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Lean startup es aplicable a negocios online, pero ¿tam-bién a negocios tradicionales, fuera de Internet?Yo provengo del mundo del software y al principio intenté aplicar mis ideas a ese mundo, pero está claro que han trascendido esa área. Muchas personas que siguen los métodos que observamos en lean piensan que esto funciona en el mundo online pero no fue-ra de él. Sin embargo, yo tengo algunos ejemplos de lo contrario. Por ejemplo, en el sector de la restauración es importante tener en cuenta los factores de riesgo, saber qué menú va a ofrecer, qué comida tendrá disponible y qué clientela quiere atraer. En lean a esto lo llamamos “optimización prematura”. En este caso, lo más importante es la comida. ¿Seremos capaces de cocinar lo que los clientes buscan? Una forma de comprobar si estamos ofreciendo el producto adecuado es organizar una fiesta y que la gente prue-be la comida. Pero normalmente invitamos a amigos, y estos, a veces, no son los consejeros más adecuados. En Austin, de donde yo procedo, existen los llamados food trucks, camiones que ofre-cen comida por toda la ciudad. Y no solo se trata de restaurantes baratos, sino también algunos muy conocidos. A través de las redes sociales se comunica el emplazamiento del camión y así se experimenta si las ideas que el restaurante tiene para sus platos son aceptadas por el público. De hecho, algunos restaurantes si-guen manteniendo el camión tras el lanzamiento, con el objetivo de probar la respuesta a nuevos platos o ideas.

Lean startup y running lean se están empezando a apli-car en compañías consolidadas. ¿podrías darnos algún ejemplo?Algunas de las grandes empresas para las que trabajamos son In-tuit o General Electric y son las primeras en aplicar nuestras es-trategias. General Electric, por ejemplo, ahora va a formar a 40.000 empleados en este tipo de programas. Esto es un reconocimiento a nuestra capacidad para innovar.Hemos visto que nuestras experiencias de éxito pueden replicarse también en entornos con mucha incertidumbre. Naturalmente, en las empresas de mayor escala existen tensiones porque ya hay productos que están funcionando. Existe un modelo que introdujo McKinsey hace unos años, el de los tres horizontes. Las empresas del horizonte 1 son las ya estableci-das y desarrollan su negocio de forma más convencional. Aquí no queremos irrumpir. Nosotros nos ocupamos más de las empresas

del horizonte 3, que pueden estar adoptando un modelo de nego-cio y luego innovar para introducirse en mercados nuevos. Es ahí donde veo que se puede producir la innovación en las empresas más grandes.Un ejemplo: cuando Intuit crea equipos pequeños dentro de su em-presa, a la métrica que utilizamos para la contabilidad financiera la llamamos “métrica de la innovación financiera”, en lugar de “métrica de la contabilidad financiera”. De hecho, esperamos que se establezca un nuevo diálogo en torno a esto dentro del mundo lean. Es necesario invertir en estas iniciativas, tal y como un inver-sor lo haría en una startup, pero entendiendo que los ingresos no van a ser la mejor manera de medir el progreso, sino que lo será la innovación.

¿Sería posible aplicar lean startup en las Administracio-nes Públicas?Ha habido algunos ejemplos en el Gobierno americano. Partes de la Administración han adoptado estas estrategias, sobre todo los directores de los departamentos informáticos. En este caso con-creto se reunieron una gran cantidad de datos (del censo electoral, etc.) y se invitó a las startups a analizar esta información para encontrar la forma de que el Gobierno pueda establecer una comu-nicación más directa con los ciudadanos. La misión del Gobierno es la de servir al público, es necesario identificar cuáles son las in-eficiencias y hay que tener vocación y voluntad para eliminarlas. Y en este caso los funcionarios eliminaron las fricciones detectadas, lo que dio lugar a una experiencia muy interesante.

