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UNIVERSIDAD CATÓLICA TECNOLOGICA DEL CIBAO
UCATECI
PROGRAMA DE EDUCACIÓN SUPERIOR PARA ADULTOS (PESA)
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y CONTABILIDAD
“Auditoría en la Calidad del Servicio al Cliente en la Financiera Collado & Marte del Municipio de La Vega, R.D.”
Monografía presentada para optar por el título de:
Licenciado (a) en Administración de Empresas
SUSTENTANTES:
Dorys del Carmen Hernández 2000-3112 América M. Morales Minaya 2001-3040
ASESOR OFICIAL:
Francisco López, M.M.
La Vega, República Dominicana Agosto 2005.-
Índice
Introducción.
Capítulo I: Delimitación del Tema.
1.1 Antecedentes.
1.2 Contexto.
1.3 Planteamiento del Problema.
1.4 Justificación.
1.5 Objetivo General y Objetivos Específicos.
1.6 Variables e Indicadores.
1.7 Definición de Términos.
Capítulo II: Marco Teórico.
2.1 Conceptos generales de administración de empresas.
2.1.1 Características de la administración.
2.1.2 Importancia de la administración.
2.1.3 Principios de la administración.
2.1.4 El proceso administrativo.
2.1.5 Elementos o factores del proceso administrativo.
2.2 Concepto de empresa.
2.2.1 Clasificación de las empresas.
2.2.2 Elementos de la empresa.
2.2.3 Áreas funcionales de la empresa.
2.3 Los servicios.
2.3.1 Concepto de servicio.
2.3.2 Características de los servicios.
2.3.3 Tipos de servicio.
2.3.4 La clasificación de los servicios.
2.4 Estrategias de marketing para empresas de servicio.
2.4.1 La cadena de utilidades del servicio.
2.5 Servicio al cliente.
2.5.1 Aspectos conceptuales del servicio al cliente.
2.5.2 La importancia del cliente.
2.5.3 Tipos de clientes.
2.5.4 Necesidades del cliente.
2.5.5 Servicio al cliente.
2.5.6 Aplicación y campo de acción del servicio al cliente.
2.5.7 Características.
2.5.8 Ventajas.
2.5.9 Formas de servicio al cliente.
2.5.10 Propósito e importancia del servicio al cliente.
2.6 La calidad.
2.6.1 Concepto.
2.6.2 La importancia de la calidad.
2.6.3 Objetivos de la calidad.
2.6.4 Principios de calidad.
2.6.5 Requisitos para lograr la calidad.
2.7 Calidad en el servicio al cliente.
2.7.1 Componentes de la calidad en el servicio.
2.7.2 Importancia de la calidad en el servicio.
2.8 Auditoría de la calidad en el servicio al cliente.
2.8.1 Tipología de las empresas orientadas hacia el servicio
al cliente.
2.9 La auditoría del servicio.
2.9.1 Concepto.
2.9.2 Elementos de la auditoría del servicio.
2.9.3 Características de la auditoría del servicio.
2.10 Metodología de la auditoría del servicio.
2.10.1 Planear la auditoría del servicio.
2.10.2 Definir los objetivos de la auditoría.
2.10.3 Conocer los aspectos básicos de la compañía.
2.10.4 Analizar el ciclo del servicio.
2.10.5 Herramientas de medición de la auditoría del servicio.
2.10.6 Herramientas que definen índices de competitividad y
de satisfacción del cliente.
2.11 Clasificación de las herramientas.
2.11.1 La encuesta.
2.11.2 La Clisa.
2.11.3 El cliente incógnito.
2.11.4 La encuesta por correo.
2.11.5 La teleauditoría.
2.11.6 La observación in situ
Capítulo III: Metodología.
3.1 Universo y muestra
3.2 Diseño de la investigación
3.3 Alcance y limitaciones
3.4 Técnicas de selección de la muestra
3.5 Instrumentos utilizados
3.6 Validación de los instrumentos
3.7 Recolección de los datos
3.8 Análisis de los datos
Capítulo IV: Presentación de los Datos
Capitulo V: Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografía
INTRODUCCION
Según Edwards Deming, calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios
en características medibles, sólo así un producto puede ser diseñado para satisfacer;
Joseph M. Juran expresa que calidad consiste en aquellas características que se basan en
las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción; otros autores como Kaoru
Ishikawa, Philip Crosby, expresan sus conceptos al respecto, pero en síntesis: es cumplir
con los requerimientos que necesita el cliente con un mínimo de errores y defectos. De
ahí la importancia de comprender esta concepción antes de pasar a hablar de lo que es
calidad de servicio al cliente.
Administrativamente la calidad del servicio al cliente se traduce en beneficios que
pueden ser reducción de costos, presencia y permanencia en el mercado y la generación
de empleo.
La primera etapa es planificación de la calidad de servicio al cliente que
comprende:
- Determinar quiénes son los clientes.
- Determinar las necesidades de los clientes.
- Desarrollar un producto que responda a las necesidades.
- Evaluar el comportamiento en forma objetiva.
En el presente proyecto monográfico se maneja una auditoría de calidad al servicio
al cliente; la cual se aplicará a la empresa Financiera Collado y Marte del Municipio de
La Vega.
La elección del tema tiene que ver con el objetivo de la calidad total, basada en la
estrategia de mejoramiento continuo y cuyo método, es la auditoría de calidad en el
servicio; esto es debido a la empresa cuyo eje es el servicio y en definitiva, éste es el
motor de la industria servicio (el cliente).
El siguiente proyecto monográfico consta de cinco capítulos, de los cuales se da a
continuación una pequeña descripción sobre los temas abordados.
En la delimitación del tema (Capítulo I), se trata el aspecto concerniente a los
antecedentes del tema, el ámbito en el cual se desarrolló el estudio, así como también el
planteamiento del problema, los objetivos, las variables y definición de términos claves.
El Capítulo II (Marco Teórico), es el espacio donde se revisan las bibliografías
concernientes a la administración de empresas, la calidad, los servicios y la metodología
para auditar una empresa en cuanto a la calidad en los servicios.
El Capítulo III (Metodología), se manejan los procedimientos, métodos y técnicas
que hicieron posible el desarrollo de la investigación.
En la Presentación de Datos (Capítulo IV), se exponen los datos que arrojó el
estudio y finalmente en el Capítulo V se identifican las conclusiones y recomendaciones a
las que arribó la investigación.
CAPITULO I. DELIMITACION DEL TEMA
1.1. Antecedentes
A finales del Siglo XIX y principios del Siglo XX se comenzó a contemplar la
administración de servicios, que se dio inicialmente con productos agrícolas y después se
amplió con productos manufacturados. Los servicios eran considerados como
contabilidad, banca, seguros, transporte, es decir, simplemente como auxiliares para
distribución y ventas.
Brown, Fisk y Bitner clasificaron la evolución de la administración de los
servicios en tres etapas:
Avance lento.
Movimiento confuso.
Paso firme.
El avance lento fue en los 80’s, el movimiento confuso a mediados de los 80’s
(1985) y paso firme desde el 86 hasta la fecha.
Las primeras investigaciones se centraron en temas como las diferencias entre
bienes y servicios, las descripciones del sector servicios y su importancia, la definición de
las características del servicio, la naturaleza distintiva de los canales de mercado para los
servicios, los procesos de producción de los servicios y cómo la estrategia de mercadeo
debe ser diferente para los servicios. (Huete y cols,, 2004, p. 10)
Se dio una estimulación por el tema con la desregulación de las industrias de
servicio como transporte, los servicios financieros, telecomunicaciones; otro fue una serie
de conferencias sobre servicios patrocinada por la American Marketing Association. Las
conferencias internacionales estimularon el intercambio de resultados de investigación y
difusión mundial de los hallazgos y se crearon centros académicos; el tema clave que es
la calidad del servicio y la satisfacción del cliente.
Dentro de esta creciente demanda, el Ed. D. Humberto Serna Gómez introdujo “la
auditoría de calidad del servicio al cliente”, dejando atrás el mito de que los servicios no
se auditan; y estableciendo toda una metodología para poder llevarla a cabo de forma
exitosa.
Otros autores que merecen reconocimiento y que han aportado al tema son:
Agustín Reyes Ponce, José Antonio Fernández, Heinz Weihrich, Harold Koontz y George
R. Terry.
Realizando una exploración en los centros de enseñanza superior del municipio
de La Vega, UNPHU y UCATECI, no se encontró un título con relación directa sobre
auditoría en calidad de servicio al cliente.
1.2. Contexto
La Vega es la sexta provincia de mayor dimensión del territorio nacional; el
municipio cabecera provincial tiene como capital la ciudad de La Vega con una población
de 220,279 habitantes (ONE, 2002); su economía está fundamentada en diversos sectores,
entre los cuales se encuentran: Agropecuaria, zona franca industrial, banca, minería, el
comercio y los negocios informales. Relacionado al sector financiero se advierte un
desarrollo significativo de las instituciones bancarias, pues los más importantes tienen
oficinas abiertas en esta ciudad; también existen varias financieras que ofrecen
financiamiento en bienes raíces, motopréstamos, préstamos diversos y para vehículos,
destacándose Invernosa, Inversiones Peguero, Fihogar, Inversiones Olímpica, Inverconsa,
Rachelly, entre otras.
Sobre el particular, se trabajará con la Financiera Collado & Marte, que tiene 10
años operando en la ciudad, con una colocación de un monto anual de unos 360
préstamos y una cartera aproximada de unos 5,200 clientes activos.
Por lo que como entidad del sistema financiero juega un papel importante como
intermediador que agiliza el proceso de compra de vehículos a aproximadamente unas 20
agencias automotrices ubicadas en la ciudad; así como también negocios sin
intermediación de agencias, entre particulares.
1.3. Planteamiento del Problema
Los mercados financieros regulados son los que mueven el desarrollo económico,
dentro de éste hay bancos, asociaciones de ahorro y crédito y financieras; siendo estas
últimas de menor capital y orientadas a financiamientos específicos, como bienes raíces,
inversiones, vehículos, entre otros.
En La Vega se puede citar el caso de Collado & Marte, quien desde 1994 opera en
el mercado de los financiamientos de vehículos, la cual va en crecimiento constante,
durante esta década ha mantenido una buena clientela; ahora bien, la administración
entiende que las condiciones que se dieron en su inicio no son las mismas que ahora,
donde se presenta:
Mayor competitividad.
Exigencia de los clientes.
Unificación de las tasas de interés en el sector.
Implementación de estrategias administrativas.
Implementación de estrategias de negocio.
Al estar en el área de servicio, uno de los pilares de una institución financiera lo es
su servicio al cliente, ya que por lo regular los clientes tienen mucha interacción con la
entidad y por períodos largos.
Esto representa un reto y una oportunidad, siempre y cuando se cuente con la
retroalimentación del cliente sobre la gestión de calidad en el servicio al cliente, para
medir los resultados presentes, entonces se hace posible corregir o reformular. La
reflexión fue la primera oportunidad que expuso a la administración la carencia de
estadística o investigaciones confiables, por lo que la auditoría de servicio representa hoy
en día una prioridad, ya que es de conocimiento que las empresas que perduran son las
basadas en calidad total, mejoramiento continuo que a la larga será evaluada por los
clientes a la cual la empresa oferta sus servicios.
Por estas condiciones se hace oportuno dar respuesta a las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son las características socio-demográficas de los clientes de Financiera
Collado & Marte?
¿Cuáles son las necesidades y expectativas de los clientes?
¿Cuál es el índice de satisfacción del cliente con la empresa?
1.4. Justificación
El objeto de este estudio es auditar la calidad de servicio al cliente, proponiendo
un marco conceptual y práctico para una pequeña institución financiera; es por ello que
este estudio atesora un aporte teórico-de campo importante, cediendo a administradores
de empresas, estudiosos de la conducta, estudiosos de la mercadotecnia, una descripción
bibliográfica orientada a la práctica de la empresa financiera Collado & Marte.
Los hallazgos encontrados tienen un valor administrativo-comercial y que podrán
ser aplicados no sólo al sector servicio financiero, sino a cualquier otro sector. También
como herramienta de carácter didáctico aporta a los estudiantes de carreras afines, ya que
aunque el tema tiene varios años, son muchos los que desconocen la metodología
científica para evaluarla. Por otro lado, este estudio es la base para darle continuidad al
proceso.
Este documento será un punto de referencia para contrastar los análisis propuestos,
con la realidad actual; pero sobre todo, esta investigación logrará un aporte significante,
ya que según sus resultados, se podrá mejorar la satisfacción de las necesidades del
mercado financiero local. Pero esencialmente son los clientes quienes representan la
fundamental vía de información a través de las fuentes primarias.
1.5.- Objetivo General y Objetivos Específicos
Objetivo General.
Auditar la calidad del servicio al cliente ofrecido en la Financiera Collado &
Marte del municipio de La Vega.
Objetivos Específicos.
