Arkitektur för IS/IT-baserad Interorganisatorisk samverkan_MJ.pdf · Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk

VID GIn

Publ

Arkitektur för IInterorganisator

- En studie av E

Abstra

Denna uppsats syftar till att belysa arkitektutvå olika strategier för informationsförsörjnoch Interorganisatoriska System (IOS),organisationsgränser. Vi vill undersöka viinterorganisatoriskt samarbete och från förhållanden som råder vid interorganisatoriGenom litteraturstudier vill vi ta fram en kinformationsförsörjning och jämföra den meVi har funnit att ERP- och IOS-baserad strabaseras på standardiserad hantering av infoinformationskällor, medan IOS baseras påintegrerar differentierade värdekedjor. Detför ett interorganisatoriskt samarbete. Nyckelord: Interorganisatorisk informationsinterorganisatoriskt samarbete

Författare: Eriksson, Anders Jönsson, Martin Handledare: Thanos Magoulas Magisteruppsats, 20 poäng

Handelshögskolan ÖTEBORGS UNIVERSITET stitutionen för informatik

iceringsdatum: 2004-05-24

S/IT-baserad isk samverkan

RP och IOS

kt

r för informationssystem (IS) och jämföra ing, Enterprise Resource Planning (ERP) vilka båda stödjer samarbete över lken IS-strategi som är mest lämpad för ett strategiskt perspektiv klargöra de

ska samarbeten. onceptuell modell för interorganisatorisk d ett intervjubaserat insamlat material.

tegi kompletterar varann på flera sätt. ERP rmation och använder sig av integrerade

standardisering av kommunikation samt här utgör tillsammans en fruktbar grund

försörjning, ERP, IOS, IS-strategi,

1(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Förord Den här uppsatsen har genomförts under våren 2004 och är den avslutande etappen på systemvetarprogrammet, Institutionen för informatik, Handelshögskolan vid Göteborgs Universitet. Arbetet med denna uppsats har varit mycket intressant och stimulerande. Och vill vi rikta ett tack till de personer som under arbetets gång bidragit till det genom diskussioner och vägledning. Vi vill rikta ett speciellt tack till vår handledare Thanos Magoulas.

Våra respondenter som har gjort undersökningen möjlig:

Från Guide Konsult AB Göteborg - Björn Andersson och Sara Andersson. Från SKF AB - Olof Berg och Gunilla Ramborgh Från EDS - Ola Jönsson Från Göteborgs Hamn AB - Stefan Samuelsson Från Aerotech Telub AB och Institutionen för informatik – Håkan Enquist

Göteborg 2004-05-24 Anders Eriksson och Martin Jönsson

2(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Innehållsförteckning1. INTRODUKTION .................................................................................................................1

1.1 BAKGRUND......................................................................................................................1

1.2 SYFTE.............................................................................................................................2

1.3 PROBLEM........................................................................................................................2

1.4 AVGRÄNSNING.................................................................................................................3

2. UTREDNINGSMETODIK.....................................................................................................4

2.1 VETENSKAPSTEORI..........................................................................................................4

2.1.1 Vetenskapligt synsätt..............................................................................................4

2.1.1.1 Positivistiskt synsätt.........................................................................................4

2.1.1.2 Tolkande synsätt .............................................................................................4

2.1.2 Uppsatsens synsätt ................................................................................................5

2.1.3 Kvantitativa och kvalitativa metoder .......................................................................5

2.1.3.1 Kvantitativ metod.............................................................................................5

2.1.3.2 Kvalitativ metod ...............................................................................................5

2.1.4 Vårt val av metod....................................................................................................5

2.1.5 Litteraturstudier.......................................................................................................6

2.1.6 Intervjuer ................................................................................................................6

2.1.7 Validitet och reliabilitet ............................................................................................6

2.1.8 Egen modell............................................................................................................7

2.1.9 Empiriinsamling ......................................................................................................7

2.1.10 Analys av empiri ...................................................................................................9

2.1.11 Handledning .........................................................................................................9

2.2 TILLVÄGAGÅNGSSÄTT ......................................................................................................9

2.2.1 Soft Systems Methodology.....................................................................................9

2.2.2 Tillämpning av SSM..............................................................................................12

3. TEORETISKA BILDER......................................................................................................14

3.1 ORGANISATIONER I UTVECKLING.....................................................................................14

3.1.1 Organisationen .....................................................................................................14

3.1.2 Verksamheten ......................................................................................................15

3.1.3 Organisationskultur och ledarskap .......................................................................17

3(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik

3.1.4 Utvecklingsplan ....................................................................................................19

3.1.4.1 Kulturell påverkan..........................................................................................19

3.1.4.2 Rationell påverkan.........................................................................................20

3.2 INTERORGANISATORISK INFORMATIONSFÖRSÖRJNING......................................................21

3.2.1 ERP – en affärsmodell eller integrationstrategi?...................................................21

3.2.1.1 Struktur..........................................................................................................21

3.2.1.2 Målbild ...........................................................................................................22

3.2.1.3 Process .........................................................................................................23

3.2.1.4 Intressenter ...................................................................................................26

3.2.2 IOS – en konkurrens- eller samarbetsstrategi? ....................................................26

3.2.2.1 Struktur..........................................................................................................27

3.2.2.2 Målbild ...........................................................................................................30

3.2.2.3 Process .........................................................................................................32

3.2.2.4 Intressenter ...................................................................................................33

3.2.3 Summering av ERP och IOS ................................................................................33

3.2.3.1 ERP...............................................................................................................33

3.2.3.2 IOS ................................................................................................................34

4. MODELL FÖR INTERORGANISATORISK INFORMATIONSFÖRSÖRJNING .................35

4.1 ARKITEKTUR FÖR INTERORGANISATORISK INFORMATIONSFÖRSÖRJNING ...........................35

4.1.1 ERP i interorganisatoriskt samarbete ...................................................................38

4.1.2 IOS i interorganisatoriskt samarbete ....................................................................38

4.1.3 Modell för interorganisatoriskt samarbete.............................................................39

4.1.3.1 Strukturella förhållanden................................................................................40

4.1.3.2 Sociokulturella förhållanden ..........................................................................41

4.1.3.3 Funktionella förhållanden ..............................................................................43

4.1.3.4 Infologiska förhållanden.................................................................................44

4.1.3.5 Andra aspekter ..............................................................................................45

4.1.4 Koppling av modell för interorganisatoriskt samarbete till undersökning ..............47

5. EMPIRISKA BILDER .........................................................................................................48

5.1 RESULTAT.....................................................................................................................48

5.1.1 Empiri - ERP.........................................................................................................49

4(98)


5.1.1.1 ERP - strukturella förhållanden......................................................................49

5.1.1.2 ERP - sociokulturella förhållanden.................................................................50

5.1.1.3 ERP - funktionella förhållanden .....................................................................52

5.1.1.4 ERP - infologiska förhållanden ......................................................................55

5.1.1.5 ERP - andra aspekter ....................................................................................56

5.1.2 Empiri - IOS..........................................................................................................59

5.1.2.1 IOS - strukturella förhållanden.......................................................................59

5.1.2.2 IOS - sociokulturella förhållanden..................................................................60

5.1.2.3 IOS - funktionella förhållanden ......................................................................62

5.1.2.4 IOS - infologiska förhållanden .......................................................................65

5.1.2.5 IOS - andra aspekter .....................................................................................66

6. DISKUSSION.....................................................................................................................69

6.1 TOLKNINGSFÖRFARANDE ...............................................................................................69

6.2 STRUKTURELLA FÖRHÅLLANDEN.....................................................................................69

6.3 SOCIOKULTURELLA FÖRHÅLLANDEN................................................................................70

6.4 FUNKTIONELLA FÖRHÅLLANDEN......................................................................................72

6.5 INFOLOGISKA FÖRHÅLLANDEN ........................................................................................75

6.6 ANDRA ASPEKTER..........................................................................................................76

7. SLUTSATS ........................................................................................................................79

8. FORTSATT FORSKNING .................................................................................................82

8.1 ANALYS OCH DISKUSSION...............................................................................................82

8.2 REKOMMENDATION ........................................................................................................82

9. SJÄLVKRITIK ....................................................................................................................83

9.1 REFLEKTION OCH KONTEMPLATION .................................................................................83

10. REFERENSER ................................................................................................................85

BILAGA 1...............................................................................................................................88

5(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Figurförteckning Figur 1: En illustration av SSM 10

Figur 2: MDM Magoulas Diamantmodell 12

Figur 3: Tillvägagångssätt enligt SSM 13

Figur 4: Porters tre generiska affärsstrategier 15

Figur 5: Maberts modell av ERP 22

Figur 6: Integrations dimensioner 25

Figur 7: IOS form – Value/Supply-chain IOS 27

Figur 8: IOS form – Pooled information resource IOS 28

Figur 9: IOS form – Networked IOS 28

Figur 10: Leavitts diamant modell av en organisation 35

Figur 11: Relationer i en Interorganisatorisk samverkan 36

Figur 12: Unifiering av verksamhet 38

Figur 13: Sammankoppling av verksamheterna 39

Figur 14: Sammankopplad unifiering av olika organisationer 39

Figur 15: Intervjumodell 47

Figur 16: Arkitektur för standardiserad interorganisatorisk informationsförsörjning 79

Figur 17: Arkitektur för pluralistisk interorganisatorisk informationsförsörjning 80

Figur 18: Arkitektur för differentierad interorganisatorisk informationsförsörjning 80

6(98)


1. Introduktion I det här kapitlet presenterar vi kortfattat bakgrunden till varför området vi valt att studera är intressant och aktuellt. Vidare presenteras vårt syfte med uppsatsen samt den frågeställning och avgränsning vi valt att framställa.

1.1 Bakgrund Affärssituationen blir alltmer komplex och det ställs högre krav på organisationer. Att affärssituationen är komplex beror till stor del på att konkurrensen ökar och att marknaden ställer högre krav på snabbhet. Organisationer samlar, skapar och lagrar stora mängder information för att de skall bli effektivare och konkurrenskraftigare på marknaden. Då organisationer oftast har flera olika funktioner eller avdelningar, leder det till att informationsbehovet varierar inom organisationen. Information lagrades tidigare lokalt vilket medförde svårigheter, både med att dela med sig av informationen och att den inte alltid var aktuell. Det är enligt Davenport1, Evgeniou2 och Beretta3 en av grunderna till strävan efter att standardisera informationsbehovet i organisationen och att byta ut de befintliga informationssystemen (IS) mot ett enda system. Det informationssystemet ska då förse hela organisationen med önskad information. Den här strategin för informationsförsörjning heter Enterprise Resource Planning (ERP) och bygger på att lösa problematiken med fragmenterad och icke-standardiserad information, som enligt Davenport4 ger upphov till enorma kostnader. Kostnaderna ligger i att lagra, avlägsna redundant och formatera information så den kan anpassas från ett system till ett annat. Utvecklingen av ERP system under 1990-talet har varit en av de mest betydande inom informationsteknologin (IT) för organisationer. ERP system syftar till att lösa problematiken med fragmentarisk information samt att integrera organisationens informationsflöden. Med ERP system öppnas möjligheten upp för att dela gemensam information över hela organisationen samt att skapa och komma åt information i realtid.5 Utvecklingen och användandet av ERP system har gått i en rasande fart, mycket beroende på att många organisationer fann sig i ett osäkert läge inför millenniumskiftet. ERP system innebar för många en räddning och just därför investerades och implementerades det mycket inför millenniumskiftet. Det har i efterhand framkommit att ungefär 30% av alla organisationer som investerade i ERP system under 1990-talet gjorde det just på grund av rädslan inför millenniumskiftet.

1 Thomas H. Davenport (1998) 2 Theodoros Evgeniou (2002) 3 Sergio Beretta (2002) 4 Thomas H. Davenport (1998) 5 Marinos Themistocleous et al. (2001)

1(98)


Det finns olika industrispecifika nätverk kan ses som extended enterprisesF1 då de ofta påbörjas hos en organisation med dess ERP system för att senare även inkludera organisationens leverantörer. 6 IOS (Interorganisatoriska System) är ett koncept som är omdiskuterat bland många organisationer. Syftet med IOS är att skapa nära samarbete med affärspartners genom delat informationssystem där informationen flödar över organisationernas gränser. Med IOS skapas strategiska fördelar för organisationen genom en effektiv kommunikation med kunder, leverantörer och affärspartners. Deltagande parter från olika marknadssegment kan genom etablerande av IOS dela information och gemensamt utföra funktionella aktiviteter. IOS etablerades med syftet att stödja verksamhetens värdekedjor men har utvecklats för att stödja partnerskap organisationer emellan. IOS har gått från att vara ett strategiskt konkurrensmedel till att bli ett nödvändigt tillvägagångssätt för att bedriva affärsverksamhet.7

1.2 Syfte Syftet med denna uppsats är att undersöka vilken IS-strategi som lämpar sig bäst för organisationer vid interorganisatoriska samarbeten. Med IS-strategi syftar vi på en medvetenhet kring IS och dess påverkan i affärsverksamheten samt framtagande av målbilder för IS i organisationen. Vi vill klargöra de interorganisatoriska förhållanden som råder vid samarbete över organisationsgränserna och organisationers syn på detta.

1.3 Problem Vårt problemområde rör organisationers interorganisatoriska förhållanden samt användning och utveckling av IS-strategi för att förbättra dessa förhållanden. Därför vill vi djupare studera två IS-strategier, ERP och IOS, för att se hur dessa stödjer interorganisatoriska förhållanden. Därför tar sig vår frågeställning uttryck på följande sätt: Vilken slags IS-strategi är mest lämpad för interorganisatoriska samarbeten? Då IS-strategin skall stödja hela organisationen och vara en resurs för organisationens olika verksamhetsdelar är det viktigt att den ingår som en naturlig del i affärsstrategin. Om den inte ingår, så kan detta leda till att organisationen saknar en väl utarbetad handlingsplan för hur de skall kunna anpassa sig med hjälp av IS till omgivningens föränderliga karaktär. Därför har vi för avsikt att studera hur interorganisatoriskt samarbete stöds av IS-strategin.

F1 Extended enterprise syftar till en organisation som genom sammankoppling med sina affärspartner (ex. leverantörer) utvidgar sina organisationsgränser. 6 Kenneth C. Laudon & Carol G. Traver (2003) 7 Martin Hughes et al. (2003)

2(98)


Det finns tidigare forskning inom området ERP och IOS där det hos ERP har fokuserats på tekniska lösningar och konceptuella modeller för att lösa integrationsproblematiken. Inom IOS har det forskats om kommunikation mellan organisationer med hjälp av teknologi med fokus på ersättningstekniker till EDI (Electronic Data Interchange) som är ett standardiserat protokoll för transaktionsmeddelanden. Det har dock framkommit en liten mängd forskningsresultat där ERP och IOS har jämförts.

1.4 Avgränsning Studiens fokus ligger på interorganisatoriska förhållanden och IS-strategier som stödjer dessa, vi avgränsar dock studien till att enbart omfatta IS-strategi i form av ERP och IOS. För att skapa en holistisk bild av interorganisatorisk informationsförsörjning så ser vi inte till specifika marknader eller marknadssegment (marknad syftar till den omgivningsmiljö som organisationen befinner sig i, marknadssegment syftar till en specifik del av omgivningsmiljön) eller affärsstrategier såsom B2BF2 (Business to Business), CRMF3 (Customer Relationship Management) och JITF4 (Just In Time) utan håller studien på en generell nivå vad gäller dessa faktorer. Denna avgränsning påverkar den konceptuella modell som vi framtagit genom att omgivningsbaserade faktorer inte diskuteras ingående. Studien avgränsar sig även till att inte studera den tekniska infrastruktur som behövs för att upprätta de interorganisatoriska förhållandena. På grund av tidsbrist och litet nätverk av respondenter så har omfattningen på det empiriska materialet blivit litet. Detta innebär att undersökningen inte vilar på tillräckligt omfattande empirisk grund för att visa en generell bild av problemområdet.

F2 B2B innebär att organisationer med hjälp av teknologi kan automatisera en del av sina affärer med andra organisationer. (Kenneth C. Laudon & Carol G. Traver (2003)) F3 CRM innebär att organisationer med hjälp av teknologi skall fokusera på kundrelationer för att genom god kommunikation anpassa sina produkter/tjänster till kundernas behov för att förstärka och förnya sina kundrelationer. (Alexandra J. Campbell (2003)) F4 JIT innebär att minimera kostnader för lagerhållning genom god kommunikation med leverantörer som tillgodoser kunden med rätt material i rätt tid i rätt mängd. (Anis Chelbi & Daoud Ait-Kadi (2002))

3(98)


2. Utredningsmetodik I detta kapitel presenterar vi det tillvägagångssätt som vi valt för genomförande av vår studie. Vidare presenteras vetenskapligt synsätt och de metoder som är relevant för studien.

2.1 Vetenskapsteori

2.1.1 Vetenskapligt synsätt Det finns två skilda synsätt inom forskningen, den ena är positivism och den andra är tolkande synsätt. Vid bedrivande av forskning finns det två angreppssätt, deduktion och induktion. Vid deduktivt angreppssätt grundas forskningen på teorier som forskaren skapar hypoteser kring för att sedan bekräfta eller falsifiera dessa. Vid induktivt angreppssätt försöker forskaren utifrån data skapa mönster och teorier. Beroende på vilket synsätt och vilket angreppssätt som forskare väljer så genomförs forskningen med olika metoder och analysen utförs på olika sätt. 2.1.1.1 Positivistiskt synsätt Positivismen har som utgångspunkt att världen är extern och att forskaren skall vara oberoende och värderingsfri. Detta beror på att forskaren som genomför studien inte skall påverka forskningen.8 Forskningen skall fokuseras på ren fakta och forskaren skall leta efter fundamentala lagar. Vid positivistiskt synsätt är det vanligt att använda ett deduktivt angreppssätt. Det är viktigt att forskningen uppvisar en hög grad av replikation. Med replikation menas att metoden för någon annan skall vara möjlig att upprepa under exakt identiska förhållande. Det skall med andra ord vara möjligt för en utomstående att kontrollera resultatet.9 Urvalet är även det viktigt och måste vara representativt och stort. 2.1.1.2 Tolkande synsätt Tolkande synsätt har uppkommit som en reaktion på positivismens syn på verkligheten, där forskaren medvetet använder sina värderingar i forskningsprocessen. Med en fenomenologisk ansats ses världen som socialt konstruerad och subjektiv. Detta betyder att forskaren då ses som en del av det fenomen som observeras och att denne alltid har värderingar som påverkar forskningen. Forskaren fokuserar på betydelsen av ett fenomen och försöker förstå dess innebörd. Genom att forskaren strävar efter förståelse för den värld människor lever och verkar inom får tolkningar av texter, handlingar, symboler och samhälleliga företeelser en viktig roll. Användning av flera metoder är vanligt då det ger olika perspektiv av det fenomen som undersöks. Urvalet bör vara litet och undersökas på djupet eller över en längre tid. 10

8 Mark Easterby-Smith et al. (2001) 9 Jarl Backman (1998) 10 Mark Easterby-Smith et al. (2001)

4(98)


2.1.2 Uppsatsens synsätt Det vetenskapsteoretiska synsätt som vi i vår uppsats har valt är en blandning av ett tolkande och positivistiskt synsätt. Blandning består i att vi utifrån ett deduktivt angreppssätt har studerat teorier för att skapa en modell. Vi har vidare insamlat data för att tolka och utläsa mönster samt variationer av denna. Data insamlades genom en djupare undersökning där urvalet var av mindre storlek.

2.1.3 Kvantitativa och kvalitativa metoder Tillvägagångssättet för att införskaffa information varierar beroende på vad för slags information som eftersöks, vilken information som finns tillgänglig och i perspektiv till undersökningsansatsen. Visst tillvägagångssätt gynnar en viss ansats medan vissa är olämpliga. Metoder för informationsinsamling kan indelas i två huvudgrupper, kvantitativa och kvalitativa. 2.1.3.1 Kvantitativ metod Vid användande av kvantitativa metoder sker datainsamling på ett strukturerat sätt vilket tillåter forskaren att utifrån det insamlade materialet dra generella slutsatser. Kvantitativa metoder kan även beskrivas som metoder som utmynnar i numeriska observationer eller låter sig transformeras i sådana. Hit hör exempelvis experiment, test, prov, enkäter och frågeformulär etc. Även statistiska utredningar är viktiga inom den kvantitativa metodiken.11

2.1.3.2 Kvalitativ metod Kvalitativa metoder kännetecknas av en närhet till det studerade forskningsobjektet. Kvalitativa forskningsmetoder används mestadels av forskare som har ett tolkande synsätt, forskaren skall genom sin studie få en så riklig och korrekt bild som möjligt av den verklighet som studeras.12 Kvalitativa metoder kännetecknas även av att de inte tar sig uttryck i siffror eller tal. De inbegriper eller resulterar i verbala formuleringar, skrivna eller talade. 13

2.1.4 Vårt val av metod Vi har använt oss av en blandning mellan kvalitativ och kvantitativ metod vid insamling av data. Våra intervjuer kan ge både kvalitativt och kvantitativt underlag. Kvalitativ då urvalsgruppen är begränsad och studeras mer ingående och kvantitativ då underlaget kan transformeras till numeriska observationer. Valet av metod baseras på en medvetenhet om att enkätundersökningar kan resultera i begreppsförvirring då svarsalternativen ofta är hårt knutna till teorin och respondenten inte är insatt i aktuell terminologi samt att det vid öppna intervjuer kan innebära förlorad fokus.