En running lean se habla del concepto bootstrapping como un modelo para crear negocio con poco dineroYo utilizo bootstrapping en todos los negocios. Es un término in-glés que significa “incorporarse” o “ponerse en pie”. Pero la ver-dadera definición no tiene nada que ver con el dinero. Se trata de cómo tomar las medidas adecuadas en el momento oportuno. Imaginemos un emprendedor con una idea fantástica. Lo primero que hace es encerrarse en el garaje o delante del ordenador y, de pronto, acude a los inversores con esta idea diciendo “tengo esta solución; por favor, dadme dinero para sacarla adelante”. Pero a los inversores no les preocupa tanto la solución en sí, lo que quieren es ver si hay otras personas a las que podría interesar esa solución o producto. Es necesario probar que hay interés en el

Podríamos definir a Ash Maurya como un emprendedor de espíritu y trabajo. Especialmente conocido por ser el autor del libro Running Lean, que comenzó siendo un blog, o por idear lean canvas como evolución del business canvas de Alex Osterwalder, Ash fue también el fundador y CEO de WiredReach (soluciones de colaboración para empresas) y actualmente es fundador y CEO de Spark59, cuya misión es ayudar a incrementar las posibilidades de éxito de otras startups. Su filosofía se podrá resumir en una frase que utiliza muy a menudo: “Life’s too short to build something nobody wants”.

No os enamoréis de vuestra idea

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producto, no solo el del creador, porque, de lo contrario, no van a invertir su dinero en él. No solo hay que buscar la idea, sino tam-bién el modelo de negocio que va a haber detrás.Además, estamos en unos tiempos en que resulta muy barato fa-bricar cualquier cosa, ya sea de software o física. Pero lo impor-tante es saber si a alguien le va a interesar ese producto. Esa es la pregunta a la que realmente deben responder los emprendedores que utilizan el bootstrapping. Por ejemplo se puede crear una demo o prototipo y pagar a per-sonas para que lo utilicen y nos den su feedback. Con esta infor-mación pueden acudir a los inversores y enseñarles el producto y también el mercado potencial que existe. Si son capaces de demos-trar a pequeña escala que el producto tiene un atractivo, es posible que puedan atraer a más personas.

¿Al marco conceptual que hay detrás de running lean le faltan algunas piezas?Esta es una excelente pregunta. Sé que muchas de esas ideas tie-nen sentido común y parecen lógicas y racionales, pero ponerlas

en práctica ha resultado muy complicado porque hay que crear procedimientos o sistemas adicionales y conocer mejor que nadie a los clientes. Muchas veces hemos tenido que dar unos pasos atrás para volver a analizar el marco de actuación. Esto es muy similar a las artes marciales: no basta con ver un vídeo para aprenderlas; hay que practicar. La dificultad que se encuentran los emprendedores es cómo descomponer su gran idea en partes discretas para probarlas y ver que funcionan. De hecho estoy preparando un libro que versa justamente sobre esto.

Su libro se publicó a principios de 2011, ¿ha tenido tiem-po de ver si sus teorías están funcionando?Hay muchas personas haciendo análisis científicos y académicos, estudiando lo que ha sucedido en las compañías antes y después de la aplicación de las teorías para medir la tasa de éxito y de fra-caso. Está claro que lean tiene solamente una antigüedad de tres o cuatro años, de modo que considero que es pronto para ofrecer unas conclusiones finales. Steve Blank, el coautor del libro, ha pu-

Es necesario probar que hay interés en el producto. No solo hay que buscar la idea, sino también el modelo de negocio que va a haber detrás

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blicado recientemente que la preparación para las inversiones de la NSF (National Science Foundation) había aumentado conside-rablemente una vez aplicadas estas técnicas. Esta es una de las conclusiones que hemos extraído. Mi predicción es que lean va a conducir a más fracasos que a éxi-tos. Me explico: mucha gente empieza con ideas que sabemos que tienen pocas probabilidades de tener éxito. A Google le pasó algo así. Crearon un buscador, pero les llevó siete años dar con el mo-delo de negocio adecuado.Yo trabajo con muchos emprendedores que tienen numerosas ideas, pero, en lugar de que pasen uno o dos años con esa idea para después buscar a los inversores y fracasar, les mostramos el camino más corto para ponerse en contacto con los clientes y validar esa idea. Yo mido el éxito teniendo en cuanta que han ahorrado ese año o dos. De todas formas, creo que es pronto para juzgar el éxito de es-tas técnicas. Nos encontramos con muchos fracasos a corto plazo, pero espero que eso nos proporcione éxitos a largo plazo.

