UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA FACULDADE DE COMUNICAO SOCIAL

IARA MARQUES DO NASCIMENTO

GERENCIAMENTO DE CRISE: identificar, planejar e prevenir

Juiz de Fora Julho de 2007

IARA MARQUES DO NASCIMENTO

GERENCIAMENTO DE CRISE: identificar, planejar e prevenir

Trabalho de Concluso de Curso, apresentado como requisito para obteno de grau de Bacharel em Comunicao Social da Faculdade de Comunicao da UFJF. Orientador: Prof. Rodrigo Fonseca Barbosa

Juiz de Fora Julho de 2007

IARA MARQUES DO NASCIMENTO

GERENCIAMENTO DE CRISES: identificar, planejar e prevenir.

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como requisito para obteno de grau de

Bacharel em Comunicao Social na Faculdade de Comunicao da UFJF.

Orientador: Prof. Rodrigo Fonseca Barbosa

Monografia de Concluso de Curso aprovada em 02/07/2007 pela banca composta pelos

seguintes membros:

_____________________________________________________

Prof. Rodrigo Fonseca Barbosa (UFJF) - Orientador _____________________________________________________

Prof. Ms. Teresa Cristina da Costa Neves (UFJF) - Convidada

_____________________________________________________

Prof. Dr. Iluska Maria da Silva Coutinho (UFJF) - Convidada

Conceito Obtido ________________________________________

Juiz de Fora Julho de 2007

A Deus, pela oportunidade.

Aos meus pais, Jos e Maria da Glria por toda superao, dedicao, confiana e amor. Ao meu irmo, Saulo pela compreenso. Ao Leonardo, companheiro e amigo de todas as horas. Aos familiares e amigos que, por muitas vezes, fizeram parte do meu esforo.

Ao Professor Rodrigo Barbosa, pela confiana e boa vontade.

AGRADECIMENTOS:

professora Teresa Neves, pela amizade e carinho, alm da oportunidade de estgio na

Assessoria da Facom.

Ao professor Ernani Ferraz, pela oportunidade de trabalhar com iniciao cientfica.

professora Cludia Lahni, pela confiana e aprendizado no Programa de Mulher.

famlia Acesso Comunicao Jnior, que me ensinou a importncia de perseverar nos

sonhos e que sempre vale a pena superar limites.

Aos colegas de trabalho da Secretria da Facom: Miriam Hella, Alice Freesz, Aparecida

Cardoso, Rosane Barra e Jlio Polidoro, pelo riso frouxo e disponibilidade. Aos

funcionrios: Jocemar de Souza, Gilmar dos Santos, Paulo Avezzani e Flvio Lins pela

presteza e boa vontade.

professora em todas as horas, Marise Mendes, pela amizade e disponibilidade. Aos amigos que conquistei nesse caminho e que levarei sempre comigo: Raphael

Carvalho, Cludia Mouro, Anelise Medina, Lvia Fernandes, Marcela Carvalho e

Fernanda Nalon. E de forma especial, aos Siameses, incluindo Manuela Borges, por todas

as farras.

Regina Campos e Aline Maia, pelas entrevistas que compem esse estudo. A Belgo-Arcelor Juiz de Fora, representada por Marluce Fajardo e a Acesso Comunicao

Jnior, representada por Patrcia Magalhes e Daniela Schimid, por tornarem possvel os

exemplos apresentados neste trabalho.

NASCIMENTO, Iara Marques do. Gerenciamento de crises: identificar, planejar e prevenir. 2007. Monografia (graduao em Comunicao Social) Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora, 2007.

RESUMO

O gerenciamento de crise apresentado como ferramenta para a elaborao e manuteno de relacionamento com pblicos de interesse em momentos de crise. incentivado o planejamento das aes de comunicao para que as empresas consigam minimizar os problemas ou mesmo evitar as crises. Isso deve ocorrer a partir do envolvimento e treinamento dos funcionrios. Demonstra-se o mtodo PDAC como suporte para a manuteno e melhoria do planejamento de risco e observa-se a importncia da avaliao de resultados, uma vez que atravs da mensurao dos resultados que a empresa pode definir em quais aes investir, qual seria a melhor e aquelas que deve descartar. As empresas Acesso Comunicao Jnior e Belgo-Arcelor Juiz de Fora so utilizadas para exemplificar maneiras diferentes da utilizao e implantao do gerenciamento de crises nos processos de uma organizao. Na primeira, o gerenciamento de riscos voltado para o pblico interno atravs de uma Planilha de Riscos. Na segunda, o gerenciamento de crise feito para melhorar a comunicao com os pblicos de interesse da empresa, nos momentos de crise. O trabalho tambm apresenta a viso de jornalista sobre a necessidade das empresas estarem preparadas para informar a imprensa durante as crises. Palavras-chaves: gerenciamento de crise, avaliao de resultados, comunicao organizacional.

SUMRIO

1 INTRODUO ............................................................................................ 10

2 A HISTRIA FAZENDO HISTRIA ....................................................... 13

3 POR QUE O GERENCIAMENTO DE CRISE IMPORTANTE? ....... 18

3.1 DEFININDO CRISE .................................................................................... 20

3.2 TODOS SAEM GANHANDO ..................................................................... 22

3.3 A IMPRENSA DEVE SER ALIADA .......................................................... 23

3.4 ASSUMINDO A CRISE ............................................................................... 26

4 O GERENCIMENTO E CRISE ................................................................... 29

4.1 O METDO PDCA ...................................................................................... 36

4.2 O METDO PDCA NO GERENCIAMENTO DE CRISE ......................... 40

4.3 AVALIANDO RESULTADOS .................................................................... 43

5 PEQUENAS EMPRESAS. GRANDES NEGCIOS A ACESSO

COMUNICAO JNIOR .......................................................................... 48

5.1 O GERENCIEMENTO DE CRISE NA ACESSO ....................................... 50

6 A IMAGEM E MAIS MIL PALAVRAS BELGO-ARCELOR

BRASIL ............................................................................................................. 57

6.1 BELGO-ARCELOR JUIZ DE FORA ......................................................... 58

6.2 O GERENCIAMENTO DE CRISE NA BELGO-ARCELOR ..................... 59

7 O QUE PENSAM OS JORNALISTAS? ....................................................... 64

8 CONCLUSO .................................................................................................. 69

9 REFERNCIAS ............................................................................................... 72

10 APNDICES ................................................................................................... 74

11 ANEXOS .......................................................................................................... 82

10

1 INTRODUO

A comunicao no til, indispensvel; no despesa, investimento; um processo permanente.

(Edson Vaz Musa, em Portas Abertas)

A Comunicao indispensvel em todo e qualquer momento. E toda empresa

est sujeita a passar por uma crise. Nesses momentos, fundamental comunicar o erro ou

saber se defender, alm de informar como corrigi-lo ou, pelo menos, demonstrar aos

pblicos de interesse e imprensa a disponibilidade para executar tal tarefa. Assim, torna-

se indispensvel a utilizao da Comunicao nas empresas, organizaes e entidades para

o Gerenciamento de Crises.

Cada vez mais, as empresas percebem que as crises mal administradas geram

prejuzos, s vezes, irreparveis em suas imagem e reputao, sendo importante para a sua

sobrevivncia que elas adotem medidas preventivas para construir e preservar esse

patrimnio.

O gerenciamento de crise deve ser entendido como uma ao de comunicao

para preveno, controle e acompanhamento de crises, sendo necessrio o investimento em

planejamento. preciso estudar a organizao e elaborar medidas capazes de defend-la

em circunstancias pouco amistosas, seja em relao a seus servios e /ou produtos ou a sua

imagem institucional.

O presente trabalho tem a finalidade de apresentar o gerenciamento de crise

como ferramenta de preveno, alm de enfatizar a importncia da comunicao e do bom

planejamento para assegurar s empresas um relacionamento amistoso com seus pblicos e

a imprensa.

11

Para isso, foram realizadas entrevistas com representantes de empresas locais,

que expuseram suas experincias com a utilizao do gerenciamento de crise, e com

jornalistas, que opinaram sobre a importncia da informao para as empresas durante as

crises. A apresentao do tema baseada em pesquisa e reviso de bibliografia sobre

administrao e comunicao de crises.

Para melhor entendimento do assunto, o trabalho foi dividido em captulos: no

primeiro, apresentado um breve histrico sobre a Comunicao Empresarial; em seguida,

so definidos alguns conceitos sobre gerenciamento de crise e o relacionamento com a

mdia e os pblicos de interesse; depois, apresentado como o gerenciamento de crise

deve ser elaborado nesta parte, tambm demonstrada a utilizao do mtodo PDCA

(ferramenta administrativa) no gerenciamento, ressaltando a busca pela melhoria contnua

das aes do planejamento de comunicao estabelecido para o gerenciamento de crises,

alm de destacar a importncia da avaliao e mensurao dos resultados obtidos com o

gerenciamento; a seguir, demonstrada a experincia da Acesso Comunicao Jnior, que

adaptou o Gerenciamento de Crises e implantou na empresa uma Planilha de Riscos para

prevenir e controlar falhas na elaborao e prestao de servios, alm de auxiliar na

Gesto do Conhecimento da empresa; em seguida, descrito o Plano de Contingncia da

Belgo-Arcelor Juiz de Fora, que implantou recentemente o Gerenciamento de Crise e, por

ltimo, segue a opinio de jornalistas locais sobre a importncia do bom relacionamento

entre a imprensa e as empresas nos momentos de crise.

Este estudo tambm teve como objetivo demonstrar e comprovar a importncia

do planejamento para os momentos de crise. Hoje, no basta apenas fabricar produtos de

boa qualidade ou prestar servios com eficincia, preciso estar em consonncia com a

responsabilidade social, ter governana corporativa e gerar lucro. importante saber

informar aos pblicos de interesse, imprensa e sociedade em geral sobre as aes

12

realizadas para concretizar esses conceitos. Mas, acima de tudo, fundamental saber

preservar os ganhos advindos dessas aes e, para isso, indispensvel ter um

Gerenciamento de Crises. Do contrrio, basta um pequeno conflito ou uma grande crise

para minar o relacionamento da organizao com seus pblicos, o que pode destruir a

imagem ou manchar a sua reputao, causando prejuzos inestimveis. E os fatos esto a

para fundamentar: no uma viso alarmante, mas realista da importncia da comunicao

no mundo de hoje.

