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Administrao Geral para Administrador do Ministrio da

Integrao Nacional Teoria e Exerccios

Prof. Carlos Xavier Aula 07

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AULA 07: Liderana.

SUMRIO PGINA 1. Palavras iniciais. 2 2. Liderana. 3 2.1. Estilos de liderana autocrtica, democrtica e liberal. 9 2.2. Os quatro sistemas de liderana de Likert. 10 2.3. Teorias dos Traos. 12 2.4. Teorias Comportamentais da Liderana. 15 2.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton. 17 2.5. Teorias Contingenciais da Liderana. 19 2.5.1. Modelo de Liderana de Fiedler. 19 2.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House. 21 2.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard. 22 2.5.4. O continuum do comportamento do lder. 26 2.6. Teoria de troca entre lderes e liderados (LMX). 27 2.7. Liderana Carismtica. 28 2.8. Liderana Transformacional. 29 2.9. Liderana Autntica. 30 2.10. Liderana Servidora. 31 3. Questes comentadas. 32 4. Lista de questes. 82 5. Gabarito. 109 6. Bibliografia principal. 109





1. Palavras iniciais.

Oi pessoal!

Estamos de volta para mais uma aula (adiantada!) de administrao

geral para administrador do Ministrio da Integrao Nacional.

Na aula de hoje estudaremos os aspectos gerais sobre liderana nas

organizaes e tambm as vrias teorias que tratam do tema.

Vamos ao trabalho!

Um forte abrao!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier





2. Liderana.

Em primeiro lugar, preciso estabelecer com clareza o que significa

liderana. So vrios os conceitos possveis, ento o melhor que voc

entenda, e no simplesmente decore. Para isso, o melhor comear dizendo

que a simples chefia no caracteriza liderana.

- O que isso quer dizer?!

R.: Quer dizer que nem todo chefe lder! Na verdade, ser chefe

ocupar uma posio hierarquicamente superior a outras pessoas na estrutura

organizacional, possibilitando o uso do poder legtimo para forar as pessoas a

fazer o que o chefe quer. Diferentemente do chefe, o lder a pessoa que guia

o comportamento das outras para algo alm de seus prprios objetivos

pessoais, fazendo com que eles queiram executar aquilo que o lder acha que

deve ser feito.

- E o chefe pode ser lder?

R.: Sim, claro! Na verdade, espera-se que o ocupante de um cargo de

chefia consiga influenciar as pessoas para que elas busquem a realizao dos

objetivos organizacionais com boa vontade. O problema que nem sempre

isso acontece, ento muitos chefes terminam no sendo verdadeiros lderes.

- E qualquer pessoa pode ser lder, independente de possuir

um cargo de chefia?

R.: Sim! Nos grupos informais de uma organizao surgem muitos

lderes, que mesmo no possuindo autoridade formal conseguem influenciar o

comportamento de outras pessoas para algo alm de seus prprios interesses.





Podemos traar algumas diferenas entre o chefe e o lder:

Chefe/Gerente Lder

D ordens aos subordinados Atua como facilitador das aes

organizacionais

Exerce o controle dos subordinados Trabalha com base em mudanas

Responde aos questionamentos do

funcionrio

Antencipa-se aos questionamentos e

incentiva as pessoas

Estabelece limites para os

funcionrios

Potencializa as competncias

individuais no trabalho

Assegura a disciplina dos funcionrios Estimula a criatividade do grupo

Realiza avaliao de desempenho dos

funcionrios

Negocia aes e resultados com os

membros da organizao

Atua com base na estrutura

hierrquica da organizao

Atua com base nas situaes que se

apresentam.

Administra Inova

Tem viso de curso prazo Tem viso de longo prazo

uma cpia o original

Pergunta como e quanto Pergunta o que e por qu

Tem viso limitada Observa os horizontes

D as limitaes D as origens

Aceita o status quo Desafia o status quo

um bom soldado a prpria pessoa

Faz certo as coisas Faz as coisas certas!

Outra forma de perceber essas diferenas vem da comparao que

pode ser feita entre a influncia por meio da autoridade formal e da liderana.

Vejamos algumas diferenas:





Autoridade Formal Liderana A autoridade formal est fundamentada em leis aceitas de comum acordo que criam figuras de autoridade possuidoras de poder para comandar.

A liderana est fundamentada nas crenas dos seguidores a respeito das qualidades do lder e da sua vontade de segui-lo.

O seguidor obedece s leis e regras que do o poder ao cargo com autoridade, e no a pessoa que o ocupa.

O liderado segue o lder e busca a misso que o lder representa.

A lei (regras) o instrumento para possibilitar o convvio entre os membros do grupo.

O lder resolve os problemas do grupo.

limitada no tempo e no espao, tendo sua rea de atuao definida por limites.

limitada apenas pelo grupo que o segue por acreditar ou precisar dele. Os limites da liderana definem a sua rea de influncia.

A pessoa que tem autoridade formal a possui em carter temporrio.

A liderana dura pelo tempo que for til para o grupo de seguidores.

Usa a fora do cargo para impor obedincia.

O poder do lder est nos prprios liderados, no sendo necessria imposio.

um atributo singular, que deriva da lei (regras).

produto de vrios fatores, no sendo qualidade pessoal singular.

Devo destacar que possvel dizer que a chefia est baseada na

autoridade formal que lhe concedida por meio da aceitao da estrutura

organizacional e das regras que determinam o poder de comando do chefe.

Assim, comandar fazer com que as pessoas faam o que o chefe deseja que

seja feito.

Enquanto isso, a liderana est mais ligada capacidade de

influenciar o comportamento dos outros para que eles realizem (com vontade!)

aes que vo alm dos prprios interesses individuais. Pode-se dizer que

liderar fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o

lder acredita que deve ser feito.

Para os humanistas, a liderana pode ser vista de diferentes ngulos:





1. A liderana como um fenmeno de influncia

interpessoal.

Sob essa viso, a liderana decorre dos relacionamentos entre

as pessoas, sendo resultado da influncia que efetivamente se

exerce em uma determinada situao para que determinados

objetivos sejam realizados.

Algumas coisas so fundamentais para o exerccio da liderana:

a. A comunicao humana, pela qual a influncia exercida;

b. O controle, que representa as tentativas de influncia bem

sucedidas;

c. O poder, que o potencial de influncia que pode ser exercido.

d. A autoridade, que o poder que se tem em virtude do cargo.

o poder legtimo.

2. A liderana como um processo de reduo da incerteza de

um grupo.

Sob essa viso, a liderana seria consequncia da capacidade do

lder de dar maior assistncia e orientao para que os liderados

alcancem seus objetivos.

3. A liderana como uma relao funcional entre lder e

subordinados.

Neste caso, o grupo de liderados perceberia no lder a

capacidade de satisfazer suas necessidades, por isso o

seguiriam.

4. A liderana como um processo em funo do lder, dos

seguidores e variveis da situao.





Sob essa viso, a liderana dependeria do seguinte:

Caractersticas do lder. O lder pode adotar uma

postura bsica autocrtica (orientada para as tarefas) ou

democrtica (orientada para as pessoas), surgindo

variaes. H vrias teorias nesse sentido, como veremos

mais diante;

Caractersticas dos liderados. Os liderados podem agir

de diferentes maneiras e influenciar a liderana. Uma das

classificaes prope que eles podem ser fiis (quando

seguem a liderana por razes morais, ideolgicas ou de

f), ou mercenrios (quando seguem os lderes em busca

de alguma recompensa pela qual se interessa).

Caractersticas da tarefa (e da organizao). A tarefa

ou misso o que liga o lder aos liderados. Podem existir

dois tipos: a tarefa moral (trata-se de uma misso que

gera apelo pelos valores, vontades, desejos, moral ... dos

liderados. H uma misso a ser cumprida com

compromisso e comprometimento pelos liderados, que

podem agir como fiis); e a tarefa calculista (se refere a

uma misso na qual os seguidores obedecem ao lder em

troca de benefcios).

Conjuntura econmica, social e poltica. So os

aspectos mais amplos que envolvem a tarefa e a

organizao como um todo.

Apenas combinando-se essas caractersticas que se

chegaria liderana.





Como vimos, sob determinada tica, as lideranas exercem, de fato,

determinado tipo de poder sobre as pessoas para influenci-las. Geralmente a

nfase sobre um dos tipos de poder existentes, que podem ser:

1. Poder de recompensa: o poder de dar alguma recompensa

por determinado tipo de comportamento ou meta atingida,

servindo como reforo;

2. Poder legtimo: o poder inerente ao cargo ou funo na

estrutura organizacional;

3. Poder coercitivo: representa a possibilidade de agir

coercitivamente na aplicao de punies, visando eliminar,

reduzir ou controlar comportamentos e atitudes indesejados

pela organizao;

4. Poder de especializao/perito/competncia: quando o

lder possui algum tipo de especializao para o trabalho, por

meio de experincias, conhecimento, talento, etc., essa

especializao serve como mecanismo de poder dentro da

organizao em relao aos liderados.

5. Poder de referncia: um tipo de poder que est diretamente

associado ao fato de determinada pessoa (o lder) ser tido como

referencia em algum assunto. a legitimidade do conhecimento

detido por uma pessoa e tambm associado ao carisma

pessoal do lder, afeio e respeito por suas opinies;

6. Poder de informao: trata-se do poder que se pode exercer

por deter informaes que orientem processos decisrios,

escolhas e que ajudem a organizao em determinadas

situaes. Para que haja esse poder, a informao detida pelo

lder tem que ser pouco ou nada conhecida.





Agora que voc j entendeu o fenmeno da liderana de uma forma

mais ampla, vamos partir para as teorias da liderana propriamente ditas. De

forma geral, vrios autores agregam as teorias de liderana em:

Teorias de traos: do relevo aos traos que os lderes

possuem naturalmente;

Teorias dos estilos de liderana: enfocam os estilos que os

lideres podem adotar e que os levaria a serem lderes.

Teorias comportamentais da liderana: consideram a

liderana um comportamento que pode ser aprendido.

H autores que classificam de outras formas, incluindo ainda o grupo

das teorias contingenciais da liderana e destacando algumas outras

teorias em separado. Para evitar confuses, o melhor agregarmos as teorias

conforme feito por autores consagrados.

Vamos ento estudar as teorias de liderana!

2.1. Estilos de liderana autocrtica, democrtica e liberal.

Com base nos estudos de Kurt Lewin, da dcada de 1930, foi proposta

a existncia de trs estilos de liderana distintos: a liderana autocrtica, a

democrtica e a liberal (laissez-faire).

A liderana autocrtica est ligada a lderes mais autoritrios no

exerccio da liderana. Est voltada para o lder. Pode-se dizer que ela produz

mais resultados, porm a frustrao dos indivduos e sua agressividade

tendem a ser maiores. A liderana democrtica se refere ao estilo que

considera a opinio e participao dos liderados no processo de liderana. Esta

voltada para os liderados e o lder. A liderana liberal d grande liberdade ao

grupo apresenta as alternativas para o grupo mas cabe a eles tomar





decises. O lder s participa quando solicitado pelo grupo. Trata-se de uma

liderana voltada para os liderados.

Vejamos uma tabela organizada com base nas caractersticas de cada um desses tipos de liderana:

Liderana Autocrtica

Liderana Democrtica

Liderana Liberal (laissez-faire)

Tomada de decises

O lder toma decises sozinho, sem a participao do

grupo.

As decises so coordenadas pelo lder em conjunto com o grupo.

O grupo toma suas prprias decises,

com mnima interveno do lder.

Programao dos trabalhos

O lder d ordens e determina

providncias para a realizao das

tarefas, sem explicar ao grupo.

Aconselha e d orientao para que o

grupo possa desenvolver objetivos e aes. As tarefas ganham perspectiva atravs de debates.

A participao do lder na programao

dos trabalhos limitada. Informaes

e orientao so dadas quando solicitadas pelo

grupo.

Diviso do trabalho

O lder realiza a diviso do trabalho, indicando, a cada um, o que deve ser feito e

com quem.

O grupo responsvel por decidir sobre a

diviso das tarefas. Cada membro da

equipe tem liberdade para escolher seus

colegas.

O lder no participa do processo. O

prprio grupo quem divide as tarefas e escolhe os colegas.

Comportamento do lder

Adota uma postura dominadora e pessoal nos elogios e crticas

aos liderados.

O lder adota uma postura objetiva,

limitada aos fatos, no que diz respeito a crticas e elogios.

O lder s comenta sobre as atividades quando solicitado

pelo grupo.

Fonte: Elaborado pelo autor com base em Chiavenato (2007)

2.2. Os quatro sistemas de liderana de Likert.

Outra viso sobre o comportamento dos lderes a dada por Likert.

Para ele, a organizao pode adotar diferentes estilos de liderana em relao

aos seus subordinados. Neste sentido, os sistemas organizacionais podem ser

quatro:





Sistema I - Autoritrio-coercitivo: os lderes so

autocrticos, muito arbitrrios e organizam e controlam tudo

que acontece na organizao. O processo decisrio bastante

centralizado e as comunicaes so fortemente verticais e

descendentes. As relaes interpessoais podem gerar

desconfiana e a organizao informal chega a ser indesejada.

O foco do lder est nas punies e medidas disciplinares como

forma de controlar o desempenho, e no em recompensas, que

so raras.

Sistema II Autoritrio-benevolente: os lderes so

autoritrios e impositivos, mas atuam de forma menos rgida do

que no sistema autoritrio-coercitivo. Neste caso, a deciso

ainda concentrada, mas j h delegao das tarefas mais

simples. As comunicaes funcionam um pouco melhor do que

no sistema I, mas ainda so precrias. As relaes interpessoais

so toleradas, mas a existncia de uma organizao informal

tida como uma ameaa organizao formal. As recompensas

salariais comeam a aparecer, mas as recompensas sociais so

raras. Alm disso, as punies e medidas disciplinares so

utilizadas com menor frequncia e intensidade do que no

sistema I.

Sistema III Consultivo: neste estilo, h menos

arbitrariedades do que nos anteriores, pois as pessoas da

organizao so ouvidas pela liderana. Na tomada de deciso,

a liderana consulta a opinio de sua equipe e realiza delegao

em alguns casos. As comunicaes fluem ainda melhor, tanto

verticalmente quanto horizontalmente. As pessoas recebem

mais confiana e os relacionamentos que geram uma

organizao informal eficaz so estimulados. As punies aos

comportamentos errados deixam de ser o foco. dada grande





nfase s recompensas materiais, havendo tambm certo nvel

de recompensas sociais.

Sistema IV Participativo: trata-se de um sistema

organizacional com estilo democrtico. Nesse estilo, a liderana

enfoca o controle dos resultados, definindo polticas e objetivos

e deixando as demais decises para serem resolvidas de forma

descentralizada. Trabalhando de forma mais orgnica, as

comunicaes so centrais para o sucesso, sendo a base para o

compartilhamento de informaes. O trabalho realizado em

equipe e a existncia de uma organizao informal se torna

muito positiva para o bom funcionamento da organizao. Ao

recompensar sua equipe, os gestores do nfase s

recompensas sociais, mas tambm oferecem recompensas

materiais com certa frequncia. As punies so raras e, para

que ocorram, a opinio do grupo fundamental.

2.3. Teorias dos Traos.

A Teoria dos Traos diz que os lideres possuem traos que os ajuda a

exercer a liderana. Ela tenta explicar o que destaca os grandes lderes, como

Napoleo Bonaparte, Moiss, Jesus Cristo, etc., do resto da populao.

Neste sentido, a premissa central que certos traos se relacionam

ao sucesso de uma pessoa enquanto lder. Assim, as pessoas detentoras dos

traos corretos poderiam ser identificadas pelas organizaes e selecionados

para serem lideres.

De qualquer forma, diferentes autores argumentam estruturas

diferentes para a Teoria dos Traos. Bryman (1992, apud Limongi-Frana e

Arellano, 2002) cita a existncia de trs grandes tipos de trao:





Fatores fsicos: que tem relao com as caractersticas fsicas

do indivduo, como peso, altura, aparncia, etc. Esses aspectos

marcam as pessoas de formas distintas. Pessoas altas e com

voz firme so percebidas de forma diferente do que pessoas

mais baixas e com vozes mais fracas.

Habilidades: as habilidades que cada um possui, como sua

inteligncia, fluncia ao falar, nvel de escolaridade,

conhecimentos especficos e formas de aplic-los, etc.

Aspectos da personalidade: aqui se encontram questes

como a forma de agir, a extroverso, a autoconfiana, a

sensibilidade pessoal e o controle emocional.

