ATENDIMENTO AO PÚBLICO PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

ATENDIMENTO 1 NOVEMBRO 2007

ATENDIMENTO AO PÚBLICONA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

CADERNOS FGV PROJETOS | ANO 2 | Nº 5 | NOVEMBRO 2007

1

2ATENDIMENTO NOVEMBRO 2007


ATENDIMENTO AO PÚBLICONA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

EDITORIAL ........................................ 4

ENTREVISTA ...................................... 5

O ATENDIMENTO AO PÚBLICO NO

TRT DA 2ª REGIÃO ........................ 8

O OUTRO LADO DO BALCÃO ....... 14

ATENDIMENTO AO PÚBLICO NA

ESFERA ESTADUAL - O DETRAN

DE SÃO PAULO ............................... 22

LEVANTAMENTOS ESTATÍSTICOS DOS

SERVIÇOS PRESTADOS NO FÓRUM

REGIONAL DA LAPA ....................... 26

A FONTE DA FORÇA:

A CENTRALIZAÇÃO NO CLIENTE ..... 31

ATENDIMENTO AO PÚBLICO NA

PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS .............. 36

Publicação periódica do Núcleo de Gestão Pública da FGV Projetos.

Tiragem: 5.000 (cinco mil) exemplares.

Os artigos são de responsabilidade dos autores e não refletem, necessariamente,

a opinião da FGV.

FGV Projetos

Diretor Executivo: Cesar Cunha Campos.

Diretor Técnico: Ricardo Simonsen.

Diretor de Controle: Antonio Carlos Kfouri Aidar.

Editor Chefe: Sidnei Gonzalez.

Editor Executivo: José Ernesto Lima Gonçalves.

Coordenadoras: Viviane Jaeger Bomfim e Maria de Fátima Oliveira Venâncio.

Revisão: Gabriela Costa.

Produção Gráfica: Marcelo Alt.

Fotos: Banco de Imagens.

Distribuição Gratuita. Venda proibida

Instituição de caráter técnico-científico, educativo e filantrópico,

criada, em 20 de dezembro de 1944, como pessoa jurídica de direito

privado, tem por finalidade atuar no âmbito das Ciências Sociais,

particularmente Economia e Administração, bem como contribuir

para a proteção ambiental e o desenvolvimento sustentável.

Sede: Praia de Botafogo, 190, Rio de Janeiro – RJ, CEP 22250-900 ou Caixa Postal

62.591 - CEP 22257-970, Tel.: (21) 2559-5729, www.fgv.br

Primeiro Presidente Fundador: Luiz Simões Lopes.

Presidente: Carlos Ivan Simonsen Leal.

Vice-Presidentes: Francisco Oswaldo Neves Dornelles, Marcos Cintra Cavalcante

de Albuquerque e Sérgio Franklin Quintella

Conselho Diretor:

Presidente: Carlos Ivan Simonsen Leal

Vice-Presidentes: Francisco Oswaldo Neves Dornelles, Marcos Cintra Cavalcante

de Albuquerque e Sérgio Franklin Quintella.

Vogais: Armando Klabin, Carlos Alberto Pires de Carvalho e Albuquerque, Ernane

Galvêas, José Luiz Miranda, Lindolpho de Carvalho Dias, Manoel Pio Correa Júnior,

Marcílio Marques Moreira e Roberto Paulo Cezar de Andrade.

Suplentes: Alfredo Américo de Souza Rangel, Antonio Monteiro de Castro Filho,

Cristiano Buarque Franco Neto, Eduardo Baptista Vianna, Félix de Bulhões,

Jacob Palis Júnior, José Ermírio de Moraes Neto, José Júnior de Almeida Senna

e Nestor Jost.

Conselho Curador:

Presidente: Carlos Alberto Lenez César Protásio.

Vice-Presidente: Pedro José da Matta Machado (Klabin Irmãos & Cia).

Vogais: Alexandre Koch Torres de Assis, Andrew Gray (Souza Cruz S/A),

Carlos Alberto Vieira (Federação Brasileira de Bancos), Carlos Moacyr Gomes de

Almeida, Domingos Bulus (White Martins Gases Industriais Ltda), Edmundo Penna

Barbosa da Silva, Heitor Chagas de Oliveira, Hélio Ribeiro Duarte (HSBC Investment

Bank Brasil S.A - Banco de Investimento), Jacques Wagner (Estado da Bahia),

Jorge Gerdau Johannpeter (Gerdau S.A), Lázaro de Mello Brandão (Banco Bradesco

S.A), Luiz Chor (Chozil Engenharia Ltda), Marcelo Serfaty, Marcio João de Andrade

Fortes, Orlando dos Santos Marques (Publicis Brasil Comunicação Ltda),

Raul Calfat (Votorantim Participações S.A), Ronaldo Vilela (Sindicato das Empresas

de Seguros Privados, de Capitalização e de Resseguros no Estado do Rio de Janeiro),

Sérgio Ribeiro da Costa Werlang e Sérgio Santiago (IRB-Brasil Resseguros S.A).

Suplentes: Gilberto Duarte Prado, Elizabeth Surreaux Ribeiro Tellechea (Refinaria

de Petróleo Ipiranga S.A), Luiz Roberto Nascimento Silva, Marcelo José Basílio de

Souza Marinho (Brascan Brasil Ltda), Ney Coe de Oliveira, Nilson Teixeira (Banco

de Investimentos Crédit Suisse S.A), Olavo Monteiro de Carvalho (Monteiro Aranha

Participações S.A), Patrick de Larragoiti Lucas (Sul América Companhia Nacional

de Seguros), Pedro Freitas (Cia. Vale do Rio Doce), Pedro Henrique Mariani

Bittencourt (Banco BBM S.A) e Rui Barreto (Café Solúvel Brasília S.A).


EDITORIAL

Apublicação Cadernos FGV Projetos,em sua 5ª edição, aborda o tema“Atendimento ao Público na

Prestação de Serviços", trazendo arti-gos que destacam a relevância de umaabordagem técnica de atendimentoao público nas organizações públicas eprivadas, e apresentando trabalhos reali-zados em importantes segmentos daárea pública que destinaram esforçospara a implantação de um tratamentoprofissional ao seu público.

O entrevistado é o Desembargador CelsoLuiz Limongi, presidente do Tribunal deJustiça de São Paulo, no biênio 2006/2007, que, comprometido com a conti-

nuidade da modernização da institui-ção, destaca a sua preocupação na pres-tação de um serviço jurisdicional célere,pautado pelo respeito ao cidadão.

Os artigos "Atendimento ao Público naPrestação de Serviços" e "A Fonte daForça: a Centralização no Cliente" tratamde forma minuciosa e técnica os diversosaspectos que compõem esta atividadecentral na prestação de serviços deempresas privadas e órgãos públicos, oatendimento ao público.

Os demais artigos ilustram, de forma com-petente, como órgãos públicos aceita-ram o desafio de implantar projetos

Atendimento ao Público na Prestação de Serviçosdestinados à prestação de um serviçode qualidade ao seu público.

A FGV Projetos, com a apresentaçãodeste tema, tem a expectativa deoferecer uma amostra de um conjuntoexpressivo de trabalhos realizados emorganizações públicas e privadas e, comisso, contribuir com a continuidade dosestudos no sentido do aprimoramentotécnico do tema, com a disseminação eaplicação destas novas idéias acerca doatendimento ao público.

Diretoria FGV Projetos


ENTREVISTA*

Em janeiro de 2006, o Desembargador Celso Luiz Limongiassumiu a Presidência do Tribunal de Justiça de São Paulo,e, imediatamente, decidiu pela continuidade do Projeto deModernização do Tribunal, que já havia sido iniciado pelaFGV Projetos, contratada pela gestão anterior. No período2006-2007, o Tribunal de Justiça de São Paulo terápromovido importantes alterações no seu funcionamento,com vistas não apenas ao aumento da celeridade processual,mas também ao tratamento que o Tribunal de Justiça destinaao público que o freqüenta.

Em entrevista concedida à equipe do Cadernos FGVProjetos, o Presidente do Tribunal de Justiça de São Paulo,Desembargador Celso Luiz Limongi, apresenta suas preo-cupações e diretrizes fundamentais para o aperfeiçoa-mento do funcionamento da Instituição, tendo por focode interesse o atendimento ao público. O desembar-gador estabelece como padrão de referência para esteatendimento a expectativa que temos quando somosatendidos em qualquer lugar, e, portanto, defende anecessidade de um atendimento profissional e sistema-tizado pela padronização das rotinas.

In January 2006, Judge Celso Luiz L imongi becamethe new pres ident of the São Paulo State Court ofAppeal and immediate ly dec ided to cont inue themodernization project that had been initiated by FGVProjetos, contracted by the previous court adminis-t rat ion. In the 2006-2007 per iod, Court wi l l bemaking important changes in i ts operat ing routine,aiming not only to speed up the handling of cases,but also to improve the service given to the public.

In an interview granted to the team of Cadernos FGVProjetos, the Judge L imongi presents h is concernsand basic framework for making the institution workbetter, focusing on responding better to the public 'sneeds. The judge establishes as a benchmark for thisservice the expectation we all have when being servedin a public place, and thus defends the need to treatthe publ ic in a profess iona l manner, fo l lowingsystematized standard rout ines.

Desembargador Celso Luiz LimongiPresidente do Tribunal de Justiça de São PauloPresident of the São Paulo State Court of Appeal

Resumo Summary

* Entrevista concedida em março de 2007.


ODesembargador Celso Luiz Limon-gi assumiu a Presidência do Tribu-nal de Justiça de São Paulo, em

janeiro de 2006, e, imediatamente, deci-diu pela continuidade dos esforços demodernização da Instituição.

Esses esforços tinham recebido signi-ficativa importância quando o seu ante-cessor na Presidência, DesembargadorLuiz Elias Tâmbara, havia contratado aFGV Projetos para ajudar no Projeto deModernização do Tribunal de Justiça deSão Paulo.

Além de determinar a continuidade dostrabalhos, agora com foco na 1ª Instân-cia, o Presidente do Tribunal de Justiçadecidiu dar ênfase ao atendimento.

No período 2006-2007, o Tribunal deJustiça de São Paulo terá promovidoimportantes alterações no seu funcio-namento, com vistas não apenas aoaumento da celeridade processual, mastambém no tratamento que o Tribunalde Justiça destina ao público que ofreqüenta.

Na entrevista que segue, o Presidentedo Tribunal de Justiça de São Paulo,Desembargador Celso Luiz Limongi, apre-senta, com a franqueza que lhe é peculiar,as suas preocupações e diretrizes funda-mentais para o aperfeiçoamento do funcio-namento da Instituição.

FGV Projetos: Como o atendimento aopúblico se tornou o foco de seu interesse?

Celso Luiz Limongi: Eu sempre tive umaatenção muito especial com as pessoascom quem trato, sejam elas amigas,parentes, colegas de trabalho, réus,advogados, promotores, etc. Acho quetrago isso de casa, de minha família.Aqueles ensinamentos de mãe.Quando ingressei na magistratura,descobri que, além do meu amor peloato de julgar, poderia exercitar tambéma política de bons relacionamentos comas pessoas em geral.

No Tribunal de Justiça, desde o porteiroaté o presidente, somos todos servidorespúblicos. E, como diz o nome, estamosaqui para servir ao público. Se o fazemosmal, devemos melhorar. Se os proces-sos demoram, temos mais motivos paramelhorar. Seja para o processo andarmais rápido, seja pelo simples motivo deatender bem, porque assim é que deveser em qualquer lugar, não apenas nosetor público. Entendo que o serviçopúblico deve dar o exemplo de atendi-mento atencioso à população. Afinal, épara isso que estamos aqui, e é para issoque a população paga impostos.

Mas em qualquer parte, mesmo emempresas privadas, em qualquer ativida-de de contato direto com o público, tem-se que prezar pelo bom atendimento,porque se não o fizer, o cliente não volta.O problema é que, no caso do serviçopúblico, não estamos falando de cliente,mas de contribuinte. E ele não temescolha. Mais cedo ou mais tarde, teráde voltar. E isso não justifica que pos-samos ter um atendimento de baixaqualidade, pelo contrário. Se ele nãoestá ali porque quer, mas porque pre-cisa, então que seja o mais rápidopossível e com o melhor atendimento,para que ele se sinta valorizado comocidadão também.

FGV Projetos: V. Ex.ª se inspirou em al-gum exemplo de bom atendimento aopúblico?

Celso Luiz Limongi: Não necessariamente.O padrão de referência deve ser a expec-tativa que temos quando somos aten-didos em qualquer lugar. Como disseantes, bom atendimento é obrigação dequem se propõe a ganhar a vida emuma atividade que exija contato como público. Ora, um escritor que escrevemal haverá de acabar a vida escre-vendo obituários, ou coisa parecida.Um pintor de paredes que pinta malhaverá de trocar de ofício ou melhorarsuas habilidades naquilo que faz. Omesmo se passa com o serviço público.Precisamos dar às pessoas o mesmopadrão de atendimento que esperamos

receber quando somos nós que estamosdo outro lado do balcão.

FGV Projetos: O tipo de atendimento aopúblico nas unidades do TJ no Esta-do de São Paulo não é homogêneo. Demaneira geral, é feito de forma impro-visada, apenas com base no bom sensoe na boa vontade de magistrados eservidores. Acreditamos que melhoresresultados dependem do tratamentomais profissional e sistemático do assun-to. V.Ex.ª acredita que o TJ demonstraráreceptividade para absorver as mudan-ças na forma de atendimento ao pú-blico?

Celso Luiz Limongi: Veja, de uma formamais ou menos empírica, é disso queestou falando até agora, de um aten-dimento profissional, sistematizado pelapadronização das rotinas. Eu acho que oTribunal absorverá estas mudanças sim.Esse é um processo inexorável em nossavida.

O Estado de São Paulo tem quase 17milhões de processos tramitando naprimeira instância, e 600 mil recursos nasegunda. Portanto, se somos o Tribunalmais lento do País, pelo excessivo volumede trabalho, que não sejamos o pior noatendimento ao público.

O Judiciário paulista sempre foi umareferência nacional em termos de quali-dade técnica e jurídica. Sempre expor-tamos jurisprudências para os tribunaissuperiores e outros estados. Basta verquantos paulistas estão em Brasília, hoje,nas cortes superiores.

Agora, já está mais do que na hora derecuperar esse papel de relevância nocenário nacional do Poder Judiciário. Eisso é um processo lento, que começaassim, desde o atendimento em um bal-cão de informações até a redação de umacórdão irretocável em termos de dou-trina jurídica. Até porque estes acórdãossão redigidos todos os dias aqui, porótimos desembargadores. Mas mesmona prestação dos serviços, os nossosservidores têm demonstrado uma deter-


minação intensa em estarem sempre seatualizando, buscando mais qualificação,aprendendo novas técnicas de trabalho.

No mês passado, começamos um cursotécnico em serviços judiciários paraescreventes. Apesar de haver apenas 80vagas, tivemos 190 inscrições. Isto provaesta vontade do funcionário em sempremelhorar, evoluir. Em março, a EscolaPaulista de Magistratura do Tribunal deJustiça e a Corregedoria Geral de Justiçafizeram um curso de discussão dasinovações introduzidas por uma nova leina execução de títulos extrajudiciais.Tivemos 1.130 diretores de cartórios, de310 comarcas de todo o estado, assistindoàs palestras e aos debates. E foi tudo pelosistema de videoconferência, transmitidopara 84 cidades. Veja a disposição demuitas dessas pessoas, que não tinham arecepção do sinal em suas cidades, de sedeslocarem até a localidade mais próxima,onde chegava o ponto de transmissãodo curso.

FGV Projetos: Com a adoção de um novomodelo, qual, especificamente, a melho-ra que V. Ex.ª deseja para o público e parao funcionamento interno do TJSP?

Celso Luiz Limongi: Eu sou, a exemplo demuitos colegas do Estado, um juiz obce-cado, por mais que este termo pareçaforte, pela agilização da tramitação pro-cessual em São Paulo. Repito: temos maisde 16 milhões de processos em anda-mento na primeira instância. Isto significamais de 32 milhões de pessoas, empresasou instituições. Enfim, as partes nestesprocessos esperam uma solução paraseus problemas na Justiça. Se o jargãodiz que "Justiça que tarda não é Justiça",tratemos de acabar logo com isso emSão Paulo. Até porque isso afeta outrosestados, com as milhares de cartas preca-tórias para serem cumpridas aqui, e ascortes superiores, com todos os recursosque sobem para Brasília.

Nós, juízes, sabemos que a verdadeirareforma do Poder Judiciário é a reformados códigos de processos. Que somentecom leis mais simples e afeitas à reali-

dade atual da sociedade, teremos instru-mentos mais ágeis de trabalho, para que,assim, julguemos com mais celeridade, eacima de tudo, a certeza da efetividadede nossas decisões. Somente assim, tere-mos uma Justiça rápida e útil, em SãoPaulo, ou em qualquer parte do Brasil edo mundo.

Mas disso sabemos nós juízes. A popu-lação, não. As pessoas lá fora não que-rem saber de quem é a responsabilidadepela demora nos processos. Para elas, sea morosidade é da Justiça, a culpa é dosjuízes.

A opinião pública não lê jornal a pontode se informar sobre os verdadeirosmotivos desta morosidade, tais comolegislação ultrapassada, falta de estruturados tribunais e, acima de tudo, orça-mento insuficiente para implementarmelhorias significativas. E mesmo quelesse, a imprensa não dá o destaque quea matéria merece. Portanto, vamos correrpara fazer o nosso dever de casa, tratandode melhorar o mais rápido possível, semdeixar, é claro, de exigir dos demaisagentes destas mudanças (o CongressoNacional e o Poder Executivo), quetambém façam a sua parte. Quanto aofuncionamento interno do Tribunal, issonem se fala. É claro que nosso dia-a-diahaverá de ficar muito melhor, maissimples e descomplicado.

FGV Projetos: A instalação do balcão deinformações no Fórum João Mendes jáseria um primeiro passo nessa direção?

Celso Luiz Limongi: Esse balcão já era paraestar lá há muito mais tempo. Lá noFórum João Mendes, e em muitos outrosfóruns, na capital e no interior do estado.Afinal, estamos falando de um serviçobásico para toda e qualquer repartiçãopública, principalmente nas que têmelevada circulação de pessoas. Elas pre-cisam estar orientadas, saber aonde ir,com quem falar. Principalmente depoisque a própria consultoria da FundaçãoGetulio Vargas constatou que as depen-dências do Poder Judiciário paulistarecebem, por ano, cerca de 90 milhões

de pessoas, das quais 40% estão no lugarerrado, sem saber a quem recorrer e ondese informar.

