshimin kishte një marrëdhënie pozitive me hapjen15

e

punonjësve ndaj ndryshimit. Është cilësia e informacionit të marrë nga punonjësit më tepër

sesa thjesht sigurimi i informacionit e rëndësishme në influencimin e hapjes ndaj ndryshimit.

Mungesa e komunikimit apo mesazhet e papërshtatshme, keqkuptimi i qëllimeve apo proçesit

të ndryshimit çojnë në mungesë të përkushtimit ndaj ndryshimit (Gill, 2003). Mungesa e

komunikimit me punonjësit gjatë ndryshimeve të mëdha organizative është gabimi më i keq

që mund të bëjë një organizatë (Larkin & Larkin, 1996:97). Ata japin tre arsye pse

komunikimi dështon:

(1) Organizatat e fillojnë komunikimin tepër vonë. Zakonisht organizatat nuk

komunikojnë gjatë kohës që planifikojnë ndryshimin, por e bëjnë një gjë të tillë kur

plani është përcaktuar. Sipas Larkin & Larkin (2004) ky është një gabim i madh.

Vonesat në komunikim rrisin rezistencën e punonjësve.

(2) Organizatat përdorin teknologjinë për të komunikuar. Kur ndryshimi është i madh

punonjësit parapëlqejnë bisedat ballë për ballë me manaxherin në vend të

prezantimeve formale, informacionit në website, etj. Komunikimi ballë për ballë

konsiderohet si kanali më i përdorur, më i besuar, më efektiv dhe më i shpejtë për

transmetimin e mesazhit në kompanitë e mëdha.

(3) Organizatat nuk flasin rreth rezultateve. Në fillimet e komunikimit zakonisht flitet

rreth vlerave, metodologjisë që do përdoret, rëndësisë së përkrahjes së ndryshimit, etj.

Por punonjësit do humbin besimin tek liderat e tyre kur ata e shohin se komunikimi

është ‘bosh’.

Sipas Larkin & Larkin (1996) komunikoni vetëm fakte, komunikoni ballë për ballë dhe

mbështetuni më shumë tek mbikqyrësit për të komunikuar ndryshimin tek punonjësit.

15 Openness to change


Arjola

DERGJINI

70

Në një studim të Gilley et al., (2009) rezultoi se liderat që i kushtojnë rëndësi

motivimit dhe komunikimit kanë më tepër mundësi për të zbatuar me sukses ndryshimin.

Liderat duhet t’i ushtrojnë këto aftësi (motivimi dhe komunikimi) dhe t’i përkthejnë ato në

sjellje të dukshme për të ndikuar pozitivisht ndryshimin. Nëse liderat nuk i kushtojnë

rëndësinë e duhur këtyre aftësive, atëherë organizatat e tyre do jenë një numër më tepër në

statistikat e dështimit të ndryshimeve. Komunikimi vlerësohet si një faktor që ndikon

suksesin e ndryshimit në të tre fazat e tij (Gambrell & Stevens, 1992). Udhëheqja e

ndryshimit kërkon përdorimin e teknikave të ndryshme të komunikimit për të shpërndarë

mesazhin e duhur, për të kërkuar feedback-un, krijuar gadishmërinë për ndryshim bashkë me

një sens urgjence, dhe motivuar marrësit për të vepruar (Gilley et al., 2009:79).

Duck (1993) sjell shembullin e një kompanie të madhe (e cila do ristrukturohej dhe

ripoziciononte zyrat e saj qëndrore) për të treguar sesa i rëndësishëm është komunikimi. Sipas

tij mësimi bazë nga ky shembull është se ‘Manaxhimi është mesazhi. Çdo gjë që manaxherët

thonë ose nuk thonë përcjell një mesazh’ (Duck 1993:111). Shumë manaxherë mendojnë se

komunikimi është funksion i stafit, me të cilin duhet të merren burimet njerëzore apo

marrëdhëniet publike, por në fakt ai duhet të jetë një prioritet për çdo manaxher të çdo niveli

të organizatës. Kjo është e vërtetë gjatë një përpjekje për ndryshim, ku ka shumë ‘zhurma’.

Mesazhet duhet të jenë të qëndrueshme, të qarta dhe të përsëriten vazhdimisht. Njerëzve u

duhet kohë të dëgjojnë dhe kuptojnë mesazhin. Nga ana tjetër për liderat të cilët kanë kohë që

punojnë me programet për ndryshim, ky mesazh mund t’u duket i vjetëruar. Por e

rëndësishme është të kuptohet nëse njerëzit e kanë dëgjuar mesazhin, e kanë besuar atë, e

kanë kuptuar atë, etj. Nëse manaxherët nuk marrin përgjigje pozitive për këto pyetje atëherë

ata nuk kanë komunikuar fare (Duck 1993).

3.2.8. Sistemet e shpërblimit

Gjatë ndjekjes së zbatimit të ndryshimit manaxherët ‘duhet të shpërblejnë marrjen

përsipër të riskut dhe të përfshijnë sjelljet e reja në operacionet e përditshme të organizatës’

(Kanter et al, 1992:384). Ndërkaq Beer & Nohria (2000, cituar tek Palmer et al. 2009)

shprehen se nuk mund të ketë ndryshime rrënjësore në organizatë që nuk përfshijnë

ndryshime në sistemet e shpërblimit. Sipas Palmer et al. (2009), shpërblimet duhet të

përfshijnë njohje të atyre që shfaqin sjellje, të cilat përputhen me ndryshimin e dëshiruar. Kjo

i nxit individët që të përforcojnë këto sjellje dhe njëkohësisht është një mesazh për të tjerët në


Arjola

DERGJINI

71

organizatë.

Shpërblimet personale shërbejnë si ‘një dorë e padukshme’ e fuqishme për të ndryshuar

sjelljet dhe nxitur ndryshimet (Luecke 2003:22). Një pjesë e mirë e kërkimeve akademike

tregojnë se një sistem i mirë shpërblimesh nxit sjelljet e dëshiruara dhe dekurajon sjelljet jo të

dëshiruara. Por shpërblimet vetëm nuk mund të sjellin ndryshimin e dëshiruar nëse ata nuk

kombinohen me elementë të tjerë, si psh njerëzit përgjegjës për ndryshimin duhet të kenë

njohuritë e duhura, informacion dhe fuqi për të sjellë ndryshimin (Luecke 2003).

Shpërblimet përdoren si mjet për të realizuar ndryshimet në sjellje të stafit dhe në

performancë (Balogun & Hope Hailey, 2008). Në organizatë mund të përdoren forma të

ndryshme të shpërblimit dhe agjentët e ndryshimit duhet të jenë të kujdesshëm dhe të

kuptojnë se grupe të ndryshme kanë motivues të ndryshëm. Mbështetja e ndryshimit ka të

bëjë me ruajtjen e sjelljeve të ndryshuara për një kohë të gjatë. Si rezultat ndryshimet e

sistemit të shpërblimeve në këtë fazë janë ndryshime të qëndrueshme (Balogun & Hope

Hailey, 2008). Sipas Pitman (1994), sistemet e shpërblimit duhet të ndryshohen për të

mbështetur mënyrën e re të të bërit biznes. Sistemet e shpërblimit janë një faktor i

rëndësishëm edhe për mbështetjen e ndryshimit.

3.2.9. Njësi matje për progresin e ndryshimit

Për organizatën është e rëndësishme të fokusohet tek njësitë matëse për progresin e

ndryshimit për dy arsye: (1) është një mjet për monitorimin e progresit të ndryshimit; (2)

gjërat që maten kanë një ndikim domethënës në mënyrën sesi njerëzit veprojnë (Palmer et al.,

2009). Sipas Kotter & Schlesinger (2008) manaxherët mund të përmirësojnë shanset për

sukses edhe duke monitoruar proçesin e zbatimit të ndryshimit. Ky monitorim është i

nevojshëm për të zbuluar ngjarjet e papritura që mund të ndikojnë proçesin. Oakland &

Tanner (2007) morën në studim 28 organizata për të vlerësuar faktorët që çuan në ndryshim

të suksesshëm. Nga studimi rezultoi se matësit e performancës luajnë një rol të rëndësishëm

në mbështetjen e ndryshimit. Matja e performancës ka një rol të rëndësishëm para dhe pas

ndryshimit dhe mundëson kontrollin gjatë ndryshimit.

Pavarësisht se në shumicën e modeleve tregohet sesi të zbatohet ndryshimi me sukses,

nevojitet më tepër kërkim empirik për të testuar këto lidhje. Duke iu referuar Whelan-Berry

et al. (2003), ka shumë modele të ndryshimit organizativ të bazuar në hapa që mbeten thjesht

përshkrues në natyrë, me pak ose aspak mbështetje empirike.


Arjola

DERGJINI

72

Po kështu në pjesën më të madhe të modeleve teorike, shumë pak shpjegohet rëndësia

relative e faktorëve të proçesit të ndryshimit për zbatimin e suksesshëm të tij (Ford & Greer,

2005). Këto studiues besojnë se jo të gjithë faktorët e proçesit të ndryshimit janë njësoj të

rëndësishëm për zbatimin me sukses të tij, disa mund të jenë më të rëndësishëm se të tjerët në

kontekste të caktuara.

3.3. Faktorët e ambjentit (kontekstit).

Lloji i ndryshimit dhe proçesi i ndryshimit duhet të përcaktohen nga ambjenti i

organizatës, ai i brendshëm (që përfshin kulturën, aftësitë, burimet e politikat) dhe ambjenti i

jashtëm i gjerë konkurrues (Balogun & Hope Hailey, 2008). Nëse proçesi i ndryshimit është

‘burimi’ i analizës, atëherë terreni rreth këtij burimi është pjesë e nevojshme e studimit

(Pettigrew et al, 2001). Aftësia për të përshtatur rregullimet e brendshme të organizatës me

kërkesat e mjedisit të jashtëm është kritike për mbijetesën e organizatës në një mjedis që

ndryshon shpejt dhe të kuptuarit e ambjentit organizativ shihet si një kompetencë e

nevojshme për arritjen e ndryshimit të suksesshëm në organizata (Burnes 2004). Faktorët e

ambjentit të organizatës përfshijnë ambjentin e jashtëm dhe ambjentin e brendshëm. Sipas

Pettigrew (1990:268) ‘ambjenti i jashtëm përfshin ambjentin ekonomik, social, politik dhe

sektorial në të cilin është lokalizuar firma; ndërsa ambjenti i brendshëm i referohet

karakteristikave të ambjentit strukturor, kulturor dhe politik nëpërmjet të cilit proçedojnë

idetë për ndryshim’. Këto faktorë shërbejnë për t’iu përgjigjur pyetjes ‘pse’ ndryshimi është i

nevojshëm dhe ndikojnë efektivitetin organizativ (Self et al., 2007). Organizatat kanë pak

kontroll mbi mjedisin e jashtëm, por duhet të bëjnë ndryshime në përgjigje të kërkesave të tij

(Walker et al., 2007). Ndryshimi ambjental i përceptuar paraqet më pak kërcënime kur

manaxherët kuptojnë efektet e tij edhe pse frekuenca dhe shkalla e ndryshimit mund të jenë të

larta (Tan & Litschert, 1994).

Qëllimi kryesor i manaxhimit strategjik është të përshtasë organizatën me mjedisin që

ndryshon (Chakravarthy 1982) dhe përputhja ndërmjet kushteve të ambjentit dhe aftësive e

burimeve të organizatës është kritike për performancën (Bourgeois, 1985:548). Studimet mbi

ambjentin kanë identifikuar dy karakteristika të tij: dinamizmin dhe kompleksitetin.

Dinamizmi i referohet shkallës dhe frekuencës së ndryshimit në ambjentin e organizatës,

ndërsa kompleksiteti ka të bëjë me shumëllojshmërinë e faktorëve të mjedisit me të cilët

përballet organizata (Kume 2007). Tan & Litschert (1994) përveç dinamizmit dhe


Arjola

DERGJINI

73

kompleksitetit i shtojnë edhe një karakteristikë të tretë ambjentit: armiqësinë. Ndërsa

Khandwalla (1976) tregon pesë cilësi (karakteristika) të mjedisit të jashtëm që kanë një

ndikim të rëndësishëm mbi variablat strategjik dhe strukturor të organizatës: turbulenca,

armiqësia, diversiteti, kompleksiteti teknik dhe kufizimet.

Tre gjendje të përshtatjes së organizatës me mjedisin janë: gjendja jostabël, stabël dhe

neutrale (Chakravarthy 1982). Gjendja jostabël është më e dobëta ndaj ndryshimeve të

ambjentit dhe organizata përpiqet të mbrojë veten nga ambjenti. Gjendja stabël është

vulnerabël ndaj ndryshimeve të caktuara dhe firma është e hapur ndaj ambjentit dhe ndërmerr

veprime reaguese. Në gjendjen neutrale, që është gjendja më pak vulnerabël, organizata i bën

ballë pjesës më të madhe të ndryshimeve sepse ajo i ka paraprirë këtyre ndryshimeve.

Organizatat të cilat arrijnë një përputhje të lartë ndërmjet pasigurisë ambjentale të përceptuar

dhe lëkundshmërisë reale të ambjentit do kenë nivele më të larta performance se organizatat

që nuk e arrijnë këtë përputhshmëri. Pra ekziston një lidhje pozitive ndërmjet pasigurisë

ambjentale të përceptuar dhe performancës së organizatës (Bourgeois, 1985).

Pasiguria përkufizohet si ‘paaftësia e përceptuar e një individi për të parashikuar diçka në

mënyrë të saktë’ (Milliken 1987:136). Ndërsa termi ambjental tregon se burimi i pasigurisë

është ambjenti i jashtëm i organizatës. Milliken (1987) sugjeron tre tipe të pasigurisë së

përceptuar rreth ambjentit:

Pasiguria e përceptuar ambjentale ose pasiguria rreth gjendjes së ambjentit. Pasiguria

e ambjentit vjen pjesërisht si rezultat i karakteristikave të ambjentit ku operon

organizata. Sa më pak i parashikueshëm që të jetë ambjenti si rezultat i

paqëndrueshmërisë, kompleksitetit dhe heterogjenitetit, aq më përceptime të larta

rreth pasigurisë do kenë drejtuesit e këtyre organizatave. Ajo që e shkakton këtë

pasiguri është mungesa e informacionit rreth natyrës së ambjentit.

Pasiguria e efektit. Përkufizohet si aftësia e një individi për të parashikuar efektin që

do ketë ambjenti apo ndryshimi mbi organizatën e tij. Pasiguria vjen si rezultat i

mungesës së njohurive sesi ndryshimi në ambjent do ndikojë organizatën.

Pasiguria e përgjigjes. Lidhet me përpjekjet për të kuptuar se çfarë përgjigjesh janë të

vlefshme për organizatën. Pasiguria vjen si rezultat i mungesës së informacionit se

cilat janë mundësitë e organizatës për tu përgjigjur dhe vlera e secilit veprim në

sigurimin e rezultateve të dëshiruara.

Pavarësisht se të tre tipet e pasigurisë i referohen lidhjes organizatë-ambjent, ata dallojnë


Arjola

DERGJINI

74

nga njëri-tjetri nga lloji i informacionit që drejtuesit përceptojnë se mungon. Përfshirja e të

gjitha llojeve të pasigurisë në të njëjtin emërtim ’pasiguri e përceptuar ambjentale’, mund të

çojë në interpretime të turbullta të pasigurisë (Milliken 1987). Ndryshimet në mjedisin e

jashtëm të organizatës nxisin drejtuesit e organizatës të vlerësojnë se çfarë lloj ndryshimi

duhet të sjellin në mënyrë që të përballen me sfidat e ambjentit dhe të mbijetojnë si

organizatë (Burke 2008).

Balogun & Hope Hailey (2008) ofrojnë konceptin e ‘kaleidoskopit të ndryshimit’ për të

shpjeguar efektet e ambjentit tek zgjedhja e përpjekjeve/modeleve për ndryshim.

Kaleidoskopi i ndryshimit përfshin tre rrathë:

o konteksti organizativ i ndryshimit strategjik: lidhet me analizën e bërë për të

përcaktuar pse organizata duhet të ndryshojë dhe çfarë duhet të ndryshojë.

o karakteristikat ambjentale të ndryshimit: përbëjnë aspekte të organizatës që lidhen me

kulturën, kompetencat dhe situatën aktuale dhe duhet të merren në konsideratë para

zgjedhjes së modelit.

o zgjedhja: ka të bëjë me opsionet ndërmjet të cilave agjenti i ndryshimit mund të

zgjedhë modelin e ndryshimit.

Karakteristikat ambjentale nuk kanë të njëjtën rëndësi në të gjitha llojet e organizatave.

Kjo është arsyeja pse autorët kanë përdorur termin ‘kaleidoskop’. Tetë karakteristikat

ambjentale janë:

koha (sa shpejt nevojitet ndryshimi)

qëllimi (sa shumë ndryshim nevojitet në organizatë)

ruajtja (cilat burime ose kompetenca duhet të ruhen e cilat jo)

diversiteti (shkalla e diversitetit tek grupi që ndikohet nga ndryshimi)

aftësitë (sa e aftë është organizata për të manaxhuar ndryshimin)

kapaciteti (zotërimi i mjeteve monetare, kohës e njerëzve të nevojshëm për realizimin

e ndryshimit)

gadishmëria për ndryshim (sa të gatshëm janë njerëzit në organizatë për të realizuar

ndryshimin) dhe

fuqia (ku është fuqia e përqendruar në organizatë) (Balogun & Hope Hailey, 2008).

Nisur nga roli që ka mjedisi tek zbatimi i ndryshimeve në organizata, dy faktorë të

mjedisit do trajtohen më poshtë: aftësia organizative për ndryshim dhe historia e ndryshimit.


Arjola

DERGJINI

75

3.3.1. Aftësia organizative për ndryshim

‘Aftësia organizative për ndryshim’ është një prej aftësive dinamike të organizatës që

është zhvilluar dhe testuar në ekonomitë në tranzicion (Judge et al., 2009). Ai është një

konstrukt relativisht i ri dhe i gjerë që rrjedh nga metoda e bazuar në burime (Judge &

Blocker, 2008:919). Sipas metodës së bazuar në burime, aftësitë dhe burimet e zotëruara nga

organizata mund të jenë burim i avantazhit konkurrues. Burimet përkufizohen si mjete të

prekshme dhe të paprekshme që organizata i kontrollon dhe i përdor për të zbatuar

strategjinë, ndërsa aftësitë janë një nënndarje e burimeve dhe konsistojnë në mjete të

prekshme dhe të paprekshme që i mundësojnë organizatës të ketë avantazh të plotë mbi

mjetet e tjera që kontrollon (Barney & Hesterly, 2010). Të manaxhuarit në mënyrë strategjike

sipas metodës së bazuar në burime përfshin zhvillimin dhe shfrytëzimin e burimeve dhe

aftësive unike të një organizate, dhe mbajtjen e forcimin e vazhdueshëm të këtyre burimeve

(David 2007:125). Në mënyrë që burimet dhe aftësitë e organizatës të bëhen bazë për

avantazh konkurrues të mbështetur ato duhet të jenë të vlefshme, të rralla, të vështira për t’u

imituar dhe të shfrytëzueshme (Barney & Hesterly, 2010). Pavarësisht se metoda e bazuar në

burime thekson faktin se burimet e brendshme janë më të rëndësishëm se faktorët e jashtëm

për arritjen e avantazhit konkurrues, nuk mund të thuhet me siguri se vetëm faktorët e

brendshëm ose vetëm ato të jashtëm do jenë gjithmonë të rëndësishëm për sigurimin e

avantazhit konkurrues (David 2007).

Kërkimet e fundit të metodës së bazuar në burime, kanë treguar se disa nga aftësitë

më të vlefshme dhe të rralla organizative njihen ‘si aftësitë dinamike’ (Judge & Elenkov,

2005:894). Aftësitë dinamike kanë të bëjnë me kapacitetin për të ‘rinovuar’ kompetencat për

të arritur përputhjen me ambjentin e biznesit që ndryshon (Jones et al, 2005). Eisenhardt &

Martin (2000:1107) përkufizojnë aftësitë dinamike si ‘proçeset e firmës që përdorin burimet-

në mënyrë specifike proçeset për të integruar, riorganizuar, fituar dhe çliruar burimet-për të

arritur e madje edhe për të krijuar ndryshim tregu. Kështu aftësitë dinamike janë rutinat

organizative dhe strategjike nëpërmjet të cilave firma arrin organizime të reja të burimeve

ndërkohë që tregjet lindin, përplasen, ndahen, zhvillohen dhe vdesin’. Rëndësia e aftësive

dinamike për krijimin e avantazhit konkurrues qëndron pikërisht tek aftësia për të alternuar

bazën e burimeve (Eisenhardt & Martin, 2000). Teece et al. (1997) kanë ofruar një nga

studimet më me ndikim mbi aftësitë dinamike (Barreto, 2010). Termi ‘dinamik’ ka të bëjë me

kapacitetin për të rinovuar kompetencat për t’u përshtatur me ambjentin e biznesit në


Arjola

DERGJINI

76

ndryshim. ‘Aftësitë’ theksojnë rolin e manaxhimit strategjik në përshtatjen, integrimin dhe

rikonfigurimin e aftësive organizative të brendshme dhe të jashtme, burimeve dhe

kompetencave funksionale për të arritur kërkesat e ambjentit në ndryshim; ndërsa aftësitë

dinamike përkufizohen si ‘aftësia e organizatës për të integruar, ndërtuar dhe rikonfiguruar

kompetencat e brendshme dhe të jashtme duke adresuar ambjentet që ndryshojnë shpejt’

(Teece et al., 1997:515-516). Aftësitë dinamike janë të rëndësishme jo vetëm në tregjet ‘me

shpejtësi të lartë’ (shumë dinamike), por edhe në tregjet me ‘dinamizëm të moderuar’

(Eisenhardt & Martin, 2000). Sipas Barreto (2010) aftësitë dinamike shihen si një bashkim i

katër dimensioneve të ndryshme por të lidhur me njëri-tjetrin. Këto katër dimensione janë

trajtuar edhe në kërkimet e mëparshme: tendenca për të ndryshuar bazën e burimeve,

tendenca për të kuptuar oportunitetet dhe kërcënimet e mjedisit, tendenca për të marrë

vendime në kohë dhe tendenca për të marrë vendime të orientuara nga tregu.

Teece (2007) bën dallimin edhe ndërmjet burimeve/kompetencave dhe aftësive

dinamike. Sipas tij burimet/kompetencat përfshihen tek ato që janë quajtur aftësi operacionale

të organizatës. Nga ana tjetër aftësitë dinamike mbështeten tek aktivitetet e nivelit të lartë që

‘lidhen me aftësitë e manaxhimit për të kuptuar e për të kapur oportunitetet, për të manovruar

kërcënimet, për të kombinuar dhe rikonfiguruar mjetet e specializuara, për të plotësuar

nevojat në ndryshim të konsumatorëve.....duke krijuar vlerë afatgjatë për investitorët’ (fq

1344). Si rezultat kur organizata zotëron burime/kompetenca, por i mungojnë aftësitë

dinamike ajo mund të sigurojë kthime konkurruese për një periudhë afatshkurtër, jo për

periudha afatgjata. Në periudha afatgjata mund të arrijë kthim konkurrues vetëm si rezultat i

shansit (Teece 2007).

Po kështu Zahra et al. (2006) bëjnë dallimin ndërmjet aftësive bazë (aftësitë për të

zgjidhur një problem) dhe aftësive dinamike (aftësitë dinamike për të ndryshuar ose

rikonfiguruar aftësitë bazë ekzistuese). Një nga arsyet e rritjes së interesit ndaj aftësive

dinamike është mundësia e tyre për të ndikuar performancën e organizatës.

‘Aftësia organizative për ndryshim’ përkufizohet si një ‘aftësi organizative dinamike dhe

e gjerë që lejon organizatën të përshtasë aftësitë e vjetra ndaj oportuniteteve dhe kërcënimeve

të reja, si dhe të krijojë aftësi të reja’ (Judge & Elenkov, 2005:894). Po kështu aftësia

organizative për ndryshim përkufizohet edhe si ‘kombinim i aftësive manaxheriale dhe

organizative që e lejojnë organizatën të përshtatet më shpejt dhe me më tepër efektivitet sesa

konkurrentët situatave që ndryshojnë’ (Judge & Douglas, 2009:635).


Arjola

DERGJINI

77

Pas rishikimit të literaturës mbi manaxhimin e ndryshimeve, aftësia organizative për

ndryshim është ndërtuar në tetë dimensione si më poshtë (Judge & Elenkov, 2005; Judge &

Douglas, 2009):

Udhëheqje/lidership i besueshëm: aftësia e drejtuesve të lartë për të fituar besimin e

pjesës tjetër të organizatës dhe për t’i treguar anëtarëve të organizatës rrugën për të

arritur qëllimet e përbashkëta (Barney and Hansen, 1994).

Ndjekës të besueshëm: aftësia e punonjësve (jo në pozicione ekzekutive) për të

kundërshtuar në mënyrë konstruktive ose për të ndjekur vullnetarisht një rrugë të re të

promovuar nga drejtuesit e lartë (Kelley, 1992).

Kampionë të aftë: aftësia e një organizate për të tërhequr, mbajtur dhe fuqizuar lidera

ndryshimi për t’u zhvilluar dhe shfaqur (Kanter 1983).

Manaxhimi i nivelit të mesëm i përfshirë: aftësia e manaxherëve të nivelit të mesëm

për të lidhur në mënyrë efektive drejtuesit e lartë me pjesën tjetër të organizatës

(Floyd & Wooldridge, 1996).

Kulturë inovative: aftësia e organizatës për të themeluar norma të inovacionit dhe për

të inkurajuar aktivitete inovative (Kotter & Heskett, 1992).

Kulturë përgjegjëse: aftësia e një organizate për të ruajtur/mbikqyrur burimet dhe për

të arritur me sukses afatet e paracaktuara (Ulrich et al, 1999).

Sistemet e komunikimit ose komunikimi efektiv: aftësia e organizatës për të

komunikuar vertikalisht, horizontalisht, dhe me konsumatorët (Oshry, 1996).

Sistemet e të menduarit: aftësia e organizatës për t’u fokusuar në shkaqet bazë dhe për

të njohur varësinë brenda dhe jashtë kufijve organizative (Kilmann, 1991).

(dimensionet janë cituar tek Judge & Douglas, 2009:638).

Çdo organizatë që optimizon këto tetë dimensione do jetë e aftë të reagojë ndaj

ndryshimeve kërcënuese dhe të kapë oportunitetet për t’u përshtatur, mësuar dhe të sjellë

inovacione. Aftësia organizative për ndryshim tenton të përmbledh koncepte të ndryshme

brenda literaturës së ndryshimit dhe zhvillimit organizativ. Ajo përmbledh një pjesë të

rëndësishme dhe në rritje të kërkimit që lidhet me përgatitjen për proçesin e ndryshimit

(Judge & Elenkov, 2005).

Judge & Douglas (2009) realizuan dy studime për të vlerësuar konstruktin e ‘aftësisë

organizative për ndryshim’. Në studimin e parë u mblodhën të dhëna mbi 3725 punonjës në

161 organizata nga industri të ndryshme për periudhën 1999-2005. Në studimin e dytë të


Arjola

DERGJINI

78

dhënat u mblodhën për 51 organizata brenda të njëjtës industri në vitin 2005. Rezultati ishte

krijimi i një instrumenti të vlefshëm dhe të besueshëm me 32 njësi që karakterizon ‘aftësinë

organizative për ndryshim’. Sipas tyre ky instrument mund të përdoret për të përgatitur dhe

përmirësuar proçesin e ndryshimit organizativ.

3.3.2. Historia e ndryshimit

Një faktor tjetër i mjedisit që është marrë në studim nga autorë të ndryshëm është edhe

historia e mëparshme e ndryshimit në organizata. Devos et al. (2007) trajtuan si faktorë

konteksti besimin tek manaxhimi i lartë dhe besimin tek supervizori në studimin e tyre të

parë. Ndërsa në studimin e dytë si faktorë konteksti u morën besimi tek manaxhimi i lartë dhe

historia e organizatës me ndryshimin. Po kështu Ford & Greer (2006) trajtuan suksesin e

mëparshëm të zbatimit të ndryshimit si faktor konteksti në studimin e tyre, ku trajtuan lidhjen

ndërmjet faktorëve të proçesit dhe suksesit të ndryshimit.

Eksperienca dhe suksesi i mëparshëm në prezantimin e ndryshimit, rrisin shanset që

organizata të jetë e aftë të prezantojë me sukses ndryshimin në periudhat e ardhshme. Sa më e

suksesshme të ketë qënë organizata në të kaluarën aq më tepër manaxherët e nivelit të lartë

mbahen fort pas përmbajtjes së biznesit që i çoi ato në nivelin aktual të suksesit (Burke

2008:138). Sipas Devos et al. (2007) punonjësit do të hezitojnë për të përkrahur ndryshime të

reja në organizatë, nëse ndryshimet organizative kanë dështuar në të kaluarën. Teoria e të

mësuarit social (Bandura, 1982 cituar tek Devos et al. 2007) ofron baza teorike për të

shpjeguar pse historia e ndryshimit është një faktor i rëndësishëm në shpjegimin e

qëndrimeve të njerëzve ndaj ndryshimit. Sipas kësaj teorie eksperiencat e kaluara bëjnë që

njerëzit të zhvillojnë pritje rreth aftësive të tyre për të kryer një detyrë të radhës të paprovuar

përpara se të bëjnë një përpjekje (Devos et al 2007:619).

Historia e mëparshme e organizatës me ndryshimin ndikon çështjet e brendshme të

ambjentit (Armenakis & Bedeian, 1999). Në një studim të bërë me organizata të transportit

ajror (U.S.), Kelly & Amburgey (1991) treguan se organizatat kishin të ngjarë të përsëritnin

më tepër ndryshimet që ata i kishin përjetuar në të kaluarën. Mbështetur në këtë rezultat

thuhet se një ndryshim nuk ‘shkrin’ organizatën, por shkrin ndryshimet e të njëjtit tip. ‘Për

më tepër, veprimet e mëparshme organizative kanë një efekt të fuqishëm mbi fuqinë dhe

llojin e ndryshimit strategjik’ (fq 610). Historia kushtëzon zgjedhjet e manaxherëve në nivel

biznesi dhe korporate. Në një tjetër studim të bërë me një popullim prej 1 011 organizatash

finlandeze të gazetave, Amburgey et al. (1993) treguan se probabiliteti i ndryshimeve


Arjola

DERGJINI

79

organizative rritet me numrin e ndryshimeve të mëparshme të të njëjtit tip. Nga studimi

rezultoi një varësi e fortë e historisë në normat e dështimit organizativ dhe normat e

ndryshimit. Sipas tyre ‘studimet të cilat fokusohen tek ambjenti i jashtëm dhe neglizhojnë

efektin e historisë organizative dhe eksperiencën me ndryshimin’ janë të paplota dhe të

turbullta/konfuze (fq 71).

3.4. Rezultatet e ndryshimit

Ndërsa ndryshimet janë të llojeve të ndryshme, suksesi i ndryshimit varet tek aftësitë

e manaxherëve për të marrë në konsideratë të gjithë faktorët e ndryshimit: proçesin, llojin,

kontekstin dhe ndryshimet individuale (Walker et al, 2007). Kur studiohet ndryshimi është e

rëndësishme të merret në konsideratë përveç llojit të tij, ambjentit dhe faktorëve të proçesit

edhe rezultati i ndryshimit. Mënyra më e mirë për të zgjedhur veprimet që mund të çojnë në

sukses është të kuptosh burimet e suksesit organizativ dhe faktorët e suksesit në ndryshimin

organizativ (Kanter et al., 1992). Një sërë studimesh janë fokusuar tek faktorët që çojnë në

ndryshim të suksesshëm ose e thënë ndryshe: rezultate pozitive të ndryshimit. Kështu psh

Beer et al. (1990) ndërmorën një studim 4-vjeçar në gjashtë kompani të mëdha ku drejtimi i

lartë po përpiqej të rigjallëronte organizatën. Tre faktorë të rëndësishëm për rigjallërimin

organizativ ishin: koordinimi ose puna në grup, përkushtimi dhe kompetencat e reja si njohuri

mbi biznesin, aftësi analitike e aftësi ndërpersonale.

