Att hantera hot och våld i arbetslivet

Rapport innehållande materialet från intervjuer med sakkunniga inom arbetsmiljöområdet

Ekaterina IvanovaPsykologkandidat vidPer Olov Dahlgren Konsult AB

- Juni 2012 -

I n n e h å l l s f ö r t e c k n i n g

Inledning 2Allmänt om hot och våld som en del av det systematiska arbetsmiljöarbetet 3 Förebyggande arbete 6Omhändertagande 15 Uppföljning 20Slutsatser 21

- 1 -

I n l e d n i n g

Hösten 2010 fastställde arbetsgivarkollegiet Strategin för den statliga arbetsgivarpolitiken. I strategin lyfts bl a fram vikten av en god arbetsmiljö som främjar verksamhetsutveckling. En av strategierna för att uppnå detta är att i arbetsgivarsamverkan arbeta för att förebygga och hantera hot, våld och andra riskfaktorer. Inom det projekt, som startats för att öka alla chefers och medarbetares förmåga när det gäller dessa frågor, har jag fått uppdraget att intervjua erfarna personer vid olika myndigheter. Syftet har varit att få fram vad de intervjuade personerna ser för behov av åtgärder, vilka goda exempel de kan bidra med och vilka idéer och förslag de vill lämna inför det fortsatta projektarbetet.

Jag har intervjuat 10 personer. I intervjuguiden har jag utgått från ett före-under-efterperspektiv. Den strukturen följs också i huvudsak i min redovisning. Rapporten kommer därför att börja med en diskussion om förebyggande insatser, gå över till det akuta omhändertagandet och därefter behandla det efterföljande arbetet. Inledningsvis sammanfattar jag det som kommit fram under intervjuerna och som inte ryms under någon av dessa specifika rubriker utan löper som en röd tråd genom alla frågor. Rapporten avslutas med några slutsatser som baserar sig på alla intervjuerna. Intervjupersonerna växlade mellan att prata specifikt hot och resonera kring andra påfrestningar också. Frågorna ställdes i de allra flesta fall om hot, våld och andra riskfaktorer. Ofta framgår det i texten ifall personen pratar generellt eller specifikt.

- 2 -

A l l m ä n t o m h o t o c h v å l d s o m e n d e l a v d e t s y s t e m a t i s k a a r b e t s m i l j ö a r b e t e t

Projektgruppen har fått en hel del information om hur man bör se på och hantera hot, våld och andra påfrestningar i arbetsmiljön. Mycket av den information är utformad som konkreta råd till olika aktörer på en arbetsplats: att få så många handfasta tips som möjligt var intervjuernas främsta mål. En hel del tankar gällde dock arbetet med hot och våld i stort, dessa tankar kommer nu få ett eget diskussionsutrymme.

Arbete med hot och våld som naturlig del av SAM

”Det handlar om att medvetandegöra ganska mycket av det systematiska arbetsmiljöarbetet, tanken om det. Istället för att man explicit ägnar sig åt våld och hot därför att det är någonting som kommer fram av att man jobbar med det systematiska miljöarbetet.”

Det finns en gemensam tanke hos de flesta intervjuade om att det inte finns något nämnvärt särskiljande med just hot och våld jämfört med andra risker i arbetsmiljön. En intervjuperson nämnde dock att det är lättare att ta hot och våld mer personligt, men detta lär inte påverka strategier för hantering av själva händelser. För att börja synliggöra problemet behöver man inte använda sig av andra verktyg än dem man redan har – verktyg för det systematiska arbetsmiljöarbetet.

”Om jag utsätts för en arbetsplatsolycka, att det sker en explosion i vårt kök, så är det också en plötslig påverkan på mig, jag kommer bli lika rädd och få lika kraftiga reaktioner. Sedan i fortsättningen kan det bli annorlunda, om jag utsatts för hot så blir jag kanske rädd och inte vågar gå till jobbet i fortsättningen, om det är en explosion så vet jag att det inte kommer hända igen. Men annars behöver man inte skilja så himla mycket på hot och våld.”

Skillnaden mellan hot och våld

”För våld kan man tackla på ett sätt, hot kan vara otäckare. När man slår till dig slår du igen, du klarar situationen, det gör ont och du får ett blåmärke men det går över. Hot kan vara svårare, det kan hända att du inte förstår, du vet inte varifrån hotet kommer, du vet inte om det är ett hot eller inte. Du får någonting i brevlådan, det står någon utanför ditt hus, du känner att någon följer dig på väg hem. Vad är det för något? Det är de här typerna av situationer. Det är därför vi skiljer gärna på hot och våld, det är olika typer av angreppssätt.”

Flera intervjupersoner har uttalat sig om att man bör se olika på hot och våld där våld är en mer lätthanterat handling med en konkret angripare, början och slut. Rapporten kommer inte hantera dessa två påfrestningar olika, insatserna vid hanteringen av dessa fenomen följer samma schema. Däremot är den tanken oerhört viktigt vid bemötandet av den utsatte: även när det väl finns en handlingsplan för omhändertagandet av den utsatta personen är det lätt hänt att handlingsplanen inte tillämpas eftersom problemet inte identifieras. Den uttalade skillnaden mellan hot och våld är ett varningstecken som påminner om den mycket väsentliga risken i arbetslivet som kanske inte ses och inte heller hanteras som en sådan.

Chefens ansvar – närvarande ledarskap.

”Chefens roll är den första. Den närmaste chefen är den första man pratar med om det hänt någonting. Så dennes roll är hela tiden att fånga upp om någon mår dåligt eller om det behöver göras något.”

- 3 -

Rutiner för riskbedömning, implementering och omhändertagande av de utsatta kan se olika ut hos olika organisationer men en sak var alla intervjupersoner överens om: den närmaste chefen har nyckelroll när det gäller hantering av hot och våld på arbetsplatsen. Trots att chefen har stora ansvarsområden enligt framför allt arbetsmiljölagstiftningen, kan mycket av uppgifterna delegeras och fortfarande uppfylla lagstiftningens krav. Syftet med detta avsnitt är att betona de uppgifter som inte bör delegeras till andra inom organisationen. Enligt intervjupersonerna ska en medarbetare alltid veta att det är sin närmaste chef hon ska vända sig till om hon har utsatts för hot, våld eller en liknande händelse. Även vid ett skiftarbete ska det inte gå att undvika se sin chef flera veckor i rad.

Närvarande ledarskap, ett koncept som i sin helhet går utanför ramarna för det här arbetet, har nämnts av flera intervjupersoner. Intervjupersonerna har pratat bland annat om små våldshandlingar och hotelser som istället för att slå ner medarbetarna med en gång nöter ut dem långsamt. Det är endast den närmaste chefen som kan lägga märke till att medarbetaren inte mår bra och har befogenheten att börja agera emot detta. Intervjupersonerna pratar om enkla strategier som att:

– genomföra en startsamtal inför skiftets start med sina medarbetare för att ha koll på hur de mår

– genomföra ett avslutningssamtal där man stämmer av det som hade hänt under arbetsskiftet– vara den första på plats när någonting händer eller uttrycka sitt intresse om att vara på plats

så fort möjligheten finns– att kunna utnyttja sig av olika kommunikationssätt, som t ex skype, för att vara tillgänglig

för sina medarbetare– att inte släppa påfrestande händelser och följa upp dem med en enkel fråga ”Hur mår du

idag?”– att kunna lyssna på medarbetarens perspektiv på den traumatiska händelsen utan att döma

och utan att bagatellisera det inträffade– att alltid börja jobba med problemet inom den egna organisationen.

