Aula Sobre Desenho Organizacional - Cap23 Caravantes [Somente Leitura] [Modo de Compatibilidade (1)

Capítulo

23

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Desenho Organizacional

Podemos definir desenho organizacional como a configuração global dos cargos e inter-relações entre as funções dentro de uma organização. Mais especificamente, vamos imaginar o desenho de uma organização como um quebra-cabeça; ele consiste de uma série de peças que podem ser montadas de certas maneiras.


Para algumas pessoas, o desenho organizacional é mais bem representado por meio de um organograma. Vamos examinar agora o próprio gráfico utilizando o organograma mais simplificado de uma pequena companhia manufatureira (figura a seguir).


Figura 23.1 O gráfico organizacional.


O organograma pode ser imaginado como um retrato ou mapa da organização. Esses gráficos são especialmente úteis a pessoas de fora da organização e recém-chegados a ela. Eles indicam a pessoas de fora quem contatar na empresa para realizar certas coisas. Eles ajudam recém-chegados a entender melhor seu lugar no esquema global e clarificam as relações de quem se reporta a quem no esquema de funcionamento da organização.


esquema de funcionamento da organização.

Weber cunhou o termo burocracia para descrever aquilo que ele via como o tipo ideal de desenho organizacional. Sua meta era identificar e prescrever um conjunto de diretrizes que, se seguidas, resultariam em organizações eficientes e eficazes.


A base de suas diretrizes burocráticas era a criação de um sistema de autoridade formal e legítimo. Esse sistema, argumentava ele, serviria para guiar atividades organizacionais racionais e eficientes. Veja as diretrizes organizacionais estabelecidas por Weber na tabela a seguir.


Tabela 23.1


Com o passar dos anos, no entanto, o termo burocraciapassou a conotar tomada de decisões rotineiras e lentas caracterizadas por desagrado. A abordagem burocrática ao desenho organizacional pode ser apropriada quando o ambiente da organização é estável e simples.


À medida que a escola de pensamento das relações humanas emergiu, novas perspectivas sobre desenho organizacional também surgiram naturalmente. Uma das visões mais populares passou a ser conhecida como abordagem do Sistema 4.


Essa visão sustenta que o modelo burocrático tem numerosos inconvenientes e deficiências e defende uma maneira inteiramente diferente de se desenhar organizações. Veja suas premissas básicas na tabela a seguir.


Tabela 23.2


Os proponentes do desenho do Sistema 4 argumentam que o desenho organizacional pode ser descrito como um continuum. Em uma extremidade do continuum há um desenho hierárquico, de natureza amplamente burocrática, denominado Sistema 1.


Na outra extremidade está o Sistema 4, um desenho que tem mais abertura, flexibilidade, comunicação e participação. Entre eles há outros desenhos organizacionais: Sistema 2, que exibe características relativamente similares ao Sistema 1, e Sistema 3, que exibe características relativamente similares ao Sistema 4.


A abordagem contingencial à administração sugere que nenhum método administrativo único será bem-sucedido. Assim, nenhum desenho organizacional único é necessariamente o melhor. Três importantes elementos situacionais afetam o desenho apropriado de uma organização: o tamanho e o ciclo de vida, a tecnologia e o ambiente.


O tamanho de uma organização pode ser avaliado de uma série de maneiras – pelo número de funcionários, por seus ativos, pelo total de vendas e assim por diante. Na maioria dos casos, no entanto, essas características estão estreitamente relacionadas.


Os efeitos do tamanho sobre o desenho organizacional estão resumidos na figura a seguir.


Figura 23.2 O efeito do tamanho sobre odesenho organizacional.


Tecnologia é o conjunto de processos de conversão usado por uma organização para transformar insumos (inputs) em saídas (outputs). A abordagem mais comum para descrever uma tecnologia é procurar classificá-la em uma das seguintes categorias.


Tecnologia unitária ou de pequeno lote é usada quando o produto é produzido em pequenas quantidades, usualmente a encomendas do cliente.

Tecnologia de grande lote ou de produção em massa ocorre quando o produto é manufaturado à moda de linha de montagem combinando peças componentes em um produto acabado. Os produtos são produzidos para estoque em vez de serem feitos sob especificações do cliente.

1.

2.


cliente. Tecnologia de processo contínuo significa que a composição

da matéria-prima é modificada por uma série de processos mecânicos ou químicos.

3.

Um outro fator que afeta diretamente o desenho apropriado de uma organização é o ambiente, que precisamos relacioná-lo diretamente ao desenho organizacional. A idéia básica é que a incerteza ambientalpode ser captada em duas dimensões: mudança ambiental e complexidade ambiental (veja a figura a seguir).


Figura 23.3 O ambiente e o desenho organizacional.