A imagem de um balcão de informaçõesno saguão de um prédio público trans-mite segurança para quem chega nele.Imagine as pessoas mais humildes donosso povo. Chegam num prédio gran-de, vetusto, a sede da Justiça, o Tribunal!Só esse nome já faz muita gente tremerde medo. Aí, ao verem o balcão de infor-mações, com pessoas sorridentes, aten-ciosas e, o que é mais importante, cominformação correta e precisa, aquilo écomo um ancoradouro em alto-mar.

Balcão de Informações do Fórum JoãoMendes

A instalação do balcão de informa-ções não é iniciativa inédita no FórumJoão Mendes. No entanto, o balcãoinaugurado em fevereiro de 2007se diferencia por ter sido planejadocom base em pesquisas que indica-ram a necessidade deste serviço.

O balcão é operado por servidores sele-cionados e, especialmente, capacitadospara exercer esta função específica.Além disso, estes servidores possuemadequado conhecimento dos serviçosprestados pelo Tribunal, e familiaridadecom o prédio, o que lhes habilita a ori-entar o deslocamento das pessoas nointerior do Fórum.

Como referência, é importante citarque, geralmente, 40% das pessoasque buscam informações nos pré-dios do TJSP estão à procura de infor-mações e de serviços que não estãorelacionados ao local para o qual sedirigiram.

Atualmente, o balcão de informa-ções do Fórum João Mendes atendeuma média de 1.000 pessoas pordia, prestando informações relacio-nadas, principalmente, a certidões,à localização interna e ao protocolo/distribuição.


ATENDIMENTO - TRT DA 2ª REGIÃO

O Atendimento ao Público no TRT da 2ª RegiãoServing the Public at the Second Regional Labor Court of Appeal

Antonio Ernani Pedroso Calhao,Secretário Geral da Presidência do TRT 2ª RegiãoGeneral Secretary of the Presidency of the Second Regional Labor Court of Appeal

No mês de março de 2004, as Varas de Trabalho de SãoPaulo passaram a centralizar o atendimento ao público noprédio do Fórum Ruy Barbosa, de acordo com projeto quevinha sendo desenvolvido pela FGV Projetos. O problemamais importante suscitado foi o de como seria administraralguns aspectos de um fórum tão grande, que era a reuniãode outros cinco fóruns, sem dispor de nenhum dado quepossibilitasse conhecer o fluxo de pessoas. Então, surgiu anecessidade de definir uma política de atendimento aopúblico, com a reorganização de atividades para atingirrotinas e facilitar o acesso dos jurisdicionados aos serviços.O Tribunal Regional do Trabalho da 2ª Região buscou osserviços do Poupatempo para o desenvolvimento de umProjeto de implantação de um novo sistema, nos moldesdeste, para os serviços prestados no âmbito de sua juris-dição. A equipe do Poupatempo realizou, nos meses dejulho e agosto de 2004, um diagnóstico do atendimentono Fórum Ruy Barbosa por meio de entrevistas com pessoas,reuniões de grupo de foco com os funcionários, e simula-ções de prestação direta de vários tipos de serviço.Detectadas as reais necessidades dos cidadãos e as principaisfalhas no atendimento, deu-se prosseguimento à execuçãode uma nova sistemática de serviço. Por fim, constatou-se anecessidade da criação de uma Unidade de Atendimentopara centralização de todos os serviços, instituindo-se, assim,uma nova política de atendimento, com foco na cortesia eno respeito ao cidadão; a elaboração de um Sistema deInformações visando uma informação padronizada, aces-sível e transparente; e, ainda, recomendou-se a implantaçãode uma política contínua de reciclagem mediante umPrograma de Capacitação de Recursos Humanos, tendopor objetivo a valorização dos servidores.

In March 2004, the various labor courts in the state of SãoPaulo began to serve the public in centralized form in theRuy Barbosa Courthouse, according to a project that hadbeen developed by FGV Projetos. The most importantproblem addressed was how to administer some aspects ofsuch a large court facility, which was the result ofconsolidating five others, without any data to give an ideaon the flow of people. There was hence a need to define apolicy for serving the public, with reorganization of routines,to facilitate access to court services. The Second RegionalLabor Court of Appeal sought the services of the stategovernment's Poupatempo ("Time Saving") program todevelop a project to implement a new system, modeled onthe state program, for the services provided within itsjurisdiction. In July and August 2004, the Poupatempo teamcarried out a diagnosis of the services at the Ruy BarbosaCourthouse, through interviews with users, focus groupsmade up of employees and simulations of direct provisionof various types of services. After detecting the real needsof citizens and the main failures in serving them, steps weretaken to put a new system in place. A need was also foundto create a special service unit to centralize all the services,instituting a new public response policy, focused on courtesyand respect, and to establish an information system to offereasily accessible information in a standardized andtransparent way. Finally, there was a recommendation foran ongoing training program to enable the employees todo their jobs better.

Resumo Summary


Quadro 1 - Fluxo médio diário de pessoas no Fórum Ruy Barbosa

1. IntroduçãoNo mês de março de 2004, as Varasde Trabalho de São Paulo passarama centralizar o atendimento ao públi-co no prédio do Fórum Ruy Barbosa,localizado na Avenida Marquês deSão Vicente, 235, no bairro da BarraFunda, de acordo com projeto quevinha sendo desenvolvido pela FGVProjetos.

O problema mais importante suscitadofoi o de como seria administrar algunsaspectos de um fórum tão grande, queera a reunião de outros cinco fóruns,sem dispor de nenhum dado que pos-sibilitasse conhecer o fluxo de pessoas.Surgiu, assim, a necessidade de definiruma política de atendimento ao pú-blico, com a reorganização de ati-vidades para atingir rotinas e faci-litar o acesso dos jurisdicionados aosserviços.

O Tribunal Regional do Trabalho da 2ªRegião, representado pelo seu Grupode Estudos e Desenvolvimento para aQualidade (GEDEQ), buscou os serviçosdo Poupatempo para o desenvol-vimento de um Projeto de implantaçãodo Padrão Poupatempo nos serviçosprestados no âmbito de sua jurisdição.

2. Diagnóstico do início do atendimentono Fórum Ruy BarbosaA equipe do Poupatempo realizou, nosmeses de julho e agosto de 2004, umdiagnóstico do atendimento no FórumRuy Barbosa por meio de entrevistascom pessoas, reuniões de grupo defoco com os funcionários, e simulaçõesde prestação direta de vários tipos deserviço.

2.1 Entrevistas com cidadãosAs entrevistas realizadas identificaramo perfil do usuário dos serviços do TRTe os principais problemas enfrentados.

Dentre as informações encontradas,destacam-se:a) As principais categorias de usuário

que freqüentam diariamente oFórum compõem-se de advogados(53%) e cidadãos comuns (43%);

b) Considerando-se as duas cate-gorias de usuários (advogados ecidadãos comuns), os advogados(77,62%) respondem pela maiorfreqüência de visitação;

c) Os serviços do TRT da 2ª Região maisprocurados são: audiência (28,20%);consulta a processos (17,57%); in-formações processuais (16,70%);protocolo de documentos (10,63%);e distribuição (9,33%);

d) No quesito tempo de atendimento,obtiveram o conceito regular/ruimas varas (52,76%); o arquivo geral(52,06%); e a distribuição (43,33%);

e) As principais causas do conceito ne-gativo atribuído a esses setores são:

� falta de celeridade nas respostas eno atendimento (72%);

� falta de funcionários (10%); e� má vontade e indisposição dos a-

tendentes (9%);f) Em perguntas abertas, os usuários

indicaram 38 falhas gerais, sendoas mais importantes:

� fa lta de pessoas para atender(15,36%);

� carência de restaurantes e lancho-netes no Fórum (10,24%);

� ineficiência do sistema de eleva-dores (9,56%);

� demora no atendimento e nas res-postas (8,87%);

� má vontade, desprezo e falta derespeito dos atendentes (8,53%);

� falta de máquinas copiadoras noedifício (5,46%);

� comunicação visual e sinalizaçãointerna deficientes (4,1%);

� infra-estrutura precária da sala daOAB (3,75%);

� comunicação prejudicada pelo vidrodos balcões (3,41%); e

� filas muito grandes (3,07%).

2.2 Fluxo de pessoasNo mês de agosto de 2004, foi realizadaa contagem das pessoas que entravam esaíam do Fórum Ruy Barbosa pela entradaprincipal e pelo estacionamento dosubsolo. Obteve-se, assim, mensuraçãodo fluxo médio diário de freqüentadoresdo local.

Pôde-se verificar que, em média,entravam e saíam do Fórum 13.173 pes-soas por dia, com permanência médiade 2.346 pessoas por hora. O maiorpúblico registrou-se entre as 13 e 15horas, com permanência média de4.308 pessoas por hora.

O número médio de entrada de pes-soas por hora, no Fórum, foi de 1.317pessoas, com predominância entre as13 e 14 horas, período em que com-pareciam 2.435 pessoas, ou seja, 41por minuto. Apurou-se que entre as 15e 16 horas saíam 2.336 pessoas, isto é,40 em média por minuto, conformeilustra o Quadro 1 a seguir.


Quadro 3 - Média de tempo de espera para atendimento

2.3 Tempo de espera e duração médiadas audiênciasNo mês de agosto de 2004, as Varasde Trabalho foram pesquisadas nohorário de atendimento. Descobriu-seque as audiências atrasaram, em mé-dia, 31 minutos, com variação de 0 a 4horas e 48 minutos. A duração médiafoi de 21 minutos, tendo variado de 0a 2 horas e 15 minutos.

Participavam de cada audiência, emmédia, 5 pessoas, tendo esse volumetramitado de 0 a 7. À espera, perma-neciam, em média, 15 pessoas, haven-do esse número variado entre 3 e 42.

2.4 Pesquisas com os cidadãos2.4.1 Fila do lado de fora do Fórum(antes da abertura)Nessa pesquisa, buscou-se coletar infor-mações acerca dos motivos de perma-nência nas filas de 100 pessoas em mé-

Quadro 2 - Motivos de espera na fila antes do início do atendimento

dia, na maioria cidadãos comuns (75%),antes do início do atendimento.

Apontou-se que as pessoas tinhamcompromissos, como:� horár io marcado para audiência

(56%);� distr ibuir reclamação trabalhista

(13%);� esperar cliente ou advogado para

audiência (11%); e� verificar andamento de processo

(11%).

À exceção das pessoas que iriam parti-cipar de audiência, as demais não sa-biam que os serviços tinham início às11h30min.

O Quadro 2 ilustra os motivos pelosquais os usuários estavam na fila paraentrar no TRT da 2ª Região:

2.4.2 Banco de espera na recepção ge-ral do FórumDe cem pessoas consultadas, a maioriaera de cidadãos comuns (72%), e queaguardavam a audiência ou advogados(17%). O número médio de pessoas ob-servado foi de 23, tendo chegado a 30.

2.4.3 Tempo de espera para atendimen-toO tempo de espera para atendimentono Fórum Ruy Barbosa e a respectivamédia de pessoas (referente ao períodode 2 a 6 de agosto de 2004) estãodemonstrados nos Quadros 3 e 4.

2.4.4 Mesas abertas para distribuiçãoNos setores de Distribuição e dePesquisa, observou-se que o percentualde mesas abertas era de 46% e 100%,respectivamente. O tempo de esperaatingiu 106 minutos no período das16 às 18 horas, com média de 55% dasmesas abertas.

2.4.5 Simulações de atendimentoAs simulações de atendimento noFórum Ruy Barbosa foram realiza-das, no mês de julho de 2004, paraa identificação dos principais pro-blemas relacionados com o atendi-mento ao público.

Falhas descobertas:� sinalização visual deficiente em todas

as áreas, sem placas orientadoras;� layout não adequado ao atendi-

mento, com ambientes fechados dedifícil acesso;

� ausência de aparadores para facilitaro preenchimento de formulários;

� bancos de espera insuficientes, tendoas pessoas que permanecer de pénos horários de pico;

� ausência de lixeiras na recepção geral;� orientadores não proativos, que às

vezes deixam pessoas sem orientação;� disposição inadequada das unifilas

na recepção;� falta de serviços de apoio, como

copiadoras, lanchonete, papelaria etc.;� ausência de filipetas para os serviços

mais procurados;� falta de um sistema de informações

que facilite a busca dos usuários;


Quadro 4 - Número médio de pessoas à espera de atendimento

� horário de atendimento não padro-nizado, causando confusão e insa-tisfação;

� excesso de informações coladas nosvidros;

� ausência de sistema de gerencia-mento de filas;

� funcionários não capacitados, for-necendo serviço precário;

� ausência de uniforme dos funcioná-rios, dificultando sua identificação;

� vidros que dificultam o atendimento;� informações não padronizadas; entre

outras.

2.4.6 Sugestões da Ordem dos Advoga-dos do Brasil - OABA OAB apresentou, em reuniões com aequipe do Poupatempo, no mês deagosto de 2004, os principais pro-blemas de atendimento do TRT da 2ªRegião, do ponto de vista da categoria.Em seguida, encaminhou ao GEDEQ(Grupo de Estudos e Desenvolvimentopara a Qualidade) uma lista de sugestõese reclamações.

As sugestões coletadas foram referen-tes à:

� padronização no horário de expe-diente;

� sinalização e colocação de materialantiderrapante nas rampas;

� instalação de grades nos corredores;� colocação de mesa ou suporte ao

lado dos computadores, no blocoA, para pastas/bolsas;

� colocação de cadeiras diante dosbalcões das Varas, para maior con-forto na espera;

� uniformização dos prazos judiciais eprocessuais, para retirada dos autosem carga;

� disponibilização de atas e despachosna internet;

� necessidade de monitor para os ad-vogados;

� necessidade de mais servidores noatendimento das Varas; e

� unificação dos horários de audiência.

Quanto às reclamações, estas estiveramrelacionadas aos seguintes itens:

� ventilação precária nos corredores;� filas nos elevadores;� falta de senhas para organizar a

ordem de chegada;� atendimento considerado ineficaz na

23ª Vara;� existência, na 69ª Vara, de um livro

em que o advogado anota seus da-dos para procurar processos, geran-do filas;

� tempo de espera para a audiência deaté três horas na 53ª Vara.

3. Tabulação das audiências realizadas

no mês de julho de 2004

Com base em relatório de audiênciasefetuado em julho de 2004, fornecidopelo GEDEQ, elaborou-se tabulação comas seguintes informações:

� 97,02% das audiências são realizadasde segunda a quinta-feira;

� nos períodos de 9 às 11 horas e de13 às 16 horas ocorrem 76,89% dasaudiências;

� no mês, 86,07% das Varas realizaramde 201 a 400 audiências, enquanto63,29% responderam por 201 a 300delas no mesmo período.

A partir dessa pesquisa, verificou-se quea falta de padronização na marcação deaudiências gerava, em alguns dias ehorários, excessiva concentração depessoas. O excesso de usuários levou auma aglomeração nas dependências doFórum, trazendo risco para a segurança,aumento do tempo de espera dasaudiências e crescimento das filas, alémdo conhecido desconforto por falta decadeiras e espaço.

Descobriu-se também que as audiênciaseram designadas de 10 em 10 minutos,mas sua duração era de 21 minutos, oque acarretava aumento do tempomédio de espera.

3.1 Tempo de espera na fila dos elevado-

res

A mensuração do tempo de espera nafila dos elevadores é apresentada noQuadro 5. Nele, vê-se que a demoramaior ocorre no período de 12 às 15horas.

4. Grupo de foco

Foram realizadas reuniões com osresponsáveis pelo atendimento de to-das as áreas do Fórum, com o intuito deconhecer a sistemática do serviço, aidentificação dos passos necessários àsua execução e levantamento das princi-pais falhas.

Descobriu-se que:� a comunicação visual não é voltada

para o atendimento do público;� falta uma recepção para pré-triagem

dos documentos;� o horário de atendimento não é

padronizado;


Quadro 5 - Tempo de espera na fila dos elevadores� para um mesmo serviço, ocorredivergência de informações trans-mitidas pelos servidores;

� o layout não é adequado para oatendimento ao público;

� não há um padrão de atendimentoa ser seguido pelas Varas;

� os controles do arquivo geral devemser informatizados;

� o prazo para retirada de processo élongo (45 dias).

4.1 Principais problemas diagnosticados

A concentração das informações encon-tradas nas pesquisas junto aos usuáriosdo Fórum Ruy Barbosa (funcionários,cidadãos comuns e advogados) propi-ciou o conhecimento dos principaisproblemas relacionados com a presta-ção dos serviços.

A concentração em apenas um prédiodos vários fóruns antes existentesressaltou as diferentes formas de aten-dimento que cada um adotava, nãoobstante tratar-se do mesmo serviçoou de serviços similares. É possívelafirmar que a observância de horáriosdiferenciados, anteriormente nos vá-rios locais, trouxe com a centralizaçãoproblemas, como: filas nos elevadores,maior concentração de público emalguns horários e períodos de esperamais dilatados.

Por sua vez, a ausência de um sistemaintegrado de informações causou a o-corrência de serviços e procedimentosde atendimento despadronizados, bemcomo a prática diferenciada de ativi-dades idênticas.

A qualidade do atendimento foi pre-judicada pelo layout e mobiliário ina-dequados e por um sistema de comu-nicação visual não direcionado a essafinalidade. A falta de fatores de apoio,como papelaria, fotocopiadoras, lan-chonete etc., igualmente, contribuiu parao comprometimento da prestação dosserviços.

As entrevistas indicaram que a ausênciade capacitação dos servidores também

afetou o atendimento ao jurisdicionadono Fórum Ruy Barbosa.

5. Propostas de melhorias

A partir do diagnóstico da situação doatendimento, foram sugeridas melho-rias em setores, como: Distribuição, Cer-tidões, Reclamação Verbal, Protocolo,Arquivo Geral, Varas e Recepção Geral,além de recomendações gerais comabrangência de mais de uma área.