1) Determinar las características socio-demográficas de los clientes de Collado &
Marte.
2) Identificar las necesidades y expectativas de los clientes.
3) Obtener los índices de satisfacción de los clientes.
1.6. Variables e Indicadores
Variables Definición Indicadores
Perfil
Sociodemográfico
Son indicadores
distintivos que permiten
conocer las características
de los clientes y
agruparlos según
similaridad.
- Edad
- Sexo
- Ocupación
- Ingresos
- Educación
- Procedencia
Necesidades Es la carencia que siente el
individuo, que lo empuja a
la acción.
- Vehículo
- Recursos financieros
Expectativas Son los requerimientos
que el cliente espera que
se cumplan.
- Servicio
- Satisfacción
- Resolución de los
problemas
Índice de
Satisfacción
Es un parámetro de
referencia, cuyo objetivo
es cuantificar la calidad
del servicio que una
entidad ofrece a sus
clientes.
- General
- Real
- Perceptivo
1.7. Definición de Términos.
Auditoría del
servicio:
Es una metodología utilizada para evaluar y medir la calidad del
servicio que la organización ofrece a sus clientes externos.
Blueprint: Es igual a los ciclos de servicio.
CLISA: Cliente satisfecho en el cual se evalúa el último momento de
verdad vivido por el cliente.
In situ: Es evaluar el ambiente en el cual se atiende al cliente externo de la
organización.
Índice general: Es toda la información obtenida y procesada en la auditoría.
Índice Perceptivo: Se define de acuerdo a la percepción de la calidad del servicio al
cliente que recibe.
Índice Real: Es el resultado matemático de ponderar los índices particulares.
Momento de
verdad:
Cualquier contacto del cliente con algún aspecto de la compañía;
en el cual tiene la oportunidad de formarse una impresión.
Teleauditoría: Se evalúa el ciclo de servicio con base a una encuesta telefónica.
CAPITULO II. MARCO TEORICO
2.1. Conceptos Generales de Administración de Empresas
Para Agustín Reyes Ponce (1992) "La administración es el conjunto sistemático
de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un
organismo social."
Según José Antonio Fernández Arenas (1991), es la "Ciencia social que
persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de un mecanismo de
operación y a través del esfuerzo humano."
Heinz Weihrich y Harold Koontz, definen la administración como “el proceso
de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos
cumplan eficientemente objetivos específicos".
George R. Terry: "La administración es un proceso muy particular consistente
en las actividades de planeación, organización, ejecución y control, desempeñadas
para determinar y alcanzar los objetivos señalados con el uso de seres humanos y
otros recursos."
Sobre la base de los conceptos establecidos por los autores, se puede establecer
que: La administración es un proceso para lograr eficientemente los objetivos de la
organización, a través de coordinar todos los recursos y con la colaboración del factor
humano.
2.1.1.- Características de la Administración.
La administración se basa en las siguientes características, según Reyes Ponce y
Hugo Rojas y Aguilar (1992):
- Su universalidad. La administración se da en todo tipo de organizaciones,
llámese Estado, ejército, empresas, iglesias, familia, etc.
- Su especificidad. La administración tiene características propias que son
inconfundibles con otras ciencias, aunque se auxilie de ellas.
- Su unidad temporal. En la administración, siempre se están dando todas o
algunas partes del proceso administrativo.
- Su unidad jerárquica. Siempre se respetan los niveles de autoridad que están
establecidos dentro de la organización.
- Valor instrumental. La administración es un medio para llegar a un fin, ya que
su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener
resultados determinados.
- Flexibilidad. La administración se adapta a las necesidades particulares de cada
organización.
- Amplitud de Ejercicio. Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una
organización.
2.1.2. Importancia de la Administración
De acuerdo con Agustín Reyes Ponce (1992) y Joaquín Rodríguez Valencia, la
importancia de la administración se basa en los siguientes puntos:
- La administración se da donde quiera que exista una organización.
- El éxito de una empresa u organismo social, se debe a la buena administración
que posea.
- Para las grandes empresas, la administración científica es esencial.
- Para las empresas pequeñas y medianas, la manera más indicada de competir
con otras es el mejoramiento de su administración, dicho en otras palabras,
tener una mejor coordinación de sus recursos incluyendo al humano.
- Para lograr un incremento en la productividad, dependerá de una adecuada
administración.
- Para las organizaciones que están en vías de desarrollo, el principal elemento
para desarrollar su productividad y su competitividad con otras es mejorar la
calidad en su administración. (Méndez, 2002)
2.1.3.- Principios de la administración.
La Enciclopedia Salvat nos dice que un principio es:
"Cualquiera de las primeras proposiciones o verdades por donde se empieza a
estudiar, y son los fundamentos de ellas."
Para casi todos los autores clásicos de la administración, definen a los
principios: "Como normas o "leyes" capaces de resolver los problemas de un
organismo social."
Por lo tanto, se puede afirmar que los principios de administración son:
Verdades primordiales que sirven como una guía para resolver los problemas dentro
de la organización.
En el año de 1911, Frederick W. Taylor publicó su obra "The Principles of
Scientific Management.", y establece cuatro principios básicos de la administración
científica que son los siguientes:
- Principio de planeamiento. En el cual se evita que el trabajador improvise su
trabajo
- Principio de Preparación. En este punto se logra que el empleado obtenga una
capacitación para desarrollar mejor su trabajo y por consiguiente, mejore su
productividad.
- Principio de Control. Se supervisa al trabajador para que realice adecuadamente
su trabajo
- Principio de Ejecución. Se distribuye la responsabilidad en las labores de
trabajo.
2.1.4.- El Proceso Administrativo.
Para Lourdes Münch Galindo (1997) "un proceso es el conjunto de pasos o
etapas necesarias para llevar a cabo una actividad." "El conjunto de fases o etapas
sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, en que se interrelacionan
las mismas y forman un proceso integral."
Agustín Reyes Ponce (1992): "Todo proceso administrativo, es único, forma un
continuo inseparable en el que cada parte, cada acto, cada etapa, tienen que estar
indisolublemente unidos con los demás, y que, además, se dan simultáneamente."
El proceso administrativo en su concepto más sencillo es "la administración en
acción". La administración comprende varias funciones o etapas necesarias de conocer
para aplicarlas a cualquier estructura, al conjunto de las etapas se conoce con el nombre
de proceso administrativo. La separación de elementos se emplea con fines
metodológicos y analíticos, ya que las etapas están interrelacionadas y se dan como un
proceso integral.
En conclusión, un proceso es: El conjunto de etapas o pasos primordiales para
la realización de cualquier tarea administrativa.
Lyndall Urwick hace una separación fundamental en el proceso administrativo,
llamándolas, fase mecánica y fase dinámica.
- Fase mecánica. Esta es la parte teórica de la administración o sea la parte
estructural de la misma y tiene una proyección hacia el futuro.
- Fase dinámica. Se refiere a la parte operacional, se encarga de ver que se hagan
las actividades y revisar como se han realizado dentro de la organización.
El siguiente paso es identificar, dentro de cada fase, los elementos o sectores
que le corresponden a cada una de ellas.
Henri Fayol nos dice que los elementos de la administración son las etapas o
pasos principales a través de los cuales se realiza el proceso administrativo.
Dentro de la administración, los principales exponentes cuentan con diferentes
criterios en los elementos o factores que integran el proceso administrativo; entre los
cuales, encontramos a Henri Fayol, Lyndall Urwick, Koontz y O´Donnell, George R.
Terry, Agustín Reyes Ponce, José Antonio Fernández Arena e Isaac Guzmán Valdivia.
(Méndez, 2002)
2.1.5. Elementos o Factores del Proceso Administrativo
Autor Año Elementos O Factores
Henry Fayol 1886 Previsión Organización Comando
Coordinación Control
Lyndall Urwick 1943 Previsión
Planeación Organización
Comando
Coordinación Control
Koontz y
O´Donnell 1955 Planeación Organización Integración Dirección Control
George R. Terry 1956 Planeación Organización Ejecución Control
Agustín Reyes
Ponce 1960
Previsión
Planeación Organización Integración Dirección Control
Isaac Guzman V. 1961 Planeación Organización Integración Dirección Control
J, Antonio
Fernández A. 1965 Planeación
Decisión Motivación Implementación
Comunicación Control
(Fernández, Arena José Antonio, 1991; p. 75)
PREVISIÓN. Consiste en la determinación de lo que se desea lograr por medio de una
organización, y la investigación y valoración de cuáles serán las condiciones futuras
que habrá de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de acción posibles.
PLANEACIÓN. La planeación consiste a la determinación del camino concreto de
acción que habrá que seguir, fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar,
la secuela de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijación de tiempos, unidades,
etc., necesarias para su realización.
ORGANIZACIÓN. Se refiere a la estructuración técnica de las relaciones, que deben
darse entre las jerarquías, funciones y obligaciones individuales imprescindibles en un
organismo social para mejorar la eficiencia.
INTEGRACIÓN. Consiste en los procedimientos para dotar a la organización de todos
aquellos recursos que la fase mecánica señala como necesarios para su más eficaz
funcionamiento, escogiéndolos, introduciéndolos, articulándolos y buscando su mejor
desarrollo.
DIRECCIÓN. Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada persona y grupo de
una organización, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más
eficaz los planes señalados.
CONTROL. Consiste en el establecimiento de sistemas o métodos que nos permitan
medir los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, con el fin de
saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes.
(Méndez, 2002)
2.2. Concepto de Empresa.
José Antonio Fernández Arena (1992): "Es la unidad productiva o de servicios;
constituida según aspectos prácticos o legales, integrada por recursos; y apoyada en
la administración para lograr sus objetivos."
Lourdes Münch Galindo (1997): "Grupo social en el que, a través de la
administración del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la
satisfacción de las necesidades de la comunidad."
En resumen: La empresa es un conjunto de miembros encaminados a satisfacer
las necesidades de una comunidad por medio de un servicio o un bien, a través de la
administración y la integración de los recursos.
2.2.1.- Clasificación de las empresas.
En la actualidad hay diferentes criterios de clasificación de la empresa, a
continuación se presenta según la actividad o giro de ellas basados en Lourdes Münch
Galindo (1997), ya que ninguna es exacta porque varían de acuerdo a las características
propias de cada empresa.
Actividad o giro.
Las empresas pueden ordenarse de acuerdo a la actividad que desarrollen, y se
clasifican en:
- Industriales. La principal actividad de este giro es la producción de bienes a
través de la transformación y/o extracción de materias primas.
- Comerciales. Estas empresas están dedicadas a la compra-venta de productos
terminados, considerándose como intermediarios entre el productor y el
consumidor.
- Servicio. Son empresas que brindan un servicio a la comunidad y tienen fines
lucrativos. Se clasifican en:
o Transporte.
o Turismo.
o Instituciones financieras.
o Servicios profesionales.
o Agencias de publicidad.
o Diversos servicios contables, jurídicos, administrativos.
o Promoción y ventas.
- Educación.
- Servicios médicos.
- Servicios de esparcimiento.
2.2.2.- Elementos de la empresa.
De acuerdo con Lourdes Münch Galindo (1997), los elementos son también
llamados recursos. Estos son fundamentales para llegar a los objetivos establecidos en
la empresa porque deben de contribuir adecuadamente para el funcionamiento de la
organización.
Se clasifican en:
- Recursos Materiales. Son todos los bienes tangibles de la empresa, como son:
edificios, terrenos, maquinaria, equipos, herramientas, etc.
- Recursos Técnicos. Son los instrumentos que sirven en la coordinación de los
otros recursos, como lo son: sistemas de producción, sistemas de ventas,
sistemas de finanzas, etc.
- Recursos Humanos. Este recurso es el más importante para cualquier
organización, ya que de ellos depende el buen funcionamiento de los demás
recursos y tienen la característica que pueden ser creativos, aportar ideas, para
mejorar el desarrollo de la empresa.
- Recursos Financieros. Son los elementos monetarios que cuenta la empresa,
ya sean propios o ajenos. Dentro de los recursos financieros propios
encontramos: dinero en efectivo, aportaciones de los inversionistas y las
utilidades. Mientras que, por parte de los recursos financieros ajenos
encontramos: Préstamos de acreedores y proveedores, créditos bancarios,
créditos privados, etc.
Todos los recursos son importantes dentro de la empresa, ya que deben ser
manejados adecuadamente para lograr los objetivos propuestos desde el inicio de la
misma, esto trae como consecuencia una mejor productividad y el éxito de la empresa.
2.2.3. Áreas funcionales de la empresa.
Lourdes Münch Galindo (1997) dice que las áreas funcionales son conocidas
también como áreas de responsabilidad, departamentos o divisiones; éstas se dividen en
cuatro principalmente: producción, finanzas, mercadotecnia y recursos humanos.
- Producción. Este departamento es considerado uno de los más importantes
dentro de la organización, ya que se encarga de elaborar los productos por
medio de abastecer y coordinar la mano de obra, materiales, herramientas
requeridas, equipo de producción y las instalaciones.