Dessa enkla principer innebär inte att chefen måste ta på sig någon annan roll än ledarrollen. Det huvudsakliga psykosociala omhändertagandet i moderna organisationer sköts oftast av företagshälsovården vilket är ett passande verktyg enligt intervjupersonerna. Dock måste chefen vara ramen för processen, med enkla vardagliga strategier kan chefen hålla ihop systemet. Det ställs inga krav på en specialkompetens hos chefer när det gäller det psykosociala omhändertagandet och det efterfrågas inte någon form av extraordinär empati. Det handlar om vardaglig kompetens som måste ta sin plats i arbetsmiljön.

Närvarande ledarskap är en viktig komponent av arbetet med hot och våld inom arbetslivet på alla stadier i den arbetsmiljömässiga processen. Medarbetarens vetskap om att denne kan vända sig till sin chef när en traumatisk händelse inträffar leder till en ökad känsla av trygghet vilket i sin tur gör att medarbetaren inte är lika mottaglig för påfrestningar. Detta är den förebyggande funktionen av närvarande ledarskapet. Närvarande chef när den traumatiska händelsen har inträffat minskar skadan och uppföljning av medarbetaren från chefens sida hjälper till vid återhämtningen.

”Och det är klart att vi inte kan skylla allting på cheferna och det här med närvarande arbetskamrater är jätteviktigt, men det är chefen som har verktyg, det är chefen som kan bestämma, som kan säga ”Så gör vi här!” Det kan vi inte göra som anställda. De har förutsättningar, i vart fall på papper. ”

- 4 -

Kommunikation

”Det är faktiskt ett problem. I alla medarbetarenkäter som vi har så är kommunikationen ett problem. Men vi jobbar stenhårt med det.”

Kommunikation lär vara ett problem inom flera organisationer. Anledningen till detta för det första är att kommunikation består av en hel del olika komponenter. Man nämner att alla människor pratar olika språk och inte alltid är medvetna om hur de uppfattas. Man pratar om hur missnöje aldrig når upp till de beslutstagande organen – någonting som en av intervjupersonerna har kallat för kommunikationens rockwool skikt. Det uppstår också missförstånd mellan högsta ledningen och nästa linjens chefer, där högsta ledningens idéer inte når fram, de konkurreras bort av alla andra krav på olika områden som mellanchefer inom organisationen måste uppfylla. Kommunikation är kopplad till attityd på arbetsplatsen och är ingenting som kan förändras över en natt. De intervjuade pratade dock om de faktorer som bidrar till bättre kommunikation:

– Gemensamma aktiviteter. Det har kommit fram ett gott exempel på hur kommunikationen på en arbetsplats kan utvecklas: två gånger om året åker nästan hela arbetsplatsen ut inte långt från staden, äter och spelar olika spel tillsammans. Samtidigt vävs det in ett tema i dagens aktiviteter. Medarbetarna på alla nivåer uppmuntras diskutera ett problem eller ett exempel och komma med sina idéer.

– Gemensamma mötesrum som ett fikarum där anställda från många nivåer inom organisationen kan träffas.

– Utvecklad feedback inom organisationen.– Öppenhet angående missförstånd och misstag.

Högsta ledningens roll

Flera intervjupersoner har pratat om vikten av att högsta ledningen inom organisationen är med och uppmuntrar utvecklingen som behövs för att arbetsplatsen skulle kunna kämpa mot hot och våld i arbetslivet. Första linjens chefer kan ha en hel del förbättringsidéer, men har man inte högsta ledningen ”med på tåget”, kommer man tyvärr inte långt.

- 5 -

F ö r e b y g g a n d e a r b e t e

”Det kan ju vara verbala hot ibland men det händer väldigt sällan saker , eftersom man stoppar detta långt innan. Och man bemöter människor på ett visst sätt så att det inte händer saker som skulle kunna hända.”

”Och jag tycker att förebygga hot och våld är att stärka individen i bemötandet av andra människor, att utveckla bra professionellt bemötande.”

Förebyggande arbete tog helt klart det mesta av tidsutrymmet under intervjuerna. Förebyggande arbete består av ett antal väldefinierade steg: riskbedömning, utformning av rutinerna och implementering av rutinerna. Intervjupersonerna delade med sig en mängd information om hur dessa steg kan och bör se ut.

Riskbedömning

"Vi gör ju riskbedömningar hela tiden, varje människa gör riskbedömningar hela tiden. När jag väljer att gå mot rött så gör jag en riskbedömning utan att vara medveten om detta."

”Det är helt enkel att några personer sätter sig ner, helst hela arbetsgruppen beroende på hur det ser ut på arbetsplatsen, och tänker utifrån sin arbetssituation: vad är det som kan hända? Var brister det i utrustningen? Och jag tror att om man har den här brainstorming, så kommer riskerna upp, och då kan man också tänka ut åtgärder, vad kan man göra för att förhindra våld och hot t ex. Samtal kring det tror jag. För många låter riskbedömning så komplicerad. Men det kommer man ifrån om man har en dialog.”

Riskbedömningen är startpunkt i förebyggande arbetet mot hot och våld inom arbetslivet. Flera av intervjupersoner har varit överens om att det bästa sättet att genomföra en bra riskbedömning är att göra det i form av brainstorming inom arbetsgruppen. I frågan om användning av olika verktyg vid riskbedömningen var åsikterna olika. En intervjuperson kom in ganska detaljerad på en vardaglig riskbedömning då medarbetaren möter en ny kund. Den tydliga synpunkten var att medarbetarna lyckades som bäst när de inte behövde använda en mall direkt vid bedömningen utan bara kunde skriva ner sina tankar som de kom. Senare kunde man föra över informationen till en mall.

När det gäller en mer omfattande riskbedömning, som ska gälla för hela arbetsgruppen under längre tid, kom det fram ett tips om att göra en matris (vid sidan om den vanliga brainstormingen). Det skapas en fyrfältstabell där mindre sannolika händelser placeras i fälten till vänster och mer sannolika – i fälten till höger. Vidare placeras händelser som leder till mindre allvarliga konsekvenser i fälten längst ner, dem med mer allvarliga konsekvenser – i fälten längst upp. Händelser som har hamnat i det högra fältet längst upp är de man bör uppmärksamma som mest.

Helst bör hela arbetsgruppen vara med vid riskbedömningen. Men det optimala antalet människor för ett sammanträde har nämnts vara 5-6 personer. De kan vara fler men när arbetsgruppen består av fler än 15 personer är det lämpligt att indela människor i 3 grupper och be dem att ha en diskussion och sedan får varje grupp komma med sina slutsatser. Det är ett måste att en chef som har befogenheter att ta beslut är med på riskbedömningen:

”Man ska inte skicka fram en chef eller en arbetsledare som måste gå till någon annan för att kunna ta beslut.”

- 6 -

Det är mycket lämpligt att ha olika aktörer med på riskbedömningen, såsom skyddsombud, någon form av expertfunktion och medarbetare i den operativa verksamheten. Företagshälsovården kan också vara viktig i det här sammanhanget.

Tyngden av små hot- och våldshändelser

Det finns nästan alltid möjlighet att hitta statistik för hur sannolikt det är att en viss händelse inträffar. Detta har nämnts av intervjupersonerna men fick inte så mycket utrymme i deras resonemang. Den huvudsakliga synpunkten är att man måste utgå ifrån sin egen organisation och ta reda på hur allvarliga riskerna är för enskilda medarbetare. I detta sammanhang är det lämpligt att nämna en typ av risk som har uppmärksammats särskilt:

"Det går inte att räkna ut att säga att risken är 10 p g a den här konsekvensen – inte så högt, då behöver man inte göra så mycket. Det kan bli att någonting som är väldigt lågmält men händer väldigt ofta."

”Men då är det en stor fråga: hur många små händelser går det på en stor tills det tippar över?”

Exempel på små händelser som kan inträffa och som inte alltid lever upp till den konventionella uppfattningen av hot och våld är:

– svordomar– antydningar att man har självmordstankar eller tankar om att skada sig själv– mycket synlig negativ attityd– skrik– nypningar– antydningar om att man vet var medarbetaren bor, till vilken skola medarbetarens barn går osv.

Dessa och liknande händelser faller ofta ut ur riskbedömningar och således ur det systematiska arbetsmiljöarbetet. Däremot anses de vara allvarliga eftersom de enligt intervjupersonerna leder till skepticism, bitterhet, cynisk attityd gentemot kunder och arbetsplatsen och ökning av kortvariga sjukskrivningar. Dessa risker är svåra att uppmärksamma eftersom varken chefen eller medarbetarna brukar se händelsen som allvarlig. När medarbetare känner att ”sådana saker får man väl stå ut med" eller "det är bara att bita ihop" och "det är ingenting att gnälla över" så kommer inte de nämna det som en arbetsmiljörisk även om de blir tillfrågade. Medvetande om att dessa saker kan vara en stor påfrestning underlättar för arbetsplatsen att avslöja dem och ha med dem i riskbedömningen.

Flera av de intervjuade har påpekat att det alltid finns ett mörkertal av incidenter som aldrig rapporteras. Som chef måste man skapa en atmosfär på arbetsplatsen som visar att det är normalt att inte alltid vara stark: ”att vara stenhård är inte att vara stark”. Detta kan man bland annat göra genom att själv visa ett gott exempel och dela med sig till medarbetarna saker som upplevs jobbiga på arbetsplatsen. Dessutom kan man betona gemenskapen och hur en individs agerande påverkar någon annans arbetssituation:

”Har jag slarvat med riskbedömning vid första möte med en kund eller glömde jag skriva ner att jag utsattes för ett hot så kommer det bli svårare i nästa led att göra en bra bedömning om hur jag ska bemöta den här personen.”

- 7 -

Samarbete mellan arbetsgivaren och den fackliga organisationen

Det har uttryckts en åsikt om att det krävs samarbete mellan den fackliga organisationen och arbetsgivaren för att riskbedömningen skulle bli som mest lyckad. En intervjuperson har uttryckt en intressant tanke som kan kasta ljus på problemet att det här samarbetet inte alltid fungerar när det gäller arbetsmiljöfrågor. Det pratades om att när det gäller relation mellan arbetsgivare och arbetstagarorganisation hamnar man lätt i det förhandlingsbara tänkandet, det vill säga man börjar använda sig av samma typ av retorik som gäller vi löneförhandlingar. Arbetsgivaren kan lätt börja tro att skyddsombudet som är facklig representant bara driver igenom frågan för att klämma ut mer ur arbetsgivaren, den fackliga representanten kan i sin tur börja använda arbetsmiljölagstiftningen för att driva igenom frågor om t ex medbestämmande. Man måste komma ihåg att frågor om arbetsmiljön inte är förhandlingsbara och där jobbar arbetsgivaren och arbetstagarorganisationen tillsammans, för att det handlar om arbetsgivarens ansvar och medarbetarnas säkerhet. På grund av det beskrivna ovan tål det att tänkas på att skyddsombudet inte alltid behöver tillhöra den fackliga organisationen. Och när den fackliga organisationen samarbetar med arbetsgivaren i frågan om arbetsmiljön är det viktigt att inte hamna i förhandlingsretoriken.

Riskbedömning vid förändringar

”Man har ändrat sjukförsäkringslagen, folk blir utslagna, de är vana vid att gå till Försäkringskassan och där sitter handläggare som är kopplade till att en människa ramlar ner. Så handläggare sitter där med en ny situation utan kunskaper om hur den mänskliga reaktionen i den situationen kan vara. Då uppstår det en hot- och våldssituation som inte fanns.<...> Vi måste svara på frågan: vad innebär detta för medarbetare?”

Att riskbedömningen alltid måste ske vid förändringar är en ganska vanlig rutin på de flesta organisationer. Dock uppmärksammas inte alltid kundens förändrade attityd gentemot de medarbetare som har direkt klientkontakt (som receptionister och handläggare). Sannolikheten för dessa medarbetare att utsättas för hot eller våld ökar när en myndighet inför nya regler, inte minst eftersom det alltid kan uppstå en förvirring. Denna risk måste alltid vara med i beräkningen vid riskbedömningen.

Hot på internet

Hot på internet är ett relativt outforskat område inom arbetsmiljön. Det finns sällan möjlighet att göra någonting konkret när en person blir hotad via t ex mejl. Det finns strategier för omhändertagande men när det gäller riskbedömningen så är det bara viktigt att konstatera att det förekommer, att synliggöra fenomenet, även om det är svårt att gå vidare och utforma rutiner för att förebygga och bekämpa detta. Man får inte glömma att när problemet synliggörs underlättar det automatiskt för den utsatte hanteringen av det inträffade. Därför måste hot på internet ta sin plats i riskbedömningen.

***

Riskbedömningen är en stor del arbetet i samband med förebyggande av hot och våld inom arbetsmiljön. Intervjupersonerna har uttryckt några synpunkter som kan underlätta framför allt för chefen att genomföra en effektiv riskbedömning:

– Våga prata även om de obehagliga sakerna och kunna erkänna att man inte klarar av vissa saker;– Man ska inte göra riskbedömning vid bara ett tillfälle;

- 8 -

– Viktiga källor för en bra riskbedömning kan vara arbetsplatsträffar, medarbetarsamtal, utvecklingssamtal, medarbetarundersökningar, skyddsronder;– Det är viktigt att skriva ner de slutsatser och de besked man kommer fram till under riskbedömningen. Man bör inte lita på att man minns det man kommit fram till efter tio dagar.– När det finns misstankar om stora mörkertal av orapporterade incidenter, bör det finnas möjlighet att starta en kampanj där medarbetarna ska rapportera alla tillbud som potentiellt kunde vara farliga. Medarbetarna ska inte bära ansvar för det inträffade; – Incidentrapporteringen är en viktig tillgång för riskbedömningen och det ska vara enkelt. Modern teknik som iPhone och Android ska kunna användas för en snabb och bekväm rapportering;– Lämpligt att visa goda exempel på riskbedömningar: ”Och det här var riskbedömningen och det här var risken och kolla vad bra det blev!”

Utformning av rutiner

En intervjuperson med erfarenhet av arbete på en stor organisation har betonat att ju större organisationen är desto tydligare rutiner krävs det – ett påstående som knappast skulle kunna ifrågasättas. Avståndet mellan dem som skapar rutiner och dem som behöver följa dem kan vara stort och en klar och tydlig rutin är enklare att implementera oförändrat och med hänsyn till den ursprungliga tanken. Denna åsikt förstärks kraftigt av ett uttalande från en intervjuperson som har erfarenhet av en mindre organisation där incidentfrekvensen är extremt låg trots den höga risken att bli utsatt för hot och våld. Intervjupersonen berättar nämligen att rutinerna inom organisationen är mycket detaljerade och detta anses vara en av de viktigaste faktorerna som skyddar mot konsekvenser av hot och våld:

”Ja vi har väldigt mycket riktlinjer och rutiner nedskrivna i detalj så att när någonting inträffar så vet folk hur de ska agera. Vi har rutiner för precis allting, för ensamarbete – att man aldrig är ensam, man måste alltid vara två. Vi har skyddsronder, säkerhetsronder då vi går igenom precis allting. Skriftliga rutiner, rutiner för krissituation, om det blir kris i hela inrättningen, om det skulle bli gisslantagningen, vem som ska göra vad, var man ska inrätta en sambandscentral, hur man ska kontakta anhöriga. Allting finns nedskrivet.”