Pettigrew & Whipp (1991) ndërmorën një studim në fund të viteve 1980-të për të

vlerësuar proçesin e manaxhimit të ndryshimit strategjik dhe operacional në katër sektorë në

Britani (automobila, botim librash, banka investimesh dhe sigurimi i jetës). Në çdo sektor

ishte zgjedhur një çift firmash, ku në secilin çift kishte një organizatë me performancë të lartë

dhe një me performancë të ulët. Nga studimi rezultoi se ajo çfarë i dallonte organizatat me

performancë të lartë nga ato me performancë më të ulët ishin: mënyra sesi ato bënin

vlerësimin e ambjentit, udhëhiqnin ndryshimin, lidhnin ndryshimin strategjik me atë

operacional, manaxhonin burimet njerëzore, manaxhonin koherencën në proçesin e

konkurrencës dhe ndryshimit. Të dhënat u mblodhën për një periudhë gati 30-vjeçare, duke

mundësuar shpjegimin e ndryshimeve në performancë në një fushë biznesi, si dhe vlerësimin

e performances përkundrejt firmës me të cilën krahasohet në kohë. Studime të tilla janë të

rralla në kërkimet mbi manaxhimin, sepse kërkojnë fonde, bashkëpunim të vazhdueshëm me

organizatat dhe përkushtim të kërkuesve (Pettigrew et al., 2001).


Arjola

DERGJINI

80

Kotter (1995) analizoi mbi 100 kompani të cilat kishin ndërmarrë ndryshime

transformuese për të arritur avantazh konkurrues dhe tregoi tetë hapa që duhen ndjekur për

ndryshim të suksesshëm16

. Sipas Rogers et al. (2002) katër janë principet që çojnë në

transformim të suksesshëm: (1) vendosja e standarteve të larta ; (2) vendosja e manaxherëve

të duhur në vendin e duhur dhe fuqizimi i tyre; (3) fokusimi tek rezultatet; (4) të vepruarit

shpejt. Sipas tyre këto principe janë të vërteta, pavarësisht nga tipi i organizatës, industria

apo sfidat me të cilat ato përballen. Megjithatë ato nuk tregojnë sesi është matur suksesi i

ndryshimit. Bullington et al. (2002) duke u mbështetur në literaturën mbi manaxhimin e

cilësisë, përcaktuan dhjetë faktorë suksesi për manaxhimin e ndryshimit: (1) përkushtimi i

manaxhimit; (2) fokusi tek konsumatori; (3) kulturë cilësie; (4) marrëdhëniet me furnitorët;

(5) përfshirja; (6) trajnimi dhe edukimi; (7) skuadrat; (8) komunikimi; (9) vizioni dhe

strategjia; (10) matjet dhe shpërblimet. Ajo që e dallon studimin e tyre nga studimet e tjera

mbi zbatimin e iniciativave për përmirësimin e cilësisë është se ato krahasuan rëndësinë e

këtyre faktorëve në dy faza: atë të prezantimit të ndryshimit dhe atë të ruajtjes apo

mbështetjes së ndryshimit. Studimi i tyre tregoi se rëndësia e këtyre faktorëve nuk është e

njëjtë në të dy fazat: disa prej tyre janë më të rëndësishëm në fazën e prezantimit të

ndryshimit dhe disa të tjerë janë më të rëndësishëm në fazën e mbështetjes së ndryshimit.

Këto studime tregojnë se cilët faktorë mund të çojnë në sukses të ndryshimit, por nuk

tregojnë sesi matet ky ndryshim.

Miller (1997) propozoi tre dimensione për të treguar shkallën e suksesit të zbatimit të

ndryshimit. Për të vlerësuar suksesin e zbatimit të vendimeve strategjike manaxherët

mbështeten në tre cilësi: kompletimi (shkalla në të cilën çdo gjë e synuar për tu realizuar

arrihet brenda kohës së përcaktuar), arritja (shkalla në të cilën objektivat janë arritur) dhe

pranueshmëria (shkalla në të cilën metodat e zbatimit dhe rezultatet janë të kënaqshme për ata

që preken nga zbatimi).

Ndërkaq Hacker & Washington (2004), kanë përcaktuar gjashtë fusha që mund të

vlerësohen për të matur suksesin e zbatimit të ndryshimit të madh :

Rezultate dhe qëllime të përcaktuara qartë dhe të kuptueshme

Objektiva të përcaktuara mirë

Proçese të matjes të përcaktuara mirë

Sisteme të rishikimit të aktiviteteve të përcaktuara qartë

Përgjegjësi të përcaktuara qartë

16 Shih çështjen 2.6.


Arjola

DERGJINI

81

Prova të përmirësimit të vazhdueshëm

Ndërsa sipas Flamholtz & Randle (2008), që ndryshimi të jetë i suksesshëm ai duhet të

plotësojë të paktën 4 kritere :

Organizata të ketë lëvizur nga gjendja aktuale drejt gjendjes së re të dëshiruar

Ndryshimi të përmbushë pritjet

Tranzicioni të bëhet pa kosto të tepërta (të pajustifikueshme) për organizatën

Tranzicioni të bëhet pa kosto të tepërta për individët në organizatë.

Sipas Pettigrew et al. (2001:701) përkufizimi i suksesit të ndryshimit përfshin ‘nocionet e

sasisë, cilësisë dhe shpejtësisë së ndryshimit’. Disa nga studimet e përcaktojnë suksesin e

ndryshimit në terma financiarë. Ndërkohë që organizatat përballen me ndryshimin me një

normë gjithnjë e në rritje, aftësia për të përmirësuar performancën ndërsa ndërmerr

ndryshimin është kritike për suksesin afatgjatë (Rieley & Clarkson, 2001:160). Përfitimi apo

pjesa e tregut janë përdorur nga autorë të ndryshëm si kritere për matjen e rezultateve të

ndryshimit (Armenakis & Bedeian, 1999). Por përdorimi vetëm i këtyre kritereve

konsiderohet si i pamjaftueshëm sepse lë mënjanë rezultate të tjera të ndryshimit, si psh efekti

tek njerëzit. Gjatë zbatimit të ndryshimit mund të shfaqen sjellje të tilla si rezistencë apo

mohim, punonjësit mund të përjetojnë stres apo cinizëm dhe mund të reduktojnë angazhimin

e tyre. Këto reagime mund të përdoren si kritere plotësuese për të vlerësuar sjelljet e

nevojshme për arritjen e ndryshimeve të dëshiruara. Stresi i shkaktuar nga detyrat e reja

gjithashtu mund të shërbejë si barrierë ndaj ndryshimit. Sa më i madh të jetë ndryshimi aq më

tepër rritet pasiguria për përdorimin e aftësive aktuale në punë. Ndjenja e pasigurisë, frika për

të mos ia dalë me detyrat e reja, rrisin stresin. Pra aftësia për të nxënë, rezistenca, stresi,

cinizmi, angazhimi janë variabla të rëndësishëm që duhet të merren në konsideratë gjatë

planifikimit dhe zbatimit të ndryshimit. Ata plotësojnë matësa të tillë si p.sh.

përfitueshmërinë për të vlerësuar suksesin e ndryshimit kontekstual dhe të përmbajtjes

(Armenakis & Bedeian, 1999).

Kështu psh. Self et al. (2007) vlerësuan rezultatet e ndryshimit nëpërmjet reagimit të

punonjësve, më konkretisht justifikimit të ndryshimit. Devos et al. (2007) gjithashtu matën

rezultatet e ndryshimit nëpërmjet reagimit të punonjësve ndaj tij, por ata përdoren si variabël

hapjen e punonjësve ndaj ndryshimit. Përkushtimi emocional ndaj ndryshimit ishte rezultati i

matur nga Walker et al. (2007), duke treguar se ata matën rezultatin e ndryshimit nëpërmjet

përgjigjes emocionale të punonjësve ndaj ndryshimit. Ford & Greer (2006) në studimin e


Arjola

DERGJINI

82

tyre mbi lidhjen ndërmjet faktorëve të proçesit dhe suksesit të zbatimit, në treguesin e tyre për

vlerësimin e rezultatit u fokusuan jo vetëm tek impakti tek njerëzit por edhe tek impakti tek

rezultatet e biznesit.

Matja e suksesit tek ky punim do mbështetet tek rezultatet e perceptuara të performancës

dhe impakti i ndryshimit tek njerëzit, duke synuar një matje sa më të plotë të suksesit të

ndryshimit të zbatuar.

3.5. Mosha dhe madhësia e organizatës si variabla kontrolli

Mosha e organizatës së bashku me madhësinë e saj janë ndër variablat që përdoren më

shpesh si variabla kontrolli në studimet mbi manaxhimin e ndryshimeve.

Mosha e organizatës

Kelly & Amburgey (1991) testuan teorinë e inercisë strukturore në një studim të bërë

me kompani të industrisë së transportit ajror (U.S.). Sipas kësaj teorie mundësia për të

ndryshuar karakteristikat bazë bie me rritjen e moshës dhe madhësisë së organizatës. Studimi

tregoi mbështetje për parashikimin se organizatat e vjetra ka më pak të ngjarë se ato të reja të

përjetojnë ndryshime në karakteristikat bazë. Megjithatë sipas tyre ky rezultat nuk përshtatej

me rezultatet e disa studimeve të tjera, prandaj duhet testuar më tej marrëdhënia ndërmjet

inercisë dhe moshës. Alas & Sharifi (2002) ndërmorrën një studim me 137 kompani në

Estoni për të testuar marrëdhënien ndërmjet ndryshimit organizativ dhe proçesit të të mësuarit

organizativ në organizatat në Estoni. Rezultatet treguan se vlerësimet e të intervistuarve mbi

suksesin e ndryshimit varionin përsa i përket moshës. Manaxherët e kompanive të krijuara

para vitit 1995 vlerësuan ndryshimet si më pak të sukseshme dhe ‘të mësuarit’në organizatë si

më pak të zhvilluar sesa manaxherët e kompanive të reja. Në një tjetër studim, të bërë nga

Liuhto (2001), rezultoi se mosha e organizatave të reja është e lidhur me ndryshimet pozitive

në performancë. Megjithatë sipas tij janë vështirësitë e hasura nga kompanitë në ekonominë

klasike sovjetike për t’u përballur me ndryshimet në ambjent arsyeja kryesore e dallimeve

ndërmjet kompanive dhe jo mosha në vetvete.

Madhësia e organizatës

Në studimin e bërë nga Alas & Sharifi (2002) me 137 kompanitë në Estoni rezultoi se

kompanitë më të vogla dhe ato më të mëdha e vlerësuan ndryshimin si më të suksesshëm dhe

‘të mësuarit’ si më të zhvilluar sesa kompanitë me 26-100 punonjës. Pra madhësia e


Arjola

DERGJINI

83

organizatës kishte lidhje me suksesin e ndryshimit. Ndërsa Kelly & Amburgey (1991) në

studimin e tyre në industrinë e linjave të transportit ajror nuk gjetën mbështetje për

parashikimin e teorisë së inercisë që madhësia e organizatës lidhet me një rënie në

propabilitetin për ndryshim. Në një artikull të Liuhto (2001), ku prezanton të dhëna të dy

studimeve të pavarura mbi ndryshimet në performancën organizative në gjashtë republika

ish-sovjetike (Estoni, Latvia, Lituani, Bjellrusi, Rusi dhe Ukrainë), në rreth 1000 organizata

rezultoi se nuk kishte një lidhje konstante ndërmjet numrit të punonjësve (madhësisë së

organizatës) dhe ndryshimit në performancën organizative. Sipas Liuhto (2001) disa studiues

sugjerojnë se me rritjen e madhësisë së organizatës rritet shkalla e formalizmit dhe

jofleksibiliteti, duke ulur në kthim probabilitetin për ndryshim. Por, organizatat e mëdha kanë

avantazhin e fuqisë në treg dhe bazën e mirë të burimeve.

Bloodgood (2006), në një studim të bërë me 129 nga 2000 firmat (publike) më të

mëdha në US, tregoi se organizatat e vogla kanë tendencë të bëjnë më tepër ndryshime kur

kanë performancë financiare shumë pozitive, ndryshe nga organizatat e mëdha të cilat bëjnë

më tepër ndryshime kur kanë performancë financiare të dobët. Disa nga arsyet janë: (1)

madhësia e organizatës ndikon nivelin e burimeve. Organizatat e mëdha ndryshe nga të

voglat kanë më tepër burime që janë të nevojshme për të nisur ndryshimin; (2) madhësia e

organizatës ndikon edhe motivimin për ndryshim. Organizatat e vogla janë më të motivuara

për t’u përfshirë në ndryshime për të siguruar një shans për sukses; (3) situata financiare e një

organizate ndikon aksesin e saj ndaj burimeve. Ata që kanë performancë të lartë kanë më

tepër burime financiare që e bëjnë të mundur bërjen e ndryshimit; (4) situata financiare

ndikon tek motivimi i manaxherëve për të provuar gjëra të reja (Kraaz & Zajac, 2001).

Organizatat më të vogla kanë nxitjen për të ndryshuar, por jo gjithmonë kanë burime

të mjaftueshme. Organizatat më të mëdha kanë burimet e nevojshme, por jo gjithmonë kanë

motivimin për të ndryshuar. Si rezultat organizatat e vogla duhet të punojnë më tepër për

sigurimin e burimeve meqë motivimi nuk iu mungon, ndërsa ato të firmave të mëdha duhet të

përqendrohen më shumë tek motivimi i ndryshimit meqë ata kanë më tepër burime se

organizatat e vogla. Pra, madhësia e organizatës ndikon bërjen e ndryshimeve në organizatë.

Por interpretimi i të dhënave duhet bërë me kujdes sepse Bloodgood (2006) mori në studim

organizata të mëdha dhe termi ‘organizatë e vogël’ i referohet më të voglave në zgjedhjen e

bërë.

Ford (2009) realizoi një studim me 98 manaxherë që po ndiqnin seminare mbi


Arjola

DERGJINI

84

manaxhimin e ndryshimeve të sponsorizuara nga një organizatë e madhe industriale me

qendër në USA. Një pikpamje e përgjithshme është se organizatat e vogla duhet të jenë më të

afta për të ndryshuar për shkak të mungesës së strukturës e si rezultat të kenë më të lehtë

shkrirjen dhe lëvizjen. Por rezultatet e studimit nuk treguan ndonjë diferencë domethënëse në

fazat e shkrirjes dhe lëvizjes ndërmjet organizatave të vogla dhe të mëdha. Kjo diferencë u vu

re në fazën e tretë, atë të ringrirjes. Organizatat e vogla tregojnë nivele ringrirjeje më të ulëta

se organizatat e mëdha. Gjithashtu gjatë zbatimit të ndryshimit të planifikuar organizatat e

vogla arrijnë nivele të suksesit të zbatimit të ndryshimit më të ulëta se organizatat e mëdha.

Por studimi ka edhe kufizimet e veta, ku më i rëndësishmi është se ndarja e organizatave në të

vogla dhe të mëdha u bë duke përdorur si kufi numrin e punonjësve 500.

3.6. Ndërtimi i modelit konceptual dhe hipotezat mbi faktorët që ndikojnë

suksesin e ndryshimit në organizatat e biznesit.

Në pjesën e parë të këtij kapitulli u prezantuan faktorët kryesorë që mund të ndikojnë në

suksesin e ndryshimit në organizata dhe argumentat teorikë në mbështetje të këtyre faktorëve.

Mbështetur në këto argumenta, në këtë pjesë të dytë të kapitullit do të prezantohen hipotezat e

këtij punimi, do të tregohet lidhja e tyre me pyetjet kërkimore dhe do të ndërtohet modeli

teorik që tregon lidhjet ndërmjet llojit të ndryshimit, faktorëve të proçesit, të kontekstit dhe

rezultateve të ndryshimit (suksesit).

Lloji i ndryshimit

Lloji i ndryshimit që ndërmerr organizata është një ndër faktorët që studiohet për

manaxhimin e ndryshimeve në organizata. Në këtë punim u përdor klasifikimi i ndryshimeve

në transformuese dhe transaksionale. Një pjesë e mirë e studimeve është fokusuar tek efektet

e ndryshimeve transformuese mbi performancën e organizatës. Megjithatë rezultatet e këtyre

studimeve janë të ndryshme. Kështu Wischnevsky & Damanpour (2006) treguan se

transformimi organizativ nuk kishte efekt domethënës në performancën financiare të bankave

të investimeve (amerikane) të marra në studim. Ndërsa Miller & Friesen (1982, 1984, cituar

tek Romanelli & Tushman 1994:1142) treguan që organizatat që ndryshuan në mënyrë të

shpejtë dhe rrënjësore strukturat e tyre formale, rutinat e vendim-marrjes dhe mjetet e

përpunimit të informacionit performuan më mirë gjatë jetës së tyre sesa organizatat që


Arjola

DERGJINI

85

ndryshuan gradualisht ose në shkallë rritëse. Në përfundim të ngjashëm arriti edhe

Waclawski (2002), duke treguar se organizatat që ndërmorrën ndryshime në shkallë të madhe

kishin performancë financiare më të mirë se ato që kishin ndërmarrë ndryshime rritëse ose

nuk kishin zbatuar fare ndryshime. Meqenëse performanca financiare është pjesë e rezultatit

të ndryshimit (suksesit) në këtë punim, atëherë shtrohet pyetja:

Pyetje kërkimore 1: Si ndikon lloji i ndryshimit në suksesin e ndryshimit në organizatat e

biznesit të marra në studim?

Mbështetur në argumentat më lart shtrohet për testim hipoteza:

Hipoteza 1: Ndryshimet transformuese kanë një ndikim më të madh mbi suksesin e ndryshimit

sesa ato transaksionale në organizatat e biznesit të marra në studim.

Faktorët e proçesit

Pjesa më e madhe e modeleve të proçesit vijnë në formën e rekomandimeve ose

sugjerimeve, por ka pak studime empirike për lidhjen e faktorëve me rezultatet e ndryshimit.

Zand & Sorenson (1975) duke u mbështetur tek teoria e Lewin, treguan se niveli i suksesit

lidhej pozitivisht me forcat në favor të fazave të ndryshimit dhe negativisht me forcat jo në

favor të çdo faze. Sipas tyre shumë faktorë mund të ndikojnë në suksesin e ndryshimit, si psh

njohja e nevojës për ndryshim nga manaxhimi, pjesmarrja e manaxhimit në mbledhjen e të

dhënave dhe gjetjen e zgjidhjes, matja e rezultateve, përfshirja e manaxhimit të lartë, etj,. Po

kështu Ford & Greer (2006) treguan se nivele më të larta të suksesit të zbatimit janë të lidhura

me nivele më të larta në të gjithë variablat e proçesit të ndryshimit. E thënë ndryshe

organizatat që arrijnë rezultate më të larta zbatimi realizojnë aktivitete të shkrirjes, ndryshimit

dhe ringrirjes me intensitet më të lartë. Sipas këtyre studiuesve jo të gjithë faktorët e proçesit

të ndryshimit janë njësoj të rëndësishëm për zbatimin me sukses të tij; disa mund të jenë më

të rëndësishëm se të tjerët në kontekste të caktuara. Nisur nga këto rezultate lind pyetja:

Pyetje kërkimore 2: Cilët nga faktorët potencial të proçesit ndikojnë në suksesin e ndryshimit

në organizatat e marra në studim? Cilët prej tyre janë më të rëndësishëm?

Disa nga faktorët e proçesit që vlerësohen të rëndësishëm për suksesin e ndryshimit janë:

krijimi i një koalicioni udhëheqës për ndryshimin (Kotter & Cohen, 2002; Kotter 2007);

përkushtimi i manaxhimit të lartë (Kanji & Asher, 1993; Pitman 1994; Gustafson et al.,2003);


Arjola

DERGJINI

86

krijimi dhe komunikimi i vizionit (Kanter et al. 1992; Luecke 2003; Kotter 2007); hartimi i një

strategjie (Kotter & Cohen 2002); pjesmarrja (Nutt & Backoff 1997; Lines 2004; Prosci

2007; Alas 2008; Kotter & Schlesinger, Peus et al. 2009); ofrimi i programeve të trajnimit

(Price & Chahal, 2006; ELTRUN 2005; Burke 2008); komunikimi i vazhdueshëm (Gambrell

& Stevens, 1992; Larkin & Larkin 1996; ELTRUN 2005; Mercurio 2006; Prosci 2007; Carter

2008; Gilley et al. 2009, Peus et al. 2009); sistemet e shpërblimit (Beer & Nohria 2000;

Luecke 2003; Balogun & Hope Hailey, 2008; Palmer et al. 2009); krijimi i njësive të matjes

(Oakland & Tanner, 2007).

Hipoteza 2: Faktorët e proçesit të ndryshimit (krijimi i një grupi të fuqishëm udhëheqës,

niveli i përkushtimit të manaxhimit, hartimi dhe komunikimi i një vizioni, hartimi i një

strategjie, pjesmarrja në hartimin e vizionit dhe strategjisë, ofrimi i programeve të trajnimit,

komunikimi i vazhdueshëm, sistemet e shpërblimit, krijimi i njësive të matjes) janë të lidhur

pozitivisht me suksesin e ndryshimit, në mënyrë të tillë që sa më të larta nivelet e zbatimit të

tyre aq më e lartë mundësia për sukses.

Faktorët e konteksit

Ekzistojnë një sërë faktorësh të mjedisit të jashtëm dhe të brendshëm që ndikojnë në llojin

e ndryshimit të zbatuar nga organizatat dhe proçesin e zbatimit të këtyre ndryshimeve. Dy

prej këtyre faktorëve janë edhe historia e mëparshme me ndryshimin në organizatë dhe

‘aftësia e organizatës për ndryshim’ (AON). Pyetja që shtrohet është:

Pyetje kërkimore 3: Si ndikojnë faktorët e mjedisit (historia dhe AON) në suksesin e

ndryshimit?

Historia e mëparshme me suksesin

Sipas Devos et al. (2007) punonjësit do të hezitojnë për të përkrahur ndryshime të reja në

organizatë nëse ndryshimet organizative kanë dështuar në të kaluarën. Ata mbështeten tek

teoria e të mësuarit social për të treguar se eksperiencat e kaluara bëjnë që njerëzit të

zhvillojnë pritje rreth aftësive të tyre për të kryer një detyrë të radhës të paprovuar përpara se

të bëjnë një përpjekje. Sipas Amburgery et al. (1993), probabiliteti i ndryshimeve

organizative rritet me numrin e ndryshimeve të mëparshme të të njëjtit tip. Suksesi i

mëparshëm në prezantimin e ndryshimit, rrit shanset që organizata të jetë e aftë të prezantojë

me sukses ndryshimet në periudhat e ardhshme. Nisur nga këto rezultate është formuluar


Arjola

DERGJINI

87

hipoteza e mëposhtme:

Hipoteza 3a: Historia e mëparshme e zbatimit të ndryshimeve në organizatë është e lidhur

me suksesin e ndryshimit, në mënyrë të tillë që sa më e sukseshme organizata me ndryshimet

e mëparshme, aq më e lartë mundësia për të qënë e sukseshme me ndryshimin e fundit të

zbatuar.

Aftësia organizative për ndryshim

Aftësia organizative për ndryshim është një prej aftësive dinamike të organizatës që është

testuar në ekonomitë në tranzicion (Judge et al., 2009). Judge & Elenkov (2005) treguan se

aftësia organizative për ndryshim ishte e lidhur pozitivisht me performancën ambjentale të

firmave prodhuese të marra në studim në Bullgari. Në një tjetër studim të bërë në Rusi, Judge

et al. (2009) treguan se aftësia organizative për ndryshim ishte e lidhur pozitivisht me

performancën e organizatave. Nisur nga këto rezultate është formuluar hipoteza më poshtë:

Hipoteza 3b: Aftësia organizative për ndryshim është e lidhur pozitivisht me suksesin e

ndryshimit në organizatat e biznesit të marra në studim.

Variablat e kontrollit

Mosha e organizatës

Kelly & Amburgey (1991) treguan se organizatat e vjetra ka më pak të ngjarë se ato të

reja të përjetojnë ndryshime në karakteristikat bazë. Alas & Sharifi (2002) treguan se

manaxherët e kompanive të krijuara para vitit 1995 vlerësuan ndryshimet si më pak të

sukseshme dhe ‘të mësuarit’ në organizatë si më pak të zhvilluar sesa manaxherët e

kompanive të reja. Në një tjetër studim rezultoi se mosha e organizatave të reja është e lidhur

me ndryshimet pozitive në performancë (Liuhto 2001).

Madhësia e organizatës

Kelly & Amburgey (1991) nuk gjetën mbështetje për parashikimin e teorisë së inercisë që

madhësia e organizatës lidhet me një rënie në probabilitetin për ndryshim. Nga studimi i

Liuhto (2001) rezultoi se nuk kishte një lidhje konstante ndërmjet numrit të punonjësve (si

matës i madhësisë së organizatës) dhe ndryshimit në performancën organizative. Ndryshe nga

rezultatet e studimeve të mësipërme, Alas & Sharifi (2002) treguan se mosha e organizatës


Arjola

DERGJINI

88

kishte lidhje me suksesin e ndryshimit. Po kështu Bloodgood (2006) tregoi se madhësia e

organizatës ndikon në realizimin e ndryshimeve në organizatë. Ford (2009) tregoi se

organizatat e vogla arrijnë nivele të suksesit të zbatimit të ndryshimit më të ulëta se

organizatat e mëdha, gjatë zbatimit të ndryshimit të planifikuar.

Mbështetur në argumentat më sipër shtrohet pyetja:

Pyetje kërkimore 4: A ndikojnë mosha dhe madhësia e organizatës në realizimin e

ndryshimit të suksesshëm? Po tek faktorët e zgjedhur në proçesin e ndryshimit?

Në figurën 3.6.1. janë përmbledhur në formën e modelit konceptual hipotezat e propozuara

më lart. Lloji i ndryshimit, faktorët e proçesit dhe faktorët e mjedisit janë variablat e pavarur,

ndërsa suksesi i ndryshimit përbën variablin e varur. Mosha dhe madhësia e organizatës

përbëjnë variablat e kontrollit në këtë model.

3.7. Përmbledhje

Armenakis & Bedeian (1999) kanë studiuar literaturën mbi manaxhimin e

ndryshimeve për një periudhë rreth 9-vjeçare dhe u fokusuan në tre çështje të rëndësishme

(lloji, proçesi dhe ambjenti) që sipas tyre janë të përbashkëta për të gjitha përpjekjet për

ndryshim, duke përfshirë edhe një çështje të katërt: rezultatet e ndryshimit. Si rezultat ky

kapitull u fokusua pikërisht në këto katër çështje, duke treguar edhe disa studime empirike të

autorëve të ndryshëm që kanë trajtuar këto faktorë. Faktorët kryesorë që u trajtuan në këtë

kapitull dhe që përfaqësojnë variablat e këtij punimi janë: lloji i ndryshimit (transformues/

transaksional); krijimi i një grupi të fuqishëm udhëheqës, niveli i përkushtimit të manaxhimit,

hartimi dhe komunikimi i vizionit, hartimi i një strategjie, pjesmarrja në hartimin e vizionit

dhe strategjisë, ofrimi i programeve të trajnimit, komunikimi i vazhdueshëm, sistemet e

shpërblimit, krijimi i njësive të matjes (si variabla proçesi); historia dhe AON (si variabla

ambjenti). Në pjesën e dytë të kapitullit u prezantuan pyetjet kërkimore dhe hipotezat e

shtruara për testim. Modeli konceptual i prezantuar përmbledh të gjithë variablat e marrë në

studim dhe mbyll këtë kapitull.


Arjola

DERGJINI

89

Fig 3.6.1. Modeli i propozuar konceptual.

Lloji i ndryshimit

-ndryshimi transformues

-ndryshimi transaksional

Faktorët e proçesit

-grup i fuqishëm udhëheqës

-përkushtimi i manaxhimit

-hartimi dhe komunikimi i vizionit

-zhvillimi i strategjisë

-pjesmarrja

-programet e trajnimit

-komunikimi i vazhdueshëm

-sistemet e shpërblimit

-njësi të matjes për progresin

Faktorët e mjedisit -historia e ndryshimit organizativ

-AON

Suksesi i

ndryshimit


-mosha e organizatës

-madhësia e organizatës


Arjola

DERGJINI

90

KAPITULLI IV

METODOLOGJIA E PUNIMIT

Në këtë kapitull do të trajtohet metodologjia e përdorur për realizimin e këtij punimi.

Kapitulli fillon me trajtimin e metodës së zgjedhur të studimit, arsyet e zgjedhjes së pyetsorit

si metodë për mbledhjen e të dhënave, përcaktimin e mostrës dhe proçedurën e mbledhjes së

të dhënave. Në vazhdim tregohet mënyra e hartimit të pyetsorit dhe kodimi i pyetjeve, duke

përfunduar me vlefshmërinë dhe besueshmërinë e pyetsorit.

4.1. Metodologjia e përdorur

Nga rishikimi i literaturës mbi manaxhimin e ndryshimeve rezultoi se ekziston një

literaturë shumë e gjerë mbi këtë çështje, por pak studime janë realizuar për vlerësimin e

njëkohshëm të llojit të ndryshimit, ambjentit, proçesit dhe rezultateve të ndryshimit. Po

kështu pjesa më e madhe e modeleve të proçesit pasqyrohen në formën e rekomandimeve ose

sugjerimeve, por ka pak studime empirike mbi lidhjen e faktorëve me rezultatet e ndryshimit.

Qëllimi i këtij studimi është të tregojë lidhjen që ekziston ndërmjet variablave të llojit të

ndryshimit, proçesit e ambjentit dhe rezultateve të ndryshimit. Metodologjia e përdorur në

këtë punim do jetë në funksion të realizimit të këtij qëllimi. Ajo kombinon të dhënat primare

me ato sekondare. Të dhënat sekondare janë rezultat i rishikimit të një literature të gjerë dhe

bashkohore mbi manaxhimin e ndryshimeve, llojet e ndryshimit, ambjentit, modelet e

proçesit të ndryshimit dhe rezultatet e ndryshimeve. Kjo literaturë është siguruar nga

kërkimet në bibliotekat elektronike të disa universiteteve amerikane dhe europiane, si dhe nga

një sërë burimesh të tjera interneti. Ajo ka shërbyer për të plotësuar pjesën teorike të punimit.

Kërkimi primar është mbështetur në analizën e të dhënave të mbledhura nëpëmjet

pyetsorëve të shpërndarë nëpër biznese private. Punimi ka për qëllim të testojë lidhjet

ndërmjet variablave të modelit konceptual në organizatat e marra në studim dhe t’i japë

përgjigje pyetjeve të mëposhtme kërkimore:

1. Si ndikon lloji i ndryshimit në suksesin e ndryshimit në organizatat e biznesit të marra

në studim?

2. Cilët nga faktorët potencial të proçesit ndikojnë në suksesin e ndryshimit në

organizatat e marra në studim? Cilët prej tyre janë më të rëndësishëm?


Arjola

DERGJINI

91

3. Si ndikojnë faktorët e mjedisit (historia dhe AON) në suksesin e ndryshimit?

4. A ndikojnë mosha dhe madhësia e organizatës në realizimin e ndryshimit të

suksesshëm? Po tek faktorët e zgjedhur në proçesin e ndryshimit?

4.2. Arsyet e zgjedhjes së pyetsorit si metodë për mbledhjen e të dhënave

Kërkimet janë mbështetur në studimin e llojit të ndryshimit, konteksit ose proçesit, por

shumë pak kërkim ekziston për integrimin e këtyre tre faktorëve së bashku (Walker et al,

2007). Gjithashtu, pavarësisht se ekziston një literaturë e gjerë mbi manaxhimin e

ndryshimeve, pjesa më e madhe e studimeve përdorin metoda cilësore kërkimi, kryesisht

analizë situatash (shih psh O’Shea et al. 2007; Bamford & Daniel, 2005; Leppitt 2006; Mento

et al. 2002; Bamford 2006; Dwyer et al. 2003; Whelan-Berry et al. 2003; Erwin 2009; etj.).

Sipas Yin (1984) dhe Eisenhardt (1989) (cituar tek Bamford & Daniel, 2005) metoda e

bazuar në situata17

ka dy disavantazhe në raport me kërkimet sasiore: besueshmëria/

riprodhimi dhe vlefshmëria e jashtme. Çështja e parë lidhet me vështirësinë e vëzhgimit të

përsëritur të të njëjtave rezultate nëse ndiqet e njëjta proçedure kërkimi. Ndërsa çështja e dytë

lidhet pikërisht me vështirësinë e ‘përgjithësimit’ të të dhënave të siguruara nga studimi i

situatave. Sipas Ford & Greer (2005), pavarësisht se studiuesit zakonisht sugjerojnë metodat

cilësore për të kuptuar proçesin e ndryshimit, realizimi i kërkimeve empirike të bazuara në

survejime mund t’i ndihmojë ata për të ndjekur këtë çështje. Qëllimi i këtij studimi është të

testojë lidhje ndërmjet variablash (lloji i ndryshimit, faktorët e proçesit, të mjedisit dhe

suksesin e ndryshimit) dhe kjo kërkon që metoda e zgjedhur e kërkimit të mundësojë

realizimin e këtij qëllimi. Duke parë natyrën e studimit, metoda e zgjedhur është ajo sasiore.

Një nga strategjitë e kërkimit të përdorura për realizimin e studimeve është ajo e

mbështetur në survejime dhe pyetsorët janë një nga teknikat e mbledhjes së të dhënave që i

përkasin kësaj strategjie (Saunders et al. 2009). Përdorimi i strategjisë së survejimit

mundëson mbledhjen dhe analizën sasiore të të dhënave duke përdorur statistikën

përshkruese dhe atë inferenciale. Gjithashtu të dhënat e mbledhura nëpërmjet kësaj strategjie

mund të përdoren ‘për të sugjeruar arsye të mundshme për lidhje të caktuara ndërmjet

variablave dhe për të krijuar modele të këtyre lidhjeve’ (Saunders et al., 2009:144). Sipas

Khandwalla (1976) nuk ka një metodë kërkimi që mund të konsiderohet si më e mira. Secila

nga metodat e përdorura shoqërohet me avantazhe dhe disavantazhe. Zgjedhja e metodës

mund të bëhet duke u mbështetur në disa kritere. Psh Khandwalla (1976) përdor si kritere për

17 Case study


Arjola

DERGJINI

92

të krahasuar metodat e kërkimit: kontrollin mbi variablat, përgjithësimin e të dhënave,

vlefshmërinë e matjes, shpenzimet, shpejtësinë dhe lehtësinë për përdorimin e metodës.

Mundësia për të përgjithësuar të dhënat duke përdorur metodën e kërkimit me pyetsorë

vlerësohet e lartë në rastin e pyetsorëve. Si rezultat, përdorimi i pyetsorëve si metodë për

mbledhjen e të dhënave në këtë punim mundëson (1) hetimin e lidhjeve të mundshme

ndërmjet variablave të marrë në studim, dhe (2) tenton për të ‘plotësuar’ studimet e

mëparshme që kanë përdorur kryesisht metoda cilësore, si psh analiza situatash.

4.3. Përcaktimi i mostrës dhe proçedura e mbledhjes së të dhënave

Në këtë punim u realizua mbledhja e të dhënave nëpërmjet pyetsorëve të vet-

administruar18

. Pyetsori iu është shpërndarë manaxherëve të disa bizneseve që operojnë në

qytetet e Shkodrës, Lezhës, Tiranës dhe Durrësit. Qëllimi kryesor ishte mbledhja e të dhënave

nga këto biznese për të kuptuar mënyrën sesi ndryshimi është manaxhuar dhe faktorët që

ndikojnë në suksesin e tij. Për shpërndarjen e pyetsorit u përdoren dy mënyra: shpërndarja e

pyetsorëve pranë bizneseve nëpërmjet kontakteve personale dhe shpërndarja nëpërmjet postës

elektronike. Nëpërmjet kontakteve të drejpërdrejta u shpërndanë rreth 80 pyetsorë në

Shkodër, 80 pyetsorë në Durrës, 30 në Lezhë dhe 80 pyetsorë në Tiranë. Meqenëse Tirana ka

numrin më të madh të bizneseve, në pamundësi të kontakteve direkte në një numër të madh

biznesesh, shpërndarja e pyetsorëve u plotësua me përdorimin e postës elektronike, nëpëmjet

të cilës u shpërndanë 150 pyetsorë. Nga 420 pyetsorë të shpërndarë u kthyen 170 të tillë.

Gjatë hedhjes së të dhënave në program për përpunimin e tyre rezultoi se vetëm 160 prej tyre

ishin të vlefshëm për t’u përdorur. Si rezultat, numri i pyetsorëve, nga të cilat u mblodhën të

dhënat dhe mbi të cilat mbështetet ky punim, është 160. Mostra e përdorur në studim është e

vogël19

. Megjithatë ajo mund të konsiderohet përfaqësuese nëse marrim në konsideratë

raportin ‘numër përgjigjesh/variabël’. Sipas Field (2005) ekzistojnë shumë rregulla për sa i

përket vëllimit të zgjedhjes, por si rregull i përgjithshëm duhen 10-15 përgjigje për variabël

(ky rregull vlen si për regresionin ashtu edhe për analizën faktoriale). Duke pasur parasysh

faktin se u morën 160 përgjigje (pyetsorë) dhe në studim janë 12 variabla të pavarur, atëherë

vëllimi i zgjedhjes është i pranueshëm për të realizuar analizën e regresionit.

18 Lloji i pyetsorit që plotësohet nga vetë personi që i përgjigjet pyetjeve. 19 Kjo është shënuar si një nga kufizimet e punimit.


Arjola

DERGJINI

93

4.4. Njësitë matëse dhe hartimi i pyetsorit

Për t’i dhënë përgjigje pyetjeve kërkimore dhe për të testuar hipotezat e ngritura janë

përcaktuar si variabla të pavarur lloji i ndryshimit, faktorët e proçesit dhe historia e

ndryshimit e AON (si variabla ambjenti). Ndërsa suksesi i ndryshimit u përcaktua si variabli i

varur i modelit. Gjithashtu në model u përfshinë dy variabla kontrolli: madhësia dhe mosha e

organizatës.

Përdorimi i pyetsorit krijon mundësinë e mbledhjes së të dhënave vetëm një herë nga

grupi i zgjedhur, sepse është e vështirë t’i rikthehesh edhe një herë atyre që plotësuan

pyetsorin e të mbledhësh informacion shtesë (Saunders et al. 2009). Kjo nënkupton që

planifikimi i të dhënave që do mblidhen, mënyra që do përdoret për analizimin e tyre dhe

hartimi i pyetsorit janë momente shumë kritike për kërkim. Pyetsori i hartuar është ndarë në

pesë seksione ose pjesë. Në pjesën e parë të tij synohet mbledhja e informacionit të

përgjithshëm mbi organizatat që janë bërë pjesë e studimit, si psh lloji i aktivitetit, vitet e

ushtrimit të këtij aktiviteti, madhësia e organizatës, etj. Për të vlerësuar madhësinë e

organizatës u përdor si tregues numri i punonjësve. Sipas Liuhto (2001) ky tregues është më i

besueshëm sepse treguesit financiarë si kthimet ose shitjet janë më të predispozuar për të

mbartur një përgjigje ‘të parapëlqyer’ ose ‘jo të drejtë’.

Në pjesën e dytë të pyetsorit shtrohet pyetja që ka të bëjë me llojin e ndryshimit të bërë.

Për të përcaktuar llojin e ndryshimit është përdorur modeli i Burke & Litwin (1992). Burke &

Litwin (1992) bëjnë dallimin ndërmjet faktorëve transformues dhe atyre transaksional. Nëse

organizatat kanë ndryshuar strategjinë dhe/ose misionin, kulturën ose stilin e lidershipit

atëherë ndryshimi është transformues. Ndërsa kur në organizatë ndodhin ndryshime në

strukturë, praktikat e manaxhimit, sistemet, aftësitë individuale, kërkesat e punës, atëherë

ndryshimet janë transaksionale. Si rezultat gjatë hedhjes së të dhënave për përpunim,

ndryshimi në tre elementet e parë është përfshirë tek faktori: ndryshim transformues; ndërsa

ndryshimi në elementët e tjerë është përfshirë tek ndryshimi transaksional.

Në pjesën e tretë të pyetsorit janë shtruar pyetje për të përcaktuar faktorë të proçesit të

ndryshimit mbështetur në rishikimin e literaturës mbi modelet e ndryshimit (shih kap 2).

Faktorët kryesorë që u morën në studim ishin: krijimi i një grupi të fuqishëm udhëheqës për

ndryshimin, përkushtimi i manaxhimit për ndryshimin, hartimi dhe komunikimi i vizionit,

zhvillimi i një strategjie, pjesmarrja në hartimin e vizionit dhe strategjisë, ofrimi i

programeve të trajnimit, komunikimi i vazhdueshëm gjatë zbatimit, ofrimi i sistemeve të


Arjola

DERGJINI

94

shpërblimit, krijimi i njësive matëse për progresin e ndryshimit. Secili prej këtyre faktorëve u

mat me shkallën e Likertit nga 1-aspak deri në 7-në masë shumë të madhe.

Pjesa e katërt e pyetsorit i kushtohet faktorëve të mjedisit të organizatës. Pyetja e parë në

këtë seksion synon të marrë informacion mbi faktorët e ambjentit (të brendshëm ose të

jashtëm) që kanë nxitur ndryshimet në organizatë. Kështu për shembull nëse ndryshimi është

nxitur nga faktorët ekonomik, politiko-ligjor, social-kulturor, teknologjik apo është imponuar

nga ndryshimet e bëra nga konkurrentët atëherë ndryshimi është nxitur nga faktorë të

jashtëm. Ndërsa kur ndryshimi është nxitur nga nevoja për të përmirësuar performancën, për

të ulur kostot apo për të përmirësuar cilësinë e produktit/shërbimit atëherë ndryshimi është

nxitur nga faktorë të brendshëm.

Pyetjet në vijim synojnë të marrin informacion për matjen e aftësisë organizative për

ndryshim. Për matjen e këtij faktori u përdor një pjesë e pyetsorit nga Judge & Elenkov

(2005) dhe Judge & Douglas (2009). Këto autorë kanë vlerësuar aftësinë organizative për

ndryshim duke mbledhur nga tre pyetsorë për organizatë, përkatësisht nga tre nivele të

ndryshme manaxhimi (i lartë, i mesëm, i ulët). Meqenëse në këtë punim u shpërnda nga një

pyetsor për organizatë dhe me qëllim që pyetsori të mos ngarkohej së tepërmi u përdorën

vetëm një pjesë e pyetjeve dhe jo pyetsori i plotë. Edhe këtu shkalla e matjes së njësive ishte

shkalla e Likertit nga 1-aspak dakord me thënien deri në 7-shumë dakord me thënien.

Seksioni i fundit i pyetsorit, por jo i fundit për nga rëndësia siguron informacion mbi

rezultatin e ndryshimit. Më konkretisht ai synon të mbledhë informacion për të treguar nëse

ndryshimi i zbatuar ishte i suksesshëm apo jo. Bazuar në literaturën mbi manaxhimin e

ndryshimeve, matja e rezultateve të ndryshimit mund të përcaktohet në terma financiarë. Për

shembull përfitimi apo pjesa e tregut janë përdorur nga autorë të ndryshëm si kritere për

matjen e rezultateve të ndryshimit (Armenakis & Bedeian, 1999). Por përdorimi vetëm i

këtyre kritereve konsiderohet si i pamjaftueshëm sepse lë mënjanë rezultate të tjera të

ndryshimit si psh efektin tek njerëzit. Me synimin për t’a bërë sa më të plotë matjen e

rezultatit të ndryshimit u përdoren disa pyetje për vlerësimin e këtij rezultati. Sipas Hacker &

Washington (2004) përpjekja për ndryshim vlerësohet e suksesshme atëherë kur arrihen

rezultatet e dëshiruara, ndërsa Waldersee et al. (1999), Waldersee et al. (2003) dhe Waldersee

(2004) masin suksesin me ‘shtrirjen në të cilën ndryshimi ka arritur objektivat fillestare’.

Prandaj, pyetja e parë synon të tregojë nëse janë arritur qëllimet apo objektivat e ndryshimit

duke përdorur shkallën e Likertit nga 1-aspak deri në 7-në një masë shumë të madhe.


Arjola

DERGJINI

95

Pyetja e dytë i dedikohet performancës. Në këtë punim është përdorur perceptimi që kanë

manaxherët për ndryshimin e performancës. Kjo mënyrë vlerësimi është nxitur nga Liuhto

(2001). Sipas Liuhto (2001), në një studim të bërë në ish-Bashkimin Sovjetik, në mënyrë që

të shmangej mosdhënia e përgjigjeve në mënyrë masive ose dhënia e përgjigjeve të

shtrembëruara me qëllim, u pa e nevojshme hartimi i pyetjeve rreth perceptimeve të

manaxherëve mbi performancën dhe jo mbi shifrat e sakta të performancës. Pavarësisht se kjo

mënyrë e të maturit të performancës ul saktësinë e të dhënave, ‘perceptimet mund të rrisin

besueshmërinë e të dhënave’ (fq 21). Në atmosferën e dyshimtë të ekonomive në tranzicion,

perceptimet e manaxherëve rreth performancës së organizatës ofrojnë një rrugë më të mirë

drejt të dhënave të përdorshme sesa shifrat e performancës së dhënë nga manaxhimi i

kompanisë (Liuhto, 2001:21). Pra perceptimet e manaxherëve mbi performancën ofrojnë të

dhëna mundësisht korrekte por jo preçize, ndërsa shifrat mund të na japin informacion shumë

të pasaktë.

Autorë të ndryshëm mbështeten në disa dimensione për matjen e performancës. Për

shembull, përfitueshmëria financiare, rritja në fitime, rritja në të ardhura, ndryshimi në pjesë

tregu, ROA, niveli i afatgjatë i fitimit, rritja në mjete, kënaqja e konsumatorit, cilësia e

shërbimit/produktit, shfrytëzimi i kapacitetit, përmirësimi i proçeseve, stabiliteti i punësimit

dhe trajnimi i punonjësve, janë disa nga dimensionet e përdorura për matjen e performancës

(shiko psh. Douglas & Judge, 2001; Judge et al. 2003; Judge & Douglas, 2009). Në pyetsor u

përdoren si dimensione për të vlerësuar performancën: rritja e fitimeve, rritja e të ardhurave,

pjesa e tregut, ROI, ulja e kostos, përmirësimi i cilësisë, të cilat u vlerësuan po me shkallën e

Likertit nga 1-shumë e dobët deri në 7-shumë e mirë.

Ndërsa pyetja e tretë dhe e katërt mbi suksesin e ndryshimit lidhen me punonjësit. Sipas

Almaraz, suksesi i perceptuar i ndryshimit përbëhet nga dy variabla: suksesi në termat e

qëllimeve të organizatës dhe suksesi në termat e pranimit të ndryshimit nga punonjësit. Si

rezultat, pyetja e tretë dhe e katërt tek suksesi i ndryshimit në pyetsor u përshtaten nga

Almaraz20

. Pyetja e tretë vlerëson nivelin e kënaqësisë së punonjësve me rezultatet duke

përdorur shkallën e Likertit nga 1-aspak deri në 7-në një masë shumë të madhe. Kurse pyetja

e katërt vlerëson impaktin e ndryshimit mbi punonjësit në përgjithësi, sërish duke përdorur

shkallën e Likertit nga 1-aspak dakord deri në 7-shumë dakord. Dhe pyetja e fundit e këtij

seksioni, e cila në të vërtetë mat një tregues ambjenti, por që është përfshirë në këtë seksion

20

Në fakt Almaraz i përshtati këto pyetje nga Beer et al. (1990), The critical path to corporate renewal.

Boston:Harvard Business School Press


Arjola

DERGJINI

96

për shkak të rrjedhës logjike të pyetjeve, është ajo mbi historinë e mëparshme të organizatës

me ndryshimin. Pyetja mbi historinë e suksesit të ndryshimit është përshtatur nga Ford &

Greer (2006). Historia vlerësohet me shkallën e Likertit nga 1-aspak e sukseshme deri në 7-

shumë e suksesshme.

Për përpunimin e të dhënave u përdor programi SPSS 17.0, prandaj për hedhjen e të

dhënave nevojitej më parë kodimi i tyre. Kodimi i të dhënave u bë si më poshtë.

Variablat e pavarur:

Lloji i ndryshimit (0-transformues; 1-transaksional)

Të gjithë faktorët e proçesit (1-aspak deri në 7-në masë shumë të madhe)

Të gjithë matësit e aftësisë organizative për ndryshim (1-aspak dakord me thënien deri

në 7-shumë dakord me thënien)

Historia e ndryshimit (1-aspak e sukseshme deri në 7-shumë e suksesshme)

Variabli i varur:

Arritja e qëllimeve/objektivave (1-aspak deri në 7-në masë shumë të madhe)

Performanca pas zbatimit të ndryshimit në lidhje me rritjen e fitimeve, rritjen e të

ardhurave, pjesa e tregut, ROI, ulja e kostos, përmirësimi i cilësisë (1-shumë e dobët

deri 7-shumë e mirë)

Niveli i kënaqësisë së punonjësve me rezultatet (1-aspak deri në 7-në masë shumë të

madhe)

Impakti pozitiv mbi mirëqënien individuale të punonjësve (1-aspak dakord deri në 7-

shumë dakord)

Variablat e kontrollit:

Madhësia e organizatës (1-deri në 9 punonjës; 2-‘10-49 punonjës’; 3-‘50-249

punonjës’ dhe 4-‘250 e lart’)

Mosha e organizatës (2010-vitin e krijimit)


Arjola

DERGJINI

97

4.5. Vlefshmëria dhe besueshmëria e pyetsorit

Përdorimi i pyetsorit si metodë për mbledhjen e të dhënave ka avantazhet dhe

disavantazhet e veta. Shqetësimet kryesore në përdorimin e pyetsorëve kanë të bëjnë me

vlerësimin e vlefshmërisë dhe besueshmërisë së tyre (Saunders et al. 2009). Sipas Shoqatës

Amerikane të Psikologjisë21

(1985, cituar tek Hinkin 1995) njësitë matëse të pyetsorit duhet

të tregojnë vlefshmëri të përmbajtjes, vlefshmëri të lidhur me kriteret, vlefshmëri të

konstruktit dhe qëndrueshmëri të brendshme. Tre kriteret e para lidhen me vlerësimin e

vlefshmërisë së brendshme të pyetsorit, e cila tregon aftësinë e pyetsorit për të matur atë që

kërkuesi synon të masë (Saunders et al. 2009). Vlefshmëria e përmbajtjes i referohet shtrirjes

në të cilën pyetsori ofron mbulimin e duhur të pyetjeve hetuese. Një mënyrë për t’a realizuar

këtë është përdorimi i një paneli individësh për vlerësimin e pyetsorit. Vlefshmëria e lidhur

me kriteret ka të bëjë me aftësinë e pyetjeve për të bërë parashikimet e duhura. Për këtë mund

të përdoret analiza statistikore e korrelacionit. Besueshmëria (testimi i besueshmërisë) ka të

bëjë me faktin nëse pyetsori do prodhojë ose jo rezultate të qëndrueshme në kohë të

ndryshme dhe në zgjedhje të ndryshme. Një mënyrë për t’a vlerësuar atë është matja e

qëndrueshmërisë së brendshme psh nëpërmjet llogaritjes së Cronbach alfa.

Për të vlerësuar vlefshmërinë e përmbajtjes u përdor metoda e ‘panelit të ekspertëve’. Tre

pyetsorë u shpërndanë për vlerësim. Pyetsori i parë iu dha për vlerësim një eksperti në fushën

e manaxhimit; pyetsori i dytë iu dha një eksperti në fushën e manaxhimit dhe statistikës, dhe i

treti një drejtuesi biznesi që ishte bërë pjesë e ndryshimeve në biznesin që drejtonte.

Ekspertëve iu kërkua që të vlerësojnë pyetsorin dhe të përcaktojnë se cilat pyetje mund të

mbahen në pyetsor, cilat pyetje duhet të modifikohen dhe cilat duhet të largohen nga pyetsori

(si pyetje të paqarta ose që nuk lidhen në mënyrë esenciale me studimin). Nga vlerësimi i

pyetjeve të pyetsorit rezultoi se në përgjithësi pyetjet duhet të mbahen në pyetsor. Ndryshimet

e sugjeruara kishin të bënin me ‘shqiptarizimin’ e termave si psh termi përmbajtje e

ndryshimit u zëvendësua me lloj i ndryshimit, konteksti me ambjent i ndryshimit. Sugjerim

tjetër ishte ndarja e pyetjeve ‘dyshe’. Njësitë matëse duhet të adresojnë vetëm një çështje

(Hinkin 1998). Një pyetje e tillë ishte për shembull: janë përdorur të gjitha mjetet e

mundshme për të komunikuar vizionin dhe është bërë e qartë sesi ndryshimi do të

përmirësojë situatën. Kjo pyetje u nda në dy pyetje të tjera: (1) janë përdorur të gjitha mjetet e

mundshme të komunikimit për t’i komunikuar vizionin të gjithë punonjësve në organizatë

21 The American Psychological Association


Arjola

DERGJINI

98

dhe (2) gjatë komunikimi të vizionit është bërë e qartë sesi ndryshimi do të përmirësojë

biznesin tonë.

Pasi u bënë përmirësimet e sugjeruara në pyetsor, ky i fundit u shpërnda në një numër të

kufizuar biznesesh në Shkodër për të bërë një ‘testim paraprak’ të tij. Qëllimi ishte vlerësimi i

pyetsorit dhe përmirësimi i tij nëse ishte e nevojshme. Mostra e zgjedhur ishte 10 biznese.

Nga pyetsorët e plotësuar nuk rezultoi e nevojshme të bëheshin ndryshime në pyetsor. Nga të

dhënat e mbledhura nga këto pyetsorë, u llogaritën edhe koefiçentët Cronbach alfa për të

matur qëndrueshmërinë e brendshme të pyetsorit. Vlerat e llogaritura e kalojnë kufirin prej

0,7 të Cronbach alfa, duke treguar qëndrueshmëri të pyetsorit.


Arjola

DERGJINI

99

KAPITULLI V

ANALIZA E TË DHËNAVE

Qëllimi i këtij studimi ishte të pasqyrojë faktorët që ndikojnë në suksesin e ndryshimit.

Për të realizuar këtë qëllim testohet lidhja ndërmjet llojit të ndryshimit, faktorëve të proçesit,

faktorëve të ambjentit dhe rezultateve të ndryshimit. Si rezultat, u shpërdanë pyetsorë,

rezultatet e të cilëve analizohen në këtë seksion të punimit. Rezultatet e pyetsorëve të

mbledhur u hodhën në programin SPSS versioni 17.0 për t’u përpunuar.

Në fillim të këtij kapitulli trajtohet informacioni i përgjithshëm mbi bizneset e marra në

studim, duke vazhduar me analizën faktoriale dhe të besueshmërisë. Më pas trajtohet analiza

e regresionit të shumëfishtë dhe metoda të tjera (testi t i njëanshëm, testi statistikor F/

ANOVA dhe regresioni i thjeshtë) të përdorura për testimin e hipotezave dhe pyetjeve

kërkimore. Në fund të kapitullit jepet një përmbledhje e analizës së të dhënave.

5.1. Informacioni i përgjithshëm mbi bizneset e marra në studim

Organizatat e biznesit të marra në studim paraqesin karakteristika të ndryshme përsa i

përket llojit të aktivitetit që ata ushtrojnë, numrit të punonjësve dhe viteve të operimit në treg.

Kështu, nga 160 kompanitë e marra në studim, 38,13% e tyre merren me aktivitete shërbimi,

26,25% me aktivitet tregtar, 18,75% me aktivitete prodhuese, 6% aktivitete ndërtimi dhe

pjesa tjetër ushtrojnë më shumë se një lloj aktiviteti (pra, janë një kombinim i aktiviteteve të

përmendura më sipër, për shembull prodhim dhe tregti, shërbime dhe tregti, etj.). Tabela

5.1.1. pasqyron shpërndarjen e bizneseve sipas llojit të aktivitetit.

Tabela 5.1.1. Shpërndarja e bizneseve sipas llojit të aktivitetit

Lloji i aktivitetit Denduritë Përqindjet

Shërbime 61 38,13%

Prodhim 30 18,75%

Tregti 42 26,25%

Ndërtim 10 6,25%

Tjetër 17 10,62%

Totali 160 100,00%


Arjola

DERGJINI

100

Pjesa më e madhe e këtyre organizatave të biznesit (34,37%) kanë më pak se 10 punonjës

dhe 10-49 punonjës (35,63%). Ndërkaq, në përqindje të përafërta janë edhe organizatat me

50-249 punonjës (14,37%) dhe 250 punonjës e më tepër (15,63%). Tabela 5.1.2. pasqyron

shpërndarjen e bizneseve sipas numrit të punonjësve.

Tabela 5.1.2. Shpërndarja e bizneseve sipas numrit të punonjësve

Numri i punonjësve Denduritë Përqindjet

Deri në 9 55 34,37%

10-49 57 35,63%

50-249 23 14,37%

250 e lart 25 15,63%

Totali 160 100,00%

Përsa i përket viteve të ushtrimit të aktivitetit, 6 nga organizatat nuk e deklaruan vitin e

krijimit të tyre. Prandaj, vlerat më poshtë jepen për 154 organizatat e tjera. Jetëgjatësia e

këtyre organizatave varion nga 2 vite në 19 vite, duke treguar një jetëgjatësi mesatare 8,68

vite dhe devijim standart 4,86.

Pyetsori iu është shpërndarë manaxherëve të disa bizneseve që operojnë në qytetet e

Shkodrës, Lezhës, Tiranës dhe Durrësit. Nga 160 pyetsorët e grumbulluar, 31,2% u mblodhën

në Shkodër, 33,8% në Tiranë, 23,8% në Durrës dhe 11,2% në Lezhë. Nga këto biznese, rreth

78% e tyre janë biznese me pronësi shqiptare, 10% janë biznese në bashkëpronësi me të huaj

dhe rreth 12% janë biznese me pronësi të huaj.

Pyetsori i është drejtuar manaxherëve në organizata, të cilët kanë marrë pjesë në zbatimin

e ndryshimeve. Në 40% të rasteve ka qenë vetë shefi ekzekutiv ose një anëtar tjetër i

manaxhimit të lartë që ka plotësuar pyetsorin, në 27% të rasteve ka qenë manaxheri i

financës, në 10% ai i marketingut dhe/ose shitjeve, dhe pjesa tjetër nga manaxherë të

prodhimit (2%), manaxherë të burimeve njerëzore (5%), manaxherë të nivelit të ulët (7%)

dhe në një pozicion të ndryshëm nga të mësipërmit rreth 9%.

5.2. Analiza faktoriale dhe e besueshmërisë

Disa nga variablat e marrë në studim janë matur me një pyetje, ndërsa disa të tjerë me më

shumë se një pyetje. Si rezultat, para testimit të pyetjeve kërkimore dhe hipotezave lind


Arjola

DERGJINI

101

nevoja e bërjes së analizës faktoriale dhe vlerësimit të besueshmërisë.

Variabli i parë i varur ‘lloji i ndryshimit’ matet me një pyetje, prandaj në këtë rast nuk

mund të përdoret analiza faktoriale dhe ajo e besueshmërisë. Variablat e proçesit gjithashtu

maten me nga një pyetje, me përjashtim të vizionit i cili matet me tre pyetje. Prandaj për këtë

variabël u bë analiza faktoriale dhe vlerësimi i besueshmërisë. Të tre pyetjet rezultuan në një

faktor të vetëm me Cronbach alfa 0,784, duke treguar një vlerë të besueshmërisë relativisht të

lartë. Peshat faktoriale janë më të larta se 0,4 (Hair et al., 1998) dhe variojnë nga 0,783 në

0,881. Si rezultat, të tre pyetjet u mbajtën në analizë. ‘Hartimi dhe komunikimi i vizionit’ u

mat si mesatare e vlerësimeve të marra nga këto tre pyetje. Peshat faktoriale për këtë variabël

tregohen në Tabelën 5.2.1.

Tabela 5.2.1. Pyetjet e përdorura për matjen e variablit të proçesit ‘hartimi dhe komunikimi i

vizionit’ (N=160)

Pyetjet për faktorin : hartimi dhe komunikimi i vizionit Peshat faktoriale

Është hartuar një vizion 0,783

Të gjitha mjetet për të komunikuar vizionin 0,881

E qartë si ndryshimi përmirëson biznesin 0,848

Shënim: Të gjitha pyetjet janë matur me shkallën e Likertit nga 1-aspak deri në 7-në masë shumë të madhe

Faktorët e mjedisit, të marrë në studim, ishin dy: historia dhe AON. Ashtu sikurse lloji i

ndryshimit dhe pjesa më e madhe e faktorëve të proçesit edhe historia matet me një pyetje.

Ndërsa variabli tjetër (AON) matet me 24 pyetje. Prandaj, ky variabël iu nënshtrua analizës

faktoriale dhe asaj të besueshmërisë. Meqë qëllimi i këtij punimi ishte matja e AON-së si një

faktor i vetëm, 24 pyetjet që u përdorën për matjen e këtij faktori iu nënshtruan analizës

faktoriale ku numri i faktorëve u fiksua në një faktor. Rezultatet treguan se peshat faktoriale

për pyetjen e parë ‘Kemi kampionë që kërkojnë respekt’, pyetjen e 8-të ‘Kemi një kulturë

organizative që lejon njerëzit’ dhe pyetjen e 17-të ‘Punonjësit në të gjithë njësinë

organizative përjetojnë pasoja’, ishin më të vogla se 0,4 (shih tabelën tek apendiksi 3). Si

rezultat këto tre pyetje u larguan nga analiza. Peshat faktoriale për pyetjet e mbetura variojnë

nga 0,486 në 0,784 dhe tregohen në Tabelën 5.2.2. Cronbach alfa për 21 pyetjet e mbetura

ishte 0,931, vlerë kjo mjaft e lartë. AON u mat si mesatare e vlerësimeve të marra nga 21

pyetjet që u përfshinë në këtë faktor.


Arjola

DERGJINI

102

Tabela 5.2.2. Pyetjet e përdorura për matjen e variablit të ambjentit ‘AON’ (N=160)

Pyetjet për faktorin: AON Peshat faktoriale pas largimit të 3

pyetjeve

Kemi kampionë që zotërojnë aftësi të mira 0,684

Kemi kampionë që dëshirojnë dhe janë të aftë të sfidojnë 0,580

Kemi kampionë që kanë vullnet 0,675

Kemi një kulturë organizative që vlerëson inovacionin 0,652

Kemi një kulturë organizative që tërheq njerëz krijues 0,715

Kemi një kulturë organizative që siguron burime 0,626

Punonjësit e kontaktit janë të hapur për të marrë në konsideratë propozimet

për ndryshim

0,494

Punonjësit e kontaktit kanë mundësi për të treguar për shqetësimet 0,597

Punonjësit e kontaktit e dinë sesi ndryshimi do ndihmojë 0,506

Punonjësit e kontaktit e shohin manaxhimin si të besueshëm 0,686

Kampionët e ndryshimit janë në dijeni të implikimeve 0,629

Kampionët e ndryshimit janë në dijeni të rëndësisë së in stitucionalizimit 0,737

Kampionët e ndryshimit janë në dijeni të nevojës për të rinjehsuar nxitjet 0,726

Kampionët e ndryshimit janë në dijeni të vlerës së adresimit të shkaqeve 0,581

Punonjësit në të gjithë njësinë organizative përmbushin afatet dhe

vlerësojnë burimet

0,668

Punonjësit në të gjithë njësinë organizative pranojnë përgjegjësi 0,733

Punonjësit në të gjithë njësinë organizative i kanë të qarta rolet 0,676

Informacioni rrjedh në mënyrë efektive nga manaxherët e niveleve të larta

tek punonjësit

0,727

Informacioni rrjedh në mënyrë efektive në mënyrën e duhur 0,784

Informacioni rrjedh në mënyrë efektive përmes njësive organizative 0,743

Informacioni rrjedh në mënyrë efektive nga konsumatorët drejt njësisë

organizative

0,486

Shënim: Të gjitha pyetjet janë matur me shkallën e Likertit nga 1-aspak dakord deri në 7-shumë dakord.

Variabli i varur ‘suksesi i ndryshimit’ u mat me disa pyetje, prandaj u realizua analiza

faktoriale. Kjo analizë tregoi se pyetjet që masin suksesin e ndryshimit përmblidhen në dy

faktorë. Në faktorin e parë përfshihen pyetjet që lidhen me matjen e performancës së

perceptuar dhe ky faktor u emërtua si ‘performanca’. Ndërsa në faktorin e dytë përfshihen

pyetja e parë (mbi arritjen e qëllimeve të ndryshimit) dhe dy pyetjet e fundit mbi efektin e

ndryshimit tek punonjësit. Ky faktor u emërtua ‘ndikimi’ meqenëse pyetjet në këtë faktor


Arjola

DERGJINI

103

synojnë të masin ndikimin e ndryshimit tek objektivat dhe njerëzit. Nga tabela vërehet se

pyetja e parë dhe pyetja e shtatë shfaqin vlera të peshave për të dy faktorët. Pesha e pyetjes së

shtatë (performanca: përmirësimi i cilësisë) është më e madhe tek faktori i parë, prandaj kjo

pyetje u përfshi në këtë faktor. Mbështetur në të njëjtën logjikë pyetja e parë u përfshi tek

faktori i dytë sepse pesha për këtë faktor është më e madhe. Rezultatet e kësaj analize

përmblidhen në Tabelën 5.2.3.

Tabela 5.2.3. Analiza faktoriale për suksesin e ndryshimit (metoda: analiza e komponentëve

principal me rotacion Varimax)

Pyetjet për matjen e suksesit të ndryshimit Faktori 1 Faktori 2

Në çfarë mase janë arritur qëllimet e ndryshimit 0,428 0,678

Performanca: rritja e fitimeve 0,860

Performanca: rritja e të ardhurave 0,841

Performanca: pjesa e tregut 0,802

Performanca: ROI 0,795

Performanca: ulja e kostos 0,451

Performanca:përmirësimi i cilësisë 0,619 0,422

Niveli i kënaqësisë me rezultatet 0,846

Impakt pozitiv mbi punonjësit 0,886

Hapi i dytë pas përcaktimit të faktorëve është vlerësimi i besueshmërisë së tyre

nëpërmjet Cronbach alfa. Për faktorin e parë ‘performanca’ vlera e Crobach alfa është 0,866,

vlerë kjo relativisht e lartë. Sipas Field (2005) vlerat e Cronbach alfa 0,7-0,8 janë vlera të

pranueshme. Në Tabelës 5.2.4. jepen peshat faktoriale për pyetjet që masin ‘performancën’.

Tabela 5.2.4. Pyetjet e përdorura për matjen e faktorit ‘performanca’

Pyetjet e faktorit ‘performanca’ Peshat faktoriale

Performanca: rritja e fitimeve 0,874

Performanca:rritja e të ardhurave 0,857

Performanca: pjesa e tregut 0,846

Performanca: ROI 0,821

Performanca: ulja e kostos 0,502

Performanca: përmirësimi i cilësisë 0,751

Shënim: Të gjitha pyetjet janë matur me shkallën e Likertit nga 1-shumë e dobët deri në 7-shumë e mirë.


Arjola

DERGJINI

104

Nga tabela rezultoi se peshat faktoriale për faktorin ‘performanca’ janë të gjitha mbi 0,4.

Si rezultat, asnjë nga pyetjet nuk largohet nga analiza dhe faktori ‘performanca’ matet si

mesatare e vlerësimeve të marra nga 6 pyetje.

Për faktorin e dytë ‘ndikimi’ vlera e Cronbach alfa rezultoi 0,817, edhe kjo vlerë

relativisht e lartë. Peshat faktoriale për këto pyetje variojnë nga 0,833 në 0,906 dhe paraqiten

në Tabelën 5.2.5.

Tabela 5.2.5. Pyetjet për matjen e faktorit ‘ndikimi’

Pyetjet e faktorit ‘ndikimi’ Peshat faktoriale

Arritja e qëllimeve të ndryshimit 0,833

Niveli i kënaqësisë me rezultatet 0,906

Impakt pozitiv mbi mirëqënien e punonjësve 0,840

Nisur nga rezultatet e mësipërme të analizës faktoriale, variabli i varur ‘suksesi i

ndryshimit’ rezultoi në dy faktorë ‘performanca’ dhe ‘ndikimi’. Si rezultat në seksionet më

poshtë do të tregohen edhe modifikimet përkatëse të hipotezave që do të testohen.

Mbështetur në analizën e mësipërme faktoriale variablat e marrë në studim përmblidhen

në Tabelën 5.2.6.:

Tabela 5.2.6. Variablat që përfshihen në analizë.

Variablat Numri i pyetjeve

1. Lloji i ndryshimit (i pavarur) 1

Faktorët e proçesit (të pavarur):

2. krijimi i një grupi të fuqishëm udhëheqës 3. niveli i përkushtimit të manaxhimit

4. hartimi dhe komunikimi i një vizioni

5. hartimi i një strategjie

6. pjesmarrja në hartimin e vizionit dhe strategjisë 7. ofrimi i programeve të trajnimit

8. komunikimi i vazhdueshëm

9. sistemet e shpërblimit 10. krijimi i njësive të matjes

1 1

3

1

1 1

1

1 1

Faktorët e ambjentit (të pavarur)

11. Historia

12. AON

1

21

Suksesi i ndryshimit (i varur)

1. Performanca 2. Ndikimi

6 3


Arjola

DERGJINI

105


1. Mosha

2. Madhësia

1

1

5.3. Analiza e variablit: lloji i ndryshimit

Pavarësisht se ekzistojnë shumë klasifikime mbi llojin e ndryshimit, klasifikimi i përdorur

në këtë punim ishte ai i përdorur nga Alas (2007) në disa studime në Estoni, duke u

mbështetur tek modeli i Burke & Litwin (1992). Ndryshimi u klasifikua në dy lloje: ndryshim

transformues dhe ndryshim transaksional. Në tabelën më poshtë paraqiten përqindjet e

vlerësuara sipas llojit të ndryshimit.

Tabela 5.3.1. Statistikat përshkruese për variablin ‘lloji i ndryshimit’

Lloji i ndryshimit Denduritë Përqindjet

Transformues 64 40,0 %

Transaksional 93 58,1 %

Vlera që mungojnë 3 1,9 %

Totali 160 100,0 %

Nga tabela rezulton se pjesa më e madhe e ndryshimeve janë transaksionale

(megjithëse ndryshimet transformuese janë në vlerë të konsiderueshme gjithashtu). Rezultatet

nuk janë plotësisht të ‘papritura’. Në një studim të bërë në Estoni me të dhëna të mbledhura

në dy periudha të ndryshme kohe, Alas (2007) tregoi se përqindja e ndryshimeve

transformuese kishte rënë nga viti 2001 (90%) në vitin 2005 (64%). Sipas Alas (2007),

ambjenti i jashtëm institucional ndikon në llojin e ndryshimit në mënyrë të tillë që gjatë

fazave të tranzicionit ndryshimet transformuese janë më të shumta, ndërsa gjatë fazave

institucionale më të qëndrueshme ndryshimet transformuese bien në numër. Meqenëse

ambjenti ku operojnë organizatat e biznesit nuk është më aq i lëkundshëm në krahasim me 10

apo 15 vjet më parë në vendin tonë, atëherë edhe një pjesë e mirë e organizatave kanë

ndërmarrë më tepër ndryshime transaksionale.

Hipotezat e shtruara për testim (të modifikuara) janë:

Hipoteza 1 (a/b): Ndryshimet transformuese kanë një ndikim më të madh mbi suksesin

(performancën/ndikimin) e ndryshimit sesa ndryshimet transaksionale në organizatat e

biznesit të marra në studim.


Arjola

DERGJINI

106

Për t’iu përgjigjur pyetjes së parë kërkimore dhe për të hetuar vërtetësinë e H1(a/b) u

përdor testi t i njëanshëm për krahasimin e mesatareve (Lind et al., 2002) të ndryshimit

transformues dhe transaksional në lidhje me dy variablat e varur (performanca dhe ndikimi).

Në lidhje me variablin e varur ‘performanca’, mesatarja e ndryshimit transformues

(M=5,17 dhe DS=1,12) ishte më e lartë se ajo e ndryshimit transaksional (M=5,03 dhe

DS=1,03). Megjithatë, kjo diferencë rezultoi jodomethënëse për nivelin e rëndësisë α=0,05

(t(155)=0,81; p=0,2101). Kjo tregon se hipoteza H1a nuk pranohet. Rezultati është i ngjashëm

edhe për variablin tjetër të varur ‘ndikimi’. Diferenca ndërmjet mesatares për ndryshimin

transformues (M=5,07 dhe DS=1,05) dhe ndryshimin transaksional (M=5,02 dhe DS=0,99)

është shumë e vogël dhe rezultoi jodomethënëse për nivelin e rëndësisë α=0,05 (t(155)=0,91

dhe p=0,1826). Si rezultat edhe hipoteza H1b nuk pranohet. Kjo do të thotë se ndryshimet

transformuese nuk kanë një ndikim më të madh se ato transaksionale në suksesin e

ndryshimit në organizatat e biznesit të marra në studim.

5.4. Analiza e regresionit për faktorët e proçesit

Fillimisht u vlerësuan statistikat përshkruese të variablave të proçesit për të kuptuar

shpërndarjen e këtyre variablave. Shkalla për matjen e këtyre variablave ishte ajo e Likertit

nga ‘1-nuk janë përdorur aspak këto faktorë’ deri në ‘7-janë përdorur në një masë shumë të

madhe’. Pra, sa më i lartë vlerësimi, aq më tepër janë dakord pjesmarrësit në studim për

përdorim më të lartë të faktorëve të proçesit. Këto statistika përshkruese paraqiten në Tabelën

5.4.1.

Tabela 5.4.1. Statistikat përshkruese për faktorët e proçesit (numri i vëzhgimeve 160)

Variablat Min Maks Mesatarja Devijimi standart

Krijimi i një grupi të fuqishëm udhëheqës 1 7 4,56 1,79

Niveli i lartë i përkushtimit të manaxhimit 1 7 5,59 1,39

Hartimi dhe komunikimi i vizionit 1,33 7 5,36 1,06

Hartimi i një strategjie 2 7 5,48 1,13

Pjesmarrja në hartimin e vizionit dhe

strategjisë

1 7 4,00 1,95

Ofrimi i programeve të trajnimit 1 7 4,43 1,99

Komunikimi i vazhdueshëm 1 7 5,42 1,33

Sistemet e shpërblimit 1 7 4,86 1,69

Krijimi i njësive të matjes 1 7 4,36 1,75


Arjola

DERGJINI

107

Hipotezat e shtruara për vërtetim janë:

Hipoteza 2(a/b): Faktorët e proçesit të ndryshimit(krijimi i një grupi të fuqishëm udhëheqës,

niveli i përkushtimit të manaxhimit, hartimi dhe komunikimi i një vizioni, hartimi i një

strategjie, pjesmarrja në hartimin e vizionit dhe strategjisë, ofrimi i programeve të trajnimit,

komunikimi i vazhdueshëm, sistemet e shpërblimit, krijimi i njësive të matjes) janë të lidhur

pozitivisht me suksesin(performancën/ndikimin) e ndryshimit, në mënyrë të tillë që sa më të

larta nivelet e zbatimit të tyre aq më e lartë mundësia për sukses.

Për t’iu përgjigjur pyetjeve kërkimore dhe për të hetuar vërtetësinë e hipotezave u

përdor analiza e regresionit të shumëfishtë (Field 2005)22

. Një problem që ndeshet gjatë

analizës së regresionit është ‘multikolineariteti’. Si rezultat, përpara nisjes së analizës lindi

nevoja për të vlerësuar multikolinearitetin ndërmjet variablave të pavarur. Multikolineariteti

ndodh atëherë kur një variabël i pavarur ka korrelacion të lartë me një grup variablash të tjerë

të pavarur (Geralis &Terziovski, 2003). Prania e tij mund të çojë në konkluzione jo të sakta

në lidhje me faktin se cili nga variablat e pavarur është statistikisht domethënës (Lind et al.

2002). Për të vlerësuar multikolinearitetin u ndërtua tabela e korrelacionit për variablat e

pavarur. Prania e vlerave të larta të korrelacionit është shenjë e parë për praninë e

multikolinearitetit (Geralis & Terziovski, 2003). Sipas Lind et al. (2002), si rregull i

përgjithshëm vlera të korrelacionit ndërmjet -0,7 dhe 0,7 nuk shkaktojnë vështirësi (pra nuk

janë problematike). Asnjë nga vlerat e korrelacionit nuk rezulton jashtë këtyre kufijve (tabela

5.4.2.), prandaj u vazhdua me analizën e rezultateve.

Tabela 5.4.2. Korrelacioni ndërmjet faktorëve të proçesit (variabla të pavarur)

Variabli

1

Variabli

2

Variabli

3

Variabli

4

Variabli

5

Variabli

6

Variabli

7

Variabli

8

Variabli

9

Variabli23

1

1,00

Variabli 2 0,504** 1,00

Variabli 3 0,298** 0,262** 1,00

Variabli 4 0,202* 0,276** 0,584** 1,00

Variabli 5 0,433** 0,303** 0,419** 0,325** 1,00

Variabli 6 0,347** 0,289** 0,395** 0,371** 0,538** 1,00

22 Yi=b0 +b1X1 +b2X2 +.....bnXn +εi 23 Variablat janë renditur sipas radhës në tabelën 5.4.1.


Arjola

DERGJINI

108

Variabli 7 0,238** 0,192* 0,522** 0,460** 0,291** 0,468** 1,00

Variabli 8 0,359** 0,288** 0,482** 0,402** 0,490** 0,493** 0,552** 1,00

Variabli 9 0,352** 0,328** 0,483** 0,405** 0,477** 0,478** 0,430** 0,607** 1,00

Shënim: **korrelacioni është domethënës për nivelin e rëndësisë 0,01 (i dyanshëm)

* korrelacioni është domethënës për nivelin e rëndësisë 0,05 (i dyanshëm)

Secili nga variablat e proçesit hyri dy herë në analizën e regresionit të shumëfishtë: një

herë me variablin e varur ‘performanca’ dhe herën e dytë me variablin e varur ‘ndikimi’.

Analiza e regresionit të shumëfishtë ku si variabël i varur u përdor ‘performanca’ tregoi se

vetëm njëri nga variablat e proçesit hyri në analizë regresioni: sistemet e shpërblimit

(p=0,000).

Tabela 5.4.3. Analiza e regresionit të shumëfishtë për variablat e proçesit dhe variablin e

varur ‘performanca’

Modeli R2 R

2i rregulluar Vlerat t p

0,222 0,176

(konstantja) 7,874 0,000

Krijimi i një grupi të fuqishëm udhëheqës

Niveli i lartë i përkushtimit të manaxhimit

Hartimi dhe komunikimi i vizionit

Hartimi i një strategjie

Pjesmarrja në hartimin e vizionit dhe strategjisë

Ofrimi i programeve të trajnimit

Komunikimi i vazhdueshëm

Sistemet e shpërblimit

Krijimi i njësive të matjes

0,094

-1,709

0,574

0,553

1,248

0,164

0,518

3,612

-0,808

0,925

0,090

0,567

0,581

0,214

0,870

0,605

0,000

0,421

Variablat statistikisht jodomethënës u larguan nga analiza. Vetëm variabli që rezultoi

domethënës (sistemet e shpërblimit) rihyri edhe një herë në analizë regresioni me variablin e

varur ‘performanca’. Rezultatet tregojnë se ky faktor shpjegon 17,6% të variacionit të

variablit të varur. Modeli i regresionit rezultoi statistikisht domethënës (F (1,158)=35,917;

p=0,000) dhe lidhja ndërmjet variablit të pavarur e atij të varur jepet nëpërmjet ekuacionit të

mëposhtëm:


Arjola

DERGJINI

109

‘Performanca’=3,716 +0,43 (sisteme shpërblimi).

Koefiçenti i regresionit është pozitiv (0,43) dhe tregon se me rritjen e nivelit të variablit

‘sisteme shpërblimi’, vlera e variablit të varur ‘performanca’ rritet gjithashtu. E thënë ndryshe

sa më shumë të zbatohen ‘sisteme shpërblimi’, aq më e lartë ‘performanca’ e ndryshimit të

fundit të zbatuar. Në të vërtetë përmirësimi ose krijimi i sistemeve të shpërblimit

rekomandohet nga studiues të ndryshëm për të mbështetur ndryshimin. Sistemet e

shpërblimit nxisin sjellje të dëshiruara tek anëtarët e organizatës, sjellje të cilat përputhen me

ndryshimin e dëshiruar.

Si variabël i dytë i varur u përdor ‘ndikimi’, ndërsa si variabla të pavarur në analizën e

regresionit hynë të njëjtët variabla si në rastin e ‘performancës’ (grup i fuqishëm udhëheqës,

nivel i lartë përkushtimi, krijimi dhe komunikimi i vizionit, është hartuar strategji, përfshirja,

programe trajnimi, komunikimi, sisteme shpërblimi, njësi matje). Nga 9 variablat e pavarur

ishin statistikisht domethënës vetëm tre prej tyre: ‘hartimi dhe komunikimi i vizionit’

(p=0,015); ‘pjesmarrja në hartimin e vizionit dhe strategjisë’ (p=0,036) dhe ‘sistemet e

shpërblimit’ (p=0,046). Rezultatet e analizës së regresionit përmblidhen në tabelën 5.4.4.

Tabela 5.4.4. Analiza e regresionit të shumëfishtë për variablat e proçesit dhe variablin e

varur ‘ndikimi’

Modeli R2 R

2 i rregulluar Vlerat t p

0,382 0,344


Krijimi i një grupi të fuqishëm udhëheqës

Niveli i lartë i përkushtimit të manaxhimit


Hartimi i një strategjie


Ofrimi i programeve të trajnimit

Komunikimi i vazhdueshëm


Krijimi i njësive të matjes

0,065

0,122

2,470

-0,034

2,120

1,281

0,037

2,017

1,098

0,948

0,903

0,015

0,973

0,036

0,202

0,971

0,046

0,274

Tre variablat që rezultuan statistikisht domethënës rihynë në analizë regresioni me


Arjola

DERGJINI

110

variablin e varur ‘ndikimi’ (Tabela 5.4.5). Rezultatet tregojnë se këto tre faktorë së bashku

shpjegojnë 35,4% të variacionit të variablit të varur ‘ndikimi’. Ndër këto faktorë peshën më të

madhe në shpjegimin e variacionit të variablit të varur e ka variabli i pavarur ‘sistemet e

shpërblimit’ (β=0,258), i ndjekur nga variabli i dytë ‘hartimi dhe komunikimi i vizionit’

(β=0,254) dhe variabli ‘pjesmarrja në hartimin e vizionit dhe strategjisë’ (β=0,242).

Tabela 5.4.5. Analiza e regresionit për variablin e varur ‘ndikimi’ dhe tre faktorët

domethënës të proçesit.

Modeli R2 R


0,366 0,354





3,395

3,216

3,310

0,001

0,002

0,001

Lidhja ndërmjet variablave të pavarur dhe atij të varur jepet ndërmjet ekuacionit të

regresionit:

‘ndikimi’=2,528 +0,254(hartimi dhe komunikimi i vizionit) +0,242(pjesmarrja në hartimin e

vizionit dhe strategjisë) +0,258(sistemet e shpërblimit)

Vlera pozitive e koefiçentit të parë të regresionit (0,254) tregon se ekziston një lidhje e

drejtë ndërmjet variablit ‘hartimi dhe komunikimi i vizionit’ dhe variablit të varur ‘ndikimi’

Kjo do të thotë se sa më i lartë niveli i zbatimit të ‘hartimit dhe komunikimit të vizionit’, aq

më i lartë ‘ndikimi’ për ndryshimin e fundit të zbatuar. Koefiçentat e tjerë të regresionit

interpretohen në të njëjtën mënyrë. Për të vlerësuar nëse ky model regresioni ishte i vlefshëm

apo jo, u ndërmorr testi global për koefiçentat e regresionit. Ky test ka për qëllim të vlerësojë

nëse të gjithë koefiçentat e regresionit janë zero; me fjalë të tjera nëse vlera e variacionit të

shpjeguar R2 është rezultat i shansit (Lind et al. 2002). Nga testi ANOVA vlera e F(3,

156)=30,060 rezultoi domethënëse për nivelin e kontrollit 0,05 (sepse p=0,000 është më e

vogël se 0,05). Si rezultat vlera e R2 nuk është rezultat i shansit; variablat e pavarur janë ‘të

aftë’ për të shpjeguar variacionin në variablin e varur. Në përfundim të ngjashëm çoi edhe

testi statistikor t për kontrollin e koefiçentëve individual të regresionit, duke treguar se këto


Arjola

DERGJINI

111

koefiçenta janë të ndryshëm nga zero (t1=3,395 dhe p=0,001; t2=3,216 dhe p=0,002; t3=3,310

dhe p=0,001); e thënë ndryshe variablat japin kontribut domethënës në model.

Analiza e mësipërme tregon se ‘sistemet e shpërblimit’ rezultuan domethënës edhe

për variablin ‘ndikimi’, duke treguar edhe një herë se ky faktor shërben si nxitës për njerëzit

në organizatë. ‘Hartimi dhe komunikim i një vizioni’ është gjithashtu i rëndësishëm për

‘ndikimin’ sepse një vizion i qartë dhe që komunikohet në organizatë tregon se cila është

gjendja e ardhshme për organizatën nëse zbaton ndryshimin. Një vizion i qartë motivon

njerëzit për të punuar me qëllim që ta arrijnë këtë gjendje të ardhshme. Ky motivim është

edhe më i lartë nëse ata marrin pjesë në hartimin e vizionit dhe strategjisë. Pjesmarrja e tyre

rrit përkushtimin në proçesin e zbatimit të ndryshimit dhe ndihmon krijimin e qëndrimeve

pozitive ndaj ndryshimit.

Nisur nga analiza e mësipërme rezulton se jo të gjithë faktorët e proçesit janë njëlloj të

rëndësishëm për suksesin e tij. ‘Sistemet e shpërblimit’ rezultoi faktor i rëndësishëm për

‘performancën’; ndërsa ‘hartimi dhe komunikimi i vizionit’, ‘pjesmarrja në hartimin e

vizionit dhe strategjisë’ dhe ‘sistemet e shpërblimit’ rezultuan faktorë të rëndësishëm për

variablin ‘ndikimi’. Lidhjet e mësipërme janë pozitive duke treguar se nivele më të larta të

zbatimit të këtyre faktorëve sjellin rezultate më të larta të ‘performancës’ e ‘ndikimit’ (pra

suksesit të ndryshimit). Si rezultat hipoteza H2(a/b) është pjesërisht e vërtetë.

Megjithatë, fakti se vetëm tre nga variablat e proçesit rezultuan domethënës, nuk do të

thotë se variablat e tjerë nuk janë të rëndësishëm për suksesin e ndryshimit. Thjeshtë këto

variabla nuk rezultuan statistikisht të rëndësishëm sa ‘hartimi dhe komunikimi i vizionit’,

‘pjesmarrja në hartimin e vizionit dhe strategjisë’, ‘sistemet e shpërblimit’ në shpjegimin e

suksesit të ndryshimit. Analiza e regresionit të thjeshtë tregon lidhje statistikisht domethënëse

pothuajse të të gjithë variablave të proçesit me performancën/ndikimin, por këto lidhje nuk

janë aq të forta sa për tre variablat që rezultuan domethënës nga analiza e regresionit të

shumëfishtë.

5.5. Analiza e regresionit për faktorët e ambjentit

Ndryshimi në organizatë vjen si rezultat i faktorëve të jashtëm ose të brendshëm. Në

rastin e organizatave të marra në studim pjesa më e madhe e ndryshimeve kanë ardhur si

rezultat i faktorëve të jashtëm (61%, si psh faktorët ekonomik, politiko-ligjor, social-kulturor,


Arjola

DERGJINI

112

teknologjik dhe konkurrenca) dhe më pak i faktorëve të brendshëm (si psh përmirësimi i

performancës, ulja e kostos e përmirësimi i cilësisë). Ndër faktorët e jashtëm më të

rëndësishëm që shërbyen si nxitje për zbatimin e ndryshimeve të fundit tek organizatat ishin

faktorët ekonomikë.

Dy variablat e ambjentit që u morën në studim ishin historia e mëparshme me ndryshimin

në organizatë dhe aftësia organizative për ndryshim (AON). Statistikat përshkruese për këto

dy variabla jepen në Tabelën 5.5.1.:

Tabela 5.5.1. Statistika përshkruese për variablat e pavarur ‘historia’ dhe AON (N=160).

Variablat Min Maks Mesatarja Devijimi standart

Historia e mëparshme me ndryshimin

AON

2

1,90

7

7

5,41

5,13

1,05

0,97

Hipotezat e shtruara për vërtetim janë:

Hipoteza 3a(1/2) : Historia e mëparshme e zbatimit të ndryshimeve në organizatë është e

lidhur me suksesin e ndryshimit, në mënyrë të tillë që sa më e sukseshme organizata me

ndryshimet e mëparshme aq më e lartë mundësia për të qënë e sukseshme (performancë më e

lartë/ndikim më i lartë) me ndryshimin e fundit të zbatuar.

Hipoteza 3b(1/2) : Aftësia organizative për ndryshim është e lidhur pozitivisht me suksesin

(performancen/ndikimin) e ndryshimit në organizatat e biznesit të marra në studim.

Për t’iu përgjigjur pyetjes kërkimore 3 dhe për të hetuar vërtetësinë e hipotezave të

mësipërme u përdor analiza e regresionit të shumëfishtë.

Tabela 5.5.2. Analiza e regresionit për variablin e varur ‘performanca’

Modeli R2 R


0,457 0,450



AON

8,035

5,057

0,000

0,000

Të dy variablat e pavarur hynë në analizën e regresioni të shumëfishtë, duke shpjeguar


Arjola

DERGJINI

113

45% të variacionit të variablit të varur ‘performanca’. Ndër këto dy faktorë ndikimin më të

madh në variablin e varur e ka variabli i pavarur ‘historia e mëparshme me ndryshimin’

(β=0,501). Testi ANOVA tregoi se vlera e F(2, 157)=66,109 ishte domethënëse për nivelin e

kontrollit 0,05 (sepse p=0,000 është më e vogël se 0,05). Si rezultat vlera e R2 nuk është

rezultat i shansit; variablat e pavarur janë ‘të aftë’ për të shpjeguar variacionin në variablin e

varur. Edhe testi statistikor t për kontrollin e koefiçentëve individual të regresionit çoi në të

njëjtin rezultat (t1=8,035 dhe p=0,000; t2=5,057 dhe p=0,000).

Lidhja ndërmjet variablave të pavarur dhe atij të varur jepet nëpërmjet ekuacionit të

regresionit:

‘performanca’=0,721 +0,501(historia e mëparshme me ndryshimin) +0,316(AON)

Koefiçenti i parë i regresionit është 0,501(pozitive) dhe tregon se me rritjen e nivelit

të variablit ‘historia e mëparshme me ndryshimin’, vlera e variablit të varur ‘performanca’

rritet gjithashtu. E thënë ndryshe sa më e sukseshme organizata të ketë qenë me zbatimin e

ndryshimit në të kaluarën, aq më e lartë ‘performanca’ për ndryshimin e fundit të zbatuar. Po

kështu koefiçenti i regresionit lidhur me AON tregon se sa më e lartë AON aq më e lartë

‘performanca’.

Dy variablat e pavarur të ambjentit hynë në analizë regresioni edhe me variablin e

dytë të varur ‘ndikimi’ dhe shpjegojnë 38,3% të variacionit të tij.

Tabela 5.5.3. Analiza e regresionit për variablin e varur ‘ndikimi’

Modeli R2 R


0,391 0,383



AON

6,275

5,278

0,000

0,000

Ndër këto dy faktorë peshën më të madhe në shpjegimin e variacionit të variablit të

varur e ka sërish variabli i pavarur ‘historia e mëparshme me ndryshimin’ (β=0,415). Lidhja

ndërmjet variablave të pavarur dhe atij të varur jepet ndërmjet ekuacionit të regresionit:


Arjola

DERGJINI

114

‘ndikimi’=1,059 +0,415(historia e mëparshme me ndryshimin) +0,349(AON)

Vlera pozitive e koefiçentit të parë të regresionit tregon se sa më e sukseshme

organizata të ketë qenë me zbatimin e ndryshimit në të kaluarën, aq më i lartë ‘ndikimi’ për

ndryshimin e fundit të zbatuar. Po kështu koefiçenti para AON tregon se sa më e lartë AON

aq më i lartë ‘ndikimi’. Nga testi ANOVA vlera e F(2, 157)=50,371 rezultoi domethënëse për

nivelin e kontrollit 0,05 (sepse p=0,000 është më e vogël se 0,05). Kjo tregon se variablat e

pavarur janë ‘të aftë’ për të shpjeguar variacionin në variablin e varur. Edhe testi statistikor t

për kontrollin e koefiçentëve individual të regresionit çoi në të njëjtin rezultat, duke treguar

se këto koefiçenta janë të ndryshëm nga zero (t1=6,275 dhe p=0,000; t2=5,278 dhe p=0,000).

Nisur nga këto rezultate arrihet në përfundimin se: ekziston një lidhje ndërmjet

faktorëve të mjedisit (historia e mëparshme me ndryshimin dhe AON) dhe suksesit të

ndryshimit. Të dy këto variabla kontribojnë në shpjegimin e suksesit të ndryshimit. Si

rezultat, hipotezat H3a dhe H3b pranohen.

5.6. Analiza e regresionit të shumëfishtë për të gjithë variablat që rezultuan

domethënës

Qëllimi kryesor i këtij punimi ishte të tregojë se cilët faktorë ndikojnë tek suksesi i

ndryshimit. Prandaj, në këtë pjesë të kapitullit analiza e regresionit u zhvillua për të gjithë

variablat e studimit së bashku, të cilët rezultuan statistikisht domethënës në analizat e

mësipërme. Ashtu sikurse në seksionet paraardhëse edhe këtu suksesi u mat nëpërmjet dy

faktorëve: ‘performancës’ dhe ‘ndikimit’. Fillimisht u ndërtua tabela e korrelacionit për

variablat e pavarur për të vlerësuar mundësinë e multikolinearitetit. Asnjë nga vlerat nuk

rezultoi jashtë kufijve -0,7/0,7 ; pra nuk janë problematike përsa i përket multikolinearitetit.