Outra classificao proposta por Robbins et al (2010). Esses autores

acredita que o foco da teoria dos traos est sobre os traos de personalidade,

que so os ltimos apresentados na lista anterior. Esses autores propem que

os traos de personalidade podem ser apoiados no modelo de personalidade

dos cinco fatores (Big Five), apresentado a seguir:

Extroverso: a dimenso que se refere ao nvel de conforto

de uma pessoa com seus relacionamentos. Quanto mais

confortveis, mais extrovertidos. As pessoas extrovertidas

costumam ser mais agregadoras, assertivas e sociveis do que

as introvertidas.

Amabilidade: trata-se de uma dimenso que se refere

propenso que um indivduo tem de aceitar as ideias dos outros.

Pessoas amveis costumam ser mais cooperativas, receptivas e

confiveis do que as pessoas pouco amveis, que so mais

frias, desagradveis e geradoras de conflitos.

Conscienciosidade: o nvel de confiabilidade das aes que

uma pessoa toma. Algum consciencioso persistente e





responsvel quando vai realizar determinada tarefa, ao

contrrio dos que no possuem essa caracterstica, que so

distrados, desorganizados e pouco confiveis quanto sua

realizao.

Estabilidade emocional: uma dimenso ligada ao quo

calmas, autoconfiantes e seguras as pessoas so. O oposto

disso seria o nervosismo, a depresso e insegurana.

Abertura para experincias: trata-se de uma dimenso que

se refere ao interesse de um individuo por novidades. As

pessoas mais abertas costumam ser mais criativas e curiosas do

que as pouco abertas, que tendem a ser convencionais e

conservadoras.

As caractersticas que parecem ter maior importncia para o

surgimento da liderana a extroverso, pois sem ela difcil manter um alto

nvel de interao entre lideres e liderados de modo que aquele influencie o

comportamento destes.

O enfoque dado pela teoria dos traos foi a principal forma de explicar

a liderana at a dcada de 1950. Vrias limitaes dessa teoria fizeram com

que ela no fosse bem aceita nos dias de hoje. Algumas limitaes so as

seguintes:

No h traos universais que possam prever a liderana em

todas as situaes;

Os traos so melhores em prever o surgimento da liderana

em situaes pouco relevantes do que em situaes de grande

importncia;

No h claras evidncias entre causa e efeito dos traos sobre a

capacidade de exerccio da liderana;





Os traos funcionam melhor para prever o surgimento da

liderana do que para distinguir entre lderes eficazes e

ineficazes.

Vamos ver agora como funciona o conjunto de teorias

comportamentais da liderana.

2.4. Teorias Comportamentais da Liderana.

As teorias comportamentais da liderana se opem radicalmente

teoria dos traos. Enquanto para a teoria dos traos a liderana se explica por

traos inatos, para as teorias comportamentais a liderana se explica por

comportamentos tpicos de lderes.

- E como isso coloca as duas em campos opostos?

R.: Deixem que eu explique: A teoria dos traos, quando posta em

prtica, faria com que a organizao procurasse por pessoas com traos

especficos, pois elas seriam lderes naturais, j que no haveria a

possibilidade de algum aprender a liderar. J as teorias comportamentais

consideram que a liderana se explica pelos comportamentos adotados pelo

lder, e no por seus traos inatos. Com isso, os comportamentos tpicos de

um lder poderiam ser ensinados e aprendidos por qualquer pessoa,

diferentemente do que acontecia com a Teoria dos Traos.

Duas grandes correntes se destacam nas teorias comportamentais da

liderana:

O pensamento da Universidade Estadual de Ohio (Ohio

State University). Para essa corrente de pensamento os lderes

possuem dois tipos de comportamentos:





o Estrutura de iniciao: trata-se da capacidade do lder

de estruturar no s o trabalho de seus subordinados,

mas tambm o seu prprio trabalho. Lderes com alta

pontuao nessa dimenso definem o padro de

desempenho dos trabalhos, delegam tarefas especficas e

enfatizam o cumprimento dos prazos acordados.

o Considerao: essa dimenso se refere a capacidade de

uma pessoa manter relacionamentos de trabalho de

mtua confiana, de respeito as ideias dos outros e

respeito pelos seus sentimentos.

O pensamento da Universidade de Michigan. Assim como

no caso anterior, a o grupo de pesquisadores que estudavam

liderana na Universidade de Michigan props a existncia de

duas dimenses comportamentais dos lideres. Para eles os

lideres poderiam adotar os seguintes comportamentos:

o Liderana orientada para a produo: o tipo de

liderana que d maior nfase aos aspectos prticos das

tarefas a serem realizadas no trabalho. O foco est em

fazer com que as pessoas realizem a tarefa, mesmo que

no compreendam o porqu de faz-lo. semelhante

dimenso estrutura de iniciao, da Universidade

Estadual de Ohio.

o Liderana orientada para as pessoas: a liderana

deste tipo d maior nfase s relaes interpessoais no

trabalho, sendo pautadas pelo interesse nos funcionrios e

suas necessidades e na aceitao das diferenas entre as

pessoas. importante que os funcionrios compreendam

o significado das tarefas realizadas. semelhante





dimenso considerao da Universidade Estadual de

Ohio.

2.4.1. Grade Gerencial de Blake e Mouton.

Com base nos estudos das duas correntes tericas da liderana

comportamental, foi desenvolvida a teoria da Grade Gerencial de Blake e

Mouton que buscava caracterizar o estilo de liderana adotado na organizao

com base em duas dimenses: preocupao com as pessoas e preocupao

com a produo.

Vamos visualizar a Grade Gerencial de Blake e Mouton:





Como vocs observaram na Grade, das vrias possibilidades de

gesto 5 se destacam como formas tpicas de gesto/liderana:

Gesto Clube de Campo, ou country club (1,9). Trata-se da

um tipo de gerencia que se preocupa muito com a necessidade

das pessoas na organizao em busca de relacionamentos

amigveis, mas que d foco muito baixo produo.

Gesto de equipes (9,9). o estilo de liderana que leva em

considerao mxima tanto as pessoas na organizao quanto

os trabalhos a serem realizados.

Gerencia de Organizao Humana, ou gesto meio-termo

(5,5). um estilo de liderana equilibrado que busca manter a

moral do pessoal elevada, ao mesmo tempo em que consegue

um nvel satisfatrio de desempenho, j que h uma

preocupao mdia tanto com as pessoas quanto com a

produo.

Gesto empobrecida ou enfraquecida (1,1). Trata-se do

estilo de liderana que possui pouca preocupao com as

pessoas e com as tarefas. um tipo de gesto que busca o

mnimo esforo para o desempenho do trabalho esperado com

o menor nvel de conflitos.

Obedincia-Autoridade, autoridade-submisso, ou tarefa

(9,1). A forma de trabalho do lder est mais ligada produo

do que a eventuais preocupaes com as pessoas, de modo que

o foco est na busca de mnima interferncia do elemento

humano sobre a produo.





2.5. Teorias Contingenciais da Liderana.

As teorias contingenciais da liderana representam uma importante

mudana em relao s teorias dos traos e comportamentais. Isso porque as

teorias contingenciais partem do principio de que para cada situao

apresentada haver um estilo de liderana com comportamentos adequados,

ao contrrio das anteriores, que consideravam que traos ou caractersticas

absolutas eram suficientes para caracterizar a liderana.

Neste sentido, o primeiro modelo abrangente da liderana

contingencial foi o modelo de Fiedler.

2.5.1. Modelo de Liderana de Fiedler.

Segundo o Modelo de Liderana de Fiedler, o desempenho do

grupo depende no s do estilo de liderana, mas tambm do grau de controle

proporcionado ao lder pela situao, conforme apresentado a seguir:

Estilo do lder:

o Orientado para o relacionamento: quando o foco do

lder est nos relacionamentos interpessoais.

o Orientado para a tarefa: quando o foco do lder est no

desempenho das tarefas na organizao.

Grau de controle proporcionado pela situao:

o Relao lder-liderados: trata-se da avaliao de se os

membros do grupo confiam, acreditam e respeitam o

lder. Pode ser classificada como boa ou ruim.





o Estrutura da tarefa: as tarefas e procedimentos a serem

executados possuem estruturao e formalizao alta ou

baixa.

o Poder da posio: trata-se de uma avaliao sobre o

grau de poder que o lder possui em virtude de sua

posio para intervir sobre os liderados por meio de

demisses, contrataes, aes disciplinares, etc. Pode

ser forte ou fraco.

Combinando-se o estilo do lder com as trs variveis contingenciais,

chega-se ao modelo de contingncia de Fiedler propriamente dito, que

apresenta como resposta o resultado do desempenho previsto, podendo ser

bom ou fraco. Apresento, a seguir, o referido modelo, conforme apresentado

por Robbins et al (2010):

Fonte: Robbins et. al. (2010).





Com base nessa figura, possvel perceber que, em determinadas

condies, a liderana orientada para a tarefa apresentar melhores resultados

do que a liderana orientada para o relacionamento, enquanto em outras ser

o contrrio!

2.5.2. Teoria do Caminho-Meta, de House.

A Teoria do Caminho-Meta foi desenvolvida por Robert House e

tambm conhecida como Teoria da Liderana em Passos Gradativos, Teoria

Caminho-Objetivos, entre outros. Para ela, o lder deve esclarecer o caminho

que seus seguidores devero tomar para que possam atingir determinados

objetivos do trabalho. Com isso, pretende-se reduzir obstculos e barreiras

execuo dos objetivos, aumentando a motivao dos funcionrios para que

eles possam atingir seus prprios objetivos e os objetivos da organizao.

House visualizava a existncia de quatro diferentes tipos de liderana

que poderiam ser praticadas pelo mesmo lder a depender de cada situao.

Trata-se, deste modo, de uma perspectiva ampla e dinmica da liderana

contingencial. Os quatro tipos de liderana so:

Lder apoiador: aquele que trata os subordinados

igualmente, e se preocupa com o seu bem-estar.

Lder diretivo: extremamente objetivo, usando a

comunicao para dizer exatamente o que pretende. Planos e

padres so os seus objetos de trabalho e a base de seu

comportamento.

Lder participativo: valoriza e encoraja os subordinados a

participarem da tomada de decises.





Lder orientado para objetivos ou resultados: o lder que

prepara objetivos desafiadores e que se preocupa com o

desempenho atingido, buscando os melhores resultados.

2.5.3. Teoria Situacional de Hersey e Blanchard.

A Teoria Situacional de Hersey e Blanchard enfoca os liderados. Nesse

sentido, o estilo de liderana a ser utilizado depende da maturidade dos

funcionrios, que pode atingir um dos quatro estgios seguintes:

Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e

disposio para realizar as tarefas e assumir responsabilidades

(motivao e capacidade baixas).

Maturidade 2: as pessoas possuem motivao para o trabalho

mas no possuem as competncias necessrias para realiz-lo

(baixa capacidade e alta motivao).

Maturidade 3: as pessoas possuem as competncias

necessrias para a realizao da tarefa, mas no esto

motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivao).


necessrias para a realizao do trabalho e desejam realizar as

tarefas que lhe so passadas (alta capacidade e alta

motivao).

Como se v, o foco est na prontido dos seguidores para definir

como o lder dever agir. A prontido caracterizada por duas dimenses: 1)

o desejo dos seguidores cumprirem determinada tarefa; 2) a capacidade dos

seguidores cumprirem as tarefas.





Com base nessas duas dimenses possvel elaborar a seguinte

matriz a respeito de como os lideres devem agir em cada situao:

Funcionrios capazes Funcionrios incapazes

Funcionrios

motivados

O lder no precisar fazer

muita coisa, dado que os

funcionrios j esto

motivados e so capazes de

desempenhar as tarefas.

O lder dever oferecer

orientao para a realizao

das tarefas, demonstrando

apoio para conquistar o grupo.

Funcionrios

desmotivados

O lder dever dar apoio aos

funcionrios e permitir sua

participao, como forma de

melhorar a motivao do

grupo.

O lder precisar dar

orientaes claras e

especficas para cada tarefa.

Ele pode buscar melhorar a

capacidade e a motivao dos

funcionrios.

Em outras palavras, considerando o estgio da maturidade do grupo,

o lder dever adotar uma das formas de liderana possveis, considerando

tanto o comportamento de relacionamento (ou foco no apoio s pessoas),

quanto o comportamento de tarefa (ou foco nas tarefas/produo),

conforme apresentado a seguir:

Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de

tarefa e baixo comportamento de relacionamento): o estilo

para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o lder

orienta claramente as tarefas a serem realizadas.

Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de

tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a

maturidade est entre baixa e moderada (M2), esse o estilo





ideal. Nele, o lder, ao mesmo tempo em que convence as

pessoas, apoia o seu desenvolvimento, pois elas possuem baixa

capacitao;

Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto

comportamento de relacionamento): o estilo correto para a

maturidade de mdia a alta (M3). Aqui, o papel do lder muito

mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criao de motivao,

do que de dirigi-las para a realizao das tarefas, j que elas

so capazes;

Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo

comportamento de relacionamento): trata-se do estilo

adequado para liderar pessoas com o maior nvel de maturidade

(M4). Nessa condio, a maturidade dos liderados permite que

eles executem os planos com maior liberdade e menor controle,

possibilitando ao lder a delegao das tarefas.

Elaborei uma representao grfica do modelo, para que vocs

possam responder a uma questo de prova se ela cobra dessa forma:





M4 M3 M2 M1

Comporta

mento de

relaciona

mento

Delegar

Participar/

Compartilhar

Narrar/

Determinar

Vender/

Persuadir

Maturidade dos funcionrios

Comportamento de tarefa





2.5.4. O continuum do comportamento do lder.

Essa Teoria, de Tannenbaum e Schimidt, afirma que os lideres

assumem comportamentos que variam em um continuum entre dois extremos:

De um lado, a liderana focada no administrador, que utiliza

seu poder de autoridade para liderar;

De outro lado, a liderana focada nos funcionrios, que recebem

delegaes para trabalhar livremente dentro de certos limites.

Referindo-se a essa teoria, Chiavenato (2007) afirma que cada tipo

de comportamento est relacionado com o grau de autoridade utilizado pelo

lder e o grau de liberdade concedido aos subordinados na tomada de decises,

dentro de um continuum de padres de liderana.

Para este autor, o administrador dever escolher seu estilo de

liderana para cada um dos subordinados e para cada situao, partindo das

seguintes foras:

Foras no administrador (sua personalidade e convices);

Foras nos subordinados (sua personalidade e experincias);

Foras na situao (tipo de organizao e de tarefa/misso a ser

cumprida).

Com base nisso, o estilo de liderana ser escolhido conforme o

continuum apresentado a seguir:





Fonte: Chiavenato (2007)

2.6. Teoria de troca entre lderes e liderados (LMX).

Quem anda lendo jornais e revistas viu a sigla pode ter pensado: -

ser uma Teoria do Eike Batista sobre liderana?! que as empresas dele

tem siglas assim: MMX, OGX, EBX, ...

No pessoal! Mas voc pode tentar associar com o Eike Batista

para ajudar a memorizar! =)





Na verdade, essa sigla significa Leader-Member Exchange, cuja

traduo livre seria Troca Lder-Membro, representando as trocas que

ocorrem entre o lder e os membros do seu grupo de liderados.

Neste sentido, o argumento central dessa teoria que, por conta da

presso do tempo no dia a dia, os lderes estabelecem um relacionamento

mais prximo com alguns de seus liderados, constituindo um pequeno grupo

de confiana, chamado de grupo de dentro. As pessoas que participam desse

grupo geralmente so escolhidas inconscientemente pelo lder com base em

sua competncia e no fato de possurem atitudes e caractersticas similares s

do lder. Os membros desse grupo costumam receber ateno desproporcional

por parte do lder e podem at receber privilgios adicionais aos que os outros

recebem.

Os que no participam do grupo de dentro esto no grupo de fora.

Trata-se do grupo de pessoas com quem o lder costuma manter uma postura

mais centrada nas interaes formais de autoridade.

Essa teoria tem recebido bastante respaldo em estudos recentes,

confirmando que essa categorizao realmente tende a acontecer.

2.7. Liderana Carismtica.

Segundo Robbins et. al. (2010) o primeiro pesquisador a considerar a

liderana carismtica e sua relao com o comportamento organizacional foi

Robert House.

Para essa teoria, os seguidores atribuem caractersticas heroicas ou

extraordinrias quando observam determinados comportamentos de seus

lideres. As caractersticas centrais para a liderana carismtica so:

1. Viso do lder e articulao para tornar clara essa viso.





2. Risco pessoal que o lder est disposto a tomar para atingir

sua viso.

