Embed Size (px)
DESCRIPTION
Curso: Auditoría de Sistemas
Citation preview
AUDITORÍA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
C A P Í T U L O 1 : C O N C E P T O S
G E N E R A L E S
I S T P - K H I P U
W I L B E R T D A L G U E R R E
O R D Ó Ñ E Z
2 0 1 3 - I
SESIÓN NÚMERO 03
EL PROCESO DE AUDITORÍA
El objetivo es entender lo que es el proceso de Auditoría y
establecer la diferencia existente con la Consultoría.
El Proceso de Auditoría
1
Contenido
AUDITORÍA Y CONSULTORÍA ...................................................................... 3
EL PROCESO DE AUDITORÍA. ..................................................................................... 3
1. PRIMERA FASE: PLANEACIÓN. ............................................................................... 3
1.1. Conocimiento y Comprensión de la Entidad a auditar. ................................................. 4
1.2. Objetivos y Alcance de la auditoria. .............................................................................. 4
1.3. Análisis Preliminar del Control Interno ......................................................................... 5
1.4. Análisis de los Riesgos y la Materialidad. ...................................................................... 5
1.5. Planeación Específica de la Auditoria. ........................................................................... 6
1.6. Elaboración de Programa de Auditoria ......................................................................... 6
2. SEGUNDA FASE: EJECUCIÓN. ................................................................................ 7
2.1. Las Pruebas de Auditoria ............................................................................................... 7
2.2. Técnicas de Muestreo. .................................................................................................. 8
2.3. Evidencia de Auditoria ................................................................................................... 9
Técnicas para la Recopilación de Evidencias ...................................................................... 10
2.4. Papeles de Trabajo ...................................................................................................... 14
2.5. Hallazgos de Auditoría ................................................................................................. 15
3. TERCERA FASE: INFORME. ................................................................................... 16
CONSULTORÍA. .............................................................................................................. 18
1. LA CONSULTORIA Y EL CONSULTOR ................................................................. 19
2. AYUDA PROFESIONAL A LAS PERSONAS QUE DIRIGEN EMPRESAS. ..... 21
Servicio Consultivo. ......................................................................................................... 22
Servicio Independiente. .................................................................................................. 22
3. ¿POR QUÉ ES NECESARIO EL TRABAJO DE LOS CONSULTORES? ......... 23
El Proceso de Auditoría
2
Para que aporten conocimientos y técnicas especiales. ........................................... 24
Para que aporten una intensa ayuda profesional con carácter temporal. .............. 25
Para que aporten una opinión externa imparcial. ....................................................... 25
Para que justifiquen las decisiones de la dirección. ................................................... 25
4. LA CONSULTORÍA COMO FUENTE DE APRENDIZAJE. .................................. 26
5. ¿QUIÉN RECURRE A CONSULTORES? .............................................................. 27
¿Organizaciones en dificultades o en situación excelente? ..................................... 27
Los problemas de mejoramiento o perfeccionamiento. ............................................. 28
Consultor de recursos ..................................................................................................... 30
Consultor de procesos .................................................................................................... 30
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 31
El Proceso de Auditoría
3
AUDITORÍA Y CONSULTORÍA
EL PROCESO DE AUDITORÍA.
La auditoría es vista como un proceso que tiene como objetivo
obtener evidencia suficiente y competente, a través de la aplicación
de procedimientos de auditoría, que permita emitir una opinión sobre
si los estados financieros son
razonablemente correctos de
acuerdo con normas de
información financiera.
La práctica de la Auditoria se
divide en tres fases:
1- Planeación
2- Ejecución
3- Informe
1. PRIMERA FASE: PLANEACIÓN.
En esta fase se establecen las relaciones entre auditores y la
entidad, para determinar alcance y objetivos. Se hace un bosquejo de
la situación de la entidad, acerca de su organización, sistema
contable, controles internos, estrategias y demás elementos que le
permitan al auditor elaborar el programa de auditoria que se llevará a
efecto.
Elementos Principales de esta Fase:
1. Conocimiento y Comprensión de la Entidad
2. Objetivos y Alcance de la auditoria
3. Análisis Preliminar del Control Interno
4. Análisis de los Riesgos y la Materialidad
5. Planeación Específica de la auditoria
6. Elaboración de programas de Auditoria
El Proceso de Auditoría
4
1.1. Conocimiento y Comprensión de la Entidad a auditar.
Previo a la elaboración del
plan de auditoria, se debe
investigar todo lo
relacionado con la entidad a
auditar, para poder elaborar
el plan en forma objetiva. Este
análisis debe contemplar todo
aquello que sirva para
comprender exactamente cómo
funciona la empresa:
Su naturaleza operativa,
Su estructura organizacional,
Giro del negocio,
Capital,
Estatutos de constitución,
Disposiciones legales que la rigen,
Sistema contable que utiliza,
Volumen de sus ventas.
Para el logro del conocimiento y comprensión de la entidad se deben
establecer diferentes mecanismos o técnicas que el auditor deberá
dominar y estas son entre otras:
Visitas al lugar
Entrevistas y encuestas
Análisis comparativos de Estados Financieros
Análisis FODA (Fortalezas, oportunidades, debilidades,
amenazas)
Análisis Causa-Efecto o Espina de Pescado
Árbol de Objetivos.- Desdoblamiento de Complejidad.
Árbol de Problemas
Etc.
1.2. Objetivos y Alcance de la auditoria.
Los objetivos indican el propósito por lo que es contratada la firma de
auditoría, qué se persigue con el examen, para qué y por qué. Si es
El Proceso de Auditoría
5
con el objetivo de informar a la gerencia sobre el estado real de la
empresa, o si es por cumplimiento de los estatutos que mandan
efectuar auditorias anualmente, en todo caso, siempre se cumple con
el objetivo de informar a los socios, a la gerencia y resto de
interesados sobre la situación encontrada para que sirvan de base
para la toma de decisiones.
El alcance tiene que ver por un lado, con la extensión del examen, es
decir, si se van a examinar todos los estados financieros en su
totalidad, o solo uno de ellos, o una parte de uno de ellos, o más
específicamente solo un grupo de cuentas (Activos Fijos, por ejemplo)
o solo una cuenta (cuentas por cobrar, o el efectivo, etc.)
Por otro lado el alcance también puede estar referido al período a
examinar: puede ser de un año, de un mes, de una semana, y podría
ser hasta de varios años.
1.3. Análisis Preliminar del Control Interno
Este análisis reviste de vital importancia en esta etapa, porque de su
resultado se comprenderá la naturaleza y extensión del plan de
auditoria y la valoración y oportunidad de los procedimientos a
utilizarse durante el examen.
