La administracin Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin ,organizacin direccin , y control, a fin de lograr los objetivos establecidos.Es unacienciasocial que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo coordinado.Es una ciencia social que estudiala organizacinde lasempresas(en nuestro caso Institucin) y la manera como se gestionan los recursos,procesosy resultados de sus actividades.Caractersticas: Universalidad. El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificacin, organizacin, integracin de personal, direccin (liderazgo) y control. Es una ciencia que se basa en tcnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la comparacin y jerarqua un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones y excelentes resultados. Porque en l tiene siempre que existircoordinacinsistemtica de medios. La administracin se da por lo mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas polticos existentes. Especificidad. Aunque la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. Que la administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter especfico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc. Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo. Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos. Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc. Interdisciplinariedad. La administracin hace uso de los principios, procesos, procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la eficiencia en el trabajo. Est relacionada conmatemticas,estadstica,derecho,economa,contabilidad,sociologa,psicologa,filosofa,antropologa,ciencia poltica. Flexibilidad. Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

ObjetivosObjetivos de la administracinTericamente, existen tantos objetivos como razones de ser de las organizaciones. No obstante, se han defino como objetivos de la administracin en forma convencional los siguientes:Objetivos de servicios.Objetivos sociales.Objetivos econmicos.Los objetivos de servicios en lasempresasoinstitucionessociales producenbienesy servicios. Lacalidadde dichos bienes o servicios es valorada por los usuarios, de modo que la demanda depende de la calidad. El logro de los objetivos organizacionales depende de la calidad de losproductosque se ofrezcan.Los objetivos sociales en toda organizacin humana se convierten en un campo para eldesarrollode relaciones sociales. El servicio que se presta a lacomunidadse convierte en una proyeccin de la organizacin. Los conocimientos administrativos aplicados en las organizaciones sociales, se traducen en unambientede trabajo adecuado y en las empresas o instituciones confiables a las que aspira pertenecer.Los objetivos econmicos requieren de la creacin de bienes y servicios de calidad al menorcostoposible. Los intereses de la organizacin se protegen utilizando al mximo los recursos existentes, evitando desperdicios, reduciendo loscostossin sacrificar la calidad y desarrollandoaccionesde adhesin ysolidaridadcon la organizacin.

Administracin publica y privada conceptos de pblico y privado, pblico es todas aquellas cosas o actividades que estn destinadas para el uso o consumo de todos los ciudadanos que habitan una nacin y que tienen como objetivo primordial el de satisfacer las necesidades, privado busca los mismos beneficios, pero los recursos econmicos obtenidos son para un sector privado con nimo de lucro.

DiferenciasDIFERENCIAS ENTRE ADMINISTRACIN PRIVADA Y PBLICAEntre las diferencias ms significativas se hallan los siguientes:

1.La administracin pblica y privada son diferentes en su estructura, como en materia de personal.

2.La administracin pblica tiene objetivos de servicio a la comunidad, mientras que la privada tiene objetivos de lucro.

3.La administracin pblica acta tutelarmente sobre la privada porque es un sistema que incluye a toda la comunidad en cambio la privada es un sistema que requiere de la administracin pblica para su subsistencia.

4.La administracin pblica tiene como caracteres distintivos la amplitud del radio de accin y el contenido poltico de los actos ejecutados: cosas que no ocurren en la administracin privada.

5.La administracin privada utiliza eficientemente los mtodos y tcnicas de la ciencia administrativa, en cambio la pblica no, porque difcilmente acepta cambio.

6.El personal de la administracin pblica generalmente est sometida a los cambios e influencias polticas, este fenmeno casi no se presenta en la administracin privada.

7.Otra diferencia est en la tendencia legalista del administrador pblico, la ley le sirve para hacer lo que se crea conveniente a la vez es facultada, en cambio el administrador privado la ley le dice aquello que no debe hacer.

ImportanciaLa administracin es un rgano social especficamente encargado de hacer que los recursos sean productivos, refleja el espritu esencial de la era moderna, es indispensable.La administracin busca el logro de objetivos a travs de las personas, mediante tcnicas dentro de una organizacin. Comprende a toda organizacin y es fuerza vital que enlaza todos los dems subsistemas.Dentro de la administracin encontramos: Coordinacin derecursos humanos,materialesy financieros para el logro efectivo y eficiente de los objetivos organizacionales. Relacin de la organizacin con su ambiente externo y respuestas a las necesidades de la sociedad. Desempeo de ciertasfuncionesespecificas como determinar objetivos, planear, asignar recursos, instrumentar, etc. Desempeo de varios roles interpersonales, de informacin y decisin.Para el proceso de toma de decisiones el flujo de informacin es esencial. Dicho proceso implicael conocimientode pasado, estimaciones a futuro y la retroalimentacin peridica relacionada con la actividad actual. La tarea de la administracin es instrumentar estesistemade informacin-decisin para coordinar los esfuerzos y mantener unequilibriodinmico.

