Jornalista com especialização em Comunicação Estratégica. E-mail: priscila.tescaro@gmail.com

AVALIAÇÃO DO IMPACTO DA COMUNICAÇÃO NO ENDOMARKETING DA

EMPRESA DE TRANSPORTE PÚBLICO: ESTUDO DE CASO DA SOUL

Priscila Inês Tescaro1

RESUMO

O objetivo deste trabalho é analisar o impacto da comunicação no endomarketing utilizando como referência o estudo de caso de uma empresa de transporte público, SOUL, com sede em Alvorada, município da região metropolitana de Porto Alegre (RS). Neste trabalho buscou-se conciliar a teoria da comunicação, de marketing e endomarketing e aplicá-las no estudo de caso, por meio da análise dos resultados da pesquisa de clima organizacional realizada em 2010. A metodologia de trabalho segue a pesquisa do tipo análise e estudo de caso. Conclui-se que, após este trabalho, o endomarketing está cada vez mais fortalecido entre as organizações e enraizado em diversas áreas de estudo – Comunicação, Marketing, Administração de Empresas e Recursos Humanos – e pode ser utilizado como estratégia corporativa das organizações, uma vez que já é dele o papel de promover, entre tantas outras atribuições, as empresas para seu primeiro público – o interno. Palavras-chave: Comunicação, Marketing, Endomarketing.

RESUME

ESPANHOL

1 INTRODUÇÃO

O universo da comunicação nas organizações passou por uma transformação

nas últimas décadas. Entre essas mudanças, a que mais pode ter refletido um

importante impacto sobre o gerenciamento das empresas é a descoberta do público

interno como aliado da organização e ferramentas e canais para comunica-lo de

maneira objetiva e transparente. Surge o endomarketing, ora utilizada como

ferramenta do marketing, ora para auxiliar a área de Recursos Humanos.

Na literatura encontrada sobre endomarketing, muitos autores apontam que

manter funcionários satisfeitos é uma eficiente ferramenta de gestão, pois, dessa

forma, a empresa consegue fidelizar seus clientes, uma das necessidades das

organizações nos dias atuais, frente ao mercado capitalista em que estão inseridas.

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Outro levantamento apurado é que as empresas não devem se preocupar

apenas com melhorias salariais. Em muitas situações, a criação de canais de

comunicação oficiais entre a direção da empresa e os funcionários torna esse

relacionamento mais franco e transparente no qual as organizações, muitas vezes,

alcançam o desejado e conquistam funcionários, tornando-os aliados.

Esse artigo tem como questionamento analisar o impacto da comunicação no

endomarketing na empresa de transporte público SOUL. Para tanto, através de

pesquisa bibliográfica, irá contextualizar o que é comunicação, marketing e

endomarketing e se a comunicação é eficaz quando utilizada como ferramenta do

endomarketing.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

O objetivo geral desta pesquisa é avaliar o impacto da comunicação no

endomarketing de empresa de transporte público: estudo de caso da SOUL.

1.2.2 Objetivos Específicos

- Analisar a evolução do índice de satisfação geral dos colaboradores da empresa

com o apoio da comunicação no endomarketing;

- Analisar a engajamento dos colaboradores da empresa em programas de

incentivo, com o apoio da comunicação no endomarketing.

2 DESENVOLVIMENTO

2.1 COMUNICAÇÃO

A palavra comunicação provém do latim (communis) que significa tornar

comum. Para que seja possível tornar algo comum, é utilizado um modelo como

base para qualquer processo de comunicação ou de transmissão da informação.

Este modelo se caracteriza pela existência de três fatores: emissor (emite a

mensagem), mensagem (o que se quer comunicar) e receptor (recebe a

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mensagem). Chiavenato (2005) afirma que a comunicação pode ser feita por meios

verbais e não verbais e só é realmente efetivada quando a informação é transmitida

de uma pessoa para outra e existe a compreensão da mensagem pelo receptor.

Segundo Ogden e Crescitelli (2007), para a comunicação ser eficaz é

necessário que o emissor seja um profundo conhecedor dos valores, atitudes e

reações dos receptores, além de conhecer todos os fatores que podem influenciar o

momento de decodificar a mensagem. Se isso acontecer, a mensagem recebida

será compreendida com facilidade, sem ruídos e será possível fazer uma

comunicação eficaz.