Para a Distribuição, foram apresentadasas seguintes propostas de melhorias, acurto e médio prazos:� padronização da triagem e implan-

tação da Unidade de Atendimento,visando à eliminação da recepçãocomum com procedimentos de aten-dimento diferenciados (triagem esenhas);

� transferência do serviço de atuali-zação do cadastro do advogado paraa Recepção Geral, ou colocá-lo à dis-posição na internet;

� escalonamento de funcionários ecapacitação para a multitarefa;

� capacitação dos orientadores.

No caso das Certidões, as propostas demelhorias de curto prazo relacionaram-se à implantação de prazo de entregaimediato para Certidão de Pessoa Física,transferência do local da entrega dasemissões para o Protocolo, transferênciada orientação de preenchimento deformulário para a Recepção Geral e nainternet, viabilização da troca do papelda certidão (considerado impróprio),

além da padronização dos modelos decertidões.

Para o caso da Reclamação Verbal, forampropostas a padronização de horáriode atendimento e a revisão de layout(devido à inadequação do mobiliário)como melhorias a serem implantadasa curto prazo. A médio prazo foi suge-rido que as informações referentesaos dissídios coletivos fossem maisacessíveis.

Para os gargalos que ocorriam noProtocolo, como: a ausência de espaçopara preenchimento de formulários eperfuração de impressos, prejuízo doatendimento pela quebra de chancelae por informações fornecidas no bal-cão, encerramento abrupto de atendi-mento e procedimento inadequadoda retirada das petições protocoladas,foi sugerida implantação de melhoriasde curto prazo, tais como: instalaçãode aparador para preenchimento deformulários, backup da chancela,realização de pré-triagem na recepçãoe revisão de procedimentos no que serefere ao horário de encerramento doatendimento e à retirada das petiçõesprotocoladas.

No Arquivo Geral, as melhorias pro-postas para curto prazo de implan-tação estavam relacionadas à inclusãode orientadores para auxiliar na emis-são de solicitação e na conferênciados dados de requisição e à revisãode layout dos guichês.


As melhorias de médio prazo incluíam arevisão de processos e a informatizaçãode controles, em substituição dos con-troles manuais que dificultavam o aten-dimento.

Nas Varas, a revisão de layout parainstalação de balcão de atendimentoadequado, de local específico para vis-ta de processo e para colocação depoltronas na sala de espera das au-diências foram algumas melhorias pro-postas que poderiam ser implantadas acurto prazo. A médio prazo, foram su-geridas: padronização de modelos decertidões e de atendimento nas Varas,padronização de prazos para vista deprocessos e revisão no agendamentodas audiências.

Na Recepção Geral, foi sugerida a im-plantação das seguintes melhorias a cur-to prazo:� implementação de um programa de

capacitação de orientadores, visandoà adequação de postura;

� implantação de rotina de atualizaçãode endereços;

� implantação de rotina de proce-dimento para expor lista de eventosrealizados no Fórum;

� revisão dos uniformes dos orien-tadores;

� aquisição de lixeiras e bebedouros;� fixação de orientadores no acesso

direto pelo estacionamento;� abertura do Fórum 30 minutos antes

do horário, para que o público quechega antes das 8 horas não fiquefora do prédio;

� análise do sistema de elevadores eda concentração da demanda;

� instalação de placa externa com onúmero do prédio.

A médio prazo, as melhorias propostasforam: revisão da comunicação visual, revi-são do layout para instalação de balcãode informações e de bancos para espera,e para uma localização mais adequadadas mesas, e confecção de banners e fili-petas para uma orientação mais eficaz.

Reforçou-se a relevância da criação deuma Unidade de Atendimento paracentralizar todos os serviços, instituindo-se uma nova política de atendimento,com foco na cortesia e no respeito aocidadão. Para a manutenção da qua-lidade alcançada, foi realçada a neces-sidade do desenvolvimento de umsistema de apoio à gestão do aten-dimento. A melhoria da qualidade dosserviços seria obtida com a adequaçãodo layout e a adoção de sistemas decomunicação visual.

Uma informação padronizada, acessívele transparente, seria atingida com aelaboração de um Sistema de Infor-mações.

Por fim, recomendou-se a implantaçãode uma política contínua de reciclagemmediante um Programa de Capacitaçãode Recursos Humanos, buscando-se avalorização dos servidores.


CENTRAL DE ATENDIMENTO

O objetivo de uma Prefeitura é a administração do municípiosob sua responsabilidade, tendo por foco o atendimentoàs necessidades dos munícipes. Dessa forma, fica explícitaa importância da implantação de algum mecanismo quepossibilite o controle e gestão sobre o desempenho deatividades inerentes a este processo, e estabeleça um canalde comunicação entre a Prefeitura e os munícipes. Odesenvolvimento desse projeto justifica-se em função docrescimento do município, que termina atingindo um nívelem que a estrutura organizacional existente na Prefeituramostra-se insuficiente para a prestação de um atendimentocom qualidade e velocidade compatível com o porte domunicípio. Este artigo abordará o desenvolvimento de umprojeto específico, para elaboração de uma Central deAtendimento, que teve por modelo, para a abordagempretendida, um projeto para implantação de uma Centralde Atendimento em uma Prefeitura do interior do Estadode São Paulo. O Foco no Atendimento se consolida comum alto padrão de qualidade, rapidez e eficiência com custobaixo na prestação de serviços; acesso dos munícipes aosserviços públicos; redução da burocracia; aproximação daadministração pública com seus usuários; entre outrosfatores. Este projeto de elaboração de uma Central deAtendimento foi concluído e implantado no primeirosemestre de 2004, e as etapas para sua consolidaçãoestiveram focadas em um atendimento eficaz aos munícipes,que proporcionasse os benefícios esperados e atendesseàs premissas relacionadas pela consultoria.

The objective of a local government is by definition toadminister the municipality under its responsibility, focusingon the needs of local citizens. Therefore, it is obviouslyimportant to establish some mechanism that enableseffective control and management of the performance ofthe activities inherent in this process, and establishes acommunication channel between the local government andcitizens. The need to develop projects to address these issueslies in the risk that the local government's ability to providespeedy and high-quality services will be outpaced bypopulation growth. This article addresses the developmentof a specific project, to formulate and implement a servicecenter in a municipality in the interior of the state of SãoPaulo. Focus on service is consolidated with a high standardof quality, speed and efficiency at a low cost in providingservices; easy access of citizens to public services; reductionof bureaucracy; and closer relations between the publicadministration and users, among other factors. This projectto formulate a service center was concluded and put intopractice in the second half of 2004, and the steps for itsconsolidation focused on efficient response to local citizens'needs, to provide the expected benefits and satisfy thepremises of the consulting effort.

O Outro Lado do BalcãoThe Other Side of the Counter

Carlos Eugênio da Costa PiresConsultor da FGV ProjetosFGV Projects Consultant

Resumo Summary


Considerando que o objetivo deuma Prefeitura é a administraçãodo município sob sua responsa-

bilidade, e que esta administração deveestar focada no atendimento das ne-cessidades dos munícipes, fica explícitaa importância da implantação de algummecanismo que possibilite o controle egestão sobre o desempenho de ativida-des inerentes a este processo.

Este mecanismo tem como objetivo aconstrução de um canal de comunica-ção entre a Prefeitura e os munícipes,possibilitando o desencadeamento dasações necessárias ao atendimento de de-mandas identificadas e a obtenção desubsídios que permitam uma avaliaçãodo desempenho dos diversos segmen-tos que compõem sua estrutura, taiscomo: saúde, educação, segurança, co-mércio, indústria, transportes e manu-tenção da cidade, entre outros.

Normalmente, este tipo de projeto édesenvolvido em função do crescimen-to do município, que termina atingindoum nível em que a estrutura organi-zacional existente na Prefeitura mostra-se insuficiente para a prestação de umatendimento com qualidade e velocidadecompatível com o porte do município.

Os problemas, principalmente os dossegmentos que compõem a tríade bási-ca de um município educação, saúde esegurança apresentam uma magnitudeque torna quase impossível uma solu-ção, de forma isolada, por qualquer dasáreas que integram a estruturaorganizacional da Prefeitura.

Como a estrutura organizacional, nestaocasião, já está bastante fragilizada pelafalta de ações preventivas em sintoniacom o crescimento do município, aPrefeitura detecta uma necessidade, ge-ralmente com um elevado grau deurgência, do desenvolvimento de umprojeto de reestruturação organizacional,ou como alguns projetistas intitulam, deredesenho organizacional.

Este artigo abordará o desenvolvimentode um projeto específico de elaboraçãode uma Central de Atendimento, quepode ou não estar integrada a um projetocom maior abrangência (redesenho or-ganizacional), ou pode ser desenvolvidade forma isolada, para atendimento àsdeficiências do processo de atendimen-to aos munícipes.

Foi utilizado como modelo, para a abor-dagem pretendida, um projeto de im-plantação de uma Central de Atendimen-to em uma Prefeitura do interior doEstado de São Paulo, desenvolvido emmeados de 2003 (segundo semestre) e2004 (primeiro semestre). Este projetofoi totalmente desenvolvido e implan-tado em instalações construídas no PaçoMunicipal.

O Foco no Atendimento

Por que desenvolver um projeto destanatureza em uma Prefeitura?

Para atendimento às necessidades decomunicação entre munícipes e a Prefei-tura, possibilitando:

� Prestação de serviços de atendimen-to aos munícipes com alto padrão dequalidade, rapidez e eficiência combaixo custo;

� Facilidade e ampliação do acesso dosmunícipes aos serviços públicos;

� Redução da burocracia, simplifican-do o conjunto de atividades necessá-rias à obtenção de resultados;

� Criação de um canal de comunicaçãocom os munícipes, que forneça res-postas efetivas às questões formula-das;

� Aproximação da administração públi-ca com seus usuários, evitando a inter-mediação de terceiros;

� Maior transparência na administraçãomunicipal;

� Prestação de orientação e assistênciaaos munícipes sobre requisitos quedevem ser satisfeitos para obtençãodos serviços prestados pela adminis-tração pública;

� Criação de ambiente e de condiçõespara dignificação do servidor pú-blico, por meio de um conhecimen-to maior de suas tarefas por partedos munícipes.

E para propiciar aos munícipes um con-junto de benefícios, a saber:

� Facilidade de acesso aos serviços con-centrados em um só local, com eco-nomia de tempo e de deslocamentos;

� Redução do tempo de espera em filasespecíficas para cada serviço requisi-tado;

� Redução nos gastos do munícipe comlocomoção e com remuneração deserviços de intermediários;

� Reconhecimento pelo poder públicoda cidadania, resgatada pelo bomatendimento aos munícipes, melho-rando a qualidade dos serviços pres-tados pela Prefeitura aos seus "clien-tes", os munícipes.

Considerando as seguintes premissas:

� Localização que possibilite um bomacesso, facilitado pela existência deserviço de transporte e de estaciona-mento adequados ao volume de usu-ários;

� Instalações modernas, rompendo comum tipo de layout compartimentado,o que facilitará a integração entre osserviços oferecidos, propiciando a per-cepção de uma entidade única pelousuário;

� Utilização de recursos de informáticada maneira abundante suportada portecnologia de ponta;

� Atendentes treinados e motivados,para que possam desempenhar deforma satisfatória as atividades ine-rentes aos serviços oferecidos;

� Processos administrativos que terãoatendimentos suportados pela Cen-tral, revisados e racionalizados, tor-nando-os compatíveis com a agili-zação pretendida pela implantaçãodo projeto elaborado.


O Projeto

O projeto de elaboração de uma Centralde Atendimento que atendesse às neces-sidades de atendimento aos munícipes,que proporcionasse os benefícios espe-rados e atendesse às premissas relacio-nadas nos itens anteriores, foi desenvol-vido nas etapas comentadas a seguir:

1. Definição dos processos suportadospela Central de Atendimento: os serviçose processos foram analisados para quefossem definidos os que seriam aten-didos inicialmente pela estrutura mon-tada. Os processos selecionados foramos que causam uma maior dependênciados munícipes em relação ao atendimen-to prestado pela Prefeitura, e os de apoioao desenvolvimento das atividades-fim.No projeto abordado por este artigo, fo-ram identificados:

a. Emissão de Certidões (Averbação, Va-lor Venal, Numeração, Habite-se, Usodo Solo, Revisão de Área, Regu-larização de Imóveis, Renovação deAlvará, Inscrição no ISSQN, Cálculo deIPTU, Aprovação de Loteamentos,Revisão do Cálculo de IPTU, CertidõesNegativas, Positivas e de Isenção).

b. Administração Tributária (Emissão deGuias, Cobrança de Impostos e Taxas,Parcelamento de Dívidas, Restituições,Recálculo de Impostos, Atualização deDívidas, Isenção, Apuração de ISSQN,Emissão de NFs, Inscrição de Contri-buintes, Alterações no Cadastro Imo-biliário e Mobiliário, Baixa de Ativida-de).

c. Administração Financeira (Manuten-ção de Cadastro de Fornecedores, Pro-cesso de Compra, Processo de Paga-mento).

d. Administração Urbana (Solicitação deServiços, Reclamações, Ouvidoria).

e. Apoio Administrativo (Protocolo, Trâ-mite de Processos, Prestação de Infor-mações sobre Andamentos).

f. Educação e Saúde (Informações sobreAtendimento, Informações sobre aRede Pública de Ensino).

g. Serviços Conveniados (Detran, Água,Luz, Receita Estadual e Federal, Pro-con, SINE).

2. Levantamento de dados numéricos paradimensionamento da estrutura da Centralde Atendimento: as Prefeituras, mesmoas que não possuem ainda implantadasestruturas específicas para atendimentoaos munícipes, já desempenham ativida-des inerentes a este processo por funcio-nários lotados geralmente nas áreas quecuidam da administração tributária e ma-nutenção urbana. Como exemplo daexistência destes dados e do auxílio quepodem prestar ao dimensionamento daestrutura definida, relacionamos, a seguir,alguns dados obtidos da Prefeitura, ondefoi desenvolvido o projeto para implanta-ção de uma Central de Atendimento uti-lizado como modelo neste artigo. NestaPrefeitura, os dados do atendimento fo-ram obtidos de 2 sistemas desenvolvidosinternamente, um para registro de solici-tações, que envolviam processos adminis-trativos, e outro para registro de solici-

tações, que envolviam serviços inerentesà manutenção urbana. A seguir, a Figura1 exibe uma tabela com o número deprocessos administrativos abertos e fecha-dos durante os anos de 2001 a 2003(total de registros tratados = 24.239). Estatabela relaciona tipos de processos quecobrem cerca de 80% de todos os atendi-mentos prestados, na ocasião, pela Pre-feitura. Desta tabela, foram extraídos, pormeio do uso de ferramentas estatísticas,dados auxiliares ao dimensionamento deuma estrutura, tais como:

a. Sazonalidade no atendimento: fatorimportante, principalmente no iníciodo ano, causado, por exemplo, pelosprocedimentos inerentes à distribui-ção dos documentos arrecadadoresdo IPTU e ao atendimento a parce-lamento, isenção e reclamações doslançamentos efetuados;

b. Quantidade de atendimento diário:dado de elevada importância no di-mensionamento dos recursos huma-nos de uma Central de Atendimento.

Descrição Num Porc AcumAlvará de Funcionamento 3370 14% 14%Aprovação de Plantas 1619 7% 21%Cancelamento de ISSQN 1296 5% 26%Certidão de Dívida Ativa 1190 5% 31%Parcelamento-asfalto,IPTU etc 1019 4% 35%Habite-se 966 4% 39%Certidão Negativa de IPTU 936 4% 43%Notificação - Projetos 932 4% 47%Transferência de IPTU 919 4% 51%Baixa de Atividade 835 3% 54%Inscrição de Contribuinte 826 3% 57%Execução Fiscal 648 3% 60%Notificação de Entulhos 648 3% 63%Certidão de Averbação 582 2% 65%Numeração 540 2% 67%Revisão de Lançamento de IPTU e Taxas 532 2% 70%Certidão Negativa de ISS 492 2% 72%Restituição parcela IPTU paga em Duplic. 449 2% 73%Parcelamento de Débito de ISSQN. 432 2% 75%Registro no Cadastro de Fornecedores 340 1% 77%Certidão de Tempo de Serviço 318 1% 78%Notificação de Muro e Calçada etc. 316 1% 79%Autorização para Funcionamento de Moto Táxi 291 1% 80%

Figura 1 - Número de processos administrativos abertos e fechados (2001 a 2003)


Na tabela da Figura 2 (acima), existe umíndice alto (5%) de serviços sem identifi-cação (identificados como Diversos), indi-cando a necessidade, nesta Prefeitura, dacriação de novas categorias de serviços. Autilização de ferramentas de estatísticaspossibilitou a extração de dados que, ana-lisados, subsidiaram o dimensionamentoda estrutura da Central de Atendimentoimplantada.

3. Rastreamento dos processos: etapanecessária para a elaboração de um diag-nóstico dos processos que foram integra-dos à Central de Atendimento, tanto osde natureza administrativa quanto os res-ponsáveis pelo desencadeamento das açõesnecessárias à solução de problemas ine-rentes à manutenção urbana (serviços).Esta etapa foi integrada por:

a. Identificação dos processos com seuscomponentes agrupados de acordocom a metodologia adotada: Decodi-ficação da Prefeitura em Macroproces-sos, Processos, Subprocessos e Ativida-des. No projeto elaborado na Prefeitura,

A tabela da Figura 2 apresenta um resumo dos atendimentos referentes àmanutenção urbana, durante os anos de 2002 e 2003, da mesmaPrefeitura (total de registro tratados = 5.586):

Figura 3 - Modelo de formulário utilizado no levantamento em campo

Código Descrição

O que faz:Emissão de documento ou laudo que especificaque o estabelecimento está regularizado perantea legislação municipal.

Quem executa:Estagiários, Fiscal de Tributos, Arquiteto, Fiscal deObras e Posturas, Secretária de Finanças.

Onde é executado:Setor de Administração de Receita (SAR/SEFIN) eSetor de Planejamento Urbano (SPU/SEPLAN).

Quando é executado:Após a solicitação do contribuinte.

Por que é necessário:Para cumprir a legislação vigente.

Como é executado:O contribuinte solicita, por meio de requerimentono Protocolo, a renovação do alvará de posse docarnê da taxa de licença quitado, do exercícioatual, e dos documentos exigidos pela Prefeitura

Macroprocesso 0 1 Administração TributáriaProcesso 0 1 . 0 2 Manutenção de CadastrosSubprocesso 01 .02 .01 Manutenção do Cadastro Mobiliário

Atividade 01.02.01.02 Alvará de funcionamento (renovação)

(Alvará da Vigilância, Liberação do Bombeiro,laudos do Saaej etc).O processo é encaminhado para o SAR, que,após verificação dos documentos, encaminha oprocesso para o Setor de Planejamento:Caso seja indústria, comércio ou Prestador deServiço, o processo é encaminhado para o Setorde Planejamento Urbano (SEPLAN) para vistoriain loco, e depois retorna para o SAR. Casoapresente algum problema, o contribuinte énotificado pelo SAR. Caso contrário, o processovolta ao SAR para emissão do Alvará, que éassinado pelo Coordenador do Setor de Fiscalizaçãoe pelo Secretário de Finanças.Caso seja autônomo, profissional liberal ouambulante é realizada apenas uma verificaçãoda documentação para a emissão do alvará(mesmo trâmite do anterior).O contribuinte retira a renovação no Protocolo, earquiva-se o processo.

que serviu de modelo para este artigo,foram identificados 8 Macroprocessos,relacionados a seguir:I. Administração Tr ibutár ia;II. P lane jamento;III. Serviços Públ icos;IV. Administração de Recursos Hu-

manos;V. Administração Financeira;VI. Administração de Materiais e

Serv iços;VII. Judic iár io;VIII. Apoio Administrat ivo.

b. Levantamento em campo das caracte-rísticas dos componentes rastreados decada um dos Macroprocessos identi-ficados: para levantamento das carac-terísticas dos componentes rastreadosforam utilizados conceitos e ferramen-tas da qualidade total, tais como: aferramenta 5W1H (what, who, where,when, why, how). Na Figura 3, a seguir,apresenta-se um modelo de formulárioutilizado no levantamento em campo,utilizando esta ferramenta.

Descrição Num Porc AcumManutenção Elétrica 929 17% 17%Manutenção Hidráulica 530 9% 26%Poda de Árvore 370 7% 33%Diversos 302 5% 38%Roçamento Diversos 301 5% 44%Tapa Buraco 289 5% 49%Manutenção de Pedreiro 255 5% 53%Lavar e Molhar 238 4% 58%Retirada de Árvore 221 4% 61%Boca de Lobo 217 4% 65%Manutenção de Carpin 209 4% 69%Solicitação de Veículo C/ F 205 4% 73%Manutenção de Guias 172 3% 76%Manutenção de Serral 172 3% 79%Fiscalização 166 3% 82%Retirada de Galhos 106 2% 84%Água Acumulada 74 1% 85%Coleta de Lixo 64 1% 86%Limpeza de Entulhos 62 1% 87%Limpeza de Terrenos 60 1% 88%Reunião com Funcionários 53 1% 89%Limpeza de Rua 49 1% 90%

Figura 2 - Resumo dos atendimentos referentes à manutenção urbana (2002 e 2003)


4 . Recomendações e desenvolvimen-to de projetos de melhoria: após cum-primento da etapa anterior, em quefora efetuada a análise dos dados ob-tidos, e detectados pontos críticosdos componentes rastreados, elabo-rou-se um elenco de recomendaçõesque deram origem a Projetos de Me-lhoria desenvolvidos e implantados pa-ra possibilitar uma instrumentação daCentral de Atendimento compatível comseus objetivos.A seguir, um exemplo parcial do diag-nóstico do Macroprocesso Adminis-tração Tributária, um dos identifica-dos na Prefeitura onde foi desenvolvidoe implantado o projeto abordado poreste artigo:

Diagnóstico geral do MacroprocessoAdministração Tributária

� Necessidade de definição dos proces-sos que deverão ser enviados para aProcuradoria. Existem, hoje, dúvidassobre quais processos necessitam doparecer da Procuradoria.

� Necessidade de padronização dosprocedimentos do Setor de Fiscali-zação e Tributos. Sugere-se mon-tar um grupo de estudo para dis-cutir este assunto.

� Descentralização das decisões so-bre os despachos do Setor de Fis-calização e Tributos.

� Necessidade de equacionar os pro-blemas de relacionamento interpes-soal.

� Necessidade de racional ização epadronização do trabalho da Fis-calização de Obras e Posturas.

� Necessidade de maior clareza nosdespachos, e fundamentação legalda Fiscalização de Obras e Posturas.

Diagnóstico de alguns pontos especí-ficos do Macroprocesso AdministraçãoTributária

ISSQN/IPTUCálculo dos tributos é realizado porsistema terceirizado. Atualmente, esteprocedimento é muito demorado, en-volvendo muitas interações entre a

Prefeitura e a empresa responsávelpelo processamento dos dados. Osprocedimentos adotados no sistemanão estão devidamente documenta-dos, gerando muitas dúvidas junto àadministração municipal. Com a al-teração do programa de cálculo,sendo adotada uma solução interna(Sistema Tributário desenvolvido in-ternamente pela equipe de Infor-mática da Prefeitura), esse procedi-mento será realizado totalmente pelaPrefeitura, evitando assim a demorano processo de cálculo dos tributos,bem como no esclarecimento de dú-vidas. A impressão dos carnês seráfeita em gráfica contratada.

Baixa de atividadeMesmo que não ocorra a negociaçãodos débitos junto ao contribuinte,será dado início ao processo de baixade atividade, a fim de que a Prefeituranão lance novos débitos. Com esteprocedimento, serão evitados futu-ros lançamentos de empresas que jáencerraram suas atividades. O Pro-cesso de Cobrança Judicial deverácontinuar de forma inalterada. Estaalteração já se encontra em processode implantação no Setor de Fiscali-zação e Tributos.

Alvará de funcionamentoNa emissão do alvará, caso estejatudo de acordo com a legislação mu-nicipal, não se faz necessária a assi-natura do Secretár io de Finanças,pois o Coordenador da Fiscalizaçãoou funcionário autor izado possuiinformações e atr ibuições paraass iná- lo, sendo responsável pelasinformações e despachos emitidos.

Para este Macroprocesso, o diagnós-tico de seus componentes totalizou18 recomendações e sugestões dealterações em procedimentos.

As recomendações pontuais foramobjeto da elaboração de Projetos deMelhoria que, desenvolvidos e im-plantados, possibilitaram a instrumen-

tação do mecanismo de atendimentoaos munícipes por processos adminis-trativos revisados e ajustados àsnecessidades definidas pelas premissase objetivos do projeto como um todo.A seguir, modelo de um dos Projetosde Melhoria desenvolvido no trabalhoabordado por este artigo:

1. Identificação do Projeto (númeroe nome): 05 - Renovação de Alvaráde Funcionamento;

2. Data de Início do Projeto: dd/mm/aaaa - Data de Término do Projeto:dd/mm/aaaa (prazo estimado paraconclusão);

3. Por que este projeto foi proposto?a. Devido à morosidade atual do

processo.b. Necessidade de ass inatura de

vários funcionários.4. Componentes rastreados que ori-

ginaram o projeto (código e nome):a. 01.02.01.03 - Alvará de funcio-

namento (Renovação) - compo-nente do Macroprocesso 01 Ad-ministração Tributária (descriçãodo levantamento - formulário5W1H e fluxo).

5. Equipe do projeto: (equipe interna -nome dos funcionários da Prefei-tura);

6. Benefícios esperados:a. Diminuição no trâmite do proces-

so dos andamentos;b. Eliminação da assinatura do Se-

cretário de Finanças (ponto críticoque pode causar tempo de cicloelevado).

7. Documentação exigida do munícipe:RG, CPF, Cópia do Contrato Social(entre outros relacionados no Manu-al do Atendente).

8. Documentação entregue ao muní-cipe pela Central de Atendimento:a .Protocolo (controle interno e re-

cibo de entrega de documen-tação);

b .Notificação - Para entrega dedocumentos não apresentados.

9. Procedimentos do atendente daCentral de Atendimento (relaciona-dos no Manual do Atendente):


a. Processos abertos com documen-

tação completa:I. O atendente confere a documen-

tação apresentada para a emissãodo alvará.

II. O atendente abre processo físicoanexando a documentação apre-sentada pelo requerente e o re-querimento de alvará que podeser efetuado pelo atendente daCentral de Atendimento, ou pre-enchido pelo próprio requerente.Na ausência de algum documen-to, o atendente emite uma noti-ficação (2 vias devidamente assi-nadas pelo requerente - a 1ª éentregue ao requerente e a 2ª éanexada ao processo) para apre-sentação dos documentos, infor-mando que o descumprimentoda notificação acarretará o ar-quivamento do processo de reno-vação.

III. Emite número de protocolo queé entregue ao contribuinte.

IV. Envia o processo ao protocolo pa-ra encaminhamento ao SFT (Se-tor de Fiscalização de Tributos).Nos casos da emissão da notifi-cação, o processo aguarda noprotocolo a anexação da docu-mentação exigida durante 30dias. O descumprimento da noti-ficação acarretará o arquivamen-to do processo.

V. Após a emissão do alvará, o SFTanexa o documento ao processoe o encaminha ao protocolo paraentrega ao requerente.

b. Processo aguardando entrega dedocumentação:

I. Posteriormente, quando o reque-rente retornar à Central de Aten-dimento para entrega da docu-mentação discriminada na noti-ficação, o requerente deverá apre-sentar também esta notificação.Então, o atendente solicitará doprotocolo o retorno do proces-so, anexando a este os documen-tos dos quais fora notificado.

II. O atendente retorna o processoao protocolo para o encaminha-mento ao setor competente.

c. Processo arquivado por falta de do-cumento:

I. Posteriormente, quando o reque-rente retornar à Central de Aten-dimento para entrega da docu-mentação discriminada na noti-ficação, deverá apresentar tam-bém esta notificação. O atenden-te solicitará do protocolo odesarquivamento do processo,retornando o processo à Centralde Atendimento. O atendenteanexará os documentos no pro-cesso.

II. O atendente retorna o processoao protocolo para o encaminha-mento ao setor competente.

d. Legislação envolvida: Lei Comple-mentar 07/92, Artigos 142, 143,150.

e. Proposta de alteração da legisla-ção (nova redação):

I. Artigo 142 - Qualquer pessoa fí-sica ou jurídica que se dedique àprestação de serviços, à indústria,ao comércio, às atividades finan-ceiras, à produção agropecuáriaou a atividades similares, só po-derá iniciar suas atividades ouinstalar-se em caráter permanen-te ou eventual mediante licençaprévia da Prefeitura Municipal epagamento da taxa.

§ 1º - Considera-se eventual a ativi-dade que é exercida apenas emdeterminadas épocas do ano.

§ 2º - São obrigados ao pagamentoda taxa os depósitos fechados demercadorias.

§ 3º - As sociedades civis, sem finslucrativos, que se dediquem a ati-vidades assistenciais, educacio-nais ou recreativas, ficam isentasde taxa de licença para abertura,localização e funcionamento.

§ 4º - Os produtores agrícolas egranjeiros ficam isentos de taxade licença para comercialização de

seus produtos como ambulantes,ou nas feiras livres do Município.

II. Artigo 143 - A licença será conce-dida desde que as condições dehigiene, segurança e localizaçãodo estabelecimento sejam ade-quadas à espécie de atividade aser exercida, e sob a condição deque sua construção seja compa-tível com a política urbanística doMunicípio.

III. Artigo 150 - Os contribuintes, deque trata o artigo 142, quandoexerçam a sua atividade em ca-ráter permanente, ficam obriga-dos à renovação anual da licen-ça, para fins de localização eaplicação do disposto no artigo143, mediante o pagamento darespectiva taxa à mesma alíquotafixada nas tabelas a que se refe-rem os artigos 147, 175 e 200,deste Código.Parágrafo Único - Aos contribu-intes que exerçam profissão libe-ral, sujeita à fiscalização dos res-pectivos órgãos de classe, não seaplica o disposto neste artigo.

f. Taxa a ser paga: eliminada.g. Observações: Anotar, no requeri-

mento, telefone e endereço de con-tato para agendamento de visto-ria.

10. Instalações físicas e de equipamen-tos:

a. Projeto arquitetônico abordando(instalações físicas construídas noPaço Municipal):

I. Obras (balcão, condicionamentoambiental, iluminação, rede, for-ça elétrica etc.).

II. Móveis (mesas, cadeiras, armári-os etc.) necessários à instalaçãode cada workstation ou baia deatendimento.

b. Projeto para adequação da infra-estrutura do Paço Municipal neces-sária à instalação da Central deAtendimento:

I. Adequação da rede elétrica parasuprimento de energia aos equi-pamentos instalados (terminais,


impressoras, máquinas de senhas,posto telefônico, posto bancário).

II. Rede física de transmissão dedados: construção de rede lo-cal e interl igação com a redecorporativa.

c. Definição dos equipamentos deinformática e de equipamentosauxiliares (de apoio) para funci-onamento da Central de Atendi-mento: servidores, terminais,impressoras, nobreaks e equipa-mentos para auxílio ao desem-penho de atividades-meio (mon-tagem de processos, encadernaçãoetc.).

11. Sistemas informatizados: paraatendimento às necessidades da Cen-tral de Atendimento focadas, na faseinicial, no atendimento a questõesrelacionadas a tributos (arrecadação,funcionamento, certidões etc.) foi deci-dido que não seriam mais utilizados pelaPrefeitura os serviços de gestão de TI,até então, sob responsabilidade de umaempresa terceirizada. Como existia umsistema desenvolvido internamente,que gerou custos para a Prefeitura enão estava ainda implantado, foi ela-borado um plano para sua homologa-ção, já que suas características atendiamà grande parte das atividades queseriam desenvolvidas pela Central deAtendimento. Por outro lado, foi tam-bém concluído o desenvolvimento,com recursos internos, de um novosistema para gestão do protocolo deprocessos administrativos que trami-

tam pela Prefeitura. A seguir, na Figura4, é apresentada relação dos módulose das rotinas homologadas no siste-ma denominado GTI-Gestão de Tr i -butação Integrada, que, após suahomologação, substituiu o sistematerceirizado.

Este sistema, após sua implantação,foi, em conjunto com o novo sistemade protocolo desenvolvido pela Pre-feitura, o pilar principal da instru-mentação, por meio da utilização derecursos de informática da Central deAtendimento.

12. Desenvolvimento de projetos espe-cíficos para instalação de serviços com-plementares (serviço bancário, lancho-nete, reprografia).

13. Dimensionamento da equipe deatendimento para que possa desem-penhar as atividades necessárias aocumprimento das competências inici-ais definidas para a Central de Atendi-mento:a. Fornecimento de informação sobre

serviços prestados pela Prefeitura.b. Informações sobre andamento de

processo.c. Centralização de atendimento.d. Emissão de certidões solicitadas pe-

los munícipes.e. Finalização de processos que não

demandem intervenções externas.f. Plantão de dúvidas sobre obras e pos-

turas, tributos e aprovação de proje-tos (com definição de horários).

g. Acompanhamento de pós-atendi-mento (medição da qualidade doserviço prestado).

h. Distribuição e controle de proces-sos.

14. Projeto específico para elabora-ção de manuais necessários ao funci-onamento da Central de Atendimen-to. Os manuais conterão a descriçãode cada um dos serviços prestadospela Central, os documentos exigidose fornecidos (modelos) e os procedi-mentos necessários ao cumprimentode todas as etapas dos processos ad-ministrativos que as solicitações ori-ginaram.

15. Projeto para seleção, avaliação etreinamento da equipe de atendentesda Central, abordando:a. Definição do perfil dos atendentes;b. Avaliação, no quadro funcional da

Prefeitura, do perfil dos candidatosinternos;

c. Seleção de candidatos externos àPrefeitura; e

d. Elaboração e desenvolvimento de pro-grama de treinamento.

16. Definição dos mecanismos de con-trole para aferição da performance daCentral de Atendimento.

Este projeto foi concluído e implan-tado no primeiro semestre de 2004,no último ano da gestão que contra-tou a consultoria para o seu desen-volvimento.


Figura 4 - Modelos e rotinas homologadas pelo Sistema de Gestão de Tributação Integrada

� Inclusão e alteração de logradouro� Face de quadra� Cidadão� Bancos� Feriados

1. Tabelas Básicas

2. Cadastro Imobiliário

3. Cadastro Mobiliário

4. Parametrização

5. Cálculo IPTU

6. Cálculo ISSQN

7. Débitos

8. Baixa

9. Produtos

Módulos Rotinas

� Atividades para taxa de licença� Atividades para cobrança de ISSQN� Atividades para cobrança de Vig. Sanitária� Cadastro de escritórios contábeis

� Lançamento e alteração de lançamento(inclusão e alteração de terrenos, prédios econdomínios)

� Exclusão de imóveis� Mudança de área

� Consulta de numeração (para terreno e/ou2º número)

� Desmembramento� Unificação

� Lançamento e alteração� Abertura (nova inscrição)

� Encerramento de atividade

� Pedologia� Topografia� Benfeitoria� Categoria da construção� Categoria da propriedade� Tipo da construção� Uso da construção� Uso de terreno� Tabela de moedas� Situação

� Distrito� Profundidade� Planta genérica� Gleba� Taxa de expediente� Parâmetros para geração da parcela� Índice de correção� Tabela de lançamentos� Tributos� Tabela por lançamento

� Geral (cálculo geral, conferência do cálculo,geração do débito, geração laser e emissãodo carnê)

� Retificação (cálculo individual)� Isenção/ Imunidade

� Geral (fixo e estimativa) - cálculo geral,conferência do cálculo, geração do débito,geração laser e emissão do carnê

� Cálculo individual� Variável

� Consulta de débitos� Consulta de documentos� Reparcelamento� Cancelamento/retorno de reparcelamento� Cancelamento de débito

� Débitos de desmembramento e unificação� Manutenção do débito� Isenção do débito� Ajuizamento (Dívida Ativa)� Lançamento de tributos

� Pagamento via banco� Pagamento por débito automático� Baixa manual

� Optantes por débito automático� Validação de arquivo bancário� Interface com sistema de contabilidade

� Certidões de averbação, habite-se, númerodo imóvel e valor venal

� Certidão de inscrição� Alvará de funcionamento� Emissão 2ª via de carnê� Carnê de reparcelamento

� Certidões de dívida positiva, negativa,positiva com efeito de negativa

� DAM� Extrato do contribuinte� Emissão de boleto de tributos


ESFERA ESTADUAL DETRAN-SP

Marilia Bicudo DreyfussConsultora da FGVProjetosFGV Projects Consultant

A aprovação do novo Código de Trânsito, em 1997, e a exi-gência de sua aplicação imediata obrigaram os Depar-tamentos Estaduais de Trânsito a se reestruturarem e a seprepararem para operar de acordo com as novas regras.

Uma das preocupações do DETRAN-SP era com suasinstalações que não foram dimensionadas para comportaro grande afluxo de pessoas que, muitas vezes sem neces-sidade, circulavam nas dependências do prédio por faltade informação.

A fim de reduzir esse fluxo, foi montado um balcão deatendimento no saguão do prédio para orientar o públiconos serviços prestados pelo DETRAN-SP. Após quase 10anos de sua inauguração, o Balcão de Informações doDETRAN-SP sofreu algumas alterações, entre as quais estão:a utilização da Internet na prestação de serviços; a ampliaçãodo número de postos de atendimento; e a inclusão deprocedimentos relativos a veículos e condutores realizadospelo POUPATEMPO. Todas essas medidas contribuíram parauma menor freqüência de público no prédio do DETRAN-SP. Iniciativas como essas são imprescindíveis se consi-derarmos que os veículos registrados na cidade de SãoPaulo representam 11% da frota nacional. Apesar dosavanços, não se deve descartar a importância da prestaçãopessoal de serviço de informações e orientações ao públicode forma clara, organizada e respeitosa.

The enactment of the new Traffic Code in 1997, and therequirement for its immediate application, obliged statemotor vehicle departments to restructure and prepare tooperate according to the new rules.

One of the concerns of the São Paulo Department of MotorVehicles (DETRAN-SP) was that its installations were notsized to handle the great flow of people who, because of alack of information, often unnecessarily circulated thecorridors and offices of its headquarters building.

To reduce this flow, a reception counter was set up in theentry hall to inform the public about the services providedby DETRAN-SP. Nearly 10 years after its establishment,several changes are now affecting the operation of theinformation counter. Among these are the growingprovision of services over the Internet; expansion of thenumber of outlying response posts; and inclusion ofprocedures for vehicle and driver licensing in thePoupatempo (Time Saving) program. All of these factorsare contributing to reduce the number of people who visitthe main DETRAN-SP building. Initiatives such as these areessential when considering that the 11% of the nation'svehicles are registered in the city of São Paulo. Despite theseadvances, however, the continuing importance of personalresponse in providing information to the public in a clear,organized and courteous form cannot be forgotten.

Atendimento ao Público na Esfera EstadualO DETRAN de São PauloServing the Public in the State Government SphereThe São Paulo Department of Motor Vehicles

Resumo Summary


Muitas vezes, o cidadão não sabia a quemse dirigir para solicitar orientação, ficandopraticamente "obrigado" a utilizar os servi-ços de despachantes.

A utilização da Internet para a pesquisade informações e a realização de algumasatividades via endereços eletrônicos (como,por exemplo, pagamento de taxas) não eli-mina a necessidade e nem diminui a im-portância da prestação pessoal de serviçode informações e orientações ao públicode forma clara, organizada e respeitosa.

Aaprovação do novo Código deTrânsito, em 1997, e a exigên-cia de sua aplicação imediata

obrigaram os Departamentos Estadu-ais de Trânsito a se reestruturarem e ase prepararem para operar de acordocom as novas regras.

Esse fato motivou o DETRAN-SP a ir alémda simples adaptação às novas regras.Não só o departamento deveria saberdas novas regras, como também a po-pulação precisaria ter um acesso fácil erápido às mudanças que lhe interessa-vam diretamente.

Na época da aprovação do Código deTrânsito Brasileiro (lei nº. 9.503, de 23de setembro de 1997), a frota do Paísera de mais de 28 milhões de veículos,sendo que cerca de 37% dessa frota es-tava no Estado de São Paulo.

Uma das preocupações do DETRAN-SPera o grande afluxo de pessoas pelas

suas instalações. Por falta de informa-ção, as pessoas circulavam bastante peloprédio, muitas vezes sem necessidade.O prédio do DETRAN-SP, originariamen-te projetado como parte do Parque doIbirapuera, foi utilizado pela Secretariada Agricultura até 1959. Suas instala-ções não foram dimensionadas paracomportar um grande fluxo de pesso-as. Projetado por Oscar Niemeyer, o pré-dio, tombado, não poderia sofrer gran-des reformas para se adequar à novautilização.

Verificou-se, então, que a grande circu-lação de pessoas pelo prédio devia-seprincipalmente à falta de informação ede orientação ao público em relação àindicação para onde se dirigir a fim de

se obter o serviço desejado,e quais os pré-requisitos ne-cessários para a obtençãodesse serviço. Muitas vezes,o cidadão não sabia a quemse dirigir para solicitar orien-tação, ficando praticamente "obrigado"a utilizar os serviços de despachantes.

Com a idéia de reduzir a circulação dopúblico pelo prédio, e evitar o compare-cimento desnecessário do cidadão àssuas instalações, foi montado, então, umbalcão de atendimento no saguão doprédio para orientar o público nos servi-ços prestados pelo DETRAN-SP. Esse bal-cão foi inaugurado em sessão solene,em novembro de 1997.

O balcão de atendimento

Parte de um projeto mais abrangenteque propunha a reformulação e a mu-dança da imagem do departamento, in-cluindo nova programação visual e si-

nalização, o balcão nãoapenas indicaria a locali-zação das diversas áreasdo DETRAN-SP, mas tam-bém informaria os proce-dimentos necessários paraa obtenção do serviço soli-citado.

Junto com a reforma visualda área interna do andar

térreo do prédio, foi montado o balcãode informações com as seguintes carac-terísticas:� balcão com 4 postos de atendimen-

to sentado (operador e cidadão);� operadores com terminal para con-

sultas;� área de espera para o público com

cadeiras estofadas (vinte cadeiras);� dispositivo para retirada de senhas

numéricas;� painel eletrônico para chamada;� terminal para consulta; e� operadores uniformizados.

O balcão funcionava com 4 operadores(turnos de 8 horas) e 2 supervisores (2turnos de 6 horas). Tanto os operadoresquanto os supervisores foram treinados

internamente pela PRODESP, responsávelpelo sistema informatizado utilizadopelo DETRAN-SP na época.

Para as perguntas e solicitações maisfreqüentes, foram preparados folhetoscom a descrição dos procedimentos pedi-dos: localização, licenciamento, transfe-rências e renovação da Carteira Nacionalde Habilitação.

Os passos do atendimento do balcãoobedeciam à seguinte seqüência:

� o cidadão dirigia-se ao balcão, e reti-rava uma senha numerada, e aguar-dava nos assentos destinados aopúblico a chamada de seu númeropelo painel eletrônico;

� quando chamado, dirigia-se ao pos-to de atendimento indicado, e apre-sentava suas dúvidas ao operador;

� o operador, entendendo a dúvida,poderia ter as seguintes atitudes:� imprimir o procedimento solicitado

(renovação de CNH registro deveículo etc.) e entregar ao cidadão;

� verificar a documentação apresen-tada e, uma vez correta e completa,encaminhar o cidadão à árearesponsável pelo assunto; e

� se a documentação não estiver com-pleta e/ou correta, imprimir o pro-cedimento solicitado e entregar aocidadão.

O terminal disponível para consultas a-presentava os mesmos procedimentosapresentados nos folhetos pré-impres-sos e nos folhetos entregues pelosoperadores no balcão.

O objetivo era fazer com que o cidadãoobtivesse as informações e orientaçõesnecessárias, para realizar o serviço dese-jado, voltasse ao DETRAN-SP com osdocumentos solicitados, e se dirigissediretamente ao setor adequado, sem


necessidade de idas e vindas dentro doprédio.

Apresentamos, nas Figuras 1 e 2, algu-mas telas acessíveis pelo terminal etambém disponíveis para impressão.Esses procedimentos estão reproduzidosexatamente com as características vigen-tes à época da inauguração do balcãode informações.

Internet

Atualmente, com a difusão do uso daInternet, muitos desses serviços sãorealizados por meio dos sites dos ór-

gãos públicos (como DETRAN, INSSetc.), ou mesmo por meio da redebancária conveniada. Hoje em dia,faz-se o licenciamento de veículo pormeio do site de banco conveniado, eo documento é enviado ao cidadãopelo Correio.

Vale ressaltar que, na época da im-plantação desse balcão de infor-mações (1997), o uso da Internet paraconsultas e realização de serviços des-se tipo era muito restrito, e os órgãospúblicos ainda não eram totalmenteacessíveis via Internet.

O balcão hoje

Após quase 10 anos de sua inaugu-ração, o Balcão de Informações doDETRAN-SP sofreu algumas alterações.Nesse período, disseminou-se signi-ficativamente a utilização da Internetcomo veículo importante na prestaçãode serviços de toda natureza: opera-ções bancárias, obtenção de documen-tos e certificados, pagamento deimpostos e taxas, compras em geraletc. A maior parte dos órgãos públicostem endereços eletrônicos e páginasna Internet, nas quais os cidadãospodem obter informações e realizaralgumas atividades sem necessidadede deslocamento. Muitas das opera-ções que eram obrigatoriamente feitaspor meio de comparecimento pessoalàs instituições, hoje, o cidadão fazdiretamente de sua casa, no horáriode sua conveniência.

Além disso, a ampliação do número depostos de atendimento e a inclusão deprocedimentos relativos a veículos econdutores, realizados pelo POUPA-TEMPO, diminuíram a necessidade defreqüência de público ao prédio doDETRAN-SP.

As principais diferenças em relação aoBalcão de Informações inaugurado são:� fila única;� indicação do guichê disponível no

painel eletrônico. Não há mais distri-buição de senhas;

� o atendimento é feito em pé, somen-te os atendentes estão sentados;

� foi eliminado o terminal disponívelpara consultas.

O atendimento do balcão, hoje, obedeceà seguinte seqüência:1.o cidadão dirige-se ao balcão, fica

em uma fila única, e aguarda a indi-cação do posto de atendimento dis-ponível pelo painel eletrônico;

2.o cidadão dirige-se ao posto de a-tendimento indicado e apresentasuas dúvidas ao operador;

3.entendida a dúvida, o operador po-de ter as seguintes atitudes:

Figura 2. Procedimento para emissão de 2ª via de C.N.H.

Figura 1. Tela de Localização

O Departamento Estadual de Trânsito está situado à Av. Pedro Álvares Cabral, 1301 - Ibirapuera. Compõem o DETRAN, Diretoria,Assistência Jurídica, Assistência Técnica, Seção Expediente e 8 Divisões sendo: Divisão de Registro e Licenciamento de Veículos, Divisãode Habilitação e Condutores de Veículos, Divisão de Adminstração, Divisão de Crimes de Trânsito, Corregedoria, Divisão de Controlee Fiscalização de Veículos e Condutores, Divisão de Controle de Interior e Divisão de Educação de Trânsito.

Descrevemos abaixo horários e telefones das Seções e Setores que compõem as Divisões.Os serviços prestados pelo DETRAN neste endereço, estão distribuídos em 2 prédios, prédio pricipal e prédio Mirim.

LOCALIZA-SE.Prédio Principal.

Térreo área externa:• Sanitário para uso público.• Estacionamento para funcionários.• Ponto de Taxi.• Vistoria - 8:00 às 17:00 - fone 889-3114 / 889-3113.• Lacração - 8:00 às 17:00 - fone 889-3113.• Revistoria - 8:00 às 17:00 - fone 889-3112.• Sistema Integrado de Multas - 7:30 às 16:00 - 3030-2052 / 3030-2053.• Unidade de Apreensão e Liberação de Documentos e Veículos - 8:30 às 17:00

fone 889-3155 / 889-3225.• Touring - 8:30 às 17:00 (entrega de senha até as 15:30) - fone 889-3221

Térreo área interna:• 2 escadas de acesso.• 4 elevadores para o público usuário. 14 telefones públicos (orelhões) - sendo 8 operam com ficha e 6 com cartão.• Sanitários para uso exclusivo de funcionários.• Balcão de informações - 8:00 às 17:00 - fone 889-3081 / 889-3080.• Telefonista PABX - 7:00 às 19:00 - fone: 889-3000.

1º andar.• 2 escadas de acesso.• 3 elevadores para o público usuário.• Telefone público (orelhão) - nenhum operando no andar.• Sanitários para uso exclusivo para funcionários.• Passarela de acesso para o prédio Mirim.• Divisão de Registro e Licenciamento - 8:00 às 17:00.• Seção de Comunicação Administrativa (Protocolo Geral) - 9:00 às 17:00 - fone 889-3069.• Expediente - 8:30 às 16:30 - fone 889-3074 / 889-3072.• Serviço de Identificação (RG) - 8:00 às 17:00 - fone 889-3075.• Expedição de Antecedente Criminal - 8:00 às 17:00 - fone 889-3075.• DETRAN Informa - 7:00 às 19:00 - fone 889-3140 / 889-3141 / 889-3237.• DETRAN Informa Gravação - 24h - fone 1514.

2ª Via da C.N.H. - (dentro do prazo de validade).

Nota: Só será concedida a 2ª via para C.N.H. devidamente registrada nesta capital.

Procedimento:

RG original.Boletim de Ocorrência, ou declaração de perda com firma reconhecida.Dirigir-se ao 3º andar do prédi principal, para adquirir a mini-planilha SMD R$ 0,50 e o formulário GARE-DR R$ 0,35.Os formulários poderão ser preenchidos à máquina ou de próprio punho, lembrando-se que o endereço referido deve ser desta capital.Dirigir-se ao posto do Banco Banespa, no mesmo andar para efetuar o seguinte pagamento:- Taxa de R$ 11,90 recolhida no formulário GARE-DR, referente a renovação da C.N.H.Dirigir-se ao 4º andar (do mesmo prédio) para entregar a mini-planilha, taxa recolhida no GARE-DR e RG original.

Prazo de entrega 1 dia útil.

HORÁRIOS:Posto Bco. Banespa 8:30 às 16:00Setor do Serviço de Renovação 8:00 às 16:00


� imprimir o procedimento solicitado(renovação de C.N.H., registro deveículo etc.) e entregar ao cidadão;

� verificar a documentação apresenta-da e, caso esteja correta e completa,encaminhar o cidadão à área res-ponsável pelo assunto;

� se a documentação não estiver com-pleta e correta, imprimir o procedi-mento solicitado e entregar ao cida-dão.

Obs.: para as perguntas mais freqüen-tes, o operador dispõe de procedimen-tos pré-impressos, agilizando, dessaforma, o atendimento.

Números da cidade de São Paulo

Na última estatística do DENATRAN, dedezembro de 2006, havia 5.037.418veículos (de todos os tipos) registradosno município de São Paulo. Em relaçãoao número nacional, os veículos regis-trados na cidade representam 11% dafrota nacional, praticamente um carropara cada 2 habitantes. Considerandoapenas os veículos registrados na cida-de de São Paulo, e somente um condu-tor por veículo, são 5 milhões de pes-soas que precisam utilizar os serviçosprestados pelo Detran (primeira habi-

litação, renovação de habilitação, regis-tros de novos veículos etc).

A utilização da Internet para a pesquisade informações e a realização de al-gumas atividades, via endereços ele-trônicos (como, por exemplo, pagamen-to de taxas), não elimina a necessidade enem diminui a importância da presta-ção pessoal de serviço de informaçõese orientações ao público, de forma clara,organizada e respeitosa.

Fontes:www.detran.sp.gov.brwww.denatran.gov.brwww.anfavea.com.br


José Ernesto Lima Gonçalves,Professor da Fundação Getulio Vargas e Consultor da FGV ProjetosProfessor at Getulio Vargas Foundation and FGV Projects Consultant

Vera Lúcia de Oliveira,Consultora da FGV ProjetosFGV Projects Consultant

ATENDIMENTO

O Tribunal de Justiça de São Paulo possui Foros Regionaisna Capital e na Comarca de Campinas. O presente artigoapresenta o levantamento estatístico de freqüência depúblico no Fórum Regional da Lapa, durante o mês defevereiro de 2007, por meio da coleta de dois tipos dedados: movimentação de pessoas e serviços solicitados nadistribuição, com o objetivo de servir para uma estimativade demanda, em ordem de grandeza, para a instalação doFórum da Freguesia do Ó. O Fórum Regional da Lapa abrangedois prédios, sendo um na Rua Clemente Álvares e o outrona Rua Aurélia. Os levantamentos foram feitos na entradade cada um dos prédios por uma equipe do Fórum, após otreinamento realizado pela equipe interna de atendimentoao público, com o apoio da FGV Projetos, consultoria daFundação Getulio Vargas. Após a conclusão deste trabalhono Fórum Regional da Lapa, os servidores, por iniciativaprópria, deram continuidade ao levantamento de dados,por entenderem que isto proporcionará uma grande com-preensão acerca do funcionamento do Tribunal. Esta inici-ativa será de grande utilidade para a Gestão do Atendimentoao Público, pois a coleta de informações sobre os serviçosrealizados no setor conduz à possibilidade de melhorrealocação dos recursos humanos como, por exemplo, oaumento do número de atendentes nos horários de pico eo aumento do número de pessoas na retaguarda duranteos períodos de menor movimento. Por meio da análise dolevantamento, juntamente com a percepção e sugestãodos usuários, poderá ser feito um estudo de mudança dehorário de atendimento ao público e da produtividade dosfuncionários.

The São Paulo State Court of Appeal has regionalfacilities in the cities of São Paulo and Campinas. Thisarticle presents a statistical study of visitors to the LapaRegional Court in São Paulo during February 2007concerning two aspects, the number or people servedand the services requested. The aim is to give a moreprecise idea of the demand for services in the region, forpossible establishment of another regional court facilityin Freguesia do Ó. The Lapa Regional Court takes up twobuildings, one on Rua Clemente Álvares and the otheron Rua Aurélia. The data were collected at the entranceof each building by a team of court employees, aftertraining by the internal public response team with thehelp of consultants from Getulio Vargas Foundation.After the conclusion of this work in Lapa, the employeeson their own initiative have continued gathering databecause they feel it will provide a better understandingof how to improve the court's functioning. This effortwill be very useful for managing relations with the public,because the analysis of the information on the servicesprovided will facilitate better reallocation of humanresources, for example increasing the number ofattendants at peak times and doing the same in the backoffice when there is less demand. Also, suggestions fromusers can lead to consideration of changing the hours ofoperation and ways to increase employee productivity.

Levantamentos Estatísticos dos Serviços Prestados noFórum Regional da LapaA Statistical Study of the Services Provided at the Lapa Regional Court

Resumo Summary


OTribunal de Justiça de São Pau-lo possui Foros Regionais na Ca-pital e na Comarca de Campi-

nas (Vila Mimosa). O Foro Regional éuma divisão de competência funcionalmediante descentralização dentro domesmo município.

Na Comarca da Capital, além da deli-mitação territorial, o Foro Regional diferedo Foro Central também em relação àcompetência material. Não há hierarquiaadministrativa entre os Foros Regionaise o Central.

Os 15 Foros Regionais da cidade de SãoPaulo são: Santana, Santo Amaro, Jaba-quara, Lapa, São Miguel, Penha de França,Itaquera, Tatuapé, Vila Prudente, Ipiranga,Pinheiros, Nossa Senhora do Ó, ErmerlinoMatarazzo, São Mateus e Butantã.

Na Comarca da Capital, o Foro Centralestá instalado em diversos locais: FórumJoão Mendes Junior, Fórum MinistroMário Guimarães (Barra Funda), FórumHely Lopes Meirelles, Fórum das Execu-ções Fiscais e Fórum das Varas Especiaisda Infância.

O presente artigo apresenta o levan-tamento estatístico de freqüência depúblico no Fórum Regional da Lapa,durante o mês de fevereiro de 2007, pormeio da coleta de dois tipos de dados:movimentação de pessoas e serviçossolicitados na distribuição, com o obje-tivo de servir para uma estimativa dedemanda, em ordem de grandeza,

para a instalação do Fórum da Freguesiado Ó.

É importante lembrar que os levan-tamentos estatísticos de serviços pres-tados pelos Fóruns são ferramentasindispensáveis também para:� dimensionamento de instalações e

equipamentos;� realocação racional dos recursos hu-

manos;� levantamento das necessidades de

capacitação;� estudos sobre a eficácia de melhorias

adotadas;� comparação entre unidades judiciá-

rias análogas;� acompanhamento do nível de aten-

dimento da demanda;� elaboração de indicadores de

desempenho.

A realização periódica de levantamentosestatísticos deste tipo favorece o desen-volvimento de conhecimento a respeitodo Tribunal que vai além dos aspectosjudiciários, incluindo aspectos funda-mentais do funcionamento e do aten-dimento ao público, que pode levar amelhorias que têm impacto imediato edireto na sua imagem perante a so-ciedade.

Levantamento no Fórum Regional da Lapa

O Fórum Regional da Lapa abrange doisprédios, sendo um na Rua ClementeÁlvares e o outro na Rua Aurélia.

Os levantamentos foram feitos naentrada de cada um dos prédios por umaequipe do Fórum, composta por funcio-nários da Fiscalização e da Distribuição,após o treinamento realizado pela equipeinterna de atendimento ao público, como apoio da consultoria da FundaçãoGetulio Vargas.

O levantamento considerou dois tiposde coleta de dados: a movimentaçãode pessoas pelos prédios e os serviçossolicitados na distribuição.

a) Movimentação geral dos prédiosNo levantamento feito pela Fiscali-zação no Fórum Regional da Lapa,foram contadas todas as pessoas queentraram no prédio desde o momen-to da abertura para o público até ofechamento. Nessa contagem, fo-ram excluídos os funcionários e Juí-zes que trabalham no Fórum. Para ocálculo da média diária de pessoas,não foram considerados os dados re-ferentes ao dia 21/02 (quarta-feirade cinzas, por ser um dia atípico).

No período de 1/02 a 28/02, o totalde pessoas que passou pelo FórumRegional da Lapa foi de 28.527 pes-soas. A média diária de pessoas circu-lando foi de 1.631 pessoas, calculadacom base nos dados da Tabela 1.

Tabela 1Total de pessoas que entraram nos dois prédios -

Fórum Regional da Lapa


O período com o maior movimento,das 13 até as 17 horas, concentroucerca de 59% do movimento diário,como vemos no Gráfico 2. A médiadiária de atendimentos, nesse período,foi de 53 pessoas por hora.

O horário de pico máximo foi das 15às 16 horas com 1.155 pessoas aten-

Tabela 2 - Distribuição - Total de pessoas atendidas e serviços por hora (01/02 - 28/02)

O período com maior movimento noFórum foi de 12 às 16 horas, econcentrou cerca de 65,9% do movi-mento diário. A média levantada foide 268 pessoas por hora. Fora desse

Gráfico 1 - Total de pessoas que entraram nos dois prédios por horário - Fórum Regional da Lapa (01/02 - 28/02)

No dia 15/02, o Fórum teve o seu mai-or movimento, com a entrada de 1.931pessoas nos prédios. No horário depico, o número chegou a 423 pesso-as, o equivalente a um percentual de159%, maior do que a média diária.

b) Distribuição do Fórum Regionalda Lapa

No l e van tamento f e i to pe l a D i s -t r i bu i ção , fo ram con tadas todas

período, a média por hora foi de 92pessoas.

O horário de pico, das 14 às 15 horas,concentrou 20% do total de pessoas

que entraram no prédio por dia(Gráfico 1). A média para esse horáriofoi de 328 pessoas por dia.

as pessoas que so l i c i ta ram a lgumse rv i ço no ba l cão de a tend imen-to do setor e a quantidade de ser-v i ço s so l i c i t ados po r e s sa s pe s -soas. O balcão de atendimento daDist r ibuição está d iv id ido em trêss e r v i ço s bá s i co s : d i s t r i bu i ção depet ições in ic ia is , protocolo de pe-t ições de andamento e pesquisas .Para cada um desses serv iços , fo-ram contados o número de pesso-as atendidas e o de serv iços so l i -

c i t ados . Nas méd ia s ca l cu l adas ,fo i exc lu ído o d ia 21/02, quar ta -f e i r a de c i nza s , po r s e r um d i aa t íp i co .

No período de 1/02 até 28/02, fo-r am a tend idas 6 .419 pes soas nose to r, como pode s e r obse r vadona p r ime i r a l i nha da Tabe l a 3 .A média de atendimento foi de 363pessoas por dia, cerca de 40 pes-soas por hora .

didas, perfazendo 18% do total domovimento diário, de acordo com oGráfico 2. A média diária, nessehorário, foi de 64 pessoas atendidas.

A seguir, será mostrado com mais de-talhes cada um dos serviços atendidosno balcão.� Distribuição de petições iniciais

No mês de fevereiro, foram atendidas1.290 pessoas na área que recebe aspetições iniciais. A média de atendi-mento foi de 73 pessoas por dia, cer-ca de 8 pessoas por hora.

Nesse mesmo período, foram distribuí-das 2.145 petições iniciais, com umamédia de 123 petições por dia, e de 13


Gráfico 2 - Distribuição - Total de pessoas por horário - Fórum Regional da Lapa (01/02 - 28/02)

O horário de pico máximo de pessoasatendidas se dá entre 16 e 17 horas.A média foi de 35 pessoas por hora,no período avaliado. O pico máximode petições protocoladas ocorreu entre13 e 14 horas, com uma média de 65petições protocoladas por hora.

O grande número de petições de anda-mento recebidas e o horário de picoestendido para esse serviço podem ser,em parte, explicados pelo fato do Fórumda Lapa ficar próximo a faculdades deDireito. De acordo com informaçõesobtidas no local, essa proximidade fazcom que os estagiários utilizem bastanteo protocolo integrado para entrega depetições destinadas a outros Fóruns.

� Pesquisas

Na área de pesquisas, foram atendidas1.695 pessoas no mês de fevereiro. Amédia de atendimento foi de 97 pessoaspor dia, com 10 pessoas por hora.

Nesse período, foram solicitadas 2.255pesquisas (sendo praticamente todasverbais. Apenas 5 foram pesquisas im-pressas). Este dado, comparado aonúmero de pessoas atendidas no perí-odo, permite que se obtenha a relaçãode pesquisas por pessoa, com valormédio de 1,33 pesquisa por solicitante.A média foi de 129 pesquisas por dia,com 14 pesquisas por hora.

O horário de pico foi das 12 às 16 horase foram atendidas, nesse período, cercade 16 pessoas por hora. A média desolicitações de pesquisas foi de 20 porhora.

O horário de pico máximo foi das 14 às15 horas, com 18 pessoas por hora,sendo solicitadas 25 pesquisas porhora.

c) Média diária do fluxo de pessoas

Aproximadamente 22% das pessoasque entraram nos prédios solicitaramserviços prestados na Distribuição que,em um Fórum como está sendo pro-posto na Freguesia do Ó, terão o aten-dimento prestado em mesas, além dasoutras sistemáticas a serem adotadaspara o novo Fórum.

Após a conclusão deste trabalho noFórum Regional da Lapa, realizado porsolicitação da Coordenação do Pro-jeto de Modernização do Tribunal deJustiça, os servidores deram continui-dade ao levantamento de dados, porentenderem que isto proporcionauma grande compreensão acerca dofuncionamento do Tribunal.

Esta iniciativa dos servidores leva aum melhor nível de conhecimentodos serviços prestados, o que será degrande utilidade para a Gestão do

petições por hora. A média por pessoafoi de 1,7 petição inicial distribuída.

O horário de pico da distribuição vaidas 13 às 17 horas, e a média de pes-soas atendidas nesse horário foi de 10pessoas por hora com uma média de16 petições distribuídas por hora.

O pico máximo de pessoas se deuentre 15 e 16 horas, com média de 11pessoas por hora. As petições distri-buídas tiveram seu pico máximo entre14 e 15 horas, com média de 19 petiçõesdistribuídas por hora.

� Protocolo de petições de andamento

Em fevereiro, foram atendidas 3.434pessoas na área que protocola as peti-ções de andamento. A média diária foide 192 pessoas por dia e de 21 pesso-as por hora.

No período em questão, foram proto-coladas 7.561 petições de andamen-to. Uma média de 548 petições pordia, cerca de 132 por hora. A área re-cebeu uma média de 2,2 petições porpessoa.

O horário de pico no protocolo vai das13 às 18 horas. A média foi de 27 pes-soas atendidas por hora e de 62 pe-tições protocoladas por hora.


Atendimento ao Público. A coleta deinformações sobre os serviços reali-zados no setor, o horário de pico doatendimento, a quantidade de soli-citações feitas por serviço e por horário,levam à possibilidade de melhor realo-

cação dos recursos humanos como, porexemplo, o aumento do número deatendentes nos horários de pico e oaumento do número de pessoas naretaguarda durante os períodos demenor movimento.

Média diária do fluxo de pessoas

Por meio da análise do levantamento,juntamente com a percepção e suges-tão dos usuários, poderá ser feito umestudo de mudança de horário deatendimento ao público e da produti-vidade dos funcionários.


FOCO DA ATUAÇÃO NOS CLIENTES


A Fonte da Força: a Centralização no ClienteThe Source of the Effort: Focus on the Client


O foco da atuação nos clientes tem sido uma política fre-qüentemente declarada por empresas privadas e órgãospúblicos. No entanto, pesquisas revelam que, na realidade,esta iniciativa não se cumpre como o esperado.

É importante identificar as razões deste desfecho. O fato éque a abordagem por processos organizacionais, que pro-porciona tão bons resultados quando aplicada à estru-turação geral das empresas e aos processos de retaguarda,aparentemente não traz os mesmos bons resultados emsituações de prestação de serviços e de manufatura sobencomenda. A diferenciação entre os variados processosconstitui uma chance de melhoria no sistema de prestaçãode serviços, uma vez que cada processo tem as suas parti-cularidades que vão desde o contato direto, ou não, como cliente à importância do tempo na prestação do serviço.

As nossas organizações, sejam públicas ou privadas, nãoforam planejadas para dar a importância devida ao aten-dimento ao cliente e, conseqüentemente, corre-se o riscode serem feitas várias propostas de melhoria do funcio-namento, que caem no vazio por não levarem em conta ocliente. O aperfeiçoamento do atendimento se dá pelainclusão do cliente, pela consideração aos requisitos, exi-gências e expectativas que ele traz para a nossa análise.

Focus on the client has been an oft-declared policy ofcompanies and public offices, but studies reveal that thisinitiative often falls short of expectations.

It is important to identify the reasons for this shortcoming.The fact is that the approach through organizationalprocesses, which provides such good results when appliedto the general structure of companies and back officeprocesses, apparently does not bring the same good resultsin providing personal services and manufacturing to order.The differentiation between the varied processes constitutesa chance to improve the system of providing services, sinceeach process has its own peculiarities, ranging from directcontact or not with the customer to the importance of thetime element in providing services.

Organizations, whether public or private, were generallynot planned to give the proper importance to serving clients,and consequently there is a risk that proposals for improvedfunctioning will be in vain for not considering clientssufficiently. Improving response to client needs requiresinclusion of clients, through careful analysis of theirdemands, needs and expectations.

Com a colaboração de:With the collaboration of:

Resumo Summary


Aabordagem por processos jáé conhecida, e tem sido prati-cada intensamente em muitas

empresas e organizações públicas, emdiversos setores. Tem sido objeto deartigos1 e fóruns de discussão. Orga-nizações públicas e privadas têm sebeneficiado da abordagem por proces-sos, tanto em termos de produtividade,como de imagem e resultados.

Colocar o foco da atuação nos clientes,por outro lado, tem sido uma políticafreqüentemente declarada por empre-sas privadas e órgãos públicos. No en-tanto, as pesquisas junto aos clientesdessas instituições mostram que, ou ascoisas não estão saindo de acordo como esperado, ou a declaração de intençãoé apenas para “inglês ver”.

É muito freqüente ouvirmos relatosde pessoas que, ao tentarem ob-ter serviços ou produtos sob en-comenda, enfrentam grandes difi-culdades para serem bem atendidas.As empresas de serviços são asprimeiras colocadas nas l istas dereclamações do Procon todos osanos, embora sejam empresas que,paradoxalmente, tenham sido cria-das para atender o público. Osórgãos de governo são criados paraprestar serviços que atendam às ne-cessidades da população, mas a ava-liação que o público faz a respeitodos serviços prestados deixa adesejar.

A abordagem por processos organi-zacionais, que proporciona tão bonsresultados quando aplicada à estru-turação geral das empresas 2 e aosprocessos de retaguarda, aparente-mente não traz os mesmos bons

resultados em situações de prestaçãode serviços e de manufatura sob enco-menda. É importante identificar asrazões deste fato. A grande e notáveldiferença é a intensidade, a proximi-dade e a freqüência dos contatos como cliente a ser atendido.

Os artigos "As empresas são grandescoleções de processos", "Processo, queprocesso?", entre outros trabalhos,têm sido utilizados freqüentementeem assuntos relativos aos processosde manufatura e de retaguarda.Muitas daquelas idéias continuamsendo válidas mesmo no âmbito dosserviços, porém com cuidadosadicionais quando há contato diretocom o cliente3.

Uma das forças da abordagem porprocessos é o poder de reinvenção damaneira de executar as atividades e,em última análise, de reinventar onegócio da empresa. Ela já foi bas-tante explorada em livros e artigos querefletem a experiência adquirida coma aplicação do conceito na prática.

O conceito de Processos continua sen-do a idéia central e a tecnologia fun-damental dos projetos desenvolvidoscom o intuito de aperfeiçoar o funcio-namento geral das empresas. Nesteartigo, os princípios do projeto deprocessos de trabalho serão tratadossob o ponto de vista da prestação deserviços e atendimento ao público.

A preparação da organização para aprestação de serviços de qualidade éum desafio não facilmente solucionado.A idéia de processo vem ajudar naobtenção de uma organização maisadequada para a prestação de serviço.

1. O caso particular do atendimento ao

cliente

Atribuir as dificuldades na prestação deserviços de boa qualidade ao preparoinsuficiente dos operadores4 é, certa-mente, uma hipersimplificação doproblema. Mesmo culpar o númerosubdimensionado de operadores nãoé uma boa explicação, além de deporcontra a competência de gestão daempresa. É necessário, portanto, inves-tigar outros aspectos da operação.

As chances de sucesso no tratamentodos processos de trabalho na prestaçãode serviços podem ser melhoradas, deum lado, com a diferenciação entre osProcessos de Manufatura e de Reta-guarda (que não têm contato com ocliente final) e, do outro lado, osProcessos em prestação de serviços ede manufatura sob encomenda.

Os processos de manufatura geralmentetêm contato muito limitado com o clientefinal e, mesmo assim, no máximo no inícioe término. Muitas vezes, esse contato éapenas indireto, feito por projetistas deprodutos, agenciadores de vendas e deempresas de transporte, de vendas avarejo e de entrega de mercadorias.

Por exemplo, na fábrica de automóveis,o pessoal da linha de montagem nãotem contato direto com o cliente. É opessoal de projetos de veículos, demarketing e de desenvolvimento deproduto que cria um canal indireto docliente com a fábrica de automóvel, eos operadores das revendas fecham ociclo de contato com o cliente (Figura 1).Por outro lado, entre a fábrica e ocliente operam a transportadora e arevendedora, antes do veículo chegar

1 GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. RAE, jan-mar/ 2000; e GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processo,que processo? RAE, out-dez/ 2000.

2 Ao longo deste artigo, daremos foco às empresas privadas, apenas como linha básica de raciocínio. Os conceitos, princípios e diretrizes gerais, aquidiscutidos, também são válidos e aplicáveis nos órgãos governamentais e nas empresas públicas.

3 Insistimos no emprego da palavra "cliente" na abordagem dos assuntos aqui discutidos, pois ela reflete de maneira precisa o papel no relacionamentocom o prestador de serviço de qualquer tipo, seja ele público ou privado.

4 Neste artigo, vamos empregar a palavra "operador" para fazer referência às pessoas que realizam as atividades de contato com o cliente no ambientede prestação de serviços.


ao cliente final. As pessoas do processode manufatura não conhecem o usuáriodo automóvel que estão fabricando,nem ele as conhece. Diferentemente, naprestação de serviços, o operador do pro-cesso interage, muitas vezes, pessoal-mente com o cliente.

Os processos administrativos e os deretaguarda não têm clientes externos eos parâmetros de funcionamento po-dem ser definidos unicamente em fun-ção das expectativas da empresa (cus-to, produtividade, índice de racionali-zação e dos operadores, horário defuncionamento, ritmo de trabalho edisponibilidade de recursos de todos ostipos) e dos interesses dos operadores.

Os processos de prestação de serviço,ao contrário, pressupõem o contato como cliente em diversos momentos, e pordiversos motivos, conforme ilustra aFigura 2.

Uma das principais diferenças entreprocesso em situação de manufatura eprocesso em situação de prestação deserviços é a importância dos tempos naprestação de serviço (atendimento) aocliente. O cliente está em espera desde asolicitação inicial até a entrega do serviço,e o tempo de ciclo5 reflete o desperdíciode tempo do cliente. Na fila do hospital,no restaurante, na retirada de um docu-mento no órgão público, o cliente estápreocupado com o tempo gasto na espe-ra pelo resultado. Na produção conven-cional, o cliente não precisa esperar ociclo produtivo, pois só vai se interessarpelo produto depois que ele estiverpronto. Se o prestador do serviço temgastos com cópia, com tinta para impres-sora e com energia elétrica, o cliente nãotem nada a ver com isso, e nem estápreocupado com o fato. Se a produção éterceirizada, se a área de vendas e a deprodução ficam fisicamente próximas ounão, também não importa.

Os serviços têm 3 características gené-ricas que leva o atendimento aos clien-tes a ter particularidades marcantes6: aintangibilidade, a simultaneidade e aheterogeneidade.

A intangibilidade se refere ao fato deque o valor econômico do resultadodos serviços é menos concreto que ode produtos tangíveis. Assim, é maisdifícil atribuir preços e administrarserviços, definir e medir a produti-vidade dos meios e recursos, e avaliara qualidade do serviço prestado.

A simultaneidade significa que a venda,a produção e o consumo dos serviçossão processos interativos e concor-rentes7. A participação simultânea doprestador do serviço e do usuário, levaao desafio de melhorar a capacidadedo usuário de utilizar efetivamente oserviço oferecido.

5 Tempo de ciclo é o intervalo de tempo durante o qual o cliente espera desde a encomenda até a entrega final do produto encomendado, ou aprestação completa do serviço escolhido.

6 KAZUIOSHI, Hidaka. Trends in service sciences in Japan and abroad. Quarterly Review, nº. 19, abril/ 2006.7 HESKETT, James et.al. Serviços revolucionários. Pioneira, 1990

Figura 1 - Processos de Manufatura

Figura 2 - Processos de Prestação de Serviço


A heterogeneidade se refere ao fato deque o mesmo serviço pode ter eficácia eprovocar efeitos diferentes dependen-do de quem o oferece, do local onde éprestado, das expectativas de quem orecebe e do ambiente. Ela ressalta aimportância da linha de frente e possi-bilita a diferenciação do atendimento,quando considerado relevante.

Além disso, outra diferença marcantecom relação à manufatura é que, naprestação de serviços, o cliente só recebeo serviço quando entra em contato coma organização. Além de não ser possívelarmazenar o serviço, este só é entregueno momento do contato com o cliente8.A relação entre o cliente e o prestadorde serviços é muito mais direta, intensae imediata. O tempo de ajuste precisaser muito menor, de preferência ime-diato, o erro precisa ser praticamentezero, diferentemente do produto, quepode ser consertado, substituído etc.

O cliente procura os serviços e não oórgão que presta os serviços. Aliás, ocliente não precisa nem deve precisarentender como a instituição prestadorado serviço é estruturada, nem como aprestação do serviço é organizada. Tam-bém não precisa saber a nomenclaturautilizada internamente para organizaro processo de prestação de serviços.

Quando precisa de documentos pessoais,o cidadão não vai ao IIRGD9, nem vai tiraruma segunda via de cédula de iden-tificação de maioridade. Ele vai tirar umacarteira de identidade, independente-mente da classificação que o órgão res-ponsável dê à sua solicitação ou ao docu-mento, e de como o órgão estejaorganizado para atendê-lo.

O foco no cliente reforça que osprocessos que interessam gerenciar sãoos processos de negócio, de cliente e

essenciais. Portanto, os donos de pro-cesso que faltam não são os dos pro-cessos unifuncionais, mas os dos proces-sos que cruzam as fronteiras das cha-minés organizacionais10.

2. Trabalhando com o cliente

A falta de informações sobre os serviçosprestados, e a natural falta de familiari-dade dos clientes com os detalhes dasatividades do processo de prestação deserviços, levam a expectativas não realis-tas sobre o que se é possível obter.

É indispensável perguntar ao clienteo que ele quer, o que valoriza, o queprioriza, e o que ele considera aceitá-vel e satisfatório, tanto em termosde produto, como em termos deespera. Um bom ponto de partida éa identif icação do que incomoda ocliente na prestação de serviços.

A percepção que o cl iente tem doatendimento que recebe é importan-te para o aperfeiçoamento da presta-ção do serviço, embora essa percep-ção se caracterize por ser não racional,não objetiva e não necessariamentejusta nem estável ao longo do tempo.

2.1. As necessidades do cliente

Não acredite nem por um momentoque os operadores sabem perfeitamen-te o que o cliente espera e deseja, nemque a satisfação das expectativas dosoperadores resulte automaticamente nasatisfação do cliente. Cliente é cliente eprestador de serviço é prestador deserviço, cada qual fica de um lado dobalcão.

É essencial integrar o cliente aos proces-sos de trabalho, não apenas reconhe-cendo onde e quando deve se dar a suaparticipação, mas também definir cla-

ramente que características o processodeve ter, de modo a atender às neces-sidades e expectativas do cliente, inclu-sive de acesso durante a execução dosserviços solicitados11.

O cliente sempre procura obter os ser-viços a partir das suas necessidades. Aexpectativa de ser bem atendido é,portanto, muito elevada. O projeto dosprocessos de atendimento ao clientedeve levar este fato em consideração.

3. Inserindo o cliente na análise dosprocessos

Quando se fala em prestação de serviços,os principais atributos do serviço presta-do são aqueles que interessam aocliente, dentro de uma lógica racional eeconômica que não pode inviabilizar aoperação e, portanto, continuam valen-do as exigências do prestador de ser-viço. Um ponto fundamental é que, nahora em que a atenção é centrada nocliente, e não exclusivamente na empre-sa ou na organização, há necessidadede ajustes na abordagem, nem que sejapela inclusão de elementos adicionais.

Na realidade, o acréscimo dos requisitose exigências do cliente altera bastanteo quadro, porque, até agora, quandose fala apenas de manufatura ou deretaguarda, a única coisa que interessasão os desperdícios materiais: de mão-de-obra, de equipamento, de matéria-prima, que são os focos de preocupaçãodo ponto de vista da empresa. Nessahora, pouca importância é dada aocliente, desde que se faça da melhorforma possível, atendendo-se minima-mente os requisitos de qualidade e ex-pectativa.

É necessário entender que, a princípio,o próprio foco da medida de desem-penho da organização muda bastante

8 CARLZON, Jan. Moments of truth Harper Collins, 1989.9 A sigla IIRGD designa o Instituto de Identificação Ricardo Gumbleton Daunt, que é o órgão da Secretaria da Segurança Pública responsável pela

identificação dos cidadãos e pela emissão das cédulas de identidade no Estado de São Paulo.10 A idéia das chaminés organizacionais e o seu impacto são comentados no artigo GONÇALVES, José Ernesto Lima. Processo, que processo?. RAE, out-

dez/ 2000.11 Não utilizamos o conceito de cliente interno, já que ele não existe para os processos de cliente. O que nos interessa é o cliente que está lá fora. A

idéia de cliente interno fragiliza a abordagem; ao invés de ajudar a focalizar esforços, acaba justificando o desperdício de esforços.


entre esses dois personagens. Isto nãosignifica que o atendimento será feitoda forma mais rápida possível, comprejuízo para o prestador de serviço oupara a qualidade do serviço. Mas,também, significa que as exigências deeconomia e resultado para o prestadorde serviços serão levadas em conta, semprejuízo das exigências do cliente.

Nos órgãos públicos, por exemplo, osservidores e dirigentes falam como deveriaser o funcionamento para eles, do pontode vista deles. Como fazer para que oservidor e o juiz passem para o outro ladodo balcão? Um ponto de partida paraisso é propor que eles se coloquem nolugar das pessoas que precisam seratendidas; deve-se "forçar" para que vistamo "chapéu do cliente", a fim de prepará-los de forma diferente para conversarsobre o trabalho que fazem. No entanto,essa postura não é fácil de ser alcançada,devido à dificuldade de enxergar o própriotrabalho sob a ótica do cliente. Eles devempassar a perceber papéis, e papel é umconceito interessante para o aperfeiçoa-mento da prestação de serviços.

3.1. Dois papéisQuando se fala de processos organiza-cionais de retaguarda, todos os papéis

são do mesmo tipo; são todos de reta-guarda. No entanto, quando se fala deprocessos que têm contato com o cli-ente, têm-se, pelo menos, dois impor-tantes papéis: o prestador de serviço(aquele que atende) e o cliente (aqueleque é atendido).

A existência desses dois papéis obrigaa se pensar em um equilíbrio entre oque o pessoal da retaguarda quer, oque gostaria, e o que o cliente espera,gostaria e faz questão. Por exemplo, nocaso do serviço de pronto-atendimentode um hospital, se o paciente é obri-gado a esperar muito pelo atendimentomédico na sala de espera, o atendi-mento não é adequado, mesmo quetudo funcione muito bem na retaguar-da. A proposta é que se atinja umasituação adequada permanente, e nãoatendimentos para picos de situaçãode emergência.

Nossas organizações públicas ou priva-das não estão preparadas, do ponto devista de gestão, para atuar efetivamentesobre os seus processos quando perce-bem que há algo errado. Na maioriadas organizações, não há com quem ocliente possa falar para que haja maioragilidade na prestação do serviço. Pior

ainda, em muitas organizações, nãoexistem claramente definidos os meca-nismos de identificação das situaçõesem que o desempenho do atendimentoao cliente deixa a desejar.

Esse problema não existe apenas nosórgãos públicos. As nossas organiza-ções não foram planejadas para dar aimportância devida ao atendimento aocliente e, conseqüentemente, corre-seo risco de serem feitas várias propostasde melhoria do funcionamento quecaem no vazio por não levarem em contao cliente, e não haver com quem o cli-ente possa conversar a respeito dodesempenho do processo da prestaçãode serviço.

O aperfeiçoamento do atendimento aocliente se dá pela inclusão desse perso-nagem importante, o cliente, pela con-sideração aos requisitos, exigências eexpectativas que ele traz para a nossaanálise. Essa análise fica mais abran-gente e completa porque nosso olharnão se volta mais apenas para o ladode dentro das prioridades intrínsecasda organização e do funcionamentoda empresa. A abordagem dos proces-sos de trabalho continua sendo válidae poderosa.




QUALIDADE

O objetivo principal de uma organização é a satisfação deseus clientes que, muitas vezes, implica a prestação deserviços a esses clientes. Logo, o sucesso das prestadorasde serviços está atrelado à sua competência no atendimentoao cliente. O atendimento ao público em geral, como ocorrenos órgãos públicos, foco deste artigo, pressupõe grandesvolumes de clientes, e isso resulta no uso de canais de altacapacidade. Como premissa, as prestações de serviçosdevem ter características adequadas que reflitam a preo-cupação com a forma de atender às necessidades de seupúblico-cliente, ressaltando a importância da interface docliente com a organização, consolidando positivamente asua imagem. Deve-se destacar que o público-cliente nãopercebe os esforços realizados em "retaguarda" se eles nãosuprirem suas expectativas com relação a esse serviço. Apesarde existirem referências nacionais de aperfeiçoamento emodernização da relação entre o Estado e os seus cidadãos,os órgãos públicos, apenas recentemente, estão desco-brindo a importância de prestarem serviços de boaqualidade ao público e, conseqüentemente, que o bomatendimento é parte integrante desse esforço.

The main objective of any organization is to satisfy itsclients or customers, which often implies renderingservices to them. Hence, the success of those providingthese services is tied to their competence in servingclients. Service to the public in general, as occurs in publicoffices - the focus of this article - presupposes largenumbers of clients, and this results in the use of high-capacity channels. As a premise, the provision of servicesmust have suitable characteristics that reflect a concernwith satisfying the needs of the client-public from theorganization, an area where good interface with thepublic is essential to consolidate the organization'spositive image. An important factor to consider is thatpeople do not generally perceive the efforts made in the"back office" if their needs are not met. Although thereare national benchmarks on improving and modernizingthe relationship between the government and citizens,public offices only recently have started to discover theimportance of providing high-quality services to thepublic, and that good treatment by attendants is anintegral part of this effort.

Atendimento ao Público na Prestação de ServiçosProviding Services to the Public

Resumo Summary


Oobjetivo principal de qualquerorganização é a satisfação deseus clientes e, muitas vezes,

isso implica a prestação de serviços aesses clientes. Sem seus clientes, aorganização não tem propósito, nemexistirá por muito tempo, seja ela deque natureza for.

O atendimento ao cliente é a atividadecentral na prestação de serviços e, cer-tamente, o sucesso das organizaçõesprestadoras de serviços está atrelado àsua competência no atendimento aocliente. Muitas empresas têm uma clien-tela restrita, atendendo a um públicomuito selecionado, com uma prestaçãode serviços quase artesanal1. Outras or-ganizações, no entanto, caracterizam-se por trabalhar com público numeroso,disperso geograficamente e variado. Aatuação neste caso é tão diferente quemerece o título especial de atendimentoao público.

Neste artigo, vamos nos dedicar a co-mentar aspectos relevantes do atendi-mento ao público na prestação de servi-ços, com ênfase na aplicação dessasidéias aos órgãos e empresas públicas.

Entendendo o atendimento ao público

O atendimento ao público é um casoparticular e muito especial do atendi-mento ao cliente, principalmente quandoé voltado ao público em geral, comoocorre nos órgãos públicos, por exemplo.Geralmente, pressupõe grandes volumesde clientes, em áreas públicas, e precisafazer uso de canais de alta capacidade.São bons exemplos de organizações, cujaatuação se baseia no atendimento aopúblico: laboratórios de análises clínicas,restaurantes do tipo McDonald's, bancosde varejo, operadoras de telefonia celular,operadoras de TV a cabo, operadoras deplanos de saúde, seguradoras e restau-rantes populares.

Atendimento ao público é a realizaçãodas atividades necessárias para aten-der às necessidades específicas dopúblico-cliente, com relação às atri-buições e responsabilidades da orga-nização2. Essas atividades são neces-sárias para a prestação dos serviçossolicitados. Dependendo do caso, en-volve contato pessoal entre o solici-tante e o funcionário do prestador deserviços.

Entendemos que serviço é o trabalhorealizado por uma pessoa ou grupo depessoas para atender especificamentea uma solicitação de outra pessoa ougrupo delas3. O termo é aplicado a cadatipo de trabalho realizado nessas cir-cunstâncias, como, por exemplo: a emis-são de permissão para dirigir é umserviço do Detran, como também aRenovação da Carteira Nacional deHabilitação, a emissão de 2ª via de CNH,a consulta do número de pontos porinfração na CNH, enfim, todos estes sãoserviços oferecidos pelo Detran.

Como premissa, essa prestação de serviçosdeve ter características adequadas quevisem ao máximo de conforto, a umamaior conveniência, ao mínimo custo,a uma maior justiça e respeito, a umamaior rapidez, entre outros fatores quereflitam a preocupação com a forma deatender às necessidades do seu público-cliente, criando então uma nova ima-gem da organização.

O atendimento ao público funciona combase em um conjunto de requisitos aserem analisados e elaborados, visandoà homogeneização e à padronização naprestação dos serviços oferecidos. Essashomogeneização e padronização sãotanto mais críticas para a boa prestaçãode serviços quanto mais numerosos fo-rem os operadores4 encarregados doatendimento e os locais onde o atendi-mento é realizado.

Esta passagem da escala artesanal paraa industrial é o calcanhar de Aquiles doatendimento ao cliente. A tentativa deutilização das técnicas e experiênciasobtidas com operações de pequenaescala nas situações de grandes volumesde clientes leva à perceptível perda dedesempenho e, portanto, de sucessono atendimento ao público.

O pouco profissionalismo no tratamentodeste assunto transforma o atendimentoao público no elo fraco da cadeia de pres-tação de serviços. Ao contrário das de-mais atividades executadas para entregarao cliente o que ele solicitou, que sãocuidadosamente tratadas com técnicassistemáticas e específicas, e estão sujeitasà avaliação objetiva e constante, o aten-dimento ao público geralmente é umassunto tratado apenas com bom senso,boa vontade e muita improvisação. Oucomo assunto periférico do tema "nobre"do processo produtivo central. A impor-tância do assunto, no entanto, exige queo tratamento passe a ser feito com baseem abordagem profissional, técnicasespecíficas e responsabilidade claramen-te definida. É preciso alinhar a conhecidaabordagem de processos a essa preocu-pação com o tratamento profissional doatendimento ao público.

Atendimento ao público é novidade paratodo mundo, tanto para as empresas,para o público em geral, quanto para osórgãos governamentais. Esta pode seruma abordagem suficiente para os casosde processos produtivos "para estoque",mas claramente inadequada no caso deprodução “sob encomenda” e de presta-ção de serviços5.

O local do atendimento ao público é oponto de contato da instituição com ocliente, devendo ser, portanto, um localprivilegiado. Os bancos, por exemplo,promoveram mudanças na sua formade funcionar nos últimos anos: acesso

1 Artesanal - termo aqui empregado no sentido de que há utilização manual de recursos rudimentares para a realização das atividades.2 Relatório 6 A - Percepção dos Usuários sobre o Atendimento ao Público no Tribunal de Justiça, Fundação Getulio Vargas, 2006.3 Relatório 6 G - Premissas do Novo Modelo de Atendimento ao Público no Tribunal de Justiça, Fundação Getulio Vargas, 2006.4 Vamos empregar o termo "operadores" neste artigo para nos referirmos às pessoas que executam as atividades de atendimento ao público nas

organizações prestadoras de serviços, qualquer que seja a sua situação trabalhista com relação a essas organizações.5 GONÇALVES, José Ernesto Lima Gonçalves. A Fonte da Força: a Centralização no Cliente. Cadernos FGV Projetos, novembro, 2007.


pela Internet, auto-atendimento, au-mento do número e variedade dosserviços oferecidos, visando à ampliaçãode ganho e da base de clientes.

Tipicamente, o atendimento ao pú-blico trabalha com grande número depessoas que ainda não são, e talveznem venham a ser clientes da orga-nização. São pessoas que precisamconhecer a organização, obter orien-tação sobre como proceder, precisamse familiarizar com as possibilidadese com o próprio funcionamento daorganização. É nesta etapa que muitasempresas conquistam novos clientesou os perdem definitivamente.

O foco no atendimento ao público res-salta a importância da interface docliente com a organização. O laboratóriode análises clínicas, que tem condiçõestécnicas de realizar os melhores e maismodernos tipos de exames clínicos, nãonecessariamente presta bons serviçosse a interface com o público é ruim:locais de acesso inconvenientementelocalizados, exigências descabidas,vários enganos no processamento dopedido e na entrega dos resultados,falta de controle operacional etc.

O atendimento percebido pelo cliente

A avaliação pelo público-cliente daqualidade da prestação do serviço e aimagem resultante dessa avaliaçãodecorrem diretamente da percepçãoque os clientes têm do resultado dosserviços que lhes são prestados6.

O atendimento ao público é um dosfatores determinantes da imagem doórgão prestador de serviços. Apenasa reestruturação dos processos detrabalho realizados em retaguardanão tem impacto sensível e direto naimagem que se forma para o público-cliente. O público-cliente não percebeos esforços realizados em retaguardase eles não forem feitos de forma aatendê-lo melhor.

O cliente forma sua percepção de umaorganização com base na diversidadede impressões que recebe em seuscontatos com as pessoas de dentro ede fora dessa organização, com oambiente, com os produtos e serviçosdessa organização, e por meio decomparações com outras organizações.Essa avaliação é subjetiva e sujeita avariações ao longo do tempo.

O referencial primário para a avaliaçãodo serviço prestado são as expectativasque o público-cliente tem com relaçãoa esse serviço. Por um lado, as expec-tativas têm forte relação com as neces-sidades do público-cliente e com aavaliação da urgência e da gravidadeque as pessoas fazem de sua situaçãopessoal específica.

Por outro lado, novas experiências naprestação de serviços alteram o refe-rencial do público, que passa a adotaros novos padrões de qualidade comobase para a sua expectativa. O esquemade atendimento adotado por lojas comoa Renner e a Zara, em que os clientesprocuram os itens que lhes interessamdiretamente nas "araras", ao invés desolicitar aos atendentes, virou um novopadrão nesse tipo de estabelecimento.Outro exemplo, é que ninguém podeimaginar que o público volte a aceitaresperar de 50 a 60 dias para recebersua nova cédula de identidade depoisque o Poupatempo reduziu esse prazopara um dia.

Além disso, o referencial primário tam-bém depende do elenco de experiên-cias anteriores do público-cliente. Aavaliação do atendimento ao público eda prestação do serviço é relativa, combase nessa experiência. Por isso, pes-soas que são objeto de atendimentoanterior inadequado tendem a ser con-descendentes com novas situações.

Por outro lado, na falta de conhecimentotécnico sobre a prestação dos serviços e

das reais possibilidades de desempenhona prestação desses serviços, é comumsurgirem expectativas descabidas, tantoem termos de prazos, como em termosdas exigências a serem cumpridas.

Avaliação do atendimento pela própriaorganização

Em contrapartida, o atendimento aopúblico precisa ser continuamente mo-nitorado e avaliado pela organizaçãoque oferece os serviços. Ao contrárioda avaliação feita pelos clientes, estaavaliação precisa ser a mais objetiva, di-reta e atualizada possível.

O atendimento ao público, como oatendimento ao cliente, é parte de umconjunto mais amplo de atividades daorganização, que envolve outros proces-sos organizacionais e a própria gestãodo atendimento.

O tratamento profissional do atendi-mento ao público requer que o assuntoseja atribuído a uma unidade organi-zacional bem definida, que tenharesponsabilidade pela administração doassunto. Certos problemas precisam serescalados para a administração doatendimento do público, especialmenteos assuntos inéditos, não rotineiros, eas ocorrências não previstas.

Contatos do público com a organização

Para satisfazer o cliente de maneirasatisfatória, é necessário ter, primeiro,uma compreensão profunda de suasnecessidades e, em seguida, conheceros processos de trabalho que possam,de forma efetiva e consistente, atendera essas necessidades.

Como já mencionado, o cliente é a razãode existir de qualquer instituição, pú-blica ou privada, de atendimento aopúblico7. Esse atendimento envolve ocontato direto (presencial ou não) entreo órgão público e os seus clientes. As

6 Relatório 6 A - Percepção dos usuários sobre o atendimento ao público no Tribunal de Justiça, Fundação Getulio Vargas, 2006.7 A palavra "cliente" é usada não só para as empresas em que existe a relação de comércio, mas para todo o cliente com quem as instituições têm

uma relação de serviço. Cada vez mais é empregada por órgãos e empresas públicas, pois representa um papel específico e exige um relacionamentodiferente de outros.


características desse contato dependemdiretamente do tipo do serviço prestado.

Geralmente, ocorrem 5 contatos entrea instituição e o público ao longo daprestação do serviço:� O interessado busca a orientação

inicial na instituição;� O interessado toma as providências

iniciais que foram solicitadas pelainstituição;

� O interessado participa de açõesintermediárias de todo tipo (audiên-cias etc.);

� O interessado obtém informaçõessobre o andamento das providênciassolicitadas; e

� O interessado recebe o resultadofinal, conforme solicitado.

Em muitos casos, o relacionamento doórgão público com o seu público clientetem três características muito especiais:� Muitos dos serviços são prestados por

encomenda, a partir de um contatoinicial do interessado com a unidadeespecífica do órgão prestador doserviço. É impossível armazenar solu-ções para entrega posterior como, porexemplo, no caso do Tribunal de Jus-tiça, licenças de viagem para menorese habeas corpus.

� Os serviços são prestados dentro depadrões definidos pela legislação oupor regras da administração. Mesmoque cada caso tenha as suas paticula-ridades e as pessoas envolvidas sejamdiferentes, é possível e desejáveldefinir padrões para a execução dosserviços.

� A execução dos principais serviçospressupõe relacionamento baseadoem diversos outros momentos decontato entre o interessado e o órgãoprestador do serviço ao longo doprocesso de trabalho que produz oserviço solicitado.

Aspectos do atendimento ao público

A imagem das instituições de serviço,públicas ou privadas, sofre forte in-fluência de três aspectos:� O funcionamento;� A eficácia; e� Os aspectos estéticos.

Como pode ser observado no Esquema1 abaixo, a melhora da imagem depen-de diretamente do aperfeiçoamentodesses 3 aspectos.

Os principais elementos deste esquemasão:� Tempo de resposta: o tempo trans-

corrido desde a solicitação inicial doserviço até que o cliente receba o quepediu.

� Confiabilidade: qualidade do presta-dor de serviços que nos permiteconfiar, justificadamente, no serviçooferecido.

� Atendimento: forma de relacionamen-to com os operadores, com a organi-zação de forma geral e o retorno daprestação de serviços.

� Relacionamento: padrão adotado norelacionamento entre os operadorese o público nas diversas fases daprestação do serviço (aparência,trato, gentileza, boa vontade, pa-ciência etc). O público precisa enxer-gar no operador a própria insti-tuição.

� Correção na execução das tarefas:taxa de atividades executadas cor-retamente em função do total deatividades executadas.

� Tipo de resposta (serviço): a respostaobtida pelo cliente deve correspon-der à solicitação inicial.

� Oportunidade da resposta: a respos-ta oportuna é aquela que chega nomomento adequado às expectativasdo cliente e à utilidade da sua apli-cação.

� Instalações físicas e demais recursosdisponíveis: o bom atendimento aopúblico pressupõe a disponibilidadee o emprego dos recursos adequa-dos, para garantir o conforto dopúblico e a execução adequada dasatividades de atendimento.

� Operadores: grupo de pessoas dainstituição que são tecnicamente ca-pacitadas para entrar em contatodireto com o público nas diversas fa-ses da prestação do serviço (preparopara a função, facilidade de comu-nicação e expressão etc.).

Por vezes, são adotadas posturas equi-vocadas em relação ao atendimento aopúblico, como as 2 situações abaixodescritas. Geralmente, são providênciasbem intencionadas, mas mal projetadas,que além de não levarem ao resultadoesperado, chegam a piorar a situação8.

� Muitas vezes, o atendimento ao pú-blico é feito por pessoas que não têmpreparo adequado para a função, ounão gostam da tarefa, ou por pessoasem final de carreira que se ressentemde serem indicadas para este tipo deatividade.

� Nos Tribunais, é comum ouvir su-gestões de diminuição do tempo de

8 Estas situações são o que se chama de "fixes that fail", que pode ser traduzido livremente por "soluções que não resolvem"; SENGE, Peter - A quintadisciplina, Editora Campus.

Esquema 1 - Aspectos do Atendimento ao Público

“Modelo de Atendimento ao Público adotado pelo TJSP”


atendimento ao público e aumentodo tempo para o trabalho de reta-guarda, considerado importante parao andamento dos processos judiciais.

O desafio a ser enfrentado, claramente,é alcançar um equilíbrio entre o trabalhode frente e o trabalho de retaguarda.

Está ficando cada vez mais claro queadotar um jeito novo de trabalhar édiferente de termos um jeito novo deatender ao público ou de prestar o serviçoao cliente. Para iniciar, este segundocomeça perguntando o que o clientequer, enquanto que o primeiro se baseiapraticamente só na opinião e no confortodos operadores, sem necessariamentedar atenção aos interesses do público.

Problemas observados no atendimentoao público

Um bom ponto de partida é a iden-tificação do que incomoda o cliente naprestação de serviços. Uma pesquisajunto aos clientes pode levar a uma listade problemas percebidos:� demora no atendimento nos mo-

mentos de contato;� ocorrência de erros e atrasos na

entrega do serviço solicitado;� inconveniência do local de atendi-

mento;� exigência injustificável da presença

pessoal;� inconveniência do horário de aten-

dimento;� inconveniência do layout e da distri-

buição física dos locais a seremobrigatoriamente visitados; e

� má qualidade da interface do siste-ma informatizado ou do seu desem-penho.

As filas são buffers que absorvem avariação do ritmo de chegada e a dife-rença entre o volume de chegada e o deatendimento. Em situações ideais nãodeveriam ocorrer.

Os problemas de dimensionamento derecursos de todo tipo começam com asazonalidade da chegada dos clientes.

Geralmente, o dimensionamento de re-cursos é feito com base em médias, quesão péssimos estimadores do ritmo dechegadas. Além disso, melhor do queestabelecer um dimensionamento fixo euma distribuição estática de atividadesentre os membros da equipe é adotar aalocação dinâmica de tarefas.

Esta abordagem sugere o emprego deoperadores especializados: ao mesmotempo em que recebem a encomenda,são capazes de executar as atividadesprodutivas e de entregar o produto solici-tado ao cliente.

Nem sempre o melhor funcionamentodos processos e do atendimento aosclientes passa pela Tecnologia de Infor-mação. Pode haver melhorias de pro-cessos por simplificação de exigênciasou por centralização de atividades emum local, o que não implica, necessaria-mente, a utilização de informática, masse relaciona à lógica do serviço. Comoexemplo, podemos mencionar que paraa retirada de uma determinada certidãona Prefeitura de São Paulo, era exigida aapresentação de uma outra certidão emi-tida pela própria prefeitura.

O desafio do bom atendimento aopúblico

Por uma série de motivos, os órgãospúblicos apenas recentemente estãodescobrindo a importância de presta-rem bons serviços ao público, e que obom atendimento é parte integrantedesse esforço. Algumas experiências no-táveis já são registradas no Brasil, emcampos tão diferentes como a JustiçaTrabalhista, os Correios e a Caixa Econô-mica Federal. No âmbito dos Estados,iniciativas como o Poupatempo, o SACda Bahia, a Rua do Cidadão de Curitiba,o PAC do Amazonas, o Rio Simples doRio de Janeiro, o Vapt Vupt de Goiás e oPsiu de Minas Gerais representamprofundas mudanças no atendimentoao público pelos órgãos de governo.Hoje, essas iniciativas passam a serreferência nacional para o aperfeiçoa-mento e a modernização da relação en-tre o Estado e os seus cidadãos. Mesmoassim, ainda há muito a ser feito, pois amáquina prestadora de serviços das trêsesferas de governo é muito grande, mui-to dispersa e fragmentada e, em grandeparte dela, a importância do assuntoainda não é reconhecida.

O modelo básico de atendimento ao público


1 Relatório 6 A - Percepção dos Usuários sobre o Atendimento ao Público no Tribunal de Justiça, Fundação Getulio Vargas, 2006.

InstalaçõesOs locais físicos utilizados devem ser adequadospara a realização dos serviços prestados,especialmente quando se pensa em um novopadrão de atendimento. Muitas vezes, ainadequação acontece porque o prédio não foioriginalmente construído para a finalidade ou,então, não foi adaptado da forma mais adequadapara o atendimento ao público.

Conforto do ambiente de forma geralO ambiente de trabalho deve ser visto a partirtanto do lado do usuário, que busca o aten-

1. Ambiente (Conforto, Higiene,Instalações e Segurança)

2. Comunicação Visual

3. Fontes Internas de Informações aoPúblico

4. Organização do Espaço ou Locais deAtendimento

Este item abrange todo o conjunto deinfra-estrutura para o atendimento aopúblico. O ambiente tem um importantepapel acessório e de suporte à prestação

de serviço. Porém, se ele não é adequadoou não tem manutenção constante, é umfator que compromete a imagem e impe-de o bom funcionamento do Órgão.

Os principais elementos que compõemo ambiente para atendimento ao pú-blico são:

Item do Modelo Descrição

dimento, quanto do servidor público, que forneceo atendimento. Em um ambiente confortável,iluminado e padronizado, o servidor, quetrabalha no local, sente-se valorizado, tornandoo seu trabalho mais agradável, o que certamentetem reflexo no atendimento ao público.

SegurançaA segurança sempre fica vinculada à sensaçãopercebida pelo público e visualização dos métodose meios de segurança utilizados na entrada dosprédios e nas áreas de circulação interna doslocais, por onde o público-cliente se desloca.

A comunicação visual é uma grande aliada dosuporte ao atendimento, pois minimiza anecessidade de pedido de informações sobre alocalização dos locais, nas áreas externas einternas dos prédios. Ela auxilia o público-clientea dirigir-se ao local correto da primeira vez,fazendo-o se sentir autônomo para se locomovernos locais de direito.

A comunicação visual deve supor que o público-cliente não conhece o vocabulário próprio daentidade prestadora do serviço, o nome dosdepartamentos, os serviços prestados e a

localização propriamente dita desses locais. Porisso, identificar a necessidade do público-cliente,suas dificuldades, o seu comportamento e nívelcultural auxilia compor uma sinalização auto-explicativa para este público.

A sinalização adequada ao público permiteque esforços de comunicação verbal direta comos operadores sejam feitos estritamentequando necessários, otimizando e aperfei-çoando o contato com o público e liberando osoperadores para a realização do trabalhoessencial.

Cada instituição oferece um elenco de serviçosao seu público-cliente. Para que o serviço sejarealizado, existem regras e deveres dos doislados, do público-cliente e da instituição. Essasregras devem ser claras e conhecidas, devendoser criados mecanismos para divulgá-las, sejaem forma de sinalização, folhetos, Internet,telefone ou outros meios. Mas, o imprescindívelé que elas sejam do conhecimento da pessoaque solicita os serviços da instituição. As placasde aviso e as instruções escritas têm eficácialimitada, uma vez que boa parte do público temdificuldade de leitura.

O conceito de orientação e informação ao públicoabrange a existência de pessoas preparadas paraprestar informações sobre os serviços, horários,forma de funcionamento do órgão e realização desuas demandas, e também locais específicos paraque o público possa ser atendido ou pré-atendidonos diversos ambientes dos prédios.

A simples existência de balcões de informação naentrada dos prédios não garante que o público-cliente tenha todo o suporte necessário para a suaorientação. Especialmente nos edifícios maiores,em que a orientação inicial pode não ser suficientepara os deslocamentos no prédio todo.

O atendimento ao público inicia-se antes dasolicitação específica por um serviço, de modoque é importante pensar nas etapas seguintesdo trabalho, nos locais em que o público seráatendido, em passos sucessivos, para aconclusão do seu serviço, eliminando-sepossíveis problemas intermediários, e

minimizando erros e tempo gasto semnecessidade.

Os principais itens da organização do espaço doatendimento ao público são: Recepção Geral eOrientação Inicial, Recepção Local e Orientaçãonas áreas de Circulação, Triagem Específica eas Áreas de Espera.


Item do Modelo Descrição

5. Serviços de Apoio

6. Atendimento e Serviços

7. Atendentes

8. Gestão do Atendimento

Os serviços que caracterizam este item sãoaqueles que dão suporte, agilidade e confortoao público-cliente. Entre os serviços de apoio,

podemos citar: posto bancário, caixas eletrônicos,telefones públicos, serviço de xerox, fotografia,papelaria, lanchonete.

O atendimento é a composição de fatores quetêm relação com o objetivo final do serviço.Todos os outros temas, de alguma forma, dão

subsídios ao atendimento, porém este itemdefine a forma como se acolhe a solicitação dopúblico-cliente.

Outro componente essencial do atendimentoao público é quem atende, quem acolhe opúblico, quem fornece a informação, ainda

que não seja a entrega do serviço final. Essesprofissionais precisam ter perfil e treinamentoadequados.

Como acontece com todas as atividades essen-ciais, para o sucesso e para a preservação daboa imagem da organização prestadora dosserviços, o atendimento ao público precisa serplanejado e administrado de maneira contínuae profissional. O planejamento e a gestão doatendimento ganham objetividade e relevânciacom a utilização de indicadores de atendimento

objetivos, que qualificam o atendimentooferecido ao público.

A gestão do atendimento ao público pressupõenão apenas a existência de um responsável pe-lo assunto, mas também o conhecimento atua-lizado dos dados quantitativos objetivos relativosao atendimento prestado.


www.fgv.br


PRAIA DE BOTAFOGO, 190 | 6º ANDAR | BOTAFOGO | RIO DE JANEIRO | RJ

TEL.: (21) 2559-5729

AVENIDA PAULISTA, 548 | 8º ANDAR | BELA VISTA | SÃO PAULO | SP

TEL.: (11) 3281-3328

E-MAIL: [email protected] | WWW.FGV.BR/FGVPROJETOS

Documents

ATENDIMENTO AO PÚBLICO PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS