Relaes entre o planejamento turstico e o gerenciamento de projetosNubia Luziane de Assis

Este artigo consiste num estudo acerca de planejamento do turismo e gerenciamento de projetos.Tem como objetivo discutir a importncia do planejamento, da gesto e do gerenciamento deprojetos para a atividade turstica. Procura ainda analisar o planejamento e a gesto no setorturstico e a influncia das polticas governamentais no setor. Apresenta assim, de forma sucinta, asconseqncias da mudana de Administrao Pblica Burocrtica para Administrao PblicaGerencial e como a mesma contribuiu para a implantao de projetos. O principal referencial tericoa respeito do gerenciamento de projetos o PMBOK, por ser este uma referncia em melhoresprticas de gerenciamento de projetos, sendo feitas consideraes a respeito das caractersticas deum projeto. No trabalho foca-se ainda a importncia de regulamentao e de fiscalizao dosprojetos tursticos, alm de medidas de gerenciamento de projetos que atendam a demanda daatividade. Palavras-chave: Planejamento, gesto, projeto, gerenciamento de projetos. Introduo Diante de muitos fatos considerveis no Brasil e pases latino-americanos, em que o turismo noofereceu condies de promover o desenvolvimento integral de acordo com o ponto de vistascio-ambiental e econmico, o presente trabalho contempla a importncia do planejamento e dagesto para o desenvolvimento da atividade turstica atravs da implantao de projetos. Istoporque as mudanas no cenrio poltico nacional propiciaram a terceirizao dos servios econsequentemente uma demanda maior por projetos, pois, em tese, estes teriam claramentedefinidos as fases e etapas do processo, bem como os indicadores de desempenho, facilitandoassim o controle na execuo e implementao dos mesmos. Uma das formas de se alcanar osucesso do planejamento nas localidades atravs do envolvimento da comunidade na busca pelasustentabilidade turstica local. Para que seja alcanada essa meta o desenvolvimento turstico dediversos locais se d por intermdio da formatao de projetos voltados para a necessidade dolocal. Esses projetos visam fortalecer a atividade turstica na localidade em que desenvolvido afim de contribuir para sua economia. Diante do exposto este artigo procura relacionar oplanejamento do turismo gesto de projetos, atravs de consideraes a respeito da polticagovernamental e das melhores prticas em gerenciamento de projetos. 1. Poltica de planejamentodo Turismo e sua influncia na construo de projetos O planejamento turstico exige, alm dediretrizes, regulamentao e fiscalizao do setor atravs de polticas governamentais, sistemas degerenciamento adequados e o comprometimento com os princpios do desenvolvimento sustentvele da integrao de longo prazo das metas sociais, ambientais e econmicas por todas as partesenvolvidas no processo de planejamento. O ambiente poltico-institucional a base para oplanejamento e como tal fornece as condies de possibilidade de qualquer planejamento. Comisso que a anlise das polticas contribui para explicar o contedo das decises. As polticas soescolhas deliberadas de cursos de ao adotadas e refletem as decises e no-decises, aes einaes dos que detm o poder. Para Cruz (2006, p. 337) nos anos 90, com a consagrao doneoliberalismo, observou-se uma mudana de Estado interventor para Estado parceiro do Mercadoque se reflete, no turismo, na forma de polticas pblicas comprometidas com a produo e areproduo do capital. A partir do sculo XX observa-se que a atividade turstica passa a ser visadacomo uma das mais importantes atividades geradoras de riqueza do mundo e com isso fezdespertar nas administraes pblicas brasileiras e, especialmente, na esfera federal, um sbito eprofundo interesse por seu desenvolvimento. nesse contexto que assistimos ao alargamento e aoaprofundamento da ao pblica federal voltada ao setor de turismo, traduzida em uma seqnciade polticas