11 Idar Magne Holme & Bernt Krohn Solvang (1997) 12 Idar Magne Holme & Bernt Krohn Solvang (1997) 13 Jarl Backman (1998)

5(98)


2.1.5 Litteraturstudier En litteraturstudie kan ligga till grund som en startpunkt för forskningen. Studien syftar då till att finna vad som tidigare har utforskats inom det problemområdet. Litteraturstudier tjänar ett flertal funktioner, bl.a. hjälper de oss att formulera en meningsfull och ”forskningsbar” vetenskaplig problemställning. Litteraturgranskningen visar även på tidigare brister och luckor i kunskapsmassan och indikerar relevansen i en tänkt problemställning.14

För vårt arbete har litteraturstudierna givit en grund att utgå ifrån. Vi ville genom litteraturstudier bilda en uppfattning och förståelse av vårt problemområde. Vidare studier av litteratur och artiklar genomfördes under studiens gång för ökat stöd i teorier för vår konceptuella modell.

2.1.6 Intervjuer Det finns olika former av intervjuer där strukturen bakom påverkar respondentens svarsmöjligheter. Strukturerade intervjuer genomförs med hjälp av enkäter där svarsalternativen är fördefinierade. Semistrukturerade intervjuer består av en öppen frågemall som låter respondenten definiera svarsalternativen. En öppen intervju innebär att respondenten tillåts tala fritt kring problemområdet.15

Vid intervjuer påverkar miljön respondenten, detta bör forskaren ta hänsyn till då intervjun planeras. När intervjun planeras skall forskaren tänka på om den kan genomföras i grupp eller individuellt, vilka frågetyper som skall användas t ex strukturerade, öppna eller diskussions frågor. Det är bra att använda sig av olika hjälpmedel vid intervjuer, t ex bandspelare eller annan teknisk utrustning för att kunna återkoppla vad som framkommit i intervjun.16

Strukturerade intervjuer har sin styrka i att respondenten får svara på befintliga svarsalternativ. Vi ansåg det viktiga att till viss del leda respondenten för att inte förlora fokus men även ge möjlighet till diskussion för att fånga intressanta tankegångar. Detta möjliggjordes genom att vi närvarade vid intervjuerna och inte överlämnade enkäterna till respondenterna utan även gav utrymme för diskussion och utvecklande av svaren.

2.1.7 Validitet och reliabilitet Begreppen validitet och reliabilitet används för att diskutera trovärdigheten i den forskning som bedrivits och i det resultat som framkommit. Dessa element är viktiga att belysa eftersom att det visar på en medvetenhet om studiens möjliga brister.

14 Jarl Backman (1998) 15 Agneta Ranerup (2003) 16 Jarl Backman (1998)

6(98)


Validitet uttrycker ett mått på om det som skulle undersökas verkligen har undersökts. Validiteten i en undersökning säkerställs genom noggrann planering, tydliga problemdefinitioner samt en klar bild av syfte och mål med undersökningen.17 Reliabilitet uttrycker ett mått på i vilken utsträckning ett tillvägagångssätt eller ett instrument ger samma resultat vid olika undersökningstillfällen under likadana förhållanden. Om resultaten i undersökningen varierar kraftigt från gång till gång indikerar detta att reliabiliteten är låg.18

Vi säkerställer validitet och reliabilitet genom att på ett tydligt sätt beskriva undersökningens tillvägagångssätt och vad som är målet med undersökningen samt vad den syftar till. Genom vår konceptuella modell får vi ett verktyg för att säkerställa validitet och reliabilitet genom att den är grundad i etablerade vetenskapliga teorier.

2.1.8 Egen modell Med utgångspunkt i olika teorier, har vi utformat en modell för att studera interorganisatorisk informationsförsörjning genom klargörande av de interorganisatoriska förhållanden som råder vid samarbetet över organisationsgränserna. Vidare syftar modellen till att skapa ökad förståelse om interorganisatoriska samarbeten. Modellen grundar sig på ett konceptuellt ramverk om olika verksamhetsdelars påverkan av- samt interaktion med, ett informationssystem. Enligt Hedberg och Jönsson19 kan omgivningsbaserade faktorer påverka undersökningen. Det innebär att modellen inte behöver vara felaktig utan att miljön för undersökningen inte är passande för modellen. Med hjälp av modellen har vi utformat frågor för insamling av empiri. För ytterligare beskrivning av vår modell (se kapitel 4).

2.1.9 Empiriinsamling För insamlande av empiriskt material stödjer vi oss på ovan beskrivna metoder. Frågeformuläret framtogs genom diskussion och i samspråk med vår handledare. Där utgångspunkten var den konceptuella modell (se kapitel 4) som är grundad i teori (se kapitel 3). Frågorna är graderade från ett till fem, där ett avser lågt värde (negativt) och fem motsvarar högt värde (positivt). Den sista frågan syftar till att ta reda på respondentens uppfattning om vad som har varit och är kritiskt med respektive IS-strategi. Flertalet av frågorna är av sådan karaktär att respondenten får gradera de förväntningar som fanns innan införandet och gradera hur det blev efter införandet av respektive IS-strategi. För att få respondenter med kunskap om det problemområde vi undersökte samt för att fånga en holistisk bild utgjorde vårt urval av följande roller: kunder, leverantörer och experter. Kunder syftar till de som investerar i och brukar systemet, leverantörer syftar till

17 Per Lekvall et al. (2001) 18 Per Lekvall et al. (2001) 19 Bo Hedberg & Sten Jönsson (1976)

7(98)


de som tillhandahåller system och experter syftar till de som besitter både teoretisk och praktisk kunskap om området. För att finna intressanta respondenter kontaktade vi olika organisationer i Göteborg med omnejd via e-mail. Vi genomförde därefter åtta stycken intervjuer, som fördelades med fyra respondenter inom respektive undersökt IS-strategi. Samtliga respondenter intervjuades med samma frågor för att skapa jämförbarhet. Intervjuerna om ERP-baserad strategi genomfördes på följande sätt:

Intervju 1 – genomfördes på SKF, den 16/4-04 och tog c:a en timme. Respondenten hade SRM (Supplier Relationship Management) som ansvarsområde och definieras i vår undersökning som kund, benämns Ke1 i resultatkapitlet.

Intervju 2 – genomfördes på Institutionen för informatik, den 23/4-04 och tog c:a en timme. Respondenten är aktiv som forskare inom informatikämnet och aktiv som IT-konsult och definieras som expert i vår undersökning, benämns Ee1 i resultatkapitlet. F5

Intervju 3 – genomfördes på SCA, den 5/5-04 och tog c:a en timme. Respondenten är aktiv IT-konsult på Guide och arbetar med utrullning av SAP/R3 på SCA och definieras som leverantör i vår undersökning, benämns Le1 i resultatkapitlet.

Intervju 4 – genomfördes på SCA, den 5/5-04 och tog c:a en timme. Respondenten är aktiv IT-konsult på Guide och arbetar med utrullning av SAP/R3 på SCA och definieras i vår undersökning som leverantör, benämns Le2 i resultatkapitlet.

Intervjuerna om IOS-baserad strategi genomfördes på följande sätt:

Intervju 1 – genomfördes på SKF, den 19/4-04 och tog c:a en timme. Respondenten är aktiv IT-konsult på EDS, benämns Li1 i resultatkapitlet.

Intervju 2 – genomfördes på SKF, den 19/4-04 och tog c:a en timme. Respondenten är projektledare, benämns Ki1 i resultatkapitlet.

Intervju 3 – genomfördes på Institutionen för informatik, den 23/4-04 och tog c:a en timme. Respondenten är aktiv forskare inom informatikämnet och aktiv IT-konsult, benämns Ei1 i resultatkapitlet.F6

F5 Expert gav sin syn på både ERP och IOS F6 Expert gav sin syn på både ERP och IOS

8(98)


Intervju 4 – genomfördes på Göteborgs Hamn AB, den 28/4-04 och tog c:a en timme. Respondenten är IT-manager, benämns Ki2 i resultatkapitlet.

Vid intervjutillfällena närvarade båda författarna och arbetet uppdelades så att den ena ställde frågorna och den andra antecknade.

2.1.10 Analys av empiri För tolkning och analys av det empiriska materialet har vi redovisat medelvärde för både förväntningar och utfall för att kunna jämföra och undersöka eventuella differenser. Vidare har vi redovisat medelvärde av respondenternas svar för att kunna jämföra mellan de två respondentgrupperna. Undersökningen avser dock inte att ta fram statistiskt underlag då urvalet är för litet för att kunna dra generella slutsatser. Vid diskussion och tolkning av respondenternas svar har vi valt att fokusera på de svarsvärden som uppvisar ett högt värde. Ett högt värde tolkar vi som att det råder konsensus mellan respondenterna och att detta påvisar en hög grad av validitet för vår konceptuella modell.

2.1.11 Handledning Vi har under arbetets gång haft kontinuerlig kontakt med vår handledare, Thanos Magoulas. Genom diskussion och analys har dessa handledningstillfällen bidragit i undersökningsprocessens olika delar.

2.2 Tillvägagångssätt Nedan följer en beskrivning av det tillvägagångssätt som vi har valt för vårt arbete med denna uppsats samt en beskrivning av den metod som stödjer detta. Vidare presenterar och klargör vi arbetets olika faser.

2.2.1 Soft Systems Methodology Soft Systems Methodology (SSM)20 är en metod utvecklad av Peter B. Checkland. Checkland som är en föregångare inom socialt systemtänkande menar att verksamheter är sociala system. Dessa sociala system är varken enbart konstruktioner eller naturliga system, utan en blandning av dessa. Checkland menar alltså att det är den mänskliga tolkningen av verksamheten som avgör hur den sociala verksamheten ska betraktas. Vi har utgått från SSM därför att metoden tillåter en lärande process under arbetets gång där möjlighet till tillbakablick och omformulering samt omarbetning ges. Vi anser att modellen är tillämpbar för vår uppsats då vi utgår från en problemsituation och formulerar utifrån den en frågeställning. Genom studerande av teoretiska bilder och konstruktion av konceptuell modell lägger vi en grund för jämförelse som syftar till att utmynna i ökad förståelse. Metoden är mycket flexibel och tillåter upprepning av varje steg i metoden. Det gör att kunskaper om problem och metod tillåts mogna i varje situation innan studien går vidare. Att hela processen är iterativ innebär att vilket

20 Thanos Magoulas & Kalevi Pessi (1998)

9(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik metodsteg som helst i processen kan revideras. Metoden är indelad i sju steg (se figur 1) och det förespråkas att låta processen, för att gå igenom dessa sju steg, ta så lång tid som kan komma att vara behövligt. Checkland21 menar att själva processen förmodligen är viktigare än resultatet som genereras.

Figur 1. En illustration av SSM De sju stegen beskrivs djupare här nedan: 1. Problemsituation

Någon upplever ett problem (problem ägare) och anser att det bör ske en förändring. Det som behöver åtgärdas är inte känt eftersom problem ofta är oklara. Ett flertal olika faktorer kan vara inblandade och problemet kan uppfattas på olika sätt av de inblandade. Det är därför viktigt att ha insikt om detta. I detta steg görs en övergripande problemformulering (problem lösare).

2. Nulägesanalys

Här formuleras problemsituationen med hjälp av metoder däribland observationer och intervjuer. Det uppmärksammade problemområdet ringas in och formuleringen ska specificeras och bli mer koncis. Detta kan

21 Peter B. Checkland (1989)

10(98)


göras med hjälp av etablerade metoder och tekniker för att visa organisationens struktur, de processer som utförs eller de sociala konflikter som medlemmar i organisationen kan uppleva.

3. Klargöra det sociala systemets identitet

I det här steget ska problemområdet brytas ned för att skapa en idé om hur en viss aktivitet kan utföras. Genom att använda sig av etablerade metoder kan forskaren ta fram de faktorer som behövs för att skapa en rotdefinition som klargör det sociala systemets identitet. Rotdefintionen avser att klargöra och beskriva verksamhet, dvs. besvara frågor såsom varför verksamheten existerar och hur den gör detta samt vad den syftar till.

4. Skapa alternativa konceptuella modeller En konceptuell modell refererar till den rotdefinition som tidigare framtagits i punkt tre och visar en bild av det önskade läget. Den konceptuella modellen syftar till att visa ett holistiskt perspektiv på verksamhetens önskade situation. Holistiskt perspektiv syftar till förståelsen att helheten är mer än summan av delarna.

5. Jämförelse av nulägesmodell och den konceptuella modellen

En jämförelse mellan den modell tagits fram i nulägesanalysen (punkt 2) görs med den konceptuella modell som arbetats fram för att få ett önskat tillstånd (punkt 4) för att få en uppfattning om vad som bör förändras. Efter jämförelsen kan det vara behövligt att gå tillbaka till punkt 3 och 4, för att få en önskvärd bild av verksamheten. Jämförelsen syftar således till att ta fram en möjlig handlingsplan för tillvägagångssättet för att kunna satisfiera den konceptuella (önskade) modellen av verksamheten.

6. Genomförbarhetsanalys

Under denna punkt genomföres en analys för att utreda till vilken grad det är möjligt att genomföra de önskade förändringarna.

7. Genomförande

Innebär att genomföra det som beslutats i punkt 6. För varje SSM-cykel införskaffas en djupare förståelse och större detaljkunskap inom problemområdet. SSM går inte djupare in på vilka metoder som ska användas för att genomföra implementeringen av förändringarna.

11(98)


2.2.2 Tillämpning av SSM Genom tillämpandet av SSM har vi skapat en modell (se figur 2) för tillvägagångssättet med detta arbete.

Figur 2. MDM Magoulas Diamantmodell Tillämpandet av modellen fungerar på så vis att målet beskrivs som syftet med arbetet. Problemet är den frågeställning som studien har för avsikt att besvara. Modell A och modell B symboliseras i detta arbete av IOS-baserad strategi och ERP-baserad strategi, dessa två modeller presenteras objektivt. Därefter följer en diskussion kring de två modellerna och utifrån detta dras det en slutsats. För att förtydliga kopplingen mellan vårt tillvägagångssätt och SSM presenterar vi nedan en illustration där arbetets olika delar kopplas till de olika stegen i SSM. Där delarna tillsammans bildar en helhet genom ökad förståelse.

12(98)


Figur 3. Tillvägagångssätt enligt SSM Första steget i SSM motsvaras av vår problemidentifikation, dvs. då vi identifierade och konkretiserade ett problemområde som i vårt fall är interorganisatoriska samarbeten. Vidare motsvaras detta steg av målet i vår modell, dvs. att öka förståelsen för betydelsen av IS-strategi vid interorganisatoriska samarbeten och att klargöra de interorganisatoriska förhållanden som råder vid samarbete över organisationsgränserna. Andra steget motsvaras i vår modell av problemet. En konkret och specifik frågeställning är konstruerad för att klargöra målet med arbetet. Det tredje steget motsvaras i vår modell av de två modellerna, IOS-baserad strategi och ERP-baserad strategi, vilka vi beskriver utifrån aspekter såsom struktur, målbilder, processer, intressenter och IS. Fjärde steget motsvarar diskussionen av för- och nackdelar med respektive IS-strategi. Det femte steget motsvaras av slutsatsen i vår modell, där vi jämför de två IS-strategierna och besvarar frågeställningen samt ger rekommendationer för fortsatt forskning. Detta steg blir det avslutande i vårt arbete då vi inte syftar till att skapa en förändring utan till ökad förståelse. De två efterföljande stegen i SSM genomgås då arbetet syftar till att skapa en förändring.

13(98)


3. Teoretiska bilder I detta kapitel presenterar vi den akademiska grunden för vårt arbete från vilken vi skapar och konstruerar vår konceptuella modell. Vidare presenterar vi en holistisk bild av vardera IS-strategi.

3.1 Organisationer i utveckling

3.1.1 Organisationen Skipton22 påvisar vikten av att organisationen bör ha en väl framställd och utarbetat medvetenhet kring organisationens verksamhet. Denna medvetenhet klargörs och introduceras med hjälp av en affärsplan, som skall klargöra organisationens identitet och syfte. Organisationens identitet skall ge en tydlig bild av vilken linje organisationen vill följa, dvs. vilken hållning och vilken strävan organisationen har. Vanligt förekommande frågor för att kunna besvara identitetsfrågan är:

• Vilka vill vi vara? • Hur vill vi återspeglas gentemot vår omgivning? • Hur vill vi att vår organisation skall återspeglas samt hur/vad är vi? • Etc.

Organisationen bör klargöra de långsiktiga och de kortsiktiga målen för att kunna bedriva en meningsfull verksamhet. Meningsfullheten blir tydlig då det har klargjorts vilken strävan verksamheten skall ha, dvs. klara av att konkretisera frågor som tex.:

• Vad vill vi åstadkomma med vår verksamhet? • Vilken typ av affärer vill vi ha? • Vilken teknologi vill vi utnyttja? • Etc.

En organisation bör ha redskap för att få ledare att diskutera sina olikheter för att få fram en likvärdig syn på organisationen. Enligt Campbell23 kan ett ”mission statement” vara ett sådant redskap. En organisations ”mission statement” uttrycker oftast dess syfte och ambitioner samt definierar värderingar och standarder för beteende. Därför kan ett ”mission statement” fungera som en symbol för att spegla organisationens kultur, genom beskrivning av de faktorer som är viktigast samt ge en inblick i den kultur som råder. Enligt David24 förbises ofta uppgiften i att skapa och kommunicera ett klart ”mission statement” vilket är en brist i ledarskapet. Genom att inte klargöra detta uppstår risken att kortsiktiga handlingar kan få effekter på långsiktiga mål. Många organisationer skapar ett

22 Michel Skipton (1985) 23 Andrew Campbell (1997) 24 Fred R. David (1989)

14(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik ”mission statement” när de befinner sig i en problematisk situation och väldigt ofta visar det sig ha en oerhörd effekt som hjälper till att vända den negativa trenden. Tidpunkten för att skapa ett ”mission statement” är enligt David25 när en organisation har varit framgångsrik eftersom framgång skapar nya möjligheter men även nya annorlunda problem. En organisation som misslyckas med att skapa detta förlorar möjligheten att presentera sig på ett fördelaktigt sätt till både nuvarande och potentiella intressenter.

3.1.2 Verksamheten Enligt Porter26 finns det tre generiska affärsstrategier: kostnadsledarskap, produktdifferentiering och segmentering. Segmentering syftar till att fokusera på ett marknadssegment och det kan delas in i kostnad och differentiering. Där kostnadssegmentering syftar till att skapa konkurrenskraftighet genom kostnadsfördelar inom marknadssegmentet och segmentdifferentiering syftar till att skapa konkurrenskraftighet genom att tillgodose unik efterfrågan inom marknadssegmentet. Produktdifferentiering syftar till att skapa och erbjuda unika produkter som levererar ett mervärde till kunden. Kostnadsledarskap syftar till att genom låg produktionskostnad kunna erbjuda billiga produkter till många kunder på flera marknader.

Figur 4. Porters tre generiska affärsstrategier

25 Fred R. David (1989) 26 Michael E. Porter (1985)

15(98)


En verksamhets värdekedjor är enligt Porter27 de aktiviteter som sker inom och omkring en organisation och som tillför värde för de produkter eller tjänster som verksamheten tillhandahåller. Om verksamheten kan klargöra och hantera specifika aktiviteter i värdekedjan och samordna dessa med varandra så skapas möjligheter till konkurrenskraftighet. Informationssystemen är enligt Hatten & Hatten28 en vital länk mellan de olika verksamhetsområdena inom en organisation, samt att en demokratisering av data behövs för att kunna möta de mål som återfinns i strategiformuleringen. Informationssystemet skall vidare kunna förmedla information mellan både interna och externa intressenter. Information är den fundamentala grundstenen i kunskap som sedan används för att formulera en strategi, dvs. medvetenhet om påverkan och framtagande av målbilder. Utvecklingen av teknik resulterar i att informationsbehovet ökar och blir till en väsentlig resurs hos organisationer. Den globala marknaden kräver lyhördhet, anpassningsförmåga och innovativa lösningar och genom dessa faktorer uppstår informationsbehovet. Hatten & Hatten29 anser att IS har utvecklats från att ha varit ett avancerat redovisnings- och ekonomisystem till ett väl förankrat strategiverktyg. Problemet med denna transformation är dock att kommunikationen mellan traditionella ”affärsmänniskor” och ”IS/IT-människor” ofta är svag. De två grupperna har svårigheter i att förstå varandra då de ofta har olika mål med samma system. Detta leder till att ”IS/IT-människor” inte riktigt förstår betydelsen av vad en strategi verkligen har för en effekt på en organisation och de får då en tvingande känsla av att tänka strategiskt i sitt dagliga arbete med utveckling av informationssystem. Organisationer bör inte särskilja på IS/IT och affärsenheter, endast då kan IS-strategin leverera de informationsbehov som behövs för en aktiv affärspolicy och strategi inom en organisation. En affärspolicy syftar till klargöra normer och värderingar för hur affärsverksamheten skall bedrivas. IS kan bara påverka en organisationsstrategi om fokus flyttas från hårdvara och mjukvarulösningar. Fokus bör flyttas till att påverka ramen för beslutsfattandet inom organisationen och kunna behärska och kontrollera informationsflöden som ligger till grund för strategier inom en verksamhet, även varje tillgänglig resurs skall kunna särskiljas från konkurrenter inom det aktuella marknadssegmentet. Organisationsledningen kan komma att dra fördelar från att integrera de olika delarna inom verksamheten för att skapa en samstämmig organisation. En hållbar och långsiktig strategiutveckling bygger enligt Scholes och Clutterbuck30 på en revision av informationssystemet. Det skall transformeras från att ha varit en teknisk lösning på kommunikationsproblemet till att bli en kommunikationslösning för just information. Vidare anser författarna att fokus skall ligga på intressenterna i organisationen.