Torquato (1986) compartilha da mesma visão do conceito acrescentando que

a comunicação é um sistema composto por elementos que formam o processo já

conhecido e utilizado por todos há muito tempo. Porém, o autor divide a ciência em

duas etapas na qual a primeira é a transmissão da mensagem que envolve todo o

processo e, a segunda, é a recuperação ou decodificação dessa mensagem.

Segundo Argenti, a comunicação atual era conhecida na Grécia antiga como

retórica, que é o uso da linguagem para persuadir os ouvintes a fazer algo. O autor

cita Aristóteles como um dos primeiros a definir a estrutura que hoje utilizamos como

modelo de comunicação. No livro, A arte retórica, Aristóteles define o mesmo

formato dos dias atuais, como “toda enunciação contém três partes: o orador, o

assunto a ser tratado e a pessoa a quem a fala se dirige, ou seja, o ouvinte, a quem

se refere o objeto ou a finalidade da fala”. Aristóteles (1975 apud ARGENTI, 2006, p.

28).

Sob essa definição de Aristóteles, entende-se que a comunicação também é

um elemento de poder. É por meio dela que o ser humano consegue exercer sua

influência sobre a massa. Para Torquato (1986) “a comunicação, que, enquanto

processo, transfere simbolicamente ideias entre interlocutores, é capaz de, pelo

simples fato de existir, gerar influências.” (TORQUATO, 1986, p. 17).

A segmentação da comunicação por áreas começa a surgir com a

movimentação que a industrialização faz no início do século XX. Com a revolução

industrial alterou-se a forma de comunicação, não no seu formato, mas em

melhorias no processo. Para Chiavenato (2005), as organizações não conseguiriam

existir ou funcionar sem que a comunicação estivesse inserida em seu contexto de

trabalho, independente da área. Com base nessa percepção, o autor afirma:

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A dinâmica organizacional somente é possível quando a organização assegura que todos os seus membros estejam devidamente conectados e integrados. As redes de comunicação constituem amarrações que interligam todos os integrantes de uma organização. A comunicação é fundamental para o funcionamento coeso, integrado e consistente de qualquer organização. (CHIAVENATO, 2005, p. 313).

Uma organização é um sistema vivo administrado por pessoas que se

envolvem diariamente em atividades para colocar em funcionamento a empresa e

entregar seu produto final, além de atingir os objetivos estratégicos traçados. Costa

afirma que sem estruturas e metodologias adequadas na área da comunicação é

impossível que uma empresa atenda as necessidades do mercado, seja ela de

pequeno, médio ou grande porte. “Somente com um sistema de comunicação eficaz

tudo isso pode ser coordenado, sincronizado e controlado de maneira a cumprir seu

propósito.” (COSTA, 2010, p. 83).

Nassar (2009) contextualiza as organizações como estruturas formadas por

pessoas e processos e que dependem de diversos fatores para movimentar toda a

engrenagem para colocar o negócio fim da empresa em funcionamento ou entregar

o serviço ao consumidor. Para isso, a comunicação é uma dessas peças chaves no

processo, uma vez que “podemos, assim, definir uma organização como um sistema

social e histórico, formal, que obrigatoriamente se comunica e se relaciona, de forma

endógena com seus integrantes e, de forma exógena, com outros sistemas sociais e

com a sociedade.” (NASSAR, 2009, p. 62). O autor ainda destaca que a

comunicação em uma organização é fundamental para promover a integração entre

as pessoas e as políticas da empresa, tanto dos aspectos formais que compõem

uma organização, como normas, procedimentos, processos, missão, visão e valores,

como para os outros pontos, como comunicados entre diretoria e público interno.

Por comunicação organizacional Bueno (2009) define que é “todo o processo

de relacionamento da organização com os seus públicos de interesse, normalmente

designados pela expressão stakeholders.” (BUENO, 2009, p. 3). Para o autor, o

conceito de comunicação organizacional é muito mais amplo que o conceito de

marketing, pois envolve toda a comunicação da empresa, com ações para o público

interno, externo, institucional, mercadológica, imprensa e comunidades em geral.

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Com o crescimento e a profissionalização da comunicação organizacional, as

direções das empresas perceberam a necessidade de utilizar esse processo como

ferramenta estratégica para se comunicar com todos os públicos, posicionar-se no

mercado e atingir seus objetivos e metas. Cahen (2005) afirma que comunicação

organizacional deve ser tratada como uma ferramenta do marketing garantindo-lhe

status de estratégia e não de tática, contribuindo para manter a empresa com sua

fatia do mercado e proporcionando que alcance espaços cada vez maiores.