1.4. Análisis de los Riesgos y la Materialidad.
El Riesgo en auditoria representa la posibilidad de que el auditor
exprese una opinión errada en su informe debido a que los estados
financieros o la información suministrada a él estén afectados por una
distorsión material o normativa.
En auditoria se conocen tres tipos de riesgo:
Inherente,
De Control y
De Detección.
El Proceso de Auditoría
6
El riesgo inherente es la posibilidad de que existan
errores significativos en la información auditada, al
margen de la efectividad del control interno
relacionado; son errores que no se pueden prever.
El riesgo de control está relacionado con la
posibilidad de que los controles internos
imperantes no prevén o detecten fallas que se
están dando en sus sistemas y que se pueden
remediar con controles internos más efectivos.
El riesgo de detección está relacionado con el
trabajo del auditor, y es que éste en la utilización
de los procedimientos de auditoria, no detecte
errores en la información que le suministran.
La Materialidad es el error monetario máximo que
puede existir en el saldo de una cuenta sin dar lugar a que los
estados financieros estén sustancialmente deformados.
1.5. Planeación Específica de la Auditoria.
Para cada auditoria que se va a practicar, se debe elaborar un plan.
Esto lo contemplan las Normas para la ejecución. Este plan debe ser
técnico y administrativo. El plan administrativo debe contemplar todo
lo referente a cálculos monetarios a cobrar, personal que conformarán
los equipos de auditoria, horas hombres, etc.
1.6. Elaboración de Programa de Auditoria
Cada miembro del equipo de auditoria debe tener en sus manos el
programa detallado de los objetivos y procedimientos de auditoria
objeto de su examen.
Ejemplo: si un auditor va a examinar el efectivo y otro va a examinar
las cuentas por cobrar, cada uno debe tener los objetivos que se
persiguen con el examen y los procedimientos que se corresponden
para el logro de esos objetivos planteados. Es decir, que debe haber
Materialidad:
también se
conoce como
Importancia
Relativa
El Proceso de Auditoría
7
un programa de auditoria para la auditoria del efectivo y un programa
de auditoria para la auditoría de cuentas por cobrar, y así
sucesivamente. De esto se deduce que un programa de auditoria
debe contener dos aspectos fundamentales: Objetivos de la auditoria
y Procedimientos a aplicar durante el examen de auditoria.
También se pueden elaborar programas de auditoria no por áreas
específicas, sino por ciclos transaccionales.
2. SEGUNDA FASE: EJECUCIÓN.
En esta fase se realizan diferentes tipos de pruebas y análisis a los
estados financieros para determinar su
razonabilidad. Se detectan los
errores, si los hay, se evalúan los
resultados de las pruebas y se
identifican los hallazgos. Se elaboran
las conclusiones y recomendaciones
y se las comunican a las autoridades
de la entidad auditada.
Aunque las tres fases son
importantes, esta fase viene a ser el
centro de lo que es el trabajo de auditoria, donde
se realizan todas las pruebas y se utilizan todas las técnicas
o procedimientos para encontrar las evidencias de auditoria que
sustentarán el informe de auditoría.
Elementos de la fase de ejecución:
1. Las Pruebas de Auditoria
2. Técnicas de Muestreo
3. Evidencias de Auditoria
4. Papeles de Trabajo
5. Hallazgos de Auditoria
2.1. Las Pruebas de Auditoria
Son técnicas o procedimientos que utiliza el auditor para la obtención
de evidencia comprobatoria.
El Proceso de Auditoría
8
Las pruebas pueden ser de tres tipos:
Pruebas de Control
Pruebas Analíticas
Pruebas Sustantivas
Las pruebas de control están relacionadas con el grado de efectividad
del control interno imperante.
Las pruebas analíticas se utilizan haciendo comparaciones entre dos
o más estados financieros o haciendo un análisis de las razones
financieras de la entidad para observar su comportamiento.
Las pruebas sustantivas son las que se aplican a cada cuenta en
particular en busca de evidencias comprobatorias. Ejemplo, un arqueo
de caja chica, circulación de saldos de los clientes, etc.
2.2. Técnicas de Muestreo.
Se usa la técnica de muestreo ante la imposibilidad de efectuar un
examen a la totalidad de los datos. Por tanto esta técnica consiste en
la utilización de una parte de los datos (muestra) de una cantidad de
datos mayor (población o universo).
El muestreo que se utiliza puede ser Estadístico o No Estadístico.
Es estadístico cuando se utilizan los métodos ya conocidos en
estadística para la selección de muestras:
Aleatoria: cuando todos los datos tienen la misma oportunidad de
ser escogidos o seleccionados. Ejemplo se tiene una lista de 1000
clientes y se van a examinar 100 de ellos. Se introducen los
números del 1 al mil en una tómbola y se sacan 100. Los 100
escogidos serán los clientes revisados.
Sistemática: se escoge al azar un número y luego se designa un
intervalo para los siguientes números. Ejemplo: se tiene una lista de
1000 clientes, entre los primeros 20 se escoge al azar uno de ellos.
Si resulta el 12, se puede designar los siguientes 4 números de la
El Proceso de Auditoría
9
lista con intervalos de 50. Los clientes a examinarse serían:
12(escogido al azar), 13, 14, 15 y 16. Luego el 62(12 +50), 63,
64,65 y 66. Luego el 112(62 + 50), 113, 114,115 y 116. Luego el
162, 163, 164, 165 y 166, y así sucesivamente hasta completar los
100 de la muestra.
Selección por Celdas: se elabora una tabla de distribución
estadística y luego se selecciona una de las celdas. Ejemplo:
Una lista de 1000 clientes puede dividirse en 5 grupos (celdas) de
200: Del 1 al 200 Del 201 al 400 Del 401 al 600 Del 601 al 800 Del
801 al 1000
Se puede escoger una de las celdas como muestra para ser
examinadas.
Al Azar: es el muestreo basado en el juicio o la apreciación. Viene
a ser un poco subjetivo, sin embargo es utilizado por algunos
auditores. El auditor puede pensar que los errores podrían estar en
las partidas grandes, y de estas revisar las que resulten
seleccionadas al azar.
Selección por bloques: se seleccionan las transacciones similares
que ocurren dentro de un período dado. Ejemplo: seleccionar 100
transacciones de ventas ocurridas en la primera semana de Enero,
o 100 de la tercera semana, etc.
2.3. Evidencia de Auditoria
Se llama evidencia de auditoria a " Cualquier información que utiliza el
auditor para determinar si la información
cuantitativa o cualitativa que se está auditando,
se presenta de acuerdo al criterio establecido".