Det har framkommit en åsikt att rutinerna framför allt utformas för chefer. Detta kan tänkas underlätta arbetet för dem som utformar rutinerna men kräver större kreativitet hos chefen och att hans eller hennes kontakt med medarbetarna är tät, chefen tar ju i det fallet på sig ansvar att "översätta" rutinen som den är utformad för att medarbetarna skulle kunna följa den i verksamheten.

Rutiner inom en stor organisation

Det finns en skillnad mellan utformning av rutiner på större och mindre organisationer. På stora organisationer finns det en del rutiner som utformas på huvudkontoret av experter och sakkunniga på arbetsmiljöområdet och HR-ansvariga. Upphovet till den typen av rutiner blir oftast lagstiftning och inte initiativ nerifrån, från den operativa verksamheten. Även när det görs ett försök att få input från den operativa verksamheten, händer det ofta att den som utformar rutinen kommunicerar med chefer – för det mesta är det inte ens första linjens chefer – och inte med en medarbetare från ”golvet”, viket av de tillfrågade upplevs som en brist. Och även om det inte är lätt att åstadkomma förändringar på den fronten inom en stor organisation är det viktigt att problemet synliggörs. Det finns dock ett bra exempel på att hur det här problemet kan lösa sig på en av organisationerna:

”Oftast så har vi en mall eller en rutin för någonting och flera sätt hur det kan gå vidare. Ibland händer det att verksamheten själv har utvecklat mallen och då kan vi välja att sprida det nya

- 9 -

istället för att bara den verksamheten får använda sig av den. Vi jobbar med förbättringar hela tiden. Vi hade ett projekt där man skulle ta fram en riskbedömningar vid förändringar. Och då kommer vi med vårt arbetssätt och säger "Fyll i här och här" men det visar sig att de hade redan utvecklat det och gjort en bättre variant av det. Och det är mycket välkommet, för det är verksamheten som kan. Jag har ju en annan kompetens, med ett annat perspektiv. Jag vill att vi ska göra lika och att vi ska göra rätt, men det funkar inte alltid att göra lika för att vi är olika verksamheter.”

Ett stort problem med systemet på en större organisation kan vara att återkopplingen inte sker direkt och då är det riktigt svårt att veta om rutinen verkligen fungerar.

Tips: det är viktigt att direkt uppmuntra ett förbättringsförslag. Detta måste chefen göra, hon känner sina medarbetare som bäst. Vissa medarbetare blir glada för personligt beröm, andra kommer uppskatta att förbättringsförslaget noteras av ledningen utan att deras namn sägs rakt ut.

Det har uttryckts ett önskemål om att cheferna skulle få återkoppla sina tankar om rutiner spontant i en dialog med de som utformat dokumenten, istället för att fylla i en mall eller en checklista. En av de intervjuade ansåg att det skulle vara lättare för chefer att uttrycka sina äkta tankar på det sättet.

Rutiner inom en liten organisation

Utformning av rutiner på en mindre organisation ser ut på ett annat sätt. Rutinerna utformas i princip alltid med hjälp av medarbetare från den operativa verksamheten. Enligt intervjuperson som delade med sig av den här erfarenheten fungerar detta system mycket bra. På en mindre organisation är det också enklare att få återkopplingen vilket underlättar den ständiga utvecklingen av rutinerna.

– Återkopplingen ges då direkt till chefen eller den HR-ansvariga (alternativt annan HR-medarbetare) vilka har varit med och utformat rutinen.

– Återkopplingen ges under arbetstiden, på arbetsplatsträffar, under utvecklingssamtal. – Orsaken till att man ger återkopplingen är att medarbetare vet om möjligheten av förändring

och känner att denna åsikt kommer bli hörd.

Det har dock nämnts ett intressant fenomen i detta sammanhang. Inom en avdelning på en organisation har det tagits fram en rutin och framtagandet skedde i gruppdiskussioner där alla fick vara med och bestämma. Rutinen blev känd av den högsta ledningen som bestämde sig för att implementera den på hela stora organisationen, således kom rutinen oförändrad tillbaka till avdelningen uppifrån. Rutinen möttes som ett nytt påhitt från högsta ledningen som inte har bra uppfattning om den operativa verksamheten. Slutsatsen var att det inte bara är viktigt att vara delaktig utan också att vara mycket medveten om att du är delaktig, annars kan resultatet av arbetet tolkas på ett snedvridet sätt.

Tydlighet

Det verkar finnas en tendens för rutiner att bli kortare och tydligare. Det finns också en idé att om en chef vill fördjupa sig i rutinen så ska det finnas bakgrundsinformation tillgänglig, men den information ska inte presenteras i första hand. Rutiner utformas nu ofta i form av checklistor och det finns stor trivsel med detta. Dessutom håller checklistorna på att uppdateras inom organisationerna för att bli ännu mer lättillgängliga.

Tips: gamla checklistor som fortfarande gäller ska innehålla ett nytt datum. En checklista - 10 -

som är daterad för tio år sedan väcker inte tillit. Om det står ett nytt datum på skrivelsen är det underförstått att checklistans innehåll fortfarande anses vara aktuellt.

Tillgänglighet

En rutin som ligger på intranet kan lätt bli förlorad och inte väcka intresse hos dem som förväntas använda den. Dock är det mycket enklare att hålla digital information uppdaterad, vilket för oss ifrån rutiner på papper. För att rutinen skulle vara lättillgänglig på intranät måste man tydligt presentera det sätt som får en att nå rutinen. Dessutom måste det finnas möjlighet att nå rutinen på flera olika sätt. Om personal arbetar mycket med datorer måste rutinen vara med på intranet, om datorer inte är en stor del av arbetet och det finns personer som ska sköta uppdateringen av papper, kan användningen av papper kännas enklare.

– Färgen på dokument på anslagstavlan måste ändras regelbundet för att medarbetarna ska uppfatta anslagstavlan som sådan;

– Även när allting sköts via intranät kan det vara lämpligt att komma ut med kortfattad information på papper regelbundet för att väcka uppmärksamhet gentemot väsentliga saker.

Säkerhet vs arbetsmiljö

Det kom fram ett intressant exempel om hur det är möjligt att tänka säkerhetsmässigt och arbetsmiljömässigt kring ett och samma fenomen. När en butik rånas, kan det säkerhetsmässigt inte spela en större roll om det finns en eller två personal på plats – båda kommer bli hotade med vapen och varorna kommer stjälas. Ur det arbetsmiljömässiga perspektivet föreligger det större risk för den ensamma personen att utveckla posttraumatiskt stressyndrom, att få skuldkänslor som personen kommer plågas av, att få en ensidig och skev bild av situationen som inte kommer få någon motvikt i form av en annan berättelse.

En annan intervjuperson pratade om hur man använde kameror i förebyggande syfte, och trots att kameror kan ha en sådan funktion är denna insats av nytta för den utsatte bara efter det inträffade. Den intervjuade pratade också om att det kriminologiska tänkandet täcker över omtanken om den utsatte:

"Och när det gäller riskerna med hot och våld kan man tro att de har mer kriminologisk än psykologisk inriktning. Så att istället för att se att det blir en psykisk belastning så att man inte orkar längre, det tröttar ut personen, så ser man det som någonting som man måste anmäla till polisen, hantera, sätta upp en kamera till eller ett larm."

Det är således viktigt att bedöma situationen utifrån hur den kommer påverka den enskilda individen. Det kan hända att rutinerna är perfekta säkerhetsmässigt, men situationen leder till förödande konsekvenser för en enskild individ vilket är ohållbart på lång likt.

Implementering

”Det ska vara tydligt, det ska vara enkelt, det ska vara med uppföljning.”

”Och sen när man har fått fram bra material så ska det gå via generaldirektör och till första linjens chefer, det är det enda rätta. Och sedan tycker jag att vi skulle kunna ta fram mer material, stödmaterial, power point material. Train the trainer för att komma vidare i en organisation som är så bredd och omfattande hos oss. Man ska ha stödmaterial för att lära dem som ska föra informationen vidare. Sedan tycker jag att vi på huvudkontoret skulle kunna åka ut

- 11 -

till regionkontor och ha sammandragningar för dem som kommer jobba med det.”

Intervjupersonerna tillfrågades väldigt specifikt om hur de tyckte implementering av rutinerna borde se ut. Implementeringen kan formellt delas in i två moment: att introducera nya rutiner och att hålla redan befintliga rutiner vid liv hos medarbetare. I båda fall kan man prata om implementeringen bland cheferna och implementeringen bland medarbetarna. Vidare kan implementeringen se olika ut beroende på vilken struktur organisationen har.

Det stora misstaget som har nämnts av flera intervjupersoner kan återspeglas på ett bra sätt i ett kort citat:

”Jag har ju sagt att ni ska göra det, varför gör ni inte så?”

Trots att en organisation oftast har alla de arbetsmiljömässigt nödvändiga rutinerna, är det inte ovanligt att medarbetarna inte känner till dem. Alla intervjupersoner som har gått in djupare på implementering, var överens om att det inte räcker med att ge ut ett papper eller att ladda upp det på intranätet, det behövs mer aktiva insatser för att hålla kunskaperna vid liv.

Introduktion för nya medarbetare

Flera intervjupersoner har uttryckt tanken om att introduktionen för nya medarbetare är ett mycket bra sätt att implementera rutinen. Om rutiner om hot och våld introduceras i allra början läggs det vikt på dem vilket skapar den rätta attityden hos den nya medarbetaren.

Introduktion av nya rutiner

När det gäller större organisationer (antal medarbetare beräknas i tusen) utformas rutinerna oftast på huvudkontoret och målet är att rutinerna ska vara lika enhetliga och kända på alla håll i landet. För att uppnå detta anses det vara lämpligt att personal som har utformat rutinerna får chans att utan mellanled introducera dem till första linjens chefer, dvs dem som senare kan direkt implementera rutiner bland medarbetare i sin arbetsgrupp.

På en mindre organisation, där avståndet mellan högsta ledningen och medarbetarna inom det operativa verksamheten är litet (runt 100 anställda), finns det möjlighet att introducera nya rutiner på ett mer direkt sätt. Det kan ordnas träffar där chefer, HR-personal, skyddsombud och alla intresserade aktörer är närvarande. Istället för att läsa rutinen går man igenom den med direkt möjlighet till övning.

Att hålla rutinerna vid liv

”Information, information, information...”

Alla inkomna tips angående kontinuerlig implementering skulle kunna sammanfattas under rubriken ”Information”. En ständigt pågående dialog på arbetsplatsen har den funktionen att hålla rutinerna vid liv och insikten om det tar en långt. Dock finns det mer konkreta råd om hur det är lämpligt att agera för att uppnå målet.

• Det är smart att använda arbetsplatsträffar för att försäkra att medarbetarna känner till rutinerna. Tiden på arbetsplatsträffarna brukar vara ytterst begränsad och det finns ett sätt att spara tiden genom att be medarbetarna att förbereda sig inför nästa sammanträdet. De bör helst tilldelas ett papper med problembeskrivning och medarbetarna ska uppmuntras att läsa igenom och fundera på det som står i papperet.

- 12 -

• Implementeringen bör alltid baseras på konkreta erfarenheter i första hand. I de allra flesta fall kan medarbetare relatera på ett eller ett annat sätt till hot- och våldshändelser. Bara när medarbetare absolut inte vill dela med sig kan ett konstruerat exempel användas.

• Det är viktigt att alltid förklara nyttan med rutinen. Det kan både chefen och skyddsombudet göra.

• När det handlar om hot- och våld spelar bemötandet av kunden stor roll i hur stor risken blir att utsättas för en händelse:

”Jag har själv jobbat på en myndighetsreception och jag vet hur mycket det betyder hur man möter människor. Om man har en obrydd attityd så kan jag förvänta mig samma attityd från kundens sida. Om jag ler mot kunden då vet jag att sannolikheten att kunden blir arg på mig minskar, även om den inte elimineras på något sätt.”

Att öka medvetenheten om hur man uppfattas är avgörande i det sammanhanget. Här skulle det passa med en feedback, som formuleras på följande sätt: ”När du gjorde det här, märkte jag att kunden blev irriterad” eller ”När jag gjorde det här så tyckte jag att kunden förstod exakt vad du menade”.

• Det bör dokumenteras vilka rutiner medarbetarna har gått igenom. När det gäller introduktion av en ny rutin eller av en gammal rutin för en ny medarbetare, kan det finnas en ansvarig på arbetsplatsen som noterar. När det gäller redan introducerade rutiner kan medarbetarna själva notera att de har gått igenom ett visst dokument.

• Det bör alltid finnas rutin för en händelse som är ytterst allvarlig men där sannolikheten att händelsen inträffar är mycket liten. Och det faktum att man en gång har pratat om den här händelsen redan är en del av implementeringen. Vidare är det tveksamt om det är värt det att försöka hålla medvetenheten om risken levande med tanke på att det finns ett antal mer sannolika risker som måste uppmärksammas. (HIV-smittan är ett bra exempel på en risk som är ytterst osannolik men som hålls levande i verksamheter. Att skapa liknande attityd gentemot andra liknade påfrestningar skulle kunna vara ett sätt att hantera frågan).

En av organisationerna har tipsat om att skapa en kortlek där olika påfrestningar skulle beskrivas på kort. Denna kortlek kan ligga framme där medarbetarna brukar vara tillsammans – t ex i fikarummet. Detta gör implementeringen mer naturlig och skapar möjlighet att ändå prata om risker som kanske inte är direkt aktuella i nuläget men måste tänkas på.

• Rollspel har nämnts som ett bra implementeringssätt av flera intervjupersoner.

• På en av organisationerna har det tagits fram korta filmsekvenser där medarbetaren t ex får ett hotbrev per post. Dessa filmer väcker mycket produktiva diskussioner.

• Eftersom arbete med kunder är ofta en hantverk kan det vara mycket produktivt att låta nyare anställda att arbeta med mer erfarna kollegor. Detta bidrar till mer balanserad gruppdynamik och gör att implementeringen av rutinerna blir en del av den naturliga inlärningen.

• När det handlar om nyintroduktion av en rutin är det bra om informationen når medarbetaren från olika håll, att olika människor nämner den nya regeln samt att det syns någon annanstans också.

- 13 -

• Det är klokt att använda externa föreläsare och konsulter för att upplysa om viktiga rutiner och hålla dem vid liv. Istället för att uppmuntra medarbetargrupper att åka till en annan ort för att delta i en workshop kan det t o m vara mer kostnadseffektivt att anlita en föreläsare/konsult som åker runt i landet.

• En viktig del av implementeringen är att cheferna känner sig trygga och bekanta med systemet. Det har kommit fram en åsikt om att det är viktigt att uppmuntra chefer att själva få tag på lättillgänglig information. I vissa enklare fall är det lämpligt för en personalexpert att hänvisa hjälpsökande chefer till informationen på intranätet för att utveckla deras förmåga att känna sig tryggare med systemet och kunna utnyttja det fullt ut.

• Det har uttryckts en tanke om att arbetsmiljölagstiftningen inte är anpassad till de moderna organisationerna. Lagstiftningen lär vara till för mycket hierarkiska arbetsplatser vilket inte går ihop med de mindre hierarkiska strukturerna som organisationerna tenderar ha idag. Detta kan inte anses vara ett råd inom det förebyggande arbetet men men detta moment är värt att tänkas på.

Det finns tyvärr inget sätt försäkra sig att hela arbetsgruppen är medveten om de nödvändiga rutinerna. Men det finns en hel del vägar att gå åt rätt håll och alla intervjupersoner var överens om att detta är nödvändigt.

***

Riskbedömning, utformning av rutiner och dess implementering är viktiga steg i det systematiska arbetsmiljöarbete, inte minst när det gäller hot och våld. Dock är det viktigt att påpeka att i praktiken är det närmast omöjligt att dra gränsen mellan de här processerna. Om man som chef på arbetsplatsen är lyhörd gentemot sina medarbetare, tar hjälp av de olika aktörerna som kunniga på området, och uppmuntrar dialogen på arbetsplatsen, blir processen självförsörjande så småningom. När det pratas om olika påfrestningar i arbetslivet, sker en riskbedömning per automatik – att synliggöra risker är en stor del av riskbedömningen. Och om man fortsätter dialogen om det som händer blir en lämplig rutin en naturlig del av processen, som förstärks av att ämnet är tillåtet och levande på arbetsplatsen – vilket är en viktig komponent av implementeringen. Olika strategier i ett lyckat förebyggande arbete är enorm tillgång för arbetsgivare som vill ta itu med hot och våld i arbetsmiljön. Men börjar man med att medvetandegöra och öppna upp till dialogen om de nya påfrestningarna, sätter man igång en process där strategierna blir hjälp på traven.

- 14 -

O m h ä n d e r t a g a n d e

”Rent praktiskt beror det på hur du lagt upp den här krishanteringen, rehabiliteringen, omhändertagandet. Finns det inte så kan det hända att den här människan lämnas ensam. Har du tagit fram rutiner för krishantering, för konflikthantering när det gäller hot och våld, omhändertagande, för när den här människan ska gå till rättegången eller polisen? Anonymitetsskydd. Har du en kamratstödsfunktion?”

På de allra flesta organisationer finns det rutiner för omhändertagande av de utsatta medarbetarna. Dessutom lär inte omhändertagandet efter hot- eller våldshändelsen skilja sig väsentligt från omhändertagandet i andra påfrestande situationer. Intervjupersonerna pratade om grundprinciperna i hur man bör agera när en medarbetare har utsatts för hot eller våld. En sak var intervjupersonerna mycket tydliga med: omhändertagandet är viktigt i sin direkta funktion – att ta hand om den utsatte, men det har också en klart förebyggande funktion – den omgivande organisationen är starkare av att se att den utsatte medarbetaren får hjälp och samma hjälp kommer alla få om de råkar ut för en otäck händelse.

Grundförloppet

När någon blir utsatt för hot eller våld måste den närmaste chefen kontaktas. Här är det mycket viktigt att medarbetarna tack vare produktivt förebyggande arbete vet att det är chefen de måste vända sig till och dessutom vilja vända sig till sin chef. Chefen, beroende på händelsens allvarlighetsgrad, måste helst infinna sig på plats eller åtminstone vara kontaktbar och kunna vara tydlig med när hon eller kan träffa medarbetare med ett avlastningssamtal. Det är nämligen ett måste att chefen träffar sin drabbade medarbetare, oavsett händelsens art.

”Med det jag tror har störst betydelse för en anställd, och det kan vara en chef som har en chef ovanför sig, om den förtroendefulla situationen finns att man faktiskt får berätta för den chef man har istället för att man ska gå iväg till någon annan professionell. Det hör till den samlogiken som finns, hanterar man någonting som finns på arbetsplatsen – man gräver där man står. Istället för att man skickar iväg.”

En intervjuperson har berättat om en händelse som inträffat långt ifrån huvudkontoret. En medarbetare själv blev orsaken till att en annan människa råkat illa ut. När huvudkontoret fått kännedom om detta åkte en av de högre uppsatta cheferna ut för att ta and om denna medarbetare och tog med sig två andra chefer som skulle då ta hand om omgivningen. Detta var enligt intervjupersonen en mycket lyckad omhändertagandeinsats.

Vikten av en tydlig uppgiftsfördelning har också betonats av intervjupersonerna. Skadan efter en akut händelse minskar avsevärt om alla inblandade vet vad de ska göra.

Avlastningssamtal

Eftersom de flesta av intervjupersonerna är överens om att den drabbade medarbetaren ska få chans att prata med sin närmaste chef, är det viktigt att sammanfatta de åsikter som uttrycktes om hur avlastningssamtalet ska gå till.

– Avlastningssamtalet ska ske så snart som möjligt efter det inträffade.– Om det är klart att händelsen inte kräver akuta insatser och chefen är otillgänglig för ett

personligt samtal, måste chefen vara tydlig med att han är beredd att avsätta tid inom den närmaste framtiden för att sätta sig ner och prata med medarbetaren.

– Man inleder avlastningssamtalet med att säga "Hejsan. Det här och det här har hänt och jag - 15 -

vill gärna bara att vi pratar om detta, hur du/ni har upplevt det och det känns för dig/er..."– Viktigt att förstå att chefen inte behöver vara terapeutisk under avlastningssamtalet. Det är

en fördel om chefen behärskar samtalsmetodik men det är ingenting man absolut måste kunna för att vara till stöd för sina medarbetare. Det viktigaste är att chefen lyssnar på medarbetarens beskrivning av det inträffade. Kärnan i avlastningssamtalet är att få prata om det inträffade på sina villkor, det kan begränsas till beskrivning av själva händelseförloppet.

– Om det var flera inblandade, t ex en hot- eller våldshändelse i receptionen som inte var riktad mot någon specifik, kan man genomföra avlastningssamtal i en grupp. Var och en i gruppen ska få berätta om sin bild av det inträffade utan att vara avbruten. Efteråt kan det bli en gemensam diskussion. Denna procedur bör inte jämställas med debriefing som kräver en debriefingsledare och anses ny vara en kontroversiell metod för omhändertagande av utsatta människor.

– Det är viktigt att inte nonchalera vilken vikt medarbetaren lägger in i de inträffade. Om inte man ger händelsen den nödvändiga uppmärksamheten utifrån medarbetarens perspektiv ökar skadeeffekten.

– Att tänka på när det gäller polisanmälan:

”Ibland ska polisanmälan göras och i det fallet blir det lite krångligt, eftersom vi som myndighet inte kan göra en anmälan utan det är oftast en person som har blivit utsatt för hot. Men då måste man ge stöd, det måste finnas rutiner att man följer med till polisen, eller att man kan göra det per telefon, man måste ha koll på det.”

– Det måste alltid finnas rutiner som hjälper den drabbade/inblandade vid eventuell rättegång. Organisationen ska inte lämna sin medarbetare ensam i den här situationen. Det bör finnas möjlighet för kollegor att vara med under domstolsförhandlingen. Dock får det inte bli påtvingat, den drabbade själv måste få välja vem/vilka som ska få vara med i processen.

Vidareomhändertagande

Oavsett om avlastningssamtal har skett eller inte är det viktigt att tänka på vad det är som medarbetaren behöver just i den stunden. Viktigt att tänka på om medarbetaren bör åka hem eller stanna på arbetsplatsen. Medarbetaren bör inte åka hem själv.

Företagshälsovården brukar komma in i bilden under det här stadiet. Hos vissa organisationer är det obligatoriskt att den drabbade får kontakt med företagshälsovården och går på ett samtal hos en psykolog eller beteendevetare, det är ingenting man kan tacka nej till. Detta är ett exempel från en större organisation där rutiner för omhändertagande måste styras centralt, långt ifrån det operativa arbetet. Denna rutin är införd för att försäkra sig att alla drabbade bedöms av en professionell person och man kan uppskatta hur allvarlig händelsen egentligen varit för medarbetaren.

På en mindre organisation finns det inget krav på att den drabbade medarbetaren vänder sig till företagshälsovården om denne inte känner för det. Däremot finns det möjlighet för både chefer och HR-ansvariga att följa upp personen på ett annat sätt än på en stor arbetsplats. Chefer får chans att närmare tillfråga medarbetaren under de efterföljande dagarna och veckorna om denne känner att det är dags att boka tid hos företagshälsovården.

Oavsett om det handlar om en stor eller en liten organisation är det viktigt att medarbetaren följs upp under den närmaste tiden efter den traumatiska händelsen. Chefen bör komma fram och ställa frågan ”Hur är det med dig?” dagen efter, veckan efter och någon månad efter det inträffade. Vidare måste en person som blir sjukskriven ha en kontinuerlig kontakt med arbetsplatsen.

- 16 -

Chefens hjälpredor

”Företagshälsovården med beteendevetare, arbetsingenjörer, läkare, några som kan jobba med missbruk. Men oftast är det så att om du har en bra företagshälsovård, att du har ett avtal, att det inte bara en sådan företagshälsovård som mäter BMI-måttet utan att den fyller den funktion som företagshälsovården från början ska uppfylla, att det är en expertresurs som arbetsgivare kan använda sig av i hälsofrågor.”

En chef på en organisation har enorm ansvar på många olika områden. Det finns dock ett skyddsnät som ska vara till för att chefen skulle kunna hantera situationer som innebär hot och våld.

Företagshälsovården

Företagshälsovården anses vara chefens främsta hjälpreda. Företagshälsovården behöver inte bara ta hand om den enskilde medarbetaren utan också kan konsultera chefen i frågor om omhändertagande eller uppföljning. Om det är en större händelse som inträffat kan en beteendevetare från företagshälsovården närvara vid avlastningssamtalet.

Personalchef/HR-chef/Sakkunnig på arbetsmiljöområdet

Hot och våldshändelser är en del av arbetsmiljön där det finns en mängd regler och föreskrifter. Personalchef/HR-chef och Arbetsmiljöansvarig på organisationen ska vara där för chefer när dessa är osäkra på avd som gäller i en viss situation. Dessa aktörer inom organisationen är en resurs som chefer bör kunna lita på.

Chefens chef och kollegor

Chefens chef är en stödresurs som kan hysa bred kompetens som bör tas tillvara. Men utöver detta är den överordnade chefen ett stöd för avdelningschefen på samma sätt som den sistnämnda är stöd för de medarbetarna som är kopplade till det operativa arbetet. Dessutom bör inte chefer dra sig från att kommunicera med sina chefskollegor i svåra situationer.

Samhällstjänster

Vid mer traumatiska händelser brukar ambulanspersonal och polis vara på plats. De kan bjudas in till avlastningssamtal om det anses vara nödvändigt för medarbetarnas förståelse av det inträffade. Samhällstjänster kan bidra med sin kompetens men också kan helt enkelt dela sin syn på det inträffade för en bättre helhetsbild.

Det kan ibland inträffa en specifik situation då medarbetarna får ta emot hot, utsättas för våld eller på ett annat sätt handskas med en psykiskt sjuk person. Händelsen kan vara mycket dramatisk och te sig oförståelig. Om detta inträffar kan det vara lämpligt att få information från en specialist (t ex psykiatriker) som i stora drag kan förklara händelseförloppet på ett professionellt sätt och lämna medarbetarna mindre ovetande.

Kamratstöd

Kamratstöd är en enorm tillgång inom organisationen och är en av chefernas främsta hjälpredor om det fungerar. Problemet med kamratstöd som flera intervjupersoner har påpekat är att det systemet inte kan bestämmas uppifrån. Införandet av kamratstöd är inte någonting som kan diskuteras under förhandlingarna mellan arbetstagarorganisationen och arbetsgivaren. En av intervjupersonerna har uttryckt åsikten om att det är varje enskild arbetsplats som tar beslutet att

- 17 -

utforma kamratstödsfunktion och det är då första linjens chef med sina medarbetare som står bakom beslutet. På en av organisationerna finns en ytterst utvecklad kamratstödsfunktion som har växt upp av sig själv utan några påtryckningar uppifrån. Denna kamratstödsfunktion är en enorm trygghet inom organisationen. Vidare är det mycket viktigt att ta hänsyn till varje enskild individs åsikt när det gäller kamratstöd: inte alla medarbetare vill bli omhändertagna av sina kollegor.

Kamratstöd står således inte under chefens kontroll i någon större utsträckning. Däremot har chefen möjlighet att uppmuntra och stödja de goda tendenserna.

Hjälp till människor som blir drabbade indirekt

När en större hot- eller våldshändelse inträffar finns det ofta människor som drabbas indirekt. Dessa människor ska också tas om hand på ett eller ett annat sätt. Det viktigaste är information. Ovetskapen leder till spekulationer. Vid en större händelse på en större organisation kan ett mejl skickas om vad som inträffat och det kommande händelseförloppet, i det fallet är det bra att få hjälp av den kommunikationsansvarige inom organisationen. I vissa fall kan informationen vara sekretessbelagd, men även då är det viktigt att man har en dialog med de närmaste medarbetarna och säger att man följer händelsen så gott man kan och om det kommer någon mer information så blir den känd. Ibland kunde flera människor ha sett den traumatiska händelsen. Om det finns möjlighet att genomföra ett avlastningssamtal med dem kan det vara mycket lämpligt. Detta kan hjälpa dem att besvara frågorna runt händelsen och hantera den otryggheten som uppstår när ens kollega blir utsatt.

Familjen till den utsatte har alltid rätt till information, man måste se till att det finns en dialog mellan arbetsplatsen och familjen. Däremot kan det direkta psykosociala omhändertagandet enligt intervjupersonerna förläggas utanför organisationen, familjen bör förlita sig på samhällets skyddsnät.

Omhändertagande vid mindre hot- och våldshändelser

Det finns strategier för att hantera mindre hot och våldshändelser som var och en inte klassificeras som incident. Dessa händelser har redan diskuterats under avsnittet ”Förebyggande arbete”. Det har redan nämnts att mängder att sådana påfrestningar kan leda till sjukskrivningar, utbrändhet, bitterhet och cynism i arbetet. Om händelserna är omtalade inom gruppen men inte kommer fram till chefen kan en skev subkultur bildas inom arbetsgruppen med aggressivitet gentemot kunden kunden och arbetsuppgifterna i övrigt.

Flera av intervjupersoner är överens om att handledning är ett bra sätt att hantera dessa påfrestningar. Det måste finnas en professionell extern handledare som känner verksamheten för att handledningen ska funka. Intervjupersonerna har också nämnt att handledningen inte alltid går hem hos medarbetarna men det är viktigt att inte ge upp med en gång. Alla är överens om att handledning är en mycket viktigt verktyg men det största problemet är att anpassa handledningen efter arbetsgruppens behov. Att införa handledningen är ett bra sätt att ”freda tiden” och att ”avsätta tid för en reflektion”. När det inte finns tid för reflektion över sitt arbete och över de påfrestningar man utsätts för finns det risk att både enskilda individer och gruppen i helhet inte mår psykiskt bra. Handledningen ger utrymme för att ventilera tankar om de små påfrestningarna man blir utsatt för – vilket är en omhändertagande insats, och därmed förebygger handledningen att minde händelser leder till ett stort trauma.

- 18 -

***

Det allra viktigaste med omhändertagandet är att den drabbade personen inte ramlar mellan stolarna och inte blir lämnad ensam. Detta kan göras på olika sätt, de strategierna, som beskrivits ovan, är bara några generella riktlinjer. Lyhördhet gentemot den drabbade personen är redan en stor del av omhändertagandet.

- 19 -

U p p f ö l j n i n g

”...vi klipper inte av utan vi gör färdigt och ser vad som händer.”

”Du ska lägga upp en plan, en strategi för uppföljning. Det beror ju på vad som hänt personen men generellt kan det se ut som en vanlig rehabilitering. Lägg upp en långsiktig plan, lägg upp vägen ut ur situationen. Det finns situationer där man säger att det inte finns några utvägar, men utvägar finns alltid.”

Uppföljning kan anses vara ett senare skede av omhändertagandet. Flera av de intervjuade påpekade att även om omhändertagandet inom organisationen fungerar bra under den akuta perioden, men sedan tenderar åtgärderna försvinna i tiden utan ett tydligt slut. För att kunna fullfölja cykeln inom ramarna för det systematiska arbetsmiljöarbete, bör man se två sidor i uppföljningen: uppföljningen av händelsen och uppföljningen av individen.

Uppföljning av händelsen

”Dels det: vad som har hänt och hur gick det sedan. Men man ska också kunna samla upp olika saker som man har gjort och se: går i åt rätt håll övergripande? Fungerar det här, blir det bra effekter av det här?”

En traumatisk händelse bör föranleda en analys av det inträffade för att se om det finns brister i rutiner eller deras tillämpning. Om detta sker blir processen till den kontinuerliga riskbedömningen som det systematiska arbetsmiljöarbetet har som ideal. Varje incident måste ses som en chans att förbättra arbetsmiljön.

Uppföljning av den enskilda individen

Alla intervjuade påpekade vikten av uppföljningen, den drabbade personen måste känna sig sedd och hörd. Rutiner för detta finns ofta i det akuta skedet men inte när det har gått en tid.

Ett misstag som ofta görs i det här sammanhanget är att det inte upprättas en plan som man ska följa under en viss period. Den utsatte personen blir omhändertagen under de första dagarna och sedan lämnad när händelsen anses vara över, trots att personen kan ha mer behov av att bearbeta händelsen. Detta är av större vikt när personen inte använder sig av företagshälsovården. Men även när individen har kontinuerlig kontakt hos företagshälsovården kan uppmärksamheten från arbetsplatsens och arbetsledningens sida vara viktig för återhämtningen.

Vidare om det startas ett ärende inom organisationen i samband med händelsen där det finns drabbade är det viktigt att de drabbade får chans att ta del av den här uppföljningen. Om det startas en intern utredning eller liknande bör de drabbade uppdateras angående detta. Det är ett sätt att känna sig delaktig och sedd. På det sättet markerar man att själva händelsen inte tar större plats än det faktum att det finns en individ som har drabbats.

Den drabbade måste också känna sig färdig med omhändertagandeinsatserna. Det bör framgå väldigt tydligt ( t ex i samtal med chefen eller kollega) att nu är man klar med det här kapitlet och båda parterna ska vara överens om detta.

***

Principerna för uppföljning påminner om principerna för omhändertagandet med betoning på att det bör finnas en tydlig plan och avslut.

- 20 -

S l u t s a t s e r

Arbetsmiljökultur

Flera av de intervjuade har påpekat att det systematiska arbetsmiljöarbetet inte är någonting som har början eller slut utan att det är ett ständigt pågående process. Processen som schematiskt kan fördelas i före-under-efterperspektiv men aldrig egentligen passar in i bara ett av perspektiven. De intervjuade har delat med sig ett stort antal konkreta råd om hur arbetsplatsen kan hålla igång det systematiska arbetsmiljöarbetet vävdes alltid konceptet ”attityd” in i resonemanget. Arbetsmiljötänkandet är en attityd, kommunikation kräver en viss attityd, att våga prata om påfrestningar är en kultur och att vänja sig vid att göra kontinuerlig riskbedömning är att behärska en specifik kultur. I den perfekta världen är det systematiska arbetsmiljöarbete en självförsörjande process där riskbedömningar, rutinförändringar, utbildningar och uppföljningar är en naturlig del av vardagen och ett och samma utvecklingssamtal kan innebära alla dessa komponent i ett. I den verkliga världen finns det strategier som närmar oss till perfektionen. Dessa strategier har intervjupersonerna beskrivit på ett lättillgängligt och detaljerat sätt. Men det är viktigt att inte glömma att det finns någonting som kan kallas för arbetsmiljökultur, ett svårbehärskat koncept som däremot underlättar och förbättrar verksamhetens gång på lång sikt och uppmuntrar och återskapar sig själv.

Chefens roll

Det verkar som att när det handlar om arbetsmiljön kan man inte prata om chefens roll för mycket. Det står klart att chefen är arbetsmiljöarbetets motor. Chefen har de nödvändiga befogenheterna och en chef som har sina medarbetares tillit har stor chans att bedriva ett bra arbetsmiljöarbete med gott utfall. En chef som inte har kontakt med sina medarbetare och inte inser storheten av sitt inflytande riskerar ha en mycket bristande arbetsmiljö även om alla arbetsmiljöföreskrifter ligger i ordning i sitt fack på intranätet. Intervjupersonerna har resonerat en hel del om hur en chef bör bete sig för att uppfylla sin roll. Men grundtanken är: en chef som bryr sig om sina medarbetare behöver inte tänka i arbetsmiljömässiga termer.

Betydelse av organisationens storlek

Avståndet mellan olika leder i verksamheten verkar vara avgörande för hur smidigt det systematiska arbetsmiljöarbetet flyter på i verksamheten. Kommunikationen, medarbetarnas engagemang, deltagande, öppenhet vid incidentrapportering och kvalité på skyddsnät vid omhändertagande – alla dessa och några fler moment fungerar bättre på en mindre organisation. Och trots att det inte alltid finns möjligheter att göra om stora organisationer till små är det alltid värt att fundera på hur de framgångsrika strukturerna från en mindre organisation kan överföras och implementeras på mindre avdelningar av en stor arbetsplats.

Skyddsombudets roll

Skyddsombud nämns i vissa sammanhang under intervjuerna, men dess roll specificeras inte närmare. Ett skäl till detta kan vara att när de intervjuade talar om samverkansgruppen så inbegriper detta även skyddsombud. I de samverkansgrupper, som finns på de flesta myndigheter där intervjuerna genomförts, deltar såväl arbetsgivarföreträdare, fackliga företrädare och skyddsombud. Skyddsombudets roll, enligt arbetsmiljölagen, är att vara med vid planering och genomförande av arbetsmiljöarbetet, till exempel vid undersökning av hot och våld, riskbedömning, planering av åtgärder, upprättande av handlingsplaner och årliga uppföljningar. Skyddsombuden utses av de fackliga organisationerna. Skyddsombuden företräder samtliga anställda oavsett facklig tillhörighet.

- 21 -

Här finns en skillnad mellan skyddsombudens roll som handlar om att bevaka att arbetsgivaren bedriver ett systematiskt arbete bl a för att förebygga hot och våld samt de fackliga företrädarnas roll som handlar om att representera sina medlemmar i en rad olika frågor.

Samverkansgrupper nämns ofta och har en viktig roll inom det förebyggande arbetet. Det är naturligt och lämpligt att skyddsobunden är mest aktiva i det förebyggande skedet och det är under dessa stycken som skyddsombud och samverkansgrupper tas upp. Det framkommer dock inte i detalj i intervjuerna i vilken omfattning som skyddsombuden deltar i att förebygga hot och våld. Skyddsombud kan också vara en viktig resurs för informationsspridning och återkoppling. Att skyddsombudens roll inte specificeras närmare kan vara ett tecken på att organisationer inte i tillräcklig utsträckning tar tillvara på en resurs som kan vara givande i arbetsmiljösammanhang.

- 22 -