Nga analizat e mësipërme, lloji i ndryshimit nuk rezultoi të ketë lidhje me

‘performancën’. Nga faktorët e proçesit vetëm variabli ‘sistemet e shpërblimit’ rezultoi

domethënës për variablin e varur ‘performanca’; ndërsa variablat e ambjentit (historia dhe

AON) ishin të dy domethënës. Si rezultat këto tre faktorë iu nënshtruan edhe një herë

analizës së regresionit me variablin e varur ‘performanca’. Rezultatet tregohen në tabelën

më poshtë:


Arjola

DERGJINI

115

Tabela 5.6.1. Analiza e regresionit për të gjithë variablat e pavarur domethënës (variabli i

varur ‘performanca’).

Modeli R2 R


0,473 0,463


Sistemet e shpërblimit 2,150 0,033


AON

7,613

3,513

0,000

0,001

‘Sistemet e shpërblimit’, ‘historia e mëparshme me ndryshimin’ dhe ‘AON’, së

bashku shpjegojnë rreth 46,3% të variacionit të variablit ‘performanca’. Ndër këto variabla

peshën më të madhe e kanë ato të ambjentit (me β=0,477 dhe β=0,245 respektivisht). Lidhja

ndërmjet variablave jepet me ekuacionin:

‘performanca’=0,785 +0,149(sistemet e shpërblimit) +0,477(historia e mëparshme me

ndryshimin) +0,245(AON)

Për këto tre variabla lidhja është ajo e parashikuar. Pra sa më të larta nivelet e zbatimit të

këtyre faktorëve aq më e lartë ‘performanca’. Vlera e F(3, 156)=46,632 rezultoi domethënëse

për nivelin e kontrollit 0,05 (p=0,000 ), që do të thotë se variablat e pavarur janë ‘të aftë’ për

të shpjeguar variacionin në variablin e varur. Edhe testi statistikor t për kontrollin e

koefiçentëve individual të regresionit çoi në të njëjtin rezultat, duke treguar se këto koefiçenta

janë të ndryshëm nga zero (t1=2,150 dhe p=0,033; t2=7,613 dhe p=0,000; t3=3,513 dhe

p=0,001). Si rezultat, këto tre variabla janë të rëndësishëm për shpjegimin e ‘performancës’

së ndryshimit në organizatë.

Variabli lloji i ndryshimit nuk rezultoi i lidhur as me variablin e dytë të varur

‘ndikimi’. Nga variablat e proçesit, tre prej tyre rezultuan domethënës në lidhje me variablin

‘ndikimi’; ndërsa variablat e ambjentit rezultuan të dy domethënës. Si rezultat, këto pesë

variabla iu nënshtruan edhe një herë analizës së regresionit me variablin e varur ‘ndikimi’.

Nga këto pesë variabla, ‘sistemet e shpërblimit’ rezultoi jodomethënës (p=0,239). Katër

variablat e tjerë së bashku shpjegojnë 50,7% të variacionit të variablit ‘ndikimi’ ku peshën

më të madhe e ka variabli i mjedisit ‘historia e mëparshme me ndryshimin’ (β=0,361), i


Arjola

DERGJINI

116

ndjekur nga ‘hartimi dhe komunikimi i vizionit’(β=0,244), ‘pjesmarrja në hartimin e vizionit

dhe strategjisë’ (β=0,178) dhe AON (β=0,174).

Tabela 5.6.2. Analiza e regresionit për të gjithë variablat e pavarur domethënës (variabli i

varur ‘ndikimi’).

Modeli R2 R


0,523 0,507





3,688

2,684

1,181

0,000

0,008

0,239


AON

5,953

2,570

0,000

0,011

Meqenëse një nga variablat (sistemet e shpërblimit) rezultoi statistikisht jodomethënës,

atëherë ky variabël u largua nga analiza dhe katër variablat e tjerë rihynë në analizë

regresioni me variablin e varur ‘ndikimi’.

Tabela 5.6.3. Analiza e regresionit për katër variablat e pavarur domethënës (variabli i varur

‘ndikimi’).

Modeli R2 R


0,518 0,506




4,159

3,159

0,000

0,002


AON

6,156

3,181

0,000

0,002

Lidhja ndërmjet variablave jepet me ekuacionin:

‘ndikimi’= 0,265(hartimi dhe komunikimi i vizionit) +0,201(pjesmarrja në hartimin e vizionit

dhe strategjisë) +0,370(historia e mëparshme me ndryshimin) +0,202(AON)


Arjola

DERGJINI

117

Koefiçentat e regresionit tregojnë lidhje të drejtë ndërmjet variablave të pavarur dhe

atij të varur (ashtu siç parashikohej). Kjo do të thotë se sa më të lartë nivelet e zbatimit të

këtyre faktorëve aq më i lartë ‘ndikimi’.

Testi ANOVA (vlera e F(4, 155)=41,704 rezultoi domethënëse për nivelin e kontrollit

0,05; p=0,000) dhe testi statistikor t për kontrollin e koefiçentëve individual të regresionit

çojnë në të njëjtin rezultat((t1=4,159 dhe p=0,000; t2=3,159 dhe p=0,002; t3=6,156 dhe

p=0,000; t4=3,181 dhe p=0,002), duke treguar se variablat e pavarur janë ‘të aftë’ për të

shpjeguar variacionin në variablin e varur ‘ndikimi’.

Si rezultat, nisur nga analiza e regresionit të shumëfishtë variablat që ndikojnë ‘ndikimin’

janë: hartimi dhe komunikimi i vizionit, pjesmarrja në hartimin e vizionit dhe strategjisë,

historia e mëparshme me suksesin dhe AON.

5.7. Analiza e efektit të variablave të kontrollit

Variablat e kontrollit u morën në studim me qëllim për të kuptuar: nëse ka dallim në

suksesin e ndryshimit dhe faktorët e zgjedhur të proçesit në varësi të madhësisë dhe moshës

së organizatës. Prandaj, në këtë seksion i jepet përgjigje pyetjes së katërt kërkimore.

A ndikojnë madhësia dhe mosha e organizatës në realizimin e ndryshimit të

sukseshëm?

Për të realizuar kontrollin për ndikimin e mundshëm të madhësisë së organizatës, u përdor

analiza e variancës (ANOVA). Analiza e variancës mundëson krahasimin e tre ose më tepër

mesatareve (Field 2005). Variabli i kontrollit ‘madhësia e organizatës’ ndahet në katër

grupe. Nga 160 biznese të marra në studim 34% e tyre kishin deri në 9 punonjës (grupi 1),

36% kishin 10-49 punonjës (grupi 2), 14% kishin 50-249 punonjës (grupe 3) dhe 16% me

250 e më tepër punonjës (grupi 4).

Nga analiza ANOVA vlera e F (3,156)=2,378 rezultoi margjinalisht domethënëse

(p=0,072). Kjo do të thotë ka dallim në ‘performancën’ e ndryshimit në varësi të madhësisë

së organizatës. Rezultati është i ngjashëm për variablin e dytë të varur ‘ndikimi’. Tabela

ANOVA tregon se vlera e F (3,156)=3,684 është domethënëse (p=0,013). Kjo do të thotë se

variabli i varur ‘ndikimi’ ndryshon në varësi të madhësisë së organizatës.

Për të hetuar më tej se ndërmjet cilave grupe ka ndryshim u përdor analiza post-hoc,

nëpërmjet të cilës u krahasuan grupet e marra në studim. Kjo analizë tregoi se ka dallim


Arjola

DERGJINI

118

ndërmjet grupit të parë (deri në 9 punonjës) dhe grupit të katërt (250 e lart) (p=0,0193); grupit

të parë (deri në 9 punonjës) dhe grupit të tretë (50-249 punonjës) (p=0,0792), që do të thotë

se ka dallim ndërmjet organizatave shumë të vogla dhe atyre të mëdha në ‘performancën’ e

ndryshimit të zbatuar. Po kështu analiza post-hoc tregoi se ka dallim ndërmjet grupit të pare

(deri në 9 punonjës) dhe grupit të katërt (250 e lart) (p=0,0054) për variablin ‘ndikimi’. Këto

rezultate tregojnë se ka dallim ndërmjet organizatave shumë të vogla dhe atyre të mëdha në

lidhje me suksesin e ndryshimit të zbatuar.

Për të treguar nëse mosha ndikon në suksesin e organizatës u përdor analiza e

regresionit të thjeshtë. Mosha e organizatës iu nënshtrua analizës dy herë, në varësi të numrit

të variablave të varur. Në rastin e variablit ‘performanca’ vlera e F(1,152)=1,720 rezultoi

jodomethënëse për α=0,05 ( p=0,192), duke treguar se mosha nuk është një parashikuese e

mirë për ‘performancën’. Po kështu testi t për kontrollin e koefiçentit të regresionit rezultoi

jodomethënës (t=1,311; p=0,192), duke treguar mungesë të lidhjes ndërmjet moshës dhe

‘performancës’.

Situata paraqitet ndryshe në rastin e variablit të varur ‘ndikimi’. Vlera e

F(1,152)=3,572 rezultoi margjinalisht domethënëse (p=0,061). Kjo tregon se mosha është

parashikuese për variablin e varur ‘ndikimi’. Edhe testi t për kontrollin e koefiçentit të

regresionit çon në të njëjtin përfundim (β=0,152; t=1,890; p=0,061). Shenja pozitive e

koefiçentit të regresionit tregon lidhje pozitive ndërmjet moshës së organizatës dhe

‘ndikimit’, duke treguar se sa më ‘e vjetër’ organizata aq më e lartë mundësia për ndryshim të

sukseshëm, ku ky i fundit matet nëpërmjet ‘ndikimit’.

A ndikojnë madhësia dhe mosha e organizatës tek ‘faktorët e zgjedhur’ të proçesit të

ndryshimit?

Nga faktorët e proçesit të analizuar në seksionin 5.4. vetëm një prej tyre rezultoi

domethënës me variablin e varur ‘performanca’; ndërsa tre rezultuan domethënës për

variablin e varur ‘ndikimi’. Këto tre variabla u kontrolluan për të testuar nëse madhësia dhe

mosha e organizatës ndikojnë në zgjedhjen e këtyre faktorëve të proçesit.

Fillimisht u përdor madhësia e organizatës si variabël kontrolli. Variabli i parë që u

kontrollua ishte ‘sistemet e shpërblimit’, i cili rezultoi domethënës për të dy faktorët e

suksesit (performancen/ndikimin). Rezultatet e analizës ANOVA tregojnë se vlera e F

(3,156)=3,034 është domethënëse për nivelin e rëndësisë 0,05 (p=0,031). Kjo do të thotë se


Arjola

DERGJINI

119

madhësia e organizatës ndikon tek zgjedhja e këtij variabli proçesi. Për të hetuar më tej këtë

lidhje u përdor analiza post-hoc. Kjo analizë tregoi se dallimi ekziston ndërmjet organizatave

shumë të vogla (deri në 9 punonjës) dhe atyre të mesme (50-249 punonjës). Diferenca

ndërmjet mesatares së grupit të tretë dhe mesatares së grupit të parë ishte pozitive dhe

domethënëse për α=0,05 (p=0,044).

Variabli i dytë i proçesit që u kontrollua ishte ‘hartimi dhe komunikimi i vizionit’, i

cili rezultoi domethënës për variablin ‘ndikimi’. Tabela ANOVA tregon se vlera e

F(3,156)=1,361 nuk rezultoi domethënëse për nivelin e rëndësisë 0,05 (p=0,257). Kjo tregon

se variabli ‘hartimi dhe komunikimi i vizionit’ është i rëndësishëm si faktor proçesi,

pavarësisht nga madhësia e organizatës.

Rezultatet janë të ngjashme edhe për variablin ‘pjesmarrja në hartimin e vizionit

dhe strategjisë’. Vlera e F(3,156)=1,785 rezultoi jodomethënëse për nivelin e rëndësisë 0,05

(p=0,152). Kjo tregon se ashtu sikurse ‘hartimi dhe komunikimi i vizionit’, edhe ‘pjesmarrja

në hartimin e vizionit dhe strategjisë’ është një faktor i rëndësishëm proçesi, zgjedhja e të cilit

nuk ndikohet nga madhësia e organizatës.

Për të treguar nëse mosha e organizatës ndikon zgjedhjen e faktorëve të proçesit u përdor

analiza e regresionit të thjeshtë. Rezultatet ishin të ngjashme për të tre variablat. Kështu, për

variablin e parë ‘sistemet e shpërblimit’ vlera e F(1,152)=0,137 rezultoi jodomethënëse për

nivelin e kontrollit 0,05 (p=0,712). Kjo tregon se mosha nuk është një parashikuese e mirë

për ‘sistemet e shpërblimit’. Testi t për kontrollin e koefiçentit të regresionit çon në të njëjtin

rezultat (t=0,370; p=0,712).

Për variablin e dytë ‘hartimi dhe komunikimi i vizionit’, vlera e F (1,152)=1,401

rezultoi gjithashtu jodomethënëse për nivelin e kontrollit 0,05 (p=0,238). Testi t për

kontrollin e koefiçentit të regresionit, tregoi se vlera e koefiçentit të regresionit nuk është e

ndryshme nga zero (p=0,238). Si rezultat mosha e organizatës nuk është një parashikuese e

mirë as për variablin ‘hartimi dhe komunikimi i vizionit’.

Mosha e organizatës nuk rezultoi parashikuese e mirë as për variablin ‘pjesmarrja në

hartimin e vizionit dhe strategjisë’ (vlera e F (1,152)=1,653 ; p=0,201). Kjo tregon se tre

faktorët e proçesit (sistemet e shpërblimit, hartimi dhe komunikimi i vizionit, pjesmarrja në

hartimin e vizionit dhe strategjisë) janë të rëndësishëm, pavarësisht nga mosha e organizatës.


Arjola

DERGJINI

120

A mund të thuhet se ka ndryshim statistikisht domethënës në suksesin e ndryshimit

dhe faktorët e proçesit sipas llojit të aktivitetit të bizneseve dhe pronësisë së tyre?

Bizneset e marra në studim i përkasin industrive të ndryshme. Prandaj u pa me interes të

bëhej kontrolli nëse lloji i aktivitetit ndikon faktorët e proçesit dhe suksesin e ndryshimit.

Rezultatet e kontrollit treguan se vlerat e F-së për variablat ‘sistemet e shpërblimit’

(F(8,151)=1,565; p=0,140); ‘hartimi dhe komunikimi i vizionit’ (F(8,151)=0,730; p=0,665);

performanca (F(8,151)=0,326; p=0,955); ndikimi (F(8,151)=0,447; p=0,891), rezultuan

jodomethënëse për nivelin e rëndësisë 0,05. Kjo tregon se dy faktorët e proçesit (‘sistemet e

shpërblimit’ dhe ‘hartimi dhe komunikimi i vizionit’) janë të rëndësishëm për të gjitha

organizatat, pavarësisht nga lloji i aktivitetit të tyre. Gjithashtu suksesi i ndryshimit nuk varet

nga lloji i aktivitetit të organizatës, duke treguar se faktorë të tjerë e ndikojnë atë. I vetmi

variabël që rezultoi margjinalisht domethënës ishte ‘pjesmarrja në hartimin e vizionit dhe

strategjisë’ (F(8,151)=1,944; p= 0,057). Për të hetuar më tej se midis cilave grupe ka dallim

u bë analiza post-hoc. Kjo analizë tregoi ndryshim ndërmjet grupit të parë dhe të dytë

(p=0,024), duke treguar se organizatat e shërbimit dhe ato të prodhimit dallojnë përsa i përket

zbatimit të ‘pjesmarrjes në hartimin e vizionit dhe strategjisë’.

Gjithashtu me interes ishte edhe kontrolli nëse pronësia e organizatës ndikon tek

variablat e proçesit dhe suksesin e ndryshimit. Për të bërë këtë kontroll u përdor ANOVA

(meqë pronësia është ndarë në tre grupe dhe duhen krahasuar tre mesatare). Testi F

(2,157)=0,606 rezultoi jodomethënës (p=0,612), duke treguar se lloji i pronësisë nuk ndikon

zgjedhjen e variablit ‘sistemet e shpërblimit’. Rezultati i ANOVA-s është i ngjashëm edhe

për dy variablat e tjerë të proçesit ‘pjesmarrja në hartimin e vizionit dhe strategjisë’ (F

(2,157)=1,342; p=0,263) dhe ‘hartimi dhe komunikimi i vizionit’ (F (2,157)=1,65; p=0,114),

duke treguar se lloji i pronësisë nuk ndikon gjithashtu në zgjedhjen e këtyre variablave.

Rezultatet janë të ngjashme edhe për variablat e suksesit. Kështu testi F(2,157)=0,08 rezultoi

jodomethënës për variablin ‘performanca’ (p=0,9259), duke treguar se ky variabël nuk

ndikohet nga lloji i pronësisë së biznesit. Po kështu analiza për variablin e dytë të suksesit të

ndryshimit rezultoi jodomethënëse (F(2,157)=1,21; p=0,302), duke treguar se lloji i pronësisë

së biznesit nuk ndikon as variablin ‘ndikimi’.


Arjola

DERGJINI

121

5.8. Përmbledhje

Në këtë kapitull u prezantuan rezultatet e analizës statistikore të këtij punimi. Nga kjo

analizë rezultoi se lloji i ndryshimit nuk lidhet me suksesin (performancën/ndikimin) e

ndryshimit. Nga variablat e proçesit, tre prej tyre rezultuan domethënës për suksesin e

ndryshimit. Kështu, ‘sistemet e shpërblimit’ rezultoi domethënës për ‘performancën’; ndërsa

‘sistemet e shpërblimit’, ‘hartimi dhe komunikimi i vizionit’ dhe ‘pjesmarrja në hartimin e

vizionit dhe strategjisë’ rezultuan domethënës për ‘ndikimin’. Variablat e ambjentit rezultuan

të dy të rëndësishëm për suksesin e ndryshimit (performancën/ndikimin). Më poshtë

përmblidhen rezultatet e kontrollit të hipotezave:

Hipotezat që u pranuan me

nivel të lartë probabiliteti

Hipotezat që u vërtetuan

pjesërisht

Hipotezat që nuk u

pranuan

H3a1- historia/performanca H2a- faktorët e

proçesit/performanca

H1a- lloji i

ndyshimit/performance

H3a2- historia/ndikimi H2b- faktorët e

proçesit/ndikimi

H1b- lloji i

ndyshimit/ndikimi

H3b1- AON/performanca

H3b2- AON/ndikimi


Arjola

DERGJINI

122

KAPITULLI VI

KONKLUZIONE DHE REKOMANDIME

Në këtë kapitull përmbyllës të këtij punimi prezantohen konkluzionet në lidhje me

faktorët që ndikojnë suksesin e ndryshimit në organizatat e biznesit të marra në studim, si dhe

jepen disa rekomandime modeste për manaxherët në lidhje me manaxhimin e ndryshimeve.

Qëllimi i këtij punimi ishte të tregonte disa faktorë që ndikojnë suksesin e ndryshimit

në organizatat e biznesit. Një nga ‘boshllëqet’ e studimit në fushën e manaxhimit të

ndryshimeve ishte studimi i njëkohshëm i llojit të ndryshimit, faktorëve të proçesit, faktorëve

të mjedisit dhe rezultateve të ndryshimit. Prandaj këto faktorë u kthyen në variabla, lidhja

ndërmjet të cilëve u bë baza e këtij punimi. Po kështu në shumicën e studimeve suksesi i

ndryshimit është matur nëpërmjet impaktit që ai ka tek njerëzit. Në mënyrë që punimi të ishte

më i plotë përveç impaktit tek njerëzit, për matjen e suksesit u përfshinë edhe arritja e

rezultateve te ndryshimit dhe performanca e perceptuar. Mbledhja e të dhënave për hetimin e

lidhjeve ndërmjet variablave u bë me anë të pyetsorëve, duke përdorur në këtë mënyrë

metodën sasiore. Përdorimi i metodave sasiore kontribon në ngushtimin e një ‘boshllëku’

tjetër në fushën e manaxhimit të ndryshimeve, ku në shumicën e rasteve përdoren metodat

cilësore për analizën e të dhënave.

Fillimisht do të trajtohen disa konkluzione të përgjithshme të punimit, duke vazhduar

me konkluzionet specifike të rezultateve nga analiza statistikore e të dhënave të mbledhura

nga pyetsorët. Në fund të kapitullit jepen edhe kufizimet e këtij punimi dhe sugjerime për

kërkime të mëtejshme në fushën e manaxhimit të ndryshimeve.

6.1. Konkluzione të përgjithshme

Ndryshimi vlerësohet si një nga tre sfidat më të rëndësishme të manaxhimit në

shekullin e 21-të dhe aftësia për të manaxhuar atë konsiderohet si një përbërës i rëndësishëm i

aftësisë së organizatës për të konkurruar me sukses. Ndërkaq studiuesit po bien dakord me

faktin se ndryshimi po kthehet në një konstante për organizatat dhe shpejtësia e ndryshimit po

rritet. Disa nga faktorët kryesorë që nxisin ndryshimin në organizata janë: rritja e

konkurrencës në tregje, globalizimi, reduktimi i barrierave të hyrjes në disa tregje si rezultat i

internetit dhe biznesit elektronik, nevoja për t’iu përgjigjur më shpejt nevojave të


Arjola

DERGJINI

123

konsumatorit, shkrirjet dhe blerjet, inovacioni, teknologjia, riorganizimi, rënia e shitjeve ose

pjesës së tregut, etj.

Pavarësisht se ndryshimi është bërë i nevojshëm për organizatat, ai nuk është i lehtë

për t’u manaxhuar. Në realitet normat e dështimit të ndryshimit janë mjaft të larta dhe

shoqërohen me kosto të larta për organizatën. Disa nga faktorët që ndikojnë negativisht

rezultatet e ndryshimit ose shkaktojnë dështimin e tij janë: vëmendje jo e mjaftueshme ndaj

çështjeve njerëzore, lidership i dobët, planifikim i dobët i ndryshimit, injorim i aspekteve të

kulturës, mungesa e komunikimit, mosaplikimi i pjesmarrjes, vëmendje jo e duhur ndaj

kompleksitetit të proçeseve të ndryshimit, etj. Normat e larta të dështimit të ndryshimeve

lindin nevojën e studimit të faktorëve që mund të ndikojnë në suksesin e ndryshimit. Disa

faktorë të tillë që kanë rezultuar nga studime të ndryshme mund të përmenden: komunikimi,

komunikimi i vizionit, qëllime të qarta, lidershipi, pjesmarrja e punonjësve, sigurimi i

burimeve për mbështetjen e ndryshimit, etj.

Ndryshimet në organizata vijnë në lloje të ndryshme. Por e rëndësishme është që

manaxherët të njohin e kuptojnë këto lloje për të hartuar plane ndryshimi efektivë. Për më

tepër jo të gjitha llojet e ndryshimeve kanë të njëjtin impakt mbi organizatën dhe provokojnë

reagime të ndryshme tek njerëzit. Nëse njerëzit ndjehen të kërcënuar nga ndryshimi atëherë

ata do harxhojnë më shumë përpjekje për të kapërcyer këtë problem, sesa për të realizuar

detyrat e tyre në organizatë. Ata shfaqin rezistencë ndaj ndryshimit, e cila mund të kthehet në

pengesë për realizimin e ndryshimit. Kjo e bën edhe më të rëndësishëm kuptimin dhe

studimin e llojeve të ndryshimit. Një nga modelet e llojit të ndryshimit me më tepër interes

është ai i Burke & Litwin (1992), i cili klasifikon ndryshimin në transformues dhe

transaksional. Ndikimi i ndryshimeve transformuese mbi performancën e organizatës tregon

rezultate mikse.

Përveç llojit të ndryshimit, me shumë rëndësi paraqitet edhe manaxhimi i proçesit të

ndryshimit. Ekzistojnë shumë modele mbi manaxhimin e proçesit të ndryshimit, të cilët

variojnë përsa i përket numrit të fazave që ata ofrojnë për manaxhimin e ndryshimit dhe

nivelin në të cilin ata zbatohen. Si modelet më të njohura vijnë ai i Lewin (i cili njihet si

modeli më i hershëm mbi të cilin janë mbështetur edhe modele të tjera) dhe ai i Kotter (që

vlerësohet si klasik në fushën e manaxhimit të ndryshimeve). Por në realitet nuk ekziston një

model që mund të konsiderohet si më i miri. Ky numër i madh i modeleve të ndryshimit vjen

në formën e fazave të ndryshimit, të këshillave, sugjerimeve apo strategjive për zbatimin me


Arjola

DERGJINI

124

sukses të ndryshimit, por ekzistojnë pak studime empirike që vërtetojnë këto lidhje. Nga

rishikimi i disa prej modeleve të proçesit të ndryshimit rezultuan disa aktivitete ose faktorë që

përmenden më shpesh si të rëndësishëm për zbatimin me sukses të ndryshimit. Këto faktorë

ishin: krijimi i një grupi të fuqishëm udhëheqës, niveli i përkushtimit të manaxhimit, hartimi

dhe komunikimi i vizionit, hartimi i një strategjie, pjesmarrja në hartimin e vizionit dhe

strategjisë, ofrimi i programeve të trajnimit, komunikimi i vazhdueshëm, sistemet e

shpërblimit, njësi matje për progresin e ndryshimit.

Ambjenti ku operon organizata ka një ndikim të dukshëm mbi manaxhimin e

ndryshimit. Nëse proçesi i ndryshimit është ‘burimi’ i analizës, atëherë terreni rreth këtij

burimi është pjesë e nevojshme e studimit (Pettigrew et al, 2001). Ky ambjent ndahet në

ambjent të jashtëm (ku përfshihen faktorët ekonomik, politik, social, teknologjik, etj.) dhe

ambjent të brendshëm(ku përfshihen aftësitë, burimet, kultura, etj.). Përputhja ndërmjet

kushteve të ambjentit të jashtëm dhe aftësive e burimeve të organizatës është kritike për

performancën e saj. Aftësia organizative për ndryshim është një prej aftësive dinamike të

organizatës që ndikon pozitivisht performancën e saj. Tjetër faktor ambjenti është edhe

historia e mëparshme me ndryshimin. Studimet tregojnë se nëse organizatat kanë qënë të

sukseshme me ndryshimin e mëparshëm të zbatuar në organizatë, atëherë mundësia që

organizata të jetë e sukseshme në ndryshimin e ardhshëm do jetë më e lartë.

Lloji i ndryshimit, proçesi dhe ambjenti janë tre çështje të përbashkëta për të gjitha

përpjekjet për ndryshim, duke përfshirë edhe një çështje të katërt: rezultatet e ndryshimit. Një

pjesë e studimeve fokusohen tek faktorët që çojnë në suksesin e ndryshimit, por nuk tregojnë

se si matet ky sukses. Suksesi i ndryshimit mund të matet në terma financiarë si psh

përfitueshmëria, pjesa e tregut, etj. Ai mund të matet gjithashtu në termat e efektit që

ndryshimi ka tek njerëzit ose reagimeve të tyre si psh. përkushtimi, hapja ndaj ndryshimit, etj.

Me interes është kombinimi i këtyre treguesve, për të marrë një rezultat sa më të plotë të

suksesit të ndryshimit.

Pavarësisht nga rëndësia që i kushtohet secilës prej çështjeve të mësipërme, të pakta

janë rastet ku këto çështje studiohen njëkohësisht.

6.2. Konkluzione mbi faktorët që ndikojnë suksesin e ndryshimit në organizatat e

biznesit të marra në studim.

Pjesa më e madhe e ndryshimeve të zbatuara në organizatat e marra në studim ishin


Arjola

DERGJINI

125

ndryshime transaksionale. Sipas Alas (2007) ambjenti i jashtëm institucional ndikon llojin e

ndryshimit në mënyrë të tillë që gjatë fazave institucionale më të qëndrueshme, ndryshimet

transformuese bien në numër. Rezultatet e studimeve mbi efektin e ndryshimit transformues

tek performanca e organizatës janë të ndryshme. Por nga ky studim rezultoi se nuk kishte

dallim ndërmjet ndryshimit transformues dhe atij transaksional përsa i përket efektit që ato

kanë tek ‘performanca’ dhe ‘influenca’ si matës të suksesit të ndryshimit. E thënë ndryshe

ndryshimet transformuese nuk kanë ndikim më të madh mbi suksesin e ndryshimit në

krahasim me ato transaksionale.

Nga faktorët e proçesit një prej tyre ishte domethënës për shpjegimin e

‘performancës’: sistemet e shpërblimit. Ndërkaq tre prej tyre ishin domethënës për

‘ndikimin’: hartimi dhe komunikimi i vizionit, pjesmarrja në hartimin e vizionit dhe

strategjisë dhe sistemet e shpërblimit. Kjo do të thotë se manaxherët duhet t’i kushtojnë

rëndësi sistemeve të shpërblimit kur ata fokusohen tek ‘performanca’ si rezultat i dëshiruar i

ndryshimit. Ndërsa kur fokusi i tyre është ‘ndikimi’ duhet t’i kushtohet rëndësi përveç

sistemeve të shpërblimit, edhe hartimit e komunikimit të vizionit dhe pjesmarrjes në hartimin

e vizionit dhe strategjisë.

Sistemet e shpërblimit janë një faktor i përbashkët për të dy matësit e suksesit, duke

treguar se ai është një faktor i rëndësishëm për suksesin e ndryshimit. Rezultatet tregojnë se

sa më i lartë niveli i zbatimit të ‘sistemeve të shpërblimit’ aq më e lartë ‘performanca’ e

ndryshimit dhe ‘ndikimi’. Ky rezultat mbështet rekomandimet e dhëna nga autorë të

ndryshëm të cilët theksojnë rëndësinë e përdorimit të sistemeve të shpërblimit. Sistemet e

shpërblimit ndikojnë tek nxitja e sjelljeve të dëshiruara që përputhen me ndryshimin e

dëshiruar (Palmer et al 2009; Luecke 2003). Lidhja e këtij faktori me ‘ndikimin’ tregon se ai

është një nxitës për punonjësit gjatë zbatimit të ndryshimit, duke ndikuar tek niveli i

kënaqësisë së tyre me ndryshimin dhe impaktin pozitiv të ndryshimit.

Hartimi dhe komunikimi i vizionit është variabli i dytë që rezultoi domethënës për

‘ndikimin’. Rekomandimet e dhëna nga disa autorë mbi rolin e hartimit dhe komunikimit të

vizionit mbështeten nga ky punim. Sipas Gill (2003) një vizion i përbashkët është shumë i

rëndësishëm për ndryshim të sukseshëm. Ndërsa sipas Kotter (2007) vizioni duhet të

komunikohet në organizatë në mënyrë që njerëzit të kuptojnë se ndryshimi është i nevojshëm

dhe mund të realizohet. Gjatë këtij komunikimi duhet të tregohet qartë si ndryshimi do

përmirësojë biznesin dhe si punonjësit do përfitojnë nga këto përmirësime (Luecke 2003). Në


Arjola

DERGJINI

126

këtë mënyrë njerëzit janë më të motivuar për të punuar në drejtim të arritjes së këtij vizioni,

pra duke ndikuar edhe tek suksesi i ndryshimit.