¿Cuál es el momento para aplicar lean startup en una empresa que ya ha comenzado a funcionar?Esta es una de las preguntas más frecuentes que me hacen y la res-puesta es que nunca es demasiado tarde, porque lean significa ser más eficiente con los recursos. Y no podemos saber en qué consiste malgastar si no hemos malgastado previamente. Así que hay que dejar que los emprendedores se topen con los obstáculos existentes.De modo que no es imprescindible comenzar lean en el proceso de la idea, sino que podemos actuar en cualquier momento para com-prender realmente los problemas que tenemos y cuáles pueden ser las soluciones.Siempre es un buen momento para superar a la competencia, para aprender más que ellos, para hacer que nuestras empresas sean más eficientes. Estas técnicas se adoptaron en el mundo de las startups porque estas tienen una gran motivación por construir algo nuevo en un medio muy incierto y con cierta urgencia, porque se trata de sobrevivir. Y por ello es ahí donde comenzaron a utilizar nuestras técnicas. Otras empresas no se ven en la necesidad.

¿Cuáles son las métricas para ver si estamos aplicando las técnicas lean y se está progresando?Tenemos unas métricas que miden la innovación. En ocasiones se utilizan los ingresos, pero, por ejemplo, en el caso de Facebook estos tardaron muchos años en llegar. Pero aun así, todos los días, el 80% de los universitarios americanos utilizaban Facebook. Así, aumentando el uso de Facebook, pudieron acudir a los inversores y convencerles de que el sistema tenía futuro. Las cinco métricas son:

• Adquisición, cómo localizar a los clientes.• Activación, cómo los satisfacemos.• Retención, cómo hacemos que vuelvan a nosotros.• Viralidad, cómo conseguimos aumentar el número de clientes.• Ingresos, que es lo que nos mantiene.

¿Cuándo es el momento de rendirse en una startup y cómo nos ayuda lean startup a darnos cuenta?Obviamente hay proyectos por los que no merece la pena luchar. Pero aunque el fracaso es un gran tabú en el mundo empresarial, es con lo que más aprendemos y, además, obtenemos resultados inesperados. Lo que tenemos que comprender es por qué hemos fracasado, en lugar de adoptar soluciones aleatorias. Yo estoy de-sarrollando un sistema que pueda decirnos, a pequeña escala, si vamos en la dirección adecuada o no. Aun así, es importante me-dir el tamaño del fracaso. De los pequeños se aprende, pero en los grandes igual lo que hay que plantearse es abandonar esa idea en concreto.Y luego está el hecho de que el fundador suele tener una idea dis-torsionada del negocio y piensa que si no ha funcionado ahora es una cuestión de tiempo. En esos casos es necesario disponer de consejos externos, amigos, asesores, etc. que nos hagan ver que igual es cuestión de abandonar y de perseguir un proyecto nuevo.

¿Cuál fue tu primer fracaso y cómo lo harías ahora con running lean?Pues en la década de los 2000 tuve una idea similar a Facebook. Luego sucedió el 11-S y muchas personas comenzaron a mudarse. Yo pensé en una forma de mantenerlos conectados. Sin embargo, la lección que aprendí fue “si tú tienes una idea muy buena, es probable que 5 o 6 más hayan tenido esa misma idea”. Mantuve la idea en secreto y ese fue mi error. Hay que hablar con los demás y contarles lo que piensas. No cómo lo vas a hacer, pero sí en términos generales. Y hay que ponerse en marcha cuando tienes la ventana de oportunidad, no esperar. Debes ir a ver los inversores y proponerles la idea.Ahora, con Running Lean, tenemos la posibilidad de ver, no en seis meses o en seis años, sino en seis semanas, seis días o seis ho-ras si la idea va a funcionar. Os aconsejo que no os enamoréis de vuestra propia idea, sino que fabriquéis una demo del producto e intentéis llevar esa solución a los potenciales clientes para ver qué opinan. ◆◆◆

Yo utilizo bootstrapping en todos los negocios. No tiene nada que ver con el dinero. Se trata de cómo tomar las medidas adecuadas en el momento oportuno

La pregunta que realmente deberemos responder es si a alguien le va a interesar ese producto

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