3. Sensibilidade s necessidades dos liderados. O lder

percebe a capacidade dos outros e sensvel s suas

necessidades e sentimentos.

4. Comportamentos no convencionais. Os lderes apresentam

comportamentos que so tidos como inovadores e contra as

normas vigentes.

A liderana carismtica potencializada por traos inatos que o

individuo possui naturalmente, mas tambm pode ser aprendida. Para isso,

preciso desenvolver uma aura de carisma, estar rodeado de pessoas, criando

vnculos inspiradores e trazer a tona o potencial dos seguidores, mexendo com

suas emoes.

2.8. Liderana Transformacional.

Trata-se de um modelo de liderana que busca complementar uma

viso de liderana transacional.

A liderana transacional aquela na qual o lder realiza transaes

com os liderados cotidianamente, com o objetivo de fazer com que cada tarefa

seja realizada conforme solicitado. Os modelos da Universidade de Ohio, de

Fiedler e a teoria do caminho-meta descrevem lideranas transacionais.

A liderana transformacional, por outro lado, possui lideres que

inspiram seus seguidores a transcenderem os prprios interesses e que so

capazes de causar um impacto profundo e extraordinrio em seus liderados

(Robbins et. al., 2010).





importante entender que a liderana transacional no o oposto da

transformacional. Na verdade, a liderana transformacional construda com

base na liderana transacional, produzindo um desempenho bastante superior

ao que seria conseguido apenas com essa ltima abordagem.

Lderes transacionais e transformacionais apresentam caractersticas

distintas, como pode ser observado no quadro a seguir:

Liderana Transacional Liderana Transformacional Recompensa contingente:

negocia a troca de recompensas por esforo, promete recompensas pelo bom desempenho, reconhece as conquistas.

Administrao por exceo (ativa): procura e observa desvios das regras e padres, tomando as atitudes corretivas necessrias.

Administrao por exceo (passiva): intervm apenas quando os padres no so alcanados.

Laissez-faire: abdica das responsabilidades, evita tomar decises.

Influncia idealizada: oferece uma viso e o sentido da misso, estimula o orgulho, ganha respeito e confiana.

Motivao inspiracional: comunica suas altas expectativas, utiliza smbolos para focas os esforos, expressa propsitos importantes de maneira simples.

Estmulo intelectual: promove a inteligncia, a racionalidade e a cuidadosa resoluo de problemas.

Considerao individualizada: d ateno personalizada, trata cada funcionrio individualmente, aconselha, orienta.

Fonte: adaptado de Bass (apud Robbins et al., 2010).

2.9. Liderana Autntica.

A teoria da liderana autntica considera que os lideres verdadeiros

agem de forma honesta e aberta perante seus liderados, conhecendo de si a





ponto de saber quem so e poder agir exatamente conforme seus valores e

crenas.

Essa teoria considera dois fundamentos da liderana:

tica: os lderes devem ser modelos de conduta tica para os

seus liderados.

Confiana: o que acontece quando uma pessoa est de

acordo em se tornar vulnervel a outra, tomando por base as

expectativas de como a situao ir evoluir.

2.10. Liderana Servidora.

Acontece quando o lder age como servo dos liderados. Ele favorece

o trabalho dos liderados, ajudando-os sempre que necessrio, removendo as

barreiras e dificuldades que possam dificultar a realizao do trabalho e o

servio ao cliente. Em essncia, o lder-servo, conforme proposto por James

Hunter no livro O Monge e o Executivo, aquele que trata as pessoas como

gostaria de ser tratado.

Para finalizar o contedo de hoje, vamos responder umas

questes de concurso sobre os assuntos estudados!

Um abrao!

Prof. Carlos Xavier.

www.facebook.com/professorcarlosxavier





3. Questes comentadas

1. (CESPE/STJ/Tcnico/2008) O gestor de recursos

humanos que utiliza a liderana centrada nas pessoas se

preocupa em passar o significado das tarefas que os

colaboradores iro desenvolver.

Comentrio:

A liderana centrada nas pessoas aquela que se pauta pelos

funcionrios, dando nfase s relaes interpessoais. Por isso, sob este tipo de

liderana, os funcionrios compreendem o significado das tarefas que esto

realizando.

GABARITO: Certo.

2. (CESPE/MPE-PE/Tcnico/2012) A liderana

contempornea caracterizada pela capacidade de o

lder conduzir a equipe na direo de objetivos sob a

autoridade do cargo.

Comentrio:

As teorias contemporneas da liderana possuem uma viso mais

voltada para a capacidade do lder de inspirar comportamento nas pessoas,

transformando sua viso pessoal em uma viso de terceiros. O foco no est

no exerccio do poder do cargo, como previsto pelo item. Por isto, est errado.

GABARITO: Errado.





3. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) A teoria da

liderana transformacional baseia-se em traos de

personalidade.

Comentrio:

A liderana transformacional aquela para a qual o lder inspira seus

seguidores de modo a causar impactos profundos. uma viso mais

contempornea, que acredita que a liderana pode ser desenvolvida. Neste

caso especfico, a liderana estaria ligada comunicao, ao estmulo,

considerao, e a outros fatores, que no dependem de traos inatos da

personalidade.

PS.: em geral, para as questes de concurso, a liderana com base

em traos de personalidade uma ideia antiquada. A viso contempornea

de que a liderana pode ser aprendida!

GABARITO: Errado.

4. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Nas

organizaes, tanto as caractersticas individuais quanto

as condies organizacionais referentes s interaes

entre lder e liderado ou supervisor e subordinado

determinam o exerccio do poder.

Comentrio:

Pode-se considerar que tanto as caractersticas do lder, dos

liderados, das tarefas e da conjuntura influenciam a liderana. o que est no

item avaliado, s que com outras palavras.

GABARITO: Certo.





5. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Se uma pessoa

exerce influncia sobre outra por saber fazer o trabalho

de forma exemplar, ento, nesse caso, a relao de poder

entre ambas baseia-se na referncia que uma para a

outra.

Comentrio:

A influncia que se exerce por conta de saber fazer o trabalho de

forma exemplar caracteriza o poder de especializao/de perito.

O poder de referncia aquele que se d por conta da legitimidade

do conhecimento e por conta do carisma.

GABARITO: Errado.

6. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Os enfoques

comportamental e contingencial enfatizam os

comportamentos do lder. A liderana, sob esses

enfoques, relaciona-se adoo, pelo lder, de

comportamentos tidos como adequados.

Comentrio:

As teorias comportamentais da liderana se opem radicalmente

teoria dos traos. Enquanto para a teoria dos traos a liderana se explica por

traos inatos, para as teorias comportamentais a liderana se explica por

comportamentos tpicos de lderes.

As teorias contingenciais da liderana representam uma importante

mudana em relao s teorias dos traos e comportamentais. Isso porque as

teorias contingenciais partem do principio de que para cada situao

apresentada haver um estilo de liderana com comportamentos adequados,





ao contrrio das anteriores, que consideravam que traos ou caractersticas

absolutas eram suficientes para caracterizar a liderana.

Assim, o que est previsto pelo item est correto!

GABARITO: Certo.

7. (CESPE/STJ/Analista-Psicologia/2012) Teorias baseadas

em traos de personalidade visam determinar as

caractersticas pessoais de bons lderes.

Comentrio:

A Teoria dos Traos diz que os lideres possuem traos que os ajuda a

exercer a liderana. Ela tenta explicar o que destaca os grandes lderes, como

Napoleo Bonaparte, Moiss, Jesus Cristo, etc., do resto da populao.

Neste sentido, a premissa central que certos traos se relacionam

ao sucesso de uma pessoa enquanto lder. Assim, as pessoas detentoras dos

traos corretos poderiam ser identificadas pelas organizaes e selecionados

para serem lideres.

exatamente o que est dito pelo item!

Vale lembrar que alm dos traos de personalidade, traos fsicos

tambm so considerados para este enfoque do estudo da liderana. Alm

disso, para futuras questes, lembre-se que esta no uma perspectiva aceita

como correta no mundo atual!

GABARITO: Certo.

8. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) Segundo as teorias

contingenciais de liderana, as metas organizacionais s





so atingidas de maneira eficaz pelo grupo se o seu lder

adota um comportamento democrtico.