Y relacin con otras cienciasRelacin de laadministracincon otras cienciasElxitode unadisciplinasocial y en particular de las que realiza la Administracin en una organizacin oempresa, depende de dos elementos importantes: a)De las "personas" que llevan a cabo y la dirigen sus actividades y b)De las "cosas" obienesy/o servicios de las que se valen.Por lo tanto, es necesario precisar y describir las relaciones que tiene la Administracin con otrascienciasy disciplinas que guardan con ella gran parecido. A continuacin, desde luego que la administracin conocida tambin como ciencia social, se encuentra relacionada a muchas ciencias y disciplinas a continuacin describiremos su relacin con algunas disciplinas importantes: 1)Administracin y Sociologa. LaSociologaes el estudio cientfico de laSociedadhumana; de la vida social (comportamiento) de los seres humanos, el estudio delhombreen sus relaciones sociales, de lanaturalezasocial del hombre en el conjunto de las relaciones sociales y como sujeto y creador de lahistoria.A partir de ello, la Administracin aprovecha de losanlisisy lasleyesestablecidas por la Sociologa sobre el comportamiento social, ya que le sirve para lograr su fin especfico, que es la ptima coordinacin de las personas y los recursos. A su vez la Administracin le proporciona a la Sociologa losprincipios, las tcnicas y experiencias obtenidas en la coordinacin.Es as que, se explica plenamente la Sociologa Industrial como una especialidad de la Sociologa, ya que por su importancia prctica, analiza los fenmenos sociolgicos que se presentan al interior de una organizacin o empresa; aportando con ello una gran ayuda a la Administracin y las personas. Finalmente, de lo mencionado, resulta que es imposible estudiar la Administracin, si acaso no se tiene unconocimientobsico de la Sociologa. 2)Administracin y Derecho.El Derecho es una de lasciencias sociales, su razn de ser es normar laconductade los hombres en sus relaciones en la sociedad. Es un conjunto denormaspara encauzar (lo que debe o no hacerse), conciliar y resolver losconflictosde intereses divergentes, contradictorios o antagnicos de los individuos y grupos coexistentes en la sociedad. Sin estas normas, losconflictosslo tendran como modo de resolverse la arbitrariedad y el uso de lafuerza, lo cual llevara a la desorganizacin social, al caos.Por lo expuesto, el Derecho proporciona a la Administracin, la base yestructurajurdica indispensable para que cualquier organismo social o empresa pueda ser administrado. A su vez, la Administracin da al Derecho la eficacia jurdica de las normas, principalmente de aquellas que tienden directamente a las empresas y la organizacin de la Sociedad. Sin embargo, la Administracin no es puramente jurdica, sino que busca estimular la cooperacin espontnea, activa, precisa y, sobre todo, eficaz de quienes forman una empresa u otro organismo social para lograr eficiencia en la coordinacin. Finalmente decimos que, una Sociedad sin Derecho es inconcebible, tambin para la Administracin. Hasta aqu hemos conocido que la Sociologa y el Derecho, relacionados con la Administracin, son dos disciplinas base y que la Administracin slo puede darse precisamente "en un organismo social o empresa jurdicamente estructurado". 3)Administracin yContabilidad.La Contabilidad est ligada al estudio de losnegocios, sean industriales, comerciales, burstiles, etc., por lo tanto es un auxiliar muy importante ; es una tarea que se ocupa de registrar todas lasoperacionesmercantiles que realiza el industrial o comerciante lo cual hace que el Contador debe estar relacionado y compenetrado de las caractersticas del negocio que ocupa sus servicios. Del mismo modo, la rama ms difundida y ms sencilla de la contabilidad es la que se refiere alregistrode las operaciones comerciales y el estudio de los resultados de dichas operaciones.Por lo mencionado, la Administracin se encuentra relacionado ntimamente a los negocios lo que significa que una empresa industrial que produce un Bien o una empresa comercial que presta unServicio, necesariamente debe llevar a cabo sus actividades productivas y comerciales con un adecuado registro y la presentacin de susestados financierosde tal manera que los administradores o gerentes de las empresas tomen las decisiones ms aconsejables en el tema econmico y financiero. 4)Administracin yEconoma.LaEconomaes una disciplina que estudia desde muchos puntos de vista: Los modos deproduccin, el alcance y su contenido de sus ramas distintas. Incluye la vida humana y de la sociedad, las relaciones sociales para laproduccin, el intercambio, ladistribucinde los recursos y elconsumodeproductos. As mismo, describe comoLeyeconmica bsica a "obtener el resultado mximo con el esfuerzo o recurso mnimo"Por lo tanto, la Economa aplica esta Ley a la produccin, la distribucin y el consumo de los bienes materiales. En cambio la Administracin emplea esta ley para lograr la mxima eficiencia de un organismo social o una empresa, al margen de que puedan tener o no fines econmicos, lo que quiere decir que todoadministradornecesita contar con el auxilio de la Economa. 5)Administracin yPsicologa.La Psicologa esla cienciaque estudia los fenmenos psquicos, su formacin, la forma en que se produce, su desarrollo y sus contenidos, o sea, es el tratado acerca delalma. En resumen, es el estudio de laconducta humanaen general.Por lo expuesto, la Psicologa brinda a la Administracin: Tcnicas decarcterpsicolgico (aplicacin de bateras psicomtricas), Anlisis psicolgico de algunas tcnicas administrativas (el efecto-halo o la tendencia central en la calificacin de trabajadores, supervisores o desarrollo de ejecutivos) y Conocimientos y tcnicas psicolgicas para comprender mejor a los subordinados, motivar, orientar, resolver susproblemasy lograr la cooperacin para una coordinacin adecuada.En cambio, la Administracin aplica los principios y tcnicas psicolgicas referidas a cmo obtener la mxima eficiencia, de los hombres que trabajan en una empresa. Lo que quiere decir que la psicologa es una de las disciplinas que el administrador coordina, pues ayuda de tres maneras principales: a)Ofrece tcnicas psicolgicas utilizadas en la administracin como instrumento o medio de coordinacin, Ej. Bateras psicomtricas. b)Analiza aspectos psicolgicos de las tcnicas de naturaleza administrativa. Ej. El estudio "efecto-halo" en la calificacin de trabajadores, supervisores o desarrollo de ejecutivos. c)Proporciona conocimientos y tcnicas psicolgicas que ayudan a comprender mejor a los subordinados, motiva, orienta, resuelve problemas, en resumen logra su cooperacin. 6)Administracin yEstadstica.La Estadstica es la disciplina que se ocupa de los mtodos y procedimientos desarrollados para recoger, clasificar, resumir, analizar losdatos, siempre y cuando la variabilidad e incertidumbre sea una causa intrnseca de los mismos; as como realizar inferencias a partir de ellos, con la finalidad de ayudar a latoma de decisionesy en su caso formular predicciones. De manera general, estudia cmo emplearse lainformaciny que pretende dar una gua deaccinen situaciones prcticas que entraan incertidumbre.Razn por el cual, la Estadstica brinda a la Administracin toda la informacin cuantitativa desde el simple registro, hasta laevaluacinbasada en la informacin ms oportuna y compleja; que permiten extraer conclusiones slidas y tomar las decisiones ms adecuadas. El anlisis estadstico, hoy en da, ha llegado hasta el punto de que se relaciona con el presente y con el futuro. A su vez la Administracin, con el uso creciente de lasestadsticasen las areas derecursos humanos,marketing,finanzasy produccin, depende en sumo grado de los datos estadsticos para obtener informacin necesaria sobre los sucesos en las operaciones internas, en los campos ms amplios de los negocios y en las actividades econmicas para mejorar laplaneaciny elcontroly tomar las decisiones administrativas enfuncina los objetivos. 7)Administracin yMatemtica.La Matemtica es una ciencia exacta y experimental fundamentado por laobservacin, la intuicin y lalgica; que aplica tcnicas, procedimientos y mtodos relacionados permanentemente con la vida prctica, laagricultura, laindustria, elcomercio, la sociologa, la psicologa, lapoltica, laadministracin de empresas, lamedicina, labiologa, lafsica, lalingstica, lainformtica, laastronomay otras disciplinas.Por todo ello, la matemtica ha permitido un avance sustancial en la Administracin, como ser los relacionados con la toma de decisiones a partir de la fijacin de cursos alternativos, su valoracin y su consiguiente ayuda, principalmente, en las decisiones empresariales a travs de la aplicacin de diferentesmodelosmatemticos, como ser: laInvestigacin de Operaciones, la ecuacin de la lnea recta, entre otras; convirtindola a la administracin esencialmente en ciencia matemtica y cuantitativa. 8)Administracin yMoral.La Moral es una disciplina que brinda reglas y normas supremas a las cules debe someterse la actividad humana, con el fin de queel hombrese dirija al logro de la felicidad perfecta, espontnea e ineludiblemente.En cambio, la Administracin da reglas que se refieren a la conducta humana en un sector o actividad determinada y con un fin especfico: la estructuracin y operacin de las formas sociales, para lograr la mxima eficiencia posible en esa operacin.Por lo tanto, la relacin se encuentra establecida, en que ambas disciplinas son de carcter normativo. Mientras que las normas dela moralse refieren a la conducta humana y las de la administracin tratan de un solo aspecto de esa conducta y para un fin particular: la mxima eficiencia que se logre en un organismo social o una empresa. 9)Administracin eIngenieraIndustrial.LaIngeniera Industriales un conjunto de tcnicas administrativas, que se usan principalmente para el mejoramiento de los procedimientos, sistemas, mtodos, etc. Y que aplicados en una Planta Industrial estrechamente colaborados con los aspectos tcnicos de maquinaria y equipo, etc. A partir de la Ingeniera Industrial se logran mejorar notablemente la eficiencia en las actividades operativas y administrativas, por ejemplo: los estudios de tiempos, los movimientos, los controles decalidady otros.Por lo tanto, la Ingeniera Industrial considera algunas materias propias de la Administracin y desde luego los ingenieros al actuar como Jefes necesitan conocer necesariamente las modernas tcnicas y procedimientos de la Administracin, en mayor o menor grado, segn el nivel jerrquico en que se desenvuelvan al interior de una empresa.Ante la actualglobalizacinde los negocios, el desarrollo tecnolgico, el gran efecto del cambio y el intensomovimientoen bsqueda de la calidad y productividad, se puede comprobar que en la mayora de las organizaciones, la diferencia principal y ventaja competitiva, radica en las personas que trabajan en ella y en la administracin dela empresau organizacin. En lo fundamental, las organizaciones o empresas estn constituidas por un conjunto de personas. Desde luego, al hablar de las organizaciones, es necesario hablar de las personas que las representan, que las vivifican y las que le dan lapersonalidadpropia.Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer, o como mnimo, a sobrevivir. Por supuesto, el crecimiento exige una mayor complejidad en los recursos necesarios (Naturales, Humanos, Econmico-financieros, organizacionales) para ejecutar las operaciones, ya que se aumenta elcapital, se incrementan latecnologa, las actividades de apoyo, etc.; adems provoca el aumento del numero de personas y genera la necesidad de intensificar la aplicacin de los conocimientos, habilidades, destrezas indispensables para mantener lacompetitividadde los negocios; por ende se garantiza que los recursos materiales, financieros y tecnolgicos se utilicen con eficiencia y eficacia, y que las personas representen la diferencia competitiva y comparativa que mantiene y promueve el xito de una organizaico0n o empresa.

Implicaciones del pensamiento administrativo segnTaylorFrederick WinslowTaylornacio en 1856 y muri en el ao 1915. Fue un ingeniero mecnico y economista estadounidense, promotor de la organizacin cientfica del trabajo y es considerado el padre de la Administracin Cientfica. En 1878 efectu sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas les siguieron una serie de estudios analticos sobre tiempos de ejecucin y remuneracin del trabajo. Sus principalespuntos, fueron determinar cientficamente trabajo estndar, crear una revolucin mental y un trabajador funcional a travs de diversos conceptos que se intuyen a partir de un trabajo suyo publicado en 1903 llamado Shop Management.TeoraAntes de las propuestas deTaylor, los obreros eran responsables de planear y ejecutar sus labores. A ellos se les encomendaba la produccin y se les daba la libertad de realizar sus tareas de la forma que ellos crean era la correcta. El autor lo describe de esta manera: encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios conocimientos y destrezapersonalestn muy por debajo de los conocimientos y destreza combinados de todos los hombres que estn bajo su mando. Por consiguiente, incluso los gerentes con ms experiencia dejan a cargo de sus obreros el problema deseleccionarla mejor forma y la ms econmica de realizar el trabajo. De ah que sus principios vistos en su perspectiva histrica, representaron un gran adelanto y un enfoque nuevo, una tremenda innovacin frente al sistema. Se debe reconocer aqu que Taylor representa el sueo de una poca, como lo es Estados Unidos de los primeros aos del siglo XX donde era imperativo alcanzar la mayor eficiencia posible, cuidando el medio ambiente aunado a una explosin demogrfica acelerada en las ciudades, una demanda creciente de productos.Existe una diferencia muy particular entre la teora deTayloryHenry Fayol, es el uso del tiempo, ya queFayolse enfoca ms en la estructura general de la organizacin, mientras queTaylorse enfocaba ms en el mtodo y herramientas del trabajo para una mejor eficacia.Principios de la administracin cientfica de TaylorParaTaylor, la gerencia adquiri nuevasatribucionesy responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes:1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo.2. Principio de la preparacin/planeacin:seleccionarcientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado.3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo esta siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto.4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente lasatribucionesy las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.Otros principios de administracin cientfica de Taylor1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles.2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado.3. Seleccionarcientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas.4. Dar a los trabajadoresinstruccionestcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente.5. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndolesatribucionesprecisas y delimitadas.6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin.7. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando lospatronesfueren superados.8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados.9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin.10. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.11. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.Criticas a la administracin cientficaLa teora de la administracin cientfica fue duramente criticada, aunque estas crticas no les disminuyen el mrito y el galardn. No obstante, se considera que en esta poca existan una serie de deficiencias en cuanto a: La mentalidad y los prejuicios tanto de los dirigentes como de los empleados. Falta de conocimientos slidos sobre asuntosadministrativos. La precaria experiencia industrial y empresarial. Todos estos factores no permitieron el adecuado fundamento para la elaboracin de conceptos ms rigurosos y mejor establecidos.

Teora clsica de la administracin. FayolHenriFayol(1841-1925), de origen francs, es para algunos el autor ms distinguido de la teora administrativa.Seal que lateora administrativase puede aplicar a toda organizacin humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso administrativo ycreador e impulsador de la divisin de las reas funcionales para las empresas.Los primeros trabajos de Henri Fayol representan la escuela de la teora del "proceso administrativo". En el ao de 1916 public el libro "Administration industrielle et gnrale" (Administracin industrial y general). El libro compendiaba sus opiniones sobre la administracin adecuada de las empresas y de las personas dentro de stas.Fayol identific cinco reglas odeberes de la administracin: Planificacin: disear un plan de accin para el maana. Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del plan. Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propsito de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado. Coordinacin: integracin de los esfuerzos y aseguramiento de que se comparta la informacin y se resuelvan los problemas. Control:garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y ejecucin de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones encontradas.Ms importante an, Fayol crea que la administracin se poda ensear. Le interesaba mucho mejorar la calidad de la administracin y propuso variosprincipiospara orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a continuacin: Divisin del trabajo. Autoridad y responsabilidad. Disciplina. Unidad de mando. Unidad de direccin. Inters general sobre el individual. Justa remuneracin al personal. Delegacin vs. centralizacin. Jerarquas. Orden. Equidad. Estabilidad del personal. Iniciativa. Espritu de equipo.Fayol aclar que estos principios administrativosno sonde ninguna manerargidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal y la mesura. Lo ms importante es que constituyen guas universales que en cualquier tipo de organizacin humana se pueden aplicar.

HerzbergTEORIA DE HERZBERGHerzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo, se caracteriza por dos tipos de necesidades que afectan de manera diversa el comportamiento humano: Factores motivacionales o de funcin: son los que estn relacionados con el trabajo que l desempea por ejemplo el reconocimiento, el trabajo estimulante y el crecimiento y desarrollo personal. Factores ambientales o higinicos: localizados en el ambiente que los rodea y estn manejados por la empresa por ejemplo las condiciones de trabajo, el que nunca se logra satisfacer totalmente las necesidades del ser humano.Las teoras de la motivacin expuestas por Maslow y Herzberg son muy relativas. Algunas investigaciones recientes presentan resultados que ponen en duda su validez. La contribucin de las teoras puede resumirse en: los individuos pueden verse como poseedores de necesidades o motivos generalizados. Estas necesidades pueden ser distribuidas en una jerarqua que va de las necesidades fisiolgicas y de seguridad a las necesidades de autorrealizacin; estas necesidades y motivos pueden entenderse como una influencia directa sobre el comportamiento; el comportamiento se explica, entonces, a partir de una necesidad o motivo el se basa; existe un conflicto bsico entre las necesidades de los individuos y los objetivos de organizaciones; este conflicto se resuelve no mediante tcnicas de relaciones humanas sino mediante cambios en la estructura organizacional; la mejor forma de organizacin es aquella que busca optimizar la satisfaccin de necesidades individuales y organizacionales a travs de los siguientes medios: estmulo , a la formacin de grupos de trabajo estables y de la participacin de los trabajadores en la toma de desiciones; buena comunicacin y supervisin clara; estructuras no burocrticas que funcionan mas por la fijacin de objetos que a travs de la jerarqua de autoridad.Sin embargo, algunas criticas a las teoras de la motivacin permanecen aun sin respuesta convincente: Cmo validar la existencia de necesidades humanas? Son reales o solo construcciones de los psiclogos? Cmo establecer cuales son? Son universales o su expresin es contingente frete a las circunstancias? ; Hasta que punto es legitimo usar las necesidades como variable independiente? Explican realmente el comportamiento? Existe una contradiccin bsica entre ellas y la perspectiva sociolgica? ; Si las necesidades existen, por qu deben ser satisfechas dentro de las organizaciones industriales? Por que no pueden ser satisfechas fuera del trabajo?

McGregorMcGregor, uno de los ms famosos tericos del enfoque del comportamiento en la administracin, se preocupo por comparar dos estilos antagnicos de administrar; un estilo basado en la teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica (teora X), y el otro estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano ( teora Y).TEORA XLa teora X refleja un estilo de administracin estricto, rgido y autocrtico que considera a las personas como meros recursos o medios de produccin y se limita hacer que stas trabajen dentro de ciertos esquemas y estndares previamente planeados y organizados, es decir, la teora X representa un estilo de administracin definido por la administracin cientfica de Taylor, por la teora clsica de Fayol y por la teora de la burocracia de Weber. La teora X, es un estilo de liderazgo, donde los jefes indican a los subordinados lo que se espera de ellos, los instruyen en el desempeo de sus labores insisten en que cumplan ciertos estndares y se cercioran de que todos sepan quin es el jefe, se cree que lo que principalmente motiva a la gente es el dinero y que es personal se muestra renuente a cooperar y posee deficientes hbitos de trabajo.Supuestos de la teora X: Las personas son perezosas e indolentes. Las personas rehyen al trabajo. Las personas evaden la responsabilidad para sentirse ms seguras. Las personas necesitan ser controladas y dirigidas. Las personas son ingenuas y no poseen iniciativa.TEORA YLa teora Y se basa en ideas y premisas actuales, sin preconceptos respecto a la naturaleza humana, por esto la teora Y desarrollo un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar potencialidades, remover obstculos, impulsar el crecimiento intelectual y proporcionar orientacin referente a los objetivos. La teora Y es un estilo de liderazgo en el que los lideres creen que las personas tienen inters por el trabajo, estn dispuestas a cooperar y poseen actitudes positivas. En este caso los lderes adoptan un estilo de liderazgo participativo consultando y pidiendo opinin a su personal.Supuestos de la teora Y: Las personas se esfuerzan y les gusta estar ocupadas. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. Las personas buscan y aceptan responsabilidades y desafos. Las personas pueden auto motivarse y auto dirigirse. Las personas son creativas y competentes.

Liker

LosSistemas de Administracin Likertes otro exponente de lateora del comportamiento, considera la administracin como un proceso relativo y variable.Likertotro importante exponente de lateora del comportamiento, considera la administracin como un proceso relativo, donde no existen normas ni principios validos para todas las circunstancias y ocasiones. La administracin segnLikertnunca es igual en todas las organizaciones, esta depende de las condiciones internas y externas de la empresa.Likert propone una clasificacin de sistemas de administracin, define cuatro diferentes perfiles organizacionales, caracterizado en relacin con cuatro variables: proceso decisorio, sistema de comunicaciones, relaciones interpersonales y sistema de recompensas y castigos.a. Sistema 1. Autoritario coercitivo: autocrtico, fuerte, control absoluto y arbitrario, cerrado 1. Proceso decisorio: totalmente centralizado en la cima de la organizacin 2. Sistema de comunicaciones: bastante precario, comunicaciones en sentido vertical descendente 3. Relaciones interpersonales: escasas, extremada desconfianza en las conversaciones informales 4. Sistema de recompensas y castigos: las recompensas son raras, casi no existen, predominancia en castigos y nfasis en estos.b. Sistema 2.Autoritario benevolente: es condescendiente y menos rgido que el sistema 1. Proceso decisorio: permite una pequea negacin en cuanto a desiciones de pequeo tamao 2. Sistema de comunicaciones: relativamente precario, prevalecen comunicaciones verticales descendentes, pero con retroaccin de niveles bajos. 3. Relaciones interpersonales: tolerancia de relaciones interpersonales, pero es pequea. 4. Sistema de recompensas y castigos: existe nfasis en medidas de castigo pero las medidas son menos arbitrarias.c. Sistema 3Consultivo: se inclina ms hacia lo participativo, representa un gradual ablandamiento de la arbitrariedad organizacional. 1. Proceso decisorio: es de tipo participativo y consultivo 2. Sistema de comunicaciones: prevaleca de comunicacin vertical, descendente pero tambin ascendente. 3. Relaciones interpersonales: condiciones favorables para creacin de una organizacin informal, pero aun no completa y definitiva. 4. Sistema de recompensas y castigos: existe nfasis en recompensas simblicas y sociales, rara existencia de castigos.d. Sistema 4.Participativo: democrtico por excelencia, mas abierto que los sistemas anteriores. 1. Proceso decisorio: desiciones totalmente delegadas en niveles organizacionales. Nivel institucional define polticas y directrices. 2. Sistema de comunicaciones: las comunicaciones fluyen en todos los sentidos de la empresa. La empresa hace nfasis en ello, pues son bsicos para su flexibilidad y eficiencia. 3. Relaciones interpersonales: trabajo realizado en equipos, formacin de grupos espontneos y efectiva relacin entre las personas. 4. Sistema de recompensas y castigos: existe nfasis en recompensas simblicas y sociales, aunque no se omiten las materiales y salariales son escasos los castigos casi no existen, son decididos y definidos por el grupo.Modelo de organizacin de Likert.Las variables intervinentes dependen en gran parte de las variables causales, y tienen gran influencia en las variables de resultado final.

TEORIAS DE LA ADMINISTRACIONTeora del comportamientoEORIA DEL COMPORTAMIENTO EN LA ADMINISTRACIONSurgi en 1947 en los Estados Unidos, con una fundamentacin ampliamente democrtica.Objetivos Caracterizar una de las teoras ms democrticas de la administracin y sobre todo, estudiar su fundamentacin en la naturaleza y realizacin humana. Definir los estilos de administracin, los sistemas administrativos y sus caractersticas. Caracterizar las organizaciones como sistemas sociales cooperativos y como sistemas de decisiones. Definir el comportamiento organizacional y las relaciones entre participantes y organizaciones, sus conflictos y sus interacciones. Establecer un balance crtico de la contribucin de la teora del comportamiento a la administracin.La teora del comportamiento en la administracin no debe confundirse con la escuela del comportamiento. Aunque ambas se fundamentan en el comportamiento humano, en oposicin al subjetivismo de la poca, centrado en el individuo, que estudiaba su comportamiento de manera concreta y observando en el laboratorio, y no a travs de conceptos subjetivos y tericos.La teora del comportamiento en la administracin tiene su mayor exponente en Herbert Alexander Simn, curiosamente ganador del Premio Nobel de la Economa en 1978. Otros autores importantes en el desarrollo de esta teora son Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert y Chris Argyris. En el campo de la motivacin humana destacan Abraham Maslow, Frederick Herzberg y David Mc. Clelland.Nuevas propuestas sobre motivacin humanaI. Jerarqua de las necesidades, segn Maslow.Esa jerarqua de necesidades puede ser visualizada como una pirmide. En la base de la pirmide estn las necesidades interiores y en la cima, las ms elevadas.1. Necesidades fisiolgicas:En este nivel estn las necesidades estn relacionadas con la supervivencia del hombre.2. Necesidades de seguridad:Incluye la bsqueda de seguridad, estabilidad, proteccin contra la amenaza o la privacin, escape de peligro, surgen cuando las necesidades fisiolgicas estn relativamente satisfechas.3. Necesidades sociales:Surgen del comportamiento cuando las necesidades primarias (fisiolgicas y de seguridad) se encuentran relativamente satisfechas. Se destacan las necesidades de asociacin, participacin, aceptacin, intercambios amistosos, ve afecto y de amor. Cuando estas necesidades no son suficientemente satisfechas, el individuo se vuelve hostil con las personas que lo rodean.4. Necesidades de autoestima:Relacionadas con la manera de como el individuo se ve y se evala as mismo. Comprende la autopercepcin, la autoconfianza y la necesidad de aprobacin social, el respeto, el estatus, el prestigio y la consideracin, su frustracin puede producir sentimientos de inferioridad, dependencia y desamparo que a la vez conducen al desnimo.5. Necesidades de autorealizacin:Estn en la cima de la jerarqua, son las necesidades del individuo de autodesarrollarse continuamente. Esa tendencia se manifiesta en el deseo de ser ms de lo que es y llegar a ser lo que puede ser.II. Teora de los dos factores de Herzberg.- Frederick Herzberg formul la llamada teora de los dos factores para explicar mejor el comportamiento de las personas en situaciones de trabajo.1. Factores higinicos o factores extrnsecos:Abarca las condiciones en que las personas realizan su trabajo. Estas condiciones estn fuera del control de las personas porque son administradas por la empresa. Los principales factores higinicos son el salario; los beneficios sociales, el tipo de direccin o supervisin que las personas reciben de sus superiores, las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, la poltica y directrices de la empresa, el clima de relaciones entre la empresa y los empleados, los reglamentos internos, etc. Cuando los factores higinicos son ptimos; slo evitan la insatisfaccin de los empleados pues como consiguen elevar consistentemente la satisfaccin, y cuando la elevan, no logran sostenerla por mucho tiempo. Cuando los factores higinicos son psimos o precarios, provocan la insatisfaccin de los empleados.2. Factores motivacionales o intrnsecos:Relacionadas con el contenido del cargo y la naturaleza de las tareas que ejecuta el individuo, es por eso que estos factores se encuentran bajo el control del individuo, pues se refiere a lo que hace y desempea.Los factores motivacionales involucran los sentimientos de crecimiento individual, el reconocimiento profesional y las necesidades de autorealizacin y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.Segn las investigaciones de Herzberg, el efecto de los factores motivacionales sobre el comportamiento de las personas es mucho ms profundo y estable; cuando son ptimos, provocan la satisfaccin en las personas; cuando son precarias, la impian. Por el hecho de estar ligados a la satisfaccin de los individuos, Herzberg los llama tambin factores de satisfaccin.

Del desarrollo organizacionalEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)Objetivos Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrtica y eminentemente participativa, orientada mucho ms hacia la administracin de personas que hacia la administracin de bienes y tcnicas. Destacar los cambios ambientales y el rol de la cultura organizacional en el proceso de cambio organizacional. Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos bsicos y su proceso, y presentar diversos modelos de DO basados en cambios estructurales, de comportamiento, o en ambos. Permitir una visin crtica de las diversas modalidades de intervencin en las organizaciones.Surgi a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor nico sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la organizacin y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo segn sus potencialidades.El D.O. es un desdoblamiento prctico y operacional de la teora del comportamiento hacia el enfoque sistmico. No es una teora propiamente dicha, sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplican las ciencias del comportamiento a la administracin.Caractersticas del DO Focalizacin sobre la organizacin:El DO toma la organizacin como un todo para que el cambio pueda ocurrir efectivamente. El DO es un programa amplio que busca asegurar que todas las partes integrantes de la organizacin funcionen de modo coordinado e integrado. Orientacin sistmica:Se orienta hacia las interacciones de las diversas partes de la organizacin, las relaciones laborales entre las personas y la estructura y los procesos organizacionales. El objetivo bsico del DO es lograr que todas esas partes trabajen en conjunto con eficacia. Agente de cambio:El DO utiliza uno o ms agentes de cambio que son las personas que desempean el papel de estimular y coordinar el cambio dentro de un grupo o de la organizacin. Solucin de problemas:El DO no solo analiza los problemas en teora, sino que hace nfasis en las soluciones. Mediante la investigacin accin el DO se dedica a resolver problemas reales. Aprendizaje experimental:Significa que los participantes reconocen por la experiencia en el ambiente de entrenamiento los diversos problemas que deben enfrentar en el trabajo. Procesos grupales y desarrollo de equipos:El DO se basa en procesos grupales como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos de cooperacin. Retroalimentacin:El DO busca proporcionar informacin de retorno y retroalimentacin a los participantes para que fundamenten sus decisiones en datos concretos. La retroalimentacin suministra informacin de retorno sobre su comportamiento y estimula a las personas para que comprendan las situaciones en que se desenvuelven, y a emprender las acciones autocorrectivas ms eficaces en esas situaciones. Orientacin situacional:El procedimiento del DO no es rgido ni inmutable, sino situacional y orientado hacia las contingencias. Es flexible y pragmtico y adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especficas y particulares diagnosticadas previamente.El DO presenta un concepto dinmico de organizacin, cultura organizacional y cambio organizacional, dentro de impuestos bastante avanzados para nuestra prctica administrativa. Su proceso consta de 3 etapas: recoleccin de datos, diagnstico organizacional e intervencin.Existe una variedad de modelos de DO, algunos de los cuales se basan en alteraciones estructurales en la organizacin formal, y otros, en alteraciones del comportamiento, como el desarrollo de equipos, suministro de informacin adicional, anlisis transaccional, reuniones de confrontacin, tratamiento del conflicto intergrupal y laboratorio de sensibilidad.El DO es una alternativa democrtica y participativa muy interesante para la renovacin y revitalizacin de las organizaciones, que no podemos despreciar.

De sistemaTEORIA DE SISTEMASObjetivos Posibilitar que el estudiante tenga una visin sistmica de las organizaciones o de algunos aspectos de ellas. Introducir los conceptos propios de sistemas y sus aplicaciones a la administracin, en especial el de sistema abierto y el de intercambio con el ambiente. Proporcionar una idea del enfoque sistmico de Katz y Kahn. Dar una idea del enfoque sociotcnico de Tavistock. Evaluar de modo crtico la teora de sistemas.La teora de sistemas (TS), rama especfica de la Teora General de Sistemas (TGS), representa la plenitud del enfoque sistmico en la TGA a partir de 1960.Caractersticas de los sistemasEl aspecto ms importante del concepto sistema es la idea de un conjunto de elementos interconectados para formar un todo que presenta propiedades y caractersticas propias que no se encuentran en ninguno de los elementos aislados. Es lo que denominamos emergente sistmico: una propiedad o caracterstica que existe en el sistema como un todo y no en sus elementos particulares.La delimitacin de un sistema depende del inters de la persona que pretende analizarlo. El sistema total esta representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la consecucin de un objetivo, dado cierto nmero de restricciones. El objetivo del sistema total define la finalidad para la cual fueron ordenados todos los componentes y relaciones del sistema, mientras que las restricciones son limitaciones que se introducen en su operacin y permiten hacer explcitas las condiciones, bajo las cuales debe operar.Tipos de SistemasExiste una gran diversidad de sistemas y una amplia gama de tipologas para clasificarlos, de acuerdo con ciertas caractersticas bsicas.a. En cuanto a su constitucin:- Sistemas fsicos o concretos: Compuestos de equipos, maquinarias, objetos y elementos reales. Pueden describirse en trminos cuantitativos de desempeo.- Sistemas abstractos: Compuestos de conceptos, planes, hiptesis e ideas. Los smbolos representan atributos y objetos que muchas veces slo existen en el pensamiento de las personas.b. En cuanto a su naturaleza, los sistemas pueden ser cerrados o abiertos:- Sistemas cerrados no presentan intercambio con el ambiente que los rodea pues son hermticos a cualquier influencia ambiental. Los autores son denominados sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es totalmente determinista y programado, y operan con muy pequeo intercambio de materia y energa con el ambiente. Son los llamados sistemas mecnicos, como mquinas y equipos.- Sistemas abiertos: presentan relaciones de intercambio con el ambiente a travs de entradas y salidas, los sistemas abiertos intercambian materia y energa continuamente. La adaptacin es un proceso constante de aprendizaje y autoorganizacin.

Teora de la toma de decisiones Teora de las decisiones.

Toma de decisiones:

Es la responsabilidad ms importante del administrador y la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.Aplicar la decisin. Consiste en poner en prctica la decisin elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo del misma. Consta de 6 elementos: AGENTE DECISORIO: Es la persona que selecciona la opcin entre varias alternativas. OBJETIVOS: Son las metas que el agente decisorio pretende alcanzar con sus acciones. PREFERENCIAS: Son los criterios que el agente decisorio utiliza para escoger. ESTRATEGIAS: Es el curso de accin que el agente decisorio escoge para alcanzar mejor sus objetivos, depende de los recursos de que disponga. SITUACION: Son los aspectos del entorno que rodean al agente decisorio, muchos de los cuales estn fuera de control. RESULTADO: Es la secuencia o resultante de una estrategia.Teoras conductuales o de comportamiento.Estas teoras se enfocan en el estudio de la conducta de los lderes, de su comportamiento especfico, es decir, de lo que hacen.Puntos principales del enfoque de de la Teora de la Conducta o del Comportamiento: El tratamiento dado a la motivacin. Diferentes estudios sobre los estilos de mando. Por el proceso de toma de decisiones. Comportamiento de la organizacin. Desarrollo de la organizacin.Exponentes ms destacados de est lnea terica: McGregor - A.H. Maslow - Frederick Herzberg McClelland - Remsis Likert - Herbert SimonMcGregor: McGregor (1906- 1964) dio a conocer y difundi la teora de la motivacin como base de toda la tarea administrativa. Es conocido por ser el creador de la teora X y de la teora Y.Maslow: A.H Maslow (1908-1970) formul una teora de la administracin en la que las necesidades humanas estn organizadas jerrquicamente.Herzberg: Frederick Herzberg (1923) propone que el estadio de la motivacin exige la consideracin del propio trabajo que el empleado realiza y las tareas que desempea. En su planteamiento no es suficiente atender slo el ambiente de trabajo, donde el empleado realiza sus labores. Ampla y desarrolla la teora de las necesidades humanas de Maslow.McClelland: McClelland identific tres motivos principales en la dinmica del comportamiento:Necesidad de realizacin: Necesidad de afiliacin y necesidad de poder.Likert: Remsis Likert considera la administracin como un proceso relativo, para Likert, el aspecto fundamental de un buen sistema de direccin consiste en la motivacin interna de las personas de la organizacin.Simon: Herbert Simon seala que la teora de la decisin es la clave para explicar el comportamiento humano en las organizaciones.De la motivacinLas teoras de la motivacin en Psicologa han sido de gran inters para el conocimiento humano.

A la hora de estudiar la motivacin se han producido diversos enfoques que abarcan desde las teoras de la motivacin humana, teoras de la motivacin en el trabajo, teoras de la motivacin del aprendizaje hasta teoras de la motivacin ms especficas.

Podemos decir que lasteoras de la motivacin ms importantesson:

La jerarqua de necesidades deMaslowAfirma que los seres humanos tenemos una escala de necesidades que debemos cubrir. Para ello, Maslow elabora una pirmide en la que hay cinco necesidades: Necesidades fisiolgicas: respirar, comer, dormir, beber, procrear. Necesidades de seguridad: empleo, seguridad fsica, familiar, moral, de salud. Necesidades de afiliacin: amistad, afecto, amor, intimidad sexual. Necesidades de reconocimiento: xito, logro, respeto, confianza. Necesidades de autorrealizacin: moralidad, creatividad, falta de prejuicios..En la base estn las necesidades fisiolgicas y en la cspide las de autorrealizacin. Es necesario cubrir todas las necesidades desde la base para poder pasar a las siguientes. Es decir, hasta que no se cubran las necesidades fisiolgicas no se podrn pasar a las de seguridad y as consecutivamente.

Maslow afirm: "Un msico debe hacer msica, un artista debe pintar, un poeta debe escribir, si quiere finalmente sentirse bien consigo mismo. Lo que un hombre puede ser, debe ser".Con ello, Maslow da a entender que no todos los hombres estarn motivados a satisfacer las mismas necesidades, por lo que est en cada uno satisfacer las necesidades que crea oportunas para llegar a su propsito.

Los tres factores deMcClellandSu teora centra la atencin sobre tres tipos de motivacin:1. Logro: se trata del impulso de obtener xito y destacar. Y por tanto la motivacin surge de establecer objetivos importantes, apuntando a la excelencia, con un enfoque en el trabajo bien realizado y la responsabilidad.2. Poder: se trata del impulso de generar influencia y conseguir reconocimiento de importancia. Se desea el prestigio y el estatus.3. Afiliacin: se trata del impulso de mantener relaciones personales satisfactorias, amistosas y cercanas, sintindose parte de un grupo. Se busca la popularidad, el contacto con los dems y ser til a otras personas.

Lateora delfactor dual de HerzbergMediante un estudio profundo que se bas en determinar la motivacin humana en el trabajo, se lleg a la conclusin de que el bienestar del trabajador est relacionado con: Factores higinicos: son externos a la tarea que se realiza (relaciones personales, las condiciones de trabajo, las polticas de la organizacin,etc) Factores motivadores: son los que tienen relacin directa con el trabajo en s (reconocimiento, estmulo positivo, logros, sueldo e incentivos..).

La Teora X y Teora Y de McGregorEs una teora muy utilizada en el mundo empresarial, en la que aparecen dos estilos de direccin contrapuestos.1. La Teora X presupone que los seres humanos son perezosos, tendiendo a eludir las responsabilidades, y por tanto deben ser estimulados a travs del castigo.2. La Teora Y presupone que lo natural es el esfuerzo en el trabajo, y por tanto los seres humanos tienden a buscar responsabilidades.

Lateora de las expectativasEst basada en determinar que es lo que busca conseguiruna personadentro de una organizacin, y el modo en el que intentar alcanzarlo. Es decir, se basa en la determinacin de las expectativas para poder ser efectivo en suministrar los mecanismos a travs de los cuales se conseguir cumplirlas.

Del liderazgo. Qu es el liderazgo?ParaHarold Koontzes elarte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.Para AgustnReyes Poncelder es lapersona que poseyendo ciertas cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente.Teoras sobre liderazgoA lo largo de la historia el concepto de liderazgo ha sido objeto de muchos estudios y el enfoque ha ido evolucionando. Presentamos aqu un resumen de la principales teoras.

En general las principales teoras sobre el liderazgo se pueden agrupar en relacin a una serie de elementos:

En funcin de lascaractersticas del lder:Teora de los rasgos del lder(principios s.XX): un lder tiene una serie de rasgos innatos que le proporcionaban la capacidad de liderazgo, por lo tanto no se puede aprender a ser un lder, tan slo podemos identificar a los que poseen unas determinadas caractersticas.Teoras del Comportamiento del lder(en los 50 y 60): un lder no se define por lo que es, sino por lo que hace. Estos estudios se centraron en qu tipo de conductas deba desplegar un lder para conseguir influir en el grupo de trabajo. De esta forma se abre la opcin de que las conductas pueden ser observables y definidas, y que por tanto los lderes se pueden formar y desarrollar en base a ellas.En funcin de lasituacin:Teoras de Contingencias o Situacionales(en los 60 y 70): se empiezan a estudiar los factores circunstanciales (caractersticas de los seguidores, tipo de organizacin, actividad a realizar, entorno) que afectan o limitan el ejercicio del liderazgo. La propuesta principal de esta teora es que no existe una nica mejor forma de liderar, sino que el estilo de liderazgo ptimo es contingente en funcin de cada situacin; por lo tanto estilos totalmente opuestos pueden ser efectivos en diferentes contextos organizativos. Las principales teoras en este periodo son: Teora de la Contingencia, Teora de las Expectativas, Teora del Camino/Objetivo, Teora Liderazgo SituacionalTeoras actuales deenfoque integral:Teora del carisma o del lder transformador: centradas en el papel del lder como agente del cambio y promotor del compromiso ymotivacin del equipo en tiempos y entornos difciles. Se crea la definicin de lder transformador que apela a los valores humanistas ms profundos y al sentido de logro de los individuos para conseguir su participacin en el cambio.Teora del liderazgo participativo: Hay un cambio de paradigma y se propone que el liderazgo pertenece a los grupos y no slo a determinados individuos. Se centra en la creencia de que todo individuo de la organizacin puede hacer una contribucin valiosa al logro colectivo. Este modelo es especialmente interesante para las entidades de cooperacin puesto que deben manejar situaciones complejas, entornos cambiantes y trabajar en red, en las que es necesaria la involucracin y el liderazgo desde distintas partes de la organizacin.Liderazgo Emocional: Basada en los fundamentos de la inteligencia emocional.