pblicas, consubstanciadas na forma de planos, programas e projetos. No Brasil,embora o principal foco das aes continue sendo o turismo como instrumento de desenvolvimentoregional, a mudana na forma de administrao no ambiente poltico, de burocrtica para gerencial,fez com que o envolvimento dos governos fosse menor no fornecimento de infra-estrutura turstica,aumentando assim a nfase no desenvolvimento de parcerias entre os setores pblicos e iniciativaprivada. Com a adoo das polticas voltadas para o desenvolvimento do turismo um dosmecanismos usados pelo Poder Pblico foi a terceirizao dos servios atravs de apoio a projetosrelacionados ao desenvolvimento da atividade e fortalecimento dos agentes envolvidos. Com isso

deve ser citada tambm a participao das Organizaes No Governamentais (ONG`s)como fortes integrantes e interventoras nesse processo. importante destacar ainda que osprojetos constituem-se como fortes mecanismos de desenvolvimento econmico e social a partir domomento que, de acordo o objetivo especfico para cada um, contempla diversas diretrizes capazesde alcanar objetivos maiores como a organizao do espao e da comunidade. Sendo assim importante ressaltar que o planejamento constitui-se como parte do processo de desenvolvimentoda atividade turstica e que proporciona diretrizes a serem almejadas, ou seja, um processo queproporciona as diretrizes para se alcanar o objetivo e no soluo para todos os problemas dasociedade. 2. Metodologia de gerenciamento de Projetos: Melhores prticas em gesto de projetos- Guia PMBOK O PMBOK um guia de Melhores Prticas em Gerenciamento de Projetos eengloba todas as reas do conhecimento e respectivos processos do gerenciamento de projetos.As reas de especializao que se destacam na anlise do Guia PMBOK so: o conjunto deconhecimento em gerenciamento de projeto; conhecimento, normas e regulamento da rea deaplicao; entendimento do ambiente de projeto; conhecimento e habilidade de gerenciamentogeral. O gerenciamento de projetos constitui-se como uma prtica que geralmente pode seraplicada em qualquer projeto, visto que com as indicaes do PMBOK (2004) os conjuntos esubconjuntos de processo de gerenciamento podem ser adaptados ao que se deseja gerenciar. Noentanto o gerenciamento de projetos, at alguns anos atrs, se restringia a projetos relacionados engenharia e informtica sendo que, nos dias atuais, comea a se perceber um interesse maiordos profissionais relacionados a outros servios. 2.1. Gesto de Projetos e suas caractersticas Aprincipal definio para o que venha a ser um projeto, aceita mundialmente e difundida pelo ProjectManagement Institute (PMI), a de que Um projeto um esforo temporrio empreendidopara criar um produto, servio ou resultado exclusivo. Essa definio, tambm defendidapor autores como Heldman (2005) e Mendes (2002), ao mesmo tempo em que limita o que se deveclassificar como projeto, deixa margem a interpretaes exageradas ou equivocadas. OGerenciamento de Projetos a aplicao de tcnicas, habilidades, ferramentas e conhecimentos coordenao das atividades em um projeto a fim de conduzi-lo da melhor forma ao atendimento dosseus objetivos. Gerenciamento de projetos a arte de atingir ou exceder as expectativas e necessidadesvinculadas ao projeto. Para essa medida devem-se aplicar os conhecimentos, habilidades etcnicas disponveis. Tudo que pode aumentar as chances de sucesso do projeto pode serclassificado como Gerncia de Projetos. (MENDES, 2002) Portanto, gerenciar projetos implica em ter o conhecimento gerencial necessrio,dominar as tcnicas e ferramentas apropriadas e possuir as habilidades para tirar o melhor proveitodelas. importante destacar que, embora com vrias reas de sombreamento e semelhanas, oconhecimento em gerenciamento de projetos no se confunde com o conhecimento emgerenciamento geral (normalmente focado na gesto de empresas). Alem disso, de acordo com o PMBOK (2004) e