- Mercadotecnia. La finalidad de esta área es crear un producto o servicio a
través de investigar las necesidades del consumidor para satisfacerlas, y a su
vez, brindar un buen servicio al precio más módico para el consumidor.
- Finanzas. Esta división está encargada de la obtención de fondos y el
suministro del capital que se utiliza para el funcionamiento de la empresa,
procurando disponer de los medios económicos para la satisfacción de cada
departamento o área y que ésta funcione correctamente.
- Recursos Humanos. Este departamento tiene la finalidad de buscar y asignar a
la persona en el lugar adecuado para que rinda eficientemente, también se
encarga de crear armonía en cada uno de los departamentos y a su vez, crear un
equipo de trabajo en toda la organización en base a los objetivos establecidos en
la misma.
2.3. Los Servicios
2.3.1. Concepto de servicio
Méndez (2002), hace un recuento del concepto de lo que algunos consideran es
servicio, como son:
Jacques Horovitz. "Es el conjunto de prestaciones que el cliente espera; además
del producto o del servicio básico, como consecuencia del precio, la imagen y la
reputación del mismo".
Carlos Colunga Dávila (1995), "Es el trabajo realizado para otras personas".
Laura Fisher de la Vega, "Es el conjunto de actividades, beneficios o
satisfactores que se ofrecen para su venta o que se suministran en relación con las
ventas".
Philip Kotler. "Es cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra;
son esencialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad de ninguna cosa. Su
producción puede estar vinculada o no con un producto físico".
El "servicio" según Malcom Peel, puede ser descifrado como "aquella
actividad que relaciona la empresa con el cliente, a fin de que éste quede satisfecho
con dicha actividad"
De acuerdo a los conceptos expresados por los autores, se puede definir de la
siguiente manera: El servicio es una actividad realizada para brindar un beneficio o
satisfacer una necesidad.
2.3.2 Características de los servicios.
Según Idelfonso Grande Esteban, considera que los servicios poseen las
siguientes características:
- Intangibilidad. Significa que los servicios no se pueden ver, saborear, sentir ni
oler antes de comprarlo. Por ejemplo, las personas que se someten a una cirugía
plástica no pueden ver el resultado antes de la compra, o los pasajeros de una
línea aérea sólo tienen un boleto y la promesa que serán llevados a su destino en
forma segura.
- Inseparabilidad. Significa que la creación de un servicio puede tener lugar
mientras se consume, examen de la vista, un viaje, un masaje, un corte de
cabello, entre otros.
- Variabilidad. Significa que la calidad de los servicios dependen de quienes los
proporcionan, así como de cuándo, en dónde y cómo se proporcionan. Por
ejemplo, algunas tiendas departamentales tienen la reputación de proporcionar
un servicio mejor que otros. A pesar de esto, dentro de una tienda determinada,
un empleado de mostrador puede ser jovial y eficiente mientras que otro que
está a poca distancia puede ser desagradable y lento, ésto trae como
consecuencia, que la calidad de servicio de un solo empleado de la tienda, varíe
de acuerdo a su energía y a su estado de ánimo en el momento en que atiende al
cliente.
- Carácter perecedero. Significa que los servicios no se pueden almacenar para
su venta o su utilización posterior. Por ejemplo, en un concierto no se pueden
guardar lugares para el concierto de otra fecha, ya que estas plazas se perderían
y el servicio no prestado se pierde.
- Ausencia de propiedad. Los compradores de un servicio adquieren un
derecho, pero no la propiedad del soporte tangible del servicio, es decir, el
consumidor paga por un servicio más no por la propiedad.
2.3.3. Tipos de servicio.
De acuerdo con Idelfonso Grande Esteban existen cinco diferentes tipos de
servicio, que a continuación presentaremos:
Servicio genérico. Son los que la mayoría de los consumidores necesitan, como son:
alimentos, ropa y la vivienda, también existen servicios genéricos, como descanso,
limpieza, transporte, entrenamiento o asesoramiento.
Servicio básico. Servicios mínimos que buscan los consumidores, un ejemplo de este
tipo puede ser cuando una persona solicita el servicio de un doctor y éste va con gusto a
revisar adecuadamente a su paciente.
Servicio aumentado. Es un servicio adicional que se le da al consumidor. Por ejemplo
cuando adquieres unos zapatos y la persona que te vendió el producto te regala el
calzado o pintura para el cuidado de los mismos.
Servicio Global. Se le llama a la oferta conjunta de servicios.
Servicio Potencial. Son los que los consumidores se imaginan que podrán encontrar,
ya que los servicios se desarrollan, y el cliente espera que superen sus expectativas, ya
que tal vez hayan incorporado nuevas tecnologías a éste. (Méndez, 2002)
2.3.4 La clasificación de los servicios.
Desde el punto de vista de Carlos Colunga Dávila (1995), existe una gran
variedad de servicios. Se pueden clasificar los más importantes de la siguiente manera:
- Comercio. - Infraestructura.
- Salud. - Públicos.
- Educación. - Inmobiliarias.
- Comunicaciones. - Personales.
- Transportes. - Reparación.
- Finanzas. - Restaurantes.
- Profesionales. - Recreativos.
- Construcción. - Culturales.
- Vivienda. - Religiosos.
2.4. Estrategias de Marketing para empresas de servicio
Los prestadores de servicios deben interactuar eficazmente con los clientes para
crear un valor superior durante los encuentros de servicio. La eficacia de la interacción,
a su vez, depende de la habilidad de los empleados de primera línea y de los procesos
de producción y apoyo del servicio que respaldan a estos empleados. (Kotler, 2001)
2.4.1 La cadena de utilidades del servicio.
Las empresas de servicios de éxito concentran su atención tanto en sus clientes
como en sus empleados; ellas entienden la cadena de utilidades del servicio, que
vincula las utilidades de una empresa de servicios con la satisfacción de los empleados
y de los clientes. Esta cadena tiene cinco eslabones:
- Calidad interna del servicio: selección y capacitación cuidadosa de los
empleados, ambiente de trabajo de calidad, fuerte apoyo para quienes tratan con
los clientes, lo que redunda en...
- Empleados de servicio productivos y satisfechos: empleados más satisfechos,
leales y trabajadores, lo que redunda en...
- Mayor valor del servicio: creación de valor para el cliente y entrega del
servicio más eficaz y eficiente, lo que redunda en...
- Clientes satisfechos y leales: clientes satisfechos que se mantienen leales,
repiten compras y recomiendan el servicio a otros clientes, lo que redunda en...
- Utilidades y crecimiento saludables: un desempeño superior de la empresa de
servicios.
Por tanto, para alcanzar las metas de utilidades y crecimiento hay que comenzar
por hacerse cargo de quienes se hacen cargo de los clientes. (Kotler, 2001)
2.5 Servicio al Cliente
2.5.1. Aspectos conceptuales del servicio al cliente.
Cliente.
Desde el punto de vista del ciclo comercial, un mismo individuo suele
catalogarse en diferentes categorías, por ser "cliente potencial", luego "comprador
eventual" y hasta llegar a ser "cliente habitual" o "usuario". Los entes clasificados
como "público objetivo", no se interesan de forma particular por el servicio o producto,
que ofrece la empresa. El "cliente potencial", sí se interesa, pero todavía no se decide
comprar o acudir al servicio, el "comprador eventual", ya se ha decidido y el "cliente
habitual" o "usuario" incorpora a su vida las consecuencias de la compra o el acudir al
servicio.
La palabra "Cliente" para este caso será utilizada para abarcar al individuo a
través de toda esa secuencia desde la etapa de estar en perspectiva a la de ser cliente
habitual. (Peralta Sánchez, 2003)
James G. Shaw (1997): "Un cliente es el receptor de uno o más de los resultados
especificados de un proceso".
Carlos Dávila Colunga (1995)"Quien recibe un servicio o producto".
Bob E. Hayes. "Es un término genérico que se refiere a cualquier persona que
reciba un servicio o producto de alguna otra persona o grupo de personas".
Karl Albrecht (1991): "Es una persona con necesidades y preocupaciones, que
seguramente no siempre tiene la razón, pero que siempre tiene que estar en primer
lugar si un negocio quiere distinguirse por la calidad de su servicio".
De las anteriores definiciones se puede afirmar que: El cliente es una persona o
una organización que requiere satisfacer una necesidad adquiriendo un producto o
servicio.
2.5.2. La importancia del cliente.
El cliente es un individuo con necesidades y preocupaciones, tomando en cuenta
que no siempre tiene la razón, pero que siempre tiene que estar en primer lugar si una
empresa quiere distinguirse por la calidad del servicio.
Para comprender la importancia que tiene el cliente dentro de la institución, podemos
observar los siguientes principios que Karl Albrecht (1991) nos presenta a
continuación:
- Un cliente es la persona más importante en cualquier negocio.
- Un cliente no depende de nosotros. Nosotros dependemos de él.
- Un cliente no es una interrupción de nuestro trabajo. Es un objetivo.
- Un cliente nos hace un favor cuando llega. No le estamos haciendo un favor
atendiéndolo.
- Un cliente es una parte esencial de nuestro negocio; no es ningún extraño.
- Un cliente no es sólo dinero en la registradora. Es un ser humano con
sentimientos y merece un tratamiento respetuoso.
- Un cliente merece la atención más comedida que podamos darle. Es el alma de
todo negocio.
Por lo que el cliente es pieza clave para cualquier organización, porque gracias a
él, depende la existencia del negocio y también de todas aquellas personas que laboran
en la empresa.
Por esta razón, hay que hacer conciencia a toda la empresa que gracias al pago que
hace el cliente por nuestro servicio o producto, contamos con trabajo, salarios,
educación, hogar, recreación, etc.
2.5.3. Tipos de clientes.
Dentro de la empresa u organización Robert L. Desatnick (1989) nos habla de
dos tipos de clientes, los internos y los externos.
El cliente interno.
Es aquél que pertenece a la organización, y que no por estar en ella, deja de
requerir de la prestación del servicio por parte de los demás empleados.
El cliente externo.
Es aquella persona que no pertenece a la empresa, más sin embargo son a
quienes la atención está dirigida, ofreciéndoles un producto y/o servicio.
Como podemos observar, al tener dos tipos de clientes, debemos estar conscientes de
que tenemos que satisfacer las necesidades que cada uno tenga, sin descuidar uno u
otro. (Méndez, 2002)
2.5.4.- Necesidades del cliente
William B. Martín (1991) nos manifiesta que para poder servir a nuestro
cliente, debemos conocer sus necesidades, como son la necesidad de ser comprendido,
necesidad de ser bien recibido, necesidad de sentirse importante y necesidad de
comodidad.
Necesidad de ser comprendido.
Aquellos que eligen un servicio necesitan sentir que se están comunicando en
forma efectiva. Esto nos dice que sé esta interpretando en forma correcta los mensajes
que envían las emociones y tratar de impedir una comprensión inadecuada del
beneficio que puede obtener nuestro cliente.
Necesidad de ser bien recibido.
Ninguna persona que esté tratando con usted y se sienta como una extraña,
regresará. El cliente también necesita sentir que usted se alegra de verlo y que es
importante para usted.
Necesidad de sentirse importante.
El ego y la autoestima son poderosas necesidades humanas. A todos nos gusta
sentirnos importantes, cualquier cosa que hagamos para hacer que el invitado se sienta
especial, será un paso en la dirección correcta.
Necesidad de comodidad.
Los clientes necesitan comodidad física: un lugar donde esperar, descansar,
hablar o hacer negocios; también necesitan tener la seguridad de que se les atenderá en
forma adecuada y la confianza en que le podremos satisfacer sus necesidades.
Conocer las necesidades del cliente es parte fundamental en nuestra empresa,
debemos llevar a cabo todos los puntos anteriores con el hecho de mejorar las
necesidades reales que requiere el cliente, todo esto con el único fin de brindar un
buen servicio y satisfacer al cliente.
2.5.5 Servicio al cliente.
Para Malcom Peel es "aquella actividad que relaciona la empresa con el cliente,
a fin de que éste quede satisfecho con dicha actividad".
Para Frances Gaither Inches "El servicio al cliente, es una gama de actividades
que en conjunto, originan una relación".
Una definición de servicio al cliente que se acomoda estrechamente a una
entidad de servicio por su claridad y simpleza es la del autor Christopher H. Lovelock,
quien resalta: "El servicio al cliente implica actividades orientadas a una tarea, que no
sea la venta proactiva, que incluyen interacciones con los clientes en persona, por
medio de telecomunicaciones o por correo. Esta función se debe diseñar, desempeñar y
comunicar teniendo en mente dos objetivos: la satisfacción del cliente y la eficiencia
operacional".
Por lo que en resumen, el servicio al cliente es "La relación que nos permite
definir y alcanzar las actividades organizacionales con satisfacción de las necesidades
del cliente; para que éste contagie esa satisfacción con nuevos públicos"
2.5.6. Aplicación y campo de acción del servicio al cliente.
La aplicación de los servicios en las diferentes organizaciones abarca a todo el
personal cuyo trabajo lo pone en contacto con los clientes en forma rutinaria; empero,
cada empresa tiene una orientación fundamental que constituye la razón principal de su
existencia. El cliente es el punto central de cualquier institución, sin él no habría razón
de ser de las empresas, por ello cada empresa debe atender a sus clientes de manera
particular.
El servicio al cliente debe contemplarse en todo nivel de la empresa, aunque esta
institución carezca de un programa de comunicación y servicio al cliente. Debe
abarcar no sólo los departamentos, sino toda la organización y además debe aplicarse
y poseer una estrecha relación con toda la organización, con tal de fundamentar sus
objetivos. (Peralta Sánchez, 2003)
2.5.7. Características.
Malcolm Peel, por ejemplo, destaca entre los principales puntos del servicio al
cliente que:
- "La Dirección ejecutiva debe ser responsable funcional de todos los aspectos
del servicio al cliente";
- "La formación debe ser especial en todo el personal que esté en contacto con el
cliente",
- "El vestuario tiene que ser impecable de quienes entren en contacto con el
cliente" y
- La autoridad expresa en el personal para solucionar problemas de servicio";
Puntos en los cuales descansan las principales situaciones que caracterizan al
servicio al cliente.
2.5.8.- Ventajas
Las situaciones que se cuentan entre ventajosas para las empresas que prestan
un adecuado servicio al cliente son innumerables; no sólo porque les proporcionará
mayor entrega a sus clientes trayendo consigo mayor estabilidad en el mercado, porque
sin duda "El fin de cualquier negocio, - según dice Theodore Levitt - es el de hacer y
conservar clientes" sino; porque se puede advertir a manera de mención simplemente;
que en el caso de atención de reclamos de los consumidores hacia la empresa, (parte
trascendental en el servicio al cliente) las instituciones pueden evitar el daño que
pueden originar los clientes descontentos, con el simple hecho de atender esas quejas,
mediante estrategias adecuadas.
Una pérdida en las utilidades puede ser el resultado de un cliente que no se ha
quejado, o cuya queja no ha sido bien tratada, porque aunque invisible el fenómeno,
puede darse que el cliente no se queja del servicio, sino simplemente se aleja de él.
Además, si realmente se puede acceder a una estrategia de servicio al cliente
adecuada, para Peel Malcom, se pueden encontrar entre otras ventajas:
- El mejoramiento de los planes futuros, mediante remedios rápidos y acciones
preventivas que mejoren el atractivo conjunto de todos los servicios.
- Complementación de una manera permanente la información de los mercados,
que reciba por otros medios.
- Conocimiento de lo que es importante para cada cliente en particular.
- Incremento de la confianza del reclamante de la empresa, porque un reclamo
bien atendido tiene frecuentemente el efecto de aproximar más al cliente de lo
que estaba antes a la empresa y su producto o servicio. Esto puede derivarse de
la oportunidad de haber mantenido un trato más directo con el reclamante y
haberle podido demostrar una eficiencia y una atención personalizada al
rectificar la causa del problema. (Peralta Sánchez, 2003)
2.5.9 Formas de servicio al cliente.
Tradicionales:
El servicio al cliente en su forma tradicional empezó cuando un ofertante llegaba
al cliente con cualquier producto o servicio y le ofrecía algún tipo de información sobre
él.
Científicas.
Un servicio adecuado racionalmente consta de varios elementos o factores,
avalado por varios autores.
1º Contacto
cara a cara
2º
Contacto
telefónico
3º Contacto
por correo
4º
Reclamos y
cumplidos
5º
Instalaciones
Peel, Malcom Si Si Si Si Si
Lovelock
Christopher
Si Si Si Si Si
Gaither
Frances
Si No No Si No
Schiffman
León G.
Si No Si Si No
Lamb Charles Si No No No Si
La adopción de estos elementos se convierten en la estrategia para el servicio al cliente:
Elementos del servicio al
cliente
Estrategia del servicio al
cliente
1) Contacto cara a cara
Para saber cómo lograrlo,
necesitamos saber primero
con lo que contamos
(elementos del servicio al
cliente); nos basamos en estos
elementos para transformarlos
en estrategias.
Lo que queremos lograr.
2) Relación con el
cliente difícil
3) Correspondencia/ contacto
telefónico
4) Reclamos y
cumplidos
5) Instalaciones
6) Otras formas que surjan de
la iniciativa propia
a-. El contacto cara a cara
Entre cuyos factores o atributos encontramos desde los saludos, forma y modo
de trato con el cliente. Peel Malcolm sugiere que de hecho las actitudes positivas en el
trato con el cliente, como el respeto a las personas, las sonrisas amables, la ayuda
desinteresada al cliente o el sutil trato con el cliente "difícil" de acuerdo con Schiffman
inclusive, conllevan hacia un buen uso de este elemento; en cambio las actitudes
emocionales, la osadía con el cliente, o el favoritismo, alejan el compromiso de uso de
este elemento. Christopher Lovelock también sugiere que el contacto directo con la
gente es la esencia del servicio al cliente.
El contacto cara a cara representa la primera herramienta del servicio al cliente
y su estrategia. En la que debemos considerar entonces, de acuerdo a los autores
citados las siguientes prestezas (o atributos): 1. respeto a las personas, 2. sonrisa al
momento de conversar con el cliente, 3. técnicas adecuadas de conversación (de
acuerdo con la cultura del medio que rodea a la empresa); 4. ofrecer información y
ayuda, 5. evitar actitudes emotivas en este contacto; 6. nunca dar ordenes al cliente o
mostrar favoritismos con ellos. Sobre eso, que es "lo que tenemos", en la estrategia
diseñamos "lo que queremos". (Peralta Sánchez, 2003)
b.- Relación con el cliente difícil.
Igualmente estamos de acuerdo con Schiffman, cuando dice: "Los clientes
difíciles no siempre son difíciles" un análisis del servicio nos puede mostrar que se
trata de algo reparable que no ha funcionado apropiadamente en la relación. Si bien
Schiffman nos dice eso, este autor no especifica cómo deben clasificarse sus atributos y
ser el trato con este tipo de clientes, sin embargo considera que el personal de atención
al cliente debe estar consciente de que es probable que un cliente aparentemente difícil,
sufre de diversos tipos de complejos o minusvalías como las sorderas, parálisis o mal
humor entre otros; que hacen "difícil" su atención, por lo que en lo posible, cada
empleado debe servir al cliente de este tipo, de la manera más natural posible.
c.- El contacto telefónico.
Desde el punto de vista de Lovelock, también representa un factor trascendental
en el servicio que se ofrece al cliente. No importa si una compañía esté diseñando
cualquier sistema de servicio al cliente; los planificadores deben abordar los aspectos
clave, desde el modo de la atención por teléfono hasta el tiempo en el que se debe
establecer la comunicación, especialmente si se trata sobre el tiempo que se tarda en
atender una llamada, así como en la cuestión de recibir llamadas telefónicas sin
presencia física; tal el caso de los mensajes telefónicos, que deben ser recibidos
conforme a todas las actitudes positivas de "servir al cliente", para que el individuo que
recibe o emite un mensaje, quede conciente que fue comprendido. Lovelock asegura
que un cliente al otro lado telefónico, puede darse cuenta con cuanta disposición es
atendido por el empleado o telefonista de la empresa y enfatiza en el temor por parte de
éste, al momento de hacer una llamada después de que el teléfono timbra más de lo
debido.
d.- La comunicación por correo.
Peel sugiere que una carta enteramente cordial acerca más al cliente, porque
incluso queda documentada en ella el compromiso de servicio de la institución. Por eso
se puede afirmar que la correspondencia analizando a los autores, debe dirigirse a cada
cliente de forma particular y no entregada como folletos o similares.
e.- La atención de reclamos y cumplidos.
Atender una queja sin duda, conlleva a una mejor comunicación con el cliente
interno y externo; de hecho, Schiffman afirma que un cliente insatisfecho, puede
representar una amenaza para la empresa, debido a que éste se comunica con el No –
Cliente y al mencionarle su insatisfacción, implícitamente le sugiere a éste que se aleje
de ella. Por eso, una queja o un cumplido del cliente, debe ser considerado como
elemento de la estrategia de servicio, que debe atenderse con prontitud ya sea en el afán
de solucionar un problema o para comunicar que los errores cometidos en contra del
cliente no volverán a repetirse. Peel, por ejemplo asegura que "cien quejas recibidas en
la empresa, es mejor que un cumplido", porque así será más fácil darse cuenta en qué
nos equivocamos y lo que se puede hacer al respecto.
El recibir quejas o cumplidos, por eso, debe contemplar una forma especial de
atención, o bien para que sean comunicadas en el personal involucrado, o bien para que
fluya en la conciencia organizacional.
f.- Instalaciones.
Representan de acuerdo con Lamb principalmente, uno de los principales
elementos del servicio al cliente, el exterior de los edificios, los patios y jardines y la
recepción pueden hacer de la estadía del cliente en la empresa lo más placentero o
desagradable posible. Asintiendo lo mencionado por Lamb, tomamos este elemento
como parte de las herramientas para la posición teórica. Aunque obviamente habrá que
dirigirnos a la estética y arquitectura local, contemplando la complejidad urbana no
muy desarrollada en nuestra ciudad. (Peralta Sánchez, 2003)
2.5.10. Propósito e importancia del servicio al cliente.
Teniendo los elementos más significativos del servicio al cliente y conscientes
de que es necesario en su uso, el adquirir un propósito para el modelo se ve que a
medida que los negocios en general –y el sector de servicios en particular- se vuelven
más competitivos, se agudiza la necesidad de una diferenciación competitiva
significativa. Por ello, se asume el propósito propio del servicio al cliente, cuya
diferenciación se aboca en la determinación de actividades dirigidas a la satisfacción
del cliente. Cada vez más esta diferenciación incluye una búsqueda de un desempeño
superior, no sólo del servicio fundamental, sino de los elementos complementarios del
servicio.
El logro de esto requiere la formalización y la integración de las actividades del
servicio al cliente en una función profesionalmente administrada, cuyo propósito según
Charles Lamb, no sólo nos conducirá a satisfacer las necesidades de los clientes, sino
más bien a incrementar la rentabilidad y prestigio de la empresa.
El servicio al cliente es importante por eso precisamente para Lovelock pero si
incluimos en ello una estrategia especial esta trascendencia se da porque:
- La empresa se orienta a tipos de clientes específicos, para quienes se equipa de
la mejor manera en cuanto a la prestación de sus servicios porque una estrategia
conoce el modo de hacerlo.
- La empresa selecciona las técnicas especiales para cada tipo de cliente.
- Se reduce la tensión dentro de la organización al permitir mayor
desenvolvimiento en las actividades de los empleados, quienes representan la
"clientela interna". (Peralta Sánchez, 2003)
2.6. La Calidad
2.6.1.- Concepto
Para W. Edwards Deming (1989), "Calidad es traducir las necesidades futuras
de los usuarios en características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y
fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede
estar definida solamente en términos del agente".
Según Joseph M. Juran (1990) "La palabra calidad tiene múltiples significados.
Dos de ellos son los más representativos. La calidad consiste en aquellas
características de producto que se basan en las necesidades del cliente y que por eso
brindan satisfacción del producto. Calidad consiste en libertad después de las
deficiencias".
Kaoru Ishikawa (1986), "De manera somera calidad significa calidad del
producto. Más específico, calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad
de la información, calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad
de la compañía, calidad de objetivos, etc."
Philip B. Crosby (1988), "Calidad es conformidad con los requerimientos. Los
requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que no haya
malentendidos; las mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar
conformidad con esos requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de
calidad".
Concepción, Gilberto (2000), “La definición de calidad sería conjunto de
cualidades dentro de un rango de especificaciones que constituyen la manera de ser de
una persona o cosa que le dan la habilidad de satisfacer a quien las usa todo el
tiempo, como él quiere, cuando él quiere y al precio que él percibe”.
En resumen, se puede afirmar que calidad es: Cumplir con los requerimientos
que necesita el cliente con un mínimo de errores y defectos.
2.6.2.- La importancia de la calidad
Como se ha mencionado anteriormente, la calidad es satisfacer las necesidades
de los clientes, esto trae como consecuencia que surja en las organizaciones la
importancia de tener calidad en todas ellas.
De acuerdo con Carlos Colunga Dávila (1995), la importancia de la calidad se
traduce como los beneficios obtenidos a partir de una mejor manera de hacer las cosas
y buscar la satisfacción de los clientes, como pueden ser: la reducción de costos,
presencia y permanencia en el mercado y la generación de empleos.
2.6.3.- Objetivos de la calidad
Los objetivos de la calidad puede ser vistos desde diferentes puntos de vista. Por
una parte se busca la completa satisfacción del cliente para diferentes fines, por otra
parte puede ser el lograr la máxima productividad por parte de los miembros de la
empresa que genere mayores utilidades, también se puede ver como un grado de
excelencia, o bien puede ser parte de un requisito para permanecer en el mercado
aunque no se esté plenamente convencido de los alcances de la calidad.
Sin embargo, el objetivo fundamental y el motivo por el cual la calidad existe, es
el cumplimiento de las expectativas y necesidades de los clientes. Carlos Colunga
Dávila (1995) lo establece de la siguiente manera: "Calidad es satisfacer al cliente.
¿Cómo?. Cumpliendo con los requerimientos y prestando un buen servicio. ¿Hasta
dónde?. Hasta donde la acción tomada ayude a la permanencia de la empresa en el
mercado. Ese es el límite".
2.6.4. Principios de la calidad.
Jesús Alberto Viveros Pérez (2002), nos dice que la calidad se establece por 13
principios:
1. Hacer bien las cosas desde la primera vez.
2. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno ampliamente)
3. Buscar soluciones y no estar justificando errores.
4. Ser optimista a ultranza.
5. Tener buen trato con los demás.
6. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
7. Ser puntual.
8. Colaborar con amabilidad con sus compañeros de equipo de trabajo.
9. Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.
10. Ser humilde para aprender y enseñar a otros.
11. Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo.
12. Ser responsable y generar confianza en los demás.
13. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos,
Todo lo anterior nos lleva a un producto o servicio con calidad, al tener más
calidad se puede vender más y se tiene un mejor servicio, por lo consiguiente, se genera
más utilidad, que es uno de los objetivos principales de todas las empresas.
2.6.5. Requisitos para lograr la calidad
Cuauhtémoc Anda Gutiérrez (1995) nos manifiesta que en una organización
encaminada hacia la calidad, se deben tomar en cuentan los siguientes requisitos para
lograrla:
1. Se debe ser constante en el propósito de mejorar el servicio y el producto.
2. Al estar en una nueva era económica, estamos obligados a ser más competentes.
3. El servicio o producto desde su inicio debe hacerse con calidad.
4. El precio de los productos debe estar en relación con la calidad de los mismos.
5. Se debe mejorar constantemente el sistema de producción y de servicio, para
mejorar la calidad y la productividad para abatir así los costos.
6. Hay que establecer métodos modernos de capacitación y entrenamiento.
7. Se debe procurar administrar con una gran dosis de liderazgo, a fin de ayudar
al personal a mejorar su propio desempeño.
8. Se debe crear un ambiente que propicie la seguridad en el desempeño personal.
9. Deben eliminarse las barreras interdepartamentales.
10. A los trabajadores en lugar de metas numéricas se les debe trazar una ruta a
seguir para mejorar la calidad y la productividad.
11. El trabajador debe sentirse orgulloso del trabajo que realiza.
12. Se debe impulsar la educación de todo el personal y su autodesarrollo.
13. Se deben establecer todas las acciones necesarias para transformar la empresa
hacia un fin de calidad.
Estos requisitos hay que tomarlos en cuenta para que toda organización logre
implantar la calidad tanto en los productos que ofrece como en el servicio que nos
brinda; esto sólo se puede alcanzar siendo perseverantes en aplicar los pasos antes
mencionados, con el fin de hacer de la calidad un compromiso para cada uno de los
miembros de la institución.
2.7. Calidad en el servicio al cliente
Enrique Muller de la Lama: "Consiste en cumplir expectativas del cliente".
Rubén Helouan: "Son los requerimientos que satisfacen las necesidades y
deseos del cliente en la contratación y en el uso",
Pedro Larrea Angulo (1991): "Es la percepción que tiene un cliente acerca de
la correspondencia entre el desempeño y las expectativas, relacionados con el
conjunto de elementos, cuantitativos y cualitativos, de servicio".
Malcom Peel: "Las actividades secundarias que realice una empresa para
optimizar la satisfacción que reciba el cliente en sus actividades primarias (o
principales)".
De acuerdo a los conceptos otorgados por los autores, se puede afirmar que: La
calidad en el servicio es cumplir con las expectativas que tiene el cliente sobre que tan
bien un servicio satisface sus necesidades.
2.7.1.Componentes de la calidad en el servicio.
Según Idelfonso Grande Esteban, los clientes califican la calidad de servicio por
medio de los siguientes componentes:
Confiabilidad.
La capacidad de ofrecer el servicio de manera segura, exacta y consistente. La
confiabilidad significa realizar bien el servicio desde la primera vez. Los consumidores
pueden preguntarse si sus proveedores son confiables, por ejemplo; si la factura del
teléfono, gas o la electricidad refleja fielmente los consumos efectuados.
Accesibilidad.
Las empresas de servicios especialmente deben facilitar que los clientes
contacten con ellas y puedan recibir un servicio rápido. Un negocio que responde a las
llamadas por teléfono de los clientes, por ejemplo, cumple esta expectativa.
Respuesta.
Se entiende por tal la disposición atender y dar un servicio rápido. Los
consumidores cada vez somos más exigentes en éste sentido. Queremos que se nos
atienda sin tener que esperar. Los ejemplos de respuesta incluyen devolver rápidamente
las llamadas al cliente o servir un almuerzo rápido a quien tiene prisa.
Seguridad.
Los consumidores deben percibir que los servicios que se le prestan carecen de
riesgos, que no existen peligros ni dudas sobre la bondad de las prestaciones; por
ejemplo, un cliente no debería dudar de lo acertado de la reparación de su automóvil.
Empatía.
Quiere decir ponerse en la situación del cliente, en su lugar para saber como se
siente. Es ocupar el lugar del cliente en cuanto a tiempo, el cual es valioso para él, en
cuanto a conocer a fondo sus necesidades personales.
Tangibles.
Las instalaciones físicas y el equipo de la organización deben ser lo mejor
posible y limpio, así como los empleados, estar bien presentados, de acuerdo a las
posibilidades de cada organización y de su gente.
2.7.2.- Importancia de la calidad en el servicio.
Una de las formas principales para que la empresa se pueda distinguir, consiste
en ofrecer calidad en el servicio, en forma consistente, la cual dará una fuerte ventaja
competitiva, que conduce a un mejor desempeño en la productividad y en las utilidades
de la organización. Muchas empresas de servicios han tratado de asegurarse que los
clientes reciban, en forma constante, servicios de gran calidad en todos sus encuentros
con los servicios.
Por eso, el prestador de servicios tiene que identificar las expectativas de los
clientes que tiene en la mira en cuando a la calidad de servicios. Por desgracia, la
calidad de los servicios es más difícil definir y juzgar en comparación a la calidad en
los productos. Por esta causa, es importante que el prestador de servicios defina y
comunique con claridad las necesidades de los clientes, ya que esa persona está en
contacto directo con las personas que adquieren nuestro servicio.
Cabe señalar que la calidad de los servicios siempre variará, dependiendo de las
circunstancias del problema y sobre todo, de que la interacción entre el empleado y el
cliente sea buena. Sin embargo, los errores no se pueden evitar, porque estamos
trabajando con personas, que piensan, hablan y actúan, y con factores externos que no
está en nuestras posibilidades mejorarlas, por ejemplo, manifestaciones, accidentes, el
proveedor no llegó a tiempo con el material, etc; la mayoría de estos accidentes ocurren
en presencia de los clientes, dando por resultado que su servicio se demore más de la
cuenta.
Como podemos observar, la calidad en el servicio juega un papel muy
importante dentro de la empresa, porque no sólo nos jugamos la venta hecha, sino que
la imagen y la confianza que depositó ese cliente en nuestro producto y/o servicio; por
consiguiente, un cliente insatisfecho representa una pérdida para la empresa tanto en
utilidad como en imagen, y si pasa lo contrario, obtenemos un cliente satisfecho y leal a
nuestro servicio y/o producto, además de una publicidad gratis por sus
recomendaciones y mayores ingresos en la empresa. (Méndez, 2002)
2.8. Auditoria de la calidad en el servicio al cliente
2.8.1.- Tipología de las empresas orientadas hacia el servicio al cliente.
Las empresas orientadas hacia el servicio al cliente tienen una tipología
enmarcada en los siguientes elementos:
1. Conocen a profundidad sus clientes, tienen bases de datos confiables de ellos y
manejan sus perfiles.
2. Realizan investigación permanente y sistemática sobre el cliente, sus
necesidades y sus niveles de satisfacción: auditoría del servicio.
3. Tienen una estrategia, un sistema de servicio a sus clientes.
4. Hacen seguimiento permanente de los niveles de satisfacción.
5. Toman acciones reales de mejoramiento frente a las necesidades y expectativas
de sus clientes, expresadas en los índices de satisfacción.
6. Participan sistemáticamente a sus clientes internos sobre los niveles de
satisfacción de los clientes externos.
7. Diseñan estrategias de mercadeo interno y venta interna que generan la
participación de los clientes internos en la prestación de un servicio de
excelencia, partiendo de la satisfacción y compromiso de sus colaboradores. El
servicio al cliente externo hay que venderlo primero dentro y después fuera.
Los elementos enunciados son el contexto del cual se establece la metodología
para analizar la auditoría del servicio para empresas de servicio. (Serna, 1999).
2.9. La Auditoria del Servicio
2.9.1.- Concepto.
La auditoría del servicio es uno de los elementos fundamentales en un programa
de servicio al cliente. Un componente de las estrategias de competitividad de una
empresa.
La auditoría del servicio es el conjunto de estrategias que una empresa diseña
para escuchar en forma metódica y sistemática, la evaluación que el cliente hace de la
calidad y los niveles de satisfacción, con el servicio que recibe, dentro de los estándares
de excelencia previamente acordados o definidos.
La auditoria del servicio requiere unos elementos fundamentales para que se
forme parte válida de una estrategia integral del servicio al cliente externo. (Serna,
1999).
2.9.2. Elementos de la auditoria del servicio.
Son elementos de una auditoría del servicio:
a. El conocimiento claro de los clientes objetivos o segmentos de clientes.
b. Identificación clara de los servicios objeto de auditoría.
c. Elaboración clara del Blueprint (ciclo o ciclos del servicio).
d. Definición y diseño específico de los “momentos de verdad” dentro del ciclo
del servicio.
e. Establecimiento de estándares de calidad, de común acuerdo con los clientes o
por definición propia de la organización.
f. Definición de una metodología para la obtención de índices de satisfacción de
los clientes. No confundir la auditoria del servicio con los métodos tradicionales
de hacer investigación y auditoría de mercados.
g. Introducir la auditoría del servicio como una estrategia permanente y no como
un evento casual, con el fin de poder elaborar en forma sistemática la libreta de
calificaciones del cliente.
h. Retroalimentar a la organización con los resultados de las auditorías para que
éstas se conviertan en un elemento de los procesos de mejoramiento continuo.
Hacerlo en forma permanente y sistemática. Comprometer a los colaboradores
en el mejoramiento de su desempeño frente al cliente.
i. Lograr el compromiso de la alta gerencia, con la auditoría sistemática del
servicio, como parte del proceso de calidad total. (Serna, 1999).
2.9.3.- Características de la auditoría del servicio.
La auditoría del servicio es:
Exploratoria: pretende definir las necesidades y expectativas del cliente.
Descriptiva: procura determinar los índices de satisfacción y competitividad de la
empresa analizada.
Confirmatoria: como resultado del seguimiento a la auditoría, cuyo propósito es
evaluar periódicamente la satisfacción y la capacidad competitiva de la organización,
con respecto al servicio que ofrece. (Serna, 1999).
2.10. Metodología de la Auditoria del Servicio
2.10.1. Planear la auditoría del servicio.
Para llevar a cabo el proceso de planeación de la auditoría del servicio, es
necesario ejecutar las siguientes actividades:
2.10.2. Definir los objetivos de la auditoría.
La auditoría del servicio, como tal, es un estudio de campo, pues la investigación
se realiza sobre el conjunto de clientes a quienes la compañía ofrece su servicio.
Los objetivos de la auditoría del servicio son:
a) Identificar las necesidades y expectativas del cliente.
b) Obtener los índices de satisfacción del cliente.
c) Determinar la capacidad competitiva de la empresa estudiada, con respecto a su
competencia directa.
2.10.3. Conocer los aspectos básicos de la compañía.
Para llevar a cabo la auditoría del servicio es necesario conocer aspectos
generales de la empresa analizada, lo cual facilitará el diseño de la herramienta de
referencia para medir la calidad del servicio que la organización ofrece.
Para lograr este objetivo, resulta importante conocer:
a) La misión de la compañía.
b) Las políticas generales de la compañía.
c) La estructura organizacional.
d) El clima laboral.
e) Los factores claves de éxito en las relaciones comerciales.
f) La jerga del mercado al cual pertenece la empresa estudiada.
g) La estructura de los canales de comercialización.
h) La organización de mercadeo, ventas y servicio.
i) La estructura del área de producción.
j) Las evaluaciones de la calidad analizada.
k) Los estudios de mercado.
l) Otros. (Serna, 1999).
2.10.4. Analizar el ciclo del servicio.
La planeación de la auditoria del servicio depende en mayor grado del análisis
efectuado al ciclo del servicio de la organización estudiada.
El ciclo del servicio es el proceso a través del cual el cliente interactúa con la compañía
analizada; es decir, corresponde a los diferentes contactos del cliente con la
organización para obtener el servicio ofrecido. (Serna, 1999).
2.10.5. Herramientas de medición de la auditoría del servicio.
Los instrumentos de medición que se pueden aplicar en la auditoría del servicio
están definidos de acuerdo con el soporte que le ofrecen a los objetivos del estudio.
De esta manera se obtienen tres grupos de instrumentos de medición.
1) Las herramientas de base para la definición de índices de competitividad y de
satisfacción del cliente, las cuales se caracterizan por estar conformadas por un
conjunto de preguntas cerradas.
2) Los métodos de recolección de información que facilitan la definición de los
factores generadores de satisfacción e insatisfacción y de las necesidades y
expectativas del cliente, los que a su vez se estructuran con base en preguntas
abiertas.
3) Las herramientas combinadas, que incluyen tanto preguntas abiertas como
preguntas cerradas, las que procuran con un solo instrumento cumplir los objetivos
planteados en la auditoria del servicio. (Serna, 1999).
2.10.6.- Herramientas que definen índices de competitividad y de satisfacción del
cliente.
Objetivo.
Facilitar la obtención de índices de competitividad y satisfacción del cliente, con
base en cuestionarios conformados por un conjunto de preguntas cerradas, que evalúan
el ciclo del servicio de la organización auditada.
Descripción.
Los cuestionarios que se utilizan para determinar índices de competitividad y
satisfacción del cliente son formatos redactados en forma de interrogatorio, de los
cuales se obtiene información sobre las características del ciclo del servicio que se
evalúa.
Estos cuestionarios se aplican en forma individual, de manera personal, por
correo o por teléfono.
El diseño del cuestionario se fundamenta en el análisis del ciclo del servicio
evaluado y se estructura con base en el marco conceptual del diseño de la herramienta
de medición.
Las preguntas que se presentan en el cuestionario son cerradas y se clasifican en:
j. Preguntas calificativas, son aquellas que evalúan la calidad de un atributo del
servicio o determinan el grado de importancia de una necesidad o expectativa
que plantea el cliente.
k. Preguntas de respuestas múltiples, son aquellas que le ofrecen al cliente más de
dos alternativas de selección de su respuesta, con respecto a una característica
de calidad del servicio evaluada.
l. Preguntas dicotómicas, también llamadas preguntas de selección forzada, son
aquellas que ofrecen al cliente dos alternativas de selección de su respuesta.
2.11. Clasificación de las Herramientas
Los cuestionarios que se utilizan para determinar los índices de competitividad y
satisfacción del cliente se clasifican en:
a) La encuesta.
b) La Clisa: cliente satisfecho.
c) El cliente incógnito.
d) La encuesta por correo.
e) La teleauditoría.
f) La observación “in situ”. (Serna, 1999).
2.11.1 La Encuesta.
Objetivo.
Su objetivo es evaluar el ciclo del servicio de manera exhaustiva, tomando como
referencia el listado de preguntas obtenido en el proceso de diseño de las herramientas
de medición.
Descripción.
Se caracteriza por ser un cuestionario elaborado, el cual evalúa los momentos de
verdad correspondientes al ciclo del servicio de la organización auditada.
Para definir una encuesta en la auditoría del servicio, se deben llevar a cabo las
siguientes actividades:
1) Retomar el conjunto de preguntas de referencia para el diseño de las
herramientas de medición de la auditoría.
2) Estructurar la encuesta, considerando todo el conjunto de preguntas obtenidas
en la actividad anterior, con el propósito de evaluar los momentos de verdad del
ciclo en la empresa auditada.
Aplicación.
La aplicación de esta herramienta implica entre 20 y 40 minutos, dependiendo
de lo extenso del cuestionario, lo que hace necesario la utilización de citas previas para
la recolección de información por este método. (Serna, 1999, p. 59).
2.11.2. La Clisa
Objetivo.
El propósito de la Clisa (cliente satisfecho) es evaluar el último momento de
verdad vivido por el cliente, es decir, determinar la satisfacción de él como resultado de
su última interacción con la organización.
Descripción.
La Clisa se presenta como un cuestionario corto, el cual se aplica
inmediatamente después que el cliente ha participado de un momento de verdad, con el
objeto de evaluar la percepción de éste sobre la calidad del servicio recibido.
Para definir la Clisa en la auditoría del servicio, se deben llevar a cabo las
siguientes actividades:
1) Definir el/ los momento (s) de verdad por evaluar, con base en el análisis del
ciclo del servicio.
2) Retomar el conjunto referencial de preguntas para el diseño de herramientas en
la medición de la auditoría.
3) Estructurarla considerando las preguntas que evalúan los momentos de verdad
definidos en la primera actividad.
Aplicación.
Este instrumento de medición se aplica en el momento que el cliente sale de la
oficina en la cual ha sido atendido, con el propósito de conocer su satisfacción.
En su aplicación, el encuestador dispone de poco tiempo (máximo 5 minutos),
razón por la cual debe ser corta, clara y concisa. (Serna, 1999, p. 63)
2.11.3.- El Cliente Incógnito.
Objetivo.
El cliente incógnito procura elevar el ciclo del servicio de la organización
estudiada, con base en el concepto de un cliente entrenado especialmente para auditar
los momentos de verdad de la organización.
Descripción.
Este método de evaluación de la calidad del servicio se fundamenta en la
capacidad que tiene la persona que se presenta como cliente incógnito, para observar y
evaluar los momentos de verdad y el ambiente en el cual se desarrollan.
En la interacción de un cliente incógnito con la organización, se presentan
diferentes posibles roles para aplicar, los cuales deben ser definidos de manera explícita
por el personal de planeación de la auditoría.
En el desarrollo de la auditoría del servicio, un cliente incógnito puede no
alcanzar a vivir todo el ciclo del servicio, ya sea por el tiempo requerido para cubrir
todo el ciclo, o por el rol o comportamiento que debe presentar de forma incógnita,
De esta manera, el cubrimiento de la evaluación que provee el cliente incógnito
dependerá de hasta donde llegue el ciclo del servicio de la empresa evaluada.
Por tanto, es necesario determinar cuáles son los momentos de verdad que se
pueden auditar con la utilización de un cliente incógnito en una organización
específica.
Para llevar a cabo la evaluación del servicio con base en la opinión de un cliente
incógnito, se deben:
1) Establecer los momentos de verdad que se van a evaluar con base en el
concepto de un cliente incógnito, tomando como referencia el análisis del ciclo
del servicio.
2) Definir el personal de trabajo de campo que participará como cliente incógnito.
3) Determinar los roles que se aplicarán en este método de recolección de
información.
4) Entrenar a los clientes incógnitos en el rol que jugarán durante la interacción
con la organización.
5) Retomar el conjunto referencial de preguntas para el diseño de las herramientas
de medición en la auditoría.
6) Estructurar la encuesta que se aplicará al cliente incógnito, después de su
interacción con la organización, considerando las preguntas que evalúan los
momentos de verdad definidos en el punto 1.
Aplicación.
El método que plantea el cliente incógnito se ve afectado fundamentalmente por
la duración de la auditoría, con respecto al tiempo requerido para cubrir el ciclo del
servicio de la organización.
La encuesta que se aplica al cliente incógnito no tiene como requisito una
duración mínima. Sin embargo, en el mejor de los casos, se puede evaluar todo el ciclo
del servicio, en cuyo caso se aplicaría una encuesta que normalmente tiene una
duración entre 20 y 40 minutos. (Serna 1999, p. 71, 72)
2.11.4 La encuesta por correo.
Objetivo.
El propósito de este método es evaluar el ciclo del servicio, con base en una
encuesta que se envía por correo.
Descripción.
La encuesta por correo es un cuestionario que se les envía a los clientes,
acompañado por una carta explicativa y un sobre para la devolución del mismo, lo que
hace el método adecuado para analizar la percepción del cliente en una amplia zona
geográfica.
Este proceso de recolección informativo es fácil, económico y no requiere
encuestadores; además, su propósito es determinar la calidad del servicio que un cliente
recibe.
A pesar de las ventajas que este método presenta, la mayor dificultad en su
aplicación se evidencia en la lentitud y normalmente el bajo porcentaje de respuesta, lo
que en un momento puede desvirtuar los resultados obtenidos. No obstante, con un
porcentaje de respuesta entre el 15% y 10%, la información es suficiente para llegar a
concluir sobre la percepción de la población objetivo a la que se espera llegar con esta
metodología.
Para obtener un porcentaje de respuesta suficiente con resultados confiables es
necesario, en algunos casos, remitir cuestionarios adicionales a la muestra obtenida
para incrementar la respuesta.
Con una encuesta por correo no es posible evaluar todo el ciclo del servicio; por
tanto, se requiere la definición de los momentos de verdad que se pueden auditar con
este procedimiento. Para definir una encuesta por correo en la auditoría del servicio se
deben:
1) Definir el/ los momento/ s de verdad por evaluar, con base en el análisis del
ciclo del servicio.
2) Retomar el conjunto de preguntas de referencia para el diseño de herramientas
de medición de la auditoría.
3) Estructurar la encuesta que se aplicará por correo, considerando preguntas que
evalúen los momentos de verdad definidos en 1.
Aplicación.
Una ventaja de las encuestas por correo es la no participación de encuestadores,
ya sea por disminución de los costos del trabajo de campo o porque se evita la
influencia del encuestador en el concepto que emite el encuestado. Sin embargo, ésto se
convierte también en una desventaja si un cliente no tiene claro lo que se pregunta en
un momento determinado y la manera de responder los cuestionarios presentados.
Por consiguiente, de la claridad de la encuesta que se envía por correo y de la
facilidad para responderla, dependerá su éxito. (Serna, 1999, p. 81, 82)
2.11.5.- La teleauditoría.
Objetivo.
Evaluar los aspectos más importantes del ciclo del servicio, con base en una
encuesta que se aplica telefónicamente.
Descripción.
La teleauditoría es un método rápido de recolección de información; sin embargo,
la cantidad de datos que se pueden obtener de parte del encuestado es más limitada.
Su utilización facilita el proceso de recolección de información, en tiempo y
costo. El número de encuestados que no responde es relativamente bajo, si se
considera, además, el sistema de volver a llamar.
El tiempo de aplicación de la teleauditoría es mínimo; por tanto, no es posible
evaluar todo el ciclo del servicio, lo que implica definir los momentos de verdad que se
pueden auditar telefónicamente.
Para definir la encuesta base de la teleauditoría se deben:
1) Definir el/ los momento/ s de verdad por evaluar, con base en el análisis del
ciclo del servicio.
2) Retomar el conjunto referencial de preguntas para el diseño de las herramientas
de medición en la auditoría.
3) Estructurar la encuesta de la teleauditoría, considerando las preguntas que
evalúan los momentos de verdad definidos en la primera actividad.
Aplicación.
Su utilización en el contexto de la auditoría del servicio se asocia a la aplicación
telefónica de la Clisa, pues el tiempo disponible para llevar a cabo la teleauditoría está
limitado, entre tres y cinco minutos.
2.11.6. La observación in situ.
Objetivo.
El propósito de este método de recolección de información es evaluar el
ambiente en el cual se atiende al cliente externo de la organización.
Descripción.
La observación in situ parte del supuesto de que observar el comportamiento de
las variables participantes en el ciclo del servicio, provee información más exacta y
menos costosa que la entrevista o encuesta de un conjunto de clientes, con respecto a la
calidad del servicio que la organización ofrece.
En este sentido, la observación in situ es un método complementario en la
auditoría a la presentación de la percepción del cliente, quien evalúa la calidad del
servicio que recibe, desde su perspectiva, de acuerdo con sus necesidades y
expectativas.
La metodología para realizar la observación in situ más adecuada dentro de la
auditoría del servicio es mediante la utilización de clientes incógnitos, para quienes se
definen roles específicos, evaluando variables del ambiente en que el cliente es
atendido.
Este método de recolección de información se diferencia del cliente incógnito,
en que la observación in situ se orienta a la evaluación del punto de venta en donde se
atiende al cliente, mientras que el cliente incógnito audita todo el ciclo del servicio de
la organización estudiada.
Para definir la encuesta, que se aplica a quien realiza la observación in situ, se
debe:
1) Definir las variables que se desean evaluar del ambiente (oficina) en el cual el
cliente es atendido.
2) Retomar el conjunto referencial de preguntas para el diseño de las herramientas
de medición en la auditoría.
3) Estructurar la encuesta de la observación in situ, considerando las preguntas que
evalúan las variables definidas en 1.
Aplicación.
La aplicación de la observación in situ es importante cuando se realiza una
evaluación de las oficinas de la organización auditada. (Serna, 1999, p. 96).
CAPITULO III. METODOLOGIA
3.1 Universo y Muestra
La investigación se realiza sobre el conjunto de clientes a quienes la empresa
Collado & Marte ofrece sus servicios. Los cuales se cuantifican en 5,200.
La determinación de la muestra se procesó con el programa Gandia Barbwin V.
6, con los siguientes criterios:
- Error muestral: 5%
- Estimación de la muestra: 85%
- Nivel deseado de confianza: 95%
- Muestra: 187 encuestas
La cual ofreció como resultado, 187 elementos muestrales para ser estudiados,
distribuidos de la siguiente forma:
CLISA: 50
Cuestionario: 41
Teleauditoría: 33
Encuesta vía Fax: 33
Observación in situ: 18
Cliente incógnito: 12
Total 187
3.2. Diseño de la Investigación
La auditoría en calidad del servicio al cliente es el conjunto de estrategias que una
empresa diseña para escuchar en forma metódica y sistemática, la evaluación que el
cliente hace de la calidad y los niveles de satisfacción, como el servicio que recibe,
dentro de los estándares de excelencia previamente acordados o definidos.
La auditoría tiene tres etapas, las cuales se lleva a cabo de forma escalonada:
- Auditoría exploratoria.
- Auditoría descriptiva.
- Auditoría confirmatoria.
En la exploratoria se pretende definir las necesidades y expectativas del cliente;
para lo cual se realizó un grupo focal con 10 clientes; se hizo el levantamiento del ciclo
del servicio y una entrevista al propietario para conocer los aspectos relevantes de la
empresa que sirvieran de apoyo para realizar la fase cuantitativa.
La descriptiva, procura determinar los índices de satisfacción y competitividad de
la empresa; la confirmatoria se da como resultado del seguimiento de la auditoría.
Esta metodología se fundamenta de hechos y datos sobre calidad del servicio al
cliente, la cual provee información sobre satisfacción del cliente, a los procesos de
calidad y mejoramiento continuo.
A diferencia de los métodos tradicionales, la auditoría a los clientes se hace con
múltiples herramientas de carácter medible para obtener los diferentes índices.
Por lo que se garantiza la validez y confiabilidad del estudio de campo.
3.3. Alcance y Limitaciones
La auditoría en calidad del servicio es de alcance institucional, aplicada a la
empresa Collado & Marte en la ciudad de La Vega; es decir que los resultados
encontrados serán la base para esta entidad financiera, en lo que respecta a su situación
real a nivel de calidad de servicio al cliente.
No se presentaron limitaciones pues la metodología es muy clara y precisa; por lo
que con sólo cumpliendo todos sus pasos, se garantiza la fiabilidad de la investigación.
3.4. Técnicas de selección de la muestra
La técnica fue probabilística simple; y los requisitos o estándares establecidos son:
- Querer colaborar con el estudio.
- Tener financiamiento activo.
- No estar en proceso legal.
Una vez cumplido se procede a la aplicación de los diversos instrumentos.
3.5. Instrumentos utilizados
Las herramientas que se emplearon para determinar los diferentes índices de
satisfacción son:
- Levantamiento de los datos de la empresa (cualitativo).
- Grupo focal (cualitativo).
- La encuesta.
- CLISA.
- Cliente incógnito.
- Encuestas por correo.
- Teleauditoría.
- Observación in situ.
Estas herramientas evalúan el servicio de manera exhaustiva; en algunos casos se
requerirá citas previas para la recolección de información por estos métodos.
Para realizar las matrices de satisfacción y competitiva, la auditoría exige las
opciones con el mayor grado de satisfacción para el cliente. Por ejemplo: Muy
satisfactorio, Siempre, Verdadero, entre otras.
3.6. Validación de los Instrumentos.
Cada uno de estos instrumentos está garantizado por el experto Ed. D. Humberto
Serna Gómez, quien lleva 25 años en esta área, para desarrollar la metodología
planteada. Por otra parte, éstos fueron corregidos por el asesor oficial, quien lo
consideró válido para dar respuesta satisfactoria a los objetivos planteados.
3.7.- Recolección de los Datos.
La recolección de los datos se realizó en el mes de julio. en él intervinieron 5
personas; además de la supervisión del asesor oficial. Los diferentes métodos eran
alternados, se realizaron en horario de 9:00 a.m. a 12 m. y de 2:00 p.m. a 6:00 p.m. de
lunes a viernes.
3.8. Análisis de los datos.
Luego de recogida la información, se procedió a efectuar el análisis. Una vez
llevado a cabo se presenta la información relevante, en cuadros, histogramas, gráficas
de pastel y se utilizaron matrices de datos.
CAPITULO IV. PRESENTACION DE LOS DATOS
I: FASE CUALITATIVA.
A) Información referente a la Financiera Collado y Marte
PARTE I. Si No
¿Tiene la empresa establecida misión y visión? X
¿Están escritas las políticas de la empresa? X
¿Existe una estructura organizacional que tenga organigrama y
definición de puesto?
X
¿Cuentan los empleados con las prestaciones de Ley? X
¿Tiene relaciones comerciales con otras financieras? X
¿Tiene organizado el mercadeo, ventas y servicios? X
¿Se ha realizado evaluación sobre la calidad? X
¿Tipo de préstamo que se ofrecen?
Hipotecarios
Garantizados
Corto plazo
¿Cuántos años tiene en el mercado? – 10 años
¿Han realizado remodelaciones físicas en la infraestructura de la
empresa?
X
¿Tienen sistema automatizado? X
¿Cuenta con algún sistema para monitorear el servicio al cliente?
(buzón de sugerencias, llamadas, etc.)
X
PARTE II.
Cantidad de préstamos mensuales aprobados. 30
Cantidad de préstamos anuales aprobados. 360
Monto mayor préstamo. 500,000.00
Monto menor préstamo. 5,000.00
Mayor plazo. 5 años
Menor plazo. 3 meses
Personal disponible. 5
Departamentos (Cobros, Contabilidad, Administración) 3
B) CICLO DEL SERVICIO DE LA FINANCIERA COLLADO & MARTE.
El interesado debe llenar un formulario con sus datos personales, y la administración
investiga en el bureau de crédito.
Se verifica la garantía (vehículos), se chequea las condiciones del vehículo, matrícula y chasis.
Se verifica en Dirección General de Impuestos Internos para ver si el vehículo tiene otra matrícula o alguna oposición.
\
Se procede a aprobar el préstamo si todo está correcto.
Si la matrícula no está a nombre del cliente que va a realizar el préstamo, debe traer
copia de cédula del que aparece en la matrícula original, y acto de venta firmado por
las dos partes y legalizado por un abogado.
C) GRUPO FOCAL.
Según un grupo focal con 10 clientes, se identificó que las principales
necesidades crediticias de los clientes son para adquirir vehículos, bienes raíces, por
enfermedad, viajes y otros.
Sobre las expectativas los aspectos tomados en referencia, son comportamiento
en la gestión eficiente en el servicio al cliente, agilidad del proceso, cobros exactos y la
resolución de los problemas de éstos cuando hagan reclamo, llamen o visiten
personalmente la institución.
II: FASE CUANTITATIVA.
Perfil de clientes de la Financiera Collado & Marte.
(N=187)
En la auditoría de servicio al cliente según el estudio, presenta este perfil
básico:
Género Porcentaje
Femenino 29.27%
Masculino 70.73%
Zona de Procedencia
Urbana 63.4%
Rural 36.5%
Rango de Edad
Menos de 25 12.2%
De 26 a 35 43.9%
De 36 a 45 26.8%
De 46 a 55 14.6%
Más de 56 años 2.4%
Nivel Académico
Básica (primaria) 7.3%
Media (secundaria) 29.2%
Universitario 24.3%
Técnico 14.6%
Post-grado 19.5%
Ninguna 4.8%
Ocupación
Estudiante 19.5%
Emp. Privado 21.9%
Emp. Público 14.6%
Profesional Independiente 24.3%
Comerciante 4.8%
Empleador 2.4%
Ama de casa 12.2% Fuente: Ficha de la base de datos. (De cada 27 fichas se elegía 1; 5,200/27 = 187)
Según este cuadro se puede identificar a grandes rasgos, el predominio del género
masculino, la zona urbana, la presencia mayoritaria de clientes que tienen de 26 a 35
años, cuyo nivel académico se concentra como medio y universitario y las ocupaciones
de mayor porcentaje son profesional independiente, empleado privado.
Resultados del cuestionario.
Los clientes de la Financiera Collado & Marte que realizan negocios con la
institución están entre un periodo de menos de 2 años el 43.90%, seguido de los que
tienen entre 7 y 10 años en contacto de negocio con la entidad y el 21.95% manifestó
tener de 3 a 6 años. Lo que deja claro la fidelidad de los clientes a esta pequeña
institución financiera.
En cuanto a los medios, el medio más importante por el cual los clientes se
enteraron de la existencia de la empresa fue por el marketing de boca a boca (referencia
de un amigo o familiar) en más de la mitad de los casos 58.54%, luego le sigue la
publicidad con el 29.27%, el de la ubicación (7.32%) y por la intermediación de una
agencia de vehículos (4.88%). Lo que refleja que realizando e implementando una
estrategia de marketing dirigida a algunos de estos sectores, podría incrementarse la
participación.
En cuanto a las necesidades, los móviles o las necesidades de los clientes, para
gestionar un préstamo son para comprar un vehículo (36.59%); una vivienda 24.39%,
evidenciándose que estas dos razones son las más frecuentes; otros casos son
enfermedad (12.20%), viaje (9.76%) y otros (17.07%). Por lo que al desarrollar un plan
dirigido a las agencias de vehículos, podrá mejorar este porcentaje en un periodo corto.
En relación a la prestación del servicio, los encuestados respondieron sentirse
muy satisfechos con el trato del personal en un 97.56% y el 2.44% satisfecho, perciben
el servicio en igual forma como muy satisfactorio para el 2.44%.
Por lo que se determinó que la totalidad de los abordados (100%) considera que
la Financiera procesa con agilidad los préstamos y en igual porcentaje (100%) afirman
que la institución llenó sus expectativas.
La satisfacción post-venta fue favorable ya que el 97.56% quedó muy satisfecho
y el 2.44% satisfecho.
Desde estos resultados de los cuestionarios, podemos aseverar que todos
(100%) los clientes entrevistados recomendaría la empresa y volverían a hacer
negocios con ella.
Resultado del CLISA.
De acuerdo a los resultados del CLISA (Cliente satisfecho), el nivel de
satisfacción con la imagen de compañía, la mitad se encuentra muy satisfecho (50%) la
restante parte (50%) manifestó que satisfecho.
En relación a la confianza el 52% se encuentra muy satisfecho y el 48%
satisfecho, es decir que los clientes se siente identificado con la responsabilidad y
seriedad de la institución financiera.
Sobre la infraestructura, fachada y aseo, el 52% quedó muy satisfecho y el 48%
satisfecho, lo que significa que en ambiente ofrece ciertas condiciones que hacen al
lugar más acogedor al hacer negocios, aunque se necesitan algunas mejoras en algunos
aspectos como parqueo, fachada exterior, entre otras.
La atención por parte del personal se reportó como muy satisfactorio para el
54% y satisfactorio 46%. Con estos mismos porcentajes se evaluó los propietarios y
administradores de la empresa Collado & Marte, lo que expresa que en término de
atención personal, existe una igualdad tanto en los recursos humanos que laboran como
en los propietarios.
Los indicadores: procedimiento, gestión del préstamo, comunicación telefónica,
tasas de interés y plazos fueron considerados por los clientes como muy satisfactorios
(54%) y satisfactorios (46%), lo que identifica un comportamiento en la gestión
financiera, que guarda relación con lo que buscan hoy en día los clientes en una
financiera.
Sobre el perfil competitivo de la institución, se encontró que el 46% ha hecho
negocios con otras instituciones financieras, mientras que más de sus clientes no
(54%).
Referente a cómo este segmento de clientes (46%) evalúa a los competidores
frente a la Financiera Collado & Marte tenemos lo siguiente:
Superior Igual Inferior
Servicio al cliente 47.83% 47.83% 4.35%
Imagen 56.52% 39.13% 4.35%
Agilidad en préstamos 56.52% 39.13% 4.35%
Solución a sus inquietudes 56.52% 39.13% 4.35%
Intereses 60.87% 30.43% 4.35%
Este cuadro refleja que la mayoría de indicadores son evaluados como
superiores; muy seguidos de igual a la competencia y en caso muy mínimo inferior; por
lo que la empresa debe reforzar los puntos donde la competencia es superior.
Resultado Cliente Incógnito.
Evaluación de la oficina.
Muy
bueno
Buen
o
Regul
ar
Mal
o
Muy
malo
Localización 66.67 33.33 -- -- --
Vías de acceso 83.33 16.67 -- -- --
Parqueo 50.00 -- 50.00
Visualización exterior 66.67 33.33 -- -- --
Distribución de los espacios 66.67 33.33 -- -- --
Decoración 66.67 33.33 -- -- --
Iluminación 83.33 16.67 -- -- --
Ventilación 66.67 16.67 -- -- --
Información visible sobre la empresa 83.33 16.67 -- -- --
Según la información que resalta este cuadro, para 6 de cada 10 clientes
potenciales, es decir el 66.67%, la localización es muy buena; el 83.33% manifiesta que
las vías de acceso para llegar allí son buenas; el 66.67% expresa que es muy buena la
visualización exterior y la decoración de la empresa. Sobre la iluminación, 8 de cada
10 afirma que es muy buena.
El aspecto de la ventilación es evaluado como muy buena para el 67.67% y el
83.33% declaró ser muy buena la información visible sobre la empresa.
Evaluación presentación del personal.
100% 100% 100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Arreglo Vestuario Aseo personal
Según el gráfico se demuestra que la empresa trabaja la imagen y presentación
del personal a tal grado que el 100% de los clientes potenciales evaluaron como muy
bueno el arreglo, vestuario y aseo personal de los recursos humanos que laboran en la
empresa.
Atención del personal.
83.33%
16.67%
0
83.33%
0%
16.67%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
Amabilidad y cortesía Tiempo de espera
Muy bueno
Bueno
Regular
La amabilidad y cortesía es muy buena, para el 83.33% de los encuestados y
buena para el 16.67%. El tiempo de espera fue muy bueno para el 83.33% y regular
para el 16.67%, en este último caso es posible que el tiempo de espera fuera muy largo.
Evaluación del personal con que tuvo contacto. Si
Le saludó 100.00%
Le sonrió 100.00%
Lo miró a los ojos 100.00%
Estuvo dispuesto a ayudarlo 100.00%
Le dio información 100.00%
Fue claro 100.00%
Le ofreció alternativas 100.00%
Le ofreció algo mientras esperaba 100.00%
Evaluación del ciclo del servicio. Si
Entendieron sus necesidades. 100.00%
Le entregaron información escrita, o algún otro material. 100.00%
Le asesoraron. 100.00%
Le explicaron los requisitos. 100.00%
Le informan sobre la garantía. 100.00%
Está organizada la empresa. 100.00%
Le ofreció algo mientras esperaba 100.00%
Llenaron sus expectativas 100.00%
Se nota una coordinación en el servicio, ya que los clientes potenciales
afirmaron que todas estas condiciones se presentaron al entrar en contacto con la
empresa lo que deja una valoración positiva de la imagen y el servicio de Collado &
Marte.
Resultado encuesta vía fax o correo.
Los clientes encuestados vía fax afirmaron tener de 3 a 6 años haciendo
negocios con la empresa en el 81.82% de los casos; el 18.18% tiene 7 a 10 años.
El 81.82% manifiesta que el trato recibido es excelente y el 18.18% bueno,
cuando estos clientes han requerido una información por medio de teléfono o fax han
tenido siempre una respuesta satisfactoria (81.82%), otros (18.18%) casi siempre.
La totalidad de los encuestados afirmaron (100%) que coincide la cantidad a
pagar con los recibos y que encuentra que la empresa es seria y de compromiso.
Referente al servicio cuando se ha tenido un reclamo, se le ha atendido de forma
ágil para el 27.27%, oportuno el 36.36%, el 18.18% de los encuestados opinaron que la
forma en atenderle ha sido suficiente en cuanto a su reclamo; el 18.18% no ha tenido
reclamo (no aplica), respecto a los procesos de préstamos claros y organizados, el
100% lo valora como positivo.
La competitividad de sus intereses respecto a otras instituciones financieras, el
90.91% respondió que siempre y el 9.09% casi siempre por lo que se puede comentar
que en este aspecto tiene buen nivel competitivo.
Sobre La calidad de la gestión de cobro exacto se da siempre para el 91.91% y
casi siempre para el 9.09%.
Sobre la cordialidad que se da en este proceso, la totalidad de los entrevistados
comentaron que se da siempre.
Resultados de la teleauditoría.
El 72.73% respondieron que están muy satisfechos con el servicio que le
ofreció la empresa Collado & Marte, el 27.27% está satisfecho.
Sobre el caso particular del aspecto comunicación telefónica:
Si No
¿Es fácil comunicarse con la empresa vía telefónica? 90.91% 9.09%
Al atenderle telefónicamente
¿Identificaron la empresa? 90.91% 9.09%
¿Se presentó la persona? 100.00% --
¿Le saludaron? 100.00% --
¿Lo pusieron en espera? 100.00% --
Se evidencia según lo observado en el cuadro que hay agilidad, se maneja la
imagen de la institución y el aspecto cordial del servicio es bueno.
La totalidad de los encuestados se le ha puesto en espera, de lo cual reportan ser
una espera moderada para el 81.82%, de mucho tiempo para el 9.09% y de muy poco
tiempo, para el 9.09%.
Según el cuadro siguiente, el 100% de los abordados manifiesta que hay
confiabilidad en la información suministrada telefónicamente, que le devuelven las
llamadas y que el proceso estuvo envuelto de amabilidad.
Si No
¿Es confiable la información que le suministran? 100.00% --
¿Le han devuelto la llamada en caso de
que la persona que requiera no esté ahí? 100.00% --
En el proceso, ¿hubo amabilidad en la atención? 100.00% --
Referente a que tan satisfecho quedó el cliente con la comunicación telefónica,
el 72.73% muy satisfecho y el 27.27% satisfecho; lo que demuestra que este aspecto es
valorado como positivo para los clientes de la Financiera Collado & Marte.
Muy satisfecho,
72.73%
Satisfecho,
27.27%
Resultados de la observación in situ.
La infraestructura de la Financiera Collado & Marte es catalogada como muy
buena para el 83.33% y buena para el 16.67%. La organización de la empresa para un
50% es muy buena y para el otro 50% buena.
Sobre la limpieza el 83.33% la ve como muy buena y el 16.67% buena; la
información recibida es muy buena, para el 16.67% y buena para el 83.33%; respecto a
la decoración y ambientación, los de opinión que es muy buena son la mitad, 50% y el
otro 50% afirma que es buena. El aspecto tecnológico es considerado como muy bueno
para el 83.33% y bueno, 16.67%,
El servicio al cliente y la amabilidad son percibidos como muy bueno, para el
66.67% y bueno para el 33.33% de los clientes entrevistados.
Servicio al cliente
Muy bueno,
66.67%
Bueno, 33.33%
Matriz de niveles de satisfacción de la Financiera Collado & Marte.
Evaluación de la situación actual.
Índice evaluado Bajo
0-80
Aceptab
le
80-90
Buen
o
90-
95
Excelen
te
95-100
Infraestructura X
Teleauditoría X
Trato personal X
Agilidad procesamiento
de cobro
X
Gestión del cobro exacto X
Perceptivo X
Suministro de información (cliente
potencial)
X
Real X
Factor Crític
o
Estable Diferenciador
Los factores críticos que afecta el servicio en Collado & Marte son
infraestructura, teleauditoría y trato personal; no obstante los elementos diferenciadores
son la agilidad en el procesamiento de los préstamos, gestión de cobro exacta y
suministro de información, estas condiciones hacen que el índice real se mantenga
estable.
Matriz de competencia Financiera Collado & Marte.
Competencia
superior
a Collado & Marte
Competencia
Igual
a Collado &
Marte
Competencia
inferior
a Collado & Marte
Servicio al cliente 47.83% 47.83% 4.35%
Imagen 56.52% 39.13% 4.35%
Agilidad en préstamos 56.52% 39.13% 4.35%
Solución a sus
inquietudes
56.52% 39.13% 4.35%
Intereses 60.87% 30.43% 4.35%
Collado & Marte tiene una lucha ardua, por lo que tendrá que trabajar para
incrementar su competitividad en el sector.
Procedimiento de cómo calcular los porcentajes de la matriz.
Trato del personal.
Herramientas Preguntas No. Porcentaje
Cuestionario 4 97.56%
CLISA 4 54%
Observación in situ 1g y 1h 67.67%
Vía fax 2 81.82%
Promedio 75.26%
El trato del personal fue evaluado por las diferentes herramientas, de las cuales
se extrajo un promedio.
Infraestructura
Herramientas Preguntas No. Porcentaje
CLISA 3 52%
Observación in situ 1a 83
Promedio 67.5%
La infraestructura fue evaluada en dos herramientas, la cual arrojó un promedio
de un 67.5%.
Índice Real
Trato 75.26%
Infraestructura 67.5%
Agilidad 100%
Gestión 100%
Suministro información 100%
Índice percepción 97%
Índice Real 89.86%
El índice real del servicio al cliente es el promedio de todos los elementos
evaluados en la matriz de servicio al cliente.
CONCLUSIONES
Al finalizar esta auditoría en la calidad del servicio al cliente en la financiera
Collado y Marte y según la evaluación de los diferentes índices, y herramientas de
medición aplicadas se presentan las siguientes conclusiones, basadas en los objetivos
de esta investigación.
Se determinó que las características socio-demográficas que definen la tipología
de cliente de la financiera son las siguientes, tomando como referencia el orden
porcentual que arrojó el estudio:
Hombres procedentes de la zona urbana, entre 25 años y 45 años, con una
educación que va desde secundaria a universitaria y cuya dos ocupaciones mas
frecuente son profesionales independiente y empleados privados. Lo que puede
asegurar una garantía más probable de los compromisos contraídos entre las partes.
Se identificó que los clientes necesitan adquirir recursos monetarios
primordialmente para destinarlo a la compra de vehículo o bienes raíces, por lo que con
esta información se puede inferir que estas condiciones pueden ser las bases para
segmentar y aplicar estrategias de negocios que llenen las necesidades y expectativas
de los clientes reales y potenciales de dicha financiera en lo adelante.
Se obtuvo, el índice de satisfacción al cliente con los diferentes instrumentos de
medición, como el índice competitivo, índice real, el índice perceptivo y los índice
específicos a nivel transaccional y operativo de la financiera , de los mismos se extrae
la siguiente información.
La infraestructura, con una puntuación porcentual de 67.5%; la teleauditoría,
con un 72.73%; el trato personal, con un 75.26%, fueron críticos, no obstante en
algunas herramientas fueron evaluadas como satisfactorios; al trabajar los promedios,
su puntuación está por debajo de las exigencias científicas y metodológicas de exige la
auditoría en calidad del servicio al cliente; es importante resaltar que los factores
agilidad de procesamiento en cobro, con un porcentaje de 100%, gestión de cobro
exacto (100%), suministro de información a clientes potenciales son los diferenciadores
claves y los elementos que hacen que el índice real sea estable, con un promedio
porcentual de 89.86%, es decir , se logra un equilibrio.
Sobre el índice competitivo la empresa financiera Collado y Marte se nota con
deficiencias, ya que la competencia tuvo mayores porcentajes en la superioridad en
cuanto a imagen (56.52%), agilidad en la aprobación de los préstamos (56.52%),
solución de inquietudes (56.52%) y tasas de interés (60.87%). Este índice se vio
afectado porque las personas que tienen contactos con otras financieras, evalúan a
Collado & Marte por debajo de las demás; contrario a las que sólo tienen negocios con
esta financiera, que la evalúan muy satisfactoriamente en la mayoría de los aspectos.
RECOMENDACIONES
Una vez analizadas las conclusiones de esta auditoría, se sugieren las siguientes
recomendaciones:
En base al conocimiento de las características socio-demográficas, adecuar la
calidad del servicio a ofrecer a las exigencias actuales de los clientes reales y
potenciales, ya que de esta forma se puede orientar la calidad a patrones estudiados,
dirigir publicidad a público objetivo, así como también captar nuevos segmentos, según
los resultados del perfil demográfico.
La empresa trabaja de forma favorable las necesidades crediticias, pero debe
hacer hincapié en la infraestructura, comunicación personal para lograr la excelencia
que exige la metodología de auditoría de calidad del servicio, debiendo buscar asesoría
en este sentido.
De los índices, la empresa debe poner atención al competitivo, debido a que
están por debajo o igual que la competencia, lo que no representa ninguna ventaja
competitiva o que le puede afectar en el momento, aunque si, por no tener una
infraestructura adecuada al tipo de negocio, como también mejorar el trato del personal
preparándolo a las nuevas exigencias de un mercado cada vez más competitivo y
dinámico.
Se debe dar seguimiento anual a esta auditoría, ya que es una forma de corregir
y rectificar estrategias de servicios, para poder mejorar la actual y crear
diferenciaciones básicas que permitan el desempeño sostenido de la teleauditoría del
servicio.
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