"AS ORGANIZAÇÕES COMO CULTURA"

Para a finalidade de entender o que são as organizações empresariais é importante frisarque não nos referimos à organização como a atividade administrativa voltada à disposição eficientedos recursos disponíveis, mas como sinônimo de empresa, ou seja, qualquer empreendimentohumano criado e mantido para o atingimento de certos objetivos e obtenção de certos resultados.

A intensa proliferação das organizações é uma marca patente do nosso século. O serhumano, diante dos seus inesgotáveis problemas e da impotência para resolvê-los sozinho, tem"adquirido as soluções" nas organizações. As organizações, por sua vez, sobrevivem dessas"aquisições” feitas pela sociedade. Há nessa interação um aspecto curioso: os interesses doindivíduo e os da organização complementam-se, garantindo a permanência das boasorganizações no mercado e a satisfação das constantes e renováveis necessidades do indivíduo.

Em decorrência dessa fusão de interesses sociais e econômicos, o mundo modifica-se eexibe-nos incontáveis organizações políticas, religiosas, artísticas, filantrópicas, fabris,educacionais, comerciais, esportivas, recreativas, culturais e outras. Nelas está fundada a vida dohomem moderno, pois é exatamente ali que ele emprega a maior parte do seu tempo, sejaparticipando do seu processo produtivo, seja consumindo os seus bens e serviços.

As organizações não podem ser estáticas, já que são compostas de seres humanos evoltadas para um mercado consumidor em constante mutação. Confrontam-se, assim, duasrealidades: uma interna e outra externa. E isso requer uma situação de contínua evolução. Ohomem compreendeu cedo que se tratava de um animal social; entendeu, por conseguinte, quesua preservação individual estava condicionada ao convívio em grupos. A evolução natural daespécie humana fez compreender que os grupos sociais precisam ser transformados em grupos depesquisas, pois estamos condicionados a acordos que facilitam e contribuem para a realização dosdesejos mútuos.

O trabalho em grupo, portanto, é um fator multiplicativo de idéias e, para obtermosresultados, precisamos interação de forças simultâneas, ou seja, a sinergia.

Qualquer organização existe em decorrência dos fatores

» objetivo, finalidade;

» associação de interesses;

» motivação (motivos pessoais);

» circunstância e clima psicológico (clima, ambiente para tal).

Para a plena interação grupal, precisamos desenvolver uma postura comportamentalcapaz de reconhecer em cada participante o direito de:

» ser diferente;

» ter idéias próprias;

» conhecer mais.

É preciso disseminar as idéias de que:

» sozinhos somos incompetentes;

» quando questionados e desafiados, enriquecemo-nos;

» quanto mais sabemos, maior é o nosso horizonte do não-saber;

» às vezes é necessário retroagir para avaliar e corrigir os rumos.

Crescimento Organizacional

O crescimento é um fenômeno inevitável na vida das organizações que se mantêm nomercado, seja por elevação do nível de consumo dos seus produtos, seja pela diversificaçãodestes.

Existem três formas básicas de crescimento da organização, a saber:

» Vertical – Aumento do número de empregados no âmbitodepartamental. Refere-se à criação de novos postos de trabalho.

» Horizontal - Acréscimo de novas atividades às atribuiçõesdepartamentais, compondo a constituição de mais grupos ou equipesde trabalho. Refere-se à criação de novos grupos de tarefa ouincremento de setores existentes. Há uma especialização dentro dasatividades já realizadas.

» Funcional - Intensificação de novas atividades e atribuições, obrigandoo administrador a fazer uso das técnicas de departamentalização,delegação de autoridade e demais instrumentos técnicosadministrativos.

Readaptação

A evolução traduz-se numa permanente readaptação das organizações, para que possamatender às dinâmicas interna e externa. Em outros termos, isso significa mudar para satisfazerempregados e clientes e, assim, conseguir melhores níveis de produtividade e qualidade embenefício também da sociedade e dela receber respostas positivas em termos de demanda.A não-mudança, pois, é condição para a extinção.

Tais mudanças devem-se, portanto, a alguns motivos, dentre os quais têm-se:

» Natureza humana: que faz com que as pessoas estejam semprealterando seus hábitos, valores e interesses.

» Mudança na configuração do quadro de pessoal da organização:aposentadorias, demissões e transferências, que, com a entrada denovas cabeças pensantes, geram mudanças na linha de condução deempresa.

» Fenômenos econômicos e sociais: que podem definir toda a trajetória de vida da empresa,obrigando-a ora a expandir seus negócios, ora a retrair-se e até a fechar as portas.

Em outras palavras, os membros de um grupo, estimulados por interesses comuns ecoordenados por um líder eficaz, concorrem, com a sua capacidade (energia, habilidade einteligência), para a criação e manutenção das organizações e dos seus objetivos.

Cabe ressaltar que a satisfação dos interesses dos empregados não é o bastante para queestes colaborem para os objetivos da organização. Eles precisam ser desafiados e, assim,motivados a produzir mais e melhor; precisam receber os recursos materiais necessários e perderos condicionamentos para, assim:

» dar e receber feedback;

» estabelecer prioridades;

» compreender a evolução dos sistemas;

» identificar os instrumentos atuais de organização;

» adaptar, inovar e vender a idéia.

Cultura Organizacional

Já foi constatado que toda organização possui uma certa "cultura", ou seja, um padrãotípico de comportamento dos seus membros. Embora isso não esteja até agora bem delimitado,sabe-se que está ligado à natureza do trabalho, aos valores culturais, religiosos, morais e políticosdo grupo, aos fatores de ambientação do trabalho, ao nível de interação da empresa com oambiente externo, ao porte da organização ou seu tempo de existência e a seu nível e tipo decrescimento.

Desde que o Japão surgiu como líder do poder industrial, os teóricos, bem como osadministradores, têm estado crescentemente conscientes do relacionamento entre cultura eadministração. Durante os anos 60, a confiança e o impacto da administração e da indústriaamericana pareciam inabaláveis. Porém, gradualmente, mas de forma crescente, através dos anos70, o desempenho dos carros, da eletrônica e de outros produtos industriais japoneses começou amudar tudo isso. O Japão passou a assumir o comando dos mercados interna-cionais,estabelecendo sólida reputação de qualidade, confiabilidade, valor e serviço. Virtual-mente semrecursos naturais, sem energia e mais de l10 milhões de pessoas aglomeradas em quatropequenas ilhas montanhosas, o Japão teve sucesso em chegar ao mais alto ritmo de crescimento,ao mais baixo nível de desemprego e, pelo menos em algumas das maiores e mais bem sucedidasorganizações, a uma remunerada e saudável população trabalhadora do mundo. Saindo dascinzas da Segunda Guerra Mundial, o país construiu um império que não perde para nenhumoutro.

Embora diferentes teóricos tenham discutido as razões desta transformação, a maior partedeles concorda que a cultura e a forma de vida em geral deste país oriental tiveram papel central.A mudança de equilíbrio do poder mundial, associada à crise de petróleo da OPEP em 1973, bemcomo a crescente internacionalização de grandes corporações, também aumentaram o interessepela compreensão do relacionamento entre cultura e organização.

Cultura e organização

Mas que fenômeno é esse chamado cultura? Para nosso entendimento, cultura refere-seao padrão de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores,leis e rituais quotidianos. A palavra é também habitualmente usada para fazer referência ao graude refinamento evidente em tais sistemas de crenças e práticas. Ambos os usos derivam deobservações do século XIX, contudo, hoje, entende-se Cultura como os diferentes estilos de vida ecomportamento revelados por diferentes grupos de pessoas.

Quando se fala sobre sociedade, enquanto cultura, está sendo usada a velha metáfora daagricultura, como meio de produção, para chamar a atenção sobre aspectos muito específicos dodesenvolvimento social, que tem considerável relevância para o entendimento das organizações.

Neste texto, será explorada a idéia de que a organização é em si mesma um fenômenocultural que varia de acordo com o estágio de desenvolvimento da sociedade. Em segundo lugar,será focalizada a idéia de que a cultura varia de uma sociedade para outra e examinado como istoajuda a compreender variações nacionais nas organizações em diferentes países. Serãoexplorados padrões de cultura corporativa e de sub cultura entre e dentro das organiza-ções e serávisto em detalhe como padrões de cultura são criados e mantidos e como as organizações sãorealidades socialmente construídas.

Organizações como fenômeno cultural

O cientista político Robert Presthus sugeriu que vivemos atualmente numa "sociedadeorganizacional". Em qualquer país, grandes organizações são capazes de influenciar a maior partedo dia-a-dia das pessoas de maneira completamente estranha àquela encontrada numa remotatribo nas selvas da América do Sul. Isto pode parecer óbvio, mas muitas características da culturapermanecem no óbvio. Por exemplo, por que tantas pessoas constróem as suas vidas em torno deconceitos distintos de trabalho e lazer, seguem rígidas rotinas de cinco ou seis dias por semana,vivem em um lugar e trabalham em outro, usam uniforme, aceitam a autoridade e gastam tantotempo em um único lugar, desempenhando um único conjunto de atividades? Para alguém de fora,a vida diária em uma sociedade organizacional é cheia de crenças peculiares, rotinas e rituais quea identificam como uma vida cultural distinta quando comparada com aquela em sociedades maistradicionais.

Antropólogos e sociólogos observaram longamente estas diferenças. Por exemplo, emsociedades em que a produção artesanal representa a base da economia e da produtividade, emlugar das organizações formais, descobriu-se que o trabalho tinha um sentido completamentediferente e freqüentemente ocupava muito menos tempo da pessoa. As distinções delineadas entreos meios e os fins, entre as atividades ocupacionais, econômicas em geral e sociais dasorganizações tendem a ser muito mais obscuras e sistemas de atitudes e crenças muito maiscoesos. O sociólogo francês Emile Durkheim mostrou que o desenvolvimento das sociedadesorganizacionais é acompanhado por uma desintegração dos padrões tradicionais de ordem social,em termos de ideais comuns, crenças e valores, dando lugar a padrões mais fragmentados ediferenciados de crença e prática baseada na estrutura ocupacional da nova sociedade. A divisãodas características de trabalho das sociedades industriais cria um problema de integração, ou,como pode ser mais precisamente descrito, um problema de "administração da cultura". Precisamser encontradas formas de reunificar a sociedade novamente. Governo, religião, meios decomunicação, bem como outras instituições e indivíduos preocupados em formar opinião e crença,desempenham importantes papéis neste processo.

Em certo sentido, pode-se, então, dizer que as pessoas que trabalham nas fábricas eescritórios em Detroit, São Petersburgo, Liverpool, Paris, Tóquio e Toronto pertencem todas àmesma cultura industrial. São todas membros de sociedades do tipo organizacional. O trabalhodeles e experiência de vida parecem qualitativamente diferentes daqueles indivíduos que vivem emsociedades mais tradicionais, dominadas por sistemas domésticos de produção. No mínimo,trabalhadores de escritórios modernos e de fábrica compartilham de expectativas básicas ehabilidades que permitem às organizações operarem de maneira rotineira. Todavia,freqüentemente se vê a rotina da vida organizacional como somente isto, ou seja, rotina; a rotinaorganizacional baseia-se, na verdade, em numerosas realizações que requerem habilidades. Serum trabalhador de fábrica ou de escritório demanda um profundo conhecimento e uma práticacultural, enquanto membros de uma sociedade organizacional, aspectos estes tidos como pontospacíficos.

Por estas razões alguns cientistas sociais acreditam que seja sempre mais útil falar sobrecultura da sociedade industrial, em lugar de sociedades industriais, uma vez que detalhadasdiferenças entre países no geral mascaram traços comuns mais importantes. Muitas das principaissemelhanças e diferenças culturais no mundo de hoje são mais ocupacionais do que nacionais. Assemelhanças e diferenças associadas ao fato de alguém ser um operário de fábrica, um operárioda manutenção, um oficial do governo, um banqueiro, um atendente de loja ou um trabalhadoragrícola, são tão significativas como aquelas que se associam à identidade nacional. Importantesdimensões da cultura moderna estão enraizadas na sociedade industrial, cuja organização é em simesma um fenômeno cultural.