27 Michael E. Porter (1985) 28 Mary J. Hatten & Kenneth J. Hatten(1997) 29 Mary J. Hatten & Kenneth J. Hatten(1997) 30 Eileen Scholes & David Clutterbuck (1998)

16(98)


McKiernan31 menar att det finns olika strategiska scenarion. Detta innebär att organisationen kan öka sin kognitiva förmåga genom att fokusera på strategiutformning. En organisations kognitiva förmåga innebär att en organisation, företag eller intressent tar till sig information på ett lärande sätt, denna metod kallas även ibland för insiktsmetoden. Det vill säga att subjektet tillskansar sig information och tolkar den med ett filter, dvs. sitt eget kunnande. Vidare anser McKiernan32 att organisationer utvecklas genom den moderna kommunikationen. Den nya konfigureringen inom organisationen leder till en förändring i hur organisationen kommunicerar med såväl externa och interna intressenter. Utmaningen i detta scenario ligger i att finna mönster och utveckla strategier för att kunna nyttja den nya situationen till verksamhetens fördel.

3.1.3 Organisationskultur och ledarskap Det finns många definitioner av både organisationskultur och ledarskap. Yukl33 menar att alla definitioner av ledarskap har en gemensam nämnare och det är påverkansprocess, utöver denna gemensamma nämnare skiljer sig definitionerna vida åt. Yukl själv definierar ledarskap som:

”Ledarskap inkluderar att utöva inflytande över viktiga mål och strategier, över de anställdas hängivenhet och efterlevnad av de påbud som skall uppnå målen, inflytande över gruppsammanhållningen och identifikation med och inflytande över organisationskulturen.”

Denna definition är bred och täcker in många aspekter, däribland organisationskultur. Alvesson34 menar att ledarskap inte bara innebär en ledare som agerar och en grupp underordnade som reagerar på ett mekaniskt sätt, utan en komplex social process där innebörderna och tolkningarna av vad som sägs och görs är avgörande. Detta resulterar i att det är svårt för ledningen att fatta beslut om förändring som kan komma att påverka organisationskulturen, då det är problematiskt att förutse vilka effekter som kommer av förändringen. Enligt Alvesson35 görs även en distinktion vad gäller chefskap och ledarskap. En chef är en utsedd ledare med en formellt grundad ställning som inkluderar såväl rättigheter som skyldigheter. En ledare är mer informell och innehar en ställning som bygger på det stöd och legitimitet de får av sina anhängare. Nicholls36 särskiljer chefskap och ledarskap med följande definition:

31 Peter McKiernan (1997) 32 Peter McKiernan (1997) 33 Mats Alvesson (2001) 34 Mats Alvesson (2001) 35 Mats Alvesson (2001) 36 Mats Alvesson (2001)

17(98)


”Chefskap får saker och ting utförda av andra genom de traditionella aktiviteterna planering, organisering, övervakning och kontroll – utan att bekymra sig allt för mycket om vad som försiggår i folks huvuden. Ledarskapet, däremot, är främst upptaget av vad folk tänker och känner och hur det kan kopplas till miljön, till avdelningen och till arbetet/uppgiften.”

Organisationskulturen får genom ovanstående definitioner en central roll för ledaren och hans/hennes arbetsuppgifter. Zaleznik37 menar att en ledare har ett inflytande som förändrar hur folk tänker om vad som är önskvärt, möjligt samt nödvändigt. En ledare kan därför anses vara en mer passande person att inspirera och skapa samstämmighet hos de anställda då en förändring skall införas då han/hon är erkänd av de underordnade. Alvesson38 menar att organisationskultur omfattar värderingar och antaganden om den sociala verkligheten. Han instämmer även i den definition som Frost et al.39 har av organisationskultur:

”Att tala om organisationskultur tycks vara detsamma som att tala om hur viktigt det är för människor med symbolik – med ritualer, myter, berättelser och legender – och om hur man skall tolka händelser, idéer och erfarenhet som påverkas och formas av de grupper de ingår i.”

Med andra ord omfattar organisationskultur både antaganden och värderingar men även symbolik. Dessa tre faktorer är viktiga för att en organisation skall fungera. Det är dessutom viktigt att ledare inom organisationen har möjlighet till att försöka styra de anställdas idéer och föreställningar för att få en gemensamhet bland de anställda med likartade föreställningar, antaganden och värderingar.40

Alvesson41 menar att ledarskap är en kulturpåverkande aktivitet och instämmer med Smircich och Morgan då de uttryckte ledarskap som ”The management of meaning”. Det är dock viktigt att understryka att ledarskap inte alltid innebär direkt skapande eller dramatiskt förändrande av kulturen. Samspelet mellan ledarskap och organisationskultur tar sig uttryck på olika sätt. Ledarstyrda organisationskulturer innebär oftast att ledaren har ett stort inflytande när det gäller att fastställa eller förändra centrala idéer, värderingar och uppfattningar, dvs. att ledaren mer eller mindre styr kulturen inom organisationen. Dock styr och begränsar vissa organisationsspecifika kulturella idéer och innebörder ledarskapet.

37 Mats Alvesson (2001) 38 Mats Alvesson (2001) 39 Mats Alvesson (1993) 40 Mats Alvesson (2001) 41 Mats Alvesson (2001)

18(98)


Enligt Alvesson42 är organisationskulturen komplex och ofta specifik för en enskild organisation och med rätt sorts ledarskap kan den användas som ett konkurrensmedel. I en organisation där alla människor har likartade föreställningar och därmed har förståelse för varandra och det arbetssätt som används fungerar oftast kommunikationen på ett bra sätt. De flesta känner sig delaktiga och engagerade i organisationens verksamhet vilket ofta leder till en stark tro och framåtanda. Detta kan anses vara en styrka och fungera som konkurrensmedel gentemot konkurrenter där inte samma samstämmighet råder. Alvesson43 menar dock att organisationskulturen även har en mörk sida. Kulturella föreställningar som framställs av mäktiga aktörer, t .ex. högsta ledningen, motverkar ett ifrågasättande och oberoende tänkande. Detta kan resultera i minskad kreativitet och passivitet som kan få allvarliga effekter på organisationens verksamhet. Kulturen hindrar då människor från att kritiskt undersöka skälen till varför de ger sig in på och håller sig kvar på en särskild väg istället för att på allvar överväga alternativa sätt att leva i organisationen.

3.1.4 Utvecklingsplan Enligt Hatten & Hatten44 är samordning grunden till en lyckad satsning, vare sig det gäller IS/IT eller något annat affärsområde inom organisationen. Utan samordning strävar inte organisationens olika verksamhetsdelar mot samma mål, och därmed blir inte satsningen effektiv och konstruktiv. De menar att om företaget eller organisationen ifråga inte har långsiktiga mål är det svårt att svara på frågan om vilka satsningar inom IS/IT-området som skall göras. Om det inte finns en klar bild av problemet är det svårt att finna rätt lösning. Klargörande av problembilden kan uppnås genom en analys som har som mål att försöka kategorisera och prioritera möjliga problemområden. Genom denna analys kan beslutfattare på ett tidigt stadium se de olika problemen och vilken effekt de skulle kunna ha på organisationen. Genom att klargöra och förutse dessa, både interna och externa, problem är det lättare att kunna prioritera projekt. Detta leder till möjligheter att klargöra vad det verkliga behovet är för framtidens informationssystem, samt svara för en betydligt säkrare framtid, ur IS-utvecklingssynpunkt. Med analysen så undviks även utvecklande av kostsamma system. 3.1.4.1 Kulturell påverkan Enligt Hatten & Hatten45 är externa intressenter en viktig faktor för lyckade IS-projekt. Att analysera vilka de är och vilka intressen som hörsammas respektive förkastas i och med en strategiförändring är en nyckelpunkt för att kunna lyckas med satsningar. De flesta misslyckandena inom implementering av projekt sker på grund av att nyckelintressenters intressen inte tillgodosågs. Full förståelse av de ”viktiga” individernas eller intressenters motivation och drivkraft är kritiskt för att kunna identifiera uppgifter som underlättar och förbättrar för olika funktioner eller avdelningar inom och utom en

42 Mats Alvesson (2001) 43 Mats Alvesson (2001) 44 Mary J. Hatten & Kenneth J. Hatten(1997) 45 Mary J. Hatten & Kenneth J. Hatten(1997)

19(98)


organisation. Det är viktigt att förstå detta eftersom dessa individer är de som kan vara med och påverka organisatorisk förändring. Enligt Checkland46 bör IS-utvecklingsprojekten ta hänsyn till gällande normer och värderingar inom organisationen för att därmed bli ett uppskattande system som fungerar som en kulturell mekanism. Med denna kulturella mekanism menas att behålla önskade relationer medan oönskade relationer utesluts. Sålunda menas att hänsyn måste tas till ”hard systems thinking” som innebär det oproblematiska systemet med dess uppgifter men även till ”soft systems thinking” som innebär att hänsyn måste tas till relevanta system vilket avser både tekniska såväl mänskliga system som kan vara med och påverka den strategiska planens hållbarhet. 3.1.4.2 Rationell påverkan Hatten & Hatten47 diskuterar även om hur IS i många fall har ett primärt mål att fungera som lagringsmedia snarare än som ett strategiverktyg. Syftet med IS som strategiverktyg är att underlätta beslutsfattandet inom verksamheten. Författarna menar att effektiva och konkurrenskraftiga fördelar framträder när organisationen använder varje tillgänglig resurs för att differentiera, dvs. särskilja verksamheten från konkurrenterna. IS kan vara en resurs för möjliggörande av detta. Ur en rationell synvinkel på den strategiska planens hållbarhet, enligt Checkland48, är kraven på IS som ett strategiskt verktyg att den tar hänsyn till både mjuka och hårda faktorer i omgivningen. Med mjuka faktorer avses krav från användare och olika intressenter, med andra ord måste hänsyn tas till individerna i organisationen samt att deras krav på systemet kan tillämpas på ett iterativt angreppssätt. Med iterativt angreppssätt menas att användarnas krav och intressen revideras med jämna mellanrum. Med hårda faktorer avses en värld bestående av system som skiftar systematiskt från världen till den undersökta processen och sedan tillbaka igen.

46 Peter B. Checkland (1985) 47 Mary J. Hatten & Kenneth J. Hatten (1997) 48 Peter B. Checkland (1989)

20(98)


3.2 Interorganisatorisk informationsförsörjning

3.2.1 ERP – en affärsmodell eller integrationstrategi? Till följd av den snabba utvecklingen inom IS/IT har organisationer varit tvungna att förändra sin struktur, funktionalitet och affärsstrategi etc. Enligt Davenport49 har en av de viktigaste förändringarna skett inom IS/IT-utveckling för organisationer skett till följd av ERP system. Med hjälp av ERP kan organisationen dela gemensam data och funktioner samt producera och ha tillgång till data i realtid. ERP system skapades enligt Themistocleous et al.50 för att lösa problematiken med fragmentarisk information och integration av de informationsflöden som organisationen har. Det låter som den ultimata lösningen men det finns dock effekter som kommer till följd av ERP system, som organisationen innan implementering bör diskutera och ta hänsyn till. 3.2.1.1 Struktur ERP system menar Beretta51 stöder ledning av organisatoriska beroendeförhållanden genom införande av ett gemensamt språk och tolkning av detta samt krossfunktionell informationsförsörjning, dvs. att informationen flödar genom hela organisationen och att alla har tillgång till den i realtid. Det som är säreget med ERP system är genomträngandet av information samt införandet av ett gemensamt språk, vilket leder till ökad möjlighet till integration. Enligt Davenport52 medför ERP systemets natur en ny och egen logik som påverkar en organisations strategi, struktur och kultur. Syftet med ERP system är att uppnå full integration, detta kan dock i vissa fall leda till oönskade effekter då viss segregation mellan affärsfunktioner är nödvändigt för att bibehålla konkurrenskraftighet. Vid införandet av ett ERP system förändras inte bara organisationens IS-struktur. ERP systemen påverkar organisationsstrukturen och kulturen. Enligt Davenport53 möjliggör implementering av ERP system en strömlinjeformning av organisationens ledningsfunktion vilket kan leda till en planare och mer flexibel organisationsstruktur. Dock skapar ERP system en centraliserad kontroll av information och standardisering av processer. Dessa två, centralisering och standardisering, hör mer till den hierarkiska organisationsstrukturen. Detta kan vara ett skäl till att ERP system passar så många olika slags företag och organisationer. Vissa organisationer kan införskaffa ERP systemet för att öka kontrollen och skapa en mer hierarkisk struktur medan andra vill öppna upp möjligheter för flexibilitet och demokratisering.

49 Thomas H. Davenport (1998) 50 Marinos Themistocleous et al. (2001) 51 Sergio Beretta (2002) 52 Thomas H. Davenport (1998) 53 Thomas H. Davenport (1998)

21(98)


Figur 5. Maberts modell av ERP54

ERP system är strukturerade och uppbyggda enligt modulariseringsprincip, vilket innebär att de kan kombineras på olika sätt för att tillgodose en organisations informationsbehov. Det går även att genom så kallade ”bolt-ons” koppla samman specialiserade system med sitt ERP för att på ett bättre sätt anpassa systemet till sin verksamhet.55 3.2.1.2 Målbild Davenport56 menar att det är viktigt för en organisationsledning att förstå och klargöra de implikationer som införandet av ett ERP system innebär för affärssituationen. Systemets logik kan komma i konflikt med logiken för organisationens affärsverksamhet. Detta innebär att ERP systemet tenderar att bli mer än bara ett system. ERP blir ett sätt att driva

54 Vincent A. Mabert et al. (2001) 55 Vincent A. Mabert et al. (2001) 56 Thomas H. Davenport (1998)

22(98)


en affärsverksamhet på och inte ett sätt att underlätta den redan existerande affärssituationen. Ett ERP system kan skapa en lösning på ett problem men samtidigt skapa flera andra problem som inte var möjliga att förutse. Vid implementering av ERP kan det ur affärs synvinkel vara ett smart drag att implementeringen sker på ett snabbt sätt. Det är dock viktigare för affärssituationen att implementeringen sker på rätt grunder och under kontrollerade former, implementeringsprocessen som sådan kan även den vara ett upphov till problem och måste därför ske under kontrollerade former. Med andra ord bör ledningen vara på det klara med varför ett ERP system skall implementeras, hur det skall genomföras och vilka konsekvenser det medför och om dessa är kontrollerbara.57

Enligt Themistocleous et al.58 införskaffar organisationer ERP av olika anledningar såsom affärsmässiga- och teknologiska. Genom införskaffande av ERP vinner organisationer fördelar i form av nöjdhet hos kunder och leverantörer samt en generell ökad produktivitet. ROI (Return on Investment) är ett mått som används för att kontrollera de ekonomiska effekter som kommer till följd av implementering, dvs. hur mycket värde genererar ERP. ERP visar ett lågt ROI vilket delvis beror på att vid sidan av ERP systemet har organisationer kvar en del av sina gamla system, s.k. legacy system. Detta leder till stora drift och underhålls kostnader. De organisationer som kvarhåller sina legacy system upplever brister med ERP system på så sätt att det inte tillgodoser organisationens IT-behov och krav. Därför försöker många integrera ERP system med legacy system vilket innebär stora svårigheter och ökade kostnader. Themistocleous et al.59 påvisar detta med sin undersökning där mindre än hälften av de studerade organisationerna klarade av att integrera ERP systemen med de redan existerande systemen. Behovet av att integrera ERP system med andra applikationer är stort men innebär svårigheter då ERP system inte syftar till en integrerad lösning med andra applikationer. De företag som lyckat lösa integrationsproblematiken har använt sig av EDI (Electronic Data Interchange) teknologi som har ett liknande koncept som AI (Application Integration). AI syftar till att integrera de redan befintliga systemen i en organisation. 3.2.1.3 Process ERP system strävar efter generiska processer vilket kan påverka organisationens konkurrenssituation då det ofta är vissa organisationsspecifika processer som innebär konkurrensfördelar.60 Enligt Davenport61 är ERP designat utefter antaganden om hur en affärsverksamhet fungerar generellt. Detta innebär att systemet inte är anpassningsbart på det sätt som

57 Thomas H. Davenport (1998) 58 Marinos Themistocleous et al. (2001) 59 Marinos Themistocleous et al. (2001) 60 Thomas H. Davenport (1998) 61 Thomas H. Davenport (1998)

23(98)


system i övrigt är. Om en organisation införskaffar ett system för en del av verksamheten skräddarsys det systemet för att det skall passa just denna del av verksamheten i just den organisationen. Systemet fungerar då optimalt i just den miljön. Vid framtagandet av ett sådant system blir utvecklingskostnaderna oftast höga och utvecklingstiden lång. Ett ERP system är ett färdigkonstruerat systempaket som implementeras i organisationen. Skillnaderna mellan dessa två tillvägagångssätt för att underlätta affärsverksamheten ligger enligt Davenport62 i att vid framtagande av ett specifikt system skräddarsys systemet efter verksamheten och vid införskaffande av ERP skräddarsys verksamheten efter systemet. Viss anpassningsbarhet finns det dock hos ERP system. ERP system är uppbyggt i moduler där det är upp till beställaren, i det här fallet organisationerna, att bestämma vilka moduler som bör och skall införskaffas. Enligt Mabert et al.63 finns det två tillvägagångssätt för implementering av ERP system. Det första är en så kallat ”single-vendor” lösning, som innebär att organisationen väljer en leverantör av samtliga moduler. Den andra är en så kallad ”best of breed” lösning, som innebär att organisationen väljer den modul som anses passa bäst i sin organisation från olika leverantörer. Skillnaderna mellan dessa två tillvägagångssätt är att den första lösningen innebär en enklare implementeringsprocess men att den också innebär att organisationen går miste om viss önskad funktionalitet. Den andra lösningen optimerar funktionaliteten men skapar också därigenom en komplicerad implementeringsprocess. Enligt Beretta64 finns det stora integrationsmöjligheter med ERP system som dock inte nyttjas av organisationer p.g.a. den funktionsbaserade verksamhetsstrukturen. Organisationer behöver frångå det traditionella synsättet och fokusera på värdeskapande aktiviteter och processer för att kunna se och nyttja den integrationspotential som finns hos ERP system. Enligt Beretta65 stöder ERP system integration. För att uppnå integration krävs det att organisationen uppfyller tre dimensioner.

1) Information integration. Denna dimension innebär möjligheten att låta information flöda i hela organisationen. Åtkomstgraden av information som generas inom olika delar av organisationen är en grundsten för möjlighet till integration.

2) Cognitive integration. Denna dimension innebär att hänsyn skall tas till de olika kognitiva filter som finns mellan olika avdelningar och verksamhetsdelar i organisationen. Med andra ord skall kommunikationen mellan olika delar i organisationen fungera så smärtfritt som möjligt. Det

62 Thomas H. Davenport (1998) 63 Vincent A. Mabert et al. (2001) 64 Sergio Beretta (2002) 65 Sergio Beretta (2002)

24(98)


är ofta en skillnad i språkbruk beroende på var i organisationen en person arbetar. En ökad förståelse för varandra genom förbättrad kommunikation ökar möjligheter för integration.

3) Managerial integration. Denna dimension innebär att ledare/chefer skall

känna ett personligt ansvar, både ekonomiskt och systemmässigt. Detta har stor betydelse för integrationsproblematiken. Engagerade ledare/chefer som strävar efter integration sporrar och engagerar de övriga medarbetarna och på så sätt startar en iterativ process där fler och fler ansluter sig i strävan efter integration.

Figur 6. Integrations dimensioner Enligt Ruh et al.66 finns det ett stort behov av att integrera både intra- och interorganisatoriska system genom att sammanfoga funktionalitet från olika applikationer. ERP system innebär en stor utmaning vad gäller integration med andra system inom 66 Marinos Themistocleous & Zahir Irani (2001)

25(98)


organisationen. ERP system är designade för att ersätta de befintliga systemen men det är dock kostsamt för verksamheten att avveckla de redan befintliga s.k. legacy systemen, därför drivs ERP ofta parallellt med de gamla systemen. Enligt Linthicum67 erbjuder ERP system en möjlighet till integration genom återanvändning av gemensamma tjänster och applikationer för att dela affärsprocesser. Behovet av integrerade system har ökat till följd av det allt större intresset för e-handel och möjligheterna att skapa konkurrensfördelar med hjälp av dessa system. Verksamhetens värdekedjor behöver integreras med både interna och externa system då de delar kritisk information mellan olika affärspartners. I behovet av en unifierad infrastruktur ingår integrationen av verksamhetens värdekedjor då dessa är relaterade till sammanfogningen av verksamhetens övriga system. 3.2.1.4 Intressenter ERP system är en strategisk resurs och bör därför granskas utifrån kriterier som strategi och organisation. Enligt Davenport68 har de företag och organisationer som från början såg primärt på strategiska och organisatoriska aspekter vid planerandet av implementering av ERP system gjort de största vinsterna. Ledningen inom dessa organisationer anpassade och skapade påtryckningar i verksamheten, och inte på ERP systemet. Davenport69 menar att det är viktigt att först se vad en implementering av ett ERP system får för några långsiktiga konsekvenser för verksamheten, istället för de kortsiktiga.

