ii)Menghuraikan teori-teri kepimpinan dari pelbagai perspektif

Pendahuluan

Secara umumnya, pemimpin ialah seorang individu dalam sesuatu kumpulan

yang diberi tanggungjawab mengarah dan menyelaraskan aktiviti-aktiviti untuk

mencapai matlamat kumpulan itu. Ini bermakna kepimpinan ialah proses

mempengaruhi kegiatan kumpulan ke arah pencapaian sesuatu hasil yang telah

dirancang. Sesetengah orang menganggap ‘pemimpin’ itu seseorang yang boleh

mendorong pengikut untuk bekerja kuat,menghasilkan sesuatu yang agung dan

orang yang membantu lebih daripada orang yang menaikkan semangat atau

mengarah. Walau apa pun pandangan, pada asasnya pemimpin adalah gabungan

semua

Yukl (1989) mendefinisikan kepimpinan sebagai satu proses dimana seorang

individu mempengaruhi ahli-ahli kumpulan bagi mencapai matlamat tertentu

kumpulan atau organisasi.

John W. Gardner (1990) mendefinisikan kepimpinan sebagai proses

pemujukan di mana individu-individu meransang kumpulannya meneruskan objektif

yang ditetapkan oleh pemimpin dan dikongsi bersama oleh pemimpin dan

pengikutnya.

Prof Dr. A.L. Ramaiah (1992) menyatakan maksud kepimpinan sebagai satu

fenomena proses manusia menggunakan kemahiran akal fikiran dan potensinya

yang melibatkan keupayaan, kebolehan, kebijaksanaan seseorang untuk

memerintah, mengarah, mendorong atau mempengaruhi.

Harold Koontz & Heinz Weihrich (1995) pula mendefinisikan kepimpinan sebagai

pengaruh, seni atau proses mempengaruhi orang supaya mereka akan berjuang

dengan rela hati dan penuh semangat ke arah pencapaian matlamat kumpulan.

Kepimpinan adalah proses mempengaruhi aktiviti-aktiviti sekumpulan orang

dalam organisasi ke arah penentuan dan pencapaian matlamat organisasi. (Stogdill

1958, dipetik oleh Prof Dr. A.L. Ramaiah, 1992).Kepimpinan adalah cara

mempengaruhi tingkah laku manusia supaya perjuangan itu dapat dilaksanakan

mengikut kehendak pemimpin.(Reed, 1976).

Mengikut Katz dan Khan (1978) terdapat tiga perkara yang ditekankan dalam

konteks kepimpinan, iaitu kedudukan atau jawatan, Sebagai peribadi seorang

individu dan sebagai satu rangkaian tingkah laku tertentu. Robert Dubin (1958)

menjelaskan iaitu; Leadership in organizations involves the exercise of autority and

the making od decisions.

Berdasarkan definisi tersebut, kepimpinan merujuk kepada keupayaan serta

kebijaksanaan seseorang ketua dalam menguruskan kakitangan bawahannya dan

sumber yang ada. Ia juga bermaksud sesuatu kuasa yang ada pada seseorang

pemimpin untuk menggerakkan anggota kumpulannya untuk mencapai matlamat

tertentu.Untuk mempengaruhi kakitangan, biasanya seseorang pemimpin

menggunakan pelbagai cara seperti memberi pujian, semangat, sokongan, ganjaran,

menunjukkan model yang baik, menjelaskan matlamat yang dikehendaki dan

sebagainya.

Dalam pentadbiran pendidikan, peranan kepimpinan adalah sangat penting.

Sekolah yang berjaya dalam bidang akademik dan juga kokurikulum adalah

bergantung kepada tonggak kepimpinan dan kebolehan seseorang pengetua.

Sekolah yang mempunyai pelbagai kelengkapan tetapi pengetuanya pula seorang

yang lembap dalam menjalankan tugas menyebabkan sekolah yang berkenaan tidak

akan menjadi cemerlang. Jadi, kepimpinan yang cekap adalah memainkan peranan

penting dalam kepimpinan pendidikan.

Untuk menjadi seorang pemimpin di sekolah dan juga seorang pemimpin di

peringkat Jabatan Pendidikan Daerah, Negeri dan juga Persekutuan memerlukan

ketokohan kepimpinan. Ia memerlukan pengetahuan dalam bidang akademik, latar

belakang murid dan masyarakat, masalah tingkah laku pelajar dan kakitangan,

kurikulum sekolah, pengurusan pejabat, konsep kepimpinan, hubungan komunikasi,

masalah politik semasa dan sebagainya. Tanpa pengetahuan yang lengkap dalam

bidang-bidang tersebut, seseorang pentadbir pendidikan akan merasa tidak yakin ke

atas keupayaan kepimpinannya.

Teori-teori kepimpinan

Teori trait(sifat)

Ia berasaskan kepada pendapat bahawa pemimpin adalah dilahirkan dan

bukan dididik. Pemimpin sememangnya dilahirkan untuk memimpin. Sifat – sifat

pemimpin yang berkesan adalah:

Bijak

Berkeyakinan diri

Bermotivasi tinggi

Berpengetahuan

berintegriti

Emotional intelligence

Teori Situasi

Model Kontigensi

Berbanding dengan pendekatan trait, pendekatan kepimpinan masa kini

cenderung untuk melihat aspek kepimpinan yang mengandaikan bahawa

keberkesanan kepimpinan banyak bergantung pada kesesuaian dan keselarasan

personaliti, tingkah laku pemimpin dan faktor-faktor situasi seperti kedudukan

pemimpin, jawatan rasmi, kompetensi, struktur tugas, kuasa yang diperuntukkan dan

sikap para pekerja.  Andaian teori ini bahawa tidak terdapat satu gaya kepimpinan

yang baik dan sesuai untuk semua situasi.  Maka pemimpin perlu mengenal pasti

faktor-faktor penting yang mampu mempengaruhi tingkah laku pemimpin mengikut

situasi tertentu dan seterusnya meramalkan gaya kepimpinan yang sesuai

dipraktikkan mengikut situasi itu. 

Pendekatan kontigensi mengandungi empat konsep iaitu sifat atau perangai

seseorang pemimpin, keadaan situasi, tingkah laku pemimpin dan keberkesanan

pemimpin.  