outras bibliografias analisadas, as caractersticasque um projeto deve apresentar so temporalidade, singularidade, incerteza, progressividade ecarter sistmico. Temporalidade: Todo projeto limitado no tempo, ou seja, tem um incio e um fimbem definidos, geralmente associados a eventos bem caracterizados ou a datas previamenteescolhidas segundo algum critrio. Como exemplo da caracterstica de temporalidade em projetos relacionados ao turismo e a culturapode-se citar o Festival de Inverno Frum das Artes de Ouro Preto e Mariana. A data de incio doreferido Projeto est intimamente relacionada data de aprovao na Lei Rouanet e na LeiEstadual de Incentivo Cultura de Minas Gerais e a data de trmino data da prestao de contase relatrio de Mdia e de Atividades para o Ministrio da Cultura e para a Secretaria Estadual deCultura de Minas Gerais. Singularidade: Projetos costumam ter objetivos especficos e singulares,ou seja, as aes, eventos e atividades desenvolvidas em um projeto so especficos dele. Considerando o exemplo acima citado, a singularidade apresentada pelo Festival de Inverno Frumdas Artes de Ouro Preto e Mariana devida ao tema escolhido a cada ano. Geralmente os temasescolhidos homenageiam alguma personalidade local ou se refere a alguma particularidade dacidade e isso torna o Projeto singular porque mesmo o Festival ocorrendo todos os anos o tema

no ser o mesmo. Alm disso, como reforo caracterstica de singularidade pode ser citado ocontexto do Projeto que a cada ano se modifica em funo de patrocinadores, cenrio poltico eoutros fatores. Incerteza: Todo projeto nasce para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.Logo, como o resultado de um projeto nunca foi antes atingido, normal que projetos iniciem comum alto ndice de incerteza. A maioria dos projetos inicia-se com grande incerteza e justamente por isso deve-se prever o quepode vir a prejudicar o andamento dos trabalhos e, a partir disso, propor as sadas que condizem esatisfaam as necessidades dos mesmos sem que isso interfira diretamente no objetivo final doprojeto. Progressividade: Um projeto desenvolve-se progressivamente, ou seja, por incrementosfocados nos objetivos estabelecidos. Esses incrementos no se referem apenas a aes ouatividades voltadas aos produtos, servios ou resultados a serem criados pelo projeto, mas tambma outros elementos envolvidos na realizao dos projetos: informaes, ferramentas, cenrios, etc.Ou seja, tudo que est envolvido na realizao de um projeto deve ser constantemente avaliado eprogressivamente adaptado. importante no confundir a progressividade do projeto comliberdade para mudanas. A execuo de um projeto implica em seguir um planejamento prvio.Tudo em um projeto preparado para um determinado objetivo e a seqncia e forma dosacontecimentos est associada a uma srie de fatores que devem ser controlados. Esse cartersistmico, extremamente acentuado em projetos, faz com que uma mudana, mesmo que pequena,possa acarretar srios problemas. Assim, embora o projeto possua necessariamente umacaracterstica de progressividade ele tem tambm um forte carter sistmico, o que torna seugerenciamento mais complexo. Carter sistmico: Tudo em um projeto est focado num objetivoprincipal. Todas as aes, atividades e eventos, so desenvolvidos coordenadamente para seatingir este objetivo. A necessidade de coordenao das tarefas em um projeto normalmente vitalpara o sucesso do mesmo. Essa necessidade acentuada pelas condies que normalmentecercam um projeto: limitao no tempo, limitao de recursos financeiros, condicionantes legais,riscos envolvidos, etc. A coordenao e os condicionantes que restringem a liberdade de ao emum projeto imprimem a ele um carter sistmico que faz com que um pequeno problema possaacarretar perdas irreparveis ao mesmo. Consideraes Finais As caractersticas de processosapresentada trata de projetos como um todo, mas isso no