Com essa visão de ferramenta estratégica, a comunicação tem no marketing

um importante aliado. Segundo Kotler (2000), o marketing moderno vai muito além

do desenvolvimento de um bom produto com preços atraentes e disponíveis aos

consumidores. Para o autor, o marketing deve trabalhar a comunicação das

empresas com as partes envolvidas, desde os funcionários, até o consumidor final.

2.2 MARKETING

O marketing pode ser definido como uma área do conhecimento que “engloba

todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação

dos desejos e necessidades dos consumidores visando alcançar determinados

objetivos de empresas ou indivíduos e considerando sempre o ambiente de atuação

e o impacto que essas relações causam no bem estar da sociedade” (LAS CASAS

2006 p.10).

Kotler (2000) tem uma definição para o tema que já passou por algumas

adaptações, sempre de acordo com a realidade em que estava inserida. Para ele,

“marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas

obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre

negociação de produtos e serviços de valor com outros.” (KOTLER, 2000, p. 30).

Benazzi (2010) traduz a definição da American Marketing Association (AMA)

de 2007 para o marketing com uma definição ampla e abrangente que reflete a

realidade do tema no contexto do mundo corporativo na primeira década do século

21. “Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos para criar,

comunicar e entregar valor a clientes e para gerenciar relacionamentos com clientes

de modo a beneficiar a organização e seus públicos de interesse.” (BENAZZI, 2010,

p. 146).

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O marketing e a comunicação são importantes ferramentas utilizadas pelas

empresas na conquista do share do mercado, na fixação da marca para seus

consumidores e, consequentemente, na venda de seus produtos e serviços. Mas,

para isso, é necessária que exista uma política de comunicação integrada, utilizando

também o marketing em suas estratégias. E, uma das táticas que vem sendo

difundida nos últimos anos como importante recurso de comunicação e marketing é

o endomarketing (ou marketing interno como preferem alguns autores). Para

KOTLER (2000): “marketing interno pode ser entendido como o processo de

treinamento e motivação feito com os funcionários para que atendam bem os

clientes.” (KOTLER, 2000, p. 456).

A necessidade das organizações em conquistarem espaços cada vez maiores

no mercado de atuação e o surgimento de novas empresas obrigou os executivos

das organizações e encontrarem novas formas de se diferenciarem dos

concorrentes. Uma das alternativas encontradas foi investir no público interno que,

até a década 1990, tinha pouca participação nesse novo cenário.

Com as atenções voltadas para o funcionário das organizações, surge uma

nova demanda no universo da comunicação e marketing, que é o marketing interno,

ou endomarketing, uma ferramenta do marketing.

2.3 ENDOMARKETING

Com origem grega, endo significa ação interior ou movimento para dentro. O

assunto é abordado por diversos autores que ao longo da última década foram

aprimorando seus conceitos e definições. O tema começa a ser registrado em textos

acadêmicos e livros técnicos a partir de 1970, com definições e conceitos diferentes,

de acordo com a área de atuação do autor. Kotler (2000), entende o endomarketing

como sendo o marketing voltado para dentro da organização realizado por meio de

um conjunto de ações de marketing, que tem seus custos pagos pelo empresário e

realizado para os funcionários de uma empresa que comungam de valores e

crenças, iguais ou semelhantes, visando o bem estar organizacional.

No Brasil, Bekin (1995) é o proprietário do registro de autoria do termo

Endomarketing® e define o termo como “ações gerenciadas de marketing para o

público interno – funcionários – das empresas e organizações” (BEKIN, 1995, p. 17).

Para o autor, o conceito de endomarketing é “um processo cujo foco é sintonizar e

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sincronizar para implementar e operacionalizar a estrutura de marketing da empresa

ou organização que visa ação para o mercado” (BEKIN, 1995, p. 2).

Para BRUM (1998) “o endomarketing pode ser definido também como um

conjunto de ações utilizadas por uma empresa (ou uma determinada gestão) para

vender sua própria imagem a funcionários e familiares”. (BRUM, 1998, p. 16).

Com as mudanças organizacionais pelas quais as empresas passaram a

partir dos anos 2000, os autores alteraram conceitos e definições de endomarketing,

adequando-os à nova realidade das organizações. Costa (2010) apresenta um novo

conceito para o endomarketing, obedecendo a mudança do foco das organizações,

o avanço na relação entre patrão e empregado (que passam a ser colaboradores) e

à nova função estratégica que o assunto adquiriu desde o início dos anos 2000.

Costa define o termo como:

“Endomarketing é um processo gerencial, cíclico e contínuo, direcionado ao propósito da organização, que é integrado aos seus demais processos de gestão e utiliza eticamente ferramentas multidisciplinares de incentivo, com o objetivo de promover a motivação das pessoas com seu trabalho e garantir seu compromisso com os objetivos estratégicos, contribuindo para a obtenção de melhores resultados, econômicos e humanos, a partir de desempenhos superiores.” (COSTA, 2010, p. 54).

O foco do endomarketing sempre foi o funcionário e como promover

atividades para melhorar a produção motivando a equipe. A inclusão do tema entre

as ações para alcançar os objetivos estratégicos das organizações, promovendo

uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa, a divulgação de metas de

gestão e resultados, produtos e serviços e mercado de atuação, garantiu um novo

status ao endomarketing, possibilitando maior e melhor comunicação entre diretoria

e funcionários.

Mas nem sempre essa preocupação com os funcionários e o endomarketing

foi uma constante na visão dos empresários. Kunsch (2003) afirma que antes das

mudanças no mundo comercial, os investimentos em ações de comunicação para os

funcionários eram baixos ou praticamente inexistentes. Segundo a autora, os

empregados eram os últimos a serem informados sobre as atividades das empresas

em que trabalhavam, não recebiam informações sobre seus produtos e serviços,

nem havia a preocupação para fazê-los. Segundo a autora, o endomarketing, nessa

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época, ficava restrito a houseorgans, publicações internas sem muito atrativos e que

nem sempre cumpriam seu real papel que era informar.

Brum (1998) escreve que as relações de trabalho no Brasil, antes da chegada

do endomarketing eram marcadas por ambientes corporativos baseados no

paternalismo, onde o patrão era visto como um padrasto e os funcionários eram os

enteados que nutriam rancor. A mudança nessas relações envolve questões que

deixam os funcionários comprometidos e motivados com suas empresas. A criação

de um novo contrato de trabalho, no qual as empresas tratam os funcionários como

capital humano e não mais como uma peça no processo de produção, o

oferecimento de benefícios para funcionários e familiares, estímulos ao aumento da

produtividade, ambientes flexíveis e saudáveis e acesso à todas as informações das

empresas, são as conquistas alcançadas pelos funcionários que podem ser

atribuídas à essas mudanças nas relações de trabalho.

A utilização de ações de endomarketing em uma organização, seja pública ou

privada, como peça estratégica para atingir metas e objetivos globais é um dos mais

atuais direcionamentos para esta área da comunicação que agrega novos valores às

empresas. Segundo Costa (2010), a busca pela diferenciação e o processo natural

de concorrência entre as empresas foi um dos fatores que contribuiu para o

surgimento do endomarketing nas organizações, que divide-se entre a área da

administração e da gestão de pessoas. “O principal advento que marca o emprego

consistente de ações de endomarketing nas empresas foi a introdução dos

programas de qualidade na indústria.” (COSTA, 2010, P. 44).

2.3.1 Endomarketing como Estratégia de Gestão

Com a constante necessidade de mudanças pelas quais as empresas

passaram desde os anos 1950, e com a globalização, o endomarketing tem se

tornado, cada vez mais, uma ferramenta de estratégia de gestão. Brum (1998)

apresenta a implantação do endomarketing como estratégia de uma organização

para modificar as atitudes dos funcionários conquistando o compromisso e a

lealdade com a empresa.

Comunicar os funcionários sobre as decisões tomadas, os objetivos

estratégicos e as metas a serem perseguidas é um novo formato de relacionamento

com o público interno, que passa a ser corresponsável pelo sucesso da organização.

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Argenti (2006) afirma que as empresas que se comunicam com seus funcionários

podem ter retornos maiores nos índices de produção do que aquelas que não

possuem comunicação eficaz com seu público interno. Para o autor, o

endomarketing é muito mais do que memorando, jornais internos e comunicados em

geral. “É desenvolver uma cultura corporativa e ter o potencial de motivar a mudança

organizacional” (ARGENTI, 2006, p. 169).

Utilizado como ferramenta estratégica de gestão, o endomarketing, segundo

Brum (2000), pode ser utilizado para fidelizar clientes, e não mais apenas atraí-los

como antigamente. Para a autora, uma das possibilidades para alcançar essa

estratégia é por meio da paixão. Com funcionários motivados, realizados e

apaixonados pela organização é possível transferir aos clientes esse tipo de

relacionamento, contribuindo para atingir as metas da empresa. Para Brum (2000)

“endomarketing que nada mais é do que dar ao funcionário educação, carinho e

atenção, tornando-o bem preparado e bem informado para que possa tornar-se

também uma pessoa criativa e feliz, capaz de surpreender, encantar e entusiasmar

o cliente.” (BRUM, 2000, p. 34).

A motivação e a valorização dos profissionais que atuam nas organizações é

o foco atual do endomarketing e sua utilização como fator estratégico. Bekin (2004)

afirma que “a chave para a eficiência está na valorização das pessoas, no poder

gerencial descentralizado, na capacidade de decisão rápida, em uma organização

de trabalho que privilegie a coesão interna e a circulação de informações vinculadas

à realidade de mercado.” (BEKIN, 2004, p. 7 e 8).

2.4 METODOLOGIA

2.4.1 Definição de Estudo de Caso

Este texto está baseado no método de estudo de caso que caracteriza-se

pelo aprofundamento no estudo de um ou poucos objetos, de maneira a permitir um

amplo e detalhado conhecimento. Em uma análise de uma situação particular, YIN

(1989) afirma que "o estudo de caso é uma inquirição empírica que investiga um

fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real, quando a fronteira

entre o fenômeno e o contexto não é claramente evidente e onde múltiplas fontes de

evidência são utilizadas". (1989 apud BRESSAN, 2000).

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Para Gil (1999) “o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e

exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir conhecimentos amplos

e detalhados do mesmo, tarefa praticamente impossível mediante os outros tipos de

delineamentos considerados.” (2006, apud LOPES, p. 119).

Lopes (2006) define estudo de caso como “é o estudo específico, concentrado

amplo e detalhado de um único caso. Utiliza-se esse tipo de pesquisa quando o

pesquisador quer aprofundar seus estudos enfatizando um único assunto. Quando

se trata da contabilidade, geralmente, aplica-se o estudo de caso em empresas.”

(LOPES, 2006, p. 119).

2.4.2 Definição de Pesquisa de Clima Organizacional

O estudo de caso apresentado neste artigo está baseado na pesquisa de

clima organizacional realizada na empresa entre abril e maio de 2010. A pesquisa de

clima organizacional é necessária para a aplicação de técnicas e ferramentas de

endomarketing nas empresas que praticam a comunicação com o público interno.

Para compreender melhor a análise, é necessário conceituar a ferramenta

utilizada e sua metodologia aplicada. Podemos definir pesquisa de clima

organizacional como uma ferramenta para coletar dados de maneira objetiva e com

critérios bem definidos que poderão subsidiar ações estratégicas para propor

melhorias para a empresa e para acompanhar os processos de trabalho.

Segundo Kunsch (2003), a aplicação da pesquisa de clima organizacional

subsidirá a análise necessária com os dados fundamentais para planejar e estruturar

a comunicação com o público interno de uma empresa.

Como afirma Luz (2001), “A pesquisa do Clima Organizacional pode ser

considerada como um instrumento que, aplicado de forma consciente e metódica,

tem condições de assegurar consistência em quase todas as mudanças

empresariais que busquem eficiência, eficácia e qualidade.” (LUZ, p. 2001).

Para Brum (2007), a pesquisa de clima organizacional ou pesquisa de

engajamento para a autora, é a principal ferramenta para que a empresa conheça

seu público interno e suas opiniões e deve ser aplicada anualmente ou a cada dois

anos. A pesquisa pode ser aplicada em formulários impressos (em questionários em

papel) ou através da internet ou intranet.

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2.5 ANÁLISE DE DADOS

A análise de dados deste trabalho está baseada no relatório produzido pela

empresa Fornasier Pesquisas e Desenvolvimento, prestador de serviços terceirizado

contratado para aplicar a pesquisa de clima organizacional. Essa metodologia de

trabalho visa oferecer credibilidade e idoneidade à empresa perante os funcionários

durante a realização da pesquisa.

A pesquisa foi aplicada em abril de 2010 e responderam ao questionário 429

colaboradores e 18 funcionários foram entrevistados, alguns de forma individual e

outros coletivamente. Os participantes representam 39% do quadro funcional.

O questionário foi aplicado por meio de levantamento de dados e executado

na forma impressa, com acompanhamento de um profissional da terceirizada nas

salas de treinamento da SOUL. E, por meio virtual, através de sistema próprio da

contratada. Participaram pela forma virtual 93 colaboradores e, pela impressa, os

demais 336 pesquisados.

O índice geral de satisfação dos colaboradores com a organização é de

71,3%, podendo ser considerado um índice satisfatório. Porém, o índice é 0,6%

menor em relação à pesquisa anterior. Já no índice de satisfação por área, o

percentual de 2010 é o mesmo registrado em 2009 – 69,4% - mas inferior a 2008,

com 69,9%. Em 2006, foi o maior índice registrado nos últimos cinco anos (exceto

2007 que não houve aplicação da pesquisa), com 73,4% e, em 2005, com 72,7%.

Entre os canais de comunicação, na avaliação dos colaboradores os quadros

murais continuam sendo o mais utilizado, indicados por 84%. Os colegas de trabalho

(assinalados por 32%) e os comunicados escritos, apontados por 25% ficam em

segundo e terceiro lugar. O superior imediato, no seu papel de comunicador é o

quarto canal mais utilizado (21%), mesma colocação do jornal interno Diário de

Bordo (21%). Os protetores de tela são o canal menos utilizado, indicados por 6%

dos pesquisados.

No grupo da operação (motoristas, cobradores e fiscais), o canal mais usado

também são os quadros murais, sinalizados igualmente por 84% dos pesquisados.

Mas, na sequência, constam os comunicados escritos (31%), seguido pelos colegas

de trabalho (27%), jornal interno Diário de Bordo (17%), deixando o superior

imediato, no seu papel de comunicador, em quinto lugar (11%). Neste grupo, as

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reuniões estão na última colocação quanto ao seu uso, apontadas por 5% dos

pesquisados.

Quem mais utiliza o jornal Diário de Bordo é a manutenção (31%), enquanto a

administração é o grupo que mais se vale de reuniões (39%). Já o superior imediato

é fonte de informações para apenas 9% dos cobradores, percentual que atinge 52%

dos pesquisados da administração. Além disso, quem se vale desse canal de

comunicação como fonte de informação se manifesta mais satisfeito como um todo.

Um dado que se destacou negativamente no resultado deste ano foi a redução de

24%, em relação ao ano anterior, pelo jornal interno Diário de Bordo.

A SOUL mantém programas de benefícios aos colaboradores e, na pesquisa,

três programas foram avaliados: Ideias em Trânsito (avaliado por todos

entrevistados), Programa de Reconhecimento e Sistema de Ranking Operacional

(avaliados somente pelos colaboradores da área da operação). Dos 429

pesquisados, 19% se manifestam plenamente satisfeitos com o Programa Ideias em

Trânsito. O Programa de Reconhecimento obteve índice de 18% de plenamente

satisfeitos e o Sistema de Ranking Operacional apresentou maior percentual (10%)

de totalmente insatisfeitos.

Os comentários dos pesquisados sobre os programas também foram

registrados na pesquisa. O Programa Ideias em Trânsito, mesmo com índices

positivos, recebeu comentários de insatisfação com a iniciativa como: “muitas ideias

não receberam retorno”; “favorece mais a empresa do que o colaborador”; “muita

demora para (sic) a execução das ideias”; “fica só no papel”; “necessidade de

reformulação total, precisa ser revitalizado”; “muito burocrático”; “ideias se repetem;

ideias sem fundamento são aprovadas e outras boas são esquecidas”.

O Sistema de Ranking Operacional, que obteve o maior índice de

insatisfeitos, tem críticas como “deve pontuar o tempo de serviço do colaborador”;

“só tem alcance quem é chegado nos colaboradores”; “é meio vago”; “não é justo”;

“não há clareza sobre como é feito e como funciona”; “o colaborador fica condenado

pelo seu passado operacional”; “os pontos na ficha do colaborador às vezes são

injustos”. E o Programa de Reconhecimento recebeu comentários como “se aplica

só para quem é puxa-saco”; “é bastante falho, pois acaba reconhecendo

colaboradores que não deveriam ser”; “(...) desanima, pois o colaborador que fez um

bom trabalho durante 6 meses pode perder tudo por um erro só”.

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De maneira global, o índice geral dos três programas é 63,6%, pouco

satisfatório. Os programas Ideias em Trânsito e de Reconhecimento exibem índice

67,3%, relativamente satisfatório, e o Sistema de Ranking registra índice 56,2%.

Na conclusão da análise da pesquisa de clima organizacional, a empresa

responsável pelo trabalho sugere que os funcionários sejam mais informados,

especialmente sobre os principais resultados e de como serão conduzidas as ações

a partir de agora.

3 CONCLUSÃO

É inegável que, para o sucesso de uma organização, é necessário o

envolvimento e a integração de seus colaboradores. Para atingir esse nível de

cooperação, a comunicação é o ponto chave nessa articulação, sendo feita entre

diretoria e equipe. Mesmo assim, pode-se observar pelos dados analisados que, na

SOUL, a comunicação clara e objetiva, apontada como o elo condutor no

endomarketing, não está totalmente inserida na cultura organizacional.

As conclusões apresentadas neste artigo, a partir da visão de diversos

autores estudados, nos remetem não a uma fórmula ideal, mas nos indicam

possibilidades de ações que podem ser implantadas. Um processo de

endomarketing pode não ser difícil de ser implementado, mas exige maturidade e

comprometimento das pessoas, visto que é um processo contínuo e cíclico.

A queda nos índices de satisfação por área de trabalho é um reflexo dessa

dificuldade em atingir o comprometimento das pessoas em um processo como o

endomarketing. Acredita-se que a falta de compreensão sobre o tema, por todos os

atores envolvidos, pode ser o responsável por números pouco satisfatórios nos

últimos anos. Fica claro que os colaboradores não tem a compreensão de todas as

ações implantadas pela direção da empresa e, uma das possibilidades dessa

dificuldade é a falha na comunicação interna. A queda de 24% (2009 – 2010) na

satisfação pelo jornal interno da organização reflete exatamente essa percepção.

Nessa situação, é necessário aplicar uma pesquisa sobre os canais de comunicação

interna para compreender quais são os gargalos existentes na comunicação oficial

da empresa e eliminá-los.

Em relação aos programas existentes, na avaliação de 2010, os índices

alcançados foram abaixo do desejado. Baseado no referencial teórico, conclui-se

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que a comunicação como ferramenta do endomarketing não está atingido os

objetivos necessários, uma vez que os programas e a comunicação dos mesmos

não inspira confiança aos colaboradores. Os comentários feitos pelos entrevistados

apresentam questionamentos quanto a idoneidade dos programas, os métodos e

critérios de avaliação e, nitidamente, a falta de comunicação entre a empresa e os

colaboradores.

De acordo com os autores citados no referencial teórico, a comunicação no

endomarketing é a ferramenta capaz de fazer com que o colaborador torne-se aliado

da empresa. No caso apresentado, a falta de informação gera desconfiança entre os

colaboradores, disseminando a rádio peão, afastando o funcionário e não atingindo

um dos objetivos do endomarketing que é promover a satisfação no colaborador. Os

autores citados são unânimes em afirmar que a informação é fundamental para

transformar o colaborador em principal fonte de divulgação positiva às organizações.

Conclui-se assim que, o endomarketing é uma ferramenta estratégica de

elevado potencial competitivo, porém, nem sempre explorado de modo adequado

pelas organizações. Pode-se afirmar que a existência dessa lacuna acontece pelo

pouco tempo que o endomarketing está inserido na cultura das organizações e,

principalmente, pela visão dos empresários de encarar essa área como custo e não

como investimento na equipe e no cliente final. Analisar o endomarketing como peça

integrante do composto de marketing pode ser o início da transformação às

organizações.

REFERÊNCIAS

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BEKIN, Saul Faingaus, Conversando sobre o endomarketing. São Paulo: Makron Books, 1995.

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BUENO, Wilson da Costa, Comunicação Empresarial: Políticas e Estratégias. 1ª edição. São Paulo: Editora Saraiva, 2009.

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