Organização e contexto cultural

Entretanto, apesar de todas as sociedades modernas terem muito em comum, seria umerro descartar as diferenças culturais como sendo de pouco significado. O curso da históriadelineou muitas variações nas características sociais, nas visões do sentido da vida e nos estilos efilosofias de organização e administração. O sucesso industrial do Japão, o declínio industrialbritânico, bem como o modelo industrial americano, estão crucialmente ligados a contextosculturais nos quais evoluíram. Por exemplo, examinando o conceito japonês de trabalho, bemcomo as relações entre os empregados e as suas organizações, descobre-se que são muitodiferentes daquilo que prevalece no Ocidente. As organizações são vistas como coletividades àsquais os empregados pertencem em lugar de serem apenas um local de trabalho que compreendeindivíduos separados. O espírito colaborativo de uma aldeia ou comunidade influencia naexperiência de trabalho, existindo grande ênfase na interdependência, nas preocupaçõescompartilhadas e na ajuda mútua. Os empregados quase sempre estabelecem compromissos portoda a vida com as suas organizações, que eles vêem como uma extensão da sua família. Asrelações de autoridade são, freqüentemente, do tipo paternalista, altamente tradicionais erespeitadoras da opinião alheia. Fortes ligações existem entre o bem-estar do indivíduo, a empresae a nação. Por exemplo, na Matsushita, uma das maiores e mais bem sucedidas corporaçõesjaponesas, esses princípios permeiam a filosofia da Companhia, como se pode observar moquadro abaixo:

A filosofia da Matsushita Electric Company.

Princípios básicos para a empresa

Reconhecer as nossas responsabilidades enquanto industriais, encorajar o progresso, promover obem-estar da sociedade em geral e nos consagrar ao maior desenvolvimento da cultura mundial.

Credor do pessoal

O progresso e o desenvolvimento não podem ser conseguidos senão através de esforçoscombinados e a cooperação de todos os membros da nossa empresa. Cada um de nós,consequentemente, deve consagrar-se à melhoria constante da empresa, lembrando-se sempredesse princípio.

Os sete valores espirituais

1. A serviço da nação através da empresa.

2. Honestidade.

3. Harmonia e cooperação.

4. Luta pela melhoria.

5. Cortesia e humildade.

6. Adaptação e assimilação.

7. Gratidão

A adoção desses valores permite uma construção espiritual de grande solidez. Elesfomentam expectativas consistentes entre os empregados enquanto uma força de trabalho que seestende por diversos continentes. Permitem a uma empresa complexa e descentralizada firmar aimagem de uma continuidade que a mantém mesmo quando exista uma ruptura mais concreta emtermos de trabalho em si.

"Isto pode parecer ingênuo aos ocidentais" diz um executivo, "mas cada manhã às oito

horas, ao longo de todo o Japão, existem 87.000 pessoas recitando este código de valores ecantando juntos. É como se todos juntos formassem uma comunidade.

Parece que as organizações japonesas combinam valores culturais dos campos de arrozcom o espírito servil do samurai e com a disciplina do guerreiro ninja. Enquanto o primeiro é crucialpara entender a solidariedade na fábrica, o segundo explica muitas características daadministração, bem como o padrão de relações interorganizacionais que teve papel tão crucial nosucesso econômico do Japão, o último impõe seus padrões milenares de observância das normaséticas de conduta, como respeito, disciplina e honra corporativa.

As plantações de arroz no Japão têm sido sempre uma atividade precária devido àescassez da terra e ao período curto da estação de cultivo. Em retrospecto, o processo deconstrução de uma civilização apoiada neste tipo de atividade parece ser um protótipo dahabilidade japonesa de assumir projetos que parecem impossíveis. Além de tudo o mais, a culturatradicional de arroz é uma operação cooperativa. Como Sayle observou, não existe algo como ocultivador de arroz solitário, independente e pioneiro. O processo de cultivo requer intenso trabalhoem grupo, com curtos picos de plantio, crescimento e colheita. Espera-se que todos usem omáximo da sua habilidade para assegurar que o resultado da colheita coletiva seja a melhorpossível. Caso uma só família falhe em manter as suas valetas de irrigação em bom estado, ogrupo inteiro sofre. Quando a colheita fracassa, como freqüentemente acontece por causa dascondições desastrosas do tempo, o grupo todo é punido. Não existem ganhadores ou perdedoresindividuais. Sob tais circunstâncias, conformidade e tradição são encorajadas em relação aooportunismo e individualidade. Respeito e dependência de um para com outro são centrais ao tipode vida. É este tipo de cultura de arroz que agora é reproduzido na fábrica japonesa.

Os fazendeiros de arroz sempre têm estado desejosos de compartilhar sua colheita comaqueles capazes de tomar conta dela. É o caso do samurai, o "homem de serviço" que dependedos fazendeiros para garantir o seu arroz e sua subsistência. Os samurais tiveram um importantepapel na história japonesa militar e burocrática, estando agora lado a lado com os "afãs"administrativos ou elites que dirigem a sociedade japonesa atual. Proteção do empregado, servirum ao outro, bem como aceitação do próprio lugar e da dependência do sistema como um todo,são características dominantes. Essa orientação de serviço estende-se às relações entre asorganizações e a sociedade mais ampla, como aquilo que está refletido na filosofia Matsushita. Étambém crucial nas relações próximas e de colaboração entre o sistema bancário e a indústriajaponesa. Em contraste com o Ocidente, em que os bancos tendem a agir como juizesindependentes e controladores dos investimentos corporativos, no Japão assumem aresponsabilidade de oferecer ajuda quando e onde for necessário.

Se for acrescentado a isso uma surpreendente capacidade de adaptar idéias de outroslugares, primeiro da China e agora do Ocidente, as culturas do campo de arroz e o espírito samuraimesclaram-se para criar uma forma de organização social hierarquizada, embora harmônica,dentro do moderno contexto industrial. Os níveis administrativos são elitistas e altamentemeritocráticos, como tem acontecido há séculos. Os trabalhadores prontamente contribuem paraos objetivos materiais dos seus proprietários industriais e aceitam a autoridade deles, pois sempretem havido um relacionamento tradicional entre o trabalhador e o samurai. Não surpreende,portanto, que tantas pessoas estejam dispostas a cantar o hino da companhia e comprometer-sepelo resto da vida com uma corporação familiar.

O sistema de organização é feudal, em lugar de moderno e de voltar-se para fora dacultura, parecendo claramente opressivo, particularmente pelo fato de a mobilidade entre as classeser altamente restrita, tendo sido determinada para cada indivíduo, desde o nascimento. Todavia, éimportante reconhecer que o tipo japonês de submissão e de respeito à autoridade não sãonecessariamente sentidos como rebaixamento. A hierarquia na corporação japonesa é muito maisum sistema de serviço mútuo do que um sistema de controle de cima para baixo. Parece haverrelações diferentes entre a subordinação e o auto-respeito, no Japão. Nos países ocidentais, acultura individualista leva a procurar e ganhar auto-respeito competindo com os outros ou contraum "sistema" mais amplo, enfatizando assim nossa individualidade e auto segregação. No Japão,por outro lado, as condições culturais permitem aos trabalhadores atingir o auto-respeito atravésdo servir, mesmo que possa haver muitos aspectos que acham aversivos. Com relação a isso, oespírito do samurai impregna toda a cultura.

Em muitas das considerações a respeito da organização japonesa, alguns dos aspectosmais desagradáveis da experiência de trabalho têm sido mais ou menos ignorados. Histórias queretratam o retumbante sucesso falam a respeito da maneira pela qual o japonês chega cedo aotrabalho, ficando até tarde para encontrar formas de melhorar a eficiência, através de atividadescom participação voluntária dos "círculos de qualidade", ou como os trabalhadores da Hondaconsertam os limpadores de pára-brisas em todos os carros Honda pelos quais passam nocaminho de volta para casa. Muito menos atenção é dada ao descontentamento com o qual muitostrabalhadores aceitam o fardo da vida na fábrica. Com relação a isto, a primeira consideração detrabalhar em uma fábrica da Toyota feita pelo jornalista japonês Satoshi Kamata ajuda a ofereceruma visão mais equilibrada. Dessa forma, talvez não representativo da indústria japonesa comoum todo, fica evidente a implacável busca de sucesso pela Toyota no começo dos anos 70 e quefoi acompanhada por muita privação pessoal por parte de grande número de trabalhadores,particularmente por aqueles que moravam centenas de quilômetros longe de suas famílias emcampos rigidamente policiados pelos guardas da companhia. Da mesma forma que lugar detrabalho foi caracterizado pelo genuíno espírito de cooperação encontrado no campo de arroz, foitambém caracterizado por constantes pressões para atingir as metas de trabalho e atender àssolicitações dos valores e normas da companhia. O exercício da autoridade na companhia - sobforma de uma transferência arbitrária de um local de trabalho para outro, de uma solicitação de umesforço de trabalho extra, ou uma saída cancelada - era freqüentemente levado a mal, emboraaceito com uma queixa e uma piada como uma inevitável característica da vida. O relato deKamata sugere que a vida no dia-a-dia de uma fábrica japonesa possa ser pelo menos tão árduacomo aquela de qualquer fábrica ocidental. A diferença importante é que o japonês parece termaior capacidade de sorrir e suportá-la.

Muitas discussões sobre a administração japonesa tendem a ignorar as circunstânciashistóricas que permitem ao administrador japonês prosperar como ele o faz. Tendem asuperestimar a facilidade com a qual as técnicas e políticas possam ser transplantadas de umcontexto para outro, porque é o contexto que freqüentemente faz a diferença entre o sucesso e ofracasso. Debates que dizem respeito aos méritos do sistema japonês continuam. Para alguns

escritores isto oferece um modelo a ser praticado no mundo todo. Para outros representa o querestou de um sistema feudal que pode estar nas vésperas de profundas transformações, pois uma

juventude impaciente, exposta à cultura ocidental mais do que aos valores do samurai e doscampos de arroz, exerce sua influência sobre o trabalho e sobre a sociedade.

O foco sobre o Japão não pretende ser nada mais do que uma ilustração. O ponto é que acultura, não importa seja ela japonesa, árabe, inglesa, canadense, francesa ou americana, delineiao caráter da organização. Dessa forma, na Inglaterra, gerações de mudança social e conflitos declasse com freqüência perpetuam separações antagônicas no ambiente de trabalho que nenhumadose de conciliação e técnica administrativa parecem capazes de vencer. Em contraste com osjaponeses, o trabalhador de fábrica britânica no geral se define em oposição a um Sistema quepercebe ter explorado os seus antepassados, assim como faz com ele agora. As elites gerenciaisfreqüentemente assumem o direito básico de ditar regras aos trabalhadores a quem vêem "comotendo a obrigação de obedecer"

Entretanto, a ética protestante do trabalho que dominou a Inglaterra vitoriana ainda exercea influência principal, fazendo com que as relações de trabalho ainda possam ser tão paternalistase condescendentes (embora com tecnologia menos avançada e não usualmente tão produtiva)quanto em muitas fábricas japonesas. É o contexto cultural que parece decisivo.

Caso se focalizem os EUA como ilustração de como a cultura modela a administração, aética do individualismo competitivo é provavelmente aquela que se afigura com maior clareza.Muitas corporações americanas e os seus empregados estão preocupados com o desejo de serem"vencedores", bem como com a necessidade de recompensar e punir comportamentos bem emalsucedidos. Com relação a isto é significativo que o especialista americano a respeito do Japão,Ezra Vogel, coloque o desafio japonês de maneira americana, intitulando o seu livro Japan asNumber One. A partir da perspectiva americana, o desempenho industrial e econômico énormalmente entendido como um tipo de jogo. A orientação geral em muitas organizações é jogaro jogo para valer: colocar objetivos, esclarecer responsabilidade e "chutar o traseiro", ourecompensar o sucesso, pródiga e visivelmente.