Pjesmarrja në hartimin e vizionit dhe strategjisë ndikon ‘ndikimin’. Rezultati

mbështet studimet e mëparshme të cilat kanë treguar se pjesmarrja e punonjësve në proçesin e

ndryshimit është një faktor i rëndësishëm që ndikon në krijimin e qëndrimeve pozitive ndaj

ndryshimit (Devos et al., 2007; Eltürk 2008) dhe pjesmarrja është e lidhur pozitivisht me

arritjen e objektivave të ndryshimit (Lines 2004). Po kështu pjesmarrja e atyre që ndikohen

nga ndryshimi në proçesin e planifikimit të tij ndihmon në sigurimin e mbështetjes së

ndryshimit nga vetë ato dhe siguron përkushtimin e njerëzve (Hitt et al., 2009).

Fakti që vetëm këto faktorë rezultuan domethënës nga analiza, nuk do të thotë se

variablat e tjerë të proçesit nuk janë të rëndësishëm. E thënë ndryshe, thjesht këto variabla

nuk janë aq të rëndësishëm sa tre variablat e mësipërm për suksesin e ndryshimit.

Historia e mëparshme me ndryshimin dhe AON (si variabla konteksti) rezultuan të dy

domethënës në shpjegimin e ‘performancës’ dhe ‘ndikimit’. Pra të dy faktorët ndikojnë

suksesin e ndryshimit. Ky rezultat mbështet rezultatet e studimeve të mëparshme mbi

historinë e mëparshme të ndryshimit dhe AON. Nëse ndryshimet kanë dështuar në të kaluarën

atëherë punonjësit do hezitojnë për të përkrahur ndryshime të reja në organizatë (Devos et al.

2007). Por nëse punonjësit nuk përkrahin ndryshimin, atëherë ata mund të kthehen në

pengesë për zbatimin e tij, duke ndikuar tek suksesi i ndryshimit. Po kështu Kelly &

Amburgey (1991) treguan se organizatat kishin të ngjarë të përsëritnin më tepër ndryshimet

që ata i kishin përjetuar në të kaluarën. Mbështetur në teorinë e të mësuarit social, Devos et

al. (2007) treguan se eksperiencat e kaluara bëjnë që njerëzit të zhvillojnë pritje rreth aftësive

të tyre për të kryer një detyrë të radhës përpara se të bëjnë një përpjekje.

Judge & Elenkov (2005) treguan se ekziston një lidhje pozitive ndërmjet AON dhe

performancës ambjentale. Po kështu Judge et al., (2009) arritën në një rezultat të ngjashëm

duke treguar se AON është e lidhur pozitivisht me performancën e organizatave në Rusi. Ky

punim kontribon në këtë drejtim duke treguar lidhje pozitive të AON me suksesin e

ndryshimit në një kontekst tjetër kulturor, atë shqiptar.

Madhësia e organizatës si variabël kontrolli rezultoi domethënëse në lidhje me

‘performancën’ dhe ‘ndikimin’. E thënë ndryshe suksesi i ndryshimit ndikohet nga madhësia

e organizatës. Ky rezultat ofron mbështetje për studimin e bërë nga Alas & Sharifi (2002) në


Arjola

DERGJINI

127

Estoni ku rezultoi lidhje ndërmjet madhësisë së organizatës dhe suksesit (pavarësisht se

madhësia e organizatave ose klasifikimi i tyre sipas numrit të punonjësve është i ndryshëm

me këtë studim).

Madhësia e organizatës ndikon gjithashtu edhe zgjedhjen e variablit të proçesit

‘sistemet e shpërblimit’. Organizatat e mesme (50-249 punonjës) i kushtojnë më tepër rëndësi

këtij faktori sesa organizatat shumë të vogla (deri në 9 punonjës). Kjo shpjegohet edhe me

sasinë e burimeve që organizatat kanë në dispozicion. Organizatat e mesme kanë më tepër

burime që mund t’i përdorin për nxitjen e sjelljeve të dëshiruara gjatë ndryshimit në raport

me organizatat shumë të vogla.

Por madhësia e organizatës nuk ndikon zgjedhjen e variablave ‘hartimi dhe

komunikimi i vizionit’ dhe ‘pjesmarrja në hartimin e vizionit dhe strategjisë’. Ky rezultat

tregon se këto variabla proçesi janë të rëndësishëm për organizatat pavarësisht nga madhësia

e tyre. Në fakt këto dy faktorë rekomandohen shpesh nga autorë të ndryshëm për të zbatuar

me sukses ndryshimin.

Mosha e organizatës nuk ndikoi ‘performancën’, duke treguar se nuk ekziston lidhje

ndërmjet moshës së organizatës dhe ‘performancës’ së ndryshimit. Por, ekziston një lidhje

ndërmjet moshës së organizatës dhe variablit ‘ndikimi’, duke treguar se sa më shumë vite jetë

të ketë organizata aq më e lartë mundësia për një ‘ndikim’ më të lartë të ndryshimit.

Mosha e organizatës nuk ndikon as zgjedhjen e faktorëve të proçesit (sistemet e

shpërblimit, hartimi dhe komunikimi i vizionit, pjesmarrja në hartimin e vizionit dhe

strategjisë), duke treguar se këto faktorë janë njëlloj të rëndësishëm pavarësisht nga mosha e

organizatës. Këto rezultate mund të shpjegohen me faktin se pavarësisht se organizatat

dallojnë përsa i përket viteve të jetës, intervali ku shtrihen këto vlera është nga 2 në 19 vite

jetë. Pra, të gjitha organizatat e përfshira në studim janë relativisht organizata ‘të reja’.

Lloji i aktivitetit që ushtron biznesi rezultoi domethënës vetëm për njërin nga

variablat e proçesit ‘pjesmarrja në hartimin e vizionit dhe strategjisë’, duke treguar se

organizatat e shërbimit dallojnë nga organizatat e prodhimit në zgjedhjen e këtij variabli.

Megjithatë, lloji i aktivitetit nuk ndikoi as suksesin e ndryshimit as dy variablat e tjerë të

proçesit (‘sistemet e shpërblimit’ dhe ‘hartimi dhe komunikimi i vizionit’). Ky rezultat tregon

se pavarësisht nga lloji i aktivitetit që ushtron biznesi, ekzistojnë disa variabla që janë të


Arjola

DERGJINI

128

rëndësishëm për të gjithë këto aktivitete. Pra, ofrimi i sistemeve të shpërblimit dhe krijimi e

komunikimi i një vizioni janë të rëndësishëm për organizatat e biznesit pavarësisht nga

aktiviteti që ushtrojnë. Gjithashtu suksesi i ndryshimit nuk varet nga lloji i aktivitetit që

ushtron organizata e biznesit.

‘Sistemet e shpërblimit’ rezultoi si faktor i rëndësishëm për të gjitha organizatat

pavarësisht nga lloji i pronësisë së këtyre organizatave. Kjo shpjegohet edhe me faktin se

pavarësisht nga pronësia e biznesit pjesa më e madhe e punonjësve janë vendas dhe sistemet

e shpërblimit janë një nxitës i fuqishëm për ta. Po kështu zgjedhja e faktorit ‘pjesmarrja në

hartimin e vizionit dhe strategjisë’ dhe ‘hartimi dhe komunikimi i vizionit’ nuk varet nga

pronësia e biznesit duke treguar se këto janë faktorë të rëndësishëm për të gjitha organizatat.

Lloji i pronësisë nuk ndikon as dy faktorët e suksesit, duke treguar se ky i fundit nuk varet

nga lloji i pronësisë së organizatës.

6.3. Kufizimet e punimit

Pavarësisht nga të rejat që sjell studimi, ai shoqërohet edhe me disa kufizime.

Së pari, zgjedhja e marrë në studim ishte e vogël (numri i pyetsorëve të analizuar ishte

160). Në këtë punim për mbledhjen e të dhënave u përdor metoda e pyetsorëve. Pavarësisht

se përdorimi i kësaj metode mundëson përgjithësimin e rezultateve, në këtë rast të dhënat

duhen interpretuar me kujdes, pikërisht për shkak të zgjedhjes së vogël. Gjithashtu

shpërndarja e pyetsorëve u bë pranë bizneseve të katër qyteteve, prandaj rezultatet duhen

interpretuar me kujdes për të gjithë vendin.

Së dyti, faktorët e përdorur në model nuk janë të vetmit që ndikojnë rezultatet e

ndryshimit. Për shembull nga faktorët e proçesit janë zgjedhur ato që citohen më shpesh në

modelet e marra në studim dhe janë lënë jashtë studimit ato që citoheshin më pak. Ndryshimi

është klasifikuar në dy lloje (transformues/transaksional), por ka një sërë klasifikimesh të

tjera mbi ndryshimet. Nga faktorët e mjedisit janë marrë vetëm dy në studim dhe ato janë të

brendshëm, ndërkohë që ka edhe një sërë faktorësh të jashtëm që mund të ndikojnë rezultatet

e ndryshimit.

Së treti, të dhënat janë mbledhur në një moment në kohë, jo në periudha të ndryshme.

Sipas Pettigrew (1987) pjesa më e madhe e studimeve mbi ndryshimin organizativ është

johistorike, joproçesuale dhe jokontekstuale. Pettigrew (1990) vë theksin tek rëndësia e

studimeve që shtrihen në kohë, duke treguar rëndësinë e studimit të lidhjes kronologjike të


Arjola

DERGJINI

129

ndryshimit, duke e lokalizuar atë në të kaluarën, të tashmen dhe të ardhmen. Si rezultat

mungesa e shtrirjes në kohë të të dhënave përbën një kufizim për këtë punim. Por duke parë

natyrën e punimit24

nuk ishte e mundur mbledhja e të dhënave për disa vite.

Së katërti, për çdo organizatë të marrë në studim informacioni u mblodh nëpërmjet

pyetsorëve të shpërndarë tek një manaxher i organizatës (e thënë ndryshe 1 organizatë/ 1

përfaqësues). Por në studimet e bëra për të treguar lidhjen e AON me performancën, në çdo

organizatë u mblodhën të dhëna nga tre përfaqësues të tre niveleve të ndryshme organizative.

Fakti që të dhënat u mblodhën nga një përfaqësues për secilën organizatë, mund të

konsiderohet si kufizim për matjen e AON në këtë punim.

Pavarësisht nga kufizimet e këtij punimi, ai mund të konsiderohet si një pikënisje për

studime të tjera më të thelluara mbi manaxhimin e ndryshimeve në organizatat e biznesit në

të ardhmen.

6.4. Rekomandime drejtuar manaxherëve

Nga studimi rezultoi se sistemet e shpërblimit (si faktor proçesi) dhe historia dhe AON (si

faktor ambjenti) ishin të rëndësishëm për ‘performancën’; ndërkaq hartimi dhe komunikimi i

vizionit, pjesmarrja në hartimin e vizionit dhe strategjisë (si faktor proçesi) dhe historia e

AON (si variabla ambjenti) janë të rëndësishëm për ‘ndikimin’. Pra ndryshe nga faktorët e

ambjentit, ato të proçesit nuk janë njëlloj të rëndësishëm për performancën dhe ndikimin. Si

rezultat manaxherëve ju rekomandohet që të përcaktojnë më parë cili është rezultati

përfundimtar i dëshiruar i ndryshimit dhe pastaj të përshtasin faktorët e suksesit.

Sistemet e shpërblimit rezultuan një faktor i rëndësishëm që ndikon performancën e

ndryshimit. Prandaj rekomandohet që manaxherët gjatë proçesit të planifikimit të ndryshimit

duhet t’i kushtojnë rëndësi edhe përmirësimit apo krijimit të sistemeve të shpërblimit që

mbështesin zbatimin e ndryshimit. Lidhja e objektivave të ndryshimit me sistemet e

shpërblimit do ishte një zgjedhje e mirë për manaxherët. Kjo do të thotë të përdoren nxitës

ose shpërblime për ata që kontribojnë arritjen e objektivave të ndryshimit. Përdorimi i

sistemeve të shpërblimit që lidhen me objektivat e ndryshimit nxit përfshirjen e grupeve të

ndryshme.

Hartimi dhe komunikimi i vizionit është një tjetër faktor i rëndësishëm proçesi.

Megjithëse ky faktor rezultoi i rëndësishëm nga studimi, realiteti tregon se një pjesë e mirë e

organizatave nuk hartojnë deklarata formale vizioni për ndryshimin, e aq më pak t’a

24 Punimi i doktoraturës duhet përfunduar 3-5 vite.


Arjola

DERGJINI

130

komunikojnë atë. Rekomandohet që manaxherët t’i kushtojnë më tepër rëndësi këtij faktori,

sepse një vizion i qartë është ai që tregon gjendjen e ardhshme që organizata synon dhe nxit

njerëzit për të punuar në drejtim të arritjes së kësaj gjendje.

Manaxherët rekomandohet t’i kushtojnë më tepër rëndësi edhe pjesmarrjes në hartimin e

vizionit dhe strategjisë. Nëse njerëzit bëhen pjesë e këtij proçesi është më e lehtë për ata të

pranojnë ndryshimin dhe t’i përkushtohen arritjes së objektivave të ndryshimit. Kështu për

shembull nëse organizata vendos të përmirësojë teknologjinë e prodhimit të produkteve të saj

(duke zëvendësuar teknologjinë e vjetër me një teknologji të re), atëherë manaxherët e nivelit

të lartë duhet të vënë në dijeni dhe të përfshijnë në këtë proçes edhe manaxherë të niveleve

më të ulëta, siç mund të jenë psh mbikqyrësit e prodhimit. Pjesmarrja e anëtarëve të

organizatës nga nivele të ndryshme mund të evidentojë që në këto momente probleme që

kërkojnë zgjidhje në mënyrë që njerëzit të mos i rezistojnë ndryshimit. Prania në këtë proçes

e atyre që preken nga ndryshimi evidenton psh nevojat për trajnim të punonjësve,

lëvizjet/qarkullimet e ndryshme të tyre brenda organizatës, etj. Pjesmarrja rrit gjithashtu

përkushtimin e njerëzve dhe ul rezistencën e tyre ndaj ndryshimit.

Historia e mëparshme me ndryshimin rezultoi një faktor i rëndësishëm i ambjentit që

ndikon suksesin e ndryshimit (performancen dhe ndikimin). Kjo tregon se manaxherët duhet

të jenë të kujdesshëm në nisjen e iniciativave të reja për ndryshimin. Eksperiencat e

mëparshme me ndryshimin do ndikojnë tek reagimi i njerëzve ndaj iniciativave të reja që do

ndërmerren. Si rezultat rekomandohet që manaxherët përpara nisjes së zbatimit të ndryshimit

të vlerësojnë situatat e mëparshme në organizatë për të përcaktuar se cilët faktorë ndikuan

pozitivisht e cilët negativisht përpjekjet e mëparshme. Megjithatë ata duhet të kenë parasysh

se çdo përpjekje për ndryshim ka karakteristikat e veta dhe mbetet unike në vetvete. Dhe ajo

që është më e rëndësishme është se përpjekja e radhës për ndryshim do bëhet pjesë e

historikut të ndryshimeve të organizatës duke ndikuar ndryshimet e ardhshme në organizatë.

AON rezultoi gjithashtu e lidhur pozitivisht me suksesin e ndryshimit në organizatë

(performancën dhe ndikimin). Por rekomandimet në lidhje me këtë faktor komplikohen pak

nga fakti se ai është një konstrukt që përfshin shumë aspekte brenda tij. Prania e vartësve që

besojnë tek eprorët e tyre, liderave të ndryshimit në organizatë, një kulturë që mbështet

inovacionin dhe ndryshimin, aftësia e organizatës për të kuptuar varësinë nga mjedisi, etj,

janë të gjithë faktorë që ndikojnë zhvillimin e aftësisë organizative për ndryshim. Si rezultat

manaxherëve iu rekomandohet që të punojnë për zhvillimin e kësaj aftësie organizative duke


Arjola

DERGJINI

131

punuar për përmirësimin e faktorëve të mësipërm që përbëjnë këtë konstrukt.

Ashtu siç u përmend edhe tek konkluzionet, fakti që një pjesë e faktorëve të proçesit nuk

rezultuan domethënës për suksesin e ndryshimit nuk do të thotë se ata nuk janë të

rëndësishëm. Kështu për shembull komunikimi gjatë zbatimit të ndryshimit duhet të

vlerësohet si shumë i rëndësishëm nga manaxhimi. Komunikimi qartëson njerëzit në

organizatë në lidhje me faktin se si duhet të veprojnë për të arritur objektivat. Po kështu

përkushtimi i manaxherëve/udhëheqjes është një tjetër faktor me shumë rëndësi. Lidershipi

duhet të kuptojë se sjellja dhe veprimet e tij ndikojnë tek të tjerët në organizatë. Një

përkushtim i dukshëm nga ana e manaxhimit rrit edhe besimin që vartësit kanë tek drejtimi i

organizatës.

6.5. Rekomandime drejtuar studiuesve për kërkimin në të ardhmen

Ky studim synonte të tregonte disa nga faktorët që ndikojnë suksesin e ndryshimit në

organizatat e biznesit. Si rezultat zgjedhja e marrë në studim përfaqësohej vetëm nga biznese

private. Në të ardhmen studimi mund të shtrihet më tej edhe në organizatat e sektorit publik,

për të treguar se cilët faktorë ndikojnë suksesin e ndryshimit në këto organizata dhe nëse ka

ndonjë dallim ndërmjet organizatave private dhe publike përsa i përket këtyre faktorëve.

Po kështu faktorët e marrë në studim (si variabla të këtij punimi) nuk përfaqësojnë të

gjithë faktorët e mundshëm që ndikojnë suksesin e ndryshimit. Prandaj në studimet e

ardhshme mund të zgjerohet numri i faktorëve të marrë në studim, ose mund të zëvendësohen

disa prej tyre me faktorë të tjerë. Për shembull në këtë punim lloji i ndryshimit u studiua duke

bërë klasifikimin e tij në transformues e transaksional. Por ekzistojnë shumë klasifikime të

tjera ndryshimesh që mund të studiohen për të parë lidhjen mes tyre dhe suksesit të

ndryshimit. Zhou et al. (2006) klasifikuan ndryshimet në teknike25

dhe administrative26

në një

studim të bërë me 2754 punonjës në 180 organizata në Kinë dhe treguan se ka dallim

ndërmjet tyre përsa i përket efektit tek performanca. Klasifikimi i ndryshimit nga Ackerman

(1986) në tre lloje (zhvillues, tranzitor, transformues) mund të përdoret gjithashtu për llojin e

ndryshimit në studimet e ardhshme. Një faktor tjetër i rëndësishëm që mund të merret në

studim në të ardhmen është edhe kultura e organizatës, si faktor i mjedisit të brendshëm.

25 Psh zbatimi i idesë për të zhvilluar një produkt të ri, një proçes për përmirësimin e efiçencës së prodhimit ose

një mënyrë e re për të rrit cilësinë e produktit (Zhou et al, 2006:250) 26 I referohen ndryshimeve në strukturë dhe proçeseve administrative, psh një mënyrë e re për të rekrutuar dhe

trajnuar personelin, shpërndarje tjetër e burimeve ose fitimeve të organizatës, etj, (Zhou et al, 2006)


Arjola

DERGJINI

132

Ndërkohë që në studim u përfshinë vetëm faktorë mjedisi të brendshëm, në të ardhmen mund

të studiohen edhe faktorë të jashtëm të këtij mjedisi.

Të dhënat në këtë punim u mblodhën në një moment të caktuar në kohë. Por për të

kuptuar më mirë dinamikat e ndryshimit duhen përdorur të dhëna në vite. Prandaj në të

ardhmen studime të tjera mund të shtrijnë afatin kohor të mbledhjes së të dhënave në vite,

duke ofruar një pamje më të qartë të manaxhimit të ndryshimit në organizata.

Ndërkaq për matjen e suksesit të ndryshimit u përdor vlerësimi i performancës bazuar tek

perceptimet e manaxherëve. Në të ardhmen mund të matet e vlerësohet performanca

financiare, jo thjesht ajo e perceptuar. Po kështu të gjitha ndryshimet në organizata ishin të

përfunduara/kompletuara, me interes do ishte marrja në studim edhe të atyre që nuk janë

përfunduar ende.


Arjola

DERGJINI

133

Bibliografia

1. Abrahamson E., (2000), ‘Change without pain’, Harvard Business Review, July-

August 2000, 75-79.

2. Alas R., Sharifi S., (2002), ‘ Organizational learning and resistance to change in Estonian companies’, Human Resource Development International, vol 5, no 3, 313-

331.

3. Alas R., (2007), ‘Organizational change from learning perspective ‘, Problems and

perspectives in Management, vol 5, no 2, 43-50.

4. Alas R., (2007), ‘The triangular model for dealing with organizational change’, Journal of Change Management, vol 7, no 3, 255-271.

5. Alas R., (2007), ‘Reactions to organizational change from the institutional perspective: the case of Estonia’, Problems and perspectives in Management, vol 5,

no 3, 19-30.

6. Alas R., (2007), ‘The impact of employee participation on job satisfaction during change process’, Problems and Perspectives in Management, vol 5, no 4, 28-33.

7. Alas R., (2007), ‘Management in firms and organizations’, Problems and

Perspectives in Management, vol 5, no 2, 43-50.

8. Alas R., (2008), ‘Employees willingness to participate in implementation of organizational change’, Organizacijø Vadyba:Sisteminiai Tyrimai, 46, 7-15.

9. Allen J., Jimmierson N.L., Bordia P., Irmer B.E., (2007), ‘Uncertainty during Organizational Change: Managing Perceptions through Communication’, Journal of

Change Management, vol 7, no 2, 187-210.

10. Almaraz J., (1994), ‘Quality Management and the Process of Change’, Journal of

Organizational Change Management, Vol 7, no 2, 6-14.

11. Amburgey T., Dawn K., Barnett W., (1993), "Resetting the clock: The dynamics

of organizational change and failure', Administrative Science Quarterly, 38: 51-73.

12. Armajani B., (2008), ‘A push-pull strategy for change’, Government Finance Review,

24/6, ABI/INFORM Global, 81.

13. Armenakis A.A., Harris S.G. & Mossholder K.W., (1993), ‘Creating Readiness for

Organizational Change’, Human Relations, vol 46, no 6, 681-703.

14. Armenakis A.A. and Bedeian A.G., (1999), ‘Organizational Change: A Review of Theory and Research in the 1990s’, Journal of Management, vol 25, no 3, 293-315.

15. Armenakis A. A., Harris S.G., (2002), ‘Crafting a change message to create transformational readiness’, Journal of Organizational Change Management, vol 15,


Arjola

DERGJINI

134

no 2, 169-183.

16. Armenakis A.A., Harris S.G., Cole M.S., Fillmer J.L., Self D.R., (2007), ‘A Top

Management Team’s Reactions to Organizational Transformation: The Diagnostic

Benefits of Five Key Change Sentiments’, Journal of Change Management, Vol 7,

nos 3-4, 273-290.

17. Atkinson P., (2005), Managing resistance to change, Management Services, 14-19,

Spring 2005.

18. Ackerman, L.S. (1986), Development, Transition or Transformation: The Question of

Change in Organizations, Organizational Development Practicioner, December, 1-8.

Cituar tek Alas R., (2007), ‘Organizational change from learning perspective ‘,

Problems and perspectives in Management, vol 5, no 2, 43-50.

19. Balogun J., Hope Hailey V., (2008), Exploring Strategic Change, FT Prentice Hall,

botimi i tretë.

20. Bamford D.R., Forrester P.L., (2003), ‘Managing planned and emergent change

within an operations management environment’, International Journal of Operations

& Production Management, vol 23, no 5, 546-564.

21. Bamford D., Daniel S., (2005), ‘A case study of change management effectiveness within the NHS’, Journal of Change Management, vol 5, no 4, 391-406.

22. Bamford D. ,(2006), ‘’A case-study into change influences within a large british

multinational’’, Journal of Change Management, vol 6, no 2, 181-191.

23. Bandura, A. (1982). Self-efficacy mechanism in human agency. American

Psychologist, 37, 122–147. Cituar tek Devos G., Buelens M., Bouckenooghe D.,

(2007), ‘Contribution of content, context, and process to understanding openess to

organizational change: two experimental simulation studies’, The Journal of Social

Psychology, 147(6), 607-629.

24. Barney J.B., Hesterly W.S., (2010), Strategic Management and Competitive

Advantage, Pearson Education, Inc., botimi i tretë.

25. Barreto I., (2010), ‘Dynamic capabilities: a review of past research and an agenda for the future’, Journal of Management, vol 36, no 1, 256-280.

26. Beer M., (1987), ‘Revitalizing Organizations: Change process and Emergent Model’,

Academy of Management Executive, 51-55, February 1987.

27. Beer M., Eisenstat R.A., Spector B., (1990), ‘Why change programs don’t produce

change’, Harvard Business Review, 158-166, November-December.

28. Beer M. & Nohria N., (2000), ‘Cracking the code of change’, Harvard Business

Review, May-June, 133-141.


Arjola

DERGJINI

135

29. Bloodgood J.M., (2006), ‘The influence of organizational size and chage in financial

performance on the extent of organizational change’, Strategic Change, 15, 241-252.

30. Bobiak et al, (2009), ‘Measuring practice capacity for change: a tool for guiding

quality improvement in primary care settings’, Quality Management in Health Care,

vol 18, no 4, 278-284.

31. Booker W., Goodstein J., (1991), ‘Organizational performance and adaption: effects

of environment and performance on changes in board composition’, Academy of

Management Journal, vol 34, no 4, 805-826.

32. Boonstra J.J.,(2004), Dynamics of Organizational change and learning, Wiley

handbooks in the psychology of management in organizations, John Wiley & Sons,

Ltd. ISBN 0-471-87737-9.

33. Bouckenooghe D., Devos G., Van Den Broeck H., (2009), ‘Organizational change questionnaire-climate of change, processes and readiness: development of a new

instrument’, The Journal of Psychology, 143, 6, 559-599.

34. Bourgeois L.J., (1985), ‘Strategic goals, perceived uncertainty, and economic

performance in volatile environments’, Academy of management Journal, vol 28, no

3, 548-573.

35. Bridges W., Bridges S., (2000), Leading Transition: A New Model for Change ,

Leader to Leader, No 16, Spring 2000.

36. Brown Sh.L. & Eisenhardt K.M., (1997), ‘’The art of continuous change: linking

complexity theory and time-paced evolution in relentlessly shifting organizations’’,

Administrative Science Quarterly , 42, 1-34.

37. Bullington S.F., Easley J.Y., Greenwood A.G., Bullington K.E., (2002), ‘Success

factors in initiating versus maintaining a quality improvement process’, Engineering


38. Bullock R.J., Batten D., (1985), ‘It’s just a phase we’re going through: a review and

syntheses of OD phase analysis’, Group & Organization Studies, 10,4, ABI/INFORM

Global, 383-412.

39. Burke W.W. & Litwin G.H., (1992), ‘A Casual Model of Organizational Change and

Performance’ , Journal of Management, vol 18, no 3, 523-545.

40. Burke, W. W. (1994) Organization Development: A Process of Learning and

Changing (Reading, MA: Addison-Wesley). Cituar tek O’Shea J.A. & Mcauliffe E. &

Wyness L.A., (2007), ‘’Successful large system change: at what cost?’’, Journal of


41. Burke W.W., (2008), Organization Change: theory and practice, Sage Publications,

Inc.,botimi i dytë.


Arjola

DERGJINI

136

42. Burnes B., (1988), Strategy for success:Case studies in advanced manufacturing

technologies. EITB:Watford. Cituar tek Burnes B., (2009), Managing Change: a

strategic approach to organisational dynamics, FT Prentice Hall, botimi i pestë.

43. Burnes B. (1996), ‘No such thing as ...a ‘one best way’ to manage organizational change’, Management Decision, 34/10, 11-18.

44. Burnes B., (2004), ‘Kurt Lewin and complexity theories: back to the future?’, Journal

of Change Management, vol 4, no 4, 309-325.

45. Burnes B., (2004), Managing Change: A strategic Approach to Organisational

Dynamics, 4th edition, Harlow: Prentice Hall. Cituar tek By R.T., (2005),

‘Organisational Change Management : A Critical Review’, Journal of Change

Management, Vol 5, no 4, 369-380.

46. Burnes B., (2004), ‘Emergent change and planned change –competitors or allies? The

case of XYZ construction’, International Journal of Operations & Production

management, vol 24, no 9, 886-902.

47. Burnes B., (2009), Managing Change: a strategic approach to organisational

dynamics, FT Prentice Hall, botimi i pestë.

48. By R.T., (2005), ‘Organisational Change Management : A Critical Review’, Journal

of Change Management, Vol 5, no 4, 369-380.

49. Caldwell R., (1993), ‘Employee involvement and communication, strategies for managing change’, Journal of Strategic Management, vol 2, 135-138.

50. Cao G., Clarke S., Lehaney B., (2003), ‘Diversity management in organizational change: towards a systemic framework’, Systems Research and Behavioral Science,

20, 231-242.

51. Chakravarthy B.S., (1982), ‘Adaption: a promising metaphor for strategic management’, Academy of Management Review, vol7, no 1, 35-44.

52. Chew M.M., S.L.Cheng J., Petrovic-Lazarevic S., (2006), ‘’ Manager’s Role in

Implementing Organizational Change: case of the restaurant industry in Melbourne’’,

Journal of Global Business and Technology , vol 2, no 1, 58-67.

53. Clegg C., Walsh S., (2004), ‘Change management:time for a change!’, European

Journal of Work and Organizational Psychology, 13(2), 217-239.

54. Coetsee L, (1999), ‘From resistance to Commitment’, Public Administration

Quartely, 204-222, Summer 1999.

55. Coetzee C. and Stanz K., (2007), ‘Barriers to change in a governmental service

delivery type organization’, Journal of Industrial Psychology, 33(2), 76-82.


Arjola

DERGJINI

137

56. David F.R., (2007), Strategic Management:concepts and cases, Pearson Education

Inc., botimi i 11-të.

57. De Caluwe´, L. & Vermaak, H. (2003) Learning to Change. A Guide for the

Organization Change Agent (Thousand Oaks, CA: Sage Publications Inc.). Cituar tek

A. Van Nistelrooij &L. De Caluwė & Schouten N., (2007), ‘’Management

consultants’ colourful ways at looking at change: an explorative study under dutch

management consultants’’, Journal of Change Management, vol 17, nos 3-4, 243-254.

58. Dent E.B. & Goldberg S.G., (1999), ‘Challenging ‘’Resistance to Change’’, The

Journal of Applied Behavioral Science, March 1999; vol 35,no 1; 25-41.

59. Devos G., Buelens M., Bouckenooghe D., (2007), ‘The contribution of content,

context and process to understanding openness to organizational change: two

experimental simulation studies’, The Journal of Social Psychology, vol 147, no 6,

607-629.

60. Dooley L., O’Sullivan D., (1999), ‘Decision support system for the management of

systems change’, Technovation, 19, 483-493.

61. Douglas T.J., Judge W.Q., (2001), ‘Total quality management implementation and

competitive advantage:the role of structural control and exploration’, Academy of


62. Duck J.D., (1993), ‘Managing change: the art of balancing’, Harvard Business

Review,109-118, November-December 1993.

63. Dunphy D., Stace D., (1993), ‘ The strategic management of corporate change’, Human Relations, vol 46, no 8, 905-921. Cituar tek Burnes B. (1996), ‘No such thing

as ...a ‘one best way’ to manage organizational change’, Management Decision,

34/10, 11-18.

64. Dutton J.E., Duncan R.B., (1987), ‘The creation of momentum for change through the

process of strategic issue diagnosis’, Strategic Management Journal, vol 8, 279-295.

65. Dwyer G., Heracleous L., Doyle C., (2003), ‘Grounding strategic change practice in theory: the case of Avaya Ireland, 1992-2000’, Strategic Change, vol 12, 123-135.

66. Eisenhardt K.M., Martin J.A., (2000), ‘Dynamic capabilities: what are they?’,

Strategic Management Journal, 21, 10/11, 1105-1121.

67. Elrod II P.D., Tippett D.D., (2002), ‘The death valley of change’, Journal of

Organizational Change Management, 15/3, 273-291.