Tambm inteno do trabalho demonstrar que o Gerenciamento de Crise pode

advir de pequenas aes e ser transformado no plano que apresentamos. O importante

conscientizar de que no de hoje que a comunicao, nas organizaes srias, deixou de

ser um item suprfluo, para fazer parte da estratgia das empresas. Com isso, cada vez

mais surgem maneiras especificas de trabalhar a comunicao para o crescimento das

organizaes.

13

2 A HISTRIA FAZENDO HISTRIA

As ltimas dcadas do sculo XX marcam o incio da Comunicao

Empresarial. As primeiras assessorias de imprensa e relaes pblicas criadas nos Estados

Unidos prepararam o terreno, conquistando espao com os agentes de imprensa e a

utilizao de redatores publicitrios para a realizao de campanhas polticas.

O ambiente era propcio, pois as mudanas socioeconmicas, conseqentes da

Revoluo Industrial, criaram uma nova forma de relacionamento social. E com ela, uma

nova maneira de trabalhar a notcia e a necessidade da construo e consolidao da

imagem, tanto para polticos quanto para empresas. Tudo isso passou a exigir mo-de-obra

especializada. Como conta Luiz Amaral, no artigo Assessoria de Imprensa nos Estados

Unidos, em 1883, Theodore N. Vail, da AT&T, comeou a fazer uma comunicao direta,

atravs de cartas, com os usurios da Bell Telephone Company. Em 1889, um jornalista foi

contratado, por George Westinghouse, para trabalhar na empresa.

O nascimento das assessorias de relaes pblicas e imprensa tem dois

referenciais: a Campanha do Circo Barnum, aps a Guerra Civil Americana (1861- 1865) e

a campanha do jornalista Ivy Lee, para trabalhar a imagem do desastre da Pennsylvania

Railroad (1906), em Gap, Estado da Pennsylvania, como aponta Amaral. E exatamente o

segundo fato que mais nos interessa.

Lee foi contratado para assessorar a empresa no caso do grave acidente em Gap,

tentando tornar favorvel percepo da imprensa que, at ento, era hostil na cobertura

do fato. Lee chegou em meio a uma crise e como medida anunciou que iria se empenhar

para ajudar os reprteres (AMARAL, 2003, p.53). Na poca, e ainda hoje, em casos de

acidente como o da ferrovia, as empresas faziam de tudo para fingir que nada de grave

acontecera. No entanto, Lee foi contramo e inovou, oferecendo imprensa todo o

14

suporte necessrio para a cobertura do fato, como relata Amaral (2003, p.53): [...] ele

levou reprteres rea, por conta prpria, colocou engenheiros disposio do grupo para

explicar as causas da tragdia, facilitou entrevistas com dirigentes da empresa, insistiu nas

medidas de atendimento s vtimas.

O resultado foi que a Pennsylvania Railroad desapareceu das manchetes

escandalosas e criou um slido relacionamento com a imprensa, atravs da transparncia e

honestidade, o que dificultou o tratamento sensacionalista da notcia. Outro episdio que

fez Lee entrar para histria foi assessorar o empresrio John D. Rockfeller, tendo como

meta recuperar a sua credibilidade e a sua imagem. Na poca (1906), Rockfeller era o mais

odiado empresrio norte-americano, sendo acusado de combater impiedosamente as

pequenas e mdias empresas, no medindo esforos em busca do monoplio e da garantia

de lucro fcil. Por isso, ele ficou conhecido como feroz, impiedoso e sanguinrio. Para

melhorar a imagem do cliente, a idia de Ivy Lee foi garantir a publicao de notcias

empresariais nos espaos editoriais, deixando de lado o j tradicional espao publicitrio

comprado por grande parte das empresas. (PESSOA, 2007, p.1).

A maneira como a atividade de Comunicao Empresarial comeou a ser

desenvolvida, atravs de problemas de imagem que precisavam ser controlados, nos

permite dizer, mesmo com limitaes, que tambm nascia nesse momento a administrao

de crises, atividade que, hoje, faz parte da Comunicao Empresarial. As crises de imagem

tornaram-se comuns nos dias atuais. Vivemos rodeados por episdios que, de alguma

forma, fogem da normalidade de qualquer empresa. Nesse momento, preciso ter

mecanismos eficientes para contornar e controlar os problemas apresentados pelas crises.

Assim como fez Ive Lee nos dois casos citados acima.

Voltando histria, no Brasil, a rea de Relaes Pblicas e Comunicao

Empresarial teve o impulso inicial no comeo do sculo 20. Com o desenvolvimento

15

industrial e a chegada de grandes empresas como a canadense The So Paulo Light and

Power Co. Limited, no setor energtico, em So Paulo, muitas profisses comearam a se

desenvolver no pas. Foi a Light, que em 1914, criou o primeiro departamento de Relaes

Pblicas no pas, como comenta Frederico Ferreira de La Rosa, no texto Evoluo

Histrica das Relaes Pblicas (2001). Mas nas dcadas de 30 e 40, no governo de

Getlio Vargas, que acontece a grande expanso da indstria de base. Com ela,

intensificam-se tambm as greves e atividades do movimento operrio, que j atuava antes

de 1930. Para conter esses movimentos, o presidente sistematizou e ampliou a legislao

social e buscou criar um clima amigvel entre patres e empregados. Ainda segundo La

Rosa (2001), foi num clima de censura aos veculos de comunicao e amplo controle da

informao da Era Vargas que a Comunicao comea a ter destaque em rgos oficiais do

pas. Em 1931, foi criado o Departamento Oficial de Publicidade. No ano de 1934, foi a

vez do Departamento de Propaganda e Difuso Cultural no Ministrio da Justia. E, em

1939, o Departamento de Imprensa e Propaganda - DIP, subordinado diretamente ao

Presidente, englobando os servios de propaganda, publicidade, rdio-difuso, imprensa,

diverses pblicas e turismo. Com as ressalvas pertinentes s praticas do DIP (censura,

ameaas, torturas), podemos destacar a forma como a Comunicao comeou a ser pensada

e executada.

J na dcada de 1950, durante o governo de Juscelino Kubitschek, o avano da

rea se deu com a chegada das indstrias e agncias de publicidades vindas dos Estados

Unidos. Mas, s na segunda metade da dcada de 1960, a atividade de relaes pblicas

conquistou mais espao no pas. At 1968, quando a profisso de Relaes Pblicas foi

regulamentada, eram os jornalistas que desenvolviam a atividade. Como ressalta Snia

Pessoa (2007, p. 3):

16

[...] muitos jornalistas experimentavam trocar a correria das redaes para aproveitar a agilidade aprendida em prol das organizaes. Os salrios tambm eram motivo para os jornalistas trocarem de emprego, uma vez que as assessorias ofereciam mais atrativos financeiros.

Para consolidar a atividade, em 1967, a reunio de profissionais do setor criou a

Associao Brasileira dos Editores de Revistas e Jornais de Empresas a Aberje - que,

desde 1987, conhecida com Associao Brasileira de Comunicao Empresarial,

mantendo a mesma sigla. Isso aconteceu porque o cenrio e a evoluo das empresas

exigiram modificaes na forma de trabalhar a Comunicao.

Hoje, a Comunicao Empresarial considerada uma ferramenta fundamental

no desenvolvimento das instituies. A comunicao transmitida de forma adequada, aos

diversos pblicos de uma empresa, essencial para o seu reconhecimento perante a

sociedade. E, de acordo com Gaudncio Torquato (1997 apud PESSOA, 2007, p.4), o

Brasil tem alguns dos mais renomados sistemas de Comunicao organizacional do

planeta, dando-se ao luxo de exibir alguns dos seus produtos aos olhos do mundo como

exemplos de excelncia tcnica. Snia Pessoa (2007, p.4) cita como exemplo o sistema

de Comunicao Corporativa da Fiat no Brasil e na Amrica, que foi apresentado como

modelo em reunio da empresa na Itlia. Alm desse episdio, a autora comenta o

prmio recebido pela Volvo Brasil e a ADS Assessoria de Comunicao, no Golden

World Award, realizado pela International Public Relations Asociations (IPRA), em

2001, na Alemanha. A Caravana Ecolgica contra o trfico de animais silvestres,

realizada em parceria com a revista Carga Pesada, editada pela Volvo, foi premiada com

o Frontline Special Award. A ADS recebeu meno honrosa em Relaes com a

Comunidade pelo projeto realizado para o cliente Terminais Rodovirios Socicam.

Assim, a Comunicao Empresarial j no pode ser considerada apenas um

conjunto de mtodos de comunicao dirigido ao pblico interno e externo das empresas,

17

sendo parte fundamental do desenvolvimento e crescimento das organizaes atuais.

Como destaca Bueno (2003, p.8):

A comunicao empresarial encerra, agora, um conjunto de novos atributos que a tipificam como insumo estratgico. Fundamentalmente, caminha para assumir, por inteiro, a perspectiva da chamada comunicao integrada, com uma articulao estreita entre os vrios departamentos/reas e profissionais que exercem atividades de comunicao nas empresas ou entidades.

O Gerenciamento de crises uma ferramenta dentro dessas novas atribuies

da Comunicao, que chega para amparar e indicar novos caminhos no relacionamento das

empresas com seus pblicos e a mdia. Gerenciar crises deve ser uma estratgia de

comunicao, pois [...] todos esto mais vulnerveis aos olhos do pblico. Tanto no que

se refere divulgao de informaes sobre determinada empresa ou produto, quanto no

alcance geogrfico destas informaes. (OLIVEIRA, 1999, p.3).

18

3 POR QUE O GERENCIAMENTO DE CRISES IMPORTANTE?

Saber trabalhar as informaes negativas ainda no um ponto forte na maioria

das empresas. Mas as crises de imagem tornaram-se comuns nos dias atuais. Muitas vezes,

as empresas se deparam com situaes que saem da rotina para as quais ainda no h uma

soluo rpida e corretiva. Para esses momentos, h necessidade de um planejamento com

mecanismos eficientes para contornar e controlar os problemas. O gerenciamento de crises

serve exatamente para planejar e monitorar o modo como a informao levada ao

pblico, tanto pela empresa como pela mdia; alm de zelar pela imagem interna da

organizao.

Hoje, o valor das grandes empresas est cada vez mais atrelado a seus ativos

intangveis (conhecimento e experincia de seus empregados, imagem pblica da

organizao, posicionamento de seus produtos ou servios, relacionamento com seus

pblicos), que passaram a exercer influncia sobre a cotizao nos mercados de valores de

todo o mundo, como aponta Ordua (2002, p.1). A reputao da empresa mensurada pela

sua percepo pelo pblico, assim como a marca que a representa. Ambas so

fundamentais para o relacionamento entre o pblico, a mdia, a empresa e a informao.

Isso acontece porque, hoje, as pessoas podem obter informaes em vrios canais. A

globalizao e as novas tecnologias, como a Internet, fazem com que as possibilidades de

informao sejam ilimitadas e extrapolem a localidade onde um fato ocorre. A postura da

opinio pblica na atualidade pode ser explicada da seguinte forma:

Os negcios hoje so realizados em uma sociedade da informao, onde as pessoas esto todas conectadas em uma gigante aldeia global, principalmente por satlites ou pela Internet [...] As organizaes enfrentam hoje uma nova forma de presso: diretamente atravs do usurio de computadores e indiretamente, por meio dos jornalistas que embasam suas matrias nessas novas fontes de

19

informao. (LERBINGER 1997, p.14 apud GRITZAPIS 2003, p.15).

Alm disso, os consumidores e o pblico em geral esto mais conscientes de

seus direitos e exigentes em relao s atitudes e processos das empresas. Todos esto mais

atentos e preocupados com as questes ambientais e sociais, levando em considerao, na

hora da compra e da propaganda boca a boca, o trabalho que as organizaes desenvolvem

nessas reas. Isso tambm influencia a reputao e imagem das empresas, podendo servir

de agravante ou vantagem num momento de crise. Talvez devido ao investimento (que

muitos empresrios consideram custo) necessrio para elaborar e manter um plano de

crises, muitas empresas ainda no tenham atentado para a importncia do plano, at mesmo

como fator de responsabilidade social. Se uma crise mal administrada, pode no sobrar

nada, aos olhos do pblico, da reputao da empresa, o que acarreta um prejuzo de

grandes propores. De acordo com Mrio Rosa (2001, p.12), hoje nem preciso errar

para que se tenha o nome destrudo:

Crises de imagem esto intrinsecamente ligadas aos valores cultivados por indivduos que compem uma sociedade. Valores culturais, morais, ticos, religiosos compem um prisma que influi decisivamente na forma como uma imagem assimilada pelo pblico, principalmente durante as crises.

Portanto, trabalhar o gerenciamento de crises importante para toda e qualquer

empresa. A atividade deve ser constante e evoluir junto s necessidades da organizao,

trabalhando sempre a idia de que erros podem ser corrigidos, mas o melhor que sejam

evitados. E o gerenciamento de crises uma ferramenta, se no para evit-los, ao menos

para fazer com que sejam menores, mantendo a imagem da empresa como um porto seguro

para investidores, funcionrios e consumidores.

20

3.1 DEFININDO CRISE

As crises no devem ser vistas apenas como grandes catstrofes. Com os meios

de comunicao e a rapidez da informao, nos dias atuais, qualquer boato pode ganhar

dimenses de uma grande crise. Por isso, podemos entender a crise de vrias formas.

Wilcox (2002 apud ORDUA, 2002, p.2) define crise como:

um acontecimento extraordinrio, ou uma srie de acontecimentos, que afeta de forma diversa a integridade do produto, a reputao ou estabilidade financeira da organizao, ou a sade e bem estar dos empregados, da comunidade ou do pblico em geral.

Lopes (apud FORNI 2003, p.363) assegura que qualquer coisa negativa que

escape ao controle da empresa e ganhe visibilidade tem potencial para virar uma crise. J

Mitroff (apud FORNI 2003, p.363) descreve a crise como algo que no pode ser

completamente contido dentro das paredes de uma organizao.

Em uma entrevista concedida jornalista Cyntia M. Luz para a Revista

Propaganda e publicada no Portal-RP, o consultor de Relaes Pblicas e especialista em

Gerenciamento de Crise, John Birch, comenta que crise diferente de um problema: um

evento imprevisvel, que, potencialmente, provoca prejuzo significativo a uma

organizao ou empresa e, logicamente, a seus empregados, produtos, condies

financeiras, servios e sua reputao. Charles F. Hermann define crise como:

para que exista uma crise preciso que haja essas trs caractersticas: os administradores devem reconhecer a ameaa (ou risco) e acreditar que ela possa impedir (retardar ou obstruir) as metas prioritrias da organizao, devem reconhecer a degenerao e irreparabilidade de uma situao se eles no tomarem nenhuma ao e devem ser pegos de surpresa. Estas trs caractersticas da crise refletem estas descries: subtaneidade, incerteza e falta de tempo. (HERMANN apud LERBINGER, 1997, p. 6-7 apud OLIVEIRA, 1999, p. 5).

21

Oliveira (1999, p.5) tambm apresenta a classificao de crise do Institute for

Crisis Management: Uma ruptura empresarial significante que estimula grande cobertura

da mdia. O resultado do exame minucioso feito pelo pblico afetar as operaes normais

da organizao podendo ter um impacto poltico, legal, financeiro ou governamental nos

negcios.

Mrio Rosa, no livro A sndrome de Aquiles, compara o gerenciamento de

crise com uma guerra. A guerra e as crises so consideradas por ele situaes-limite. Ele

destaca que as crises procedem como um peloto de fuzilamento, destacando que assim

que se sentem as pessoas ou empresas que atravessam uma. Ele observa que todo o ritual

da venda nos olhos e a sensao de impotncia e morte certa despertam, nas empresas e

seus responsveis, o pnico de encarar e dizer a verdade, assumindo erros e falhas; ou

defendendo o ponto de vista da organizao. A pior coisa que pode acontecer em uma

crise a pessoa transformar-se num mero alvo. se tornar um personagem. (ROSA,

2001, p. 95). A melhor forma de enfrentar uma situao dessas no o improviso, mas o

planejamento. Rosa (2001, p.99) destaca que:

A administrao de crises leva em conta que as grandes crises exigem a adoo de aes imediatas, assim que se tornem explcitas, pois fundamental que os agentes envolvidos produzam iniciativas buscando o correto posicionamento perante a opinio pblica.

Para quem est no centro de uma crise, ter iniciativa e agir no momento certo

pode ser definitivo perante a opinio pblica. Saber o que transmitir e o modo de faz-lo,

fundamental, pois qualquer problema que envolva a imagem de uma empresa interessa

mdia, que far, sempre que for possvel, uma ampla cobertura dos fatos. Seja para o bem

ou para o mal.

22

3.2 TODOS SAEM GANHANDO - RELACIONAMENTO COM O PBLICO

No raro perceber o despreparo de algumas empresas para lidar com

situaes desfavorveis. Apresentar uma resposta correta, dados precisos, ou pelo menos,

ser rpido ao responder a uma crise ainda um privilgio concedido queles que

conseguem enxergar o problema antes que ele acontea. Ou seja, aqueles que se preparam

para enfrentar as crises tm mais chances de sair-se bem delas. Planejar uma estratgia

para ganhar e manter uma boa reputao, ou qualquer outra conquista.

Optar por um plano de crises estabelecer padres de comunicao com a

imprensa e o pblico de forma eficiente, evitando o descontrole dos momentos de grande

presso. Com esse planejamento, a empresa consegue minimizar as perdas com a crise e

oferecer ganhos ao pblico, que tambm sofre com as suas conseqncias. So os ganhos

mtuos que podem criar uma situao melhor para as organizaes perante o pblico. Vale

destacar que [...] a empresa s conseguir evitar ou sair de uma crise, com o mnimo de

arranhes em sua reputao, se ela conhecer e respeitar as necessidades e valores dos

pblicos. (OLIVEIRA, 1999, p.4). Para isso acontecer necessrio que haja dilogo entre

as partes interessadas. preciso que a comunicao da empresa funcione a todo vapor.

O exerccio de estabelecer um plano de crise e trabalhar segundo as normas

estabelecidas por ele um desafio. Mas as vantagens so grandes. Oliveira (1999) ressalta

que, ao se utilizar um plano de crises, elimina-se o improviso nas decises a serem

tomadas nos momentos crticos; pois j existe um manual no qual as regras foram pensadas

e estabelecidas no momento de calmaria. Vale ressaltar que os planos de crise devem ser

testados, avaliados e modificados segundo as necessidades da empresa. Ele no existe para

engessar o sistema e, sim, para facilitar e objetivar a atuao da organizao nos momentos

23

de caos.

Oliveira (1999) ainda comenta que a maneira correta de avaliar os riscos em

que uma empresa incorre realizando uma auditoria de riscos. A auditoria pode ser feita

pelo Departamento de Comunicao da instituio ou por uma empresa terceirizada. A

vantagem de ser realizada pelo departamento que ele j conhece a empresa, seus

funcionrios e pblicos. J a assessoria possui o conhecimento especifico sobre o

gerenciamento de crise e de como realizar a auditoria. Uma boa sada a unio das duas

facetas, acrescentando-se o ganho do Departamento de Comunicao da empresa em

adquirir experincia na organizao de auditorias, alm do treinamento na gesto de crises.

O trabalho da auditoria indicar quais so as fragilidades da empresa, ou seja,

apresentar pontos onde podem ocorrer falhas. Para conseguir esses indicadores de

vulnerabilidade, a organizao deve fazer um exerccio de auto-anlise e buscar reconhecer

pontos fracos. Aps a auditoria, inicia-se o preparo do plano de riscos. Alm de abranger o

ambiente macro da empresa, o plano de riscos tambm pode e deve ser feito de maneira

micro, para cada servio ou produto, em cada departamento ou setor da empresa.

3.3 A IMPRENSA DEVE SER ALIADA

vlido lembrar que a empresa precisa estar preparada para a comunicao em

tempo real. A agilidade um ponto fundamental, seja em momentos conturbados ou em

pequenos incidentes. As respostas para a mdia e os pblicos de interesse da empresa

devem ser rpidas, j que no raro o fato da imprensa ficar sabendo dos problemas antes

das prprias organizaes. preciso trabalhar dentro dos parmetros de tempo da

24

sociedade atual. Mamou (apud FORNI 2003, p. 367), enfatiza que a diferena entre o

momento em que o acontecimento se produz e o de quando ele difundido tende a se

anular. Antes, os acidentes e crises aconteciam e atingiam apenas as comunidades mais

prximas, no afetavam a vida de muitas pessoas. Hoje, qualquer acidente mexe com a

vida de muitas pessoas e tem a capacidade de interferir nas condies sociais, ambientais e

econmicas de cidades e pases inteiros. No passado, o tempo era aliado das empresas nos

momentos de crise. Agora, ele joga contra. A rapidez na difuso das informaes faz com

que qualquer acontecimento seja de conhecimento do mundo inteiro em pouco tempo, at

mesmo em algumas horas. Aqui o dito popular notcia ruim vem a cavalo faz todo

sentido.

Outro fator que merece a ateno das empresas que a mdia se alimenta das

crises. fato que acidentes, escndalos, fofocas deixam de ser informao para

transformar-se em espetculo na mdia. Como observa Maria Luisa Timoni Camargo

Neves, no artigo Planejamento, gerenciamento e comunicao de crise (2005), a imprensa

se aproxima dos leitores apresentando fatos comuns vida de cada um, escolhendo os fatos

com maior interesse psicolgico e capacidade de choc-los. Em outras palavras, dizer

que o objetivo da mdia espetacularizar as notcias. E o que so as crises se no

desastres corporativos, exatamente o que a mdia procura?. (NEVES, 2005, p.4). Por isso,

preciso agir de forma preventiva, como destaca Rosa (2001, p.144): o planejamento

prvio pode ser a diferena entre o sucesso e o fracasso de uma organizao. Pois, os

meios de comunicao querem ter a iniciativa em denunciar e apresentar os problemas,

mas a empresa precisa e deve ter o controle da situao.

Na crise, o que importa a percepo do pblico. E a mdia sabe como

trabalh-la. Mexer com a percepo e o sentimento humano e, em algumas situaes,

assumir um carter trgico so fatores que norteiam o que essa entidade considera ou no

25

como notcia (NEVES, 2005, p. 5). Uma questo interessante, levantada por Robin Conh

(apud OLIVEIRA, 1999, p.12), que o pblico no reconhece mocinhos e bandidos

pelos erros que cometem, mas pela forma que os consertam. Os bandidos sempre negam os

problemas e relegam a culpa a outros. Rosa (2001, p. 84-91) apresenta cinco pilares para a

imagem de uma empresa:

1. As imagens so condicionadas por valores, e no baseadas apenas em

fatos. Os valores associados a uma imagem s vezes so muito mais

influentes do que os fatos objetivamente pertencentes a ela. Ou seja, o

repertrio que o pblico tem a respeito da imagem da organizao

influencia decisivamente no modo como ele v a empresa, seus servios

e produtos;

2. A atribuio de novos valores pode modificar a imagem da

organizao, assim fatos antigos podem ganhar uma nova roupagem;

3. No necessrio fazer parte da realidade em que o fato aconteceu para

que o pblico se convena da imagem a ela associada;

4. A cultura condiciona, atravs de lgicas prprias, a forma como as

imagens pblicas so percebidas, ou seja, a identidade cultural interfere

na percepo da imagem;

5. Nesse ltimo pilar, Rosa defende a opinio de Bouding, especialista na

anlise de imagem: o importante no saber se uma imagem ou no

verdadeira, mas sim investigar seus atributos essenciais. E Boulding

aponta como atributos essenciais: consistncia, coerncia, capacidade

de sobrevivncia, estabilidade e capacidade de organizao.

Rosa (2001, p. 91-92) ainda ressalta que:

26

Diante do aspecto sempre abstrato que caracteriza toda e qualquer imagem, o que fica claro que quando se lida com imagens pblicas o importante transmitir claramente os valores aos quais est se associando. Isso particularmente vlido antes que as crises aconteam e ainda mais fundamental depois, durante a conduo da crise. [...] A formao da imagem nos ensina que no podemos subestimar nem menosprezar o pblico.

Portanto, cultivar uma boa imagem e um bom relacionamento com a imprensa

pode ser muito valioso nos momentos de crise. Mas essa relao de amizade no nasce

da noite para o dia, nem depende de agrados. Deve ser construda atravs de atos que

rendam boas informaes para o pblico e no comprometam a imagem dos veculos de

comunicao. As mensagens transmitidas pela empresa, quer atravs da mdia ou de seus

funcionrios, somadas s atitudes da organizao num momento delicado e,

principalmente, s que o antecedem, vo influenciar diretamente no comportamento do

pblico, que pode entender e perdoar o problema ou desacreditar a empresa por completo.

3.4 ASSUMINDO A CRISE

Para assumir o controle da situao, a primeira medida a ser adotada o

entendimento de que algo est errado. interessante observar como empresas trabalham

informaes negativas. Muitas vezes, a alternativa desconversar, ou o velho e polmico

nada a declarar. Isso acontece desde as respostas a cartas, telefonemas e e-mails de

reclamaes de clientes at uma crise de imagem causada por algum acidente.

A empresa precisa tomar conhecimento dos fatos e instruir a divulgao correta

das notcias para causar o menor estrago possvel na imagem da organizao. Isso se faz

27

contando a verdade. A transparncia e a rapidez, a adoo de atitudes realistas, sem tentar

minimizar os fatos, pode ajudar na compreenso do problema e levar a mdia a ter uma

posio menos sensacionalista em relao crise. Damante (apud FORNI 2003, p. 369)

esclarecedor ao mencionar que: os especialistas em administrao de crise so unnimes

quando dizem que nenhuma empresa est totalmente preparada para as adversidades, mas

que todos podem construir mecanismos para ameniz-las e ser capaz de estabelecer

diretrizes para esses momentos.

Assim, mesmo que haja uma infinidade de variveis para crise, importante

para a empresa estar preparada e saber onde est amarrando seu burro. Mrio Rosa, no

livro A Era do Escndalo, descreve, entre outras, as aes da TAM em relao ao acidente

com o vo 402, em outubro de 1996, no qual morreram 99 pessoas. O relato de Lus

Eduardo de Falco, vice-presidente da empresa na poca, um exemplo de como a

comunicao com a imprensa e os pblicos interessados foi rpida e bem feita, bem como

a empresa assumiu o controle da situao e os prejuzos, demonstrando a importncia de

estar preparada para o pior, ou pelo menos buscar formas de trabalhar a crise de maneira

gil e objetiva, sem esconder a amplitude dos fatos; j que no tinha nenhum planejamento

de crise. Durante a repercusso do acidente, a TAM se pronunciou de forma organizada

imprensa, amparou os familiares das vtimas e no os deixou sem informaes, por piores

que fossem. Atitudes como no negar a gravidade dos fatos, falar com a imprensa e manter

a empresa funcionando serviram para amenizar o impacto negativo do acidente e respaldar

as suas aes. Mas o gerenciamento de uma crise no deve ser feito no susto. As

conseqncias de rudos na comunicao podem ser fatais para as organizaes num

momento desses.

Outro bom exemplo, tambm relatado no livro de Rosa, foi a resposta da

Petrobrs, no caso do afundamento da P-36, em maro de 2001. O acidente com a maior

28

plataforma de petrleo do mundo serviu como um divisor de guas, literalmente, para os

processos e sistemas da Petrobrs; alm de oferecer valiosas lies sobre gerenciamento de

crises. O afundamento da P-36 levou a empresa a desenvolver uma comunicao objetiva e

gil com a imprensa, o que no a livrou de falhas nesse jogo de informaes. A empresa

precisava lidar com trs vertentes fundamentais: a questo monetria (perda de um

patrimnio estimado em R$ 1 bilho de reais), mais os custos com a compra de petrleo

para repor o que deixava de ser extrado; os corpos de 11 petroleiros que acabaram no

fundo do mar; e ainda existia o perigo de um desastre ambiental.

A comunicao na crise da P-36 teve que trabalhar para no deixar nenhum

desses pblicos sem informao e ainda amenizar os desgastes com a mdia. No era tarefa

fcil, mesmo com a reputao da empresa dependendo s das conseqncias dessa

tragdia, vindo a ser mais complexa com o rescaldo de outros fatos desastrosos, como a

tentativa de trocar o nome da empresa para Petrobrax e trs vazamentos de leo. Na hora

de uma crise, como a da plataforma, a mdia no se esquece de nada e faz questo de

relembrar cada detalhe, devendo a organizao estar preparada para defender-se do perigo

imediato e iminente.

Assim, preciso que as empresas trabalhem o relacionamento com a imprensa

e tambm o gerenciamento de crises como rotina. As organizaes precisam aprender a se

defender e enfrentar os problemas da mesma forma que procedem para fortalecer a

imagem perante o pblico. Uma boa comunicao num momento de crise serve tambm

como marketing institucional e fator de responsabilidade social para a organizao.

29

4 O GERENCIAMENTO DE CRISE

Ressalta-se que hoje, a comunicao nas organizaes, deve assumir um papel

estratgico. Para isso, deve estar integrada ao planejamento estratgico da empresa e fazer

parte da agenda da alta direo e do cho de fbrica, e tambm dos stakeholders (pblicos

de interesse) da organizao. O planejamento fundamental para que as aes no venham

ao acaso, como solues de ltima hora, sendo a principal arma de uma organizao,

especialmente em situaes de crise. Eleni Oliveira Gritzapis (2003, p. 33) cita Oliveira

para reforar a importncia do planejamento nas empresas:

O propsito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situao vivel de avaliar as implicaes futuras e decises que facilitaro a tomada de deciso no futuro, de modo mais rpido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro desse raciocnio, pode-se afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisrio e conseqentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.

Sendo assim, o primeiro passo para elaborao do plano de crise a anlise dos

procedimentos da empresa. Para isso, instaurado um comit, formado por profissionais

de vrias reas, departamentos ou setores da empresa. A diversificao importante para

permitir a ao nas mais diferentes situaes de crise. Na maioria das vezes, segundo

Oliveira (2006), o comit tem profissionais dos setores de comunicao (Comunicao

Corporativa, Marketing, Assessoria de Imprensa, Atendimento ao Cliente), do jurdico, do

financeiro, de segurana do trabalho, das reas tcnicas envolvidas na crise e da alta

administrao. O trabalho em conjunto e com uma viso multidisciplinar facilita a atuao

da empresa e garante que todas as reas de interesse estejam representadas. Alm disso,

importante alocar o comit em um ambiente adequado, onde sejam disponibilizados todos

30

os equipamentos de comunicao e ferramentas necessrias para o gerenciamento da crise.

Os integrantes devem ser facilmente localizados e reunidos para que as aes sejam

tomadas de forma rpida e eficiente.

Oliveira (1999, p.5) destaca que o papel da comunicao no gerenciamento da

crise estabelecer o relacionamento com os pblicos estratgicos como, por exemplo,

funcionrios, clientes, acionistas e imprensa, alm de fazer o mapeamento dos riscos e de

identificar situaes de emergncia, conflitos ou crises, bem como o monitoramento da

percepo e das atitudes do pblico, sem se esquecer da avaliao dos resultados e

elaborao de campanhas para fortalecimento da imagem da empresa.

Assim, a anlise dos procedimentos da organizao feita atravs da auditoria

interna que vai indicar os pontos onde h a possibilidade de falhas. A partir desse

levantamento, a empresa comea a traar metas para evitar os possveis problemas. Com

isso, ameniza-se a possibilidade da crise e identificam-se oportunidades de melhoria.

importante lembrar, como faz Oliveira (1999, p.5), que os problemas que uma

empresa enfrenta podem ser das mais variadas ordens. Ele apresenta sete classificaes:

crises naturais, que independem da ao humana (desastres naturais); crises tecnolgicas,

que so causadas pelo homem, atravs dos recursos disponveis no ambiente de trabalho;

crises de confronto, que envolvem a defesa de direitos de consumidores e interesses de

grupos organizados (sindicatos, ONGs) que vigiam as atitudes da empresa; crises de

malevolncia, quando a imagem da empresa atingida por aes ilcitas de organizaes

concorrentes, grupos organizados, indivduos, atravs de boatos, terrorismo e atentados,

por exemplo; crises de distoro de valores administrativos, que ocorre quando a empresa

se preocupa com o interesse de um de seus pblicos em detrimento dos demais; crises de

decepo, que ocorre quando h diferena no produto ou servio oferecido pela empresa e

o que ele realmente , criando-se assim uma falsa expectativa no pblico; crises de m

31

administrao, caracterizadas por atos ilegais ou imorais feitos por pessoas envolvidas na

Administrao. Essa classificao facilita o entendimento e a apresentao dos problemas

porque mostra a crise de maneira especfica.

Alm disso, as crises afetam de maneira diferente a organizao, dependendo

da sua gravidade e risco de notoriedade na imprensa. Ordea (2002, p.3) apresenta uma

forma interessante para determinar os nveis em que a imagem corporativa pode ser

afetada. Ele utiliza a ilustrao tipo semforo, reproduzida abaixo:

Figura 1 Determinao dos nveis de perigo para imagem corporativa

maior

Crise grave com menor

conhecimento pblico

Crise grave com maior

conhecimento pblico

Crise leve com menor

conhecimento pblico

Crise leve com maior

conhecimento pblico

maior

Conhecimento pblico menor Fonte: ORDUA, 2002 Verde: riscos localizados, sem muita notoriedade e com final previsvel;

Amarelo: risco de amplo espectro, como notoriedade pblica e final

previsvel;

Vermelho risco grave com alta notoriedade pblica e de final imprevisvel.

Dessa forma, as estratgias de comunicao tambm podem ser traadas de

acordo com o grau de notoriedade que o problema pode ganhar, o que facilita na hora de

traar as aes de comunicao que devem ser dirigidas a cada pblico, pois o comit tem

32

que trabalhar a notcia para atingir de forma objetiva os stakeholders, que precisam ser

informados ao mesmo tempo e com rapidez.

Aps esse estudo, deve-se montar uma estratgia de atuao e delegar funes

dentro do comit. necessrio escolher um porta-voz, que ir responder pela empresa, e

instru-lo de forma clara e coerente em relao comunicao com os pblicos de interesse

da empresa e com a imprensa. preciso formular um guia com as aes a serem tomadas e

a indicao de quem deve execut-las. Tambm importante saber quais informaes

devem ser repassadas sem, no entanto, esconder ou maquiar fatos. preciso saber o que

de interesse pblico, no s o que interesse do pblico. Nesse guia, devem estar descritas

quais so as atitudes prioritrias para que a informao no seja falha e no haja buracos na

comunicao.

Alm disso, deve-se listar os pblicos prioritrios, como vitimas, familiares,

funcionrios, acionistas, governo etc, e os jornalistas a serem comunicados, observando a

linguagem e a forma como a informao deve ser dirigida, o que vai depender do tipo de

crise. Gritzapis (2003, p. 47) comenta que a comunicao vai variar em cada caso e que as

emergncias requerem quase sempre atividades simultneas, mas ressalta que a eficincia

da comunicao, de curto ou longo prazo, pode ser alcanada com a seguinte ordem e

prioridade:

Pblico prioritrio 1: os diretamente afetados, as vitimas intencionais ou no

intencionais;

Pblico prioritrio 2: empregados (s vezes eles tambm so vitimas);

Pblico prioritrio 3: os indiretamente afetados: familiares, parentes,

amigos, vizinhos, consumidores, fornecedores, governo;

Pblico prioritrio 4: a mdia e outros canais de comunicao externa.

O comit tambm deve se preocupar em adequar a comunicao. J est claro

33

que a informao a mesma, mas o cho de fbrica, os acionistas e a imprensa, por

exemplo, tm formas diferentes de se apropriar dela. Por isso, importante que a

informao seja pensada e dirigida de acordo com cada um.

Essa preocupao deve ser constante para que no haja erro no repasse de

informao. Pois, em uma situao de crise, isso s aumentaria o estresse e o risco de

denegrir a imagem da empresa. Outro fator importante no relevar nenhum dos

stakeholders, o que no tarefa fcil, mas as possibilidades de acerto aumentam com um

bom planejamento. A importncia desse ato pode ser avaliada sob o ponto de vista de que

os colaboradores ou funcionrios so os maiores aliados ou inimigos da organizao.

Dependendo da informao que possuem e de como a conseguiram, so capazes de

defender a postura e os valores da empresa, ou ajudarem a desfazer a mais bela das

imagens. Isso ocorre devido ao fato de se tornarem fontes para familiares, amigos e at

mesmo para a imprensa, principalmente nos momentos de crise; o pblico, em geral,

quem consome os produtos ou servios da empresa e tambm j ficou claro que as escolhas

dos consumidores so baseadas na imagem que eles tm da organizao; os acionistas s

iro investir em uma organizao que renda e, hoje, o lucro depende da imagem da

empresa no mercado de valores, o que se torna mais visvel com a criao do ndice de

Sustentabilidade Empresarial, da Bovespa, por exemplo; e a imprensa a baliza nesse

processo, pois dependendo de como so passados os fatos, disponibiliza a informao ao

pblico, podendo influenciar a viso dos stakeholders sobre o seu contedo.

Dessa forma, fica fcil compreender que a forma como os pblicos so

comunicados sobre a crise ou qualquer outro problema to importante quanto a

informao que recebem. papel do comunicador fazer com que a informao seja

objetiva e clara, estabelecendo um elo de confiana entre a organizao e seus pblicos.

vlido ressaltar que o comit no deve engessar as aes e, sim, orient-las.

34

Normalmente, as empresas se utilizam de situaes passadas para formular o plano, ou

buscam em organizaes do mesmo segmento inspirao para sua criao. Gritzapis (2003,

p.48) observa que a administrao de crises parte do pressuposto de que a crise tende a

evoluir de forma semelhante, uma vez j deflagrada a primeira ecloso. Dessa forma, o

estudo desses fatos ajuda a prevenir e atuar em crises futuras, atravs de um plano

criterioso para evitar abalos na reputao da empresa. Rosa (2001, p. 122-144) estabelece

12 passos para a elaborao de um plano de gerenciamento de crise:

Uma viso de fora para dentro:

1. Radiografia da imagem: saber como os outros enxergam a

organizao;

Uma viso de dentro para fora:

2. Auditoria de imagem;

3. Desenvolver uma verso sinttica dos princpios da organizao

A misso;

4. Elaborar um cdigo de conduta para instituio;

5. Definir o conceito de crise para a organizao;

6. Definir o campo de ao do plano de administrao de crise;

7. Definir os tipos de crise que a organizao poder enfrentar;

8. Decidir os integrantes do grupo de administrao de crises; Rosa

cita o formato utilizado pelo consultor Jefferey Caponigro para

formar o comit:

a. Presidente;

b. Coordenador;

c. Diretor de comunicao ou relaes pblicas;

35

d. Diretor de recursos humanos;

e. Diretores das divises corporativas;

f. Representante da rea de operaes;

g. Representante da rea de segurana do trabalho

(industrial ou mdica);

h. Representante da rea de qualidade;

i. Gerente industrial;

j. Consultor externo.

9. Definir o porta-voz da organizao;

10. Definir os produtos que faro parte do Kit de crise;

11. Definir os diferentes pblicos-alvo a serem atingidos pela crise;

12. Definir as mdias para atingir cada pblico.

O ato de atribuir responsabilidades e distribuir tarefas deve facilitar a tomada de

deciso e adequar atuao da empresa as situaes previstas no guia, como tambm

respaldar o comit para agir em uma situao no pensada de forma coerente e objetiva, o

que ser possvel com o treinamento e as simulaes, que so o passo seguinte.

Atravs do treinamento da equipe responsvel pelo gerenciamento de crise, a

organizao d suporte ao que foi idealizado, sendo possvel a identificao de falhas, alm

de proporcionar novos conhecimentos. As simulaes de crise ajudam a verificar as

reaes da equipe, com a possibilidade de melhoria contnua do processo, uma vez que o

treinamento no deve ser realizado apenas uma vez. importante que todos estejam

sempre preparados - tcnica, organizacional e emocionalmente - para administrar crises, o

que requer treinamento peridico. O treinamento serve como termmetro para verificar a

capacidade de reao do comit em vrias situaes. atravs dele e das simulaes que a

36

organizao pode avaliar os procedimentos e a prpria equipe, buscando o

aperfeioamento dos dois.

Esse treinamento pode ser realizado pelo departamento de comunicao da

empresa ou ser terceirizado. Para aprimorar a atuao da equipe, a organizao tambm

pode buscar o auxlio de um curso de relacionamento com a mdia (media training) para

instruir a equipe no posicionamento perante a imprensa e nas formas de se portar nas mais

diversas situaes de acordo com cada veculo.

Alm disso, a organizao precisa mobilizar todos os colaboradores para que a

existncia do plano e da poltica de gerenciamento de crises no fique restrita ao comit.

Toda a organizao, assim como seus pblicos de interesse, precisam saber da importncia

da preocupao com a imagem e reputao da instituio. Isso facilita o posicionamento

diante da mdia e a criao do elo com os stakeholders.

4.1 O MTODO PDCA

Todo gerenciamento de processo busca estabelecer e manter melhorias atravs

de padres estabelecidos na organizao, pois esta padronizao que cria referncias. Isso

pode ser feito atravs do mtodo PDCA, que significa planejar, executar, verificar e atuar

(em ingls PLAN, DO, CHECK e ACT). Esse mtodo tem por objetivo localizar os

problemas, estabelecer metas e planos de ao, garantir a execuo do plano e verificar os

resultados e a implementao do plano periodicamente.

O PDCA foi desenvolvido por Walter A. Shewart, na dcada de 20 e

introduzido no Japo aps a Guerra. O principal responsvel pela divulgao do ciclo foi

37

Deming, a partir de 1950, quando ficou conhecido como ciclo Deming. O PDCA um

mtodo utilizado para agilizar os processos envolvidos com a gesto, podendo ser aplicado

em qualquer empresa e em quaisquer departamentos ou setores.

A lgica a seguinte: primeiro, se planeja uma ao ou um conjunto de aes;

em seguida, essas aes so executadas; depois, providencia-se um check-list do que foi

feito, avaliando se tudo est de acordo com o planejado; por ltimo, procede-se ao

estabelecimento da ao como padro e busca da sua melhoria ou correo do

procedimento, caso os resultados obtidos na verificao no tenham sido os desejveis.

Isso deve ser feito repetitivamente, de maneira cclica, para eliminar ou pelo menos

amenizar problemas, at que se defina um padro, que tambm deve ser constantemente

melhorado. Dessa forma, o PDCA utilizado para estabelecer e manter padres e tambm

para a busca das suas melhorias de forma contnua.

Para coletar os dados necessrios ao desenvolvimento dos planos e metas, so

utilizadas ferramentas administrativas, que devem estar em sintonia com as fases do ciclo

para processar e dispor informaes, facilitando a tomada de decises. Assim, as

ferramentas como tcnicas de estatstica, grficos, pesquisas, tcnicas de benchmarking,

so utilizadas dentro do mtodo.

Campos (2004) define o passo a passo do ciclo da seguinte forma:

Plan (planejamento): estabelecer misso, valor, viso, objetivos (metas),

procedimentos e processos (metodologia) necessrias para atingir os resultados;

Do (execuo): realizar, executar as tarefas;

Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados,

avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, os objetivos,

especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente

confeccionando relatrios;

38

Act (agir): agir de acordo com o avaliado e com os relatrios, eventualmente

determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a

qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais

falhas.

Figura 2 Mtodo PDCA para melhoria do processo

Fonte: Campos (2004)

Campos (2004) determina que o PDCA o caminho para atingir metas e

esclarece que existem dois tipos de metas:

Metas para manter, que tambm podem ser chamadas de metas padro: o plano

para se atingi-las o Procedimento Operacional Padro (Standard Operational

Produce), que o prprio planejamento operacional da empresa. Assim, o ciclo

P D C

A

PLAN

DO CHECK

ACT

ESTABELEA AS METAS

DETERMINE OS METDOS PARA ALCANAR AS METAS

EDUQUE E TREINE

EXECUTE O TRABALHO

VERIFIQUE OS EFEITOS DO TRABALHO EXECUTADO

ATUE NO PROCESSO EM FUNO DOS RESULTADOS

39

utilizado para atingir metas ou mant-las no padro desejado pode ser chamado

de SDCA (S para standard ou padro);

Metas para melhorar: aqui, o ciclo utilizado para atingir novas metas, ou

novos resultados. Ele modifica a maneira de trabalhar, ou seja, modifica o

Procedimento Operacional Padro (em anexo).

Figura 3: Ciclo SCDA para manuteno

Fonte: Campos (2004)

(adaptao da autora) Fonte: Curso Gesto da Qualidade / Professor Msc. Marco Antnio Pereira

Segundo Campos (2004), a conjuno desses dois ciclos e o trabalho

padronizado do dia-a-dia conduzido por todas as pessoas, inclusive dirigentes, que

desenvolve os procedimentos e processos da empresa, proporcionando os padres de

excelncia em suas aes, servios e produtos.

Figura 4: PDCA aplicado com o objetivo de melhorar

PADRONIZAO DA AO PARA MELHORIA DO PROCESSO

S

C D

A

Padro: Compromisso

documentado utilizado em comum e repetidas vezes

por todas as pessoas envolvidas

(Massao Umeda) Bom padro deve ser: Direcionado para o usurio; simples; exeqvel; mensurvel; atual; prtico de revisar; baseado na prtica; resultado de consenso; formalizado; parte de um sistema e localizado na mente das pessoas.

40

Fonte: CAMPOS, 2004

4.2 O MTODO PDCA NO GERENCIAMENTO DE CRISE

O plano de gerenciamento de crise deve ser encarado como um processo da

empresa. Assim, o gerenciamento pode ser trabalhado atravs do ciclo PDCA, tanto para

estabelecer e atingir metas quanto para melhor-las. Definimos para o plano de crise as

seguintes fases bases:

Auditoria: para estudar e definir as principais fraquezas;

Definio das aes para prevenir e corrigir eventuais problemas;

PROBLEMAS CRNICOS

PRIORITRIOS

REVISO PERIODICA

DOS PROBLEMAS CRNICOS

AO CORRETIVA

D

S

C

A

PADRONIZAO

D C

A P

METAS ANUAIS

PRODUTO

MELHORA

MANTM

DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAO

41

Treinamento de pessoal na realizao das aes;

Analise dos resultados para a implementao do plano e/ou melhoria do mesmo.

Com isso, podemos encaixar as fases no PDCA:

Figura 5: Aes do gerenciamento no ciclo PDCA

O PDCA tambm pode ser adaptado para estabelecer diretrizes na comunicao

com os stakeholders de forma mais eficiente e sem atropelos. Com essa disposio, fica

fcil visualizar o processo e trabalhar de forma objetiva para a preveno e conteno das

crises.

Plan: estabelecer os pblicos prioritrios em cada situao e planejar como

eles devem ser informados (definir texto e veculo);

Realizar a auditoria, elaborar o plano com

objetivos, metas e aes; definir o

comit.

Apresentar e testar as aes em

treinamentos com a equipe do

comit.

Verificar se as aes foram bem executadas e se

realmente funcionam; aconselha-se a elaborao

de relatrios para registrar o que deu certo e o que

precisa ser melhorado ou reformulado.

Padronizar as aes que se adequarem ao planejado e

forem executadas com sucesso; melhorar as que forem

necessrias. P

D

A

C

42

Do: elaborar os textos e apresent-los e definir como ser a sua apresentao

para cada pblico, realizar demonstraes com pblicos selecionados para

avaliar a eficcia;

Check: verificar com os representantes de cada pblico se a mensagem foi

entendida e compreendida, apontando acertos e falhas;

Act: implantar as aes positivas e apontar medidas corretivas para sanar

falhas ou definir novas medidas.

O que se torna evidente que os resultados so melhores e podem ser estudados

quando se utiliza um mtodo como esse. Seguindo o ciclo PDCA para a elaborao,

monitoramento e aperfeioamento do gerenciamento de crises as possibilidades de aes

eficazes aumentam. Isso ocorre porque, alm da padronizao das aes e definio das

funes, o ciclo permite uma maior gesto do conhecimento, j que tudo fica

documentado, diminuindo ou at mesmo evitando-se erros de processo em uma situao

real de crise. vlido destacar que essas atitudes pr-ativas no so garantias de que a

crise no vai ocorrer, sendo, no entanto, um respaldo s aes, em situaes emergenciais,

com menos dificuldades para resolver a situao.

O setor ou departamento de comunicao responsvel por difundir essa

cultura na organizao e trabalhar para que a atuao nos momentos de crise seja a mais

transparente e coerente possvel com a viso, a misso e os objetivos da organizao, que

devem ser abraados e defendidos em todas as situaes, para que no haja choque ou

ambigidade na percepo do pblico em relao a empresa. O plano de gerenciamento de

crises s ser implementado e corretamente realizado se estiver de acordo com os valores

da organizao e trabalhado de forma estratgica, do contrrio, constituir-se- em apenas

mais uma ferramenta implantada na empresa.

43

4.3 AVALIANDO RESULTADOS

Todo plano ou ao de Comunicao deve estar alinhado com o planejamento

estratgico da empresa e precisa apresentar resultados palpveis. Com o gerenciamento de

crises no diferente, como observa Nemrcio Nogueira, no artigo Gerenciamento de

crise: s o treinamento mostra o despreparo das empresas (2006). Nogueira defende que

importante avaliar os resultados do plano e isso pode ser feito atravs das analises

realizadas no treinamento da equipe que forma o comit. Para Nogueira (2006, p.2), essa

atividade refora a internalizao da norma pelos executivos.

Mas avaliar resultados em comunicao no fcil, embora seja extremamente

necessrio, j que os comunicadores tambm trabalham sob a presso de resultados e

competitividade, como destaca Gilceana Soares Moreira Galerani, no artigo O desafio da

avaliao de resultados em Comunicao Organizacional (2005). Galerani (2005, p. 150-

151) ressalta que a dificuldade aumenta porque os comunicadores gerenciam

relacionamentos, lidam com opinio pblica, comportamentos, atitudes, conflitos, crises e

aspectos polticos. No gerenciamento de crise, essa avaliao ainda precisa ser feita em

dois momentos: durante o treinamento e aps uma situao real. Na maioria das vezes,

quando h mensurao dos resultados sobre uma situao real de comunicao em perodo

de crise, eles no so baseados em um planejamento. Dessa forma, a avaliao do plano

atravs do treinamento da equipe, fundamental para o aperfeioamento das aes. Alm

disso, importante que a empresa busque conhecimento em outras instituies, ou seja,

realize benchmarking (prtica de relacionamento na qual as empresas trocam experincias

44

e conhecimentos sobre ferramentas que utilizem com excelncia) com organizaes que

tenham desenvolvido boas estratgias para esses momentos.

A avaliao dos resultados deve ser realizada para analisar as aes e

fundamentar a tomada de deciso. Para o gerenciamento de crise ancorado no PDCA, a

avaliao deve acontecer durante a verificao (check) para que, na fase da ao (act), os

resultados j tenham sido avaliados e as propostas de correo ou manuteno j estejam

estabelecidas. a avaliao que d respaldo a manuteno, reformulao ou mesmo

eliminao das atividades praticadas. Assim, orienta-se melhor os investimentos para aes

que dem um retorno real organizao, evita-se o desperdcio de tempo e dinheiro ao

corrigir os erros durante uma situao real que afeta diretamente a imagem da empresa.

Galerani (2005, p. 152) sugere o seguinte conceito para avaliao: funo que tem carter

permanente, iniciando-se no planejamento e desenvolvendo-se no acompanhamento das

aes em execuo, com propostas para as correes necessrias e procedimentos para

verificar os resultados almejados.

A avaliao de resultados em comunicao ganha um carter desafiador,

principalmente, pelas atividades, mas tambm pela dificuldade que os comunicadores tm

em trabalhar com dados numricos. Assim, o que se espera de uma ao ou um plano de

comunicao que as pessoas atingidas tenham uma mudana de postura, viso e reao

sobre determinado servio, produto ou empresa. No gerenciamento de crise, o resultado

esperado que a empresa consiga trabalhar as informaes de forma positiva, garantindo a

compreenso dos pblicos de interesse (mudana de postura), causando o menor impacto

possvel na imagem da organizao. Alm de, se possvel, ganhar pontos junto aos

stakeholders por ter realizado a comunicao de maneira eficiente, minimizando prejuzos

econmicos ou scio-ambientais que a crise da empresa pudesse gerar. Com isso, a

empresa tambm diminui os prejuzos reais que poderia ter.

45

Hon e Grunig (apud GALERANI 2005, p. 153) ressaltam que o resultado

esperado na realizao de uma ao de comunicao , em grande parte, a construo de

relacionamento com pblicos estratgicos. Ela destaca que uma das dificuldades

encontradas pelo comunicador na hora de avaliar os resultados conseguir isolar fatores

alheios ao trabalho de comunicao das mudanas de atitudes do pblico. Galerani (2005)

argumenta que: se em um determinado momento, as vendas aumentam, no se tem como

saber se devido, exclusivamente, ao trabalho de comunicao que fortaleceu a imagem da

empresa gerando mais credibilidade, ou s promoes do Marketing, por exemplo. Isso

tambm pode acontecer na comunicao de crise.

A avaliao deve ser feita para mensurar resultados e o primeiro passo para isso

ter objetivos mensurveis que so elaborados durante o planejamento da ao. Por

exemplo, durante a formulao das aes para o gerenciamento de crise, preciso

estabelecer o que se espera de cada atividade proposta. E a avaliao deve ser feita em

cima dos resultados, comparando o que era esperado com o que realmente aconteceu. Isso

fica mais fcil com a utilizao do PDCA, onde j definimos qual o momento de avaliar

as atividades.

Galerani (2005), destaca para a avaliao de resultados em comunicao, o

modelo de Yardstick, ou Rgua da Efetividade. Proposto por Walter Lindenmann, esse

modelo como uma rgua, com um conjunto de diretrizes ou padres que o profissional

pode seguir se quiser medir efetividade em Comunicao (LINDENMANN apud

GALERANI 2005, p.158). O modelo constitui-se em duas etapas: primeiro, estabelece os

objetivos do programa; depois, determina a que nveis a efetividade deve ser medida. Os

nveis so divididos em: bsico, intermedirio e avanado. Segundo Galerani (2005, p.

159-160), no nvel bsico, avaliado o produto, ou seja, o que e como a empresa produziu,

buscando-se em conta quantidade e qualidade (panfletos, entrevistas coletivas, notcias na

46

imprensa) no gerenciamento de crise, podemos avaliar a informao que repassada para

o pblico interno durante a implementao do plano, por exemplo; o nvel intermedirio

usado para saber se as mensagens veiculadas foram recebidas, compreendidas e retidas

pelo pblico-alvo no plano de crise, pode-se avaliar se o comit, assim como os

colaboradores da empresa, entenderam e compreenderam o que o plano e como ele ser

utilizado, tudo isso atravs das informaes formuladas para esses momentos; no nvel

avanado, esto as avaliaes mais sofisticadas para mensurar as mudanas de

comportamento e atitude dos pblicos estratgicos com a implantao do plano, podemos

avaliar como os setores ou departamento esto lidando com suas carncias e planejando

seus riscos, alm de acompanhar o desenvolvimento da comunicao para mobilizar a

empresa em relao ao Gerenciamento de Crise. Lindenmann (apud GALERANI 2005,

p.160) afirma que, quando se chegar a este ponto na rgua da efetividade, o que est

sendo medido so realmente resultados. A figura abaixo um exemplo (adaptado de

Galerani, 2005) de como a rgua organizada:

Figura 6 - Yardstick - Rgua da Efetividade

BSICO Avaliando: Pblico-alvo Produo Colocao na mdia

NIVEL #1

INTERMEDIAO Avaliando: Reteno Compreenso Percepo/ Impresso Recepo

NVEL # 2

AVANADO Avaliando: Mudana de comportamento Mudana de atitude Mudana de opinio

NVEL # 3

Ferramentas

Contagem de espao na mdia; colocao publicidade;

nmero da audincia em eventos; publicaes; anlise

de contedo em jornais.

Ferramentas

Coletas de dados qualitativos e quantitativos por meio de grupos

focais, entrevistas em profundidade com lideranas e

pesquisas junto audincia-alvo.

Ferramentas

Testes pr e ps-programas de Comunicao, pesquisas

experimentais, coleo de dados moderados como observao,

participao, anlise de dados e de contedo e auditorias.

47

Lindenmann (apud GALERANI 2005, p 160) ressalta a importncia da

avaliao:

Em uma organizao baseada em resultados, o nico resultado que importa a mudana de comportamento mercado que aumenta, empregado que se torna mais produtivo, stakeholders que passam a apoiar uma poltica ambiental etc.

Para isso, a organizao precisa definir quais mudanas de comportamento

deseja e como pretende atingi-las. O gerenciamento de crise deve ser trabalhado para tornar a

comunicao com os pblicos de interesse mais transparente e eficaz durante as crises, alm

de buscar seu apoio para a empresa.

preciso lembrar que toda ao ou plano em comunicao deve ser mensurvel

e planejada. S assim os resultados aparecem. Tambm necessrio observar que cada ao

vai demandar o uso de ferramentas diferentes para se adequar ao que precisa ser avaliado.

Assim, a troca de conhecimento entre os setores da empresa fundamental. Lindenmann

(apud GALERANI 2005, p 160) destaca que extremamente importante saber que a hora

de pensar em avaliao antes de um programa de Comunicao ser lanado, e no depois

que j est em desenvolvimento. Por isso, durante o planejamento das aes do

gerenciamento de crise no PDCA, importante estar atento elaborao dos objetivos que se

quer alcanar com cada atividade e definir de que maneira os resultados com cada ao

devem ser avaliados.

48

5 PEQUENAS EMPRESAS. GRANDES NEGCIOS - A ACESSO

COMUNICAO JNIOR.

A Acesso Comunicao Jr a empresa jnior (EJ) da Faculdade de

Comunicao Social (FACOM) da Universidade Federal de Juiz de Fora e presta servio

de assessoria em comunicao. Empresas juniores so associaes civis com fins no-

econmicos, que tm como objetivo capacitar estudantes (nvel tcnico ou superior) na

prtica profissional, com o auxlio de professores. O capital obtido por uma empresa

jnior, atravs de seus servios e/ou produtos, deve ser revertido para a prpria empresa,

melhorando a sua infra-estrutura e capacitando os seus membros. Nas EJs proibida a

remunerao dos integrantes, conforme previsto no Cdigo de tica do Movimento

Empresa Jnior (CEMEJ). Assim, a Acesso composta por acadmicos do curso de

Comunicao Social, que trabalham voluntariamente.

A Acesso foi criada em 1997, a partir de uma idia de estudantes da FACOM,

que buscavam aplicar os conhecimentos tericos s necessidades do mercado. Os alunos

aliaram essa necessidade ao empreendedorismo, com o envolvimento da professora Alice

Gonalves Arcuri, se uniram e criaram a Acesso. A empresa comeou a funcionar nas

casas dos membros e, posteriormente, na Produtora de Multimeios da UFJF. A concesso

de uma sala para a empresa criou discusses e polmica, at que o espao onde funcionava

um banheiro da faculdade foi cedido para a empresa. O local foi reformado pelos membros

fundadores, com ajuda da iniciativa privada, e a sede da empresa at hoje.

No entanto, a Acesso foi fundada, oficialmente, em dezembro de 2000, com a

aquisio do Cadastro Nacional de Pessoas Jurdicas (CNPJ). Em maro de 2001,

comearam as atividades da empresa na nova sala, que ocupa uma rea de 30m. Desde

49

ento, funciona atravs de um sistema de gesto de seis meses, ou seja, a cada seis meses

ocorre um processo seletivo e uma nova mudana de gesto. Os membros podem ficar na

empresa por at dois anos.

Hoje, a Acesso est em sua 12 Gesto, conta com quatro microcomputadores,

j prestou atendimento a mais de 60 clientes e tem um faturamento anual de cerca de R$ 5

mil. Os pblicos ligados empresa so representados pela Faculdade de Comunicao

Social, a Universidade Federal de Juiz de Fora, o Ncleo de Empresas Juniores da UFJF

(NEJ), a Federao de Empresas Juniores de Minas Gerais (Fejemg) e a Federao

Nacional de Empresas Juniores (Brasil Jnior), alm de empresas de Juiz de Fora e regio.

Figura 7: Comunidades relacionadas a Acesso

Fonte: Relatrio PJFQP da Acesso 5.1 O GERENCIAMENTO DE CRISE NA ACESSO

O exemplo da Acesso utilizado neste trabalho para demonstrar que o

gerenciamento de crises pode e deve ser implementado de acordo com os interesses e as

50

necessidades da empresa, para criar relacionamentos confiveis e estveis com seus

diversos pblicos. Ressalta-se que se evitando as crises internas, como falhas na execuo

do trabalho, consegue-se evitar a ocorrncia e necessidade de se comunicar ou retratar

problemas, que poderiam gerar uma crise de imagem, sendo um trabalho de preveno,

como afirma Ediana Balleroni, em uma matria publicada no site da Aberje:

As crises so provocadas, alimentadas e solucionadas pela deciso de pessoas.

Como conhecemos perfeitamente a imprevisibilidade das reaes humanas, antecipar-se e

preparar-se fundamental para reagir acertadamente. Isso vale tanto para o

relacionamento com o pblico interno e os problemas inerentes produo, quanto para o

pblico externo e o relacionamento com a mdia.

Ns temos uma viso estratgica da comunicao, assim a diretora presidente

da 12 gesto da Acesso, a acadmica Patrcia Rocha Magalhes, define a postura da

empresa em relao Comunicao. E no poderia ser diferente. Um dos pontos fortes e,

ao mesmo tempo, um dos maiores problemas das empresas juniores a alta rotatividade.

Ponto forte porque proporciona novas vises de mundo e problemtico, porque se perde

em experincia. Com a troca de membros a cada seis meses, muito conhecimento sai da

empresa e h a necessidade constante de treinar os novos membros. Dessa forma, uma boa

comunicao fundamental para que a empresa cumpra sua viso, sua misso e seus

objetivos principais, como capacitar os alunos, alm de conseguir se manter no mercado,

prestando servios de qualidade. Segue abaixo um quadro com as diretrizes estratgicas da

empresa:

51

Quadro 1 Diretrizes Estratgicas da Acesso

Misso Capacitar os alunos da faculdade de Comunicao Social para gesto empresarial e de imagens, fortalecer o MEJ e desenvolver o empreendedorismo, prestando servios

com qualidade e tica.

Viso At 2008, ampliar a estrutura fsica e tecnolgica; fortalecer a relao com a

faculdade; ser referncia para micros e pequenos empresrios da cidade; captar e fidelizar clientes e parceiros; alcanar maiores representatividades e atuao no MEJ;

atingir os padres de Qualidade estabelecidos pelo PJFQP e instituir a cultura de responsabilidade scio-ambiental.

Valores

Companheirismo; tica; Inovao; Profissionalismo; Qualidade; Responsabilidade scio-ambiental.

Negcio

Construir, divulgar e assessorar imagens.

Fonte: Planejamento Estratgico Acesso Comunicao Jnior 2006/2008

Hoje a Acesso trabalha com vrias ferramentas de comunicao interna e

externa. Com um modelo de gesto participativa, onde todos os membros participam das

decises, a comunicao flui horizontalmente e h integrao entre os departamentos. A

presidente da empresa, Patrcia Rocha Magalhes, destaca que a comunicao um ponto

muito forte na empresa: Ns percebemos que comunicao circula muito bem na

empresa. E no so quaisquer informaes, so as mais relevantes. Isso otimiza o tempo.

Com isso, ocorre uma maior interface entre os departamentos e maior aprimoramento dos

consultores.

A empresa organizada em cinco departamentos: Presidncia, Qualidade,

Recursos Humanos, Marketing e Administrativo-Financeiro. A comunicao interna feita

atravs do mural, do quadro de avisos e do quadro de projetos, alm disso, os consultores

participam de trs reunies semanais: a de departamento, a reunio geral (todos da empresa

participam) e a reunio do Comit do Ncleo de Empresas Juniores da UFJF (NEJ). Alm

52

disso, duas vezes por ms, realiza-se reunio geral do NEJ e, a cada trs meses, acontece

uma reunio da FEJEMG em Juiz de Fora, sendo possvel a participao de todos os

membros. Mas nas reunies dos comits do NEJ que as empresas se organizam em

grupos referentes aos departamentos e trocam experincias, conhecimentos e ferramentas

administrativas sobre assuntos especficos de cada setor. Abaixo um organograma da 12

gesto da Acesso:

Organograma da Acesso

Fonte: Acesso Comunicao Jnior 12 Gesto

Assim, para que o conhecimento no se perca fundamental que haja

comunicao eficiente e eficaz, capaz de reter as informaes na empresa, alm de

fomentar e orientar a tomada de deciso, tanto na administrao, quanto na realizao de

projetos. Por isso, foi junto realizao de projetos que a empresa buscou implantar o

gerenciamento de crise. Para isso, foi elaborada, durante a 11 Gesto, pelo departamento

de Qualidade, uma Planilha de Riscos para os projetos que a empresa desenvolve.

Presidncia/ Vice-Presidncia

Diretor Recursos Humanos

Diretor Administrativo

-Financeiro

Diretor Marketing

Diretor Qualidade

Consultor Consultor Consultor

Consultor Consultor

Consultor Consultor Consultor

53

A planilha, operacionalizada atravs de tabela em Excel, apresenta os erros

mais freqentes na realizao dos projetos e indica aes corretivas e preventivas.

O procedimento tem por objetivo orientar os consultores na execuo dos

projetos, incentivando uma evoluo no seu desenvolvimento, alm de prevenir erros

recorrentes.

Isso acarreta um aprimoramento dos conhecimentos dos membros da empresa,

ajudando na sua disseminao, uma vez que, ao iniciarem um projeto, os consultores so

orientados a consultar a planilha para se prevenirem quanto aos problemas.

A seguir, um exemplo da referida planilha.

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Planilha de Riscos para Artes

Planilha de riscos - Artes em geral (adesivo,trofu...)

Riscos N de

Ocorrncias Ao preventiva Ao Corretiva

Falta de horrios comuns entre a equipe 6

Fazer um cronograma no Project

Dificuldade no contato com cliente 1 Falta de conhecimento para a realizao do projeto 3

Chamar um professor orientador

Pedir a ajuda de um outro membro

Dificuldade em cumprir deadline 3

Fazer um cronograma no Project

Dificuldade de relacionamento com a equipe 2

Conversar com o RH

O trabalho de uma equipe atrasar por depender do trabalho de outra 2

Estabelecer o deadline de uma das equipes com um perodo de antecedncia

Insatisfao do cliente com o tempo das alteraes 1

Esclarecer para o cliente que o prazo para a entrega do projeto no inclui as alteraes; para estas, estabelecido um novo deadline

Enviar a arte errada para a grfica 1

Limpar a pasta do projeto periodicamente

Ausncia de logos em Corel 1

Fonte: Acesso Comunicao Jnior

Para a diretora do departamento de Qualidade, a discente Daniela Schimid, a

implantao da Planilha de Riscos um ganho na melhoria dos projetos e no repasse de

informao. A planilha de riscos tende a tabular todos os erros que a Acesso teve e

tambm procura trazer aes preventivas e corretivas para esses riscos. Patrcia Rocha

Magalhes acrescenta que preveno dos erros na realizao dos projetos garante mais

55

qualidade no trabalho e, por conseqncia, uma maior satisfao do cliente e dos

consultores.

Os dados utilizados na elaborao da planilha so coletados atravs: do

Checklist Semanal de Projetos (em anexo) - uma vez, semanalmente, o gerente de projeto

(ou um membro da equipe designado pelo gerente) deve preencher este checklist para

informar a Qualidade sobre o andamento do projeto, inclusive sobre dificuldades de

execuo, na etapa correspondente semana; da Pesquisa de Auditoria de Projetos (em

anexo) que respondida, depois da finalizao do projeto, por todos os consultores

participantes, informando sobre problemas e dificuldades de execuo do trabalho e sobre

a conduta do gerente de projeto; e do Relatrio Final de Projetos (em anexo) que

preenchido pelo gerente do projeto e no qual ele indica falhas e acertos da equipe,

apontando inovaes e dificuldades, assim como problemas na realizao do projeto. O

Departamento de Qualidade responsvel por coletar essas informaes, tanto para

elaborao da planilha, quanto para o repasse de informao sobre o andamento dos

projetos na reunio geral. Para isso, o departamento tem por meta revisar e atualizar a

planilha a cada gesto, incluindo novas medidas preventivas e padronizando aes que

garantam a melhoria do trabalho.

Assim, na Acesso, o gerenciamento de crise utilizado, atualmente, para

controlar e melhorar o processo de gerenciamento de projetos. As aes de comunicao

inerentes ao gerenciamento de crise, como os comunicados de problemas ou falhas na

execuo dos projetos, os repasses de informao sobre o andamento dos trabalhos so

voltados para o pblico interno, funcionando como uma ferramenta de gesto do

conhecimento dentro do sistema de administrao da empresa, de acordo com o

pensamento de Ordun (2002, p.9) ao afirmar que:

56

com uma maior conscincia sobre a importncia da comunicao, ser possvel prevenir acontecimentos indesejveis que, antes, teriam sido inevitveis. O que est claro que isso possvel apenas se existe capacidade e interesse para comunicar-se de forma transparente, continuada e prxima s pessoas.

Daniela Schimid comenta que o objetivo maior da planilha colaborar para o

funcionamento da empresa, para que todas as pessoas tenham acesso ao que j aconteceu e

possam evitar repetir erros. A presidente da empresa, Patrcia Rocha Guimares, observa

que, com as aes sugeridas na planilha, os consultores aumentam a qualidade dos servios

e isso d respaldo para a comunicao externa, pois melhora os resultados das pesquisas

de satisfao dos clientes.

Dessa forma, mesmo que ainda indiretamente, a Acesso consegue trabalhar de

forma positiva a sua imagem perante os pblicos-alvo, gerando credibilidade e confiana

para os servios que desenvolve. Alm disso, garante uma viso positiva dos stakeholders

em relao reputao da empresa, mantendo um relacionamento saudvel com a

imprensa local para divulgao da atuao da mesma na comunidade.

57

6 A IMAGEM E MAIS MIL PALAVRAS BELGO-ARCELOR BRASIL

A Belgo-Arcelor Brasil foi fundada h 86 anos e hoje tem como principal

acionista o grupo europeu Arcelor, o segundo maior produtor de ao do mundo. A empresa

fruto dos investimentos, realizados em 1921, pelo grupo belgo-luxemburgus ARBED na

ento Companhia Siderrgica Mineira, localizada na cidade de Sabar, em Minas Gerais.

Com isso, o nome da empresa passou a ser Companhia Siderrgica Belgo-Mineira. Em

2001, a empresa se uniu francesa Usinor e espanhola Aceralia para criar a ARCELOR.

E, em junho de 2006, foi realizada a fuso entre a Arcelor e a siderrgica Mittal Steel, que

j era lder mundial na produo de ao, sendo, a partir da, chamada de Arcelor Mittal.

Essa fuso cria um gigante mundial do ao, com uma produo estimada em 130 milhes

de toneladas por ano.

A parte brasileira formada pela Arcelor Brasil, que composta pela

Companhia Siderrgica Belgo-Mineira, a Companhia Siderrgica de Tubaro (CST) e a

Vega do Sul. O setor siderrgico formado por sete unidades: em Minas; as usinas de Joo

Monlevade, Sabar, Juiz de Fora e Itana; no Esprito Santo, a usina Grande Vitria; e em

So Paulo, as usinas Piracicaba e So Paulo. A capacidade de produo anual do grupo

de cinco milhes de toneladas de laminados de ao, como vergalhes, barras, perfis e

arames, destinados construo civ