quer dizer que todos os projetos devamser tratados da mesma maneira sendo que o rigor apresentado em cada um dos processos podevariar entre um projeto e outro. No cenrio que se desenvolve o gerenciamento de projetos pode-seobservar uma grande preocupao com a questo do planejamento das atividades a seremdesenvolvidas. Nos projetos em que h necessidade de se trabalhar diretamente com comunidadese com os princpios da sustentabilidade deve-se ter uma preocupao maior com os fatoresinternos e externos que podem vir a interferir no ambiente de forma a prejudicar a conduo doprocesso, ou seja, vir a alterar drasticamente o planejamento. Isso ocorre especialmente quando hentraves por meio dos setores pblicos no estabelecimento de polticas de turismo e quando apopulao no corresponde ao processo da forma esperada, dentre outros fatores. Ogerenciamento de projetos realizado atravs de processos de forma a explorar conhecimento,habilidades, ferramentas e tcnicas do gerenciamento de projetos que recebem entradas e geramsadas. Para esclarecer os termos, o PMBOK (2004, P. 38) define um processo comoconjunto de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjuntopr-especificado de produtos, resultados ou servios. Ou seja, um processo define umasrie de procedimentos que precisam ser tomados para atender certa demanda. Devido a essacomplexidade de modo generalizado em gerenciamento de projetos, uma boa prtica que existauma definio de quais processos so mais crticos e como devem ser tratados. Com isso, o nvelde detalhamento dos processos e sua desmembrao em outros subprocessos tambm podem seadequar de acordo com o projeto. importante destacar ainda que o gerenciamento de projetos uma rea de trabalho recente para diversos setores da economia, como por exemplo, o turismo eainda h muitos aspectos que devem ser explorados e estudados para atender a atividade. Atualmente, os gestores pblicos so cobrados em relao eficincia, efetividade edemocratizao dos servios, no entanto, muito desses indicadores ainda no esto corretamenteformatados ou so de difcil mensurao. Devido a fatores culturais da nossa poltica, observa-se

que os projetos, ou melhor, as finalizaes dos projetos, esto vinculadas prestao de contas esujeitas a auditorias fiscais, que so basicamente uma forma de controle do ponto de vistaadministrativo focado nos custos. No entanto, praticamente inexiste a fiscalizao in loco, ou seja, ocontrole e monitoramento das aes do projeto que, no caso de projetos relacionados a turismo,ocasiona a ausncia de comprometimento com a efetividade do projeto por meio, principalmente,de ao continuada. Por isso vale salientar que o estudo do PMBOK fundamental para que osgerentes de projetos possam compreender os ensinamentos e relacionamentos que, atravs dasreas de conhecimento e de processos preconizados pela metodologia, traduzem os conceitosmais atuais da prtica de Gerenciamento de Projetos no mundo. Referncias bibliogrficas CRUZ,Rita de Cssia Ariza da. Planejamento governamental do turismo: convergncias e contradies naproduo do espao. En publicacin: Amrica Latina: cidade, campo e turismo. San Pablo, Mxico,2006. Disponvel em: http://bibliotecavirtual.clacso.org.ar/ar/libros/edicion/lemos/ 19cruz.pdf. Acessoem: 15 jun. 2008. HELDMAN, Kim. Gerncia de Projetos: Guia para o exame oficial do PMI. Rio de Janeiro: Campus,2005. MENDES, Joo Ricardo Barroco. Gerenciamento de Projetos na opinio de um Gerente deProjetos. So Paulo, 2003. PEREIRA, Luiz Carlos Bresser. Gesto do Setor Pblico: Estratgia e Estrutura para um NovoEstado. Braslia, DF, 1998. Disponvel em: http://www.bresserpereira.org.br/papers/1998/98-GestaoDoSetorPublico Estrategia&Estrutura.pdf.Acesso em: 14 jun. 2008. PMI, Project Management Institute. Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento deProjetos. 3. ed. Newtown Square, Pennsylvania: Four Campus Boulevard, 2004, 405 p.