Dalam melihat tentang keadaan situasi, beberapa dapatan kajian

menunjukkan bahawa ia berkait rapat dengan keseluruhan apa yang terdapat di

persekitaran tugas pemimpin itu sendiri.  Menurut Hoy dan Miskel (2001), beberapa

pemboleh ubah yang mengandaikan pengaruh tingkah laku dan dilihat sebagai

situasi yang menentukan sesuatu kepimpinan seperti:

i)                    Struktur Organisasi seperti saiz, struktur hierarki, teknologi dan

formalisasi. 

ii)                  Ciri-ciri tugasan seperti jenis dan tahap kepayahan sesuatu tugas,

prosedur peraturan, isi kandungan, kuasa yang diperuntukkan dan jangkaan

prestasi.

iii)                Ciri-ciri subordinat seperti pendidikan, usia, pengalaman dan

pengetahuan, tolak ansur, bertanggungjawab dan kuasa yang ada.

iv)                Persekitaran dalaman seperti iklim, budaya, keterbukaan, tahap

penyertaan, suasana kumpulan, nilai dan norma.

v)                  Persekitaran luaran seperti kesulitan, kestabilan, kebergantungan

sumber dan institusionalisasi.

            Fiedler (1967) melihat pengaruh situasi kepada kepimpinan sebagai suatu

yang dominan dalam mempengaruhi tingkah laku dan keberkesanan

kepimpinan.  ‘Model Kontingensi Kepimpinan yang Efektif’ menyatakan kesesuaian

situasi bergantung pada tiga dimensi iaitu:

i) Hubungan pemimpin dengan kakitangan berdasarkan rasa percaya dan saling

menghormati.

ii) Darjah struktur tugas yang ditentukan oleh sejauh mana tugas dijelaskan.

iii Kedudukan dan kuasa formal seseorang pemimpin boleh mempertimbangkan

untuk pemberian sebarang bentuk ganjaran, dendaan, penilaian atau kenaikan

pangkat.

            Apabila ketiga-tiga dimensi tersebut adalah positif maka situasi dikatakan

menyenangkan.  Apabila keadaan tahap situasi ini dihubungkan dengan stail

kepimpinan maka ia mampu menentukan kemungkinan keberkesanan sesuatu

kepimpinan. 

            Menurut model ini, pemimpin yang berorientasikan tugas akan berjaya pada

situasi yang paling menyenangkan atau paling tidak menyenangkan manakala

pemimpin yang berorientasikan pekerja pula lebih berjaya pada situasi yang

sederhana.  Bagi mendapatkan maklumat tentang gaya kepimpinan, maka suatu alat

ukur yang dikenali sebagai skala Least Prefered Co-worker (LPC) telah dibangunkan

oleh Fiedler.  Secara keseluruhannya alat ukur ini bertujuan untuk melihat sistem

motivasi atau kecenderungan tingkah laku seseorang pemimpin.  Skala yang

mengandungi 24 soalan ini mentafsir skor tinggi sebagai sesuatu yang positif dan

menyenangkan manakala skor rendah menggambarkan sebaliknya.

Menurut Lunenburg (1995), pemimpin yang memperoleh LPC yang tinggi

ditafsirkan sebagai mempunyai matlamat asas iaitu keinginan untuk memelihara

hubungan interpersonal yang akrab dengan subordinat dan bertindak secara

bertolak ansur serta banyak memberi sokongan kepada subordinat.  Sekiranya

matlamat ini berjaya dicapai, maka mereka akan berusaha ke arah matlamat kedua

iaitu untuk mencapai suatu status dan penghormatan. 

            Lunenburg (1995) menjelaskan, adalah sebaliknya bagi pemimpin yang

memperoleh skor LPC yang rendah, mereka mempunyai struktur motivasi yang

berbeza iaitu menjadikan kejayaan tugas sebagai matlamat utama.  Keperluan

seperti penghormatan dan status akan dipenuhi jika tugasan berjaya disempurnakan

dan bukannya secara langsung melalui hubungan dengan subordinat.  Maka dengan

itu, skor LPC yang tinggi membawa makna gaya kepimpinan yang berpusatkan

pekerja manakala skor rendah bermakna gaya kepimpinan mereka lebih

berpusatkan tugas. 

Teori Laluan Matlamat

Teori Path-Goal merupakan salah satu teori kepimpinan yang terkenal dan

telah diguna pakai secara meluas di seluruh dunia.  Teori Path-Goal ini juga dikenali

sebagai Teori Jalan Matlamat atau Arah Matlamat.  Jalan Matlamat ini bermaksud

bahawa kepimpinan yang baik adalah dengan memberi panduan yang jelas tentang

apakah matlamat yang hendak dicapai serta cara yang jelas bagaimana untuk

mencapai matlamat tersebut. Dengan kepimpinan sebegini, ia mempengaruhi

secara langsung tingkah laku kerja subordinat untuk bersama-sama pemimpin bagi

mencapai matlamat organisasi yang dikehendaki.  Teori ini diasaskan bagi

menyokong teori Fiedler yang telah diperkenalkan sebelum ini.  Memang terdapat

asas yang agak sama tentang teori ini dan teori Fiedler iaitu tentang

stail/gaya kepimpinan dan kebergantungannya dengan situasi organisasi.  Namun

dalam Path-Goal, stail kepimpinan dikelaskan kepada empat iaitu gaya autoritatif,

orientasi tugas, menyokong dan penyertaan.  Gaya kepimpinan ini digunakan dalam

situasi yang berbeza apabila elemen-elemen yang dijangkakan memberi kesan

terhadap tingkah laku tugas adalah berbeza. Dalam banyak buku rujukan yang

ditulis oleh penulis-penulis tempatan dan luar negara, faktor-faktor yang dikaitkan

dengan gaya kepimpinan ini ditafsirkan dengan pentafsiran yang agak pelbagai

tetapi masih memberi maksud apa dan bagaimana cara pemimpin mempengaruhi

subordinat dengan kepimpinan yang bersesuaian bagi mencapai matlamat

organisasi. 

Teori Path-Goal menyatakan bahawa pemimpin boleh mendapat prestasi

kerja kumpulan yang memuaskan jika pekerja diberitahu apa yang perlu dilakukan

untuk mendapatkan ganjaran selaras dengan prestasi cemerlang mereka (Zaidatol,

2001).  Definisi andaian ini adalah berkisar tentang matlamat individu subordinat

yang menjurus kepada keperluan peribadi seperti kesempurnaan kendiri,

keselesaan dan darjat yang bersesuaian sebagai ganjaran hasil mutu kerja yang

telah ditonjolkan oleh mereka dalam membantu mencapai matlamat organisasi.  Ia

juga merujuk kepada tingkah laku pemimpin yang menjelaskan perkara-perkara

yang perlu dilaksanakan dan dicapai oleh subordinat bagi mendapatkan ganjaran

yang diperuntukkan.  Andaian kedua pula menyatakan bahawa pemimpin bertindak

seolah-olah membantu kakitangan mencapai kepuasan keperluan melalui prestasi

yang cekap dan memuaskan.  Ini membantu subordinat memberi tumpuan kepada

prestasi kerja yang cemerlang dan menghasilkan kepuasan kerja (job

satisfaction).  Dalam isu ini pemimpin bertanggungjawab dalam memberi dorongan,

motivasi dan keadilan yang wajar bagi menunjukkan komitmen pemimpin dalam

membantu subordinat.  Andaian ketiga menyatakan bahawa seseorang pemimpin

dianggap berkesan apabila ia boleh meningkatkan tahap penerimaan dan motivasi

pekerja.  Andaian ini amat berguna dalam menentukan stail/gaya kepimpinan yang

bersesuaian dalam mempengaruhi subordinat membantu organisasi mencapai

matlamat.  Gaya kepimpinan yang tidak sesuai dan mengelirukan akan

menyebabkan subordinat mungkin akan pasif atau agresif, kurang bermotivasi, tidak

terarah, tidak menerima tugasan dengan hati terbuka dan menyebabkan sebahagian

organisasi menjadi lemah dan tidak efektif. 

Subordinat merupakan aset penting sesebuah organisasi yang perlu

distrukturkan sebagaimana material-material lain.  Tetapi perbezaannya adalah

subordinat adalah manusia yang mempunyai intuisi dan tingkah laku mereka

ditentukan oleh dorongan emosi dan kognitif dalaman mereka (Zaidatol,

1998).  Selaku pemimpin yang inginkan tingkah laku subordinat agar menjurus

kepada kejayaan organisasi, maka subordinat perlu diberi perhatian dan tugas

menguruskan subordinat perlu dijadikan tugas utama pemimpin.  Pemimpin

bertanggungjawab dalam menjelaskan hala tuju subordinat supaya tingkah laku

tugas mereka lebih terarah kepada pencapaian matlamat organisasi berbanding

dengan tujuan sampingan lain. Pemimpin juga perlu memantau masalah-masalah

dalam organisasi, halangan-halangan, kekangan-kekangan, seterusnya

mengurangkan atau menghapuskan perkara-perkara tersebut agar subordinat dapat

memberi seratus peratus komitmen dalam menuju ke arah pencapaian matlamat

organisasi.  Selain itu subordinat seharusnya mendapat ganjaran yang sewajarnya

sepadan dengan mutu kerja dan kecemerlangan yang dicapai. Keadilan dalam

memberi ganjaran amat mempengaruhi tingkah laku subordinat bagi mengulangi

kejayaan atau yang lebih baik lagi.  Ganjaran yang diberikan  dalam bentuk

perhatian, pujian, sijil penghargaan, bonus, kenaikan gaji, pangkat dan sebagainya

harus selaras dan bersesuaian dengan kejayaan yang ditonjolkan kerana sikap

membanding beza ganjaran yang diberikan majikan kepada kakitangan akan

memberi impak terhadap hasil kerja mereka pada masa depan.   Walau apa pun

gaya kepimpinan yang diamalkan bersandar pada teori ini, House (1971)

menegaskan bahawa jika tugas seseorang subordinat atau kumpulan sudah jelas

dan berjalan lancar maka pemimpin tidak wajar menambah struktur tugas kerana ia

tidak akan mendapat sambutan dan tidak diterima dengan baik oleh pekerja. 

Pemimpin yang berkesan berjaya membawa organisasinya ke arah kejayaan

matlamat sebagaimana yang ditetapkan.  Menurut House (1971), pemimpin yang

cemerlang tidak akan bekerja bersendirian sebaliknya menggunakan sebaik

mungkin para kakitangan bagi membawa organisasi ke arah kejayaan.  Gaya

kepimpinan yang sesuai perlu dipraktikkan dalam kumpulan kerja yang mungkin

rencam.  Namun berdasarkan teori ini terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi

gaya kepimpinan mereka seterusnya menentukan keberkesanan tugas mereka

sebagai pemimpin atau pentadbir utama. 

Faktor pertama adalah berkaitan keperluan pekerja di mana setiap pekerja

mempunyai keperluan yang berbeza antara satu sama lain. Beberapa keperluan

pekerja yang dimaksudkan adalah seperti kemudahan kerja, alatan, kemahiran,

keperluan personal seperti emolumen, ganjaran material, penghargaan, pujian lisan

dan sebagainya.  Tidak semua subordinat sedar akan keperluan ini untuk diri

mereka namun sebagai pemimpin profesional  mereka perlu mengkaji dan mengenal

pasti keperluan-keperluan ini dan sedaya upaya menunjukkan kepada subordinat

bahawa pemimpin berusaha memenuhi keperluan mereka ini. 

Faktor kedua merujuk kepada masalah kerja subordinat yang

bervariasi.  Masalah-masalah kerja yang berbeza ini merujuk kepada kekangan atau

halangan yang dihadapi pekerja dalam melaksanakan tugas mereka.  Petunjuk

kejayaan dalam sesuatu pelan operasi adalah antara instrumen yang mungkin

sedikit sebanyak dapat membantu pemimpin mengenal pasti sejauh mana tahap

kejayaan dan masalah kecil dan sederhana yang menyumbang kepada

kegagalan.  Namun hakikatnya pada tahap ini ia sudah agak terlewat dan

mengganggu kelancaran organisasi. Oleh itu adalah wajar selaku pemimpin untuk

‘turun padang’ bersama pekerja bagi meninjau masalah kerja mereka secara lebih

peribadi dan cuba membantu mengurangkan atau menghapuskan masalah tersebut.

                Faktor ketiga adalah sikap individu yang berbeza-beza.  Oleh sebab

individu mempunyai sikap dan tingkah laku yang tersendiri maka pemimpin perlu

mengenal pasti sikap mereka dan berusaha menyelaraskan sikap serta

menyeragamkan disiplin mereka dengan sebaiknya.  Namun tidak semua sikap

boleh diseragamkan dan ketekalan keseragaman juga tidak dapat ditentukan.  Oleh

itu pemimpin perlu bertindak menyesuaikan gaya kepimpinan mereka dengan sikap

subordinat tersebut sambil menggunakan pengaruh serta kuasa mereka bagi

mewujudkan nilai, sahsiah dan disiplin yang bersesuaian dengan organisasi kerja

mereka. 

                Merujuk pada isu sikap pekerja, lokus kawalan (locus of control) pekerja

yang menjadi sebahagian daripada faktor yang mempengaruhi gaya kepimpinan

juga boleh diukur dengan menggunakan ujian personaliti tertentu sama ada yang

dibangunkan oleh Julian Rotter (1966) atau lain-lain. Lokus kawalan merupakan

tahap pengaruh dalaman atau luaran individu (internal or external reinforcement

beliefs).  Pekerja yang mempunyai lokus kawalan dalaman yang terlalu kuat akan

berasa kurang selesa dengan gaya kepimpinan arahan.  Ini kerana mereka yang

mempunyai lokus kawalan dalaman (internal LOC) yang kuat percaya bahawa

banyak perkara yang dilakukan adalah berpaksi di atas kekuatan diri yang unggul,

tidak suka bergantung harap dengan orang lain, percaya dengan hasil kerja sendiri,

tidak percaya kepada nasib serta tidak mudah menyerah kalah.  Sebaliknya mereka

yang mempunyai lokus kawalan luaran (external LOC) pula lebih selesa menerima

arahan daripada pemimpin.  Ini ada kaitan dengan perasaan kurang yakin dengan

kebolehan diri, percaya bahawa nasib mereka ditentukan oleh pihak lain, banyak

berharap akan kejayaan atas bantuan, serta sukar melaksanakan kerja tanpa

bantuan mereka yang lebih berkebolehan. 

Faktor empat pula adalah ciri situasi kerja yang berbeza di mana ia pernah

diketengahkan oleh Fiedler sebelum ini.  Penekanan oleh Fiedler adalah berkaitan

dengan keselesaan pekerja dalam situasi iaitu sama ada situasi yang

menyenangkan atau sebaliknya.  Dalam menjelaskan situasi ini, House (1971) pula

menegaskan bahawa faktor situasi ini adalah berkaitan kesegeraan tugas, kejelasan

tugas, tuntutan tugas, keyakinan diri pekerja (motivasi), dan keadaan ganjaran yang

diperuntukkan.  Faktor ini akan menentukan apakah gaya yang sesuai digunakan

oleh pemimpin untuk menghasilkan pencapaian yang memuaskan. 

Sekiranya subordinat kurang keyakinan diri maka gaya menyokong lebih

sesuai digunakan.  Kesan gaya menyokong ini dikatakan akan meningkatkan

keyakinan diri dalam mencapai hasil yang dikehendaki.  Situasi tugasan yang kabur

pula menjadikan kerja tidak terarah dan motivasi subordinat merosot.  House (1971),

mencadangkan gaya kepimpinan arahan di mana kesannya akan menjadikan jalan

ke arah matlamat organisasi dan individu lebih jelas dan terarah.  Seterusnya situasi

di mana kekurangan tugas mencabar pula akan menjadikan pekerja merasa bosan

dan kurang berminat dalam pekerjaan mereka.  Oleh itu dicadangkan gaya

kepimpinan berorientasikan tugas digunakan untuk mengatasi masalah

ini.  Pemimpin yang berorientasikan tugas lebih cenderung menetapkan sasaran

kerja yang lebih tinggi untuk pekerja bawahan mereka di samping memberi

sokongan dan bantuan agar penambahbaikan berlaku secara berterusan dan

subordinat menjadi bertambah bertanggungjawab dalam melaksanakan tugas

mereka dengan lebih berkesan.  Dalam situasi yang mengandungi masalah ganjaran

dan keadilan, pendekatan kepimpinan gaya penyertaan dilihat lebih sesuai  dan

akan menghasilkan kesan di mana subordinat akan lebih berpuas hati dengan apa

yang mereka terima dan alami bersama pemimpin mereka, keperluan dan ganjaran

mereka akan lebih jelas dan mereka berasa lebih terbela. 

           

Faktor kelima adalah tahap formalisasi tugas iaitu menerangkan bahawa

keadaan formal, informal dan non-formal mempengaruhi gaya kepimpinan.  Banyak

contoh yang kita lihat di mana gaya kepimpinan direktif lebih kerap digunakan dalam

situasi yang lebih formal dan sebaliknya gaya kepimpinan penyertaan lebih

cenderung digunakan dalam keadaan non-formal.  Namun ia tidak semestinya

sesuai kerana penggunaan gaya kepimpinan ini mesti mengambil kira faktor-faktor

lain sebagaimana yang diterangkan sebelum ini seperti keperluan pekerja, sikap

pekerja, masalah individu dan situasi kerja

           

Antara tugas utama dalam teori Path-Goal adalah menjelaskan matlamat iaitu

sama ada matlamat organisasi ataupun matlamat individu pekerja.  Kedua-dua

matlamat ini amat penting untuk dijelaskan dengan seadil-adilnya.  Ada pemimpin

yang bertindak menjelaskan matlamat organisasi semata-mata dengan beranggapan

bahawa tugas subordinat adalah membawa organisasi mencapai matlamatnya

semata-mata.  Ada pemimpin yang mengabaikan matlamat individu seperti skor

peribadi, hala tuju kerjaya, peluang kenaikan pangkat, ganjaran-ganjaran yang

berpadanan dengan kejayaan mereka apabila mencapai mutu kerja yang

cemerlang. Menjelaskan matlamat organisasi amat penting bagi memberitahu

subordinat kehendak organisasi dari segi visi, misi, objektif, matlamat-matlamat

strategik sehinggalah sekecil-kecil matlamat seperti pelan-pelan operasi yang

berkaitan.  Dengan menjelaskan perkara-perkara ini kepada pekerja maka tingkah

laku tugas pekerja dapat diselaraskan menjurus kepada pencapaian yang

dikehendaki di samping kerja-kerja subordinat menjadi lebih terarah dan motivasi diri

dalam menyelesaikan tugasan juga bertambah. 

Selain itu juga kedudukan subordinat dalam organisasi juga perlu dijelaskan

bagi memberi gambaran ‘di mana’ mereka berada, apakah jawatan mereka, apakah

skop tugas yang perlu dilaksanakan, apakah kuasa-kuasa yang diperuntukkan oleh

organisasi kepada mereka, di manakah saluran-saluran kenaikan pangkat yang

sesuai dengan mereka dan apakah peringkat tertinggi yang boleh mereka capai

dalam organisasi.  Perkara-perkara berkaitan ganjaran seperti bonus, penghargaan,

elaun tambahan dan kepuasan diri juga perlu diperjelaskan sebagai sebahagian

daripada faktor motivasi kepada mereka.  Dengan menjelaskan perkara-perkara ini

pekerja akan melihat masa depan mereka sendiri, berkira-kira tentang kejayaan dan

melakukan apa yang sewajarnya mereka laksanakan mengikut peranan, pangkat

dan kedudukan mereka.  Pekerja akan lebih bervisi dan berkebolehan dalam

membina cita-cita yang bersesuaian dengan kedudukan mereka.  

Selain daripada perkara-perkara yang disebutkan, pemimpin juga perlu

menjelaskan syarat-syarat dan peraturan-peraturan yang perlu dipatuhi oleh

subordinat dalam mencapai matlamat-matlamat tersebut sama ada matlamat

organisasi mahupun individu.  Ini merupakan suatu garis panduan dari aspek

perundangan agar semua matlamat itu dapat dicapai oleh subordinat dengan cara

yang halal dan tidak menyalahi peraturan syarikat mahupun undang-undang

negara.  Sebarang hukuman atau dendaan apabila melanggarnya juga perlu ditulis

dengan jelas dan dimaklumkan kepada semua kakitangan sebagai amaran kepada

mereka.  Ini secara langsung akan bertindak mendisiplinkan mereka, meningkatkan

tingkah laku yang dikehendaki serta mengurangkan kadar salah laku. 

Menurut House (1971) terdapat empat gaya kepimpinan yang boleh

digunakan oleh pemimpin dalam menggerakkan organisasi mereka.  Gaya

kepimpinan tersebut adalah

1. Kepimpinan mengarah (directive)

2. Kepimpinan berorientasikan pencapaian (achievement-oriented)

3. Kepimpinan penyertaan (participative)

4. Kepimpinan sokongan (supportive)

Pemimpin jenis kepimpinan mengarah cenderung memberitahu subordinat

tentang perkara-perkara atau tugas-tugas yang perlu dilakukan oleh mereka,

memberikan panduan dan bimbingan yang sesuai termasukkan menyediakan jadual

tugas, penetapan masa dan menyediakan ganjaran yang wajar dengan tugasan

yang dijayakan.  Sikap mereka yang suka mengarah disebut sebagai

autoritatif.  Walau bagaimanapun ini tidak bermakna pemimpin seperti ini garang

serta tidak demokratik.  Kepimpinan gaya arahan ini sesuai dipraktikkan apabila

struktur tugas adalah kompleks dan pekerja dianggap sebagai kurang

berpengalaman.  Segala keputusan dibuat oleh pemimpin tanpa perlu merujuk atau

berbincang terlebih dahulu dengan pekerja bawahan mereka.  Pekerja juga perlu

tahu harapan pemimpin mereka serta sedaya upaya berusaha memenuhi kehendak

pemimpin. 

Dalam kepimpinan gaya mengarah ini, pemimpin dikatakan akan lebih

berkesan jika mereka mempunyai pengaruh yang besar sama ada di dalam dan luar

organisasi.  Kepimpinan gaya ini juga akan diterima baik oleh kakitangan terutama

dalam situasi tegang, penuh tekanan atau kecemasan. Ini kerana dalam situasi

tersebut pekerja yang kurang pengalaman akan menerima apa sahaja panduan dan

arahan pemimpin demi perlaksanaan tugas yang lancar dan berjaya. 

Pemimpin yang mengamalkan kepimpinan berorientasi pencapaian biasanya

cenderung menetapkan suatu  perancangan, matlamat kerja dan sasaran

peningkatan kendiri pekerja yang mencabar.  Di samping itu pemimpin juga

mengharapkan tahap piawai tugasan yang agak tinggi yang dianggarkan mampu

dicapai pekerja bersandarkan kebolehan, kemahiran dan kemampuan pekerja bagi

mengelakkan kemerosotan motivasi di samping menunjukkan rasa yakin terhadap

kebolehan pekerja dalam melaksanakan tugasan tersebut.  Menurut House (1971)

pemimpin yang mengamalkan gaya seperti ini biasanya mempunyai pencapaian

yang cemerlang dalam karier mereka dan kecemerlangan mereka ini amat

membantu dalam amalan kepimpinan mereka.  

House (1971) mencadangkan gaya kepimpinan penyertaan kepada situasi di

mana wujud ketidakadilan dalam pengendalian sumber manusia atau susun letak

ganjaran yang tidak memuaskan.  Ramai pekerja yang teraniaya akibat situasi ini

sedangkan mereka memberi sumbangan yang sewajarnya kepada

organisasi.  Dalam hal sebegini kepimpinan penyertaan memberikan suatu harapan

baru bagi mereka di mana pemimpin bersama subordinat dalam merancang

matlamat secara bersama dan keputusan dibuat dengan mengambil kira pandangan

mereka.  Pendekatan ini adalah sesuai digunakan apabila orang bawahan terdiri

daripada mereka yang berpengalaman, berpengetahuan luas dalam bidang mereka,

berkemahiran serta pakar dalam tugas masing-masing.  Pekerja seperti ini dianggap

sebagai aset yang amat berharga dalam kemajuan dan pembangunan organisasi di

mana nasihat dan idea mereka diguna pakai oleh pentadbir. Apabila subordinat

seperti ini diberi peluang menyumbangkan idea maka mereka akan merasakan

bahawa mereka dihargai dan meningkatkan perasaan dipunyai dalam

organisasi.  Sebagai ganjaran awal, semangat kekitaan dan sayang pada organisasi

akan muncul tanpa dipaksa dan menjadikan matlamat organisasi sebagai matlamat

bersama yang harus dicapai dengan cemerlang.  Pemimpin yang mengamalkan

gaya kepimpinan seperti ini akan menjadi lebih berkesan sekiranya mereka memiliki

kemahiran interpersonal yang tinggi.

Gaya kepimpinan sokongan pula dilihat sebagai gaya yang mesra pekerja

kerana pemimpin dilihat lebih rapat dengan pekerja bawahan dan interaksi yang

kerap secara lebih personal.  Pemimpin seperti ini akan meninjau masalah

subordinat mereka, mengambil berat soal kebajikan dan maruah pekerja agar

pekerja berasa terbela dan dihargai.  Pemimpin selalu berada di barisan bawah,

mudah ditemui, lebih mesra dan sentiasa berbincang berkaitan tugas dan

personal.  Pendekatan yang lebih bersifat humanistik sebegini akan mewujudkan

suatu suasana kerja yang lebih tenang dan kurang tekanan.  Gaya kepimpinan ini

amat sesuai bagi situasi di mana pekerjanya kurang berkeyakinan dan penghargaan

kendiri, situasi kerja yang agak menekankan, membosankan dan berisiko.  Gaya

kepimpinan ini juga akan meningkatkan lagi harga diri dan keyakinan diri subordinat,

mengurangkan tekanan kerja serta memberi perasaan lebih selamat.

Teori Situasi

Teori situasi yang diketengahkan oleh Paul Hersey dan Kenneth Blanchard

(1988) merupakan rentetan daripada idea kontinum corak kepimpinan oleh

Tannenbaum dan Schmidt’s dan grid kepimpinan Blake dan Mouton.  Seperti juga

kedua-dua teori ini, teori situasi ini mengenal pasti dua kunci tingkah laku

kepimpinan iaitu tingkah laku tugas dan tingkah laku hubungan.  Tingkah laku tugas

ini bermakna pemimpin berkomunikasi secara sehala dengan cara menyatakan apa

yang sepatutnya dilakukan oleh subordinat, memberi arahan, bila ia perlu dilakukan

dan bagaimana tugas itu sepatutnya dilaksanakan.  Menurut Lunenburg (1995),

tingkah laku hubungan pula merupakan di mana pemimpin cuba memelihara

hubungan dengan komunikasi dua hala dengan menyediakan sokongan sosioemosi,

psikologi dan tingkah laku yang memudah cara.  

Untuk melihat faktor situasi yang mampu memberi pengaruh kepada gaya

kepimpinan pemimpin maka Hersey dan Blanchard (1988) menjelaskan dua faktor

kematangan pengikut iaitu kematangan kerja dan kematangan

psikologi.  Kematangan kerja adalah merujuk kepada kematangan seseorang dalam

melaksanakan tugas dipengaruhi oleh pendidikan dan pengalaman manakala

kematangan psikologi pula merujuk kepada tahap motivasi yang dicerminkan oleh

keperluan pencapaian dan sejauh mana keinginan menerima sesuatu

tanggungjawab. 

Menurut Ibrahim (2000), teori situasi ini mempunyai inti pati bahawa tiada

suatu cara memimpin yang baik dan keberkesanan kepimpinan bergantung pada

persekitaran yang berupa manusia dan keadaan.  Bagi Lunenburg (1995), kunci

kepada kejayaan kepimpinan situasi ini adalah dengan kejayaan memadankan gaya

kepimpinan dengan situasi dan kakitangan yang sesuai.  Apabila pemimpin

mengenal pasti situasi yang mereka hadapi, maka tindakkan yang diambil adalah

berkaitan tingkah laku kepimpinan yang disesuaikan mengikut situasi

tersebut.  Dalam teori situasi ini, empat asas gaya kepimpinan yang dijadikan

sebagai kunci keberkesanan kepimpinan dipadankan dengan situasi iaitu gaya

mengarah, gaya membimbing, gaya menyokong dan gaya delegasi

Gaya mengarah dikatakan berlaku apabila arahan tinggi dan sokongan

rendah daripada pemimpin.  Biasanya gaya ini digunakan apabila kakitangan

mempunyai tahap motivasi dan kebolehan yang rendah.  Dalam hal ini pemimpin

menjelaskan peranan kakitangan iaitu tentang bagaimana, bila dan di mana

berkaitan sesuatu tugasan.  Segala perancangan dan keputusan dibuat sendiri oleh

pemimpin dan komunikasi pula lebih bersifat sehala.  Pemimpin begini akan banyak

memantau dan menyelia tugasan yang telah diberikan untuk memastikan ia

dilaksanakan sebagaimana yang dikehendaki.

   Gaya membimbing pula boleh dikatakan sebagai gaya yang lebih

demokratik berbanding gaya mengarah.  Kakitangan biasanya mempunyai tahap

motivasi yang mencukupi tetapi tahap kemahiran dan kebolehan yang agak

rendah.  Walaupun pemimpin masih banyak mengarah pengikut namun mereka

mahu mendengar pendapat pengikut dan idea yang diluahkan tersebut disokong dan

diberi perhatian.  Walau bagaimanapun keputusan akhir masih di tangan pemimpin

dan komunikasi bersifat dua hala.

Gaya menyokong merupakan gaya yang terarah untuk melihat pengikut

sebagai anggota yang penting dalam organisasi.  Biasanya pengikut mempunyai

tahap motivasi yang rendah tetapi tahap kompeten yang tinggi di mana mereka

mempunyai pengetahuan, pengalaman dan kemahiran melakukan tugasan dan

membuat keputusan yang terbaik untuk organisasi.

Gaya delegasi pula merupakan gaya kepimpinan yang dilakukan terhadap

pekerja yang mempunyai kebolehan, kemahiran, keyakinan, keupayaan dan

motivasi yang tinggi.  Kakitangan diberi peluang melaksanakan tugasan secara

bebas dengan kawalan dan arahan yang paling minimum.  Pemimpin hanya

berbincang masalah sehingga mencapai kata sepakat dan proses membuat

keputusan diserahkan kepada kakitangan untuk menentukannya. 

Teori Tingkah Laku

Teori-teori kepimpinan yang tergolong dalam teori situasi kebanyakannya

merupakan lanjutan daripada kajian-kajian teori tingkah laku yang menerangkan

beberapa dimensi utama tingkah laku utama pemimpin. Hemphill dan Coons

membuat kajian mereka di Universiti Ohio State pada tahun 40-an untuk menjawab

persoalan tentang apakah jenis tingkah laku yang diamalkan oleh seseorang

pemimpin dan apakah kesan amalan tingkah laku ini terhadap prestasi kerja

kumpulan dan kepuasan.  Ketika melakukan kajian ini pengkaji-pengkaji daripada

pelbagai disiplin seperti psikologi, sosiologi dan ekonomi telah membangunkan dan

membangunkan satu alat ukur iaitu The Leader Behavior Description

Questionnaire (LBDQ) bagi tujuan menjalankan kajian kepimpinan ke atas kumpulan

dan situasi organisasi yang berbeza.  Hasil kajian-kajian tersebut telah

mengemukakan satu senarai tingkah laku yang mengandungi dua aspek utama iaitu

pendayautamaan struktur dan bertimbang rasa.  

Menurut Lunenburg (1995) pendayautamaan struktur adalah merujuk kepada

gaya kepimpinan pemimpin yang lebih berfokus secara langsung kepada

pencapaian matlamat organisasi, penyelarasan dan penjelasan tugas, menetapkan

tugasan, membentuk saluran komunikasi, melakarkan hubungan dengan

kakitangan, dan menilai prestasi kerja kumpulan.  Bagi mencapai matlamat ini

mereka akan menetapkan tugasan yang terperinci, memelihara standard prestasi

tugasan, menekankan tempoh akhir mesyuarat, dan menggalakkan prosedur yang

seragam.  Menurut Reddin (1970), pendayautamaan  struktur merupakan usaha

pemimpin merancang dan menyusun kerja.  Peranan kakitangan dijelaskan dan

tugas distrukturkan bagi mencapai matlamat organisasi.  Golongan pemimpin yang

tinggi pendayautamaan struktur akan menetapkan tugas kakitangan, mementingkan

mutu kerja serta menetapkan tarikh-tarikh akhir sesuatu tugasan.

Dimensi bertimbang rasa pula merujuk kepada tingkah laku pemimpin yang

memelihara kepercayaan, penghormatan, hubungan antara kakitangan dengan

pemimpin, mengambil perhatian kebajikan kakitangan, memelihara kemesraan

dalam organisasi dan memberi sokongan kepada kakitangan sama ada dalam

bentuk material, kepakaran atau psikologi.  Pemimpin biasanya menunjukkan sikap

ramah mesra, menganggap kakitangan sebagai setaraf, mementingkan

persahabatan, sering mengambil kira pandangan dan idea yang diluahkan oleh

pekerja bawahan,  bekerja bersama-sama dan melihat hasil kejayaan sebagai usaha

bersama. 

Dimensi bertimbang rasa ini merupakan dimensi yang lebih cenderung

kepada tingkah laku yang berorientasikan hubungan antara majikan dengan

kakitangan.  Salah satu pendapat tentang hubungan antara majikan dan kakitangan

mempunyai kekuatan untuk meningkatkan kualiti dari sudut kesaksamaan,

kepercayaan dan etika kelakuan.  Stogdill (1948) dalam Pierce dan Newstrom

(2006) pernah menyatakan bahawa kepimpinan adalah satu hubungan.  Teori LMX

(Leader-Member Exchange) pernah merujuk bagaimana hubungan ini

mempengaruhi kakitangan terhadap peningkatan kualiti dan tahap kepercayaan

mereka sesama sendiri dan majikan, merasakan bahawa wujud keadilan dan

kesaksamaan dalam organisasi di samping meningkatkan etika kelakuan

kakitangan.  Hasilnya adalah komitmen yang tinggi di kalangan pengikut, kepuasan

kerja, kecemerlangan kumpulan, peningkatan kompiten pengikut dan akhirnya

memberi kesan terhadap keberkesanan pemimpin tersebut.

Generalisasi Teori Tingkah Laku

Dalam konteks sekolah, Mortimore (1995) menyatakan bahawa pengetua-

pengetua sekolah berkesan lazimnya seorang yang tegas dan menumpukan kepada

tugas namun mereka mempunyai wawasan yang jelas dan dikongsi dengan warga

sekolah.  Menurut Davis dan Thomas (1989) dalam Ishak Sin (2004), selain

daripada memberi perhatian kepada aspek kepimpinan instruksional, keberkesanan

sekolah juga dilihat mempunyai hubungan dengan tingkah laku pengetua yang

mementingkan tugas tetapi dalam masa yang sama mementingkan kemanusiaan,

mesra, mudah didekati, mudah diajak berbincang, dan suka memberi perhatian

kepada keperluan-keperluan guru. 

 Blake dan Mouton melalui grid pengurusannya telah mengemukakan

dapatan yang menunjukkan hubungan gaya kepimpinan yang sinonim iaitu prihatin

terhadap pekerja dan prihatin terhadap pengeluaran.  Pada grid ini, pemimpin yang

menunjukkan darjah kepimpinan yang tinggi ke atas kedua-dua dimensi ditafsirkan

menggunakan istilah pengurusan kumpulan di mana tugasan disempurnakan

dengan jaya hasil daripada komitmen kakitangan, ketidakbergantungan dan

hubungan yang saling percaya-mempercayai dan hormat-menghormati.  Darjah

yang rendah bagi kedua-dua dimensi pula dikatakan sebagai tidak menitikberatkan

pengeluaran dan tidak menghiraukan pekerja dan biasanya memberi kesan negatif

terhadap pencapaian hasil dan hubungan dengan kakitangan.  Darjah kepimpinan

yang tinggi pada orientasi pekerja dan rendah pada orientasi pengeluaran pula

bermakna pemimpin lebih memberi perhatian kepada keperluan, kebajikan dan

kepuasan kakitangan lantas mewujudkan suasana selesa, persahabatan, harmoni,

mesra dan menyenangkan.  Darjah yang tinggi pada orientasi pengeluaran dan

rendah pada orientasi pekerja pula lebih mementingkan pengeluaran dan kecekapan

mengendalikan organisasi tetapi kurang menghiraukan hubungan dengan

pekerja.  Darjah yang sederhana pada kedua-dua dimensi dikatakan seimbang

antara prestasi kerja dan kepuasan kerja. 

Hoy dan Miskel (2006), menjelaskan bahawa dimensi bertimbang rasa

mempunyai hubungan yang kuat dengan kepuasan kerja dan kepuasan pemimpin,

meningkatkan motivasi dan keberkesanan pemimpin berbanding dengan dimensi

pendayautamaan struktur yang lebih memberi kesan terhadap prestasi kerja

kumpulan, dan pencapaian tugas.  Kalaiselvam (2001) melaksanakan kajian ke

atas 92 orang guru tetap dan terlatih dari 10 buah Sekolah Jenis Kebangsaan Tamil

di daerah Seremban, Port Dickson, Negeri Sembilan. Beliau yang menggunakan

Instrument LBDQ (Leadership Behavior Description Questionnaire) untuk mengkaji

persepsi guru terhadap stail kepimpinan guru besar mendapati korelasi

menunjukkan bahawa faktor-faktor iklim sekolah mempunyai perkaitan positif yang

signifikan dengan persepsi guru-guru terhadap stail kepimpinan partisipatif,

menyokong dan orientasi kejayaan guru besar. Manakala faktor-faktor iklim sekolah

ini menunjukkan hubungan yang negatif dengan persepsi guru-guru terhadap stail

kepimpinan mengarah guru besar.  Analisis regresi berganda stepwisemenunjukkan

bahawa di antara lima faktor yang disenaraikan, tiada satupun menunjukkan

pengaruh yang tinggi terhadap persepsi guru-guru terhadap stail kepimpinan

mengarah guru besar. Faktor proses pengajaran dan pembelajaran, proses

pengurusan dan persekitaran menunjukkan pengaruh yang paling tinggi ke atas

persepsi guru-guru terhadap stail kepimpinan partisipatif, menyokong dan orientasi

kejayaan guru besar.

Dalam satu kajian lain oleh Ishak (1993) yang bertujuan untuk menentukan

adakah terdapat perkaitan di antara stail kepimpinan pengetua sebagaimana yang

diamati oleh guru-guru dengan tahap motivasi mereka. Kajian yang dijalankan

bertujuan untuk menentukan adakah terdapat perbezaan tahap motivasi guru

mengikut jantina, kategori perkhidmatan, umur dan pengalaman mengajar. Seramai

463 daripada 519 (89.2%) guru yang dipilih daripada tiga puluh tiga sekolah

menengah di negeri Kelantan telah mengambil bahagian dalam kajian ini. Alat

ukur Leader Behavior Description Questionnaire (LBDQ) digunakan untuk mengukur

dua dimensi kepimpinan pengetua, iaitu komponen pendayautamaan struktur dan

komponen timbang rasa. Alat ukur A Questionnaire Measure of Individual

Differences in Achieving Tendency (QMAT) digunakan untuk mengukur tahap

motivasi guru.  Hasil kajian mendapati bahawa terdapat perkaitan yang bererti di

antara stail kepimpinan pengetua dengan motivasi guru.  Guru-guru kelihatan lebih

bermotivasi apabila mereka mengamati pengetua mereka mengamalkan tinggi

timbang rasa dan tinggi pendayautamaan struktur. Kajian ini menyokong anggapan

umum yang menyatakan stail kepimpinan pengetua mempunyai pengaruh ke atas

motivasi guru.

Halpin (1966) dalam Robiah (2003) telah membuat beberapa generalisasi

untuk teori berasaskan tingkah laku ini iaitu:

i)                            Pendayautamaan struktur dan bertimbang rasa seperti yang diukur

menerusi LBDQ merupakan dimensi asas dalam tingkah laku seseorang pemimpin

itu.

ii)                          Pemimpin yang mengamalkan tingkah laku yang tinggi dalam kedua-dua

dimensi merupakan pemimpin yang berkesan. Organisasi yang dipimpin mempunyai

ciri-ciri positif seperti ahli-ahli berada dalam keadaan yang harmonis, prosedur untuk

kerja yang jelas dan organisasi bersikap terbuka kepada perubahan.

iii)                        Latar belakang organisasi yang berbeza-beza memupuk stail kepimpinan

yang berbeza-beza.

iv)                        Persepsi ketua terhadap keberkesanan tingkah laku pemimpin berbeza

daripada persepsi pekerja.  Ketua lebih cenderung menekankan aspek

pendayautamaan struktur manakala para pekerja lebih kepada bertimbang

rasa.  Justeru itu ada kalanya terhadap berlakunya konflik dalam peranan yang

dimainkan oleh pemimpin atau ketua. 

Dimensi yang berorientasi pekerja dan berorientasi pengeluaran adalah

sinonim dengan gaya kepimpinan bertimbang rasa dan pendayautamaan

struktur.  Beberapa kajian lain turut mengemukakan dimensi yang serupa tetapi

dengan istilah yang berbeza.  Hoy dan Miskel (1991) dalam Robiah (2004)

menunjukkan rumusan membandingkan orientasi dan istilah yang digunakan oleh

pengkaji tertentu merujuk kepada kedua-dua dimensi tersebut.

Jadual 1 : Dimensi kepimpinan : Perbandingan antara teori.

Ahli Teori Perhatian kepada tugas Perhatian kepada

perhubungan antara

individu

Bernard Keberkesanan Kelicinan

Etzioni dan Parsons Aktiviti-aktiviti instrumental Aktiviti-aktiviti eksprosif

Cartwright dan

Zander

Pencapaian matlamat Pengukuhan kumpulan

Getzels dan Guba Nomotetik Idiografik

Halpin Pendayautamaan struktur Timbang rasa

Khan Orientasi pengeluaran Orientasi pekerja

Bales Pemimpin tugas Pemimpin sosial

Brown Orientasi sistem Orientasi individu

Stogdill Pengeluaran /

pendayautamaan struktur

Menerima kebebasan /

menerima ketidaktentuan

timbang rasa

Rumusan menunjukkan bahawa gaya kepimpinan yang menyentuh dua

dimensi banyak merujuk kepada perhatian kepada tugasan dan perhatian kepada

hubungan individu di mana kebanyakan ahli teori menggunakan istilah yang berbeza

bagi kajian mereka.  Menurut Halpin (1966) dua dimensi ini merupakan dimensi asas

kepada tingkah laku kepimpinan.  Teori-teori kepimpinan lain seperti teori-teori

dalam pendekatan situasi contohnya Teori Laluan Matlamat, Teori Kontingensi

Fiedler dan Teori Situasi Hersey dan Blanchard merupakan lanjutan kepada

pendekatan tingkah laku.