Gerenciamento de Projetos

Prof. Dr. Rodolfo Miranda de Barros

rodolfomdebarros@gmail.com

2

MODELO DE GERENCIAMENTO

PMI

PMI (Project Management Institute);

O modelo PMI divido em reas de conhecimento da gerncia de projetos, que descreve os conhecimentos e prticas em gerncia de projetos em termos dos processos que as compem;

Estes processos foram organizados em nove reas de conhecimento.

3

um guia onde se descreve a somatria de conhecimento e as melhores prticas dentro da rea de gerncia de projetos;

Todo o conhecimento reunido neste guia comprovado e no se restringe somente as prticas tradicionais, mas tambm s

inovadoras e avanadas;

Ele um material genrico que serve para todas as reas de conhecimento, ou seja, tanto para construo de edifcio ou

processo de fabricao industrial como para a produo de

software;

Um outro objetivo do PMBOK a padronizao de termos utilizados em gerncia de projetos.

PMBOK

4

O Que um Projeto?

Trabalho nas Empresas

Tipos Operaes Projetos

Similaridades

Realizados por Pessoas

Limitados aos Recursos Disponveis

Planejados, Executados e Controlados

Diferenas Contnuas e

Repetitivas

Temporrios e

nicos

5

Um Projeto um Empreendimento

Temporrio Desenvolvido para Criar

um Produto ou um Servio nico

O Que um Projeto?

6

O Que Gerenciamento de

Projetos?

A aplicao de

conhecimentos, habilidades,

ferramentas e tcnicas

s atividades de projeto

a fim de atender s

necessidades e expectativas

das partes envolvidas

7

Stakeholders

Stakeholders do Projeto

Indivduos ou organizaes que estaro em algum momento envolvidos no projeto, e cujos interesses so afetados pelo

desenvolvimento do projeto.

Os participantes-chave de qualquer tipo de projeto incluem:

Gerente do Projeto

Equipe do Projeto

Cliente

Organizao Envolvida

Patrocinador do Projeto

8

Por que Gerenciamento de Projetos?

Permite um Gerenciamento de Projetos Disciplinado:

Ponto focal para coordenao, controle e comunicaes efetivas;

Um Plano que permite avaliar o progresso;

Enfatiza o desempenho dentro de Tempo, Custo e Qualidade.

Fornece a estrutura para mtodos, processos, controle de mudana e acompanhamento.

9

Aumenta a confiana e o grau de certeza dos interessados;

O gerenciamento evita surpresas;

Antecipa as situaes desfavorveis;

Agiliza as decises;

Aumenta o controle gerencial;

Melhora continuamente os projetos;

Benefcios

10

Faz o balanceamento de demandas concorrentes, prioriza os projetos;

Melhora o acompanhamento e o controle (fornecendo um mtodo consistente para acompanhar tarefas e marcos);

Expande a comunicao entre os Stakeholders;

Refina as projees de necessidades de recursos;

Fornece um mecanismo para medio do desempenho.

Benefcios (cont.)

11

Ciclo de Vida

12

As Fases do Projeto

13

As Fases do Projeto

14

Processos de Iniciao

a fase inicial do projeto, quando uma determinada

necessidade identificada e transformada em um problema

estruturado a ser resolvido por ele;

As premissas e as restries iniciais sero documentadas.

Essas informaes so includas no termo de abertura do

projeto e, quando ele aprovado, o projeto oficialmente

autorizado;

Embora a equipe de gerenciamento de projetos possa

ajudar a redigir o termo de abertura do projeto, a aprovao

e o financiamento so tratados fora dos limites do projeto.

15

Processos de Iniciao

Restries

Fatores que limitam as opes da equipe de

gerenciamento, podendo afetar o desempenho do

projeto;

Tipos mais comuns: tempo, custos, qualidade,

tecnologia, contratos, recursos;

Exemplos:

O prazo para concluir o validar o modelo de 6 meses,

a partir do incio do projeto;

Investimento mximo de R$ 500.000,00.

16

Premissas

Fatores que, para fins de planejamento, so

considerados verdadeiros. So criadas pela equipe

que deve tentar valid-las e acompanh-las

durante as fases do projeto;

Geralmente envolve certo grau de risco;

Exemplos:

O prazo de importao das peas no deve exceder 30

dias corridos;

O Plano de Projeto deve ser aprovado pela presidncia

da empresa em at 5 dias.

17

18

Processos de Planejamento

a fase responsvel por identificar e selecionar as

melhores estratgias do projeto, detalhando tudo

aquilo que ser realizado, incluindo cronogramas,

alocao dos recursos envolvidos, custos, etc.,

para que, no final dessa fase, ele esteja

suficientemente detalhado para ser executado;

Nessa fase, os planos auxiliares de comunicao,

qualidade, riscos, suprimentos e recursos humanos

tambm so desenvolvidos.

19

Processos de

Planejamento

20

Fase de Execuo

a fase que materializa tudo aquilo que foi

planejado anteriormente;

Qualquer erro cometido nas fases anteriores

fica evidente durante essa fase;

Grande parte do oramento e do esforo do

projeto consumida nessa fase.

21

Processos de Execuo

22

Processos de Controle

a fase que acontece paralelamente ao

planejamento e execuo do projeto;

Tem como objetivo acompanhar e controlar

aquilo que est sendo realizado pelo projeto,

de modo a propor aes corretivas e

preventivas no menor espao de tempo

possvel aps a deteco da anormalidade.

23

Processos de

Controle

24

Processos de Encerramento

a fase quando a execuo dos trabalhos

avaliada atravs de uma auditoria interna ou

externa (terceiros);

Os livros e documentos do projeto so

encerrados e todas as falhas ocorridas

durante o projeto so discutidas e analisadas

para que erros similares no ocorram em

novos projetos (aprendizado).

25

Processos de Encerramento

26

reas de Conhecimento

27

Gerenciamento da Integrao

Subconjunto do

gerenciamento de

projetos que engloba os

processos requeridos

para assegurar que

todos os elementos do

projeto sejam

adequadamente

coordenados.

28

Gerenciamento da Integrao

Verificar se todas as outras reas tm processos de controle de mudanas especficos que atuam como subsdio ao processo global de controle de mudanas;

Manter sempre os registros de performance para garantir um melhor monitoramento da performance;

Avaliar sempre se as metas e os objetivos do projeto esto evidenciados em todos os outros planos do projeto;

29

Gerenciamento da Integrao

Avaliar sempre de maneira integrada

qualquer necessidade de replanejamento;

Utilizar-se do plano de gerenciamento das

comunicaes para garantir que todas as

informaes relativas integrao estejam

disponveis para as demais reas.

30

Gerenciamento de Escopo

Tem como objetivo principal

definir e controlar os trabalhos a

serem realizados pelo projeto de

modo a garantir que o produto, ou

servio, desejado seja obtido

atravs da menor quantidade de

trabalho possvel, sem abandonar

nenhuma premissa estabelecida

no objetivo do projeto.

31

1. Identificar os resultados principais do projeto, incluindo o seu

prprio gerenciamento.

2. Decidir se o nvel de detalhe de cada resultado principal o

adequado para desenvolver estimativas de custo e durao.

3. Identificar os componentes constituintes para cada um dos

resultados principais considerados com nvel de detalhe ainda

inadequado.

4. Verificar a preciso da decomposio realizada.

Passos para a Decomposio do Escopo

32

Definio

o conjunto de componentes do projeto, estruturados com base nas entregas, que

organiza e define o escopo total do projeto; o trabalho no includo na EAP est fora

do escopo do projeto. Como a declarao do escopo, a EAP equivale a um acordo

bsico entre os stakeholders e os integrantes da equipe com relao ao escopo do

projeto.

Objetivo

Assegurar que o projeto inclui todo o trabalho necessrio, e que no inclui trabalho

alm do necessrio.

Caractersticas:

representativo do trabalho como atividades, e esse trabalho possui.resultados

tangveis.

uma estrutura arranjada na forma hierrquica.

Possui um objetivo ou resultado tangvel, que referenciado como um deliverable.

Estrutura Analtica do Projeto EAP

(WBS Work Breakdown Structure)

33

WBS Work Breakdown Structure

Automvel

Monobloco Carroceria

Motor Freios Transmisso Direo

...

...

Plataforma Equip. Eltrico Suspenso Eixo Roda

1.1 1.3 1.2 1.4 1.5 4.1 4.3 4.2 4.4 4.5

3.1 3.3 3.2 3.4 3.5 9.1 9.3

... ...

...

... ... ...

... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ... ...

1.1-Sistema alimentao

1.2-Sistema injeo

1.3-Sistema admisso e escapamento

1.4-Sistema lubrificao

1.5-Sistema arrefecimento

3.1-embreagem

3.2-caixa de cmbio

3.3-rvore de transmisso

3.4-transmisso angular

3.5-diferencial

4.1-volante

4.2-coluna de direo

4.3-caixa de direo

4.4-brao de direo

4.5-barra de direo

9.1-Aro

9.2-Pneu

9.3-Cubo

9.2

...

WBS Work Breakdown Structure

35

WBS Work Breakdown Structure

36

Passos para Elaborao de uma EAP ( Tcnica Top-Down)

1- Colocar no primeiro nvel (nvel 0) da EAP o nome do projeto.

2 - Colocar no segundo nvel (nvel 1, tambm chamado de primeiro nvel

de decomposio) as fases que estabelecem o ciclo de vida do projeto.

37

3- Identificar os subprodutos necessrios para que seja alcanado o

sucesso do projeto em cada fase. Neste momento devemos consultar os

documentos: Project Charter e Declarao do Escopo, assim como

entrevistar membros da equipe, clientes e usurios para melhor

identificao dos subprodutos.

4- Para cada subproduto, verificar se as estimativas de custo e tempo,

assim como a identificao de riscos e a atribuio de responsabilidade

para a execuo do mesmo, podem ser desenvolvidas neste nvel de

detalhe, caso contrrio a decomposio continua subdividindo-os em

componentes menores.

Passos para Elaborao de uma EAP (Tcnica Top-Down)

38

Passos para Elaborao de uma EAP (Tcnica Top-Down)

39

Passos para Elaborao de uma EAP (Tcnica Top-Down)

40

Sistema de Pagamentos

A WBS define o ESCOPO DO PROJETO,

portanto, no se limita unicamente

ao produto principal do

projeto

Requisitos Identificados

Especificao Tcnica

Sistema Implementado

Manual do Usurio

Treinamento

Implantao

Gerncia do Projeto

41

Dicas para a preparao da WBS

Cada elemento da WBS deve ser claramente definido e significar um resultado nico.

Cada elemento de um nvel superior da WBS deve significar o resultado da agregao dos resultados de todos os nveis inferiores.

Cada elemento-filho deve se relacionar com um nico elemento-pai.

Todos os deliverables do projeto devem estar includos na WBS.

42

Dicas para a preparao da WBS

O nmero de sub-itens em um determinado nvel

deve ser planejado de maneira tal que:

O nmero de atividades destinadas a um deliverable no

seja to grande que torne

impossvel de ser gerenciado.

43

Dicas para a preparao da WBS

(Cont. )

O nmero de atividades destinadas a um deliverable no seja to pequena que gere mais deliverables no

projeto do que o gerente seja capaz de controlar.

44

O Plano do Projeto est baseado na WBS