68. ELTRUN,(2005), ’’Analysis of change: Reality and Perspectives’’, issue no 34, September-October.

69. Eltürk A.,(2008), ‘A trust-based approach to promote employees’ openness to organizational change in Turkey’, International Journal of Manpower, vol 29, no 5,


Arjola

DERGJINI

138

462-483.

70. Erwin D., (2009), ‘Changing organizational performance: examining the change

process’, Hospital Topics: Research and Perspectives on Healthcare, vol 87, no 3,

28-40.

71. Field A., (2005), Discovering Statistics using SPSS, SAGE publications, botimi i dytë.

72. Filej B., Skela-Savič B., Vicic V.H., Hudorovic N., (2009), ‘Necessary organizational

changes according to Burke-Litwin model in the head nurses system of management

in healthcare and social welfare institutions-the Slovenia experience’, Health Policy,

vol 90, no 2-3, 166-174.

73. Flamholtz E. & Randle Y., (2008), Leading strategic change: bridging theory and

practice, Cambridge University Press, first edition.

74. Ford M.W., Greer B.M., (2005), ‘Implementing planned change: an empirical

comparison of theoritical perspectives’, Mid-American Journal of Business, vol 20, no

2, 59-69.

75. Ford M.W., Greer B.M., (2006), ‘Profiling change: an empirical study of change

process patterns’, The Journal of Applied Behavioral Science, vol 42, no 4, 420-466.

76. Ford J.D., Ford L.W., D’Amelio A., (2008), ‘Resistance to change: The rest of the

story’, Academy of Management Review, vol 33, no 2, 362-377.

77. Ford J.D. & Ford L.W., (2009), ‘Managing Yourself: Decoding resistance to change’,

Harvard Business Review, pp 99-103, April 2009.

78. Ford M.W., (2009), ‘Size, structure and change implementation, an empirical

comparison of small and large organizations’, Management Research News, vol 32,

no 4, 303-320.

79. Gagnon M.A., Jansen K.J., Michael J.H., (2008), ‘Employee alignment with strategic

change: a study of strategy-supportive behavior among blue-collar employees’,

Journal of Managerial Issues, vol 20, no 4, 425-443.

80. Galpin T,(1996), ‘The human side of change : a practical guide to organization

redesign’, San Francisco:Jossey-Bass. In Armenakis A.A. and Bedeian A.G., (1999),

‘Organizational Change: A Review of Theory and Research in the 1990s’, Journal of

Management, vol 25, no 3, 293-315.

81. Gambrell S.W., Stevens C.A., (1992), ‘Moving through the three phases of

organizational change’, IM, 4-6, July/August.

82. Geralis M., Terziovski M., (2003), ‘A quantitative analysis of the relationship

between empowerment practices and service quality outcomes’, Total Quality



Arjola

DERGJINI

139

83. Gersick C.,J.,G., (1991), ‘Revolutionary change theories: a multilevel exploration of

the punctuated equilibrium paradigm’, Academy of Management Review, vol 16, no 1,

10-36.

84. Giangrecco A., Peccei R., (2005), ‘The nature and antecendents of middle manager resistance to change: evidence from an Italian context’, International Journal of

Human Resource Management, 16, 1812-1829.

85. Gioia D.A. & Chittipeddi K., (1991), ‘’Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation’’, Strategic Management Journal, Vol 12, 433-448.

86. Gill R., (2003), ‘’Change management –or change leadership’’, Journal of Change


87. Gilley A., Gilley J.W., McMillan H.S., (2009), ‘Organizational change: motivation,

communication, and leadership effectiveness’, Performance Improvement Quarterly,

21,4, 75-94.

88. Glew D.J., O’Leary-Kelly A.M., Griffin R.W. & Van Fleet D.D.,(1995),

‘Participation in organizations: a preview of the issues and proposed framework for

future analysis’, Journal of Management, vol 21, no 3, 395-421.

89. Goll I., Johnson N.B., Rasheed A.A., (2007), ‘Knowledge capability, strategic change

and firm performance, the moderating role of the environment’, Management

Decision, vol 45, no 2, 161-179.

90. Graetz F., (2000), ‘Strategic Change Leadership’, Management Decisions, 38(8), pp

550-562.

91. Gravenhorst K.M., Werkman R.A., Boonstra J.J., (2003), ‘The change capacity of

organizations: general assessment and five configurations’, Applied Psychology:An

International Review, 52,1, 83-105.

92. Gravenhorst K.B., (2003), ‘’A Different View on Resistance to Change’’, Paper for

“Power Dynamics and Organizational Change IV”, Symposium at the 11th EAWOP

Conference in Lisbon, Portugal, 14-17 May 2003.

93. Greenwood R., Hinings C.R., (1996), ‘Understanding radical organizational change : bringing together the old and the new institutionalism ‘, Academy of Management

Review, vol 21, no 4, 1022-1054.

94. Gustafson D.H., Sainfort F., Eichler M., Adams L., Bisognano M., Steudel H., (2003),

‘Developing and testing a model to predict outcomes of organizational change’,

Health Services Research, 38, 2, 751-766.

95. Hacker M., Washington M., (2004), ‘How do we measure the implementation of

large-scale change?’, Measuring Business Excellence, vol 8, no 3, 52-59.

96. Hair, J.F., Anderson, R.E., Tatham, R., & Black, W. (1998), Multivariate data


Arjola

DERGJINI

140

analysis. Fifth Edition, Prentice Hall.

97. Hambrick D.C., Cannella A.A.Jr., (1989), Strategy implementation as substance and

selling, Academy of Management Executive, 3(4), 278-285. Cituar tek Burke W.W.,

(2008), Organization Change: theory and practice, Sage Publications, Inc.,botimi i

dytë.

98. Heller F.(2003), ‘Participation and power: a critical assessment’, Applied Psychology,

An International Review, 52(1), 160-173. Cituar tek Boonstra(2004), Dynamics of

Organizational change and learning, wiley handbooks in the psychology of

management in organizations, John Wiley & Sons, Ltd. ISBN 0-471-87737-9.

99. Higgins J.M. & MCallaster C., (2004), ‘’If you want strategic change, don’t forget to

change your cultural artifacts’’, Journal of Change Management, vol 4, no 1, 63-73.

100. Higgs M. & Rowland D., (2005), ‘’All changes great and small: exploring

approaches to change and its leadership’’, Journal of Change Management, vol 5, no

2, 121-151.

101. Hinkin T.R., (1995), ‘ A review of scale development practices in the study of

organizations’, Journal of Management, vol 21, no 5, 967-988.

102. Hinkin T.R., (1998), ‘A brief tutorial on the development of measures for use

in survey questionaries’, Organizational Research Methods, vol 1, no 1, 104-121.

103. Hitt M.A., Black J.S., Porter L.W.,Gaudes A.J., (2009), Management, Pearson

Prentice Hall, Toronto, Canadian Edition.

104. Holt D.T., Armenakis A.A., Feild H.S., Harris S.G., (2007), ‘Readiness for

organizational change: the systemic development of a scale’, The Journal of Applied

Behavioral Science, vol 43, no 2, 232-255.

105. Jick T., (1991), ‘Implementing change’, class note 9-491-114(Boston:

Harvard Business School). Cituar tek Luecke R., (2003), Managing change and

transition, Harvard Business School Press, Boston, MA.

106. Johnson G., (1992), ‘Managing strategic change-strategy, culture and action’,

Long Range Planning, vol 25, no 1, 28-36.

107. Jones R.A., Jimmienson N.L., Griffiths A., (2005), ‘The impact of

organizational culture and reshaping capabilities on change implementation success:

the mediating role of readiness for change’, Journal of Management Studies, 42:2,

361-386.

108. Judge W.Q., Naoumova I., Koutzevol N., (2003), ‘Corporate governance and

firm performance in Russia: an empirical study’, Journal of World Business, 38, 385-

396.

109. Judge W.Q., Elenkov D., (2005), Organizational capacity for change and


Arjola

DERGJINI

141

environmental performance: an empirical assessment of Bulgarian firms’, Journal of

Business Research, 58, 893-901.

110. Judge W., Blocker C., (2008), ‘Organizational capacity for change and

strategic ambidexterity, flying the plane while rewiring it’, European Journal of

Marketing, vol 42, no 9-10, 915-926.

111. Judge W.Q., Naoumova I., Douglas T.J., Koutzevol N., (2009),

‘Organizational capacity for change and firm performance in a transition economy’,

The Journal of HRM, vol 20, no 8, 1737, London, August.

112. Judge W., Douglas T., (2009), ‘Organizational change capacity: the systemic

development of a scale’, Journal of Organizational Change, vol 22, no 6, 635-649.

113. Judson A.,(1991), ‘Changing behavior in organizations: minimizing

resistance to change’, Cambridge MA:Basil Blackwell. Cituar tek Armenakis A.A.

and Bedeian A.G., (1999), ‘Organizational Change: A Review of Theory and

Research in the 1990s’, Journal of Management, vol 25, no 3, 293-315.

114. Kanji & Asher, (1993), Gaining and sustaining commitment, Advances in

Total Quality Management, 35-49.

115. Kanter R:M., Stein B.A., Jick T.D, (1992), The challenge of organizational

change, how companies experience it and leaders guide it, The Free Press, New York.

116. Kelly D., Amburgey T.L., (1991), ‘Organizational inertia and momentum: a

dynamic model of strategic change’, Academy of Management Journal, vol 34, no 3,

591-612.

117. Khandwalla P., (1976), The Design of Organizations. New York:Harcourt

Brace Jovanovich.

118. Kotter J., (1996), Leading Change, Harvard Business School Press, Boston,

MA.

119. Kotter, J. P. (1997) ‘Leading by Vision and Strategy’, Executive Excellence,

October, 15–16. Cituar tek Gill R., (2003), ‘Change management –or change

leadership?’, Journal of Change Management, vol 3,4, 307-318.

120. Kotter J.P., Cohen D.S., (2002), The Heart of Change, Harvard Business

School Press, Boston, Massachusetts.

121. Kotter J.P., (2007), ‘Leading change, why transformation efforts fail’,

Harvard Business Review, 96-103, January.

122. Kotter J.P. and Schlesinger L.A., (2008), ‘Choosing Strategies for Change’,

Harvard Business Review, 130-139, July-August 2008.


Arjola

DERGJINI

142

123. Kraatz M.S. & Zajac E.J., (2001), ‘How organizational resources affect

strategic change and performance in turbulent environments: theory and evidence’,

Organization Science, 12, 632-657. Cituar tek Bloodgood J.M., (2006), ‘The

influence of organizational size and chage in financial performance on the extent of

organizational change’, Strategic Change, 15, 241-252.

124. Kume V., (2007), Manaxhimi Strategjik, Shtëpia botuese PEGI, Tiranë.

125. Larkin T.J., Larkin S., (1996), ‘Reaching and changing frontline employees’,

Harvard Business Review, 95-104, May-June.

126. Lawrence P.,(2001), ‘’How to Deal with Resistance to Change’’, HBR

Classic.

127. Leana C.R., Barry B., (2000), ‘Stability and change as simultaneous

experiences in organizational life’, Academy of Management Review, vol 25, no 4,

753-759.

128. Lengnick-Hall C.A., Beck T.E., (2005), ‘Adaptive fit versus robust

transformation:how organizations respond to environmental change’, Journal of


129. Levy, A. & U. Merry (1986), Organizational Transformation: Approaches,

strategies, theories, New York, Praeger.

130. Lind D.A., Marchal W.G., Mason R.D., (2002), Statistical Techniques in

Business & Economics, McGraw-Hill Irwin, eleventh edition.

131. Lines R., (2004), ‘The influence of participation in strategic change:

resistance, organizational commitment and change goal achievement’, Journal of


132. Liuhto K., (1999), ‘The transformation of management effectiveness in post-

soviet enterprises’, JEEMS 3, 216-237.

133. Liuhto K., (2001), ‘How much does size, age, or industry membership matter

in transition?’, Problems of Economic Transition, vol 43, no 12, 6-49.

134. Llaci Sh., (2006), Manaxhimi, Tiranë.

135. Luecke R., (2003), Managing change and transition, Harvard Business School

Press, Boston, MA.

136. Macrì D.M., Tagliaventi M.R., Bertolotti F., (2002), ‘A grounded theory for

resistance to change in a small organization’, Journal of Organizational Change


137. Marshak R.J., (2002), ‘Changing the language of change: how new contexts

and concepts are challenging the ways we think and talk about organizational


Arjola

DERGJINI

143

change’, Strategic Change, 11, 279-286.

138. Mathews J., (2009), ‘Models of change management: a reanalysis’, The IUP

Journal of Business Strategy, vol 6, no 2, 7-17.

139. Mento A.J., Jones R.M., Dirndorfer W., (2002), ‘A change management

process: grounded both in theory and practice’, Journal of Change Management, vol

3, no 1, 45-59.

140. Mercurio N., (2006), ‘Managing change successfully’, The Canadian

Manager, 31/2, ABI/INFORM Global, 6.

141. Metcalfe B.A. and Metcalfe J.A., (2005), The Crucial Role of Leadership in

Meeting the Challenges of Change, VISION-The Journal of Business Perspective, Vol

9, No 2, 27-39, April-June.

142. Meyerson D.E., (2001), ‘’Radical Change, the Quit Way’, Harvard Business

Review, 92-100, October 2001.

143. Meyer K.E., Gelbuda M., (2006), ‘Process perspectives in international

business research in CEE’, Management International Review, vol 46, 143-164.

144. Miller S.,(1997), ‘Implementing strategic decisions: four key success factors’,

Organization Studies, vol 18, no 4, 577-602.

145. Milliken F.J., (1987), ‘Three types of perceived uncertainty about the

environment:state, effect and response uncertainty’, Academy of Management Review,

vol 12, no 1, 133-143.

146. Moran, J. W., Brightman, B. K. (2001), ‘Leading organizational change’,

Career Development International, 6(2), 111–118.

147. Nadler D.A. & Tushman M.L., ‘The organization of the future: Strategic

imperatives and core competences for the 21st century’, Organizational Dynamics,

45-60.

148. Nadler D.A. & Tushman M.L., (1989), ‘Organizational Frame

Bending:Principles for Managing Reorientation’, The Academy of Management

EXECUTIVE, vol 3, no 3, 194-204.

149. Newman K.L.,(1998), ‘Leading radical change in transition economies’,

Leadership and Organization Development Journal, 19, no 6, 309-24. Cituar tek

Rees C.J. & Metcalfe B.D., (2008), GUEST EDITORIAL ‘Organizational change and

development in transition economies: critical perspectives from Eastern Europe’,

Human Resource Development International, Vol 11, no 2, 113-118.

150. Newman K.L., (2000), ‘Organizational transformation during institutional

upheaval’, Academy of Management Review, vol 25, no 3, 602-619.


Arjola

DERGJINI

144

151. Niehoff, B. P. et al. (1990) The impact of top-management actions on

employee attitudes and perceptions, Group & Organization Studies, 75, 337–352.

Cituar tek Self D.R., Armenakis A.A. &Schraeder M., (2007), ‘Organizational change

content, process and context:a simultaneous analysis of employee reactions’, Journal

of Change Management, vol 7, no 2, 211-229

152. Nutt, P. C. (1986), ‘Tactics of implementation’, Academy of Management

Journal, 29(2), 230–261. Cituar tek Self D.R., Armenakis A.A. &Schraeder M.,

(2007), ‘Organizational change content, process and context:a simultaneous analysis

of employee reactions’, Journal of Change Management, vol 7, no 2, 211-229.

153. Nutt P.C., Backoff R.W., (1997), ‘Crafting Vision’, Journal of Management

Inquiry, 6(4),308-28. Cituar tek Palmer I., Dunford R., Akin G., (2009), Managing

Organizational Change: a multiple perspectives approach, McGraw-Hill Irwin,

botimi i dytë.

154. Oakland J.S., Tanner S., (2007), ‘Successful change management’, Total

Quality Management, vol 18, no 1-2, 1-19.

155. Okumus F. & Hemmington N., (1998), ‘Barriers and resistance to change in

hotel firms: an investigation at unit level’, International Journal of Contemporary

Hospitality Management,10/7 1998, 283-288.

156. O’Shea J.A. & Mcauliffe E. & Wyness L.A., (2007), ‘’Successful large system

change: at what cost?’’, Journal of Change Management, vol 7, no 2, 107-120.

157. Palmer I. & Dunford R., (2002), ‘Who says change can be managed?

Positions, perspectives and problematics’, Strategic Change, vol 11, 243-251.

158. Palmer I., Dunford R., Akin G., (2009), Managing Organizational Change: a

multiple perspectives approach, McGraw-Hill Irwin, botimi i dytë.

159. Peng M.W., Heath P.S., (1996), ‘The growth of the firm in planned economies

in transition: institutions, organizations, and strategic choice’, Academy of

Management Review, vol 21, no 2, 492-528.

160. Pettigrew A.M.(1987), ‘Context and action in the transformation of the firm’,

Journal of Management Studies, vol 24, no 6, 649-670.

161. Pettigrew A.M., (1990), ‘Longitudinal field research on change: theory and

practise’, Organization Science, vol 1, no 3, 267-292.

162. Pettigrew A.M., Woodman R.W., Cameron K.S., (2001), ‘Studying

organizational change and development: challenges for future research’, Academy of


163. Peus C., Frey D., Gerkhardt M., Fischer P., Traut-Mattausch E., (2009),

‘Leading and managing organizational change initiatives’, Management Review, vol

20, no 2, 158-175.


Arjola

DERGJINI

145

164. Pitman B., (1994), ‘Critical success factors to organizational change’, Journal

of Systems Management, 45,9, fq 40.

165. Price A.D.F., Chahal K., (2006), ‘A strategic framework for change

management’, Construction Management and Economics, 24, 237-251.

166. Prigogine I., Stengers I., (1984), Order Out of Chaos: Man’s new Dialogue

with Nature, Bantham Books, New Yourk, NY. Cituar tek Macrì D.M., Tagliaventi

M.R., Bertolotti F., (2002), ‘A grounded theory for resistance to change in a small

organization’, Journal of Organizational Change Management, vol 15, no 3, 292-310.

167. Rees C.J. & Metcalfe B.D., (2008), GUEST EDITORIAL ‘Organizational

change and development in transition economies: critical perspectives from Eastern

Europe’, Human Resource Development International, Vol 11, no 2, 113-118.

168. Rieley J.B. & Clarkson I., (2001), ‘ The impact of change on performance’,

Journal of Change Management, Vol 2,2, 160-172.

169. Rogers P., Pace S., Wilson P., (2002), ‘Making change stick’, European

Business Journal, 2-7.

170. Romanelli E. & Tushman M.L., (1994), ‘Organizational transformation as

punctuated equilibrium: an empirical test’, Academy of Management Journal, vol 37,

no 5, 1141-1166.

171. Quinn R.E., (2004), Building the Bridge as You Walk On It: A Guide For

Leading Change, San Francisco: Jossey-Bass. Cituar tek Self D.R., Armenakis A.A.

&Schraeder M., (2007), ‘Organizational Change Content, Process, and Context: A

Simultaneous Analysis of Employee Reactions’ , Journal of Change Management,

vol 7, no 2, 211-229.

172. Sagie A., Elizur D., Koslowsky M., (2001), ‘Effect of participation in strategic

and tactical decisions on acceptance of planned change’, The Journal of Social

Psychology, 130(4), 459-465.

173. Saunders M., Lewis P., Thornhill A., (2009), Research Methods for Business

Students, FT-Prentice Hall, botimi i pestë.

174. Schein, E.H. (1987), Process Consultation Volume 2: Lessons for Managers

and Consultants, Addison-Wesley, Reading, MA. Cituar tek Siegal W., Church A.,

Javitch M., Waclawski J., Burd S., Bazigos M., Yang.,Anderson-Rudolph &Burke

W., (1996), ‘Understanding the management of change, an overview of manager’s

perspectives and assumptions in the 1990s’, Journal of Organizational Change, vol 9,

no 6, 54-80.

175. Scott C.J., (2010), ‘Perceptions of leadership under conditions of

environmental uncertainty’, The Journal of American Academy of Business,

Cambridge, vol 16, no 1, 30-35.


Arjola

DERGJINI

146

176. Self D.R., Armenakis A.A. &Schraeder M., (2007), ‘Organizational Change

Content, Process, and Context: A Simultaneous Analysis of Employee Reactions’ ,

Journal of Change Management, vol 7, no 2, 211-229.

177. Siegal W., Church A., Javitch M., Waclawski J., Burd S., Bazigos M.,

Yang.,Anderson-Rudolph &Burke W., (1996), ‘Understanding the management of

change, an overview of manager’s perspectives and assumptions in the 1990s’,

Journal of Organizational Change, vol 9, no 6, 54-80.

178. Smith I., (2005), ‘Resistance to change-recognition and response’, Emerald

Group Publishing Limited, vol 26, no 8/9, 519-522.

179. Smith I., (2005), ‘Continuing professional develpoment and workplace

learning 13, resistance to change-recognition and response’, Library Management, vol

26, no 8/9,519-522.

180. Stace D.A., Dunphy D.C., (1992), ‘Translating business strategies into action:

managing strategic change’, Journal of Strategic Change, vol 1, 203-216.

181. Stadtländer C.T.K-H., (2006), “Stategically balanced change:a key factor in

modern management”, Electronic Journal of Business Ethics and Organization

Studies, vol 11, no 1, 17-25.

182. Stainleigh M., (2008), ‘Effecting successful change management initiatives’,

Industrial and Commercial Training, vol 40, no 1, 34-37.

183. Stensaker I., Meyer C., Falkenberg J., Haueng A., (2001), ‘Excessive change:

unintended consequences of strategic change’, Academy of Management Proceeding,

1-6.

184. Struckman C.K., Yammarino F.J., (2003), ‘Managing through multiple change

activities: a solution to the enigma of the 21st century’, Organizational Dynamics, vol

32, no 3, 234-246.

185. Szamosi L.T. & Duxbury L., (2002), ‘Development of a measure to assess

organizational change’, Journal of Organizational Change, Vol 15, no 2, 184-201.

186. Tan J.J., Litschert R.J., (1994), ‘Environment-strategy relationship and its

performance implications: an empirical study of the chinese electronics industry’,

Strategic Management Journal, vol 15, no 1, 1-20.

187. Teece D.J., Pisano G., Shuen A., (1997), ‘Dynamic capabilities and strategic

management’, Strategic Management Journal, vol 18, no 7, 509-533.

188. Teece D.J., (2007), ‘Explicating dynamic capabilities: the nature and

microfoundations of (sustainable) enterprise performance’, Strategic Management

Journal, 28, 1319-1350.


Arjola

DERGJINI

147

189. Trompenaars F. & Woolliams P., (2003), ‘A new framework for managing

change across cultures’, Journal of Change Management, vol 3,4, pp 361-375.

190. Tichy N., (2007), ‘ The essentials of strategic change management’, The

Journal of Business Strategy, Emerald Backfiles 2007, pp 55-67.

191. Thornhill, A., Lewis, P., Millmore, M. and Saunders, M. (2000), Managing

Change: A Human

Resources Strategy Approach, Pearson Education Limited, Harlow. Cituar tek Lam

T.Y.M., (2009), ‘A total change management model for successful growth of housing

associations’, International Journal of Housing Markets and Analysis, vol 2, no 3,

263-275.

192. Van de Ven A.H. Poole M.S., (1995), ‘Explaining development and change in

organizations’, Academy of Management Review, vol 20, no 3, 510-540.

193. Victor P. & Franckeiss A., (2002), ‘The five dimensions of change: an

integrated approach to strategic organizational change management’, Strategic

Change, 11, 35-42.

194. Waclawski J., (2002), ‘Large-scale organizational change and performance: an

empirical examination’, Human Resource Development Quarterly, 13, 3, 289-305.

195. Waldersee R., Griffiths A., Bilik L., (1999), ‘Implementing change : matching

change type to implementation methods’, Paper presented at the Academy of

Management Conference, Chicago, August. Cituar tek Waldersee R., Griffiths A.,

Lai J., (2003), ‘Predicting organizational change success:matching organization type,

change type and capabilities’, Journal of Applied Management and Entrepreneurship,

vol 8, no 1, 66-81.

196. Waldersee R., Griffiths A., (2004), ‘ Implementing change: matching

implementation methods and change type’, Leadership & Organization Development

Journal, vol 25, no 5, 424-434.

197. Walker H.J., Armenakis A.A., Bernerth J.B., (2007), ‘Factors influencing

organizational change efforts: an integrative investigation of change content, context,

process and individual differences’, Journal of Organizational Change Management,

vol 20, no 6, 761-773.

198. Whelan-Berry K.S., Gordon J.R., Hinings C.R., (2003), ‘Strengthening

organizational change processes, recommendations and implications from a multilevel

analysis’, The Journal of Applied Behavioral Science, vol 39, no 2, 186-207.

199. White S., Linden G., (2002), ‘Organizational and industrial response to market

liberalization: the interaction of pace, incentive and capacity to change’, Organization

Studies, 23/6, 917-948.

200. Wischnevsky J.D., Damanpour F., (2006), ‘Organizational transformation and

performance: an examination of three perspectives’, Journal of Managerial Issues,


Arjola

DERGJINI

148

vol 18, no 1, 104-128.

201. Wren J. & Dulewitz V., (2005), ‘’Leader Competencies, Activities and

Successful Change in the Royal Air Force’, Journal of Change Management, vol 5,

no 3, 295-309.

202. Yukl G.,(2002), Leadership in Organizations, Fifth edition, Upper Saddle

River, NJ: Prentice Hall.

203. Zahra Sh.A., Sapienza H.J., Davidsson P., (2006), ‘Entrepreneurship and

dynamic capabilities: a review, model and research agenda’, Journal of Management

Studies, 43, 917-955.

204. Zaltman, G. and Duncan, R. (1977), Strategies for Planned Change, Wiley,

Toronto. Cituar tek Waddell W.& Sohal A.S., (1998), ‘Resistance: a constructive tool

for change management’, Management Decision, 36/8, p 543-548, fq 543.

205. Zand D.E., Sorensen R.E., (1975), ‘Theory of change and the effective use of

management science’, Administrative Science Quarterly, vol 20, 532-545.

206. Zhou K.Zh., Tse D.K., Li J.J., (2006), ‘Organizational changes in emerging

economies: drivers and consequences’, Journal of International Business Studies, 37,

248-263.

Web- bibliografi

1. Almaraz J., ‘Effective change leadership in small and medium-sized organizations’,

http://usasbe.org/knowledge/proceedings/proceedingsDocs/USASBE2003proceedings

-32.pdf.

2. Best Practices in Change Management, Prosci, 2007, www.change-management.com.

3. Blanchard K., (2010), ‘Mastering the art of Change’, 44-47,

www.trainingjournal.com.

4. Carter E., ( Spring 2008), ‘Successful Change Requires More Than Change

Management’, The Journal for Quality&Participation, www.asq.org.

5. Cortviend Penny, (2005), ‘’Managing people and Change in Europian Cancer

Services’’, www.mbs.ac.uk.

6. Cummings & Worley, (1995), Authenticity Consulting, ‘’Requirements for successful

organizational change’’, fq 177-178, http://www.managementhelp.org/misc/reqs-for-

successful-change.pdf

7. Falleta S.V. (2005), ‘’Organizational Diagnostic Models: a Review and Synthesis’’,

http://usasbe.org/knowledge/proceedings/proceedingsDocs/USASBE2003proceedings-32.pdf

http://usasbe.org/knowledge/proceedings/proceedingsDocs/USASBE2003proceedings-32.pdf

http://www.change-management.com/

http://www.trainingjournal.com/

http://www.asq.org/

http://www.mbs.ac.uk/




Arjola

DERGJINI

149

Leadersphere,Inc. http://www.leadersphere.com/img/Orgmodels.pdf .

8. Gregory M., (2003), ‘Resistance to Change in Organizations and how to deal with it’ ,

http://www.marygregory.com/docs/Managingresistance.pdf.

9. Hayes J, ‘’Managing change’’

http://www.ibec.ie/IBEC/Training/itadcdoclib.nsf/f5fbabec625b5cee80257356005201

42/32d3bbac935eb70880257392005943d0/$FILE/ATTRSNMN/Managing%20Chang

e.pdf.

10. Kee J.E., Newcomer K.E.,( Fall 2008) ,’Why do change efforts fail? What can leaders

do about it?’, The Public Manager, 5-12, www.thepublicmanager.org.

11. Kirkpatrick D, Managing Change, transfer learning to behaviour, Leadership

Excellence, www.LeaderExcel.com.

12. Kirkpatrick, Donald L. (1993, February). Riding the Winds of Change. Training &

Development, v47 n2 pp 28 – 32 cituar tek Mowat J., (2002), Managing

Organizational Change, The Herridge Group,

http://www.herridgegroup.com/pdfs/managing_org_change.pdf.

13. Kotter & Schlesinger, (1987), ‘’Dealing with resistance to change: Explanation of Six Change approaches of Kotter and Schlesinger”,

http://www.12manage.com/methods_kotter_change_approaches.html.

14. Larkin TJ, Larkin S., (2004), ‘Communicating big change, using small communication’, Larkin Communication Consulting, 1-65, www.larkin.biz.

15. Lemmex S., (2007), ‘’Managing change in organizations: It’s management’s

responsability’’, Global Knowledge Training LLC, www.globalknowledge.com.

16. Maurer R., (2006), ’12 steps that can build support for change’, The Journal for

Quality & Participation, 21-22, www.asq.org.

17. Mowat J., (2002), Managing Organizational Change, The Herridge Group,

http://www.herridgegroup.com/pdfs/managing_org_change.pdf .

18. Nickols F., (2007), Change Management 101: A Primer,

http://home.att.net/ nickols/change.htm.

19. Pardo del Val, M.& Martinez Fuentes, C., (2003), ‘Resistance to change: a literature

review and empirical study’, http://www.uv.es/~pardoman/resistencias.PDF.

20. Peters A.H., (2006), ‘Understanding and managing change’, www.projectperfect.com.au.

21. Robbins Sh., (2008), Leading and Managing Change in a Dynamic Environment,

http://blogs.capella.edu/organizationalperspectives/2008/12/15/leading-and-

managing-change-in-a-dynamic-environment.

http://www.leadersphere.com/img/Orgmodels.pdf

http://www.marygregory.com/docs/Managingresistance.pdf

http://www.ibec.ie/IBEC/Training/itadcdoclib.nsf/f5fbabec625b5cee8025735600520142/32d3bbac935eb70880257392005943d0/$FILE/ATTRSNMN/Managing%20Change.pdf



http://www.thepublicmanager.org/

http://www.leaderexcel.com/

http://www.herridgegroup.com/pdfs/managing_org_change.pdf

http://www.12manage.com/methods_kotter_change_approaches.html

http://www.larkin.biz/

http://www.globalknowledge.com/

http://www.asq.org/

http://www.herridgegroup.com/pdfs/managing_org_change.pdf

http://home.att.net/nickols/change.htm

http://www.uv.es/~pardoman/resistencias.PDF

http://www.projectperfect.com.au/

http://blogs.capella.edu/organizationalperspectives/2008/12/15/leading-and-managing-change-in-a-dynamic-environment

http://blogs.capella.edu/organizationalperspectives/2008/12/15/leading-and-managing-change-in-a-dynamic-environment


Arjola

DERGJINI

150

22. Robbins, S. P. (2003). Organizational behavior (10th ed.). Upper Saddle River, NJ:

Prentice-

Hall. Cituar tek Bahe E., (2005), ‘’Organizational Change: Managing Transition-Part

2’’, weLEAD Online Magazine, leadingtoday.org,

http://www.leadingtoday.org/Onmag/2005%20Archives/jan05/eb-jan05.html.

23. Schuler A.J., (2003), ‘Overcoming Resistance to Change: Top Ten Reasons for Change Resistance’, http://www.schulersolutions.com/resistance_to_change.html.