Em um ensaio escrito no início dos anos 40 sobre a relação entre moral e caráter nacional,o antropologista Gregory Bateson dirigiu a atenção para as diferenças nas relações entre pais efilhos na América do Norte, Inglaterra e outros lugares. Notou que a prática americana era deencorajar certas formas de comportamento ostentador e exibicionista por parte das crianças que seencontrem ainda em uma posição dependente e de subordinação, enquanto na Inglaterra foramencorajadas a ser espectadores submissos na companhia de adultos e recompensados por serem"vistos mas não ouvidos". Bateson sugere que estas práticas de criação das crianças têmconsideráveis implicações para a vida posterior. No caso americano, é dado um grande espaçopara que as crianças fiquem contentes e satisfeitas de si mesmas, sentimentos sobre os quaisrepousarão mais tarde aqueles de independência e de força. Isto pode ser visto na síndrome de"somos o número 1". É também encontrado em um contexto organizacional de oportunidadescriadas por visíveis realizações por parte daqueles que estão no papel de subordinados,combinadas com expressivo reconhecimento por parte daqueles que se acham em papéissuperiores.

Significativamente na sua busca de excelência, as empresas americanas colocamconsiderável ênfase na importância do reforço positivo (recompensa por um comportamentodesejado). As organizações bem sucedidas nos Estados Unidos parecem encontrar formas derecompensar e de motivar os seus empregados de tal maneira que possam ver-se a si mesmoscomo vencedores. Por exemplo, diz-se que Thomas Watson da IBM implantou a prática de fazerum registro escrito no momento em que constatasse uma realização enquanto perambulava pelaorganização. Na Tupperware, o processo de reforço positivo segue um ritual a cada segunda-feiraà noite, quando todas as mulheres vendedoras fazem parte de um "Rally" para as suasdistribuidoras. No Rally, cada uma sobe ao palco por ordem inversa das vendas da última semana,num processo conhecido como "Contagem Progressiva", enquanto os seus pares festejam,juntando-se nesta ''Corrente para Cima". Quase todo mundo que não fez nada recebe um distintivo

ou emblemas ou vários distintivos e emblemas. A cerimônia combina a competição aberta com umclima positivo que sugere que todos ganharam. Aplausos e ovações cercam o evento todo. Osistema como um todo, essencialmente, recria o padrão de reforço do comportamento desejável,evidente em tantos relacionamentos americanos do tipo pai-e-filho.

Os exemplos anteriores oferecem formidáveis ilustrações do poder da cultura. Todavia, oexemplo mais colorido que emerge da pesquisa de Peters e Waterman é encontrado nos primeirosanos da companhia chamada Foxboro, onde o avanço tecnológico foi desesperadamentenecessário para a sobrevivência. Tarde da noite, um técnico irrompeu dentro do escritório doPresidente com um protótipo de trabalho. Assombrado com a alegria da solução e confuso sobrecomo recompensá-la, o Presidente remexeu as gavetas da sua mesa e encontrou alguma coisa.Inclinando-se na direção do cientista disse: "eis aqui". Na sua mão havia uma banana, a únicarecompensa de que dispunha imediatamente. Como Peter e Waterman relatam, a partir daqueledia um emblema de "banana de ouro" foi a maior condecoração para as realizações científicas emFoxboro.

O reforço positivo é uma prática em muitas corporações japonesas, britânicas, francesas eoutras, exercendo sempre uma influência considerável sobre a motivação e o desempenho doempregado. Todavia, os Estados Unidos destacam-se pelo modo através do qual umapreocupação com a realização e recompensa direta pelo comportamento correto se estabeleceucomo importante aspecto da cultura e da vida corporativa.

Compreendendo os fatores culturais que configuram os indivíduos e organizações, têm-semeios para compreender importantes diferenças transnacionais no comportamento organizacional.Além disso, ao compreender as peculiaridades de práticas estrangeiras, pode-se dar melhorsignificado às peculiaridades que nos são próprias, pois uma das características da cultura é queela cria uma forma de etnocentrismo. Ao oferecer códigos de ação tidos como certos, que sereconhecem como "normais", isto leva a ver atividades que não estão de acordo com essescódigos como anormais. Um completo conhecimento da natureza da cultura, todavia, mostra quetodos são igualmente anormais a esse respeito. Adotando o ponto de partida daquele que éestranho na cultura, podem-se ver as organizações, os seus empregados, as suas práticas e osseus problemas sob nova perspectiva.