También se define la evidencia, como la prueba
adecuada de auditoria. La evidencia adecuada
es la información que cuantitativamente es
suficiente y apropiada para lograr los resultados
de la auditoria y que cualitativamente, tiene la
imparcialidad necesaria para inspirar confianza y fiabilidad.
La evidencia para
que tenga valor
de prueba, debe
ser Suficiente,
Competente y
Pertinente.
El Proceso de Auditoría
10
La evidencia es suficiente, si el alcance de las pruebas es adecuado.
Solo una evidencia encontrada, podría ser no suficiente para
demostrar un hecho.
La evidencia es pertinente, si el hecho se relaciona con el objetivo de
la auditoria.
La evidencia es competente, si guarda relación con el alcance de la
auditoria y además es creíble y confiable.
Además de las tres características mencionadas de la evidencia
(Suficiencia, Pertinencia y Competencia), existen otras que son
necesarias mencionar, porque están ligadas estrechamente con el
valor que se le da a la evidencia: Relevancia, Credibilidad,
Oportunidad y Materialidad.
Tipos de Evidencias:
Evidencia Física: muestra de materiales, mapas, fotos.
Evidencia Documental: cheques, facturas, contratos, etc.
Evidencia Testimonial: obtenida de personas que trabajan en el
negocio o que tienen relación con el mismo.
Evidencia Analítica: datos comparativos, cálculos, etc.
Técnicas para la Recopilación de Evidencias
Son los métodos
prácticos de investigación
y prueba que el contador
público utiliza para
comprobar la razonabilidad de
la información financiera que le
permita emitir su opinión
profesional.
1.- Estudio General.- Apreciación sobre la fisonomía o características
generales de la empresa, de sus estados financieros de los rubros y
El Proceso de Auditoría
11
partidas importantes, significativas o extraordinaria. Esta apreciación
se hace aplicando el juicio profesional del Contador Público, que
basado en su preparación y experiencia, podrá obtener de los datos e
información de la empresa que va a examinar, situaciones
importantes o extraordinarias que pudieran requerir atención especial.
Por ejemplo, el auditor puede darse cuenta de las características
fundamentales de un saldo, por la simple lectura de la redacción de
los asientos contables, evaluando la importancia relativa de los cargos
y abonos anotados. En esta forma semejante, el auditor podrá
observar la existencia de operaciones extraordinarias, mediante la
comparación de los estados de resultados del ejercicio anterior y del
actual. Esta técnica sirve de orientación para la aplicación antes de
cualquier otra.
El estudio general, deberá aplicarse con cuidado y diligencia, por lo
que es recomendable que su aplicación la lleve a cabo un auditor con
preparación, experiencia y madurez, para asegurar un juicio
profesional sólido y amplio.
2.- Análisis.- Clasificación y agrupación de los distintos elementos
individuales que forman una cuenta o una partida determinada, de tal
manera que los grupos constituyan unidades homogéneas y
significativas.
El análisis generalmente se aplica a cuentas o rubros de los estados
financieros para conocer cómo se encuentran integrados y son los
siguientes:
Análisis de saldos: Existen cuentas en las que los distintos
movimientos que se registran en ellas son compensaciones unos de
otros, por ejemplo, en una cuenta de clientes, los abonos por pagos,
devoluciones, bonificaciones, etc., son compensaciones totales o
parciales de los cargos por ventas. En este caso, el saldo de la
cuenta está formado por un neto que representa la diferencia entre
las distintas partidas que se registraron en la cuenta. En este caso,
se pueden analizar solamente aquellas partidas que forman parte
del saldo de la cuenta. El detalle de las partidas residuales y su
clasificación en grupos homogéneos y significativos, es lo que
constituye el análisis de saldo.
Análisis de movimientos: En otras ocasiones, los saldos de las
cuentas se forman no por compensación de partidas, sino por
El Proceso de Auditoría
12
acumulación de ellas, por ejemplo, en las cuentas de resultados; y
en algunas cuentas de movimientos compensados, puede suceder
que no sea factible relacionar los movimientos acreedores contra
los movimientos deudores, o bien. Por razones particulares no
convenga hacerlo. En este caso, el análisis de la cuenta debe
hacerse por agrupación, conforme a conceptos homogéneos y
significativos de los distintos movimientos deudores y acreedores
que constituyen el saldo de la cuenta.
3.- Inspección.- Examen físico de los bienes materiales o de los
documentos, con el objeto de cerciorarse de la existencia de un activo
o de una operación registrada o presentada en los estados
financieros.
En diversas ocasiones, especialmente por lo que hace a los saldos
del activo, los datos de la contabilidad están representados por bienes
materiales, títulos de crédito u otra clase de documentos que
constituyen la materialización del dato registrado en la contabilidad.
En igual forma, algunas de las operaciones de la empresa o sus
condiciones de trabajo, pueden estar amparadas por títulos,
documentos o libros especiales, en los cuales, de una manera
fehaciente quede la constancia de la operación realizada. En todos
estos casos, puede comprobarse la autenticidad del saldo de la
cuenta, de la operación realizada o de la circunstancia que se trata
de comprobar, mediante el examen físico de los bienes o documentos
que amparan el activo o la operación.
4.- Confirmación-. Obtención de una comunicación escrita de una
persona independiente de la empresa examinada y que se encuentre
en posibilidad de conocer la naturaleza y condiciones de la operación
y, por lo tanto, confirmar de una manera válida.
Esta técnica se aplica solicitando a la empresa auditada que se dirija
a la persona a quien se pode la confirmación, para que conteste por
escrito al auditor, dándole la información que se solicita y puede ser
aplicada de diferentes formas:
El Proceso de Auditoría
13
Positiva.- Se envían datos y se pide que contesten, tanto si están
conformes como si no lo están. Se utiliza este tipo de confirmación,
preferentemente para el activo.
Negativa.- Se envían datos y se pide contestación, sólo si están
inconformes. Generalmente se utiliza para confirmar pasivo o a
instituciones de crédito.
5.- Investigación.- Obtención de información, datos y comentarios de
los funcionarios y empleados de la propia empresa.
Con esta técnica, el auditor puede obtener conocimiento y formarse
un juicio sobre algunos saldos u operaciones realizadas por la
empresa. Por ejemplo, el auditor puede formarse su opinión sobre la
contabilidad de los saldos de deudores, mediante informaciones y
comentarios que obtenga de los jefes de los departamentos de
crédito y cobranzas de la empresa.
6.- Declaración.- Manifestación por escrito con la firma de los
interesados, del resultado de las investigaciones realizadas con los
funcionarios y empleados de la empresa.
Esta técnica, se aplica cuando la importancia de los datos o el
resultado de las investigaciones realizadas lo ameritan.
Aun cuando la declaración es una técnica de auditoria conveniente y
necesaria, su validez está limitada por el hecho de ser datos
suministrados por personas que participarlo en las operaciones
realizadas o bien, tuvieron injerencia en la formulación de los estados
financieros que se está examinando.
7.- Certificación. Obtención de un documento en el que se asegure
la verdad de un hecho, legalizado por lo general, con la firma de una
autoridad.
8.- Observación.- Presencia física de cómo se realizan ciertas
operaciones o hechos.
El Proceso de Auditoría
14
El auditor se cerciora de la forma como se realizan ciertas
operaciones, dándose cuenta ocularmente de la forma como el
personal de la empresa las realiza. Por ejemplo, el auditor puede
obtener la convicción de que los inventarios físicos fueron practicados
de manera satisfactoria, observando cómo se desarrolla la labor de
preparación y realización de los mismos.
9.- Cálculo.- Verificación matemática de alguna partida. Hay partidas
en la contabilidad que son resultado de cómputos realizados sobre
bases predeterminadas. El auditor puede cerciorarse de la corrección
matemática de estas partidas mediante el cálculo independiente de
las mismas.
En la aplicación de la técnica del cálculo, es conveniente seguir un
procedimiento diferente al ampliado originalmente en la determinación
de las partidas. Por ejemplo, el importe de los intereses ganados
originalmente calculados sobre la base de cómputos mensuales sobre
operaciones individuales, se puede comprobar por un cálculo global
aplicando la tasa de interés anual al promedio de las inversiones del
periodo.
2.4. Papeles de Trabajo
Son los archivos o legajos que maneja el auditor y que contienen
todos los documentos que sustentan su trabajo efectuado durante la
auditoria.
Estos archivos se dividen en Permanentes y Corrientes; el archivo
permanente está conformado por todos los documentos que tienen el
carácter de permanencia en la empresa, es decir, que no cambian y
que por lo tanto se pueden volver a utilizar en auditorias futuras; como
los Estatutos de Constitución, contratos de arriendo, informe de
auditorías anteriores, etc.
El archivo corriente está formado por todos los documentos que el
auditor va utilizando durante el desarrollo de su trabajo y que le
permitirán emitir su informe previo y final.
El Proceso de Auditoría
15
Los papeles de trabajo constituyen la principal evidencia de la tarea
de auditoría realizada y de las conclusiones alcanzadas que se
reportan en el informe de auditoría.
Los papeles de trabajo son utilizados para:
Registrar el conocimiento de la entidad y su sistema de control
interno.
Documentar la estrategia de auditoria.
Documentar la evaluación detallada de los sistemas, las revisiones
de transacciones y las pruebas de cumplimiento.
Documentar los procedimientos de las pruebas de sustentación
aplicadas a las operaciones de la entidad.
Mostrar que el trabajo de los auditores fue debidamente
supervisado y revisado
Registrar las recomendaciones para el mejoramiento de los
controles observados durante el trabajo.
El formato y el contenido de los papeles de trabajo es un asunto
relativo al juicio profesional del auditor; no hay sentencias disponibles
que indiquen lo que se debe incluir en ellos, sin embargo, es esencial
que contengan suficiente evidencia del trabajo realizado para
sustentar las conclusiones alcanzadas. La efectividad de los papeles
de trabajo depende de la calidad, no de la cantidad.
En las cédulas que se utilizan para soportar el trabajo realizado se
debe considerar la referenciación de los papeles de trabajo y las
marcas.
2.5. Hallazgos de Auditoría
Se considera que los hallazgos en auditoria son las diferencias
significativas encontradas en el trabajo de auditoria con relación a lo
normado o a lo presentado por la gerencia.
Atributos del hallazgo:
Condición: la realidad encontrada
El Proceso de Auditoría
16
Criterio: cómo debe ser (la norma, la ley, el reglamento, lo que debe
ser)
Causa: qué originó la diferencia encontrada.
Efecto: qué efectos puede ocasionar la diferencia encontrada.
Al plasmar el hallazgo el auditor primeramente indicará el título del
hallazgo, luego los atributos, a continuación indicará la opinión de las
personas auditadas sobre el hallazgo encontrado, posteriormente
indicará su conclusión sobre el hallazgo y finalmente hará las
recomendaciones pertinentes. Es conveniente que los hallazgos sean
presentados en hojas individuales.
Solamente las diferencias significativas encontradas se pueden
considerar como hallazgos (generalmente determinadas por la
Materialidad), aunque en el sector público se deben dar a conocer
todas las diferencias, aun no siendo significativas.
Una vez concluida la fase de Ejecución, se debe solicitar la carta de
salvaguarda o carta de gerencia, donde la gerencia de la empresa
auditada da a conocer que se han entregado todos los documentos
que oportunamente fueron solicitados por los auditores.
3. TERCERA FASE: INFORME.
El informe de Auditoría debe contener a lo
menos:
Dictamen sobre los Estados Financieros
o del área administrativa auditada.
Informe sobre la estructura del Control
Interno de la entidad.
Conclusiones y recomendaciones
resultantes de la Auditoría.
Deben detallarse en forma clara y sencilla, los hallazgos
encontrados.
En esta fase se analizan las comunicaciones que se dan entre la
entidad auditada y los auditores, es decir:
El Proceso de Auditoría
17
Comunicaciones de la Entidad, y
Comunicaciones del auditor
Entre las primeras tenemos:
Carta de Representación
Reporte a partes externas
En las comunicaciones del auditor están:
Memorando de requerimientos
Comunicación de hallazgos
Informe de control interno
Y siendo las principales comunicaciones del auditor:
Informe Especial
Dictamen
Informe Largo
Si en el transcurso del trabajo de auditoria surgen hechos o se
encuentran algunos o algún hallazgo que a juicio del auditor es grave,
se deberá hacer un informe
especial, dando a conocer el
hecho en forma inmediata,
con el propósito de que sea
corregido o enmendado a la
mayor brevedad.
Así mismo, si al analizar el
sistema de control interno se
encuentran serias debilidades
en su organización y
El informe final del auditor,
debe estar elaborado de forma
sencilla y clara, ser constructivo
y oportuno.
El Proceso de Auditoría
18
contenido, se debe elaborar por separado un informe sobre la
evaluación del control interno.
Las personas auditadas deben estar siendo informadas de todo lo que
acontezca alrededor de la auditoria, por tanto, podrán tener acceso a
cualquier documentación relativa a algún hecho encontrado.
CONSULTORÍA.
Desde hace mucho tiempo se ha
reconocido a la consultoría de
empresas u organizacional en
general como un servicio
profesional de gran utilidad para
ayudar a los directivos de las
organizaciones a identificar y
definir los principales problemas
que afectan a sus
organizaciones para alcanzar
sus propósitos fundamentales, sus
objetivos emanados de la misión, analizar las
causas que lo provocan, identificando las causas raíces y
proyectar acciones para su perfeccionamiento.
La acción del consultor actual y el enfoque que generalmente se
utiliza tiene como finalidad apoyar intensa y temporalmente a las
organizaciones a realizar este proyecto y no ejecutarlo por sí mismo,
de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran
conocimientos y habilidades que lo conviertan en un verdadero
consultor interno, agente endógeno de cambio en un proceso de
mejora continua de los procesos y sus resultados esta modalidad
"nueva" se ha denominado consultoría colaborativa (o participativa).
La consultoría colaborativa debe tender a fijar los cambios,
las soluciones que adopten, porque debe lograr que surjan de la
propia organización, por convencimiento propio sobre la necesidad y
la bondad de tales cambios y su esencia es crear la capacidad de
cambio propia que demanda toda la organización que pretenda
mejorar sus procesos y resultados de forma continua.
El Proceso de Auditoría
19
La consultoría se considera ante todo como un método para mejorar
las prácticas de gestión, sin embargo también se considera a ella
misma como una profesión," la consultoría como método y la
consultoría como profesión constituyen las dos caras de una misma
moneda" (Kubr,1994).
La consultoría organizacional se practica de muchas formas
diferentes, Esas formas reflejan la diversidad de las organizaciones y
los entornos en que actúan, sus propios consultores y los diversos
enfoques para realizarla que estén en disposición de aceptar como
válidos y que desde luego estarán muy influidos, por los enfoques
y métodos de intervención que propongan los consultores internos.
1. LA CONSULTORIA Y EL CONSULTOR
Existen numerosas definiciones del término "consultoría" y de su
aplicación a situaciones y problemas organizacionales. Si se dejan a
un lado pequeñas diferencias estilísticas y semánticas, se llega a dos
enfoques básicos de la consultoría.
Con el primer enfoque se adopta una visión funcional amplia de la
consultoría, Fritz Steele(1975) define la consultoría como sigue: "Por
proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar
ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un
conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente
responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que ayuda a los
que lo son" Peter Block (1971) sugiere incluso que "se actúa como
consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situación,
pero sin tener un control directo de la ejecución. La mayor parte de los
funcionarios de una organización son realmente consultores aunque
ellos no se designen así oficialmente. En estas y otras definiciones
análogas se insiste en la idea de que los consultores proporcionan
ayuda o aportan capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda
la pueden prestar personas que realizan trabajos muy diferentes. Un
director o gerente de una organización puede también actuar como
consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus
propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y órdenes.
En el segundo enfoque se considera la consultoría como un servicio
profesional especial y se destacan varias características que debe
poseer ese servicio. Según Larry Greiner y Robert Metzger (1983), "la
El Proceso de Auditoría
20
consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado
por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente
capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e
independiente, a la organización cliente para poner al descubierto los
problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones a esos
problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de
soluciones. Las asociaciones profesionales de consultores de
los Estados Unidos, el Reino Unido y otros países, así como
empresas de consultoría individuales, utilizan definiciones análogas.
Según el Instituto de consultores de Empresas de Reino Unido
(Institute of Mangement Consulltants), la consultoría de empresas es:
Servicio prestado por una persona o personas independientes y
calificadas en la edificación e investigación de problemas
relacionados con política, organización, procedimientos y métodos:
Recomendación de medidas apropiadas y prestación de asistencia en
la aplicación de dichas recomendaciones.
Las anteriores definiciones no son excluyentes entre sí, por el
contrario, presentan además puntos coincidentes que contribuyen a
identificar algunos rasgos de la consultoría, como son:
Es un trabajo (servicio) independiente: tiene implícita la
imparcialidad,
Su carácter como su propio nombre indica es consultivo: el
consultor no dirige la entidad, área o actividad, en la que realiza, su
trabajo.
Vincula la teoría con la práctica.
No es el resultado de la inspiración, sino de una sólida preparación
del consultor y del laborioso análisis de hechos concretos y la
proyección de soluciones muchas veces originales, pero que deben
ser siempre factibles.
Consideramos los enfoques como complementarios y no como
opuestos. La consultoría puede enfocarse como un servicio
profesional o como un método de prestar asesoramiento y ayuda
prácticos. Es indudable que la consultoría se ha transformado en un
sector específico de actividad profesional y debe tratarse como tal. De
modo paralelo, la consultoría es también un método de coadyuvar con
las organizaciones y el personal de dirección en el mejoramiento de
las prácticas de gestión, así como del desempeño individual y
colectivo. El método lo pueden aplicar, y lo aplican, muchas personas
técnicamente competentes cuya principal ocupación no es la
El Proceso de Auditoría
21
consultoría, sino la enseñanza, la capacitación, la investigación, la
elaboración de sistemas, la presentación de asistencia técnica a los
países en desarrollo en misiones de breve duración, etc. Para ser
eficaces, esas personas tienen que dominar los instrumentos y las
técnicas de consultoría y respetar las normas de conducta
fundamentales de la profesión de consultor.
2. AYUDA PROFESIONAL A LAS PERSONAS QUE DIRIGEN EMPRESAS.
Ya se practique como una ocupación de dedicación completa o como
un servicio técnico prestado en casos concretos, la consultoría
proporciona conocimientos teóricos y técnicas profesionales que
sirven para resolver problemas prácticos de gestión. Una persona se
convierte en un consultor después de haber acumulado, gracias al
estudio y a la experiencia práctica, un considerable acervo de
conocimientos sobre diversas situaciones empresariales. Asimismo,
debe haber adquirido las técnicas necesarias para resolver los
problemas y compartir la experiencia con otros con respeto a la
determinación de los problemas, el hallazgo, análisis y síntesis de
la información pertinente, la presentación de propuestas de mejoras,
la comunicación con los demás, la planificación de los cambios, la
superación de la resistencia al cambio, la ayuda a los clientes para
que aprendan de la experiencia, la transferencia de técnicas de
gestión entre países, etc.
Podría objetarse que los directores de las organizaciones tienen
también que dominar todos estos conocimientos y técnicas y que la
situación de cada organización es única. En consecuencia, ¿qué se
puede ganar con la participación de un recién llegado que no está
familiarizado con una situación dada.
A lo largo de los años, los consultores pasan por muchas
organizaciones y aprenden a utilizar la experiencia adquirida en las
tareas anteriormente desempeñadas para ayudar a sus nuevos
clientes, o a sus viejos clientes, a hacer frente a nuevas situaciones.
Como han de trabajar en circunstancias muy diferentes, los
consultores aprenden a discernir las tendencias generales y las
causas comunes de los problemas y tienen grandes posibilidades de
hallar una solución apropiada; aprender a abordar nuevos problemas
y a tener en cuenta nuevas oportunidades. Además, los consultores
profesionales se mantienen constantemente al día de todo lo que se
El Proceso de Auditoría
22
publica sobre dirección y administración de empresas y de los
cambios en los conceptos, métodos y sistemas relacionados con este
campo, incluidos los que tienen su origen en universidades
e instituciones de investigación. Funcionan, por tanto, como un
vínculo entre la teoría y la práctica de la dirección de empresas. Hasta
para un director excelente, un consultor puede siempre aportar algo
nuevo a la organización.
Servicio Consultivo.
La consultoría es en lo esencial un servicio de asesoramiento. Esto
significa que los consultores no se contratan para que dirijan
organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la
dirección. Son asesores y no tienen ninguna facultad directa para
decidir cambios y aplicarlos. De lo único que responden es
de calidad e integridad de su asesoramiento; los elementos asumen
toda la responsabilidad que se derive de la aplicación de sus
consejos. Por supuesto, en la práctica de la consultoría existen
múltiples variantes y grados de "asesoramiento". La práctica básica y
el arte del consultor estriban no sólo en dar el consejo correcto, sino
en darlo de manera adecuada, a la persona debida y en el momento
oportuno. El cliente, a su vez, ha de aprender a solicitar y utilizar
hábilmente los consejos del consultor. Estos elementos son tan
importantes que es conveniente recordarlos en todos los instantes del
trabajo de los consultores y del cliente que contrata sus servicios.
Servicio Independiente.
La consultoría es un servicio independiente. Un consultor debe estar
en consideraciones de hacer su propia evaluación de cualquier
situación, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad
las medidas que ha de adoptar la organización cliente sin pensar en
sus propios intereses. Esta independencia del consultor tiene
múltiples facetas y en algunos casos puede ser un asunto muy
delicado.
La independencia financiera significa que el consultor no obtiene
ningún beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la
decisión de comprar una determinada marca de equipo. El deseo de
obtener en el futuro otros contratos con el mismo cliente no debe
influir en la objetividad del asesoramiento prestado en la tarea
presente.
El Proceso de Auditoría
23
La independencia administrativa implica que el consultor no es un
subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones
administrativas. Aunque esto no planea ningún problema a las
organizaciones de consultoría autónomas, es un problema, en
cambio, bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultoría
interna.
La independencia política significa que ni los directores ni los
empleados de la organización cliente pueden influir en el consultor
oficiosamente, recurriendo a autoridades o conexiones políticas, a su
pertenencia a algún partido político o a otras influencias semejantes.
La independencia emocional significa que el consultor mantiene su
distancia emocional, independientemente de la amistad y otras
afinidades de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que se
creen durante la realización del cometido
Límites de la consultoría. Existen numerosos casos de misiones
exitosas realizadas por algunos consultores del mundo que han
evitado la quiebra de compañías o han dado nueva vida a
organizaciones que envejecían. Se ha ido formando así la idea de que
las oficinas de consultoría puedan resolver prácticamente cualquier
dificultad de gestión. Sin embargo, los consultores no disponen de
una varita mágica para resolver todas las cuestiones candentes. Sería
un error suponer que, una vez contratado un consultor, la dirección
puede dormir tranquila porque alguien se va a ocupar de los
problemas. Hay situaciones en que nadie puede servir de ayuda. Y si
la ayuda es todavía posible, para que una consultoría resulte eficaz
hará falta un trabajo arduo, sistemático y disciplinado basado en el
análisis de los hechos reales y en una búsqueda de soluciones
imaginativas, pero factibles. Para conseguir resultados son tan
importantes un decidido empeño de la dirección en mejorar el
rendimiento de la organización y una eficaz colaboración cliente –
consultor como la calidad del asesoramiento técnico de éste.
3. ¿POR QUÉ ES NECESARIO EL TRABAJO DE LOS CONSULTORES?
No queda duda alguna de que los consultores existen y existirán ya
que sus servicios satisfacen necesidades y existen clientes que los
demandan.
El Proceso de Auditoría
24
En general, los directores recurren a los consultores si se dan cuenta
de que necesitan ayuda para resolver algún problema. El trabajo del
consultor comienza cuando una situación determinada se considera
insatisfactoria y/o susceptible de mejora; idealmente, termina con una
situación en que se ha producido un cambio, que se debe valorar
como una mejora. Directa e indirectamente, todos los cambios
originados y llevados a cabo con la ayuda del consultor deben
contribuir a mejorar la calidad de la dirección y a lograr un
funcionamiento bueno o excelente de la organización. Estos son los
objetivos primordiales del empleo de consultores, aun cuando
"mejoramiento de la dirección", "buen funcionamiento de la
organización" o "funcionamiento excelente de la organización" son
conceptos relativos cuyo significado exacto se ha de definir en el
contexto de cada organización.
A continuación se enumeran las principales razones prácticas que
inducen a un director o gerente a solicitar la ayuda de consultores.
Para que aporten conocimientos y técnicas especiales.
Se puede recurrir a consultores cuando una organización carece de
las personas capaces de abordar un problema con la misma
posibilidad de éxito. Para ello se requieren a menudo métodos y
técnicas especiales en que el consultor es un experto.
En otros casos, el problema puede ser de carácter general, si la
organización no consigue alcanzar su objetivo principal, y los
conocimientos especializados requeridos pueden tener relación con
el diagnóstico, la estrategia, la planificación, la coordinación, los
sistemas de información u otras cuestiones generales análogas.
Puede ocurrir también que la dirección de la organización comprenda
que se requieren mejoras, pero la organización no cuente con
capacidad y experiencias suficientes para planificar, poner en marcha
y llevar a cabo con eficacia un proceso difícil de cambio. El consultor
puede aportar esos conocimientos especializados, hacer comprender
al cliente los procesos y las relaciones de la organización y ayudarlo a
definir y aplicar una estrategia apropiada para el cambio.
No es inhabitual que una organización no posea ciertos
conocimientos o técnicas que podrían serle de gran utilidad, y ello no
es forzosamente un indicio de incompetencia. El ritmo de los cambios
en el medio ambiente y en las técnicas de dirección es tan acelerado,
y las necesidades de las organizaciones tan diversas, que incluso
entidades muy importantes y poderosas pueden carecer
El Proceso de Auditoría
25
de recursos internos para tratar de ciertos problemas nuevos y
aprovechar nuevas oportunidades. En tales casos, los consultores
pueden ser de ayuda.
Para que aporten una intensa ayuda profesional con carácter temporal.
En otras situaciones, la organización puede disponer de los
conocimientos técnicos requeridos, pero los directores de alto nivel o
los especialistas del personal tienen que concentrarse en un trabajo a
fondo y constante sobre un problema o proyecto principal. El
funcionamiento cotidiano de la organización les deja escaso tiempo y
no es fácil ocuparse simultáneamente de cuestiones prácticas y
conceptuales. Los consultores no sólo aportan el tiempo, sino que
dejan la organización una vez que han terminado su contenido.
Para que aporten una opinión externa imparcial.
Incluso los mejores elementos de una organización pueden estar
demasiado influidos por su participación personal y por las tradiciones
y valores existentes para captar un problema en su verdadera
dimensión y pensar en soluciones factibles. En cambio, debido a su
independencia de la organización del cliente y a que no está influido
por los hábitos de la organización, un consultor puede aportar un
nuevo punto de vista y ser imparcial en situaciones donde ningún
miembro de la organización los sería. Algunos directores y gerentes
han adoptado la práctica de recurrir a un consultor como a un
colaborador secreto con el que examinan todas las decisiones
importantes antes de adoptarlas.
Para que justifiquen las decisiones de la dirección.
En ocasiones se pide a los consultores que realicen tareas y
presenten informes con el fin de que un director pueda justificar su
decisión refiriéndose a las recomendaciones de los consultores. En
otras palabras, un director puede haber determinado sus objetivos y
adoptado su decisión, pero quiere poder decir que está aplicando
sugerencias hechas por un consultor independiente.
Un consultor que acepta este tipo de compromiso es arrastrado a
penetrar en el oculto y complicado mundo de la política interna de la
empresa. Su informe desempeñará una función política, además de
su contenido técnico. Este papel puede ser constructivo y útil, por
ejemplo, si un director tropieza con una fuerte resistencia para
introducir cambios que su organización tendrá que hacer de cualquier
modo y necesita remitirse a la competencia del consultor. No
El Proceso de Auditoría
26
obstante, puede también suceder que un consultor caiga en una
trampa y que su informe se utilice indebidamente a favor de una
determinada política de la organización y para defender intereses
creados o intereses de grupo. Una evaluación independiente e
imparcial de cada situación ayuda al consultor a evitar ser utilizado
como punta de lanza de una decisión pre elaborada y es deber del
consultor incluir este tema en las conversaciones y definiciones de
roles de ser necesario.
4. LA CONSULTORÍA COMO FUENTE DE APRENDIZAJE.
Lyndon Urwick ( Kubr1994), cuya contribución al fomento de la
consultoría es una de las más importantes, ha señalado que "el único
trabajo que vale realmente la pena hacer como consultor es el que
instruye, el que enseña a los clientes y a su personal a administrar
mejor sus negocios".
En la concepción moderna de la consultoría, esta dimensión tiene una
gran importancia. Muchos clientes recurren a consultores no para
hallar una solución a un problema preciso, sino para adquirir los
conocimientos técnicos especiales del consultor (por ejemplo, sobre el
análisis del medioambiente, previsiones comerciales o utilización
de microprocesadores con el fin de obtener información para la
dirección) y los métodos que utiliza para poder al descubierto los
problemas y aplicar los cambios (entrevistas, diagnósticos,
comunicación, persuasión, corrección de errores y repetición,
evaluación y técnicas análogas).
El asesoramiento asume un cometido de enseñanza; su finalidad es
aportar nuevas competencias a la organización y ayudar a los
directores o gerentes y al personal a aprender de su propia
experiencia. A menudo se insiste en que de este modo (se ayuda a
las organizaciones) a ayudarse a sí mismas. Se trata de un
intercambio de doble dirección, puesto que al ayudar a sus clientes a
aprender de la experiencia el consultor acrecienta sus propios
conocimientos y competencias. El efecto de aprendizaje de la
consultoría es probablemente el más importante. La elección de los
métodos de consultoría y el grado de participación del cliente pueden
intensificar o atenuar ese efecto. Por consiguiente es necesario que
se preste especial atención a este aspecto.
El Proceso de Auditoría
27
5. ¿QUIÉN RECURRE A CONSULTORES?
La consultoría como servicio profesional y método para introducir
cambios no se limita a un tipo particular de organización o de
situación económica o empresarial. En el curso de su historia, la
consultoría se ha ido extendiendo a nuevas esferas de la actividad
humana, nuevos países y nuevas regiones.
¿Organizaciones en dificultades o en situación excelente?
En otras épocas se consideraba que recurrir a un consultor era un
último recurso y una admisión de la incompetencia o incapacidad para
controlar la situación con los propios medios de la organización.
Tal actitud aún persiste en unas pocas organizaciones, donde se
piensa que mientras los negocios vayan como siempre,
gastar dinero en consultores es un desperdicio. Si la situación
empeora, la presión de los acontecimientos puede ser tan fuerte que
obligue a contratar a un consultor, aunque quizá sea demasiado
tarde. No es sorprendente que algunos directores y gerentes sigan
considerando a los consultores como "reparadores de desperfectos"
"médicos de empresas", "curanderos de empresas", etc.
Esta actitud contrasta con la práctica actual de
numerosas sociedades mercantiles bien dirigidas, algunas de las
cuales, incluso las más importantes, cuentan con numerosos
directivos y funcionarios calificados, pero recurren con práctica normal
a los consultores con bastante regularidad. La
experiencia muestra que incluso las organizaciones más fuertes e
importantes han puesto en práctica muchas ideas y medidas y se han
aprovechado de buenas oportunidades comerciales gracias a la
ayuda de consultores.
A partir de la calidad o del nivel de la situación a que hace frente la
organización cliente, el consultor debe preguntarse si su ayuda
consiste en contribuir a rectificar, una situación que ha deteriorado
(problema de corrección), a mejorar una situación imperante
(problema de mejoramiento) o a crear una situación totalmente nueva
(problema de creación).
En una organización determinada, por ejemplo, pueden haber surgido
dificultades en la comercialización. El volumen de ventas de
un producto que se ha fabricado y vendido con éxito durante varios
años de repente se reduce y esto comienza a causar graves
El Proceso de Auditoría
28
dificultades financieras a la organización. Las razones de ellos no son
muy claras.
Todos están de acuerdo en que se trata de un problema de
corrección. Esto significa que,, que con casi los mismos recursos, en
el pasado se conseguía un rendimiento satisfactorio que no se logra
ahora. El problema está claramente determinado, si se acepta
efectivamente de una "reparación". La solución reside en descubrir las
desviaciones que se han producido y hallar y corregir sus causas. Es
muy probable que, al hacerlo, el consultor descubra oportunidades
para llegar a una situación algo mejor que la original.
Los problemas de mejoramiento o perfeccionamiento.
Representan otro grupo. Entrañan la tarea muy común de partir de la
situación existente para mejorarla. Pueden estar relacionados con
elementos parciales de la gestión, como la Contabilidad y las técnicas
de control de los costos, los procedimientos administrativos o
el mantenimiento de registros. Por ejemplo, una empresa que utiliza
el cálculo de costos estándar para mejorar la precisión y eficiencia del
control de los costos y estar, de ese modo, en una mejor situación
para adoptar medidas oportunas de ahorro de costos. El consultor
puede disponer de modelos o normas utilizados en otras partes, y su
tarea principal consistirá en examinar las condiciones de su
aplicación, determinar los ajustes necesarios y ayudar a persuadir y a
formar al personal afectado por un procedimiento perfeccionado. No
obstante, numerosos problemas de mejoramiento están menos
estructurados y son más difíciles de abordar. Una organización cliente
puede tener buenas posibilidades de mejorar el rendimiento, pero se
ha de establecer metas realistas y se han de idear medidas en
diversas esferas del funcionamiento. La consultoría puede entrañar
todo un conjunto de cambios tecnológicos, estructurales, de personal,
financieros, de procedimiento y de otra índole.
Para resolver los problemas de creación, el consultor dispone al
principio de muy escasos elementos de juicio. Puede partir
simplemente del deseo de cambio y de algunas ideas brillantes. Así
sucede a menudo con organizaciones en excelente estado que
recurren a un consultor, para hallar nuevas esferas de expansión,
ofrecer nuevos servicios a los clientes, experimentar formas
innovadoras de incentivación, proponer negocios conjuntos con
asociados extranjeros, etc.
El Proceso de Auditoría
29
Huelga decir que muchas consultorías incluyen elementos de los tres
tipos de problemas más arriba descritos. Al abordar un problema
aparentemente de perfeccionamiento en una compañía que obtiene
buenos resultados, el consultor puede descubrir que en primer lugar
se requieren ciertas medidas correctivas. Asimismo, un problema de
corrección puede requerir un enfoque creativo totalmente nuevo, ya
que, de lo contrario, no será posible detener el proceso de constante
deterioro. En general cualquier situación debe considerarse en la
perspectiva de las oportunidades futuras.
Si lo contrata una organización en dificultades para que aborde un
problema de corrección, el consultor deberá siempre preguntarse si la
rectificación de una situación deteriorada es realmente lo que necesita
o si, por el contrario, la organización debe considerar la posibilidad de
nuevas formas de definición de sus propósitos y objetivos, establecer
nuevas estrategias y buscar nuevos clientes. Un problema
básicamente correctivo puede a menudo transformarse en un
problema de mejoramiento o de creación.
En resumen de acuerdo con las circunstancias que se presenten en
cada caso concreto, la consultoría puede afrontar, esencialmente, los
tres tipos de problemas que se han denominado:
De corrección: cuando está implícito rectificar una situación
deteriorada en comparación con determinados patrones.
De perfeccionamiento: cuando se trata de mejorar hasta un grado
óptimo o casi óptimo, una situación dada.
De creación: al requiriese que se de origen a una situación.
En el desempeño del trabajo de consultoría pueden estar implícitas
algunas, varias o todas las tareas siguientes, de las cuales la primera
se menciona constituye una etapa inicial prácticamente obligada de
cualquier otra:
Diagnóstico, que puede permitir la identificación del estado de las
cosas.
Estudios especiales, que pueden implicar desde encuestas sobre
las opiniones de los consumidores en cuanto a la calidad de
los productos, investigaciones sobre la demanda perspectiva, hasta
los estudios técnicos – económicos sobre inversiones para el
desarrollo.
El Proceso de Auditoría
30
Elaboración de soluciones, que debe constituir un paso superior
al estudio de un programa, al brindar las soluciones concretas a
estos, por ejemplo una de distribución de los equipos de la fábrica.
Ayudar en la aplicación de soluciones, lo que implica una
efectiva ayuda a interpretar y tomar medidas concretas para que se
implanten las soluciones.
Asesorar que consiste en dar consejo o dictaminar, y que es
una de las tareas de la que consultor alguno se evade, pues debe
responder cuando se le pregunta sobre los asuntos en relación con
los que han solicitado sus servicios, dando criterios.
Se puede inferir que el consultor puede asumir papeles
diferentes:
Consultor de recursos
La consultoría de recursos es aquella en la que principalmente el
consultor presta un servicio de experto y en gran medida actúa como
asesor concretamente en un área determinada.
Consultor de procesos
La consultoría procesos es definida por Edgar Schein como un
"conjunto de actividades de parte del consultor que ayudan al cliente a
percibir, entender y actuar sobre los procesos que ocurren en el
medio ambiente del cliente”. La función central es la de promover
cambios.
Schein señala que los elementos de procesos de los cuales se puede
aprender son primordialmente acciones o procesos humanos que se
dan en la organización. Puesto que la atención del consultor de
procesos se concentra en los medios o procesos por los cuales se
logran las metas, y no en las metas mismas, su papel es menos
central. Menor en asesoría y mayor en cooperación, que el del
consultor de gerencia tradicional. Es interesante advertir que este
nuevo criterio de la consultoría de empresa ha recibido influencia de
las modalidades de asesorías individual centrada en el cliente, en las
cuales se ayuda a estos últimos a diagnosticar sus problemas y
resolverlos por sí mismos, en lugar de depender de las opiniones y
respuestas de sus consejeros.
El Proceso de Auditoría
31
BIBLIOGRAFÍA
http://www.monografias.com/trabajos14/auditoria/auditoria.shtml
http://es.wikipedia.org/wiki/Auditor%C3%ADa
http://www.proyectosfindecarrera.com/que-es-una-auditoria.htm
http://www.wordreference.com/definicion/auditor%C3%ADa
http://www.buenastareas.com/ensayos/Definicion-De-Auditoria/373238.html
http://www.monografias.com/trabajos15/consultoria-
organizacional/consultoria-organizacional.shtml
Todos son links o enlaces a diferentes páginas web que se
consultaron para el desarrollo de esta sesión de clases.