24. Woldring R., (1999), ‘ A Manager’s Short Primer on Resistance to Change in

Organizations’, http://www.wciltd.com/pdfquark/Resistance.pdf.

25. Wirth, R. (2004), "Lewin/ Schein's Change Theory."

http://www.entarga.com/orgchange/lewinschein.pdf.

26. http://www.managementhelp.org/misc/types-of-orgl-change.pdf

http://www.leadingtoday.org/Onmag/2005%20Archives/jan05/eb-jan05.html

http://www.schulersolutions.com/resistance_to_change.html

http://www.wciltd.com/pdfquark/Resistance.pdf

http://www.entarga.com/orgchange/lewinschein.pdf

http://www.managementhelp.org/misc/types-of-orgl-change.pdf


Arjola

DERGJINI

151

Apendiks 1

Price&

C

hah

al

(2006)

Mau

rer

(2006)

Mercu

rio

(2006)

Sta

nleig

h

(2008)

Bla

nch

ar

d (2

010)

1.P

ërgatitj

a e

org

anizatë

s 1.Id

entifik

i

mi i

preten

den

t

ëve..

1.K

om

uni

koni

shpesh

dhe

me

ndersh

mëri

1.P

ranoni

që

ndry

shim

i

është n

jë

pro

çes

1.Z

gjero

ni

përfsh

irjen

dhe

ndik

imin

e

njerëzv

e

2.H

artimi

i vizio

nit e

plan

it të

zbatim

it

2.K

rijimi i

nev

ojës

për

ndry

shim

2.Q

artëso

ni

qëllim

in e

ndry

shim

i

t 2.L

ëvizn

i

përp

ara

hap

pas

hap

i

2.E

ksp

lor

oni

mundësi

të

ndry

shm

e

duke

përfsh

irë

njerëzit

3.K

ontro

lli

3.P

ërcakti

mi i

strategjiv

e

që i

kujto

jnë

njerëzv

e

pse

ndry

shim

i

është i

rëndësish

ë

m

3.S

iguro

ni

një p

lan

zbatim

i të

detaju

ar

3.V

lerëson

i riskun e

mundsh

ëm

dhe k

rijoni

motiv

im

3.Z

gjid

hni

dhe

mbësh

tetni

skuad

rën e

ndry

shim

it

4.K

om

uni

kim

i dhe

angazh

imi

i forcës së

punës

4.P

ërcakti

mi se

kush

do ta

udhëh

eqë

e kush

do

marrë

pjesë n

ë

plan

ifikim

in e

ndry

shim

i

t 4.M

onito

r

oni p

lanet

dhe n

daj

faktet.

4.F

orm

oni

një

koalicio

n

udheh

eqë

s të

fuqish

ëm

4.S

hpjeg

o

ni arsy

en

e ndry

shim

i

t

5.Z

batim

i

5.K

ërkim

i

për

rezistencë

të

mundsh

me

5.K

rijoni

një v

izion

të

përb

ashkët

për

ndry

shim

in

e korp

oratës

5.K

rijoni

një v

izion

të qartë p

ër

të ardhm

en

6.V

lerësim

i 6.N

dërm

ar

rja e

vep

rimev

e

në m

ënyrë

të tillë që

të

lehtëso

hen

pro

blem

et

6.K

om

uni

koni k

ëtë

vizio

n

6.E

ksp

eri

men

toni

dhe

siguro

ni

mbësh

tetje

n

7.K

rijimi i

një v

izioni

që iu

mundëso

n

njerëzv

e te

din

ë se për

ku ësh

të

drejtim

i

7.F

uqizo

ni

të tjerët

për të

punuar

mbi k

ëtë

vizio

n

7.A

ftësoni

dhe

inkurajo

ni

njerëzit

8.Z

hvilli

mi i n

jë

plan

i për

arritjen e

vizio

nit

8.P

lanifik

on

i dhe

krijo

ni

fitore

afatshku

rt

ra

8.Z

bato

ni

dh

e

mbësh

tetn

i

9.K

rijimi

i matësav

e

për su

kses

9.K

onso

li

don

i

përm

irësi

met d

he

ruan

i

nxitjen

për

lëvizjen

e

ndry

shim

i

t 9.Z

bato

ni

dhe

zgjero

ni

10.M

baj

tja e

ndry

shi

mit

gjallë

10.In

stit

ucio

nali

zon

i

përp

jekj

et e reja

11.Z

hvill

imi i

plan

eve

të rastit

12.F

eston

i dhe

mëso

ni

nga k

y

ndry

shim


Arjola

DERGJINI

152

Lu

eck

e

(20

03)

Pete

rs

(20

06

)

Kotte

r

(20

07

)

Carter

(20

08

)

Fla

mh

oltz

&R

an

dle

(20

08

)

Th

orn

hill

et a

l(2000)

1.M

obilizi

mi

i

energ

jisë

dhe

përk

ush

tim

it

1.K

rijimi

sensit

të

urg

jencës

1.T

hem

eli

mi

i një

sensi

urg

jence

1.T

hirrja

për su

kses

1.P

lanifik

i

mi

1.

Analizim

i

dhe

plan

ifikim

i

i ndry

shim

it

2.Z

hvilli i i

një

vizio

ni

të

përb

ashkët

2.N

dërtim

i

i një

koalicio

ni

udhëh

eqës

të

fuqish

ëm

2.F

orm

imi

i një

koalicio

ni

udhëh

eqës

të

fuqish

ëm

2.K

rijoni

urg

jencë

2.N

isja

2.

Kom

unik

i

mi

i

ndry

shim

it

3.Id

entifik

i

mi

i

lidersh

ipit

3.F

orm

uli

mi

i

vizio

nit

dhe

strategjisë

3.K

rijimi

i

një v

izion

i

3.K

rijon

i

të ardhm

en

3.V

azhd

im

i 3. S

igu

rimi

i pran

imit

të sjelljev

e

të reja

4.F

ok

usim

i

tek

rezultatet

4.Z

batim

i i

nd

rysh

imit

4.K

om

un

ik

imi

i

vizio

nit

4.Z

bato

ni

4.K

om

pleti

mi

4.

Nd

rysh

imi

ng

a

gjen

dja

aktu

ale

5.N

isja e

nd

rysh

imit

5.F

uq

izimi

i pjesm

arrës

ve

të tjerë

për

të

vep

ruar

5.M

bësh

tet

ni

rrëshq

itjen

5.K

on

solid

imi

dhe

institu

cion

alizimi

i

gjen

djes së

re

6.In

stitucio

nalizim

i i

suk

sesit

6.P

lanifik

i

mi

dhe

krijim

i i

suk

seseve

afatshk

urtr

a 6.S

tabilizo

ni

ambjen

tin

7.M

onito

ri

mi

7.K

on

solid

imi

i

përm

irësi

mev

e d

he

krijim

i i

një

nd

rysh

imi

më

të

mad

h

8.In

stitucio

nalizim

i i

përp

jekjev

e për

nd

rysh

im


Arjola

DERGJINI

153

Lew

in

Bu

llock

&

Batte

n(1

9

85)

Ju

dso

n(1

9

91)

Kan

ter

et

al(1

992)

Galp

in

(19

96

)

Vic

tor&

F

ran

ck

eiss(

2002

)

1.S

hkrirja

1.E

ksp

lori

mi

1.A

nalizim

i dhe

plan

ifikim

i

i ndry

shim

it

1.A

nalizo

n

i org

anizatë

n

dhe

nev

ojën

e

saj për

ndry

shim

1.P

ërcakti

mi

i

nev

ojës

për

ndry

shim

1.D

rejto

2.L

ëvizja/

ndry

shim

i

2.P

lanifik

i

mi

2.K

om

unik

imi

i

ndry

shim

it

2.K

rijoni

një

vizio

n

të

përb

ashkët

dhe

një

drejtim

të

përg

jithsh

ë

m

2.Z

hvillim

i

dhe

shpërn

darj

a e vizio

nit

të një

ndry

shim

i

të

plan

ifikuar

2.P

ërshkru

aj

3.R

ingrirja

3.V

eprim

i

3.F

itimi

i

pran

imit të

sjelljeve

të

reja

3.N

dah

uni

nga

e

kalu

ara

3.D

iagnozi

mi

dhe

analiza

e

situatës

aktu

ale

3.P

ërkufiz

o

4.In

tegrim

i

4.N

dry

shi

mi

nga

status-q

uo

në

gjen

djen

e

dësh

iruar

4.K

rijon

i

një

sens

urg

jence

4.B

ërja e

rekom

andi

mev

e

4.S

hp

ërnd

a

j

5.K

on

solid

imi

dhe

institu

cion

alizimi

i

gjen

djes së

re

5.M

bësh

tet

ni

një

rol

të liderit të

fortë

5.D

etajimi

i rekom

andi

mev

e

5.Z

hv

illo

6.K

rijon

i

një

mb

ështetje

po

litike

6.T

estimi

pilo

t i

rekom

andi

mev

e

7.K

rijoni

një

plan

zbatim

i

7.P

ërgatitj

a e

rekom

andi

mev

e për

tu n

xjerrë

8.Z

hvillo

ni

struk

tura

lehtësu

ese

8.n

xjerrja

e rekom

andi

mev

e

9.K

om

un

ik

oni,

përfsh

ini

njerëzit

dhe jen

i të

ndersh

ëm

9.M

atja,

përfo

rcimi

dhe

përm

irësi

mi

i

ndry

shim

it

10.R

iforco

ni

dhe

institu

cion

alizoni

ndry

shim

i

n.

Tabela 1. Modele të ndryshimit


Arjola

DERGJINI

154

Apendiks 2

Tabelë 2: Modele për proçesin e ndryshimit (Burimi: përshtatur nga Kanter et al., 1992:376)

Modeli Proçesi

Lewin (1947) Shkrirja Ndryshimi Ringrirja

Beckhard & Harris (1977) Gjendja aktuale Gjendja e tranzicionit Gjendja e ardhshme

Beer (1980) Pakënaqësia X Proçesi X Modeli

Kanter (1983) Nisja nga traditat Vendimet strategjike Mjete e veprimit

e krizat e lëvizësit kryesorë e institucionalizimi

Tichy & Devana (1986) Akti I Akti II Akti III

Zgjimi Mobilizimi (Epilogu) Riforcimi

Nadler & Tushman (1989) Aktivizimi Parashikimi Aftësimi


Arjola

DERGJINI

155

Tabelë 3: Metodat për kapërcimin e rezistencës (Burimi: Kotter&Schlesinger 2008:136)

Metoda Situata kur përdoret Avantazhet Disavantazhet

Edukimi dhe

komunikimi

Kur ka mungesë

informacioni ose

informacion dhe

analizë të pasaktë

Me tu bindur, njerëzit

zakonisht do të ndihmojnë

për të zbatuar ndryshimin

Kur përfshihen shumë

njerëz mund të rezultojë

në shpenzim të madh

kohe

Pjesmarrja dhe

përfshirja

Kur iniciuesit nuk kanë

gjithë informacionin e

nevojshëm për të

dizenjuar ndryshimin,

dhe kur të tjerët kanë

fuqi të konsiderueshme

për të rezistuar

Njerëzit që marrin pjesë do

ti përkushtohen zbatimit të

ndryshimit, dhe çdo

informacion që ata kanë do

ta integrojnë në planin e

ndryshimit

Mund të shpenzojë

shumë kohë nëse

pjesmarrësit dizenjojnë

një ndryshim të

papërshtatshëm

Lehtësimi dhe

mbështetja

Kur njerëzit po

rezistojnë për shkak të

problemeve të

modifikimit

Asnjë përpjekje tjetër nuk

punon më mirë me

problemet e

modifikimit(rregullimit)

Mund të shpenzojë

shumë kohë, të jetë i

kushtueshëm e prapë të

dështojë

Negocimi dhe rënia

dakord

Kur dikush ose ndonjë

grup në mënyrë të

qartë humb në një

ndryshim dhe ka fuqi

të konsiderueshme për

të rezistuar

Shpeshherë është një mënyrë

relativisht e lehtë për të

shmangur rezistencën

Mund të jetë tepër e

shtrenjtë në shumë raste

nëse përgatit të tjerët për

të negocuar për

bashkëpunim

Manipulimi dhe ko-

optimi

Kur taktikat e tjera nuk

funksionojnë ose janë

të shtrenjta

Mund të jetë një zgjidhje

relativisht e shpejtë dhe jo e

shtrenjtë për të zgjidhur

problemet e rezistencës

Mund të çojë në

probleme të ardhshme

nëse njerëzit ndjehen të

manipuluar

Shtrëngimi i hapur dhe

i nënkuptuar

Kur shpejtësia është

esenciale dje iniciuesit

e ndryshimit kanë fuqi

të konsiderueshme

Është e shpejtë dhe mund të

kapërcejë çdo lloj rezistence

Mund të jetë e rrezikshme

nëse i lë njerëzit të

inatosur me inicuesit.


Arjola

DERGJINI

156

Tabela 4. Peshat faktoriale për variablin e ambjentit ‘AON’ në fillim (para heqjes se

pyetjeve)

Faktori: AON Peshat faktoriale në

fillim

Kemi kampionë që kërkojnë respekt 0,358

Kemi kampionë që zotërojnë aftësi të mira 0,687

Kemi kampionë që dëshirojnë dhe janë të aftë të sfidojnë 0,594

Kemi kampionë që kanë vullnet 0,675

Kemi një kulturë organizative që vlerëson inovacionin 0,654

Kemi një kulturë organizative që tërheq njerëz krijues 0,714

Kemi një kulturë organizative që siguron burime 0,632

Kemi një kulturë organizative që lejon njerëzit 0,276

Punonjësit e kontaktit janë të hapur për të marrë në konsideratë

propozimet për ndryshim

0,492

Punonjësit e kontaktit kanë mundësi për të treguar për shqetësimet 0,589

Punonjësit e kontaktit e dinë sesi ndryshimi do ndihmojë 0,493

Punonjësit e kontaktit e shohin manaxhimin si të besueshëm 0,679

Kampionët e ndryshimit janë në dijeni të implikimeve 0,640

Kampionët e ndryshimit janë në dijeni të rëndësisë së in

stitucionalizimit

0,743

Kampionët e ndryshimit janë në dijeni të nevojës për të rinjehsuar

nxitjet

0,728

Kampionët e ndryshimit janë në dijeni të vlerës së adresimit të shkaqeve 0,594

Punonjësit në të gjithë njësinë organizative përjetojnë pasoja 0,296

Punonjësit në të gjithë njësinë organizative përmbushin afatet dhe

vlerësojnë burimet

0,666

Punonjësit në të gjithë njësinë organizative pranojnë përgjegjësi 0,727

Punonjësit në të gjithë njësinë organizative i kanë të qarta rolet 0,665

Informacioni rrjedh në mënyrë efektive nga manaxherët e niveleve të

larta tek punonjësit

0,718

Informacioni rrjedh në mënyrë efektive në mënyrën e duhur 0,774

Informacioni rrjedh në mënyrë efektive përmes njësive organizative 0,736

Informacioni rrjedh në mënyrë efektive nga konsumatorët drejt njësisë

organizative

0,493


Arjola

DERGJINI

157

Apendiks 3

Grafik 1: Shpërndarja e bizneseve sipas llojit të aktivitetit

Grafik 2: Shpërndarja e bizneseve sipas numrit të punonjësve

Grafik 3: Numri i viteve të ushtrimit të aktivitetit


Arjola

DERGJINI

158

Grafik 4: Klasifikimi i bizneseve sipas qyteteve ku operojnë

Grafik 5: Klasifikimi i bizneseve sipas llojit të pronësisë

Grafik 6: Pozicioni i manaxherëve në organizatë


Arjola

DERGJINI

159

Apendiks 4

PYETSOR


Faleminderit për pjesëmarrjen tuaj në këtë studim. Pjesëmarrja juaj është vullnetare dhe

konfidenciale. Të gjitha përgjigjet e dhëna do të përdoren vetëm për qëllime përgjithësimi.

Qëllimi i këtij pyetësori është të marrë informacion mbi Manaxhimin e Ndryshimeve në

organizatat e biznesit në Shqipëri dhe zhvillohet në kuadrin e punës sime kërkimore për

marrjen gradës ‘Doktor’ pranë Fakultetit Ekonomik të Universitetit të Tiranës.

Bashkëpunimi juaj është shumë i rëndësishëm dhe do të më ndihmojë shumë për punimin e

temës sime të doktoraturës.

Faleminderit

Arjola Dergjini, MBA

Fakulteti i Ekonomisë

Universiteti i Shkodrës ‘’Luigj Gurakuqi’’

I. Informacion i përgjithshëm Në këtë seksion synohet të merret informacion i përgjithshëm mbi organizatën tuaj dhe

aktivitetin e saj.

Për secilën nga pyetjet e mëposhtme, ju lutem rrumbullakosni alternativën që ju

përshtatet më së miri :

1. Cili është lloji i aktivitetit të organizatës tuaj :

a. shërbime

b. prodhim

c. tregti

d. ndërtim

e. tjetër (ju lutem specifikojeni__________________________)

2. Sa është numri i punonjësve në organizatën tuaj:

a. Deri në 9 punonjës

b. 10-49

c. 50-249

d. 250 e lart

3. Kur është krijuar organizata juaj (ju lutem specifikoni vitin___________).

4. Organizata juaj është :

a. biznes shqiptar

b. biznes i krijuar në bashkëpronësi me të huaj

c. biznes me pronësi të huaj

5. Në cilin qytet (zonë) ushtron aktivitetin organizata juaj? ____________


Arjola

DERGJINI

160

6. Cili është pozicioni juaj në organizatën ku ju punoni:

a. Shef ekzekutiv ose Anëtar i skuadrës së manaxhimit të lartë

b. Manaxher i Finances

c. Manaxher i Marketingut dhe Shitjeve

d. Manaxher i Prodhimit

e. Manaxher i Burimeve Njerëzore

f. Manaxher i nivelit të ulët ose Mbikqyrës (supervizor)

f. Tjetër (ju lutem specifikojeni________________________)

II. Lloji i ndryshimit Ky seksion ka për qëllim të identifikojë se çfarë ndryshimi është bërë në organizatën tuaj.

7. Çfarë ndryshimi është bërë saktësisht në organizatën tuaj (ju lutem shënoni me X

ndryshimin e fundit të bërë në organizatën tuaj):

Është ndryshuar

1. Strategjia dhe/ose Misioni

2. Lidershipi

(ndryshim i drejtuesve )

3. Kultura (normat, vlerat, principet që udhëheqin sjelljen në organizatë)

4. Struktura e organizatës

5. Praktikat e manaxhimit

6. Sistemet

(psh sistemet e shpërblimit, sistemet e manaxhimit të informacionit,

sistemet e kontrollit, etj)

7. Aftësitë individuale dhe kërkesat e detyrës (task)

(pra aftësitë dhe njohuritë e nevojshme për njerëzit në organizatë që të

kryejnë punën që iu është caktuar)

8. Klima

(perceptimet dhe ndjenjat e anëtarëve të njësive lokale që ndikojnë

marrëdhëniet me të tjerët)

III.Proçesi i ndryshimit Ky seksion ka për qëllim të marrë informacion në lidhje me aktivitetet kryesore të

realizuara gjatë ndryshimit të fundit të zbatuar në organizatën tuaj.

8. Në çfarë mase janë zbatuar aktivitetet e mëposhtme gjatë ndryshimit të fundit në

organizatën tuaj (shënoni me X në kuadrantin përkatës ) :

Vlerësimi është: 1-aspak; 2-shumë pak; 3-pak; 4-neutral; 5-në masë të moderuar; 6-në

masë të madhe; 7-në masë shumë të madhe.


Arjola

DERGJINI

161

1. Udhëheqja e ndryshimit (lidershipi)

Në organizatën tonë:

Asp

ak

Shumë

pak

Pak Neutr

al

Në

masë të

moderu

ar

Në

masë të

madhe

Në masë

shumë të

madhe

Është krijuar një grup i fuqishëm

udhëheqës (shefi, manaxherë të niveleve të

ndryshme dhe punonjës që kanë influencë në

organizatë) për të drejtuar proçesin e

ndryshimit.

Grupi udhëheqës (manaxhimi) i ndryshimit

ka treguar një nivel të lartë përkushtimi për

të zbatuar ndryshimin.

2. Krijimi dhe komunikimi i një vizioni të qartë dhe i strategjisë për ndryshimin


Asp

ak

Shumë

pak

Pak Neutr

al

Në

masë të

moderu

ar

Në

masë të

madhe

Në masë

shumë të

madhe

Është hartuar një vizion për të ndihmuar në

drejtimin e përpjekjeve për ndryshim

Janë përdorur të gjitha mjetet e mundshme

të komunikimit për t’i komunikuar vizionin

të gjithë punonjësve në organizatë.

Gjatë komunikimit të vizionit është bërë e

qartë se si ndryshimi do të përmirësojë

biznesin tonë.

Është hartuar një strategji/plan për të

ndihmuar arritjen e vizionit dhe qëllimeve të

ndryshimit.

Në hartimin e vizionit dhe strategjisë janë

përfshirë edhe manaxherë të niveleve të

tjera në organizatë dhe punonjës që janë

prekur nga ndryshimi.

3. Zbatimi i ndryshimit


Asp

ak

Shumë

pak

Pak Neutr

al

Në

masë të

moderu

ar

Në

masë të

madhe

Në masë

shumë të

madhe

Janë ofruar programe trajnimi për

punonjësit (kur ka qenë e nevojshme) për t’a

bërë më të lehtë zbatimin e ndryshimit

Komunikimi me punonjësit ka qënë i

vazhdueshëm gjatë zbatimit të ndryshimit.


Arjola

DERGJINI

162

4. Mbështetja e ndryshimit


Asp

ak

Shumë

pak

Pak Neutr

al

Në

masë të

moderu

ar

Në

masë të

madhe

Në masë

shumë të

madhe

Janë krijuar/përmirësuar sisteme shpërblimi

në funksion të performances në lidhje me

ndryshimin dhe për të përforcuar sjelljet e

reja.

Janë krijuar njësi matje për progresin e

ndryshimit (si psh matësa të performances,

pyetsorë për vlerësimin e qëndrimeve të

njerëzve, etj)

14. Çfarë do të përmirësonit nëse do zbatonit përsëri ndryshime në organizatën tuaj:

a. përkufizimin e objektivave të ndryshimit

b. vizionin (për t’a shprehur atë në mënyrë më të qartë)

c. komunikimin me punonjësit

d. shkallën e pjesmarrjes së punonjësve në proçesin e ndryshimit

e. çështjet teknike

f. tjetër ( ju lutem specifikojeni_____________________________________)

IV. Konteksti i ndryshimit

9. Çfarë faktorësh e kanë nxitur organizatën tuaj të bëjë ndryshime :

a. faktorët ekonomik në ambjent ku operon organizata (si psh kriza financiare)

b. ndryshimet në faktorët politiko-ligjor (qeveritar)

c. ndryshimet në faktorët social-kulturor

d. ndryshimet teknologjike në ambjentin ku operon

e. ndryshime të imponuara nga ndryshimet e bëra nga konkurrentët

f. nevoja për të përmirësuar performancën e organizatës

g. nevoja për të ulur kostot

h. nevoja pët të përmirësuar cilësinë e produktit/shërbimit

i. faktorë të tjerë (ju lutem specifikojeni____________________)

Aftësia organizative për ndryshim Ky seksion ka për qëllim të mbledhë informacion në lidhje me aftësinë e organizatës për

të ndryshuar.

10. Shënoni me X në kuadrantin përkatës duke vlerësuar nga:

1-Aspak dakord (me thënien) deri në 7-Shumë Dakord .

Në organizatën tonë kemi kampionë (udhëheqës) ndryshimi të cilët:

1 2 3 4 5 6 7


Arjola

DERGJINI

163

1. Komandojnë/kërkojnë respektin e pjesës tjetër të

njësisë së biznesit.

2. Zotërojnë aftësi të mira ndërpersonale.

3. Dëshirojnë dhe janë të aftë të sfidojnë status quo-në.

4. Kanë vullnet dhe kreativitet për të sjellë ndryshime.

Në organizatën tonë, ne kemi një kulture organizative që:

1 2 3 4 5 6 7

1. Vlerëson inovacionin dhe ndryshimin.

2. Tërheq dhe mban njerëz krijues.

3. Siguron burime për të eksperimentuar me idetë e

reja.

4. Lejon njerëzit për të marrë përsipër risqe dhe për të

dështuar/gabuar ndonjëherë.

Punonjësit e linjës së pare/të kontaktit ose të nivelit të ulët:

1 2 3 4 5 6 7

1. Janë të hapur për të marrë në konsideratë propozime

për ndryshim.

2. Kanë mundësi për të treguar për shqetësimet e tyre

rreth ndryshimit.

3. E dinë sesi ndryshimi në përgjithësi do të ndihmojë

njësinë e biznesit.

4. E shohin në përgjithësi manaxhimin e nivelit të lartë

si të besueshëm.

Kampionët (drejtuesit) e ndryshimit janë në dijeni të:

1 2 3 4 5 6 7

1. Implikimeve të ndryshimit të sistemeve të

ndërvarura.

2. Rëndësisë së institucionalizimit të ndryshimit.

3. Nevojës për të rinjehsuar (rivendosur në të njëjtën

linjë) nxitjet me ndryshimin e dëshiruar.

4. Vlerës së adresimit të shkaqeve më tepër sesa të

pasojave.

Punonjësit në të gjithë njësinë organizative:

1 2 3 4 5 6 7

1. Përjetojnë pasoja për rezultatet e veprimeve të tyre.

2. Përmbushin afatet dhe vlerësojnë burimet.

3. Pranojnë përgjegjësi për kryerjen e punës.

4. I kanë të qarta rolet se kush duhet të bëjë çfarë.

Informacioni rrjedh në mënyrë efektive:

1 2 3 4 5 6 7

1. Nga manaxherët e nivelit të lartë tek punonjësit.

2. Në mënyrën e duhur.


Arjola

DERGJINI

164

3. Permes njësive organizative.

4. Nga konsumatorët drejt njësisë organizative.

V. Suksesi i ndryshimit Ky seksion ka për qëllim të sigurojë informacion në lidhje me rezultatet e ndryshimit të

zbatuar në organizatën tuaj. Ju lutem jepni vlerësimin tuaj duke iu referuar ndryshimit të

fundit të zbatuar në organizatën tuaj.

11. Në çfarë mase janë arritur qëllimet/objektivat e ndryshimit

(vlerësoni 1-aspak; 2-në një masë shumë të vogël ; 3-në një masë të vogël; 4-neutral;

5- në një masë të moderuar; 6-në një masë të madhe ; 7-në një masë shumë të madhe

):

□1 □2 □3 □4 □5 □6 □7

12. Si e vlerësoni performancën e organizatës suaj pas zbatimit të ndryshimit në

lidhje me treguesit e mëposhtëm (vlerësoni nga 1-shumë e dobët deri në 7- shumë e

mirë):

a. rritja e fitimeve □1 □2 □3 □4 □5 □6 □7

b. rritja e të ardhurave □1 □2 □3 □4 □5 □6 □7

c. pjesa e tregut □1 □2 □3 □4 □5 □6 □7

d. kthimi në investime(ROI) □1 □2 □3 □4 □5 □6 □7

e. ulja e kostos □1 □2 □3 □4 □5 □6 □7

f. përmirësimi i cilësisë □1 □2 □3 □4 □5 □6 □7

13. Në çfarë shkalle janë punonjësit të kënaqur me rezultatet e ndryshimit (1-

aspak; 2-në një masë shumë të vogël ; 3-në një masë të vogël; 4-neutral; 5- në një

masë të moderuar; 6-në një masë të madhe ; 7-në një masë shumë të madhe):

□1 □2 □3 □4 □5 □6 □7

14. Në përgjithësi (total), ndryshimi pati një impakt pozitiv në mirëqënien

individuale të punonjësve në këtë organizatë (Jepni vlerësimin tuaj nga 1-Aspak

Dakord deri në 7-Shumë Dakord).

□1 □2 □3 □4 □5 □6 □7

15. Duke pasur parasysh zbatimin e ndryshimeve në organizatën tuaj në të

kaluarën, në përgjithësi (historikisht) sa e suksesshme ka qënë ajo (organizata)

në zbatimin e ndryshimeve? (Jepni vlerësimin tuaj nga 1-Aspak e Suksesshme deri

në 7-Shumë e Suksesshme).

□1 □2 □3 □4 □5 □6 □7

Shumë faleminderit për bashkëpunimin tuaj dhe kohën e harxhuar për

plotësimin e këtij pyetsori!


Arjola

DERGJINI

165

PËRMBLEDHJE

Ky punim kontribon në literaturën mbi manaxhimin e ndryshimeve në organizatat e

biznesit. Qëllimi i punimit është identifikimi i faktorëve që ndikojnë suksesin e ndryshimit në

organizatat e biznesit në Shqipëri. Një nga ‘boshllëqet’ e studimit në fushën e manaxhimit të

ndryshimeve ishte studimi i njëkohshëm i llojit të ndryshimit, faktorëve të proçesit, faktorëve

të mjedisit dhe rezultateve të ndryshimit. Prandaj këto faktorë u kthyen në variabla, lidhja

ndërmjet të cilëve u bë baza e këtij punimi. Të dhënat për këtë punim janë mbledhur duke u

mbështetur në këndvështrimin e manaxherëve mbi faktorët që kanë ndikuar zbatimin e

ndryshimeve në organizatat e tyre. Suksesi i ndryshimit të zbatuar u mat nëpërmjet

‘performancës’ dhe ‘ndikimit’. Sipas gjetjeve kërkimore ndryshimet transformuese nuk kanë

ndikim më të madh mbi suksesin (performancën/ndikimin) e ndryshimit në krahasim me ato

transaksionale. Nga faktorët e proçesit ‘sistemet e shpërblimit’ rezultuan faktor i rëndësishëm

për ‘performancën’; ndërsa ‘hartimi dhe komunikimi i vizionit’, ‘pjesmarrja në hartimin e

vizionit dhe strategjisë’ dhe ‘sistemet e shpërblimit’ rezultuan të rëndësishëm për ‘ndikimin’.

‘Historia e mëparshme me ndryshimin’ dhe ‘aftësia organizative për ndryshim’ (si faktorë

konteksti) rezultuan të dy domethënës për suksesin (performancën/ndikimin) e ndryshimit.

Fjalët kyç: Manaxhimi i ndryshimeve, lloji i ndryshimit, faktorët e proçesit, historia e

ndryshimit, aftësia organizative për ndryshim, faktorët e suksesit.

ABSTRACT

This work adds to the growing literature on change management in business

organizations. The goal of this work is to identify factors that lead to change success at

business organizations in Albania. One of the study ‘gaps’ in change management field was

the simultaneous study of change content, process, context and change results. So these

factors were converted into variables and the trade-offs between them are the focus of this

study. The data for this study has been gathered based on managers’ point of view on factors

that influenced change implementation in their organizations. The success of implemented

change was measured by ‘performance’ and ‘influence’. According to results

transformational changes did not have greater impact on change success

(performance/influence) compared to transactional changes. From process factors, ‘reward

systems’ resulted important factor (statistically significant) for ‘performance’; while

‘formulating and communicating the vision’, ‘participation in formulating vision and

strategy’ and ‘reward systems’ resulted important for ‘influence’. ‘Previous history with

change’ and ‘organizational capacity for change’ were both significant for change success

(performance/influence).

Key words: Change management, change content, process factors, history with change,

organizational capacity for change, success factors.

Documents

Arjola DERGJINI Manaxhimi I ndryshimevedoktoratura.unitir.edu.al/wp-content/uploads/2013/01/Doktoratura... · tema manaxhimi i ndryshimeve nË organizatat e biznesit nË shqipËri: