ASSI Leonardo TF2009

LEONARDO ROQUE DA SILVA ASSI

PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUO EM EMPRESA DE GESTO DE DOCUMENTOS: MODELO E APLICAO

Trabalho de formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Diploma de Engenheiro de Produo

SO PAULO 2009

LEONARDO ROQUE DA SILVA ASSI

PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUO EM EMPRESA DE GESTO DE DOCUMENTOS: MODELO E APLICAO

Trabalho de formatura apresentado Escola Politcnica da Universidade de So Paulo para obteno do Diploma de Engenheiro de Produo

Orientador: Prof. Dr. Renato de Oliveira Moraes

SO PAULO 2009

FICHA CATALOGRFICA

Assi, Leonardo Roque da Silva Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao / L. R. S. Assi -- So Paulo, 2009. 146 p. Trabalho de Formatura - Escola Politcnica da Universidade de So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo. 1. Planejamento da Produo 2. Gesto de documentos I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica. Departamento de Engenharia de Produo II. t.

Aos meus pais, Jder e Denise, e minha av, Iracema.

AGRADECIMENTOSAos meus pais, Jder e Denise, por todo apoio, fora, ateno e incentivo em todos os momentos. Ao meu irmo, Gustavo, que mesmo distncia faz-se sempre presente na minha vida. s minhas irms, Larissa e Karen, pelo convvio alegre e amizade verdadeira. minha av, Iracema, por me ensinar com sua vida, sem palavras. minha noiva, Aline, pela companhia constante e amor sincero. Ao professor Renato Moraes, pelos conselhos e sugestes ao longo da realizao deste trabalho. Aos amigos Andr Matos, Douglas, Rubens, Lu, Tati, Pmela, Dorte, lson e Ricardo, que tornam agradvel o ambiente de trabalho. E, principalmente, a Deus, criador do mundo e de tudo o que nele h, amigo de todas as horas, grande em sabedoria, e que concede ao homem a alegria de buscar e aplicar o conhecimento.

RESUMOO Planejamento Agregado da Produo trata do dimensionamento dos recursos produtivos que tm impacto na capacidade de atendimento da demanda, como mo-de-obra e equipamentos. Seu principal propsito garantir que os recursos estejam disponveis para a produo em quantidades adequadas nos momentos adequados. Este trabalho se prope a introduzir o Planejamento Agregado da Produo em uma empresa de gesto de documentos. Tem como objetivos a elaborao de um modelo de planejamento agregado e a aplicao do modelo para obteno de um plano agregado que atenda a demanda dos prximos 8 meses ao menor custo possvel O trabalho envolveu um longo processo de levantamento das informaes necessrias, considerando atividades como mapeamento dos processos de produo, identificao de centros produtivos, mensurao da produtividade, agregao dos produtos, previso da demanda, levantamento dos custos relacionados, identificao de restries, entre outras. Como a empresa no dispunha de um sistema automatizado de coleta de dados, a execuo destas atividades necessitou um intenso processo de investigao das informaes junto s operaes. A modelagem dos dados foi sistematizada em planilhas do Microsoft Excel e a gerao do plano agregado foi realizada a partir de dois mtodos: mtodo grfico e mtodo da programao matemtica. Foram discutidos tambm os principais benefcios esperados empresa com a utilizao do modelo, alm de sugestes para que este seja aprimorado e utilizado com maior eficcia.

Palavras-chave: Planejamento Agregado da Produo, dimensionamento de recursos, gesto de documentos

ABSTRACTThe Aggregate Planning deals with planning the productive resources that have impact on the ability of satisfying demand, such as workforce and equipments. Its main purpose is to ensure that the resources are available for production in adequate quantities in the appropriate moments. This work intends to introduce the Aggregate Planning in a document management company. Its objectives consist on developing an aggregate planning model and implementing this model in order to generate an aggregate plan that satisfy the demand of the next 8 months at a minimum cost level. The activities involved a long process of information gathering, considering tasks as mapping the production processes, identification of the production centers, productivity measurement, aggregation of products, demand forecasting, related costs research, identification of constraints, among others. As the company had no automated system for data collection, these tasks required an intense survey process inside the operations to obtain the necessary information. Data modeling was supported by Microsoft Excels spreadsheets and two methods were used to generate the aggregate plan: graphical method and mathematical programming method. This work also discusses the major benefits to the company based on the use of the aggregate planning model, as well as suggestions to improve it and make it more effective.

Key-words: Aggregate Production Planning, resources planning, document management

LISTA DE FIGURASFIGURA 1. DIVISO DAS CLULAS OPERACIONAIS EM GRUPOS.......................................................................... 17 FIGURA 2. ORGANOGRAMA DA EMPRESA, COM NFASE NO SETOR DE SGD. ..................................................... 17 FIGURA 3. MO-DE-OBRA POR CLULA OPERACIONAL. ELABORADO PELO AUTOR. .......................................... 18 FIGURA 4. DISTRIBUIO DE IMAGENS POR CLULA OPERACIONAL. ELABORADO PELO AUTOR........................ 19 FIGURA 5. ALGUNS MTODOS DE PREVISO DE DEMANDA. ADAPTADO DE MESQUITA (2008, P.56) ................. 30 FIGURA 6. EXEMPLOS DE TIPOS DE PROJEO. ADAPTADO DE MESQUITA (2008, P.68). ................................... 31 FIGURA 7. ENTRADAS E SADAS TPICAS DO PLANEJAMENTO AGREGADO. ELABORADO PELO AUTOR A PARTIR DO TRABALHO DE SANTORO (2009). ............................................................................................................. 41 FIGURA 8. ESQUEMA BSICO DO PROCESSO PRODUTIVO. ELABORADO PELO AUTOR......................................... 45 FIGURA 9. FLUXO BSICO DE PRODUO. ELABORADO PELO AUTOR................................................................ 45 FIGURA 10. CARTA DE PROCESSOS MLTIPLOS. ELABORADO PELO AUTOR...................................................... 47 FIGURA 11. CENTROS PRODUTIVOS E FLUXO DE PRODUO. ............................................................................ 49 FIGURA 12. SRIE HISTRICA DA DEMANDA TOTAL. ......................................................................................... 51 FIGURA 13. SRIE HISTRICA DA DEMANDA POR TIPO DE PRODUTO.................................................................. 53 FIGURA 14. AMOSTRAGEM PARA ESTIMAO DO FATOR DE CONVERSO KI/D................................................... 57 FIGURA 15. AMOSTRAGEM PARA ESTIMAO DO FATOR DE CONVERSO KI/F. .................................................. 59 FIGURA 16. ALOCAO DA CAPACIDADE PRODUTIVA....................................................................................... 69 FIGURA 17. DEMANDA AGREGADA D1, D2 E D3 POR PERODO. .......................................................................... 76 FIGURA 18. (A) PROJEO LINEAR E (B) PROJEO LOGARTMICA DA DEMANDA AGREGADA D1...................... 77 FIGURA 19. (A) PROJEO LINEAR E (B) E PROJEO LOGARTMICA DA DEMANDA AGREGADA D2. .................. 78 FIGURA 20. (A) PROJEO LINEAR E (B) PROJEO LOGARTMICA DA DEMANDA AGREGADA D3...................... 79 FIGURA 21. PROJEO LINEAR DAS DEMANDAS AGREGADAS D1, D2 E D3......................................................... 81 FIGURA 22. PREVISO DA DEMANDA AGREGADA PARA OS PERODOS 15 A 22................................................... 82 FIGURA 23. CDIGO DE CORES UTILIZADO NAS PLANILHAS DE CLCULO. ........................................................ 90 FIGURA 24. PLANILHA DE CLCULO PARTE 1, COM AS VARIVEIS DE DECISO ZERADAS. ............................. 91 FIGURA 25. PLANILHA DE CLCULO PARTE 2. ................................................................................................ 92 FIGURA 26. CONJUNTO DE GRFICOS, CONSIDERANDO VARIVEIS DE DECISO ZERADAS. ............................... 93 FIGURA 27. PLANO AGREGADO I: SOLUO OBTIDA PELO MTODO GRFICO. .................................................. 95 FIGURA 28. PLANO AGREGADO II: SOLUO OBTIDA PELO MTODO GRFICO. ................................................. 95 FIGURA 29. PLANO AGREGADO III: SOLUO OBTIDA PELO MTODO GRFICO................................................. 95 FIGURA 30. PLANO AGREGADO IV: SOLUO OBTIDA PELO MTODO GRFICO. ............................................... 95 FIGURA 31. DISTRIBUIO DO CUSTO TOTAL DO PLANO AGREGADO III............................................................ 96 FIGURA 32. OPES DO SOLVER....................................................................................................................... 99 FIGURA 33. PLANO AGREGADO OBTIDO PELO SOLVER.................................................................................... 100 FIGURA 34. GRFICOS DO PLANO AGREGADO OBTIDO PELO SOLVER.............................................................. 101 FIGURA 35. DISTRIBUIO DO CUSTO TOTAL DO PLANO AGREGADO OBTIDO PELO SOLVER. .......................... 102 FIGURA 36. PLANO AGREGADO ESCOLHIDO COMO RESULTADO DO PLANEJAMENTO AGREGADO. ................... 103 FIGURA 37. CAPACIDADE E DEMANDA EM CENRIO DE MERCADO COMPRADOR............................................. 105 FIGURA 38. CAPACIDADE E DEMANDA EM CENRIO DE MERCADO VENDEDOR. .............................................. 106 FIGURA 39. GRFICO DE ATIVIDADE SIMPLES RESULTANTE DA 1 AMOSTRA. ................................................ 117 FIGURA 40. AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE CONFERNCIA .................................................... 124 FIGURA 41. AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE HIGIENIZAO-TRIAGEM................................ 125 FIGURA 42. AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE DIGITALIZAO................................................. 126 FIGURA 43. AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE CONTROLE DE QUALIDADE. ........................... 127 FIGURA 44. AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE INDEXAO. ....................................................... 128 FIGURA 45. AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE VERIFICAO. .................................................... 129 FIGURA 46. AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE RECOMPOSIO................................................. 130 FIGURA 47. PLANO AGREGADO I: PLANILHA DE CLCULO.............................................................................. 133 FIGURA 48. PLANO AGREGADO I: GRFICOS................................................................................................... 134 FIGURA 49. PLANO AGREGADO II: PLANILHA DE CLCULO............................................................................. 135 FIGURA 50. PLANO AGREGADO II: GRFICOS. ................................................................................................ 136 FIGURA 51. PLANO AGREGADO III: PLANILHA DE CLCULO. .......................................................................... 137 FIGURA 52. PLANO AGREGADO III: GRFICOS. ............................................................................................... 138 FIGURA 53. PLANO AGREGADO IV: PLANILHA DE CLCULO. .......................................................................... 139 FIGURA 54. PLANO AGREGADO IV: GRFICOS................................................................................................ 140 FIGURA 55. PLANILHA DE CLCULO DO PLANO AGREGADO PARA CENRIO DE MERCADO COMPRADOR. ........ 141 FIGURA 56. PLANILHA DE CLCULO DO PLANO AGREGADO PARA CENRIO DE MERCADO VENDEDOR. ........... 142

LISTA DE TABELASTABELA 1. ALGUNS VALORES DE C. EXTRADO DE COSTA NETO (2002, P.65)................................................. 43 TABELA 2. INFORMAES SOBRE CENTROS PRODUTIVOS E MO-DE-OBRA. ...................................................... 50 TABELA 3. PRODUTIVIDADE E TEMPO DE PROCESSAMENTO POR ETAPA. ........................................................... 64 TABELA 4. TEMPOS DE PROCESSAMENTO.......................................................................................................... 65 TABELA 5. PRODUTIVIDADE POR CENTRO PRODUTIVO...................................................................................... 66 TABELA 6. CUSTOS UNITRIOS DE MO-DE-OBRA. ........................................................................................... 67 TABELA 7. DEMANDA DOS PRODUTOS RECORRENTES. ...................................................................................... 73 TABELA 8. CONSUMO RELATIVO DE MO-DE-OBRA.......................................................................................... 75 TABELA 9. EFEITOS DA ALTERAO DO PERODO CONSIDERADO NOS VALORES DE R2. .................................... 80 TABELA 10. VALORES DOS PARMETROS. ........................................................................................................ 88 TABELA 11. DEMANDA AGREGADA PREVISTA. ................................................................................................. 88 TABELA 12. DEMANDA EM CENRIO DE MERCADO COMPRADOR. ................................................................... 105 TABELA 13. DEMANDA EM CENRIO DE MERCADO VENDEDOR....................................................................... 106 TABELA 14. TEMPO PRODUTIVO E IMPRODUTIVO NO CENTRO DE PREPARAO 1 AMOSTRA....................... 118 TABELA 15. TEMPO PRODUTIVO E IMPRODUTIVO NO CENTRO DE PREPARAO 2 AMOSTRA....................... 118 TABELA 16. TEMPO PRODUTIVO E IMPRODUTIVO NO CENTRO DE PREPARAO 3 AMOSTRA....................... 119 TABELA 17. NDICE DE APROVEITAMENTO DO TEMPO EFETIVO PARA O CENTRO PRODUTIVO DE PREPARAO. .............................................................................................................................................................. 119 TABELA 18. TEMPO PRODUTIVO E IMPRODUTIVO NO CENTRO DE CAPTURA 1 AMOSTRA............................. 120 TABELA 19. TEMPO PRODUTIVO E IMPRODUTIVO NO CENTRO DE CAPTURA 2 AMOSTRA............................. 120 TABELA 20. TEMPO PRODUTIVO E IMPRODUTIVO NO CENTRO DE CAPTURA 3 AMOSTRA............................. 120 TABELA 21. NDICE DE APROVEITAMENTO DO TEMPO EFETIVO PARA O CENTRO PRODUTIVO DE CAPTURA..... 121 TABELA 22. TEMPO PRODUTIVO E IMPRODUTIVO NO CENTRO DE DIGITAO 1 AMOSTRA. ......................... 121 TABELA 23. TEMPO PRODUTIVO E IMPRODUTIVO NO CENTRO DE DIGITAO 2 AMOSTRA. ......................... 122 TABELA 24. TEMPO PRODUTIVO E IMPRODUTIVO NO CENTRO DE DIGITAO 3 AMOSTRA. ......................... 122 TABELA 25. NDICE DE APROVEITAMENTO DO TEMPO EFETIVO PARA O CENTRO PRODUTIVO DE DIGITAO.. 122 TABELA 26. HISTRICO DA DEMANDA POR PRODUTO E CLASSIFICAO DOS PRODUTOS. ............................... 123 TABELA 27. HISTRICO DE DEMANDA EQUIVALENTE DO CENTRO PRODUTIVO DE PREPARAO. ................... 131 TABELA 28. HISTRICO DE DEMANDA EQUIVALENTE DO CENTRO PRODUTIVO DE CAPTURA. ......................... 132 TABELA 29. HISTRICO DE DEMANDA EQUIVALENTE DO CENTRO PRODUTIVO DE DIGITAO. ...................... 132

LISTA DE QUADROSQUADRO 1. TIPOS DE SISTEMAS DE OPERAES E SUAS PRINCIPAIS CARACTERSTICAS. EXTRADO DE MENIPAZ (1984, P.8)............................................................................................................................................... 23 QUADRO 2. PRINCIPAIS CLASSIFICAES DOS SISTEMAS DE PRODUO. ADAPTADO DE COSTA ET AL. (2008, P.17)........................................................................................................................................................ 24 QUADRO 3. UTILIZAO DE MEDIDAS DE INPUTS E OUTPUTS COMO MEDIDAS DA CAPACIDADE. EXTRADO DE LUSTOSA E NANCI (2008, P.110). ............................................................................................................ 33 QUADRO 4. FORMULAO TPICA DE UM PROBLEMA DE PROGRAMAO LINEAR. ............................................ 38 QUADRO 5. CLASSIFICAO DO SISTEMA DE PRODUO ESTUDADO. ............................................................... 48 QUADRO 6. UNIDADES DE MEDIDA PARA VOLUME DE PRODUO E PRODUTIVIDADE DE CADA ETAPA. ............ 55 QUADRO 7. RESULTADOS DA AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE CONFERNCIA. ............................... 56 QUADRO 8. RESULTADOS DA AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE HIGIENIZAO-TRIAGEM................ 58 QUADRO 9. RESULTADOS DA AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE DIGITALIZAO.............................. 60 QUADRO 10. RESULTADOS DA AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE CONTROLE DE QUALIDADE........... 61 QUADRO 11. RESULTADOS DA AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE INDEXAO. ................................. 62 QUADRO 12. RESULTADOS DA AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE VERIFICAO. .............................. 62 QUADRO 13. RESULTADOS DA AMOSTRAGEM DO TRABALHO NA ETAPA DE RECOMPOSIO............................ 63 QUADRO 14. FORMULAO DO MODELO DE PROGRAMAO MATEMTICA. .................................................... 98

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLASCQ doc(s) ERP img(s) MDO MTO PAP PCP RH SGD Controle de Qualidade documento(s) Enterprise Resource Planning imagem(ns) Mo-de-obra Make-to-Order Planejamento Agregado da Produo Planejamento e Controle da Produo Recursos Humanos Servios de Gesto Documental

SUMRIO

1.

INTRODUO .................................................................................................................................... 14 1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5. 1.6. 1.7. APRESENTAO DA EMPRESA ........................................................................................................ 14 SERVIOS....................................................................................................................................... 15 O ESTGIO ..................................................................................................................................... 16 DEFINIO DA REA ESTUDADA .................................................................................................... 16 FORMULAO DO PROBLEMA ........................................................................................................ 19 OBJETIVO DO TRABALHO ............................................................................................................... 21 ROTEIRO DO TRABALHO................................................................................................................. 21

2.

REVISO TERICA .......................................................................................................................... 23 2.1. GESTO DE OPERAES ................................................................................................................. 23 2.2. CLASSIFICAES DOS SISTEMAS DE PRODUO ............................................................................. 24 2.3. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUO ................................................................................ 26 2.4. PLANEJAMENTO AGREGADO DA PRODUO.................................................................................. 27 2.4.1. Estratgias em planejamento agregado ................................................................................... 28 2.4.2. Previso da demanda ............................................................................................................... 29 2.4.3. Capacidade em sistemas de servios........................................................................................ 32 2.4.4. Agregao e medidas ............................................................................................................... 33 2.4.5. Objetivos e custos..................................................................................................................... 34 2.4.6. Restries ................................................................................................................................. 35 2.4.7. Obteno dos dados ................................................................................................................. 36 2.4.8. Avaliao do plano agregado .................................................................................................. 37 2.4.9. Mtodos de soluo do problema............................................................................................. 37 2.5. ESTUDO DE TEMPOS E AMOSTRAGEM DO TRABALHO ..................................................................... 41

3.

LEVANTAMENTO DE INFORMAES........................................................................................ 44 3.1. INTRODUO ................................................................................................................................. 44 3.2. PROCESSO PRODUTIVO ................................................................................................................... 44 3.3. CARACTERIZAO DO SISTEMA DE PRODUO .............................................................................. 48 3.4. CENTROS PRODUTIVOS E MO-DE-OBRA ........................................................................................ 49 3.5. HISTRICO DA DEMANDA .............................................................................................................. 51 3.6. CLASSIFICAO DOS PRODUTOS .................................................................................................... 51 3.6.1. Quanto ao fluxo de produo................................................................................................... 52 3.6.2. Quanto freqncia de pedidos............................................................................................... 52 3.7. PRODUTIVIDADE E TEMPOS DE PROCESSAMENTO ........................................................................... 53 3.7.1. Amostragem do trabalho: Etapa de CONFERNCIA ............................................................. 56 3.7.2. Amostragem do trabalho: Etapa de HIGIENIZAO-TRIAGEM........................................... 58 3.7.3. Amostragem do trabalho: Etapa de DIGITALIZAO ........................................................... 60 3.7.4. Amostragem do trabalho: Etapa de CONTROLE DE QUALIDADE....................................... 60 3.7.5. Amostragem do trabalho: Etapa de INDEXAO .................................................................. 61 3.7.6. Amostragem do trabalho: Etapa de VERIFICAO ............................................................... 62 3.7.7. Amostragem do trabalho: Etapa de RECOMPOSIO .......................................................... 62 3.7.8. Produtividade e tempo de processamento por centro produtivo.............................................. 63 3.8. CUSTOS .......................................................................................................................................... 66 3.9. OUTRAS INFORMAES.................................................................................................................. 68

4.

ELABORAO DO MODELO DE PLANEJAMENTO AGREGADO E APLICAO............ 70 4.1. NOMENCLATURA ........................................................................................................................... 70 4.2. DECISES DO PLANEJAMENTO ....................................................................................................... 71 4.3. PREVISO DA DEMANDA ................................................................................................................ 72 4.3.1. Agregao dos produtos........................................................................................................... 73 4.3.2. Projeo de Tendncias ........................................................................................................... 76 4.3.3. Escolha do tipo de projeo..................................................................................................... 79 4.3.4. Previso da demanda agregada............................................................................................... 82 4.4. CAPACIDADE TERICA, CAPACIDADE REAL E ATENDIMENTO DA DEMANDA .................................. 82 4.5. NECESSIDADE DE COMPRA DE EQUIPAMENTOS .............................................................................. 84

4.6. 4.7. 4.8. 4.9. 4.10. 5.

FORMULAO ................................................................................................................................ 85 PARMETROS................................................................................................................................. 87 SIMPLIFICAES DO PLANEJAMENTO AGREGADO .......................................................................... 89 SOLUO PELO MTODO GRFICO ................................................................................................. 89 SOLUO PELO MTODO DE PROGRAMAO MATEMTICA ........................................................... 97

ANLISES E CONCLUSES .......................................................................................................... 103 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. ANLISE DOS RESULTADOS .......................................................................................................... 103 AVALIAO DO PLANO AGREGADO.............................................................................................. 104 AVALIAO DOS MTODOS DE SOLUO ..................................................................................... 107 BENEFCIOS E RECOMENDAES EMPRESA ............................................................................... 107 PONDERAES SOBRE OS EFEITOS DA CRISE ECONMICA ............................................................ 109 CONCLUSES ............................................................................................................................... 110

6.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.............................................................................................. 112

APNDICE A ESTIMATIVA DOS NDICES DE APROVEITAMENTO DO TEMPO EFETIVO116 APNDICE B HISTRICO DA DEMANDA POR PRODUTO E CLASSIFICAO DOS PRODUTOS ................................................................................................................................................. 123 APNDICE C AMOSTRAGENS DO TRABALHO ............................................................................. 124 APNDICE D HISTRICOS DE DEMANDA EQUIVALENTE POR PRODUTO ......................... 131 APNDICE E PLANILHAS DE CLCULO E GRFICOS DOS PLANOS AGREGADOS GERADOS PELO MTODO GRFICO ................................................................................................. 133 APNDICE F PLANILHAS DE CLCULO PARA CENRIOS DE MERCADO COMPRADOR E MERCADO VENDEDOR........................................................................................................................... 141 ANEXO A DISTRIBUIO T DE STUDENT...................................................................................... 143 ANEXO B NOTCIAS DA MDIA.......................................................................................................... 144

14

1.

INTRODUO

Este trabalho apresenta o desenvolvimento e a aplicao de um modelo de Planejamento Agregado da Produo em uma empresa de gesto de documentos. Este primeiro captulo se prope a apresentar o contexto em que o trabalho foi realizado. Inicia-se, portanto, com uma apresentao da empresa e seus servios. Em seguida, aps um breve relato sobre as atividades de estgio realizadas na empresa, detalhada a rea escolhida como foco do trabalho. Na seqncia, definem-se o problema a ser estudado e a abordagem utilizada para a elaborao da soluo. Por ltimo, apresentado um roteiro do trabalho, com um breve resumo do contedo de cada captulo.

1.1.

Apresentao da empresaO presente trabalho foi desenvolvido numa empresa1 que atua no segmento de

gerenciamento e armazenamento de informaes. Trata-se de uma multinacional americana fundada em 1956 e presente no Brasil desde 2001. Atuando em 37 pases com 945 instalaes, responsvel pelo armazenamento de mais de 260 milhes de caixas de documentos e 80 milhes de mdias. Atende mais de 100.000 clientes corporativos e emprega cerca de 20.000 colaboradores no mundo. Atualmente, a maior empresa deste setor em termos globais. No Brasil, est presente em quatro estados com doze instalaes. Possui mais de 100.000 m2 de rea de armazenamento e emprega cerca de 1.000 pessoas. Atua com maior nfase nas reas de servios de gesto documental e guarda de caixas e documentos. Armazena cerca de 3,1 milhes de caixas de documentos e gera mais de 29 milhes de imagens por ano. A sede, localizada na cidade de So Paulo, emprega cerca de 600 funcionrios e responde por 64% do faturamento da unidade brasileira.

1

A pedido da direo da empresa, o nome da empresa foi omitido neste trabalho. Do mesmo modo, alguns valores numricos aqui apresentados foram modificados para garantir o sigilo das informaes, sem alterar os resultados e a relevncia do trabalho. Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

15

1.2.

ServiosOs servios oferecidos pela empresa envolvem o gerenciamento, proteo e

armazenamento de informaes nos formatos fsico e digital, durante todo o ciclo de vida da informao, isto , desde a gerao da informao at sua destruio. Os servios so divididos em cinco famlias:

Guarda de caixas e documentos: Administrao e armazenamento de documentos em caixas, pastas e envelopes. Os volumes podem ser armazenados em amplos galpes, salas com temperatura e umidade controladas ou salas-cofre altamente seguras, dependendo da necessidade do cliente. Os volumes so indexados para permitir fcil localizao e acesso, para atender requisies dos clientes para consulta ou devoluo. Servios de Gesto Documental: Servios de digitalizao de documentos, digitao de formulrios, microfilmagem, entre outros. Em geral, trata-se da transformao de documentos fsicos em documentos digitais. Tais servios podem ser empregados como uma forma de terceirizar parte do processo de negcios do cliente, isto , o processo de gesto dos documentos. Os clientes so, na maioria, grandes bancos, seguradoras e operadoras de carto de crdito. Gerenciamento de mdias: Gerenciamento e armazenamento de mdias magnticas, atravs do acondicionamento adequado ao tipo de mdia, considerando necessidades de controle de temperatura, umidade e segurana. O servio oferecido para empresas que desejam proteger mdias com informaes importantes em locais geograficamente afastados e seguros, reduzindo o risco de perda de informaes em caso de desastres naturais ou roubo. Servios digitais: Softwares avanados de backup e recuperao de dados, desenvolvidos para uso em desktops, laptops e servidores. So oferecidos aos clientes para reduzir o risco de perda das informaes armazenadas em discos rgidos. Destruio segura: Destruio de documentos (papel) e mdias (CDs, DVDs, microfilmes, cartuchos, etc), atravs de processos de triturao e incinerao. O servio oferecido para empresas que precisam se adequar a legislaes especficas2 sobre

2

Normas como Sarbanes-Oxley (de 2002), FACTA (Lei das transaes de crdito justas e exatas, aplicada nos Estados Unidos em 2005), HIPAA (Health Insurance Portability and Accountability Act, lanada em 1996) e Gramm-Leach-Bliley (em 1999) so exemplos de leis sobre privacidade estaduais, federais e Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

16 manuseio, gerenciamento e destruio de informaes, que geralmente tratam de procedimentos para destruio de informaes confidenciais.

1.3.

O estgioEste trabalho fruto das atividades de estgio na empresa citada. O estgio teve

incio em setembro de 2008 no setor de Servios de Gesto Documental e se estendeu at junho de 2009. Durante o estgio foram desenvolvidas atividades relativas a: Mapeamento e reviso de processos de produo Elaborao e acompanhamento de indicadores de produtividade Implantao de sistema de controle da produo Elaborao de modelo de Planejamento Agregado da Produo

Em particular, destacam-se as atividades de elaborao do modelo de Planejamento Agregado da Produo, descritas neste trabalho.

1.4.

Definio da rea estudadaO setor de Servios de Gesto Documental (SGD), coordenado pela Gerncia de

SGD, composto por oito clulas operacionais. Uma clula operacional composta por equipamentos (computadores, scanners, impressoras, etc), mo-de-obra (preparadores, operadores de scanner, digitadores, etc) e mobilirio (mesas, cadeiras e estantes). responsvel pelo processamento dos servios de um nico cliente (chamadas de clulas exclusivas) ou de servios padronizados para clientes diversos (denominadas clulas de servios gerais). As clulas exclusivas atendem empresas de seguros e operadoras de carto de crdito. As clulas de servios gerais oferecem servios de digitalizao, digitao ou microfilmagem para diversos clientes. Os dois tipos de clulas so mostrados na Figura 1. Cada grupo coordenado por um supervisor e cada clula coordenada por um ou mais lderes.

internacionais que tratam a respeito de destruio de informaes. Um breve resumo destas normas pode ser encontrado em http://www.larecordsmanagement.com/document_retention.html. Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

17

SETOR DE SERVIOS DE GESTO DOCUMENTAL CLULAS EXCLUSIVASOperadora de Carto de Crdito X Seguradora A Operadora de Carto de Crdito Y Seguradora B Operadora de Carto de Crdito Z Microfilmagem Data-Entry

CLULAS DE SERVIOS GERAIS

Digitalizao

Figura 1. Diviso das clulas operacionais em grupos.

A clula de Digitalizao do setor de SGD foi escolhida como foco deste trabalho. A Figura 2 mostra o organograma da empresa, com destaque para a hierarquia que envolve o setor de SGD e a clula de Digitalizao. A Gerncia de SGD responsvel pela coordenao de todas as aes relacionadas s operaes de Servios da Gesto Documental na unidade So Paulo, incluindo a clula de Digitalizao.

PRESIDNCIA Brasil

DIRETORIA RH

DIRETORIA FINANCEIRA

DIRETORIA COMERCIAL

DIRETORIA MARKETING

DIRETORIA TI

DIRETORIA OPERAES

GERNCIA SGD So Paulo

...

...

...

SUPERVISO CLULAS SERVIOS GERAIS

SUPERVISO CLULAS EXCLUSIVAS

LIDERANA DIGITALIZAO

LIDERANA MICROFILMAGEM

LIDERANA DATA-ENTRY

Figura 2. Organograma da empresa, com nfase no setor de SGD.Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

18 A clula de Digitalizao a maior clula do setor de SGD em So Paulo, empregando 40% do total de funcionrios do setor (Figura 3) e responsvel por quase 52% do total de imagens geradas pelo setor (Figura 4). Atualmente, atende em torno de 20 clientes, totalizando aproximadamente 50 produtos3. Em geral, os clientes so empresas que lidam com grandes quantidades de documentos em papel, como companhias de seguros, escritrios de advocacia, instituies de ensino e departamentos de Recursos Humanos de grandes companhias.

Nmero de funcionrios por clula operacional - jan/2009100

80

74 78% 67%

86%

93%

98%

100%100%

60

57% 40% 32 20 19 16 13

40

20

9

40%

0

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Ca rt o

Ca rt o

Nmero de funcionrios

% acumulada

Figura 3. Mo-de-obra por clula operacional. Elaborado pelo autor.

3

Por ser uma empresa prestadora de servios aos clientes, seria mais apropriado utilizar o termo servios para se referir s sadas do processo produtivo. Entretanto, em virtude de haver contato fsico direto com o material fornecido pelo cliente durante o processo produtivo e transformao do estado fsico para o digital, e assim haver certa semelhana com processos de manufatura, optou-se por utilizar o termo produtos ao invs de servios. Outros termos possveis, utilizados pela empresa, seriam contratos ou projetos. Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

M

icr

of i lm

ag em

a o

Y

B

19

Distribuio das imagens geradas pelo setor de SGDacumulado jan a set/2008 Op. carto de crdito Y: 1,8% Microfilmagem: 8,2% Op. carto de crdito X: 0,5%

Seguradora B: 8,5%

Seguradora A: 13,7%

Digitalizao: 51,7%

Op. carto de crdito Y: 15,7%

Figura 4. Distribuio de imagens por clula operacional. Elaborado pelo autor.

1.5.

Formulao do problemaJ nos primeiros meses do estgio, percebeu-se uma lacuna no que diz respeito s

atividades de Planejamento e Controle da Produo. At o momento, no h na empresa nenhum mtodo formal de planejamento de capacidade (em nvel ttico ou estratgico) nem mtodo formal de programao da produo (em nvel operacional). As decises so tomadas medida que as operaes vo sendo realizadas, sem um planejamento adequado. Identificou-se que no existem informaes disponveis sobre nveis de produtividade e capacidade produtiva e no so realizadas atividades de levantamento peridico destas informaes. A cada novo contrato de prestao de servios, a Gerncia de SGD enfrenta dificuldades para estimar a capacidade produtiva necessria e avaliar se tem capacidade disponvel para atender os novos contratos. Na viso da Gerncia de SGD, a utilizao de horas extras em determinado ms sinaliza que necessrio aumentar seu quadro de funcionrios para os meses seguintes, pois a capacidade no suficiente para atender os pedidos. Dependendo da quantidade de horas extras utilizadas, a empresa avalia se precisa contratar poucos ou muitos funcionrios. Quando clientes importantes so perdidos ou muitos contratos soPlanejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

20 cancelados, a gerncia entende que pode abrir mo de pessoal para reduzir sua capacidade produtiva e, nestas situaes, considera a possibilidade de demisses. Por no haver conhecimento a respeito da capacidade produtiva, aps o processo de contrataes ou demisses comum que a capacidade fique acima ou abaixo do necessrio para atender a demanda, o que significa excesso ou falta de mo-de-obra. O excesso de mo-de-obra resulta em ociosidade dos funcionrios e a falta traduz-se em aumento da carga de trabalho e utilizao de horas extras, s vezes de forma excessiva. Em ambos os casos, porm, a empresa prejudicada. No primeiro caso, corre-se o risco de a demanda no ser totalmente atendida, o que, alm de gerar perda de receita, pode ocasionar a perda de clientes para concorrentes que possuam capacidade de atendimento, podendo ser uma perda irreversvel. No segundo caso, incorre-se em desperdcio dos recursos. medida que necessita de mo-de-obra adicional, a Gerncia de SGD aciona o Departamento de Recursos Humanos (RH). Entretanto, em muitos casos as solicitaes de mo-de-obra adicional podem levar at trs meses para serem atendidas, devido s limitaes do RH. Este atraso prejudica muito a produo, pois at que os novos funcionrios cheguem, pode ocorre sobrecarga da mo-de-obra atual ou utilizao excessiva de horas extras, que nem sempre est disponvel. Quando a Gerncia de SGD no dispe de recursos no oramento para contratar mo-de-obra adicional ou comprar novos equipamentos, as instncias superiores da empresa so acionadas. Dependendo da justificativa e da disponibilidade de recursos, as solicitaes podem ou no ser atendidas. Porm, geralmente este processo no rpido, podendo levar de dias a meses, dependendo do caso. Ao mesmo tempo em que no faz levantamentos sistemticos de sua capacidade produtiva, a empresa pretende expandir sua atuao em servios de gesto documental e espera um crescimento deste mercado para os prximos anos4. Entretanto, no h um estudo sistemtico para estimar a demanda futura e planejar sua capacidade produtiva para atend-la. Identifica-se a, portanto, um grave problema. Se no houver um planejamento adequado dos recursos produtivos, a empresa poder no estar preparada para o crescimento que espera. Caso no planeje adequadamente sua produo para um horizonte de mdio a longo prazo, a empresa corre o risco de fracassar em seu desejo de expanso.

4

O crescimento do mercado para os prximos anos tambm apontado por especialistas do setor (TIDMARSH, 2008). Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

21

1.6.

Objetivo do trabalhoDiante do cenrio apresentado no item anterior, este trabalho prope a elaborao

de um modelo de Planejamento Agregado da Produo (PAP) para garantir que os recursos para a produo estejam disponveis em quantidades adequadas nos momentos adequados, bem como aplicar o modelo e gerar um plano agregado para um horizonte de mdio prazo. Assim, o objetivo do trabalho fornecer uma ferramenta empresa para dimensionar os recursos produtivos (mo-de-obra e equipamentos) da clula de Digitalizao do setor de Servios de Gesto Documental, necessrios para atender a demanda prevista no horizonte de tempo considerado. O Planejamento Agregado d condies Gerncia de SGD de: Quantificar claramente a capacidade do sistema produtivo; Verificar a disponibilidade da capacidade produtiva para atender novos contratos; Apoiar as decises referentes a contrataes, demisses e necessidade de horas extras; Acionar o Departamento de RH com antecedncia sobre novas contrataes; Solicitar antecipadamente s instncias superiores os recursos financeiros necessrios. Alm de cumprir seu principal propsito, isto , dimensionar adequadamente os recursos no horizonte de planejamento, o trabalho realizado permite ainda que a empresa solucione uma lacuna apontada no item anterior: mensurar a produtividade da mo-de-obra nas etapas do processo de produo.

1.7.

Roteiro do trabalhoEste primeiro captulo apresenta a descrio da empresa e dos servios oferecidos, a

rea escolhida como foco do trabalho, a formulao do problema e o objetivo do trabalho. O Captulo 2 expe a reviso terica que suporta a abordagem escolhida para a soluo do problema, com nfase nos conceitos de Planejamento Agregado da Produo. No Captulo 3 apresentado o processo de levantamento das informaes necessrias ao planejamento agregado, que inclui atividades de mapeamento ePlanejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

22 caracterizao do processo produtivo, identificao dos centros produtivos e mo-de-obra, medio de produtividade, levantamento dos custos de produo, entre outras. O Captulo 4 apresenta o desenvolvimento do modelo de planejamento agregado, descrevendo os processos de agregao dos produtos, previso da demanda, definio da estratgia de planejamento, formulao do modelo e aplicao de duas tcnicas para a elaborao do plano agregado. No Captulo 5, so feitas as anlises a respeito do plano agregado obtido e das tcnicas utilizadas, alm de ponderaes e concluses. Destaca-se neste captulo uma discusso dos principais benefcios que o trabalho realizado pode propiciar empresa

Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

23

2.

REVISO TERICA

2.1.

Gesto de operaesA Gesto de Operaes (ou Operations Management) responsvel pelo projeto,

planejamento, organizao e controle de recursos do sistema de operaes para fornecer produtos e servios que atendam as necessidades dos clientes e os objetivos da organizao (MENIPAZ, 1984, p.4). Menipaz (1984) aponta as trs partes bsicas dos sistemas de operaes: entradas (inputs), processos e sadas (outputs). Os recursos de entrada podem ser tangveis (pessoas, materiais e equipamentos) ou intangveis (informao, tempo). Os processos representam a essncia dos sistemas de operaes e so empregados para transformar os inputs em outputs, que podem ser bens ou servios. Menipaz (1984) sugere uma classificao dos sistemas de operaes de acordo com o processo bsico de transformao, sintetizada no Quadro 1.

Tipo de sistema de operaes Manufatura

Caracterstica principal Criao fsica (alterao da forma dos recursos) Mudana de local (alterao da localizao dos recursos) Mudana de domnio ou posse (alterao da posse dos recursos) Tratamento de algo ou algum (alterao do estado dos recursos) Estoque de um determinado item (alterao da disponibilidade dos recursos)(1984, p.8)

Exemplos Confeco de roupas Montagem de carros Servio de txi Ambulncia Loja de departamentos Dentista Hotel Celeiro

Transporte

Suprimento

Servio

Armazenamento

Quadro 1. Tipos de sistemas de operaes e suas principais caractersticas. Extrado de Menipaz


24 Slack et al. (1999) utilizam o termo sistemas de produo para se referir aos sistemas de operaes de manufatura e servios. Segundo os autores, um sistema de produo caracterizado por um conjunto de recursos usado para transformar algo ou para ser transformado em bens e servios.

2.2.

Classificaes dos sistemas de produoOs sistemas de produo podem ser classificados de vrias formas, segundo

caractersticas como o grau de padronizao dos produtos, os tipos de operaes, o arranjo fsico, entre outras. Costa et al. (2008) sintetizam as principais classificaes conforme mostra o Quadro 2 e descrevem as classificaes da seguinte forma:

Tipo de classificao Por grau de padronizao dos produtos

Classificao Produtos padronizados Produtos personalizados Processos contnuos (larga escala) Processos discretos

Por tipo de operao

o Repetitivos em massa (larga escala) o Repetitivos em lote (flow shop, linha de produo) o Por encomenda (job shop, layout funcional) o Por projeto (unitria, layout posicional fixo) Make-to-stock (MTS) Assemble-to-order (AT) Make-to-order (MTO) Engineer-to-order (ETO) Processos em linha Processos em lote Processos por projetos Manufatura de bens Prestador de serviosp.17).

Por ambiente de produo

Por fluxo dos processos

Por natureza dos produtos

Quadro 2. Principais classificaes dos sistemas de produo. Adaptado de Costa et al. (2008,


25 Quanto ao grau de padronizao dos produtos, os sistemas so classificados em: Produtos padronizados: bens ou servios que apresentam alto grau de uniformidade, produzidos em grande escala. Produtos personalizados: bens ou servios desenvolvidos sob medida para um cliente especfico.

Quanto ao tipo de operao, os sistemas podem ser classificados em: Processos contnuos: Envolvem a produo de bens e servios que no podem ser identificados individualmente e apresentam alta uniformidade na produo. Processos discretos: So passveis de ser isolados em lotes ou unidades. Subdividem-se em: o Repetitivo em massa: empregado na produo em grande escala de produtos altamente padronizados que apresentam demandas estveis, empregando estrutura altamente especializada e pouco flexvel. o Repetitivo em lote: empregado na produo de volumes mdios de bens e servios padronizados em lote, cada lote seguindo uma srie de operaes. relativamente flexvel, empregando equipamentos pouco especializados e mo-de-obra polivalente. o Por projeto: atende a uma necessidade especfica do cliente. Apresenta alta flexibilidade

Em relao ao ambiente de produo, os sistemas so classificados em: MTS Make to Stock (produzir para estoque): So produtos padronizados, com rpido atendimento ao cliente. ATO Assembly to Order (montagem sob encomenda): So produtos cujos subconjuntos (ou mdulos) podem ser pr-fabricados e posteriormente sero montados conforme o pedido do cliente. MTO Make to Order (produzir sob encomenda): A produo s se inicia aps o recebimento formal do pedido do cliente. ETO Engineer to Order (engenharia por encomenda): aplicado a projetos dos quais o cliente participa desde a concepo do produto. A


26 complexidade do fluxo de materiais altssima, pois a variabilidade alta e o volume baixo.

Quanto ao fluxo dos processos, os sistemas so classificados em: Processos em linha: A seqncia de operaes segue um fluxo linear bem definido, com operaes precedentes e subseqentes. Processos em lote: Cada produto utiliza uma seqncia prpria de tarefas, podendo gerar uma srie de fluxos no-lineares. Processos por projetos: a seqncia de atividades definida em funo do produto nico a ser produzido.

Uma forma de representar o fluxo de operaes de vrios produtos (e identificar a linearidade ou a no-linearidade do mesmo) atravs do mtodo da Carta de Processos Mltiplos. O mtodo representa, num nico diagrama, o roteiro de fabricao de diferentes produtos ou de atendimento de diferentes servios (MIYAKE, 2008, p.18).

Quanto natureza dos produtos, os sistemas so classificados em: Manufatura de bens: quando o produto algo tangvel. Prestador de servios: quando o produto algo intangvel.

Em muitos casos, porm, difcil atribuir perfeitamente uma classificao a uma empresa, pois as classificaes tericas descritas acima se referem a extremos. Os tipos de sistema de produo apresentados variam num contnuo e podem, inclusive, ser identificados juntos numa mesma empresa. Segundo Santoro (1982, p.8), essa continuidade dificulta a distino dos limites entre um tipo de sistema de produo e outro, mas no invalida a caracterizao geral dos mesmos, nem sua importncia para a rea de planejamento [da produo].

2.3.

Planejamento e Controle da ProduoO Planejamento e Controle da Produo (PCP) um conjunto de vrias funes

com o objetivo de comandar e gerenciar o processo produtivo. Para Slack et al. (1999), oPlanejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

27 propsito do planejamento e controle garantir que a produo ocorra eficazmente, atravs do uso de recursos produtivos disponveis na quantidade adequada, no momento adequado e no nvel de qualidade adequado. Slack et al. (1999, p.232) apontam algumas caractersticas que ajudam a fazer uma distino entre planejamento e controle. Um plano uma formalizao do que se pretende que ocorra num determinado horizonte futuro. No h garantias de que o plano v realmente se concretizar, tendo em vista que muitas diferentes variveis esto envolvidas. Controle o processo de lidar com essas variveis. Ou seja, o controle faz os ajustes que permitem que a operao atinja os objetivos que o plano determinou, ainda que as suposies feitas no plano no se confirmem.

2.4.

Planejamento Agregado da ProduoMenipaz (1984, p.234) aponta trs nveis de planejamento em PCP: planejamento

de longo prazo, concernente a decises estratgicas, como localizao de fbricas e introduo de novos produtos; planejamento de curto prazo, referente programao da produo e seqenciamento; e, entre estes dois extremos, encontra-se o planejamento intermedirio ou Planejamento Agregado da Produo (PAP). O Planejamento Agregado da Produo busca o dimensionamento dos recursos produtivos (mo-de-obra, equipamentos e materiais bsicos), a fim de garantir que estes estaro disponveis em quantidades adequadas e nos momentos adequados (LUSTOSA; NANCI, 2008, p.103). Envolve a estruturao de um plano (o plano agregado) que responda previso de demanda atravs de uma combinao de fora de trabalho e nveis de estoques (MENIPAZ, 1984, p.234). Em geral, o horizonte de planejamento varia de trs meses a um ano (NARASIMHAN; McLEAVEY; BILLINGTON, 1995, p.256). Segundo Lustosa e Nanci (2008, p.104), atravs do Planejamento Agregado desejase providenciar uma capacidade tal que os custos de falta de capacidade (tais como perda de vendas e pagamento de horas extras) e os custos de excesso de capacidade (essencialmente, custos de ociosidade dos recursos) sejam minimizados. Em geral, o planejamento realizado para uma famlia de produtos, pois geralmente compartilham as mesmas instalaes, equipamentos e mo-de-obra.


28 2.4.1. Estratgias em planejamento agregado

De acordo com Narasimhan; McLeavey e Billington (1995, p.256), vrias estratgias podem ser adotadas no planejamento agregado. Essas estratgias envolvem uma srie de variveis que podem ser controladas, tais como quantidade de funcionrios, nveis de estoques, nveis de produo, entre outras. Quando variamos qualquer uma das variveis de cada vez, estamos adotando estratgias puras. As estratgias mistas, entretanto, envolvem o uso de duas ou mais estratgias ao mesmo tempo para elaborar o plano agregado. As estratgias puras citadas pelos autores (NARASIMHAN; McLEAVEY; BILLINGTON, 1995, p.257) so:

Alterao dos nveis de estoques. Em geral, procura-se estocar produtos acabados durante perodos de baixa demanda e usar estes estoques para manter o nvel de servio em perodos de pico de demanda. Menipaz (1984, p.235) e Gianesi e Corra (1994), entretanto, consideram que esta estratgia no aplicvel em sistemas de servios, em razo da impossibilidade de se estocar servios.

Alterao dos nveis de fora de trabalho. Pode-se alterar a fora de trabalho atravs da contratao ou demisso de funcionrios, a fim de ajustar a capacidade da mode-obra demanda. Em geral, funcionrios recm-contratados precisam ser submetidos a treinamentos e, at que ganhem experincia na funo, podem apresentar baixa produtividade durante um certo perodo. Demisses freqentemente causam apreenso entre os funcionrios mantidos, o que pode resultar em queda nos nveis de produtividade. Pode-se tambm variar a capacidade da mo-de-obra atravs da utilizao de horas extras ou reduo das horas de trabalho. A produtividade em horas extras, entretanto, pode ser mais baixa do que em horas normais. Alm disso, existem limites de utilizao de horas extras, estabelecidos por acordos sindicais, legislaes trabalhistas ou polticas da empresa. A reduo das horas de trabalho, em geral, no bem aceita pelos trabalhadores, pois resulta em diminuio dos salrios.

Subcontratao (terceirizao da produo). Como alternativa a ajustar os nveis de estoque ou fora de trabalho, a empresa pode terceirizar parte da produo em perodos de pico para atender a demanda. Segundo Lustosa e Nanci (2008, p.111), a terceirizaoPlanejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

29 equivale aquisio de capacidade adicional temporria, mas devem ser ponderados aspectos de qualidade e controle. Por esse motivo, atividades relacionadas ao negcio central da empresa (o core business) geralmente no so terceirizadas. Em alguns setores da indstria e servios, em que h pouca especializao, possvel a utilizao de mo-deobra temporria, porm limitada durante determinados perodos.

Alterao dos nveis de demanda. Como as flutuaes da demanda podem significar dificuldades para o planejamento agregado, uma estratgia que pode ser adotada a de influenciar a demanda. Menipaz (1984, p.235) e Gianesi e Corra (1994, p.166) apontam exemplos de como a empresa pode influenciar a demanda: adoo de polticas de preos que atraiam a demanda dos picos para os vales de demanda, promoes de demanda fora de pico, desenvolvimento de produtos ou servios complementares (que utilizem a capacidade ociosa em perodos de baixa demanda), entre outros.

2.4.2. Previso da demanda

Para o planejamento, utiliza-se uma estimativa da demanda para o horizonte de tempo a ser planejado. Mesquita (2008) apresenta os dois grupos em que os mtodos de previso de demanda so usualmente classificados. Os mtodos qualitativos so baseados em opinies e julgamentos pessoais. J os mtodos quantitativos produzem previses com base em dados quantitativos e tcnicas estatsticas. A idia bsica dos mtodos quantitativos que o futuro ser um retrato do passado, levando-se tambm em considerao, geralmente, tendncia e sazonalidade da srie histrica (BRANDIMARTI, 2007, p.34). Alguns exemplos de mtodos de previso so mostrados na Figura 5.


30

Mdias mveis Mtodos de Previso Suavizao exponencial Projeo Mtodo Delphi Pesquisa de mercado Simulao de cenrios Correlao Projeo de tendncias Decomposio Qualitativos Quantitativos Box Jenkins (ARIMA) Regresso simples Regresso mltipla Mtodos economtricos

Figura 5. Alguns mtodos de previso de demanda. Adaptado de Mesquita (2008, p.56)

A seguir, detalharemos o mtodo quantitativo de Projeo de Tendncias.

2.4.2.1.Mtodo de Projeo de Tendncias

O mtodo de Projeo de Tendncias (ou Ajuste de Tendncias) consiste na determinao de uma funo matemtica que relaciona a varivel demanda (dependente) varivel tempo (independente), a partir do mtodo estatstico dos mnimos quadrados (MESQUITA, 2008, p.67). Segundo Menipaz (1984), tal mtodo pode ser utilizado satisfatoriamente para previso de curto, mdio e longo prazo. Esta tcnica procura ajustar uma linha de tendncia numa equao matemtica e, em seguida, projeta os valores futuros com base na equao (MENIPAZ, 1984, p.180). O primeiro passo na projeo de tendncia consiste na representao grfica da srie temporal, geralmente num diagrama de disperso. A partir da anlise visual, identifica-se um padro de srie e, a seguir, busca-se uma funo matemtica que consiga reproduzir este padro. A linha de tendncia pode representar funes do tipo linear, logartmica, exponencial, polinomial, etc. Softwares estatsticos auxiliam na aplicao do mtodo de projeo de tendncias. Mesquita (2008, p.68) descreve a utilizao do Microsoft Excel para esta finalidade. Atravs do software, constri-se o diagrama de disperso relacionando as variveis tempo e demanda. Aplicando o recurso Ajuste de Tendncias ao diagrama, obtm-sePlanejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

31 graficamente a curva de projeo, sua equao e um coeficiente R2. A curva obtida pode ser ajustada de acordo com o tipo de funo escolhida dentre as opes: linear, logartmica, polinomial, potncia ou exponencial. Segundo Costa Neto (2002, p.191), o princpio do mtodo dos mnimos quadrados encontrar uma curva que torne mnima a soma dos quadrados das distncias da curva aos pontos experimentais, no sentido da varivel dependente. Seja n o nmero de pontos no diagrama de disperso, y i (i = 1,..., n) os valores observados da varivel dependente y e yi (i = 1,..., n) os valores de y calculados pela curva de regresso, a condio imposta ,

portanto:

min

(y

i

- yi ) 2

De acordo com Mesquita (2008, p.68), o coeficiente de determinao R2 mede o grau de aderncia da srie funo ajustada. Esse ndice ser sempre um valor entre 0 e 1. Valores prximos de 1 significam alto grau de determinao e valores prximos de 0 indicam baixo grau de determinao. Um exemplo de projeo de tendncia ajustada para trs tipos de funo, mostrado na Figura 6, apresentado por Mesquita (2008, p.68). Os dados referem-se srie temporal de vendas de 10 perodos. Pode-se verificar a adequao do modelo com funo linear, exponencial e polinomial de 2 grau atravs do coeficiente R2. Quanto maior o coeficiente, maior o grau de determinao da projeo.

Perodo Vendas (mil)

1 28,4

2 30

3 32,5

4 38,7

5 41,7

6 47

7 50,5

8 54,4

9 63,2

10 67,9

Projeo linear80 70 60 50 40 30 20 10 0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 80 70 60 50 40

Projeo exponencial80 70 60 50 40

Projeo polinomial (2 grau)

y = 4,473x + 20,827 2 R = 0,980

30 20 10 0 0 1 2 3 4 5

y = 25,103e 2 R = 0,993

0,100x

30 20 10 0

y = 0,208x + 2,1858x + 25,402 2 R = 0,9940 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

2

6

7

8

9

10

Figura 6. Exemplos de tipos de projeo. Adaptado de Mesquita (2008, p.68).

Mesquita (2008, p.69) pondera que, ao utilizar o mtodo de projeo de tendncia, deve-se ter em mente que a tendncia que est sendo projetada pode sofrer uma variao


32 abrupta, em decorrncia de um evento inesperado. Nesse caso, a projeo da srie pode tornar-se irreal.

2.4.3. Capacidade em sistemas de servios

Gianesi e Corra (1994, p.157) consideram que difcil medir com preciso a capacidade de sistemas de servio, principalmente quando ela fortemente relacionada mo-de-obra, que um recurso que apresenta problemas de absentesmo, rotatividade e variao em termos de produtividade. Em muitos casos, alm de os servios oferecidos demandarem quantidades variveis de mo-de-obra, as variaes intrnsecas do trabalho humano fazem com que diferenas de produtividade causem variaes na capacidade produtiva. Entretanto, quanto melhor se puder estimar e prever necessidades de capacidade e quanto menos variabilidade de produtividade houver num sistema de servios, melhor ser o resultado do planejamento agregado. A capacidade real de um sistema tambm influenciada pelo aproveitamento do tempo disponvel para produo. O tempo produtivo o tempo gasto em operaes que agregam valor ao produto ou servio, enquanto o tempo improdutivo o tempo gasto em operaes que no agregam valor, como inspees, esperas, armazenamento e transporte (FRANCISCHINI, 2003, p.10). Uma forma de distinguir o tempo produtivo e o tempo improdutivo e mensurar o nvel de aproveitamento do tempo, apontada por Francischini (2003, p.38), a construo de um Grfico de Atividades, obtido a partir do registro das tarefas realizadas pelo trabalhador em funo do tempo. Quanto ao tipo de medida a ser utilizada para medio da capacidade e da demanda, Lustosa e Nanci (2008) apontam que podem ser adotadas medidas de produo (outputs) ou medidas de insumo (inputs). O Quadro 3 exemplifica a utilizao de medidas de capacidade em diferentes tipos de operao. A utilizao de medidas agregadas de capacidade ser discutida no item 2.4.4.


33

OPERAO Fbrica de arcondicionado Cervejaria Hospital Teatro

MEDIDAS DE CAPACIDADE

INSUMOS (INPUT)Horas de mquinas disponveis Volume dos tanques de fermentao Leitos disponveis Nmero de assentos

PRODUTOS (OUTPUT) Nmero de unidades produzidas por semana Litros produzidos por semana Nmero de pacientes tratados por semana Nmero de clientes entretidos por semana

Quadro 3. Utilizao de medidas de inputs e outputs como medidas da capacidade. Extrado de Lustosa e Nanci (2008, p.110).

2.4.4. Agregao e medidas

De acordo com Slack et al. (1999, p.255), o termo agregado refere-se ao fato de que o Planejamento Agregado trata de decises amplas e gerais, isto , refere-se a agrupamentos dos produtos ou servios e no se preocupa com todos os detalhes dos produtos e servios individuais oferecidos. Para o Planejamento Agregado de sistemas que envolvam muitos produtos ou servios, Lustosa e Nanci (2008, p.105) sugerem o uso de uma medida agregada de capacidade e demanda. O intuito da agregao tratar a demanda e a capacidade como se estivesse fabricando um nico produto, ou seja, expressar a demanda de todos os produtos e de todos os recursos por uma nica medida (LUSTOSA; NANCI, 2008, p.105). Um dos benefcios da agregao no processo de previso de demanda que o nmero de sries temporais a serem analisadas reduz-se significativamente. Para Lustosa e Nanci (2008), a medida agregada de capacidade pode ser expressa em produto equivalente ou produto padro. Os autores propem uma situao prtica para exemplificar a aplicao da medida agregada, utilizando o consumo relativo de mo-deobra como base para a equivalncia (LUSTOSA; NANCI, 2008, p.106). O exemplo descrito a seguir: Uma fbrica de eletrodomsticos produz uma famlia de aparelhos de arcondicionado constituda por aparelhos pequenos, mdios e grandes. Se um aparelho mdio consome cerca de 20% a mais de mo-de-obra do que um pequeno, enquanto um grande consome 30% mais do que um pequeno, pode-se usar aparelhos pequenos equivalentes como medida agregada de capacidade. Suponhamos que a demanda de aparelhos pequenosPlanejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

34 seja de 1000 unidades; de mdios, 500; e de grandes, 200. Neste caso, a demanda agregada em termos de aparelhos pequenos equivalentes pode ser expressa como: Demanda agregada = 1000 + 500 1,20 + 200 1,30 = 1860 " aparelhos pequenos equivalentes"

Neste exemplo, faz-se o planejamento com a demanda agregada em termos de aparelhos pequenos equivalentes, como se estivssemos tratando de um nico produto. Assim, os recursos produtivos sero dimensionados para produzir o equivalente a essa demanda. H casos em que o consumo unitrio por tipo de mo-de-obra varia para os diferentes produtos gerados na operao. Para Lustosa e Nanci (2008), a tarefa de agregao nestes casos pode ser extremamente complexa. Uma alternativa realizar agregaes distintas, cada uma considerando os consumos relativos de um determinado tipo de mo-de-obra. Assim, os recursos de cada tipo de mo-de-obra devem ser planejados separadamente, levando em conta a agregao correspondente quele tipo de mo-de-obra.

2.4.5. Objetivos e custos

O objetivo mais comum considerado em planejamento agregado a minimizao do custo total no horizonte de planejamento (LUSTOSA; NANCI, 2008, p.110; MENIPAZ, 1984; NARASIMHAN; McLEAVEY; BILLINGTON, 1995, p.262). Alguns objetivos alternativos tambm podem ser considerados, como, por exemplo, a maximizao do atendimento ao cliente ou a velocidade de resposta demanda. Os principais custos considerados no planejamento agregado, que constituem a base para a elaborao de alternativas de estratgias, de acordo com Lustosa e Nanci (2008, p.111), Menipaz (1984, p.237), Narasimhan; McLeavey e Billington (1995, p.258-261) e Santoro (2009), so: Custos de contratao: referem-se aos custos incorridos em processos de recrutamento, seleo e treinamento de novos funcionrios; Custos de demisso: envolvem indenizaes legais relacionadas ao processo de desligamento; Custos de salrio: referem-se remunerao mensal dos funcionrios, incluindo salrio, encargos trabalhistas e todos os benefcios que recebem, como valetransporte, vale-refeio e seguro-sade;Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

35 Custos de horas extras: referem-se ao pagamento das horas adicionais trabalhadas alm do turno normal; Custos de mo-de-obra terceirizada ou temporria: referem-se ao gastos incorridos em contratao e utilizao de mo-de-obra terceirizada ou temporria; Custos de manuteno dos estoques: envolvem os custos de armazenagem e do capital investido, alm dos custos com seguros e perdas. Estes custos so importantes em sistemas de manufatura, porm em sistemas de servios podem ser desconsiderados, pelo fato de que impossvel estocar servios (MENIPAZ, 1984, P.235; GIANESI; CORRA, 1994); Custos de atraso na entrega dos pedidos e custos de no-atendimento dos pedidos: Alguns clientes impem multas por atraso ou no-atendimento dos pedidos ou simplesmente decidem no comprar mais daquela empresa. Este tipo de custo no simples de ser quantificado, mas pode representar at mesmo a perda de um cliente importante, devendo ser considerado na modelagem, muitas vezes, como um custo subjetivo, analisado parte. De acordo com Menipaz (1984, p.237), os custos apresentados acima constituem a base para a elaborao de alternativas de planejamento. Entretanto, Lustosa e Nanci (2008) apontam outros fatores que tambm podem ser considerados na avaliao de estratgias, porm difceis de serem mensurados, como custos sociais ou custos ocultos associados a demisses (ressentimentos, m imagem da empresa e apreenso entre os funcionrios mantidos). Em virtude da dificuldade em quantificar estes custos, os autores sugerem que os resultados das anlises e dos modelos quantitativos sempre devem ser vistos luz desses critrios no-formalizados. Segundo Pontual (2004), para empresas que tm grande utilizao de mquinas e equipamentos, os custos relacionados compra destes equipamentos so bastante representativos. Assim, tais custos tambm podem ser considerados no modelo.

2.4.6. Restries

O planejamento agregado deve considerar possveis restries ou limitaes da empresa. Diversos autores (LUSTOSA; NANCI, 2008; MENIPAZ, 1984;

NARASIMHAN; McLEAVEY; BILLINGTON, 1995) citam exemplos de restries que podem ser consideradas no planejamento agregado, tais como:Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

36 Manuteno de estoques de segurana ou capacidades ociosas para atender demandas de emergncia, refletindo polticas da empresa. Limitao do nmero de contrataes, em razo da capacidade do Departamento de Recursos Humanos. Limitao do nmero de demisses, em virtude de acordos sindicais ou receio de desgaste da imagem da empresa junto aos funcionrios e ao mercado. Limitao de utilizao de horas extras, estabelecidos pela legislao trabalhista, acordos sindicais ou polticas da empresa. Alm disso, raramente possvel contar simultaneamente com todos os funcionrios em regime de horas extras. Limitaes de capacidade das empresas terceirizadas, nos casos de subcontratao.

2.4.7. Obteno dos dados

Como mostrado, o planejamento agregado depende de um conjunto de informaes sobre estimativas de demanda, nveis de produtividade da mo-de-obra (ou tempos de processamento), custos, restries, entre outras. Segundo Lustosa e Nanci (2008), o processo de obteno destes dados para o planejamento deve ser uma preocupao constante da empresa, uma vez que os planos devem ser revistos periodicamente. Os autores recomendam que a empresa utilize um bom sistema de coleta de dados, visando atender as necessidades do planejamento agregado, de forma que suas informaes sejam mantidas sempre atualizadas, mas mantendo as verses anteriores para futuras comparaes. Ainda segundo Lustosa e Nanci (2008), algumas empresas utilizam ferramentas de suporte deciso integradas produo, conhecidas como ERP5, que se constituem excelentes fontes de dados para o planejamento agregado. Outras adotam um processo manual de levantamento de dados, sendo este mais dispendioso. O levantamento manual de dados sobre produtividade e tempos de processamento pode ser feito atravs de Estudo de Tempos ou Amostragem do Trabalho, cuja teoria apresentada no item 2.5.5

Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) so sistemas de informao que integram todos os dados e processos de uma organizao em um nico sistema. Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

37

2.4.8. Avaliao do plano agregado

Para a avaliao dos planos agregados, Lustosa e Nanci (2008, p.112) recomendam uma abordagem de anlise por cenrio. Nessa abordagem, diferentes cenrios so criados para representar os conjuntos de condies mais provveis e os planos gerados so submetidos a estes cenrios. O comportamento dos planos frente aos diferentes cenrios avaliado para testar a robustez destes planos. Alm do cenrio normal considerado no planejamento, so sugeridos outros dois cenrios para a avaliao dos planos: Cenrio de mercado comprador (isto , com elevao da elevada) Cenrio de mercado vendedor (isto , com reduo da demanda)

Um plano que se comporta bem em todas as situaes considerado um plano robusto. Segundo os autores, cenrios so mais adequados do que simples anlises de sensibilidade porque consideram combinaes coerentes de premissas.

2.4.9. Mtodos de soluo do problema

A seguir, so apresentados dois mtodos de soluo do problema, alm do processo de modelagem dos dados.

2.4.9.1.Mtodo grfico

Por este mtodo, a elaborao do plano agregado feita manualmente com o auxlio de planilhas de clculo e grficos. Trabalha com um pequeno nmero de variveis e requer baixo esforo computacional. Os ajustes necessrios so feitos como num processo de tentativa e erro, podendo gerar vrios planos agregados que so comparados em relao ao custo total (LUSTOSA; NANCI, 2008, p.114; NARASIMHAN; McLEAVEY; BILLINGTON, 1995, p.263). Uma desvantagem desta tcnica que dificilmente resulta em um plano timo. Entretanto, pode ser interessante para casos mais simples em que o nmero de variveis e condies no for complexo (LUSTOSA; NANCI, 2008, p.114).


38 2.4.9.2.Mtodo da programao matemtica

A programao matemtica uma tcnica para obter uma soluo tima para problemas, atravs da minimizao ou maximio de uma funo-objetivo (LUSTOSA e NANCI, 2008, p.118). Para Menipaz (1984, p.265), trata-se de um mtodo usado para alocar recursos de forma a otimizar algum critrio de sada. Resolver um problema de programao matemtica consiste em encontrar valores para as variveis de deciso que minimizem ou maximizem uma funo-objetivo, de forma que satisfaam certas restries (WINSTON, 1995, p.1; GOMES e RIBEIRO, 2004, p.60). As restries usualmente so expressas na forma de equaes ou inequaes matemticas. A soluo que minimiza (ou maximiza) a funo-objetivo chamada de soluo tima. Um problema de programao linear um problema de otimizao em que a funo-objetivo a ser minimizada ou maximizada uma funo linear das variveis de deciso. As restries so equaes ou desigualdades lineares e, por isso, so chamadas de restries lineares (WINSTON, 1995, p.49). A formulao tpica deste tipo de problema, conforme Gomes e Ribeiro (2004, p.60), :

Minimizar/Maximizar

Z = cj xjj =1 n

n

j = 1, ..., n

Sujeito a:

Ri = a ij x j bij =1

i = 1, ..., m

xi 0Quadro 4. Formulao tpica de um problema de programao linear.

onde Z a funo objetivo, Ri so as restries lineares, e aij, bi e cj so constantes conhecidas. Um problema de programao linear inteira um problema de programao linear em que algumas (ou todas as) variveis de deciso somente podem assumir valores inteiros no-negativos (WINSTON, 1995, p.477). O algoritmo Simplex6 um excelente mtodo para a soluo de problemas de programao linear (GOMES; RIBEIRO, 2004, p.60). Desde que foi desenvolvido, vem passando por adaptaes que resultaram em sucessivas melhorias do mtodo. Para a6

O algoritmo Simplex foi desenvolvido por George Dantzig em 1947. Informaes detalhadas sobre o algoritmo esto disponveis em WINSTON (1995). Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

39 resoluo de problemas de programao linear inteira, o mtodo branch-and-bound7 largamente utilizado (WINSTON, 1995, p.515) Os problemas de otimizao nos quais a funo-objetivo no uma funo linear, ou algumas restries no so lineares, so denominados problemas de programao no-linear (WINSTON, 1995, p.664). Se o problema de programao linear impe como restries a necessidade de algumas (ou todas as) variveis de deciso assumirem valores inteiros, trata-se de um problema de programao no-linear inteira. A soluo de problemas de programao no-linear geralmente mais complexa. Segundo Rodrigues et al. (2006, p.769), as solues eficientes dos problemas de programao no-linear inteira esbarram nas limitaes de eficincia dos principais algoritmos de soluo exata e na carncia de aplicaes dos algoritmos aproximativos [ou heursticos] na soluo desse tipo de problema. Recursos computacionais como o Solver do Microsoft Excel e Whats Best, Lingo e Lindo API da Lindo Systems auxiliam a modelagem de problemas de programao matemtica. O Solver e o Whats Best permitem a organizao dos dados em planilhas, de forma a simplificar a modelagem. O Solver capaz de resolver problemas lineares, no-lineares e inteiros. Apresenta boa capacidade de clculo, pois suporta um nmero considervel de variveis e equaes de restries. O tempo de processamento, porm, relativamente elevado quando comparado aos outros softwares citados. Utiliza os algoritmos Simplex e branch-and-bound para resolver problemas de programao linear e inteira. Para otimizao de problemas no-lineares, usa o algoritmo Gradiente Reduzido Generalizado8 (GRG), conforme Microsoft Help and Support (2006). Em muitos problemas de programao no-linear, a maior parte das funes do tipo linear e um pequeno nmero de funes so no-lineares. Segundo Microsoft Help and Support (2006), o algoritmo GRG utilizado pelo Excel eficiente para problemas deste tipo, pois usa aproximaes lineares para as funes do problema em vrios estgios do processamento. No entanto, possvel que a soluo fornecida pelo mtodo no seja a tima global e sim a tima local. Uma forma de encontrar uma soluo local muito boa

7

O algoritmo branch-and-Bound foi desenvolvido por John Watson e Dan Fylstra, da Frontline Systems Inc. Informaes detalhadas sobre o algoritmo podem ser encontradas em WINSTON (1995). 8 O algoritmo Gradiente Reduzido Generalizado (Generalized Reduced Gradient GRG) foi desenvolvido por Leon Lasdon, da Universidade do Texas em Austin, e Allan Waren, da Universidade do Estado de Cleveland. Para informaes detalhadas sobre o algoritmo, ver HWANG (1972). Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

40 inserir informaes adicionais ao modelo que determinem a regio onde a soluo deve ser procurada. Para isto, deve-se iniciar o processo de otimizao atribuindo valores desta regio s variveis de deciso (MICROSOFT HELP AND SUPPORT, 2006).

2.4.9.3.Modelagem

De acordo com Neto (2000), modelo a abstrao matemtica simplificada do comportamento de um sistema real. Para Buffa & Miller (1979), a modelagem envolve uma cuidadosa harmonia entre o mundo real, o modelo e a tcnica da soluo. Em grande parte dos modelos de planejamento agregado a funo-objetivo a minimizao do custo total (LUSTOSA; NANCI, 2008, p.110; MENIPAZ, 1984; NARASIMHAN; McLEAVEY; BILLINGTON, 1995, p.262), dado pela soma do custo total de produo com o custo total de manter estoque:CT = CT produo + CTmanter estoque

(1)

De acordo com Gomes e Carneiro (2004, p.60), as restries do modelo normalmente representam limitaes de recursos disponveis (como mo-de-obra e capital) ou ento exigncias e condies que devem ser cumpridas no problema. Dentre as restries mais comuns, Lustosa e Nanci (2008, p.118) destacam: a continuidade da mode-obra e dos estoques ao longo dos perodos, limites mximos de contrataes, demisses e horas extras, entre outras. As variveis de deciso em planejamento agregado expressam as decises que a empresa pode tomar para atingir o objetivo do planejamento, apresentadas no item 2.4.1, como contratao/demisso de funcionrios, utilizao de horas extras, terceirizao da produo, formao de estoques, entre outras. Quando associadas aos seus custos (descritos no item 2.4.5), as variveis de deciso afetam o valor da funo-objetivo. Lustosa e Nanci (2008) recomendam que apenas os custos relevantes sejam considerados no modelo, de forma que fique o mais simples possvel e no perca sua utilidade. Os custos relativos a materiais e todos que independem da alternativa de planejamento so irrelevantes para a escolha do plano agregado. A Figura 7 esquematiza as informaes necessrias ao planejamento agregado (entradas), bem como as informaes resultantes (sadas).


41

ENTRADASINFORMAES SOBRE CUSTOS DE MO-DE-OBRA INFORMAES SOBRE CUSTOS DE EQUIPAMENTOS INFORMAES SOBRE PRODUTOS E ROTEIROS DE PRODUO INFORMAES SOBRE EQUIPAMENTOS, MO-DE-OBRA, PRODUTIVIDADE E TEMPOS INFORMAES SOBRE OBJETIVOS, METAS E RESTRIES INFORMAES SOBRE PREVISO DE DEMANDA

PLANEJAMENTO AGREGADO SADASNECESSIDADES DE ADMISSES

NECESSIDADES DE DEMISSES

MODELO DE PLANEJAMENTO AGREGADO

PLANO AGREGADO

NECESSIDADES DE UTILIZAO DE HORAS EXTRAS

NECESSIDADES DE SUB-CONTRATAO

PREVISO DO VOLUME DE PRODUO

Figura 7. Entradas e sadas tpicas do planejamento agregado. Elaborado pelo autor a partir do trabalho de Santoro (2009).

2.5.

Estudo de tempos e amostragem do trabalhoDe acordo com Barnes (1977, p.272), o Estudo de Tempos usado para determinar

o tempo necessrio para uma pessoa qualificada e devidamente treinada, trabalhando em um ritmo normal, executar uma tarefa especfica. Com base nos tempos medidos e nas quantidades produzidas, pode-se obter a produtividade de uma determinada tarefa. Segundo Francishini (2009), a determinao do tempo de processamento pode ser feita atravs de medio direta (por cronometragem contnua ou amostragem do trabalho) ou medio indireta (utilizando-se tempos sintticos ou pr-determinados). Entretanto, de acordo com Camarotto (2007), atualmente a obteno de tempos de processamento com uso de sistemas sintticos ou pr-determinados j caiu em desuso. Conforme Barnes (1977, p.441), o estudo de tempos por cronometragem indicado para medio de operaes repetitivas de ciclo curto, enquanto a amostragem indicada para medir operaes de ciclo longo.Planejamento Agregado da Produo em empresa de gesto de documentos: modelo e aplicao

42 Para Barnes (1977, p.416), o mtodo de amostragem do trabalho baseia-se nas leis das probabilidades. Uma amostra ocasional, retirada de um grupo maior, tende a ter distribuio igual ao grupo maior (universo ou populao). Se a amostra for suficientemente grande, as caractersticas dessa amostra diferiro pouco das caractersticas do grupo. Amostragem o processo de anlise de apenas uma parte do universo. A amostragem do trabalho consiste em se fazer observaes em intervalos ocasionais de um ou mais operadores, registrando o tempo gasto para a realizao de determinada atividade (Barnes, 1977, p.416). Em geral, possibilita a coleta de dados em tempo menor e a custos mais baixos do que os outros mtodos de medida do trabalho. O autor aponta outras vantagens do mtodo de amostragem do trabalho (Barnes, 1977, p.443): Um nico observador pode executar estudo simultneo de amostragem do trabalho relativo a vrios operadores. Pode ser interrompido a qualquer tempo sem afetar os resultados. So menos fatigantes e menos montonos de serem realizados. Os operadores no ficam submetidos a observao rigorosa por longos perodos de tempo, fazendo com que o ritmo de trabalho no seja significativamente alterado em funo da medio. O processo de medio por amostragem requer preparao prvia para o conhecimento da atividade a ser medida e o contato com as pessoas envolvidas, como gerentes, supervisores e o prprio funcionrio. Francischini (2003, p.47) sugere que o observador preocupe-se em dar tratamento adequado ao operador que est sendo medido, para diminuir ou evitar o stress durante a medio. preciso, ainda, definir claramente o incio e o fim da atividade a ser medida. Primeiramente, deve-se estimar o tamanho da amostra necessria. Costa Neto (2002, p.75) recomenda o seguinte procedimento para os casos em que o desvio-padro da populao () desconhecido. Deve-se colher uma amostra piloto de n elementos e, com base nela, obter uma estimativa para o desvio-padro (s), calculado por:

s=

(xi =1

n'

i

- x)2

(2)

n'-1


43 Para amostras pequenas (n 10), conveniente corrigir o vcio do estimador s mediante um coeficiente designado c, cujos valores so mostrados na Tabela 1. O desviopadro da amostra piloto (s) , portanto:

1 s' = c'

(xi =1

n'

i

- x)2

(3)

n'-1

Tabela 1. Alguns valores de c. Extrado de Costa Neto (2002, p.65).

n c

2 0,399

3 0,591

4 0,691

5 0,752

6 0,793

7 0,822

8 0,844

9 0,852

10 0,875

Tendo obtido a desvio-padro da amostra, empregamos a eq.( 4 ) para estimar o tamanho da amostra necessria (n), onde e0 a preciso da estimativa desejada (ou valor da semi-amplitude do intervalo de confiana) e tn-1,/2 obtido pela distribuio t de Student (cuja tabela apresentada no ANEXO A), sendo a probabilidade de erro.t a s n '-1, 2 n= e0 2

(4)

Se n n, o tamanho da amostra piloto j suficiente. Caso contrrio, mais observaes devem ser realizadas para completar o tamanho mnimo da amostra, isto , at que seja atingido o valor de n. Neste caso, a amostra total forneceria uma nova estimativa de s, calculada pela eq.( 2 ) e novamente aplicada eq.( 4 ), o que obrigaria a uma nova iterao no processo. O processo de amostragem termina quando n n. Seja x a mdia das produtividades xi obtidos da amostra. Ao final do processo, pode-se dizer que, ao nvel de significncia de , a produtividade mdia de determinada atividade () est contida no intervalo x e 0 . Pela mdia da amostra obtm-se, portanto, uma estimativa da mdia da populao ao nvel de confiana de 1-, isto , a produtividade mdia fornecida pela amostra pode ser usada como estimativa da produtividade mdia da atividade com nvel de confiana de 1-.


44

3.

LEVANTAMENTO DE INFORMAES

3.1.

IntroduoA empresa no possui um sistema integrado de suporte s decises de produo,

como ERP, que fornea dados de produo de forma automatizada, como quantidades produzidas, tempos de processamento e produtividade da mo-de-obra. Tambm no dispe de fluxogramas documentados sobre os processos produtivos. Desta forma, o mtodo de obteno dos dados e mapeamento do processo produtivo foi essencialmente manual, atravs de observaes e medies presenciais e conversas com funcionrios e gestores da empresa. Alguns dados foram obtidos diretamente das reas responsveis pela informao, como os dados provenientes do Departamento de Recursos Humanos e Gerncia de SGD.

3.2.

Processo produtivoO processo produtivo da clula de Digitalizao consiste basicamente na

transformao de documentos fsicos (papis) em informaes digitais (imagens e textos) atravs da aplicao dos recursos produtivos, como mo-de-obra, equipamentos e materiais. Aps a transformao, os documentos fsicos podem ser guardados na prpria empresa (servio de custdia de caixas) e as informaes digitais, em forma de banco de dados, podem ser disponibilizadas ao cliente via internet ou gravadas em mdia (CD ou DVD). A transformao bsica ilustrada pela Figura 8.


45

acesso via WEB

PROCESSO PRODUTIVOlotes de documentos em papel

Disponibilizao para o cliente

mdia

Guarda dos documentoscaixa

Figura 8. Esquema bsico do processo produtivo. Elaborado pelo autor.

Os documentos fsicos so enviados pelos clientes em caixas, por meio de uma transportadora terceirizada. Aps a recepo das caixas na empresa, estas so direcionadas clula de Digitalizao, onde os documentos contidos nas caixas so divididos em lotes. Cada caixa pode gerar de 3 a 8 lotes, dependendo do volume de documentos. Os lotes so processados seqencialmente nas seguintes etapas de produo: conferncia, higienizaotriagem, digitalizao, controle de qualidade, indexao, verificao e recomposio. O fluxo bsico de produo mostrado na Figura 9 e as etapas so descritas a seguir.

INCIO

CONFERNCIA

HIGIENIZAOTRIAGEM

DIGITALIZAO

CONTROLE DE QUALIDADE

INDEXAO

VERIFICAO

RECOMPOSIO

FIM

Figura 9. Fluxo bsico de produo. Elaborado pelo autor.

Conferncia: Assim que os lotes so recebidos, feita a conferncia dos documentos enviados pelo cliente, seguindo orientaes do prprio cliente que constam em listas de checagem (checklists). Em geral, verifica-se se todos os documentos enviados pelo cliente naquele lote foram recebidos. Em alguns casos, se os documentos tiverem


46 identificao de cdigo de barras, a conferncia pode ser realizada atravs da captura em um leitor de cdigo de barras. Higienizao-triagem: Nesta etapa so realizadas as atividades de higienizao e triagem. A atividade de higienizao consiste na retirada de clipes, grampos, elsticos e dobras que venham a ser encontrados nos documentos. Tambm feita a reconstituio de documentos que estejam amassados ou parcialmente rasgados. A triagem consiste na separao dos documentos conforme as orientaes do cliente. Digitalizao (propriamente dita): Nesta etapa feita a digitalizao dos documentos, atravs de equipamento de captura de imagem (scanner) e software especfico de tratamento de imagens, com controle de brilho, contraste e outros possveis ajustes. As especificaes da qualidade da imagem a ser gerada (resoluo, cores, compresso) so definidas junto ao cliente. Esta fase tambm recebe o nome de captura de imagem. Controle de Qualidade (CQ): O CQ tem a finalidade de assegurar a qualidade das imagens geradas, bem como verificar se todo o material encaminhado foi digitalizado integralmente. O controle feito visualizando as imagens na tela do computador e comparando-as com documento fsico em mos, uma a uma. Verifica-se se a imagem est legvel, se h alguma informao sobreposta ou se h falta de alguma imagem. O controle de qualidade realizado em todas as imagens. Caso haja necessidade, o prprio operador de CQ realiza uma nova digitalizao das imagens rejeitadas. Indexao: A indexao tem a finalidade de atribuir um valor numrico ou textual a cada documento, de forma a organizar o banco de imagens a ser gerado e per

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ASSI Leonardo TF2009