Comentrio:

A liderana contingencial aquela onde o estilo de comportamento do

lder depender da situao apresentada. No se pode falar que a nica forma

possvel a de uma liderana com perfil democrtico.

GABARITO: Errado.

9. (CESPE/EBC/Tcnico-Administrao/2011) Liderana a

habilidade de influenciar pessoas, dirigir seu

comportamento em direo ao alcance de objetivos e

metas, podendo ser orientada para pessoas e tambm

para tarefas.

Comentrio:

Liderana a capacidade de influenciar o comportamento das

pessoas para que elas possam desejar executar as atividades propostas para o

atingimento da viso do lder. Ela pode ser de diversos tipos e abordar

diferentes questes. Uma dessas vises considera que ela pode ser orientada

para as pessoas ou para as tarefas. Assim, a questo est correta.

GABARITO: Certo.

10. (CESPE/EBC/Tcnico-Administrao/2011) Em uma

organizao, existem, basicamente, trs estilos de

liderana: o autocrtico, voltado para o lder; o

democrtico, voltado para o lder e o subordinado; e o

liberal, voltado para o subordinado.





Comentrio:

Trata-se da viso de Kurt Lewin, para quem a liderana poderia

adotar esses trs estilos.

GABARITO: Certo.

11. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) O lder

deve despertar virtudes pessoais em cada indivduo e

apontar um norte para a direo dos esforos do grupo.

Comentrio:

Trata-se de uma questo mais genrica sobre liderana. Sabe-se que

o lder deve inspirar as pessoas para que elas adotem a sua viso e trabalhem

na sua concretizao. Para isso, ele deve buscar despertar as virtudes de cada

um e aplic-las na busca de uma viso de futuro, que o norte para os

esforos do grupo.

GABARITO: Certo.

12. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) O

compartilhamento de valores interfere negativamente na

cooperao espontnea em apoio ao lder.

Comentrio:

Esta questo pedia que o candidato conhecesse tambm sobre

cultura organizacional. A existncia de valores profundamente arraigados e

compartilhados algo que torna a cultura mais forte e o relacionamento coeso.

Com isso, certamente fica facilitado o exerccio da liderana, pois as pessoas

tendem a colaborar de forma mais espontnea.





Como o item analisado diz exatamente o contrrio, deve ser

considerado incorreto!

GABARITO: Errado.

13. (CESPE/EBC/Analista-Administrao/2011) Liderana

no uma qualidade intrnseca da organizao formal,

surgindo de forma natural nos agrupamentos humanos.

Comentrio:

O que decorre da organizao formal a autoridade formal da chefia,

e no a liderana, que algo mais amplo e que existe de forma natural nos

grupos humanos, como previsto pela questo.

GABARITO: Certo.

14. (CESPE/TJ-ES/Analista-Administrao/2011) Em

qualquer situao, o estilo de liderana positiva,

participativa e cordial o mais apropriado.

Comentrio:

De acordo com a viso situacional, o estilo de liderana decorrer da

situao enfrentada pelo lder. No existe um nico estilo adequado para todas

as situaes. Assim, o que est dito pelo item analisado est incorreto.

GABARITO: Errado.

(CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) No

contexto das organizaes, pesquisadores ligados ao





estudo da liderana situacional tm apresentado diversas

propostas de modelos para serem aplicados em

instituies. Um desses modelos baseia-se em trs

aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa,

o comportamento de relacionamento e a maturidade dos

subordinados. Com base nessas informaes, julgue os

itens que se seguem, referentes liderana situacional.

15. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) A

maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser

considerada globalmente, e no somente em relao

tarefa especfica a ser realizada.

Comentrio:

Segundo a Teoria da Liderana de Hersey e Blanchard, a maturidade

do funcionrio deve ser considerada em relao as tarefas e responsabilidades

a serem assumidas:

Maturidade 1: as pessoas demonstram pouca capacidade e

disposio para realizar as tarefas e assumir responsabilidades

(motivao e capacidade baixas).

Maturidade 2: as pessoas possuem motivao para o trabalho

mas no possuem as competncias necessrias para realiz-lo

(baixa capacidade e alta motivao).


necessrias para a realizao da tarefa, mas no esto

motivadas para tal (alta capacidade e baixa motivao).


necessrias para a realizao do trabalho e desejam realizar as





tarefas que lhe so passadas (alta capacidade e alta

motivao).

Deste modo, o item est errado quando diz que tal maturidade deve

ser considerada de forma global.

GABARITO: Errado.

16. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011)

Consideram-se comportamento de tarefa o apoio

socioemocional e o encorajamento dado pelo lder.

Comentrio:

O apoio emocional e encorajamento dado pelo lder so o ncleo do

comportamento de relacionamento, segundo a Teoria de Hersey e Blanchard.

O comportamento de tarefa d foco nas tarefas e na produo.

GABARITO: Errado.

17. (CESPE/PREVIC/Analista-Administrao/2011) O

gestor, utilizando um processo decisrio mais

participativo, tende a liderar com mais eficincia e a

aumentar a motivao de seus colaboradores.

Comentrio:

Essa questo envolve conhecimentos amplos sobre liderana e

motivao, alm do relacionamento dos dois construtos.

Um processo decisrio mais participativo certamente tende a

aumentar a motivao dos funcionrios, que passam a ter suas opinies





levadas em considerao no trabalho, o que torna mais interessante o

contedo das tarefas a serem realizadas.

A percepo de uma palavra-chave faria com que o candidato

entendesse onde o Cespe quis complicar: na palavra tende. A banca no

disse que o processo participativo far com que a liderana seja mais eficiente.

Disse apenas que tende, ou seja, h uma tendncia, de que isso acontea.

GABARITO: Certo.

18. (CESPE/TRE-ES/Analista-RP/2011) Os lderes

informais influenciam o ambiente de trabalho em menor

grau do que os lderes formalmente designados.

Comentrio:

Os lideres informais exercem grande influncia sobre o ambiente de

trabalho, muitas vezes maior at do que a influncia dos lideres designados

pela estrutura organizacional.

GABARITO: Errado.

19. (CESPE/ABIN/Oficial-Administrao/2010) A

liderana, por constituir trao de personalidade, no est

relacionada a fatores situacionais relativos execuo de

tarefas em uma organizao.

Comentrio:

Num contexto contemporneo, no se pode considerar que a

liderana baseada em traos de personalidade, mas sim em uma interao

situacional entre lderes e liderados.





GABARITO: Errado.

20. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) O

investimento de uma organizao na capacitao de seus

empregados, com objetivo de obter desempenho

exemplar no trabalho, caracteriza situao de

reciprocidade organizacional.

Comentrio:

A reciprocidade, segundo a ideia do equilbrio organizacional, acontece

quando os participantes oferecem esforos e recebem incentivos em

contrapartida. o que acontece no caso mencionado por este item.

GABARITO: Certo.

21. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) Estudos

sobre liderana demonstram que h correlao entre a

personalidade do lder e a sua capacidade de influenciar

os funcionrios, do que se conclui que a personalidade

fator decisivo no exerccio da liderana.

Comentrio:

Mais uma questo que traz a ideia de que os traos de personalidade

so fundamentais para o exerccio da liderana. Essa ideia errada, no sendo

mais aceita nos dias de hoje. No h comprovao em estudos de que os

traos so decisivos na liderana. Em questes do Cespe, a maior parte das

vezes que se mencionam traos de personalidade, a questo est querendo

confundir o candidato!

GABARITO: Errado.





22. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) O lder

cujas aes voltam-se para as tarefas e para o

relacionamento com seus subordinados atua de acordo

com o princpio de liderana comportamental.

Comentrio:

Segundo a grade gerencial de Blake e Mouton (integrante da liderana

comportamental), o comportamento do lder pode ser orientado para as tarefas

ou para o relacionamento com as pessoas (funcionrios). o que diz a

questo, que est correta.

GABARITO: Certo.

23. (CESPE/ABIN/Agente-Administrao/2010) A

liderana carismtica exercida mediante apresentao

de meta idealizada, compromisso com essa meta,

assertividade e autoconfiana na relao com

subordinados.

Comentrio:

A liderana carismtica possui as seguintes caractersticas:

1. Viso do lder e articulao para tornar clara essa viso.

2. Risco pessoal que o lder est disposto a tomar para atingir

sua viso.

3. Sensibilidade s necessidades dos liderados. O lder

percebe a capacidade dos outros e sensvel s suas

necessidades e sentimentos.





4. Comportamentos no convencionais. Os lderes apresentam

comportamentos que so tidos como inovadores e contra as

normas vigentes.

Neste sentido, os lderes possuem idealizao e compromisso com

uma viso (meta) e assertividade e autoconfiana para transmitir essa viso

com sensibilidade s necessidades dos liderados.

GABARITO: Certo.

24. (CESPE/INCA/Analista-RH/2010) Em uma equipe, o

poder deve ser compartilhado entre os membros para que

a liderana no seja confundida com chefia.

Comentrio:

Na chefia, detentora da autoridade formal, o poder vem diretamente

do cargo. Na liderana, o poder est nos liderados, no sendo necessrias

imposies por parte do lder.

Assim, o poder compartilhado caracterstica da liderana. Ao no se

compartilhar o poder, se est diante de uma chefia.

GABARITO: Certo.

25. (CESPE/MS/Administrador/2010) O modelo de

liderana situacional proposto por Hersey e Blanchard,

integrante da abordagem comportamental, vincula a

competncia e a motivao como elementos importantes

do processo de liderana, alm de reconhecer que a





maturidade dos subordinados define o comportamento do

lder mais orientado para a tarefa ou para o

relacionamento.

Comentrio:

O erro desse item est em dizer que o modelo de liderana de Hersey

e Blanchard faz parte da abordagem comportamental, quando na verdade ele

pertence abordagem contingencial (situacional) da liderana.

GABARITO: Errado.

26. (CESPE/ANATEL/Tcnico Administrativo/2012) Caso

determinado gestor empregue a teoria X para motivar

sua equipe, correto afirmar que ele adota o estilo de

liderana democrtica, ou mesmo laissez-faire, no

relacionamento com sua equipe.

Comentrio:

Relembrando das teorias de motivao: a teoria X aquela na qual o

funcionrio no gosta de trabalhar, e por isso a superviso deve ser mais

prxima e coordenar de perto o desempenho das tarefas, no dando espao

para o funcionrio simplesmente ficar de bobeira.

Deste modo, como a superviso ser mais fiscalizatria o estilo de

liderana que melhor se relaciona o autocrtico, e no o democrtico ou o

liberal, como proposto pela questo.

GABARITO: Errado.





27. (FCC/TER-SP/Analista/2012) No Grid Gerencial,

propostos por Blake e Mouton so identificados cinco

estilos de liderana: country club; enfraquecido; meio-

termo; tarefa e

a) equipe.

b) democrtico.

c) autoritrio.

d) submisso

e) carismtico.

Comentrio:

Esta questo busca apenas que voc se lembre dos 5 estilos de

liderana tpicos da Grade Gerencial de Blake e Mouton.

Vamos lembrar quais so:

Gesto Clube de Campo, ou country club (1,9).

Gesto de equipes (9,9).

Gerencia de Organizao Humana, ou gesto meio-termo (5,5).

Gesto empobrecida ou enfraquecida (1,1).

Obedincia-Autoridade, ou tarefa (9,1).

GABARITO: A.

28. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) A autoridade formal e

liderana nem sempre andam e nem precisam andar





juntas. A pessoa que ocupa uma posio de autoridade

formal pode no ter liderana informal sobre seus

colaboradores. Uma caracterstica da autoridade formal

de que

a) a liderana produto de inmeros fatores.

b) o lder instrumento para resolver os problemas da

comunidade.

c) o colaborador participa ativamente na definio das metas de

trabalho.

d) a liderana tem durao de utilidade do lder para o grupo de

colaboradores.

e) se fundamenta em leis aceitas de comum acordo, que criam

figuras de autoridades dotadas do poder de comando.

Comentrio:

A autoridade formal aquela exercida pelas gerncias das

organizaes, que representam estruturas formais de autoridade e so

ocupadas pelos chefes. A liderana, por sua vez, uma capacidade mais

ampla de influenciar o comportamento das pessoas para que elas faam aquilo

que a organizao deseja.

Esse tipo de questo da FCC melhor resolver por eliminao, j que

difcil decorar todos os conceitos que diferenciam liderana e autoridade,

entre as vrias outras coisas que voc tem que estudar para o concurso:

As alternativas A, B, e D tem relao com liderana, por isso devem

ser esquecidas.





A alternativa C diz que os colaboradores devem participar ativamente

na elaborao de metas. Isso verdade, mas s que num contexto mais

amplo. Considerada apenas a autoridade formal, o colaborador no

necessariamente ouvido, o que torna a alternativa incorreta.

A alternativa E, por sua vez, afirma que a autoridade formal est

fundamentada nas leis (regras) que criam as figuras de autoridade que

possuem poder de comando. a essncia da autoridade formal das chefias

que est baseada na estruturao da organizao.

GABARITO: E.

29. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) No se deve enxergar a

liderana apenas como habilidade pessoal, mas como um

processo interpessoal dentro de um contexto complexo,

no qual outros elementos esto presentes. A liderana

no apenas um atributo da pessoa, mas uma

combinao de quatro variveis ou elementos: as

caractersticas do lder; as dos liderados; as da misso ou

tarefa a ser realizada e

a) a conjuntura social, econmica e poltica.

b) os elementos imponderveis apresentados na estrutura

organizacional.

c) o conjunto de regras estabelecido a ser cumprido por cada

colaborador na empresa.

d) os fatores socioambientais presentes na comunidade em que

a empresa est instalada.





e) as crenas religiosas e culturais praticadas pelos

colaboradores de uma dada comunidade.

Comentrio:

A liderana, sob uma perspectiva contingencial/situacional, pode ser

considerada, segundo McGregor, uma combinao das seguintes variveis:

Caractersticas do lder;

Caractersticas dos liderados;

Caractersticas da tarefa (e da organizao);

Conjuntura econmica, social e poltica.

GABARITO: A.

30. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) O que liga o lder aos

seguidores a existncia de uma tarefa ou misso. As

misses que o lder prope ao grupo podem ser

classificadas em dois tipos: moral e calculista. Na misso

calculista o lder

a) lana desafios e apela ao senso de responsabilidade, valores,

desejos e aptides dos seus seguidores.

b) usa palavras de ordem como comprometimento,

engajamento para enfatizar a importncia de todos no

cumprimento das metas.

c) d valor aos seguidores que se dedicam a atividades em que

encontram recompensas psicolgicas intrnsecas.





d) atua com promessas de recompensas em troca da obedincia

dos seguidores.

e) acredita que a recompensa que seu liderado recebe a

satisfao no cumprimento de uma dada misso.

Comentrio:

As misses ou tarefas podem ser classificadas em moral e calculista:

A tarefa moral uma misso que gera apelo pelos valores, vontades,

desejos, moral... dos liderados. H uma misso a ser cumprida com

compromisso e comprometimento pelos liderados, que podem agir como fiis;

A tarefa calculista se refere a uma misso na qual os seguidores

obedecem ao lder em troca de benefcios e recompensas pela misso,

conforme est previsto na alternativa D.

GABARITO: D.

31. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) O lder orientado para as

pessoas tende a apresentar os seguintes

comportamentos:

a) enfatiza o cumprimento de prazos e busca sempre superar a

concorrncia para obter resultados superiores.

b) esclarece as responsabilidades individuais; focaliza o trabalho

do colaborador e do grupo e focaliza o cumprimento de metas.

c) apoia os colaboradores; focaliza o prprio colaborador ou

grupo, enfatizando as relaes humanas e o desenvolvimento

da capacidade de trabalhar em equipe e amigvel.





d) busca sempre superar desempenhos passados; focaliza a

necessidade do cumprimento dos padres de qualidade e cria

controles de superviso sobre os trabalhos realizados por cada

colaborador.

e) identifica o que cada colaborador deve realizar no trabalho;

atua com controles de qualidade bem estabelecidos e promove

foco em resultados no grupo.

Comentrio:

A palavra chave para a liderana orientada s pessoas apoio s

pessoas. De forma geral, a nica alternativa que se relaciona com o apoio

tpico que o lder desse tipo d aos liderados para que eles possam se

desenvolver e ter boas relaes interpessoais no trabalho para trabalhar de

forma amigvel e em equipe est na alternativa c.

GABARITO: C.

32. (FCC/TRE-SP/Analista/2012) Segundo Hersey e

Blanchard existem quatro estilos ou formas de liderana.

O Estilo 2 compreende

a) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e

baixo nvel de relacionamento.

b) alto nvel de comportamentos orientados simultaneamente

para a tarefa e relacionamento.

c) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e

baixo nvel de relacionamento.





d) alto nvel de comportamentos orientados para a tarefa e alto

nvel de produo.

e) baixo nvel de comportamentos orientados para a tarefa e

alto nvel de relacionamento.

Comentrio:

Questo chata, hein!? Voc teria que ter decorado os estilos...

No lembra? Ento volte nessa parte da aula e decore! Esse modelo

um queridinho da FCC e de outras bancas tambm!

Vamos rever cada um deles:

Estilo 1: Narrar/Determinar/Dirigir (Alto comportamento de

tarefa e baixo comportamento de relacionamento): o estilo

para grupos com a menor maturidade (M1). Nesse caso, o lder

orienta claramente as tarefas a serem realizadas.

Estilo 2: Vender/Guiar/Persuadir (alto comportamento de

tarefa e alto comportamento de relacionamento): Quando a

maturidade est entre baixa e moderada (M2), esse o estilo

ideal. Nele, o lder ao mesmo tempo dirige as pessoas (por

terem baixa maturidade) e apoia o seu desenvolvimento, pois

elas possuem baixa capacitao;

Tipo 3: Participar (baixo comportamento de tarefa e alto

comportamento de relacionamento): o estilo correto para a

maturidade de mdia a alta (M3). Aqui, o papel do lder muito

mais de apoiar as pessoas, enfatizando a criao de motivao,

do que de dirigi-las para a realizao das tarefas, j que elas

so capazes;





Tipo 4: Delegar (baixo comportamento de tarefa e baixo

comportamento de relacionamento): trata-se do estilo

adequado para liderar pessoas com o maior nvel de maturidade

(M4). Nessa condio, a maturidade dos liderados permite que

eles executem os planos com maior liberdade e menor controle,

possibilitando ao lder a delegao das tarefas.

Veja que a FCC ainda tentou confundir o candidato que lembrasse que

o 2 era alto-alto. A alternativa D fala em alto nvel de comportamentos

orientados para a tarefa e alto nvel de produo. Est errada.

O gabarito a alternativa B, que fala em orientados

simultaneamente... foi uma forma de no falar alto-alto para dificultar a

vida do candidato!

GABARITO: B.

33. (FCC/TER-CE/Analista/2012) O modelo de liderana

situacional proposto por Hersey e Blanchard considera

no s o estilo do lder, mas inclui o conceito de

maturidade do colaborador que avaliada em termos do

grau de

a) desenvolvimento emocional e competncias tcnicas para

fazer um bom trabalho.

b) conhecimento e experincia para fazer um bom trabalho.

c) capacidade e interesse para fazer um bom trabalho.

d) relacionamento com pares e superiores e competncias

tcnicas para fazer um bom trabalho.





e) maturidade emocional e experincia para fazer um bom

trabalho.

Comentrio:

Pessoal! A maturidade do colaborador o foco da Teoria Situacional

de Hesey e Blanchard, pois o estilo de liderana ir variar em funo desta. A

maturidade uma funo de duas variveis:

A capacidade do liderado de realizar as tarefas;

O interesse (motivao) que o liderado possui em realizar as

tarefas.

GABARITO: C.

34. (FCC/TRF-1/Analista/2011) Exercer a liderana numa

organizao

a) colocar os funcionrios para trabalharem.

b) obter dos funcionrios os resultados acordados e esperados.

c) fazer com que os funcionrios faam algo que voc est

convencido que deva ser feito.

d) fazer com que os funcionrios tenham vontade de fazer algo

que voc est convencido que deva ser feito.

e) manter funcionrios que ajam e trabalhem como

funcionrios.

Comentrio:

Pode-se dizer que a chefia est baseada na autoridade formal que lhe

concedida por meio da aceitao da estrutura organizacional e das regras





que determinam o poder de comando do chefe. Assim, comandar fazer com

que as pessoas faam o que o chefe deseja que seja feito.

Exercer a liderana, por outro lado, est mais ligado capacidade de

influenciar o comportamento dos outros para que eles realizem (com vontade!)

aes que vo alm dos prprios interesses individuais. Pode-se dizer que

liderar fazer com que as pessoas tenham vontade de realizar aquilo que o

lder acredita que deve ser feito.

GABARITO: D.

35. (FCC/TRT-8/Analista/2010) Um lder que conduz e

orienta sua equipe, incentivando a participao das

pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea,

franca e cordial, classificado como um lder com estilo

de liderana

a) liberal.

b) autocrtica.

c) democrtica.

d) situacional.

e) centralizadora.

Comentrio:

O lder democrtico aquele que leva em considerao as opinies de

seu grupo de liderados, dando importncia ao que as pessoas dizem. Nesse

contexto, a comunicao aberta e franca, considerando a existncia de uma

organizao informal algo positivo.





GABARITO: C

36. As teorias sobre liderana apresentadas por autores

humanistas podem ser classificadas em trs grupos:

a) inteligncia geral; interesses e atitudinais.

b) contingenciais; reforo e motivacionais.

c) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais.

d) traos de carter; contingenciais e aprendizagem.

e) estilos de poder; sistmicas e comportamentais.

Comentrio:

Existem trs grandes grupos de teorias de liderana:

Teorias de traos: do relevo aos traos que os lderes

possuem naturalmente;

Teorias de estilos de liderana: enfocam os estilos que os

lideres podem adotar e que os levaria a ser lderes.

Teorias comportamentais da liderana: consideram a

liderana um comportamento que pode ser aprendido.

GABARITO: C.

37. (FCC/AL-SP/Agente/2010) Um fator importante na

compreenso da liderana a identificao e a anlise

das fontes de poder. O poder que baseia-se no





conhecimento e know-how do lder em termos do

trabalho denomina-se poder

a) referente.

b) de recompensa.

c) coercitivo.

d) legtimo.

e) de perito.

Comentrio:

O poder que se baseia no conhecimento que o lder possui para o

exerccio do trabalho o poder de especializao.

Vemos que no existe essa alternativa, ento temos que procurar

algo parecido, pois como a maioria desses estudos so desenvolvidos em

lngua estrangeira, as tradues em portugus tendem a variar muito.

A nica alternativa que traz o mesmo significado a que fala em

poder de perito.

GABARITO: E.

38. (FCC/AL-SP/Agente/2010) No contexto de uma gesto

de pessoas por competncias, exercer a liderana

a) tomar decises individualmente, focado nas tarefas que

devem ser executadas com a maior competncia possvel.





b) compartilhar as decises, envolvendo os colaboradores por

meio da consulta ou da delegao de tarefas a partir das

competncias de cada um.

c) deixar que cada colaborador decida o que deve fazer com

base nas suas competncias individuais.

d) persuadir os colaboradores de que suas decises so as

melhores e devem ser executadas sem questionamentos.

e) seguir com rigor as diretrizes do planejamento, definindo

com clareza as atribuies de cada colaborador.

Comentrio:

Voc foi pego de surpresa por uma questo dessas! no contexto da

gesto de pessoas por competncias... e agora?

Na verdade, a banca quer apenas complicar com uma bobagem. No

contexto de gesto de competncias, a liderana certamente ter que

considerar as competncias individuais! Em essncia, isso! Mas deve-se

exercer a liderana, e no ficar s olhando os colaboradores!

Assim, a nica alternativa que considera a liderana + competncias

a alternativa B. As outras no fazem sentido...

GABARITO: B.

39. (FCC/AL-SP/Agente/2010) A influncia exercida pelo

lder em virtude da afeio e do respeito que as pessoas

tm por ele denomina-se poder

a) situacional.





b) legtimo.

c) do saber.

d) circunstancial.

e) referente.

Comentrio:

Mais uma vez, veja a definio e procure a resposta que esteja

adequada.

O poder que deriva da afeio e do respeito o poder de referncia.

Nessa questo, ele foi chamado de poder referente.

GABARITO: E.

40. (FCC/AL-SP/Agente/2010) A diviso dos poderes de

deciso entre o chefe e a equipe uma caracterstica do

estilo de liderana denominado

a) situacional.

b) autocrtico.

c) laissez-faire.

d) demagogo.

e) democrtico.

Comentrio:

Algumas pessoas iro confundir e achar que se trata da liderana

laissez-faire, por isso vou comear por ela. No essa a resposta. A liderana

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