3.2.2 IOS – en konkurrens- eller samarbetsstrategi? Investeringar i informations- och kommunikationsteknologi (ICT) är något som har ökat under åren för organisationer. Tillhörande i ICT är interorganisatoriska system (IOS) som länge har ansetts vara ett affärsprocess förbättrande koncept. Problemet med IOS är dock att det kräver omfattande investeringar och implementering. För stora företag och organisationer kan detta te sig som ett mindre problem då den ekonomiska situationen ofta är bra och det finns tillräckligt med resurser. För små och medelstora organisationer däremot är omfattande investeringar ett problem, speciellt om investeringen skall göras på en teknologi där resultatet inte alltid blir det väntade.70 Enligt Hughes et al.71 öppnar IOS upp möjligheter för att överföra information över de organisatoriska gränserna. Med IOS skapas strategiska fördelar för organisationen genom en effektiv kommunikation med kunder, leverantörer och affärspartners. Electronic Data Interchange (EDI) och Electronic Funds Transfer (EFT) är två traditionella teknologier för möjliggörandet av IOS, genom ett standardiserat protokoll för

67 Marinos Themistocleous & Zahir Irani (2001) 68 Thomas H. Davenport (1998) 69 Thomas H. Davenport (1998) 70 Martin Hughes et al. (2003) 71 Martin Hughes et al. (2003)

26(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik transaktionsmeddelanden. Både EDI och EFT innebär dock stora investeringar vilket har resulterat i att vissa organisationer av mindre storlek inte har haft möjlighet till att införa detta. I och med födelsen av affärsrelaterade processer via Internet har möjligheter att skapa IOS för små och medelstora organisationer öppnats upp. Numera existerar det Internetbaserade IOS som innebär en minskad kostnad i investering vilket resulterar i att även organisationer och företag med små ekonomiska resurser kan införskaffa IOS. Cash och Konsynski72 definierar IOS som:

”A computer and communication infrastructure that permits the sharing of an application”

En annan definition skapad av Bakos73 är:

”Systems based on information technology that cross organizational boundaries”

Enligt de två ovanstående definitionerna ses syftet med IOS som att skapa och nyttja möjligheter och fördelar som blir resultatet av ett interorganisatoriskt samarbete. 3.2.2.1 Struktur Utvecklingen av nätverksteknologi har lett till större möjligheter för organisationer att skapa interorganisatoriska relationer. Ett symbiotiskt nätverk innebär att de deltagande parterna kommer från olika segment för att genom samgående dela information och gemensamt utföra funktionella aktiviteter. Denna form av nätverk är ett svar på marknadens efterfrågan på ökad flexibilitet.74 Enligt Volkoff et al.75 kan IOS kategoriseras på basis av interorganisatoriska beroenden mellan de deltagande organisationerna. ”Value/Supply-chain IOS”, ”Pooled information resource IOS” och ”Networked IOS”. ”Value/Supply-chain IOS” stödjer hanteringen av sekventiella aktiviteter, t .ex. i leverantör-kund relationer.

Figur 7. IOS form – Value/Supply-chain IOS 72 Martin Hughes et al. (2003) 73 Martin Hughes et al. (2003) 74 Olga Volkoff et al. (1999) 75 Olga Volkoff et al (1999)

27(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik ”Pooled information resource IOS” stödjer delning av gemensamma resurser vilket kan innefatta delade databaser och/eller applikationer.

Figur 8. IOS form – Pooled information resource IOS ”Networked IOS” stödjer kommunikation och samarbete i mer komplexa relationer där utbytet är ömsesidigt och behov är mindre förutsägbart än i de två ovanstående.

Figur 9. IOS form – Networked IOS

28(98)


Det är enligt Volkoff et al.76 troligt att affärsstrategierna varierar mellan de deltagande organisationerna och att framtagandet av en IOS strategi utan en ledande organisation kan komma att kräva en harmonisering. Det är viktigt att IOS skapar fördelar för samtliga deltagande organisationer för att samarbetet skall bli framgångsrikt. Enligt Dewett & Jones77 bör teknologi ses som en process för hantering av osäkerhet och risk som omger de transaktioner som är viktiga för verksamhetens värdekedjor. Informationssynergi syftar till att uppnå ett samarbete över verksamhetsdelarnas gränser där respektive verksamhetsdels resurser sammanfogas. En av informationsteknologins effekter är att den påverkar verksamheten genom förbättrad horisontell samverkan. Informationsteknologin kan stödja hanteringen av omstruktureringar i verksamheten. En anställd kan genom ökat informationsutbyte komma att känna en större ansvarskänsla vilket i sig kan leda till större motivation genom känslan av att vara en del av organisationen. Vid införande av informationsteknologi i form av elektroniska kommunikationsmedel finns det risker för negativa effekter då muntliga konversationer reduceras vilket kan leda till misstolkningar. Genom deltagande i nätverk ökas mängden information vilket kan leda till att svaga kopplingar i interorganisatoriska relationer stärks vilket i sin tur kan förändra de sociala kopplingarna i nätverket. Enligt Dewett & Jones78 tenderar IT att mildra effekterna av fyra strukturella dimensioner, vilka är specialisering, formalisering, centralisering och vertikal differentiering. Specialisering syftar till problematiken med överblickbarhet där anställda förlorar förmågan att se vad resultatet av vad de bidrar med är. Informationsteknologin kan lindra denna effekt genom en ökad informationstillgång där den anställde kan skaffa sig en bättre överblickbarhet. Formalisering syftar till den process som skall specificera hur individer eller funktioner inom verksamheten skall samordnas för att uppnå organisationens mål. Formalisering kan uppnås genom införande av regler och standardprocedurer samt utveckling av gemensamma normer och värderingar. Detta är en kostsam process som informationsteknologi kan dämpa. Informationsteknologi kan med hjälp av minskade söktider och avbrott i processen minimera kostnaden samt öka effektiviteten.79 Centralisering syftar till positionering av beslutsfattande vilket till följd av den ökande konkurrensen har flyttats från en central plats ut i organisationen på lägre nivåer i hierarkin. Detta sker för att besluten på lägre nivå kan nyttja fördelen av aktuell och mer korrekt information. Informationsteknologi kan förbättra detta sätt att fatta beslut genom att tillhandahålla både lokal och global information. Beslutsfattandet baseras då på information som både stödjer den lokala verksamheten samt den globala vilket är viktigt

76 Olga Volkoff et al. (1999) 77 Todd Dewett & Gareth R. Jones (2001) 78 Todd Dewett & Gareth R. Jones (2001) 79 Todd Dewett & Gareth R. Jones (2001)

29(98)


för att inte frångå organisationens mål. Informationsteknologi möjliggör för organisationen att sprida beslutsfattandet lägre ned i hierarkin utan att göra avkall på kvalitén.80

Vertikal differentiering syftar till antal nivåer i organisationshierarkin. Informationsteknologi kan minska antalet nivåer i hierarkin genom en ökad grad av formalisering vilket leder till en planare organisation där medarbetarna samordnar sitt arbete med hjälp av informationsteknologi. Informationsteknologin minskar det vertikala informationsflödet och kunskap distribueras genom de olika verksamhetsdelarna vilket kan leda till att verksamheten kan agerar snabbare på möjligheter som dyker upp. 81

Enligt Hoffman och Schlosser82 har interorganisatoriska samarbeten, såsom strategiska allianser och ”joint ventures”, blivit viktiga styrmedel för ledning inom affärsverksamheter för att uppnå konkurrenskraftighet. Allianser möjliggör överbryggning av en verksamhets nuvarande resurser och de väntade framtida. Allianser har blivit en viktig strategisk resurs då teknologin ständigt förändras och marknader globaliseras. Allianser ökar en verksamhets konkurrenskraftighet genom tillgång till externa resurser, skapande av synergier samt ökad hastighet i förändring och anpassning av ny kunskap. 3.2.2.2 Målbild Genom införande av IOS knyts affärsparterna samman genom ett delat kostnadsansvar, även kallat ”switching costs”. Detta innebär att kunderna och de affärspartners som är involverade i skapandet av IOS och nyttjandet av detta blir uppbundna på grund av den investering som gjorts i samarbetet. Att skapa ”låsningen” är inte alltid en önskvärd situation av den säljande sidan, dvs. av leverantören. Wilson och Vlosky 83 fann genom sin forskning att införande av IOS ofta orsakar avbrott i annars stabila förhållanden mellan köpare och leverantörer. Detta beror på olika tolkningar av nyttan av implementerat IOS samt uppfattningen av hur relationen organisationerna emellan tar sig uttryck, dvs. hur maktförhållandet ser ut och huruvida den ena parten kan utöva maktpåtryckningar på den andra. Även Clemons och Row84 fann liknande bevis i sin forskning. De fann att IOS baserade aktiviteter ofta möts av misstroende och misstänksamhet och även ibland rent motstånd. Detta avbrott tar sig dock oftast uttryck enbart i början då IOS implementeras och nyttjas. Relationen stabiliseras efterhand då båda parter inser värdet i form av minskade ekonomiska kostnader och ökade konkurrensfördelar. Enligt Vlosky et al. 85 kan ur ett längre tidsperspektiv resultatet av införande av IOS bli inte bara en åter stabiliserad relation utan även en förstärkt sådan.

81 Todd Dewett & Gareth R. Jones (2001) 82 Werner H. Hoffman & Roman Schlosser (2001) 83 David T. Wilson & Richard P. Vlosky (1998) 84 David T. Wilson & Richard P. Vlosky (1998) 85 Richard P. Vlosky et al. (1997)

80 Todd Dewett & Gareth R. Jones (2001)

30(98)


Enligt Hong86 och Meier87 har syftet för införandet av IOS skiftat. Det traditionella syftet var att stödja de värdekedjor som verksamheten hade för att stärka konkurrensfördelarna. Numera ses en trend där IOS mera används för att stödja partnerskap organisationer emellan. IOS har gått ifrån att vara ett vapen i konkurrenssituationer till att bli ett stöd i samarbete. Därmed har det blivit viktigt att inte bara se IOS utifrån det traditionella utan även från det nyskapade syftet. Enligt Meier88 bör införskaffande och användande av IOS inte enbart grundas på kortsiktiga bedömningar av kostnader eller funktionella fördelar utan även på ett långsiktigt perspektiv av relationer mellan samtliga parter. Genom att skapa strategiska allianser med hjälp av IOS vinner organisationerna som är inblandade både viktiga strategiska fördelar men även konkurrensfördelar. Konkurrensfördelarna uppstår då alliansen kan exploatera marknaden på ett nytt sätt och därigenom vinna nya marknadsandelar. Strategiska fördelar uppstår genom det nära samarbetet då flexibilitet och effektivitet möjliggörs och ökar. IOS har gått från att vara ett strategiskt konkurrensmedel till att bli ett nödvändigt tillvägagångssätt för att bedriva affärsverksamhet.89 Meier90 undrar om införskaffande och implementering av IOS leder till tillräcklig konkurrensfördel för att rättfärdiga den stora kostnad som detta innebär, eller om det är en strategisk nödvändighet – ”sine qua non”, dvs. ett måste för att bedriva affärsverksamhet. Genom att införskaffa IOS kan en organisation skaffa sig en starkare position gentemot större aktörer på marknaden genom en mer omfattande köpkraft. IOS leder till en ökad potential för outsourcing av vissa funktioner (såsom administrativa tjänster för hantering av affärstransaktioner) inom verksamheten vilket leder till minskade kostnader och komplexitet vad gäller ledning av verksamheten. En effekt av IOS är att som affärspartner bli ”låst” till systemet genom höga ”switching costs” trots att organisationen inte är ägare av systemet. Kompabiliteten mellan IOS och verksamheten styr i hög grad möjligheten till utveckling och förändring av verksamhetens informationssystem men även verksamhetens affärsstrategi.91

Enligt Dewett & Jones92 möjliggör IS/IT interorganisatoriska relationer vilka kan vara rena transaktioner, förflyttning av olika resurser såsom information och material, sammankopplade processer och kunskapsutbyte. Verksamheten kan använda IS/IT för att koppla samman sig med leverantörer och kunder för att överblicka hela värdekedjan. IS/IT används för att överbrygga organisatoriska gränser och sammankoppla olika typer av värdekedjor, detta är vanligt förekommande vid skapande av strategiska allianser. En

86 Ilyoo B. Hong (2002) 87 Johannes Meier (1995) 88 Johannes Meier (1995) 89 Martin Hughes et al. (2003) 90 Johannes Meier (1995) 91 Johannes Meier (1995) 92 Todd Dewett & Gareth R. Jones (2001)

31(98)


verksamhet med makt kan med EDI grundat i förtroende och makt influera sina affärspartners att införskaffa EDI. 3.2.2.3 Process Enligt Vlosky et al.93 blir betydelsen av ett IOS större om organisationen ser det som en del av dess affärsstrategi. IOS blir då ett medel för att förstärka och förlänga affärsrelationer samt differentiera produktutbud, dvs. att kunna erbjuda billigare och snabbare service och produkter. IOS skapar även en bas för en lång affärsrelation med bibehållna konkurrensfördelar samt en bra och ökande grad av kommunikation affärspartners emellan. Enligt Hughes et al.94 tenderar traditionella IOS att enbart erbjuda tjänster i form av enkla transaktioner vilket anses vara en begränsning. Att använda Internet som IOS öppnar istället upp möjligheter för mer sofistikerade tjänster. Internetbaserad IOS innebär minskade kostnader vilket öppnar upp möjligheter för organisationer av mindre storlek att använda sig av IOS. Poon och Swatman95 menar att organisationer genom användande av Internetbaserad IOS dels kan nyttja transaktioner men att det även stödjer andra affärsfunktioner. Genom det utökade stödet som Internetbaserad IOS medför ökar organisationens flexibilitet och därmed skapas även konkurrensfördelar. Enligt Meier96 tenderar EDI att reducera tidsförluster, förbättra interna funktioner, öka svarstiden gentemot kunder samt stärka affärsrelationer. Det är viktigt för initiativtagaren att nå ut till så många partners som möjligt för att IOS skall lyckas. Det ömsesidiga beroendet mellan de deltagande parterna i IOS leder till att hanteringen av relationerna dem emellan blir primär för att fördelarna av IOS skall uppstå. Ju fler deltagande parter desto mer ansenligare blir fördelarna. Det ömsesidiga beroendet skapar effekter som påverkar ägaren av systemet på ett sätt där systemets utveckling kan avstanna på grund av ovilja eller brist på ekonomiska resurser hos de deltagande parterna. Att skapa förtroende mellan parterna i ett interorganisatoriskt samarbete är en central fråga oavsett vilken sorts form av IOS som används. Det finns huvudsakligen två strategiska faktorer som påverkar införandet av IOS. Den första är affärsstrategin som ligger till grund för ett informationssystems infrastruktur som stödjer den organisatoriska infrastrukturen. Den andra är IS-strategin som fokuserar på antingen att öka servicen för den existerande verksamheten eller att utveckla affärsverksamheten genom ny teknologi. Hänsyn till dessa båda faktorer måste tas för att implementeringen av IOS skall bli lyckad.97

93 Richard P. Vlosky et al. (1997) 94 Martin Hughes et al. (2003) 95 Martin Hughes et al. (2003) 96 Johannes Meier (1995) 97 Olga Volkoff et al. (1999)

32(98)


3.2.2.4 Intressenter Enligt Hughes et al.98 syftar skapandet av IOS till att anskaffa konkurrensfördelar, dels genom ökad marknadsandel till följd av effektiv marknadsexploatering samt ”låsning” av kunder och affärspartners genom ”switching costs”. ”Låsning” av kunder och affärspartners innebär att genom skapande och införande av ett IOS binds organisationerna samman genom ett delat kostnadsansvar, dvs. att kunderna och de affärspartners som är involverade i skapandet av IOS och nyttjandet av detta blir uppbundna på grund av den investering som gjorts i samarbetet. En fokusering på hanteringen av relationer mellan de deltagande parterna skapar enligt Meier99 en ”win-win” situation för både IOS ägare och de deltagande parterna. Genom delade fördelar grundas ett förtroende i relationerna och genom delat ägande minimeras risker och utvecklingskostnader.

3.2.3 Summering av ERP och IOS För att tydliggöra och skapa överblick av respektive modell för interorganisatorisk informationsförsörjning följer nedan en summering av de teoretiska bilderna. För överblickbarhetens skull har vi utifrån två frågor presenterat den summerade information om respektive modell. 3.2.3.1 Vad är E

• E• F• E• G• L

(• I• U• K

98 Martin 99 Johanne

VVaadd äärr EERRPP//IIOOSS??

ERP RP? tt modulbaserat informationssystem (Davärdigkonstruerat systempaket (Davenporn standardlösning för informationsförsöreneralisering av affärsverksamhet (Daveogik för organisationsstrategi, organisatioDavenport) ntegrationsverktyg (Beretta, Linthicum) nifierad infrastruktur (Linthicum) oncept för bedrivande av affärsverksamh

Hughes et al. (2003) s Meier (1995)

VVaarrfföörr EERRPP//IIOOSS??

enport) t) jning (Beretta) nport) nsstruktur och organisationskultur

et (Davenport)

33(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Varför ERP?

• Lösa problematik med fragmentarisk information (Themistocleous et al.) • Gemensam data och funktion (Davenport) • Tillgång till data i realtid (Davenport) • Lednings stödjande verktyg (Beretta) • Strategisk resurs (Davenport) • Integrationspotential (Beretta, Linthicum) • Plan och flexibel organisationsstruktur (Davenport) • Komplett systemlösning (Ruh et al.)

3.2.3.2 IOS Vad är IOS?

• Möjliggörande av överföring av information över de organisatoriska gränserna (Bakos)

• Verktyg för interorganisatoriskt samarbete (Volkoff et al.) • Delning av information och gemensamt utförande av funktionella aktiviteter

(Volkoff et al.) • Samordningsverktyg (Dewett, Jones) • Styrmedel för ledning inom affärsverksamheten (Hoffman, Schlosser) • Maktmedel genom switching costs (Wilson, Vlosky, Clemons, Row) • Värdekedje stödjande verktyg (Hong, Meier) • Affärsrelations stärkande verktyg (Meier)

Varför IOS?

• Ökad kommunikation (Hughes et al.) • Ökad flexibilitet (Volkoff et al.) • Integrationsmöjligheter (Dewett, Jones) • Förbättrad horisontell samverkan (Dewett, Jones) • Ökad konkurrenskraftighet (Hoffman, Schlosser) • Förstärka och förlänga affärsrelationer (Vlosky et al.) • Minska ledtider och transaktionskostnader (Meier) • Bindande av affärspartners genom switching costs (Hughes et al.) • Sine qua non (Meier)

34(98)


4. Modell för interorganisatorisk informationsförsörjning I detta kapitel presenterar vi en konceptuell modell som är baserad på teori. Vidare presenterar vi aspekter som vi bedömer vara viktiga för studien samt underlaget för insamling av empirisk data.

4.1 Arkitektur för interorganisatorisk informationsförsörjning Organisationer är komplexa och olika till sina karaktär. Det finns dock gemensamma karaktäristika för alla organisationer och dessa kan ses som centrala. Vi har utgått ifrån Leavitts100 modell från år 1965 (se figur 10) där fyra centrala begrepp presenteras. De fyra begreppen är social struktur (Social structure), teknologi (Technology), målbilder (Goals) och intressenter (Participants).

Social struktur definieras som de existerande relationerna mellan deltagare i en organisation.

Teknologi definieras som en mekanism som förvandlar input till output.

Målbilder definieras som uppfattningen om ett önskat mål, där varje deltagare genom sina aktiviteter försöker uppnå målet.

Intressenter definieras som individer som i varierande utsträckning bidrar med någonting till organisationen i utbyte mot värde.

Figur 10. Leavitts diamant modell av en organisation

100 Richard W. Scott (1998)

35(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Vi har i denna uppsats fokuserat på interorganisatoriska samarbeten och har därför omarbetat Leavitts modell så att den passar vårt problemområde. Syftet med vår modell är att klargöra de relationer som finns i ett interorganisatoriskt samarbete och använda dessa som ett ramverk för konstruktion av frågor för insamlande av empiriskt material. Vidare används modellen för att skapa en jämförbarhet av de två undersökta IS-strategierna. Grundstrukturen finns kvar med de fyra centrala begreppen, dock har vi ändrat namnen på vissa av dem. Den stora förändringen ligger i det femte centrala begreppen som vi infört i modellen, nämligen IS, som symboliserar det informationssystem som ligger till grund som ett stöd för interorganisatoriskt samarbete. Vi vill med vår modell visa vilka relationer som finns i ett interorganisatorisk samarbete.

Figur 11. Relationer i en Interorganisatorisk samverkan

36(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik De fem centrala begreppen i vår modell är interorganisatorisk struktur, interorganisatoriska målbilder, intressenter, interorganisatoriska processer och IS. Vi har definierat dessa begrepp enligt följande:

Interorganisatorisk struktur syftar till ansvars- och maktförhållanden mellan de deltagande organisationerna. Vidare avser det vilken form av samverkan och samordning som upprättas med stöd av IS mellan organisationerna. Samverkan mellan organisationer syftar till det formella maktförhållande som styr funktionaliteten i samarbetet. Samordning syftar till bedrivande av gemensam verksamhet som styrs av regler, värderingar och normer.

Interorganisatoriska målbilder syftar till de framförhandlade och formulerade mål som genom samarbetet förväntas uppnås genom delade resurser. De formulerade målen är specifika för samarbetet och fungerar som grund och riktlinjer.

Intressenter är individer, organisationer och andra parter som påverkas och/eller påverkar interorganisatoriskt samarbete. Ett samarbete är i ständig förändring och denna förändring kan till följd av intressenterna påverkas.

Interorganisatoriska processer syftar till de processer som skrider över de organisatoriska gränserna. De avser de transaktioner som sker mellan de inblandade parterna och de aktiviteter som direkt eller indirekt påverkas och/eller påverkar samarbetet.

IS syftar till det bakomliggande informations- och kommunikationsstöd som finns i det interorganisatoriska samarbetet. IS i denna undersökning avser ERP eller IOS och dess påverkan i ett interorganisatoriskt samarbete.

Omgivningen syftar till den miljö i vilken samarbetet genomförs.

37(98)


4.1.1 ERP i interorganisatoriskt samarbete ERP system medför en standardisering som resulterar i att affärsprocesser generaliseras. Detta innebär att affärsprocesserna hos organisation A och B är likvärdiga förutsatt att de befinner sig inom samma marknad. Standardiseringen innebär gemensamt språk och tolkning samt krossfunktionell informationsförsörjning, men också en logik med avseende på en organisations strategi, struktur och kultur. Nedanstående figur syftar till att beskriva komplexiteten vid informationsutbyte mellan två organisationer med implementerat ERP system då systemen inte hanterar differentierade transaktioner mellan organisationerna utan transaktionerna organisationerna emellan sker med manuell hantering.

Figur 12. Unifiering av verksamhet

4.1.2 IOS i interorganisatoriskt samarbete IOS kan ses som ett symbiotiskt nätverk vilket innebär att de deltagande parterna kommer från olika marknadssegment för att genom samarbete dela information och gemensamt utföra funktionella aktiviteter för att skapa ett mervärde. Denna form av nätverk innebär att det finns flera olika typer av organisationer i värdekedjan och integrationen kan variera med utgångspunkt på den värdeskapande aktiviteten. Nedanstående figur syftar till att beskriva den koppling som organisationerna har genom ett upprättat IOS där systemen genom kodning och tolkning mottager och sänder meddelanden till varandra.

38(98)


Figur 13. Sammankoppling av verksamheterna

4.1.3 Modell för interorganisatoriskt samarbete Organisationers värdekedjor behöver integreras med både intra- och interorganisatoriska system då det delar kritisk information mellan olika affärspartners. Genom att nyttja fördelarna med respektive strategi så kan verksamheterna på ett effektivt och flexibelt sätt kommunicera och genomföra affärstransaktioner. Nedanstående figur beskriver vår förväntade koppling som organisationer vid interorganisatoriskt samarbete kan uppnå, där ERP systemen hos respektive organisation kommunicerar med varandra, dvs. att hanteringen av transaktioner mellan organisationerna automatiseras.

Figur 14. Sammankopplad unifiering av olika organisationer

39(98)


För att en sammankopplad unifiering av olika organisationer skall vara möjlig krävs det att strukturen klargörs, vilka processer som ingår, vilka intressenter som kan påverka och vilka målbilder som ligger till grund för möjligheterna. Vi har delat upp dessa i fyra olika relationer (se figur 11) i:

• R1 – Strukturella förhållanden och IS • R2 – Sociokulturella förhållanden och IS • R3 – Funktionella förhållanden och IS • R4 – Infologiska förhållanden och IS

Vi har utöver dessa fyra förhållanden även tagit hänsyn till andra aspekter som rör interorganisatorisk samarbete för att skapa en holistisk bild. Frågor rörande dessa aspekter har inte en specifik anknytning till de fyra relationerna men kan härledas till de i modellen (se figur 11) definierade begreppen IS och omgivning. Benämningen för dessa är:

• Andra aspekter 4.1.3.1 Strukturella förhållanden Affärsrelationer organisationer emellan är komplexa och kommunikation är en kritisk faktor. För att affärsrelationen skall utmynna i positiva effekter för förhållandet krävs det en struktur som ger en klar bild och vägledning för organisationerna. Strukturen fungerar som ett styr- och kontroll medel i förhållandet. Strukturella förhållanden avspeglar därför en tydlig ansvars- och arbetsfördelning. 4.1.3.1.1 Samverkansstruktur Samverkansstruktur avser ömsesidiga beroende och relationer som existerar mellan olika organisationer, där de olika parterna genom gemensamma investeringar och samarbete strävar mot individuella och gemensamma mål. Centraliserad samverkansstruktur avser en central kontroll av resurser. Decentraliserad avser distribuerat beslutsfattande. Federativ samverkansstruktur avser en blandning av båda.101 Samverkansstrukturen kan stödjas av ett IS/IT-stöd i form av ERP och IOS för att mildra strukturella effekter vid utveckling av samverkan.102

Giacomazzi et al.103 menar att samverkan mellan organisationer påverkas av den hierarkiska ordning som genomsyrar respektive organisation. Om en organisation kan och utövar maktpåtryckningar på en annan så påverkar denna organisations hierarki även den andre organisationen med avseende på förfarande vid beslutsfattande.

101 William R. King & Sethi Vikram (2001) 102 Todd Dewett & Gareth R. Jones (2001) 103 Franco Giacomazzi et al. (1997)

40(98)


Williams104 menar att organisationers samverkansstrukturer har direkt påverkan på resultatet av samarbetet. Om samverkansstrukturen leder till fördelar för samtliga inblandade parter ökar chanserna för att samarbetet skall lyckas. Om fördelningen av möjligheter till fördelar är ojämn så kan detta skapa motsättningar i samarbetet vilket kan leda till att organisationerna istället för att samarbeta konkurrerar med varandra. Samverkansstrukturen påverkar därför möjligheterna för att ett samarbete skall bli lyckosamt eller inte. 4.1.3.1.2 Samordningsstruktur Samordning är viktigt för samarbetet och för att problem skall kunna undanröjas samt för att organisationerna inom samarbetet skall sträva mot det gemensamma målet.105 Det finns en distinktion mellan chefskap och ledarskap som kan fungera som styrmedel för samordning. Informell samordning kräver en ledning med starkt inflytande och förtroende som grundas i stöd och legitimitet.106 Med hjälp av ett IS/IT-stöd, tex. ERP eller IOS, kan samordningen effektiviseras och förbättras genom en ökad grad av kommunikation. Kollaborativ samordningsstruktur syftar till att deltagande organisationer genom samgående delar information och gemensamt utför funktionella aktiviteter. Kooperativ och avtalad samordningsstruktur framträder då organisationers affärsstrategier skiljer sig åt och organisationerna gemensamt framförhandlar en strategi som grundas på samordnade beslut.107

Med ovan nämnda aspekter i strukturella förhållanden ger oss följande frågor (för detaljer se bilaga 1): Fråga 1: I vilken grad avsåg Ni att stödja nedanstående samverkansstrukturer med

ERP/IOS - baserade strategi? Hur blev det?

Fråga 2: Vilka av nedanstående samordningsstrukturer strävade Ni efter att skapa med stöd av ERP/IOS - baserad strategi och i vilken grad? Hur blev det?

4.1.3.2 Sociokulturella förhållanden I ett samarbete där de inblandade parterna har likartade föreställningar och därmed även har förståelse för varandra och det arbetssätt som används fungerar oftast kommunikationen på ett bra sätt. Delaktighet och engagemang i samarbetet leder till en stark tro och framåtanda. För att de sociokulturella förhållandena skall ge positiva effekter för samarbetet måste de inblandade organisationerna identifiera sig med dess roll i samarbetet.

104 Trevor Williams (2002) 105 Mary J. Hatten & Kenneth J. Hatten(1997) 106 Mats Alvesson (2001) 107 Olga Volkoff et al. (1999)

41(98)


4.1.3.2.1 Målstruktur Då flera organisationer skall samverka och samordna sina verksamheter bör de ha klargjort vilken strävan samarbetet skall ha. Framtagandet av målstrukturen kan ske på olika sätt beroende på samarbetets omgivning.108 Om samarbetet har en enhetlig målstruktur innebär det att de inblandade organisationerna gemensamt har tagit fram värderingar, normer och standarder för beteende för att klargöra samarbetets identitet, dvs. syftet med samarbetet och vad de vill uppnå.109 Om samarbetet har en pluralistisk målstruktur innebär det att de inblandade organisationerna har enskilda och individuella mål som skall uppnås genom samarbetet. Vid balanserad målstruktur har samarbetet skapat en harmonisering av individuella och gemensamt framtagna mål.110

4.1.3.2.2 Kulturella olikheter Enligt Alvesson111 är organisationskulturen komplex och ofta specifik för en enskild organisation. Vid samarbete mellan organisationer ställs det krav på hur samarbetet organiseras. För att samarbetet skall bli lyckat krävs det god kommunikation mellan de iblandade parterna. De inblandade parternas organisationskulturer skiljer sig ofta åt, exempel kan vara olikheter i språkbruk, traditioner, policys, belöningssystem och omgivningsbaserade faktorer. Problematiken som uppstår då olika organisationskulturer krockar kan lösas på olika sätt. Ett sätt är att låta de kulturella olikheterna bestå, dvs. att varje organisation behåller sin organisationskultur inom samarbetet. Ett annat sätt att lösa problematiken med olikheter i organisationskulturerna är att bygga upp en ny för det specifika samarbetet, dvs. att de inblandade personerna i samarbetet skapar en ny kultur med gällande normer och värderingar som passar samarbetet. Ett tredje sätt att lösa problematiken är att harmonisera de kulturella olikheterna, dvs. att organisationerna till viss del behåller sin egen kultur men tillåter att den omformas i viss grad för att bättre anpassas till samarbetet. Det är viktigt för samarbetet att organisationerna tar hänsyn till varandras kulturer. Genom visad hänsyn kan samarbetet och det IS/IT-stöd som implementeras bli uppskattat av alla inblandade parter. Enligt Checkland112 bör IS-utvecklingsprojekten ta hänsyn till gällande normer och värderingar inom organisationen för att därmed bli ett uppskattande system som fungerar som en kulturell mekanism. Med denna kulturella mekanism menas att önskade relationer behålls medan oönskade relationer utesluts. Med ovan nämnda aspekter i sociokulturella förhållanden ger oss följande frågor (för detaljer se bilaga 1): Fråga 3: I vilken grad har nedanstående differenser ansetts påverka införandet av

ERP/IOS – baserad strategi?

108 Mats Alvesson (2001) 109 Andrew Campbell (1997) 110 Michel Skipton (1985) 111 Mats Alvesson (2001) 112 Peter B. Checkland (1985)

42(98)


Fråga 4: I vilken grad av nedanstående målstrukturer strävar Ni efter i Era

samarbeten? Hur blev det? Fråga 5: I vilken grad förväntades ERP/IOS – baserad strategi påverka Era

respektive kulturer inom samarbetet? Hur blev det? 4.1.3.3 Funktionella förhållanden De funktionella förhållandena speglar samverkan mellan de interorganisatoriska processerna och det IS/IT-stöd som används för samarbetet. IS/IT-stödet, i form av antingen ERP eller IOS, ingår som en del av organisationernas affärsstrategi då det syftar till att effektivisera och stödja samarbetet. Systemet fungerar som ett strategiskt verktyg för att möjliggöra affärsstrategin samt som ett affärsprocessförbättrande verktyg. 4.1.3.3.1 Affärsstrategi För att en organisation skall lyckas uppnå sina mål kan det krävas att en organisation ingår i ett samarbete med andra organisationer. Samarbetet blir då en del av affärsstrategin för att uppnå målen. Enligt Porter113 finns det tre generiska affärsstrategier: kostnadsledarskap, produktdifferentiering och segmentering, vilka syftar till att uppnå ökad konkurrenskraftighet. Om samarbetet skall lyckas krävs det en välfungerande kommunikation mellan de inblandade parterna. För att uppnå en välfungerande kommunikation kan ett IS/IT-stöd upprättas för att underlätta och effektivisera informationsflödena. Betydelsen av IS/IT-stödet menar Vlosky et al.114 blir större om det ingår som en naturlig del av affärsstrategin. IS/IT-stödet blir då ett verktyg för att hantera affärsrelationer, dvs. samordna informationsflödet mellan organisationen och dess affärspartners. IS/IT-stödet blir även ett verktyg för produktdifferentiering då det genom effektivare hantering av kund- och leverantörskontakter skapar möjligheter för organisationen att erbjuda billigare och snabbare produkter och/eller service. Genom produktdifferentiering och närmare kontakt med affärspartners ger IS/IT-stödet även möjligheter till ekonomisk styrning samt en förbättrad marknadsöverblick. 4.1.3.3.2 Affärsprocess Interorganisatoriska processer syftar till de processer som skrider över de organisatoriska gränserna. Vid samarbete sker det många transaktioner samt ett omfattande informationsflöde mellan de inblandade organisationerna. För att effektivisera och göra dessa transaktioner flexibla kan ett IS/IT-stöd implementeras för att automatisera hanteringen av transaktionerna.115 Vid etablerande av samarbete mellan organisationer uppstår ett behov av informationsutbyte vilket resulterar i ett behov av kommunikation. I vissa fall är informationsutbytet en affärskritisk aktivitet som har en avgörande roll för de inblandade organisationernas affärsverksamheter, detta ställer höga krav på

113 Michael E. Porter (1985) 114 Richard P. Vlosky et al. (1997) 115 Kenneth C. Laudon & Carol G. Traver (2003)

43(98)


informationskvalité, tillgänglighet av information och effektivitet.116 Informationsutbytet kan vara en kostnadskrävande aktivitet då hanteringen av utbytet kan växa till oanade proportioner. Som ett led i att minska transaktionskostnaderna för informationsutbytet kan organisationerna implementera ett IS/IT-stöd för automatisering och standardisering av transaktionerna. Standardiseringen avser att underlätta informationsutbytet genom att reglera transaktionsmeddelandena. I vissa samarbeten kan det uppstå ett integrationsbehov av informationssystem mellan de inblandade organisationerna för att minska komplexitet och underlätta hantering av organisationsspecifika olikheter.117 Med ovan nämnda aspekter i funktionella förhållanden ger oss följande frågor (för detaljer se bilaga 1): Fråga 6: I vilken grad av nedanstående aktiviteter avspeglar Ert samarbetes

affärsprocesser?

Fråga 7: Vilka av nedanstående affärsstrategier anser Ni relevant för ERP/IOS – baserad strategi och i vilken grad?

Fråga 8: Vilka av nedanstående aspekter avsåg Ni förbättra med stöd av ERP/IOS - baserad strategi?

Fråga 9: I vilken grad har nedanstående förväntningar drivit Era val av ERP/IOS - baserad strategi?

Fråga 10: I vilken grad av nedanstående behov förväntade Ni att ERP/IOS – baserad strategi skulle uppfylla? Hur blev det?

Fråga 11: I vilken grad har nedanstående processtyper förändrats med stöd av ERP/IOS – baserad strategi?

4.1.3.4 Infologiska förhållanden De infologiska förhållandena speglar relationen mellan IS/IT-stödet och intressenter. Intressenter är individer, organisationer och andra parter som påverkas och/eller påverkar det interorganisatoriska samarbetet. Det är viktigt att identifiera och ta hänsyn till intressenter för att tillgodose och tillvarata motivationen och den drivkraft som de besitter för att samarbete skall resultera i fördelar för de inblandade parterna.118 4.1.3.4.1 Intressenters påverkan Beroende på vilken roll en intressent har för samarbete så är möjligheten till påverkan olika men likaså påverkas intressenter på olika sätt. Ett samarbete är i ständig förändring

116 Marinos Themistocleous & Zahir Irani (2001) 117 Marinos Themistocleous & Zahir Irani (2001) 118 Mary J. Hatten & Kenneth J. Hatten (1997)

44(98)


och denna förändring kan påverkas av intressenter. Till följd av intressenters inflytande eller maktpåverkan kan ett samarbete avstanna i utveckling eller avvecklas helt men det kan även innebära minskad kontroll och minskat beslutsfattande, exempelvis till följd av lagändringar. Intressenternas inflytande kan komma att leda till ökade kostnader till följd av ökade felaktigheter på grund av misstolkningar, misstolkningar kan ofta uppstå då individer och/eller organisationer skiljer sig åt i kultur. De ökade kostnaderna uppstår då mer resurser måste fokuseras på att lösa kommunikationssvårigheter mellan intressenterna.119

4.1.3.4.2 Kommunikativa faktorer Kommunikation inom och utom samarbetet skall ske på ett så effektivt och enkelt sätt som möjligt för att minska risken för misstolkningar. Med en välfungerande kommunikation mellan och gentemot intressenter ökar chanserna för att samarbetet skall bli lyckat. Om intressenterna får information som är begriplig, korrekt och fullständig minimeras risken för misstolkningar. Om informationen dessutom kan distribueras på ett effektivt och enkelt sätt innebär detta ytterligare minimering av risker. En intressent som får aktuell och fullständig information är uppdaterad och kan därmed med hjälp av sitt inflytande påverka och känna en ökande grad av delaktighet.120

Med ovan nämnda aspekter i infologiska förhållanden ger oss följande frågor (för detaljer se bilaga 1): Fråga 12: I hur hög grad anser Ni att intressenter påverkar följande aspekter av Er

ERP/IOS – baserade strategi?

Fråga 13: I vilken grad av nedanstående kommunikativa faktorer förväntade Ni att ERP/IOS – baserad strategi skulle uppfylla? Hur blev det?

4.1.3.5 Andra aspekter Vid interorganisatoriska samarbeten bör hänsyn tas till ovanstående förhållanden men det finns även andra faktorer som påverkar etablerandet och resultatet av samarbete över de organisatoriska gränserna. Vid införande av IS/IT-stöd för samarbete diskuterar Volkoff et al.121 bakomliggande filosofier kring interorganisatoriska beroendeförhållanden som kan kategoriseras som inter-sharing, inter-linking och networking. Beroende på vilken form av IS/IT-stöd som upprättas kan olika filosofier passa mer eller mindre bra. Linthicum122 påpekar behovet av en unifiering för att integrera verksamhetens olika värdekedjor.

119 Mary J. Hatten & Kenneth J. Hatten (1997) 120 Todd Dewett & Gareth R. Jones (2001) 121 Olga Volkoff et al. (1999) 122 Marinos Themistocleous & Zahir Irani (2001)

45(98)


Kostnaden för införskaffande av IS/IT-stöd kan uppdelas i flera poster som beroende på vilken form av stöd varierar i storlek och betydelse för samarbetet. Enligt Themistocleous et al.123 bör det finnas en medvetenhet kring de effekter som olika kostnaderna såsom anskaffning-, underhåll-, drift- och avvecklingskostnader skapar men även medvetenhet om kostnaden för vidareutveckling av införskaffat IS/IT-stöd då det under samarbetets gång kan behövas förändras om samarbetets karaktär förändras. Genom införandet av IS/IT-stöd för samarbetet kan de inblandade organisationerna påverkas på andra sätt än ökade kostnader. Införandet kan ge upphov till uppoffringar vad gäller organisationsstruktur och kultur men även uppoffringar för organisationens funktionalitet och dess omgivnings uppfattning. Organisationsstruktur, kultur, funktionalitet och intressenter motsvaras i vår presenterade modell (se figur 11) av de fyra interorganisatoriska förhållandena. Organisationsstrukturen avser strukturella förhållanden, organisationskulturen avser sociokulturella förhållanden, organisationens funktionalitet avser funktionella förhållanden och intressenterna avser de infologiska förhållandena. Beslutet att införa ett IS/IT-stöd för samarbetet kan ske på grund av olika faktorer såsom maktpåtryckning från en dominerande affärspartner eller genom överenskommelse med de i samarbetet övriga inblandade samarbetspartnerna. Vad beslutet grundas på har påverkan för hur samarbetet kommer att fungera och huruvida det kommer leverera fördelar till de inblandade parterna.124

Med ovan nämnda aspekter om andra aspekter ger oss följande frågor (för detaljer se bilaga 1): Fråga 14: I vilken grad av nedanstående integrationsformer (filosofier) eftersträvar Ni

i Ert synsätt på samarbete?

Fråga 15: I vilken grad var nedanstående faktorer avgörande i Ert val av IS?

Fråga 16: I vilken grad kommer nedanstående faktorer att vara avgörande i Ert nästa val av IS?

Fråga 17: I vilken grad förväntade Ni att nedanstående faktorer skulle påverkas av införandet av ERP/IOS – baserad strategi? Hur blev det?

Fråga 18: I vilken grad ligger nedanstående faktorer till grund för Ert beslut om införande av ERP/IOS – baserad strategi?

123 Marinos Themistocleous et al. (2001) 124 Martin Hughes et al. (2003)

46(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Fråga 19: Nämn tre aspekter som är eller har varit kritiska att forma och att leva efter

med ERP/IOS – baserad strategi!

4.1.4 Koppling av modell för interorganisatoriskt samarbete till undersökning Vi har tagit fram en modell som baseras på de fyra interorganisatoriska förhållanden som presenteras ovan för att strukturera och skapa överblick för vår undersökning. Undersökningen baseras på en semi-strukturerad intervju och vi har kategoriserat de frågor som ställs till respondenterna enligt nedanstående modell.

Figur 15. Intervjumodell Modellen presenterar frågans nummer och koppling till de undersökta interorganisatoriska förhållandena samt huruvida frågans karaktär är av förväntning och respons eller enbart avser respons. Vidare presenterar modellen jämförelse av respondenternas svar i form av differenser som analyseras och redovisas under kapitel diskussion. För detaljer se intervjuformulär bilaga 1.

47(98)


5. Empiriska bilder I detta kapitel presenteras det insamlade materialet från de genomförda intervjuerna samt den sammanställning som gjorts med utgångspunkt i vår modell för interorganisatorisk informationsförsörjning.

5.1 Resultat Nedan följer resultatet från vår undersökning som har omfattat intervjuer. Intervjuerna utformades så att respondenterna fick gradera på en skala från ett till fem, där ett var en låg eller negativ och fem var en hög eller positiv syn på de olika aspekterna av det undersökta området. Utformningen gjordes för att kunna dra slutsatser kring av de olika respondenternas syn på aspekterna. Om alla respondenter svarat fem på en fråga påvisar detta att det är en viktig aspekt att ta hänsyn till. Om resultaten däremot visar stora skillnader mellan eller inom grupperna, visar detta på ett misslyckat område. Intervjuerna genomfördes under april och maj 2004. Kodning för ERPF7: Ke1 är en användare av ERP system Ee1 är en expert som respondent Le1 syftar till en leverantör av system, som tillhanda håller tjänster Le2 syftar till en annan leverantör Kodning för IOSF8: Ki1 är en användare av interorganisatoriska system Ki2 är en annan användare av interorganisatoriska system Ei1 är en expert som respondent Li1 syftar till en leverantör av system, som tillhanda håller tjänster Uträkningar Vi presenterar i resultatet nedanstående uträkningar. Detta gör vi för att skapa jämförbarhet mellan både ERP och IOS med även mellan förväntning och utfall. M - representerar medelvärde för samtliga respondenter inom samma respondentgrupp,

på respektive svarsalternativ. MF - representerar medelvärde av svarsalternativ för förväntningar MU - representerar medelvärde av svarsalternativ för utfall MF - MU representerar eventuell differens mellan svarsvärde för förväntning respektive

utfall

F7 Se även kapitel 2 F8 Se även kapitel 2

48(98)


5.1.1 Empiri - ERP 5.1.1.1 ERP - strukturella förhållanden Fråga 1: I vilken grad avsåg Ni att stödja nedanstående samverkansstrukturer med ERP-baserade strategi? Hur blev det? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Förväntningar Utfall Diff

Ke1 Le1 Le2 Ee1 Ke1 Le1 Le2 Ee1 M MF MU MU - MF

Demokratiserad 3 3 3 2 3 3 3 4 3,0 2,8 3,3 0,5Centraliserad 3 4 5 4 3 4 5 4 4,0 4,0 4,0 0,0Decentraliserad 3 1 1 4 3 1 1 4 2,3 2,3 2,3 0,0Hierarkisk 3 3 3 4 3 4 4 4 3,5 3,3 3,8 0,5Federativ 4 3 4 4 3 3 3 4 3,5 3,8 3,3 -0,5 Fråga 2: Vilka av nedanstående samordningsstrukturer strävade Ni efter att skapa med stöd av ERP - baserad strategi och i vilken grad? Hur blev det? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Förväntningar Utfall Diff


Avtalad 4 4 5 4 4 5 4 4 4,3 4,3 4,3 0,0Informell 3 3 2 4 3 2 3 4 3,0 3,0 3,0 0,0Kooperativ 4 4 3 3 4 3 4 3 3,5 3,5 3,5 0,0Kollaborativ 4 4 4 2 4 3 4 2 3,4 3,5 3,3 -0,3

49(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik 5.1.1.2 ERP - sociokulturella förhållanden Fråga 3: I vilken grad har nedanstående differenser ansetts påverka införandet av ERP – baserad strategi? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög påverkan)

Ke1 Le1 Le2 Ee1 M Språkliga differenser 3 2 1 5 2,8 Traditions baserade differenser 4 2 2 5 3,3 Policy baserade differenser 3 2 2 5 3,0 Differenser i belöningssystem 3 2 2 3 2,5 Omgivnings baserade differenser 4 4 4 5 4,3 Kommentarer: Le1 ”Det finns vissa legala hinder beroende på global spridning”

Le2 ”Sättet att göra affärer i olika länder skiljer sig åt…kommer att harmoniseras till följd av implementering av ERP”

Fråga 4: I vilken grad av nedanstående målstrukturer strävar Ni efter i Era samarbeten? Hur blev det? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Förväntningar Utfall Diff


Enhetlig målstruktur 5 5 5 1 5 5 5 1 4,0 4,0 4,0 0,0Pluralistisk målstruktur 1 1 1 1 1 1 1 4 1,4 1,0 1,8 0,8Balanserad målstruktur 3 4 4 5 3 4 4 5 4,0 4,0 4,0 0,0

50(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Fråga 5: I vilken grad förväntades ERP – baserad strategi påverka Era respektive kulturer inom samarbetet? Hur blev det? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Förväntningar Utfall Diff


Kulturella olikheter består 4 3 2 4 4 3 2 4 3,3 3,3 3,3 0,0Kulturella olikheter försvinner 4 3 3 1 4 3 3 2 2,9 2,8 3,0 0,3Kulturella olikheter harmoniseras 4 5 5 4 5 5 5 4 4,6 4,5 4,8 0,3 Kommentarer: Le1 ”Systemets standard medför att det mesta sker på likartat sätt” Le1 ”Större oberoende av kulturella skillnader”

51(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik 5.1.1.3 ERP - funktionella förhållanden Fråga 6: I vilken grad av nedanstående aktiviteter avspeglar Ert samarbetes affärsprocesser? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög )

Ke1 Le1 Le2 Ee1 M Sekventiella Aktiviteter 5 4 3 4 4,0Parallella Aktiviteter 3 5 5 2 3,8Stor geografisk spridning 5 5 4 4 4,5Intensiva ömsesidigt beroende 5 2 2 5 3,5 Kommentarer: Le1 ”Utrullning sker i tre olika länder parallellt” Fråga 7: Vilka av nedanstående affärsstrategier anser Ni relevant för ERP – baserad strategi och i vilken grad? (Där 1 är irrelevant och 5 mycket relevant)

Ke1 Le1 Le2 Ee1 M Segmentering 4 4 4 5 4,3Produktdifferentiering 4 2 2 5 3,3Kostnadsledarskap 1 4 4 4 3,3 Kommentarer: Le2”Vill uppnå en effektivare och mer flexibel organisation…minska kostnader”

52(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Fråga 8: Vilka av nedanstående aspekter avsåg Ni förbättra med stöd av ERP - baserad strategi? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög )

Ke1 Le1 Le2 Ee1 M Leverantörsrelationer 2 3 2 4 2,8Kundrelationer 4 5 5 4 4,5Samordning 5 5 5 4 4,8Produktutveckling 2 2 1 1 1,5Marknadsöverblick 1 4 4 1 2,5Ekonomisk styrning 4 4 4 4 4,0 Kommentarer: Le1”Standardiseringen ger ökad överblick…mer kontroll över ekonomin” Fråga 9: I vilken grad har nedanstående förväntningar drivit Era val av ERP - baserad strategi? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög )

Ke1 Le1 Le2 Ee1 M Informationskvalité 5 5 5 5 5,0Responstid 3 5 4 5 4,3Effektivitet 4 4 5 5 4,5Tillgänglighet 4 4 5 5 4,5Utveckling 4 4 5 5 4,5Transaktionsekonomi 3 3 4 5 3,8Enkelhet genom standardisering 5 5 5 5 5,0 Kommentarer: Le2 ”Mer information att mata in…standarden säkerställer kvaliteten”

53(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Fråga 10: I vilken grad av nedanstående behov förväntade Ni att ERP – baserad strategi skulle uppfylla? Hur blev det? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Förväntningar Utfall Diff


Kommunikationsbehov 5 5 5 5 5 5 5 5 5,0 5,0 5,0 0,0Informationsbehov 4 5 5 5 3 5 5 4 4,5 4,8 4,3 -0,5Integrationsbehov 5 5 5 5 5 5 5 3 4,8 5,0 4,5 -0,5Managementbehov av heterogenitet 2 4 4 4 3 4 4 3 3,5 3,5 3,5 0,0Managementbehov av komplexitet 5 4 3 3 3 4 3 2 3,4 3,8 3,0 -0,8 Kommentarer: Le1 ”Internationell expansion kräver harmonisering av business” Fråga 11: I vilken grad har nedanstående processtyper förändrats med stöd av ERP – baserad strategi? (Där 1 är mycket sämre och 5 mycket bättre )

Ke1 Le1 Le2 Ee1 M Värdeskapande 2 4 4 5 3,8Administrativa 5 2 2 4 3,3Strategiska 4 4 4 3 3,8Utvecklingsmässiga 3 4 4 3 3,5 Kommentarer: Le1 ”Ökad smidighet då man ser hela flöden” Le1 ”Mer tid för värdering av informationen som matas in”

54(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik 5.1.1.4 ERP - infologiska förhållanden Fråga 12: I hur hög grad anser Ni att intressenter påverkar följande aspekter av Er ERP – baserade strategi? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög )

Ke1 Le1 Le2 Ee1 M Utveckling 1 4 5 3 3,3Hämmande av lärande 1 4 4 3 3,0Ökade felaktigheter till följd av misstolkningar 1 3 2 3 2,3Ökade kostnader 1 4 4 3 3,0Maktpåverkan/inflytande 2 3 3 3 2,8 Kommentarer: Le2 ”Leverantörsberoende…SAP slutar med support av gamla system” Fråga 13: I vilken grad av nedanstående kommunikativa faktorer förväntade Ni att ERP – baserad strategi skulle uppfylla? Hur blev det? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Förväntningar Utfall Diff


Begriplighet 4 5 5 5 4 5 5 4 4,6 4,8 4,5 -0,3Korrekthet 5 5 5 5 4 5 5 4 4,8 5,0 4,5 -0,5Fullständighet 4 4 5 4 4 4 5 3 4,1 4,3 4,0 -0,3Effektivitet 5 4 5 5 4 4 5 4 4,5 4,8 4,3 -0,5Enkelhet 3 4 4 5 2 4 4 4 3,8 4,0 3,5 -0,5 Kommentarer: Le1 ”Begrepp i systemet etableras i verksamheten…språkbruket blir annorlunda” Le2 ”Bara ett system…allt följer samma logik”

55(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik 5.1.1.5 ERP - andra aspekter Fråga 14: I vilken grad av nedanstående integrationsformer (filosofier) eftersträvar Ni i Ert synsätt på samarbete? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög )

Ke1 Le1 Le2 Ee1 M Unificierings filosofi 2 5 5 1 3,3Inter-linking filosofi 5 4 3 2 3,5Inter-sharing filosofi 2 3 4 5 3,5Networking filosofi 2 1 1 2 1,5 Fråga 15: I vilken grad var nedanstående faktorer avgörande i Ert val av IS? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög )

Ke1 Le1 Le2 Ee1 M Anskaffningskostnad 3 2 1 5 2,8Underhållskostnad 2 4 4 4 3,5Vidareutveckling 4 3 2 4 3,3Driftskostnad 3 3 2 5 3,3Avvecklingskostnad 1 1 1 1 1,0 Kommentarer: Le1 ”Ser inte prislappen…kostnaden ökar efterhand” Le1 ”Tabu att tala om avveckling…för stor investering”

56(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Fråga 16: I vilken grad kommer nedanstående faktorer att vara avgörande i Ert nästa val av IS? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög )

Ke1 Le1 Le2 Ee1 M Anskaffningskostnad 3 2 1 5 2,8Underhållskostnad 4 4 4 4 4,0Vidareutveckling 5 3 2 4 3,5Driftskostnad 4 3 2 5 3,5Avvecklingskostnad 1 1 1 1 1,0 Fråga 17: I vilken grad förväntade Ni att nedanstående faktorer skulle påverkas av införandet av ERP – baserad strategi? Hur blev det? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Förväntningar Utfall Diff


Kulturella 4 3 4 1 4 3 4 2 3,1 3,0 3,3 0,3Strukturella 5 4 4 5 4 4 4 3 4,1 4,5 3,8 -0,8Infologiska 3 3 3 5 3 3 3 3 3,3 3,5 3,0 -0,5Funktionella 5 3 4 5 4 3 4 3 3,9 4,3 3,5 -0,8Utvecklingsrelaterade 3 3 3 4 3 3 3 4 3,3 3,3 3,3 0,0 Kommentarer: Le2 ”Så få lokala variationer som möjligt” Le1 ”Konflikter till följd av rationalisering”

57(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Fråga 18: I vilken grad ligger nedanstående faktorer till grund för Ert beslut om införande av ERP – baserad strategi? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög )

Ke1 Le1 Le2 Ee1 M Partners medbestämmande 1 4 4 4 3,3 Expert/konsults rekommendation 2 3 4 3 3,0 Eventuell partners dominans 2 2 1 3 2,0 Kommentarer: Le1 ”Svårt att överblicka hela flödet från inköp till avveckling” Fråga 19: Nämn tre aspekter som är eller har varit kritiska att forma och att leva efter med ERP – baserad strategi! Ke1 - Föryngring - Kostnadseffektivisering - x Le1 - Harmonisering av businessprocesser - Utrullningstid - Kompetens Le2 - Harmonisering av businessprocesser - Utrullningstid - Kompetens Ee1 - Funktionalitet - Affärsnytta - Engagemang och utbildning av medarbetare

58(98)


5.1.2 Empiri - IOS 5.1.2.1 IOS - strukturella förhållanden Fråga 1: I vilken grad avsåg Ni att stödja nedanstående samverkansstrukturer med IOS - baserad strategi? Hur blev det? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Förväntningar Utfall Diff

Ki1 Ki2 Li1 Ei1 Ki1 Ki2 Li1 Ei1 M MF MU MU - MF

Demokratiserad 3 4 3 3 3 4 3 3 3,3 3,3 3,3 0,0Centraliserad 3 3 3 3 3 3 3 3 3,0 3,0 3,0 0,0Decentraliserad 3 4 3 4 3 4 3 4 3,5 3,5 3,5 0,0Hierarkisk 3 1 3 3 3 1 3 3 2,5 2,5 2,5 0,0Federativ 4 3 4 3 3 3 3 3 3,3 3,5 3,0 -0,5 Fråga 2: Vilka av nedanstående samordningsstrukturer strävade Ni efter att skapa med stöd av IOS - baserad strategi och i vilken grad? Hur blev det? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Förväntningar Utfall Diff


Avtalad 5 4 5 4 5 4 5 4 4,5 4,5 4,5 0,0Informell 3 4 3 4 3 4 3 4 3,5 3,5 3,5 0,0Kooperativ 3 3 3 2 3 3 3 2 2,8 2,8 2,8 0,0Kollaborativ 4 2 4 2 4 2 4 2 3,0 3,0 3,0 0,0 Kommentarer: Ei1 ”Uppbindande av gemensamt IT-stöd leder till begränsad handlingsfrihet”

59(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik 5.1.2.2 IOS - sociokulturella förhållanden Fråga 3: I vilken grad har nedanstående differenser ansetts påverka införandet av IOS – baserad strategi? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög påverkan)

Ki1 Ki2 Li1 Ei1 M Språkliga differenser 2 1 2 4 2,3 Traditions baserade differenser 1 1 2 4 2,0 Policy baserade differenser 1 1 1 5 2,0 Differenser i belöningssystem 3 1 3 3 2,5 Omgivnings baserade differenser 4 1 4 5 3,5 Kommentarer: Ki1 ”Faktureringsförfarande är ej lagstadgat inom EU” Ki2 ”Etablerat sedan länge…allt är självklart” Fråga 4: I vilken grad av nedanstående målstrukturer strävar Ni efter i Era samarbeten? Hur blev det? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Förväntningar Utfall Diff


Enhetlig målstruktur 4 3 4 1 4 3 1 1 2,6 3,0 2,3 -0,8Pluralistisk målstruktur 1 4 1 1 1 4 1 3 2,0 1,8 2,3 0,5Balanserad målstruktur 3 3 3 5 3 3 3 5 3,5 3,5 3,5 0,0 Kommentarer: Ki2 ”Vi lever i en standardiserad värld”

60(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Fråga 5: I vilken grad förväntades IOS – baserad strategi påverka Era respektive kulturer inom samarbetet? Hur blev det? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Förväntningar Utfall Diff


Kulturella olikheter består 4 5 4 4 3 5 3 4 4,0 4,3 3,8 -0,5Kulturella olikheter försvinner 3 1 3 1 2 1 2 1 1,8 2,0 1,5 -0,5Kulturella olikheter harmoniseras 3 3 3 3 3 3 3 3 3,0 3,0 3,0 0,0 Kommentarer:

Ki2 ”Generationsklyftor…dyrt och tidskrävande att förändra någonting som redan är etablerat och välfungerande”

61(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik 5.1.2.3 IOS - funktionella förhållanden Fråga 6: I vilken grad av nedanstående aktiviteter avspeglar Ert samarbetes affärsprocesser? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög )

Ki1 Ki2 Li1 Ei1 M Sekventiella aktiviteter 5 5 3 4 4,3Parallella aktiviteter 2 3 3 2 2,5Stor geografisk spridning 4 5 5 4 4,5Intensiva ömsesidigt beroende 0 5 0 4 2,3 Kommentarer:

Ki2 ”Vårt största system är baserat på EDI meddelande och går det ned avstannar hela verksamheten inom tio minuter”

Fråga 7: Vilka av nedanstående affärsstrategier anser Ni relevant för IOS – baserad strategi och i vilken grad? (Där 1 är irrelevant och 5 mycket relevant)

Ki1 Ki2 Li1 Ei1 M Segmentering 3 4 3 4 3,5Produktdifferentiering 2 4 2 4 3,0Kostnadsledarskap 1 3 1 3 2,0 Kommentarer:

Ki2 ”Ingen marknadsstrategi, bygger på att minska ledtider, kostnader och höja kvalité…uppskattningsvis 10 ggr dyrare med manuell hantering”

62(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Fråga 8: Vilka av nedanstående aspekter avsåg ni förbättra med stöd av IOS - baserad strategi? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög )

Ki1 Ki2 Li1 Ei1 M Leverantörsrelationer 1 4 1 4 2,5Kundrelationer 5 5 5 4 4,8Samordning 2 4 1 4 2,8Produktutveckling 2 3 1 4 2,5Marknadsöverblick 3 3 3 4 3,3Ekonomisk styrning 4 3 5 4 4,0 Kommentarer: Li1”Marknaden är konkurrensutsatt och det är kunden som bestämmer villkoren” Ki2 ”Inget alternativ inom branschen…måste kunna hantera olika former av IOS” Fråga 9: I vilken grad har nedanstående förväntningar drivit Era val av IOS - baserad strategi? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög )

Ki1 Ki2 Li1 Ei1 M Informationskvalité 4 5 5 5 4,8Responstid 4 4 4 3 3,8Effektivitet 3 5 3 2 3,3Tillgänglighet 4 5 4 2 3,8Utveckling 3 4 3 2 3,0Transaktionsekonomi 4 4 4 3 3,8Enkelhet genom standardisering 4 4 5 2 3,8 Kommentarer: Ki1, Li1 ”Way of doing business!” Ki2 ”Fomaliakrav…rätt struktur är ett måste”

63(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Fråga 10: I vilken grad av nedanstående behov förväntade Ni att IOS – baserad strategi skulle uppfylla? Hur blev det? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Förväntningar Utfall Diff


Kommunikationsbehov 5 5 4 5 4 5 4 5 4,6 4,8 4,5 -0,3Informationsbehov 2 5 2 5 3 5 3 4 3,6 3,5 3,8 0,3Integrationsbehov 3 4 3 5 3 4 3 5 3,8 3,8 3,8 0,0Managementbehov av heterogenitet 3 5 3 5 3 5 3 2 3,6 4,0 3,3 -0,8Managementbehov av komplexitet 3 4 3 3 3 4 3 2 3,1 3,3 3,0 -0,3 Kommentarer: Ki2 ”IOS tillåter harmonisering av olika affärsmodeller” Ei1”Komplexitet är komplext!”

Ki2 ”Begreppsförvirring vid standardisering…leder till diskussion kring definitioner”

Fråga 11: I vilken grad har nedanstående processtyper förändrats med stöd av IOS – baserad strategi? (Där 1 är mycket sämre och 5 mycket bättre )

Ki1 Ki2 Li1 Ei1 M Värdeskapande 4 4 4 5 4,3Administrativa 4 5 4 4 4,3Strategiska 5 4 5 3 4,3Utvecklingsmässiga 3 5 3 3 3,5 Kommentarer: Ki1 ”Utan teknik är man inte med i matchen!” Ki2 ”…dramatiska förbättringar av administrativa processer”

64(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik 5.1.2.4 IOS - infologiska förhållanden Fråga 12: I hur hög grad anser Ni att intressenter påverkar följande aspekter av Er IOS – baserade strategi? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög )

Ki1 Ki2 Li1 Ei1 M Utveckling 4 4 4 3 3,8Hämmande av lärande 3 1 3 3 2,5Ökade felaktigheter till följd av misstolkningar 1 2 1 3 1,8Ökade kostnader 4 3 3 3 3,3Maktpåverkan/inflytande 3 3 3 3 3,0 Kommentarer: Ki2 ”SMDG fastställer standard…följs av alla inom branschen” Ki2 ”Strävan efter ökad kontroll av godshantering…volymen driver utveckling” Ki2 ”Switching costs påverkar…dyrt att byta affärspartner” Fråga 13: I vilken grad av nedanstående kommunikativa faktorer förväntade Ni att IOS – baserad strategi skulle uppfylla? Hur blev det? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Förväntningar Utfall Diff


Begriplighet 4 4 4 5 4 4 4 4 4,1 4,3 4,0 -0,3Korrekthet 5 5 5 5 5 5 5 4 4,9 5,0 4,8 -0,3Fullständighet 4 4 4 4 4 4 4 3 3,9 4,0 3,8 -0,3Effektivitet 4 5 4 5 4 5 4 4 4,4 4,5 4,3 -0,3Enkelhet 3 4 3 5 3 4 3 4 3,6 3,8 3,5 -0,3 Kommentarer: Ki2 ”Kan man ej koden så förstår man inte meddelandet” Li1 ”Tekniken möjliggör…”

65(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik 5.1.2.5 IOS - andra aspekter Fråga 14: I vilken grad av nedanstående integrationsformer (filosofier) eftersträvar Ni i Ert synsätt på samarbete? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög )

Ki1 Ki2 Li1 Ei1 M Unificierings filosofi 3 4 3 3 3,3Inter-linking filosofi 5 2 5 2 3,5Inter-sharing filosofi 3 4 3 4 3,5Networking filosofi 4 2 2 2 2,5 Kommentarer: Ki1 ”Standardisering leder till minskade kostnader” Fråga 15: I vilken grad var nedanstående faktorer avgörande i Ert val av IS? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög )

Ki1 Ki2 Li1 Ei1 M Anskaffningskostnad 3 1 2 5 2,8Underhållskostnad 4 3 4 4 3,8Vidareutveckling 4 5 4 4 4,3Driftskostnad 4 4 4 5 4,3Avvecklingskostnad 1 1 1 1 1,0 Kommentarer: Ki2 ”Kostnad mindre viktigt…skall lösa problematiken!” Ki1 ”Avveckling…ointressant, en senare fråga”

66(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Fråga 16: I vilken grad kommer nedanstående faktorer att vara avgörande i Ert nästa val av IS? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög )

Ki1 Ki2 Li1 Ei1 M Anskaffningskostnad 3 1 1 5 2,5Underhållskostnad 5 3 4 4 4,0Vidareutveckling 3 5 4 4 4,0Driftskostnad 5 4 4 5 4,5Avvecklingskostnad 1 2 1 1 1,3 Fråga 17: I vilken grad förväntade Ni att nedanstående faktorer skulle påverkas av införandet av IOS – baserad strategi? Hur blev det? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Förväntningar Utfall Diff


Kulturella 2 2 2 1 2 3 2 1 1,9 1,8 2,0 0,3Strukturella 2 2 2 5 2 2 2 3 2,5 2,8 2,3 -0,5Infologiska 2 3 2 5 2 3 2 3 2,8 3,0 2,5 -0,5Funktionella 2 3 2 5 2 2 2 3 2,6 3,0 2,3 -0,8Utvecklingsrelaterade 2 3 2 4 3 2 3 4 2,9 2,8 3,0 0,3 Kommentarer: Ki2 ”Alla inom branschen besitter kunskap…väletablerat”

67(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Fråga 18: I vilken grad ligger nedanstående faktorer till grund för Ert beslut om införande av IOS – baserad strategi? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög )

Ki1 Ki2 Li1 Ei1 M Partners medbestämmande 5 3 5 4 4,3 Expert/konsults rekommendation 3 1 3 3 2,5 Eventuell partners dominans 5 2 5 3 3,8 Kommentarer:

Ki1 ”Krävs för att göra affärer…kund kräver av oss som leverantör och vi kräver det som kund till våra leverantörer”

Fråga 19: Nämn tre aspekter som är eller har varit kritiska att forma och att leva efter med IOS – baserad strategi! Ki1 - Föryngring - Kostnadseffektivisering - x Ki2 - Integritet, säkerhet och tidsaspekt - Ingen strategisk medvetenhet - Integrationsproblem Li1 - Föryngring - Kostnadseffektivisering - x Ei1 - Funktionalitet - Affärsnytta - Engagemang och utbildning av medarbetare

68(98)


6. Diskussion I detta kapitel presenterar vi vår diskussion kring det insamlade empiriska materialet med utgångspunkt i vår modell. Vi grundar vår diskussion kring de fyra förhållanden som råder mellan de fem centrala begrepp som återfinns i vår modell för interorganisatorisk informationsförsörjning.

6.1 Tolkningsförfarande Vi har valt att fokusera vår diskussion kring de frågor där det råder konsensus inom respektive respondentgrupp. Med konsensus menar vi att samtliga respondenter har angivit ett svar med värde som ger ett medelvärde på fyra eller mer. Anledningen till siffran fyra eller mer är för att då anser vi att vår konceptuella modells validitet är hög. Vidare har vi valt att inte diskutera differensen mellan förväntningar (MF) och utfall (MU), då storleken på differensen inte är tillräckligt stor och att urvalsstorleken inte kan ge en generell bild. De tabeller som redovisas i detta kapitel presenterar de frågor som har ett svarsalternativ där någon respondentgrupp, antingen ERP eller IOS, har ett medelvärde på fyra eller högre och jämfört dessa sinsemellan. I tabellerna redovisas även diffrensen mellan medelvärdet för ERP respondentgruppen och IOS respondentgruppen för att belysa olikheterna mellan de olika IS-strategierna.

6.2 Strukturella förhållanden Samverkansstruktur speglar de ömsesidiga beroende och relationer som existerar mellan olika organisationer. Vid samverkan nyttjar organisationerna varandras resurser för att uppnå målet med samarbetet, nyttjandet av resurser kan ske på olika sätt och det är upp till de inblandade organisationerna att gemensamt framförhandla och avtala om hur detta skall ske. Det kan i samarbete krävas att de delade resurserna samordnas på ett strukturerat sätt för att samarbetet skall vara effektivt och flexibelt. ERP skapar genom standardisering en central kontroll av information och processer vilket möjliggör en strömlinjeformning av de i samarbetet inblandade organisationernas ledningsfunktion. IOS skapar möjlighet till att förflytta den centrala makten till lägre nivåer i hierarkin genom tillhandahållning av aktuell information som både är lokal och global, på så vis kan beslutsfattandet effektiviseras och bli mer flexibelt. I vilken grad avsåg Ni att stödja nedanstående samverkansstrukturer med ERP/IOS-baserade strategi? Hur blev det?

IOS ERP DiffF U F U F U

Centraliserad 3,0 3,0 4,0 4,0 1,0 1,0

69(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Respondentgruppen om ERP, påvisar att affärssystem bygger mer på en centraliserad samverkansstruktur vilket genom standardisering leder till ökad kontroll och överblick. Med standardiseringen följer ett gemensamt handlingsförfarande och språk som oberoende av tidigare organisationskultur och affärslogik genom harmonisering anpassas till samarbetet. IOS respondentgruppen påvisar att införande av IOS inte påtvingas i samma grad av centralisering utan att det lämnas större utrymme för differentiering bland de inblandade organisationerna i samarbetet. Samverkan som stöds av IOS tillåter de inblandade organisationerna att behålla den existerande affärslogiken och organisationskulturen, det kan dock komma att behövas en harmonisering av affärsstrategierna hos respektive organisation för att uppnå målet med samarbetet. Vilka av nedanstående samordningsstrukturer strävade Ni efter att skapa med stöd av ERP/IOS - baserad strategi och i vilken grad? Hur blev det?


Avtalad 4,5 4,5 4,3 4,3 0,2 0,2 Vid samgående och gemensamt nyttjande av resurser påvisar båda respondentgrupperna att fokus ligger på att genom förhandling avtala om hur samordningen av resurser skall ske. Avtalad samordningsstruktur kan komma att begränsa handlingsfrihet och är ofta situationsberoende. Att samordningen är situationsberoende kan leda till en omförhandling då samarbetets former kan förändras med tiden. Vi bedömer att IOS i högre grad bör grundas på en avtalad samordning vilket styrker det tidigare påvisandet att IOS i mindre grad än ERP grundas i en central samverkansstruktur. Då ERP grundas i en central samverkansstruktur och detta medför ett gemensamt handlingsförfarande minskas behovet av att avtala om samordningsstruktur i samarbetet.

6.3 Sociokulturella förhållanden Då flera organisationer skall samverka och samordna sina verksamheter bör de ha klargjort vilken strävan samarbetet skall ha. De inblandade organisationernas kulturer är ofta komplexa och specifika, detta leder till att de ofta skiljer sig åt vilket kan leda till problem för samarbetet. Det ställs krav på hur samarbetet organiseras och för att lyckas krävs det god kommunikation mellan de iblandade parterna. ERP bygger på en generell uppfattning om hur en affärsverksamhet fungerar och det kan leda till motsättningar då en organisations kultur ofta är specifik och komplex. Att införa ERP leder då till en ny form av affärsverksamhet som följer logiken i systemet. ERP skapar möjligheter för att uppnå god kommunikation. Även IOS skapar en grund för god kommunikation i ett samarbete. Syftet med införande av IOS har skiftat från att vara ett

70(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik konkurrensverktyg till att stödja samarbete. Detta sker genom skapande av överblick av värdekedjor som kan sträcka sig över de organisatoriska gränserna. I vilken grad har nedanstående differenser ansetts påverka införandet av ERP/IOS – baserad strategi?

IOS ERP DiffOmgivningsbaserade differenser 3,5 4,3 0,8 ERP medför en affärslogik för verksamhetsbedrivande och detta kan innebära att fler omgivningsbaserade faktorer påverkar då det vid globala samarbeten finns legala- och funktionella skillnader vid bedrivande av affärsverksamhet. I vilken grad av nedanstående målstrukturer strävar Ni efter i Era samarbeten?Hur blev det?


Enhetlig målstruktur 3,0 2,3 4,0 4,0 1,0 1,7Balanserad målstruktur 3,5 3,5 4,0 4,0 0,5 0,5 Respondentgruppen för ERP, påvisar en strävan efter enhetlig målstruktur och det kan härledas från den standardisering som ligger bakom logiken för ERP. För att uppnå enhetlig målstruktur krävs förhandling och det medför att organisationer genom införande av ERP i samarbetsförhållanden även strävar efter en balanserad målstruktur. Respondentgruppen för IOS, påvisar en strävan efter balanserad målstruktur vilket kan grundas i viljan att skapa välfungerande relationer till affärspartners. I vilken grad förväntades ERP/IOS – baserad strategi påverka Era respektive kulturer inom samarbetet? Hur blev det?


Kulturella olikheter består 4,3 3,8 3,3 3,3 1,0 0,5Kulturella olikheter harmoniseras 3,0 3,0 4,5 4,8 1,5 1,8 Respondentgruppen för IOS, påvisar att kulturella olikheter i hög grad består vid införande av IOS vilket kan härledas från syftet med IOS att överblicka hela värdekedjor. Om värdekedjan sträcker sig över flera organisationer och IOS binder samman värdekedjan genom informationsutbyte påverkas inte respektive organisationskultur då dessa ofta innebär rena informationstransaktioner. Respondentgruppen för ERP, påvisar att standardiseringen påverkar de inblandade organisationernas affärsverksamheterna

71(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik genom den tvingande logik som systemet medför, vilket innebär att kulturella olikheter i samarbetet till följd av standarden antingen försvinner eller harmoniseras. Vi bedömer att IOS är ett välfungerande och flexibelt kommunikationsverktyg för samarbete över organisationsgränserna då det i mindre grad påverkas av omgivningsbaserade faktorer och kulturella olikheter. Styrkan hos IOS att skapa överblick över hela värdekedjan utan påverkan av affärsverksamheten skapar förutsättningar för överbryggande av differentierande värdekedjor i olika verksamheter inom olika marknadssegment. Att IOS strävar efter en balanserad målstruktur ökar möjligheterna till att koppla samman olika verksamheter från olika marknadssegment genom hänsynstagande till de olika verksamheternas mål. ERP påverkas i högre grad av omgivningsbaserade faktorer och kulturella olikheter vilket kan komma att kräva ett starkt ledarskap för att få ett välfungerande samarbete. Ett välfungerande samarbetet krävs för att uppnå målen och för att presentera sig på ett fördelaktigt sätt på marknaden. Det starka ledarskapet krävs även för att uppnå en enhetlig målstruktur och för att kunna harmonisera och balansera de olika mål som de inblandade organisationerna har.

6.4 Funktionella förhållanden Vid upprättande av samarbete mellan organisationer krävs det en välfungerande kommunikation som kan stödjas av IS/IT för att underlätta och effektivisera informationsflöden. IS/IT-stödet bör avspegla samarbetet och ingå som en naturlig del i samarbetsstrategin. IS/IT-stödet blir då ett verktyg för att hantera affärsrelationer, dvs. samordna informationsflödet mellan organisationerna. I samarbeten är ibland informationsutbytet en affärskritisk aktivitet som har en avgörande roll för de inblandade organisationernas affärsverksamheter, detta ställer höga krav på informationskvalité, tillgänglighet av information och effektivitet, vilket kan uppnås med hjälp av ett IS/IT-stöd. IS/IT-stödet blir ett verktyg för effektivare hantering av kund- och leverantörsrelationer vilket även ger möjligheter till ekonomisk styrning samt en förbättrad marknadsöverblick. ERP säkrar genom standardisering informationskvalité, tillgänglighet och effektivitet, vilken avser att underlätta informationsutbytet genom att reglera transaktionsmeddelanden. IOS säkrar detta genom standardiserade transaktionsmeddelanden. I vilken grad av nedanstående aktiviteter avspeglar Ert samarbetes affärsprocesser?

IOS ERP DiffSekventiella aktiviteter 4,3 4,0 0,3Stor geografisk spridning 4,3 4,0 0,3 Båda respondentgrupperna påvisar en hög grad av sekventiella aktiviteter som sker med stor geografisk spridning. Vid införande av IOS avspeglas de sekventiella aktiviteterna av

72(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik de affärstransaktioner som sker mellan de i samarbetet iblandade organisationerna samt vid informationsutbytet mellan olika aktiviteter i värdekedjan där output i föregående aktivitet blir input för nästkommande. De sekventiella aktiviteterna för ERP kommer till följd av standarden som medför en handlingslogik som skall säkerställa enhetlighet och effektivitet. Vilka av nedanstående affärsstrategier anser Ni relevant för ERP/IOS – baserad strategioch i vilken grad?

IOS ERP DiffSegmentering 3,5 4,3 0,8 Respondentgruppen för ERP, påvisar en högre grad av segmentering i affärsstrategin än vad respondenterna för IOS. Detta kan ses som att IOS tenderar att överbrygga olika värdekedjor medan en affärsstrategi grundad i ERP fokuserar på ett specifikt marknadssegment. Vilka av nedanstående motiv ligger bakom införskaffandet av ERP/IOS?

IOS ERP DiffKundrelationer 4,8 4,5 0,3Samordning 2,8 4,8 2,0Ekonomisk styrning 4,0 4,0 0,0 Båda respondentgrupperna konstaterar att fokus ligger på att förbättra kundrelationerna med hjälp av ett IS/IT-stöd samt att skapa möjligheter till bättre ekonomisk styrning. Möjligheterna till förbättrad ekonomisk styrning kommer till följd av den ökade överblickbarheten som är ett resultat av ökad informationskvalité och tillgänglighet. ERP stödjer i större utsträckning samordning än IOS och det kan bero på den affärslogik som ERP medför. Genom standardiseringen som innebär likartad funktionalitet och gemensamt språk och tolkning av detta ökar möjligheterna till förbättrad samordning.

73(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik I vilken grad har nedanstående förväntningar drivit Era val av ERP/IOS?

IOS ERP DiffInformationskvalité 4,8 5,0 0,2Responstid 3,8 4,3 0,5Effektivitet 3,3 4,5 1,2Tillgänglighet 3,8 4,5 0,7Utveckling 3,0 4,5 1,5Enkelhet genom standardisering 3,8 5,0 1,2 Respondentgruppen för ERP påvisar en högre grad av effektivitet samt i hög grad att enkelhet nås genom standardisering. Respondentgruppen för IOS påvisar mer tolerans för differentiering genom mindre grad av standardisering samt större tolerans vad gäller responstid. Informationskvaliteten är viktig för båda men kan ses ur två perspektiv, ERP bygger på att integrera alla informationskanaler och IOS bygger på överbrygga informationskällor och sprida information genom kommunikation. I vilken grad av nedanstående behov förväntade Ni att ERP/IOS – baserad strategiskulle uppfylla? Hur blev det?


Kommunikationsbehov 4,8 4,5 5,0 5,0 0,2 0,5Informationsbehov 3,5 3,8 4,8 4,3 1,3 0,5Integrationsbehov 3,8 3,8 5,0 4,5 1,2 0,7 Båda respondentgrupperna konstaterar att det i hög grad ställs krav på kommunikation och att detta tillgodoses av både ERP och IOS. ERP respondentgruppen påvisar att integrationsbehovet är högt och att det beror på önskan att genom integration tillgodose behovet av kommunikation genom standardisering. IOS respondentgruppen påvisar i mindre grad av informationsbehov vilket kan härledas från att det finns två synsätt på informationsflöde. Det första är att informationsleverantörer har krav från kund att leverera information och det andra är att kunden vill få information levererad. Den låga graden av informationsbehov kan bero på att merparten av respondentgruppen för IOS är informationsleverantörer och därför har ett större behov av kommunikation.

74(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik I vilken grad har nedanstående processtyper förändrats med stöd av ERP/IOS – baserad strategi?

IOS ERP DiffVärdeskapande 4,3 3,8 0,5Administrativa 4,3 3,3 1,0Strategiska 4,3 3,8 0,5 IOS respondentgruppen påvisar generellt sätt en högre grad av processförbättrande resultat än ERP respondentgruppen. Att ERP i lägre grad visar processförbättrande resultat kan bero på att informationen är obligatorisk för att kunna bedriva processerna utifrån den nya affärslogik som ERP medför och därför blir värdet lägre på de värdeskapande processerna. Vad gäller de administrativa processerna kan det lägre värdet komma av att den manuella hanteringen blir mer omfattande till följd av att standarden inte kan hantera och tillåta avvikelser i informationen. De strategiska processernas lägre värde kan bero på att beslutsfattandet baseras på mer information och därför tar längre tid. Att IOS visar ett högre värde av förbättrande av de administrativa processerna kan bero på den automatisering av transaktioner som sker till följd av införande av IOS. Vi bedömer att IOS är ett bättre verktyg för att överbrygga differentierade värdekedjor och skapa överblickbarhet över olika markandssegment, vilket också gör att IOS påvisar en högre grad av anpassningsbarhet för processer inom olika värdekedjor. ERP uppvisar i högre grad en förbättring av samordning vilket kan härledas från den höga graden av tillgodoseende av integrations- och kommunikationsbehov. Vi bedömer att styrkan med ERP som genom samordning av information säkrar informationskvalité, tillgänglighet, effektivitet och utveckling är ett resultat av de behov som skall tillgodoses genom standardisering av information. Både ERP och IOS tillgodoser i hög grad de krav som ställs på kommunikation. Vi anser att de krav som ställs på ERP vad gäller integration och kommunikation uppfylls och detta till följd av den affärslogik och standardisering av information som ERP medför.

6.5 Infologiska förhållanden En viktig aspekt för organisationer i ett interorganisatoriskt samarbete är att ta hänsyn till intressenter för att tillgodose och tillvarata motivationen och den drivkraft som de besitter. Ett samarbete är i ständig förändring vilket kan påverkas av intressenter på olika sätt. Intressenter kan genom sitt inflytande och/eller maktpåverkan påverka ett samarbete så att det avstannar i utveckling eller avvecklas helt men intressenterna kan även genom sitt inflytande påverka kontroll och beslutsfattande. Om samarbetet upprättar en välfungerande kommunikation gentemot intressenter ökar chanserna för att lyckas. IS/IT är en strategisk resurs och bör därför ingå som en naturlig del av affärsstrategin. Ett interorganisatoriskt samarbetes kognitiva förmåga kan öka till följd av införande av IS/IT-stöd som innebär att de inblandade organisationerna tar till sig informationen på

75(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik lärande sätt. ERP som strategisk resurs skapar förändringar på både kort och lång sikt men fokus innan införande bör ligga på de långsiktiga konsekvenser som det innebär för en organisation och dess interorganisatoriska förhållanden. IOS som strategisk resurs innebär en ökad överblickbarhet genom sunda relationer till affärspartners vilket ger möjlighet att överblicka hela värdekedjor. I vilken grad av nedanstående kommunikativa faktorer förväntade Ni att ERP/IOS – baserad strategi skulle uppfylla? Hur blev det?


Begriplighet 4,3 4,0 4,8 4,5 0,5 0,5Korrekthet 5,0 4,8 5,0 4,5 0,0 0,3Fullständighet 4,0 3,8 4,3 4,0 0,3 0,2Effektivitet 4,5 4,3 4,8 4,3 0,3 0,0Enkelhet 3,8 3,5 4,0 3,5 0,2 0,0 Båda respondentgrupperna påvisar att både ERP och IOS i hög grad tillgodoser de kommunikativa krav som ställs av ett interorganisatoriskt samarbete. ERP säkrar begriplighet och korrekthet samt fullständighet genom standarden som skapar ett enhetligt handlingsförfarande, vilket gör att hantering av information blir enkel. Fullständighet och korrekthet för IOS säkerställs genom den avtalade transaktionsformen som upprättas mellan de inblandade parterna. Vi bedömer att effektiviteten för IOS ligger i automatisering och rationalisering av de administrativa processer som rör hanteringen av information inom samarbete. En annan aspekt för IOS är dock att genom den anpassning av information som krävs för meddelandeutbyte finns risker för minskad effektivitet. Den minskade effektiviteten kommer av att information på sin väg måste anpassas till transaktionsstandarden för att sedan ytterligare en gång anpassas till den mottagande systemet. Effektiviteten för ERP ligger i det enhetliga handlingsförfarande som standardiseringen medför vilket innebär att all information tillhandahålls på ett överenskommet och likvärdigt sätt. Effektiviteten för den manuella hanteringen av information minskar dock till följd av att det enhetliga handlingsförfarandet måste ta hänsyn till fler olikheter kring hantering av information.

6.6 Andra aspekter Vid införande av IS/IT-stöd i ett interorganisatoriskt samarbete bör de inblandade organisationerna ta hänsyn till de kostnader som uppkommer vid införskaffandet, under samarbetets gång och vid dess avslutande. Vidare bör organisationerna ta hänsyn till och skapa en medvetenhet kring de eventuella uppoffringar som kommer till följd av införandet av ett IS/IT-stöd.

76(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik I vilken grad var nedanstående faktorer avgörande i Ert val av IS?

IOS ERP DiffVidareutveckling 4,3 3,3 1,0Driftskostnad 4,3 3,3 1,0 Respondentgruppen för IOS påvisar i högre grad att kostnader för vidareutveckling och drift har stor betydelse för samarbetet, detta kan bero på att de inblandade parterna har ett delat kostnadsansvar och att samarbetet då måste ta hänsyn till samtliga parters ekonomiska situation. I vilken grad kommer nedanstående faktorer att vara avgörande i Ert nästa val av IS?

IOS ERP DiffUnderhållskostnad 4,0 4,0 0,0Vidareutveckling 4,0 3,5 0,5Driftskostnad 4,5 3,5 1,0 I det framtida valet av informationssystem visar båda respondentgrupperna att underhålls-, vidareutvecklings- och driftskostnader blir viktiga. ERP respondentgruppen påvisar i högre grad att hänsyn kommer att tas till kostnader än vad som tidigare gjorts, detta kan bero på svårigheten att överblicka den totala kostnaden. I vilken grad förväntade Ni att nedanstående faktorer skulle påverkas av införandet av ERP/IOS – baserad strategi?


Strukturella 2,8 2,3 4,5 3,8 1,7 1,5Funktionella 3,0 2,3 4,3 3,5 1,3 1,2 Respondentgruppen för ERP påvisar i hög grad uppoffringar vad gäller strukturella och funktionella faktorer medan IOS respondenten påvisar detta i lägre grad. Att uppoffringarna är stora för ERP kan bero på att införandet av ERP medför en ny affärslogik som genom standardisering påverkar organisationens tidigare affärsverksamhet.

77(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik I vilken grad ligger nedanstående faktorer till grund för Ert beslut om införandetav ERP/IOS-baserad strategi?

IOS ERP DiffPartners medbestämmande 4,3 3,3 1,0 Respondentgruppen för IOS påvisar i högre grad än ERP respondentgruppen att de inblandade samarbetsparterna gemensamt beslutar om införande av IS/IT-stöd för samarbetet. Detta kan bero på det delade kostnadsansvaret likväl som det kan bero på ömsesidiga beroendeförhållanden som innebär att organisationerna har starka relationer sinsemellan. Vi bedömer att de inblandade organisationerna i ett interorganisatoriskt samarbete som stöds av IOS bör skapa en hög grad av medvetenhet kring de effekter som kostnaderna skapar då de har stor påverkan för samarbetets funktionalitet och resultat. Detta för att en effekt av ingående i ett interorganisatoriskt samarbete med IOS medför ett delat kostnadsansvar som kan innebära omfattande investeringar både i infrastruktur men även i relationerna till de övrigt inblandade organisationerna. Genom denna investering låser sig organisationen i samarbetet och det kan bli väldigt kostsamt att dra sig ur samarbetet. Vid införande av ERP bör de inblandade organisationerna skapa en hög grad av medvetenhet kring den nya affärslogik som ERP medför och de uppoffringar som det kan innebära. Investeringen i ERP innebär inte bara en förändring för organisationens sätt att bedriva affärsverksamhet utan att organisationen även med ERP låser sig, inte bara i samarbetet utan även till den leverantör som tillhandahåller ERP systemet vilket kan resultera i en kostsam urbackning.

78(98)


7. Slutsats Syftet med denna uppsats var att undersöka vilken IS-strategi som lämpar sig bäst för organisationer vid etablerande av interorganisatoriska samarbeten. Vidare har vi undersökt om organisationer med hjälp av en sund IS-strategi kan skapa eller förbättra interorganisatoriska förhållanden. För att konkretisera syftet med uppsatsen har vi framställt en modell för interorganisatorisk informationsförsörjning och utefter den försökt finna svar på följande frågeställning: Vilken slags IS-strategi är mest lämpad för interorganisatoriska samarbeten? Genom att klargöra de olika förhållanden som råder vid interorganisatoriskt samarbete har vi försökt finna och klargöra de strategiska faktorer som särskiljer ERP-baserad strategi vilken bygger på unifiering och IOS-baserad strategi som bygger på inter-linking åt. Informationen är central för både ERP och IOS men utifrån vår undersökning har vi även kommit fram till följande:

• Att den minsta gemensamma nämnaren för ERP och IOS är standardisering. Där ERP är en standard för information och informationsbehandling och IOS är en standard för kommunikation.

Figur 16. Arkitektur för standardiserad interorganisatorisk informationsförsörjning • Att ERP innebär centralisering med fokus på en värdekedja och att IOS innebär

decentralisering med fokus på flera värdekedjor.

79(98)


Figur 17. Arkitektur för pluralistisk interorganisatorisk informationsförsörjning

• Att båda IS-strategierna genom standardisering fokuserar på ekonomisk styrning genom att minska kostnader och tidsåtgång samt förbättra kvalité men att detta även kan innebär en begränsning av utrymme för kreativitet, innovation, flexibilitet och differentiering.

Figur 18. Arkitektur för differentierad interorganisatorisk informationsförsörjning Arkitektur för standardiserad interorganisatorisk informationsförsörjning (se figur 16) möjliggör en fokusering på en värdekedja och klargör hur ett interorganisatoriskt samarbete för en affärsverksamhet bör bedrivas. Arkitektur för pluralistisk interorganisatorisk informationsförsörjning (se figur 17) möjliggör fokusering på integration av flera olika värdekedjor och detta anser vi kan resultera i bredare markandsexploatering för ett interorganisatoriskt samarbete.

80(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Arkitektur för differentierad interorganisatorisk informationsförsörjning (se figur 18) möjliggör differentiering av värdekedjor och genom fokusering på affärsstrategier såsom B2B (Business to Business), CRM (Customer Relationship Management) och JIT (Just In Time) kan flexibilitet ökas. Av ovanstående slutsatser och illustrationer anser vi att dessa två IS-strategier är kompletterande på så sätt att fördelar nås genom standardiserad information och kommunikation samt integrerade informationskällor och värdekedjor. Detta innebär att de två IS-strategierna i kombination utgör en fruktbar grund för ett interorganisatoriskt samarbete.

81(98)


8. Fortsatt forskning Nedan följer en diskussion och analys kring vårt genomförda arbete samt en presentation av rekommendationer för fortsatt forskning inom området.

8.1 Analys och diskussion Vår studie om interorganisatoriska samarbeten uppvisar enligt vår uppfattning en relativt hög grad av validitet, då vår utvecklade modell vilar på väletablerade teorier inom den akademiska världen. Studien uppvisar enligt vår uppfattning reliabilitet i lägre grad och detta beror på undersökningens omfattning som på grund av lågt antal respondenter inte kan utgöra en generell grund för problemområdet. Vi avgränsade studien till att generellt undersöka interorganisatoriska förhållanden utan att fördjupa oss i marknads specifika segment. Det möjliggör viss generalisering och överförbarhet då undersökningen inte vilar på en specifik situation inom kontexten för interorganisatoriskt samarbete utan problematiken finns hos många organisationer. Vidare är studien avgränsad till att enbart undersöka ERP och IOS – baserad strategi.

8.2 Rekommendation Vår studie begränsas genom dessa faktorer och för fortsatt forskning inom området är det vår rekommendation:

• att för skapande av generell grund utöka den empiriska datainsamlingen genom fler respondenter.

• att låta undersökningen differentieras så att marknadssegments specifika

egenskaper belyses.

• att låta undersökningen ta hänsyn till vidareutveckling av de studerade IS-strategierna, ERP och IOS samt även undersöka andra IS-strategier för interorganisatorisk informationsförsörjning.

• att utifrån specifika affärsstrategier såsom B2B eller CRM undersöka möjligheter

till skapande av flexibilitet och differentiering. Genom hänsyn taget till dessa rekommendationer vid fortsatt forskning bedömer vi att området för interorganisatorisk informationsförsörjning bör skapa en generell grund samt ge upphov till nytänkande och inspiration inom näringslivet.

82(98)


9. Självkritik Nedan följer en diskussion och presentation av de brister vi upplever finns i vår genomförda studie. Vi vill presentera dem för att visa en medvetenhet kring bristerna samt belysa dem för att inte samma fel skall begås vid fortsatt forskning.

9.1 Reflektion och kontemplation Som rubriken anger vill vi här ägna oss åt en stunds eftertanke och återspegling av vår genomförda studie. I det inledande kapitlet valde vi att inte beskriva dispositionen för vårt arbete då vi anser att innehållsförteckningen förklarar detta. Detta kan upplevas som en brist då dispositionen syftar till att ge en överblick av arbetet. Det efterföljande kapitlet som beskriver utredningsmetodiken för arbetet presenterar det vetenskapliga synsätt som ligger till grund för vår undersökning samt beskrivning av de metoder vi valt att arbete utifrån. Vi är medvetna om att det finns alternativa metoder för genomförande av vår studie, exempelvis etnografisk studie. Vi anser dock att de metoder vi använt oss av är tillräckliga och ger relevant empiriskt material då studiens omfattning sträcker sig över begränsad tid, vilken vi anser inte räcker till för genomförande av etnografisk studie. I vårt teorikapitel presenteras relevant teori för det undersökta problemområdet, dock skiljer sig de olika delarna i omfattning och graden av anknytning till diskussion och slutsats. Detta beror på att vi inledningsvis inte kunde överblicka hela studien och därför inte hade en klar bild av hur utfallet av resultatet skulle bli. Även om viss teori inte har en hård anknytning väljer vi att kvarvara det för att bibehålla den holistiska bild som teorin utgör. I det kapitel som presenterar vår konceptuella modell för interorganisatorisk informationsförsörjning presenteras även Leavitts modell (se kapitel 4) som syftar till studie av en organisation, det finns flera modeller som syftar till samma mål. Vi valde Leavitts modell därför att den är etablerade sedan långt tillbaka men ändå är aktuell. Vår modell syftar dock till studerande av flera organisationer och de relationer som finns mellan dem och denna utvecklade vi då vi inte fann någon som passade vår undersökning. I det efterföljande kapitlet presenteras de empiriska bilderna. Det illustrationssätt som vi valde anser vi presenterar informationen på ett överblickbart sätt men vi är dock medvetna om att det finns alternativa sätt att presentera resultatet av empiriinsamlingen. I diskussionskapitlet presenteras endast det material som vi ansåg påvisade en hög validitet utifrån vår konceptuella modell. Vi är medvetna om att det kunde ha skapats en intressant diskussion kring de svar där respondenterna har meningsskiljaktigheter. Vi valde att utlämna detta då urvalet var litet i omfattning och det inte går att dra generella slutsatser som är meningsfulla om dessa meningsskiljaktigheter. I vår slutsats presenteras

83(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik i tre punkter svaret på vår frågeställning, vi anser att dessa tre tillsammans besvarar frågeställningen på ett bra sätt. De figurer som belyser de tre punkterna kan upplevas som överflödiga men vår avsikt var att genom en grafisk illustration skapa överblickbarhet.

84(98)


10. Referenser Alvesson, Mats (1993). Cultural Perspectives on organizations. Cambridge University Press Alvesson, Mats (2001). Organisationskultur och ledning. Liber AB Backman, Jarl (1998). Rapporter och uppsatser. Studentlitteratur Beretta, Sergio (2002). Unleashing the integration potential of ERP systems. Business Process Management Journal, Vol. 8, No. 3, s.254-277 Campbell, Alexandra J. (2003). Creating customer knowledge competence: managing customer relationship management programs strategically. Industrial Marketing Management, No.32, s.375-383 Campbell, Andrew (1997). Mission statements. Long Range Planning, Vol.30, No.6, s.931-932 Checkland, Peter B. (1985). From optimizing to learning: A development of systems thinking for the 1990s. Operational Research Society Ltd Checkland, Peter B. (1989). Soft System Methodology. John Wiley & Sons Ltd Chelbi, Ann & Ait-Kadi (2004). Analysis of production/inventory system with randomly failing production unit submitted to regular preventive maintenance. European Journal of Operational Research, No.156, s.712-718 Davenport, Thomas H. (1998). Putting the Enterprise into the Enterprise System. Harvard Business Review, Jul-Aug. David, Fred R. (1989). How companies define their mission. Long Range Planning, Vol.22, No.1, s.90-97 Dewett, Todd & Jones, Gareth R. (2001). The rule of information technology in the organization: a review, model, and assessment. Journal of Management, No.27, s.313-346 Easterby-Smith, Mark et al. (2001). Management Research. Sage Publications Ltd. Evgeniou, Theodoros (2002). Information Integration and Information Strategies for Adaptive Enterprises. European Management Journal, Vol.20, No.5, s.486-494.

85(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Giacomazzi, Franco et al. (1997). Information Systems Integration in Mergers and Acquisitions: A Normativ Model. Information & Management Vol.32. s. 289-302 Hatten, Mary L. & Hatten, Kenneth J. (1997). Information System Strategy: Long overdue- and still not here. Long Range Planning, Vol.30, No.2 Hedberg, Bo & Jönsson, Sten (1976). Designing semi-confusing information systems for organizations in changing environments. FE-rapport nr.73 Hoffman, Werner H. & Schlosser, Roman (2001). Success Factors of Strategic Alliances in small and medium- sized Enterprises – An Empirical Survey. Long Range Planning, Vol.34, s. 357-381. Holme, I.M & Solvang, B.K (1997). Forskningsmetodik: Om kvalitativa och Kvantitativa Metoder. Studentlitteratur Hong, Ilyoo B (2002). A new framework for interorganizational systems based on the linkage of participants’ roles. Information & Management 39, s.261-270 Hughes, Martin et al. (2003). Inter-organizational ICT systems: the way to innovative practice for SMEs? Journal of Small Business and Enterprise Development, Vol.10 No.3 s.277-286 King, R. William & Vikram, Sethi (2001). Patterns in the organization of transnational information systems. Information & Management Vol.38. sid 201-215 Laudon, Kenneth C. & Traver, Carol G. (2003). E-commerce, business, technology, society. Addison Wesley. Lekvall, Per et al. (2001). Information för marknadsföringsbeslut. IHM Förlag AB Mabert, Vincent A. et al. (2001). Enterprise Resource Planning: Common myth versus evolving reality. Business Horizon, May-June 2001. Magoulas, Thanos & Pessi, Kalevi (1998). Strategisk IT-management. Vasastadens bokbinderi AB. McKiernan, Peter (1997). Strategy past; Strategy futures. Long Range Planning Vol.30, No.5 Meier, Johannes (1995). The importance of relationship management in establishing successful interorganizational systems. Journal of Strategic information systems, Vol.4, No.2, s.135-148

86(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Porter, Michael E. (1985). Competitive advantage. Creating and sustaining superior performance. The Free Press Ranerup, Agneta (2003). Föreläsningsmaterial 2003-09-11. Informatik som vetenskap (IA6210), Institutionen för informatik, Handelshögskolan vid Göteborgs Universitet. Scholes, Eileen & Clutterbuck, David (1998) Communication With Stakeholders: An integrated Approach. Long Range Planning Vol.31, No.2 Scott, Richard W. (1998). Organizations – Rational, Natural and Open Systems. Prentice Hall Skipton, Michael (1985). Helping Managers to develop strategies. Long Range Planning, Vol.18, No.2, s.56-68 Themistocleous, Marinos & Irani, Zahir (2001). Benchmarking the benefits and barriers of application integration. Benchmarking: An international Journal, Vol.8, No.4, s.317-331 Themistocleous, Marinos et al (2001). ERP and application integration Exploratory Survey. Business Process Management Journal, Vol. 7, No. 3, s.195-204. Vlosky, Richard P. et al. (1997). Closing the interorganizational information systems relationship gap. Journal of Marketing Practice, Vol.3 No.2 s.75-86 Volkoff, Olga et al. (1999). Leading the development and implementation of collaborative interorganizational systems. Information & Management, No.35, s.63-75 Wilson, David T. & Vlosky, Richard P. (1998). Interorganizational information system technology and buyer-seller relationships. Journal of Business & Industrial Marketing, Vol.13 No.3 s.215-234 Williams, Trevor (2002). Cooperation by design: structure and cooperation in interorganizational networks. Journal of Business Research, No.5867, s.1-9

87(98)


Bilaga 1

Handelshögskolan VID GÖTEBORGS UNIVERSITET

Institutionen för informatik

Intervjuformulär för undersökning av:

Arkitektur för IS/IT-baserad

Interorganisatorisk samverkan

- en studie av ERP och IOS Författare: Eriksson, Anders

Jönsson, Martin Handledare: Thanos Magoulas Magisteruppsats, 20 poäng

88(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Strukturella förhållanden Fråga 1 I vilken grad avsåg Ni att stödja nedanstående samverkansstrukturer med ERP/IOS-baserad strategi? Hur blev det? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Förväntning Utfall Demokratiserad Centraliserad Decentraliserad Hierarkisk Federativ Kommentarer:___________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Fråga 2 Vilka av nedanstående samordningsstrukturer strävade Ni efter att skapa med stöd av ERP/IOS - baserad strategi och i vilken grad? Hur blev det? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Förväntning Utfall Avtalad Informell Kooperativ Kollaborativ Kommentarer:___________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

89(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Sociokulturella förhållanden Fråga 3 I vilken grad har nedanstående differenser ansetts påverka införandet av ERP/IOS – baserad strategi? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög påverkan) Utfall Språkliga differenser Traditionsbaserade differenser Policybaserade differenser Differenser i belöningssystem Omgivningsbaserade differenser Kommentarer:_________________________________ _______________________

råga 4 rad av nedanstående målstrukturer strävar Ni efter i Era samarbeten? Hur

är 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) örväntning Utfall

nhetlig målstruktur

_ __

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

FI vilken gblev det ? (D FE Pluralistisk målstruktur Balanserad målstruktur Kommentarer:_____________________________________ ____________________ __

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

90(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Fråga 5 I vilken grad förväntades ERP/IOS – baserad strategi påverka Era respektive kulturer inom samarbetet? Hur blev det? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Förväntning Utfall Kulturella olikheter består Kulturella olikheter försvinner Kulturella olikheter harmoniseras Kommentarer:___________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Funktionella förhållanden Fråga 6 I vilken grad av nedanstående aktiviteter avspeglar Ert samarbetes affärsprocesser? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Utfall Sekventiella aktiviteter Parallella aktiviteter Stor geografisk spridning Intensiva ömsesidigt beroende Kommentarer:_________________________________ ________________________ __

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

91(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Fråga 7 Vilka av nedanstående affärsstrategier anser Ni relevant för ERP/IOS – baserad strategi och i vilken grad? (Där 1 är irrelevant och 5 mycket relevant) Utfall Segmentering Produktdifferentiering Kostnadsledarskap Kommentarer:___________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Fråga 8 Vilka av nedanstående aspekter avsåg Ni förbättra med stöd av ERP/IOS-baserad strategi? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Utfall Leverantörsrelationer Kundrelationer Samordning Produktutveckling Marknadsöverblick Ekonomisk styrning Kommentarer:_________________________________ _______________________ __ _

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

92(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Fråga 9 I vilken grad har nedanstående förväntningar drivit Era val av ERP/IOS-baserad strategi? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Utfall Informationskvalité Responstid Effektivitet Tillgänglighet Utveckling Transaktionsekonomi Enkelhet genom standardisering Kommentarer:_________________________________ _______________________

råga 10 d av nedanstående behov förväntade Ni att ERP/IOS – baserad strategi

ycket hög ) örväntning Utfall

_ __

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

FI vilken graskulle uppfylla? Hur blev det?

är 1 är låg eller ingen alls och 5 m(D F

ommunikationsbehov K Informationsbehov Integrationsbehov Managementbehov av heterogenitet Managementbehov av komplexitet Kommentarer:___________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

93(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Fråga 11

I vilken grad har nedanstående processtyper förändrats med stöd av ERP/IOS – baserad strategi? (Där 1 är mycket sämre och 5 mycket bättre ) Utfall Värdeskapande Administrativa Strategiska Utvecklingsmässiga Kommentarer:___________________________________________________________

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Infologiska förhållanden Fråga 12

är 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Utfall

tveckling

I hur hög grad anser Ni att intressenter påverkar följande aspekter av Er ERP/IOS – baserade strategi? (D U Hämmande av lärande Ökade felaktigheter till följd av misstolkningar

Ökade kostnader Maktpåverkan/inflytande Kommentarer:_________________________________ _______________________ __ _

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

94(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Fråga 13

I vilken grad av nedanstående kommunikativa faktorer förväntade Ni att ERP/IOS – baserad strategi skulle uppfylla? Hur blev det? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Förväntning Utfall Begriplighet Korrekthet Fullständighet Effektivitet Enkelhet Kommentarer:___________________________________________________________

ndra aspekter

råga 14 d av nedanstående integrationsformer (filosofier) eftersträvar Ni i Ert


nificierings filosofi

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

A FI vilken grasynsätt på samarbete? (D U Inter-linking filosofi Inter-sharing filosofi Networking filosofi Kommentarer:_________________________________ _______________________ __ _

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

95(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Fråga 15 I vilken grad var nedanstående faktorer avgörande i Ert val av IS? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Utfall Anskaffningskostnad Underhållskostnad Vidareutveckling Driftskostnad Avvecklingskostnad Kommentarer:_________________________________ _______________________

råga 16 d kommer nedanstående faktorer att vara avgörande i Ert nästa val av IS?


nskaffningskostnad

_ __

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

FI vilken gra (D A Underhållskostnad Vidareutveckling Driftskostnad Avvecklingskostnad Kommentarer:_________________________________ ________________________ __

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

96(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Fråga 17 I vilken grad förväntade Ni att nedanstående faktorer skulle påverkas av införandet av ERP/IOS – baserad strategi? Hur blev det? (Där 1 är låg eller ingen alls och 5 mycket hög ) Förväntning Utfall Kulturella Strukturella Infologiska Funktionella Utvecklingsrelaterade Kommentarer:______________________________________ _________________ _

råga 18 d ligger nedanstående faktorer till grund för Ert beslut om införande av


artners medbestämmande

__ _

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

FI vilken graERP/IOS-baserad strategi? (D P Expert/konsults rekommendation Eventuell partners dominans Kommentarer:_________________________________ ________________________ __

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

97(98)

Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk samverkan Jönsson, Martin Institutionen för informatik Fråga 19 Nämn tre aspekter som är eller har varit kritiska att forma och att leva efter med ERP/IOS-baserad strategi! ___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

98(98)

Documents

Arkitektur för IS/IT-baserad Interorganisatorisk samverkan_MJ.pdf · Handelshögskolan vid Arkitektur för IS/IT-baserad Eriksson, Anders Göteborgs Universitet interorganisatorisk