Quando o ambiente se modifica, torna-se difícil de prever, ele tem uma taxa elevada de mudança. Em comparação, se o ambiente raramente se modifica, é razoavelmente estático e fácil de prever, ele tem uma baixa taxa de mudança. Se o ambiente contém muitos elementos diferentes, pode-se considerar que ele tem um nível elevado de complexidade.


Quando o número de elementos é baixo, a complexidade do ambiente também é baixa. Se a mudança e a complexidade são elevadas, a incerteza também é elevada. Nesse caso, um tipo de desenho organizacional Sistema 4 ou orgânico provavelmente será mais eficaz.


No entanto, quando tanto a mudança quanto a complexidade são baixas, o mesmo ocorre com a incerteza. Para essa condição, um desenho do Sistema 1, burocrático ou mecanicista poderia funcionar melhor.


Conforme aprendemos, os gerentes devem considerar cuidadosamente as circunstâncias e escolher a mais apropriada para elas. Dentre as opções escolhidas com crescente regularidade estão o desenho funcional, o desenho conglomerado, o desenho divisional e o desenho matricial.


O desenho mais comum é o desenho funcional, baseado na departamentalização funcional. Ele também é conhecido como Formato U, porque usa uma abordagem unitária ou uniforme para o desenho. Essa forma de organização maximiza o uso de especialização funcional e, portanto, obtém os benefícios dessa especialização.


O desenho conglomerado é encontrado em uma organização que cresceu por meio do desenvolvimento de linhas de produto novas e, talvez, não relacionadas. É também chamado de Formato H, porque esses conglomerados podem ser holding companies de grupos de diversos produtos.


Esse desenho usa a forma de departamentalização por produtos e tira proveito da especialização baseada no conhecimento de produtos ou serviços específicos, sua produção e marketing.


No desenho conglomerado, as unidades são negócios distintos usualmente comandados por gerentes gerais, que são responsáveis pelos lucros e prejuízos de suas respectivas unidades e operam independentemente uns dos outros.


Essas unidades se reportam a um grupo central, corporativo. Esse grupo avalia seu desempenho, aloca recursos e guia a decisão dos gerentes gerais.


Uma terceira abordagem para o desenho organizacional é o desenho divisional, chamado Formato M em razão de suas características multidivisionais. Esse formato, popular em organizações multinacionais, combina uma abordagem de departamentalização por produtos com estratégia de negócios. Um exemplo desse tipo de desenho é mostrado na Figura 23.4


Figura 23.4 O desenho divisional.


Cada divisão da organização é responsável por todos os aspectos da administração de determinado produto ou família de produtos e cuida de seus próprios fornecedores e manipula suas campanhas publicitárias.


Cada divisão é também considerada uma unidade estratégica de negócios (UEN); ou seja, cada uma tem seu próprio mercado e competidores.


Outra importante forma contemporânea de desenho organizacional também usada por empresas internacionais é o desenho matricial, criado sobrepondo-se uma forma de departamentalização baseada em produtos em uma departamentalização funcional ou locacional existente (veja figura a seguir).


Figura 23.5 O desenho matricial.


Em geral, um desenho matricial tem muito mais probabilidade de ser eficaz em uma das três situações. Primeiro, pode ser útil quando a empresa tem um conjunto diversificado de produtos e um ambiente complexo. Também pode ser necessário quando há muita informação a ser processada.


Finalmente, o desenho organizacional em forma de matriz pode ser apropriado quando há pressão para o compartilhamento de recursos.


O desenho matricial tem algumas vantagens. Ele é muito flexível. Equipes podem ser criadas e dissolvidas sem grandes problemas. Ele freqüentemente melhora a motivação.


Outra vantagem significativa da matriz é que ela promove o desenvolvimento de recursos humanos. Os gerentes obtêm uma ampla variedade de experiências e, desse modo, podem desempenhar papéis cada vez mais importantes na empresa.


A matriz também pode aumentar a cooperação. Como há muita interdependência entre os membros da equipe, é importante que eles trabalhem juntos. Uma vantagem final é que o planejamento administrativo é facilitado.


Também há desvantagens na abordagem matricial para o desempenho organizacional. A maior delas é o conflito potencial criado pela existência de um grande número de chefes.


Outra desvantagem é que a coordenação é difícil em uma matriz e, um inconveniente final é o fato de que o trabalho em grupo tende a tomar mais tempo do que o individual.


Organizações que estão assumindo um caráter verdadeiramente multinacional evoluíram para o desempenho global. Esse desenho se refere a modificações dos desenhos funcional, conglomerado e divisional em vez de outro específico.


O desenho orgânico foi desenvolvido no início da década de 60 e seus desenvolvedores descobriram que algumas empresas poderiam usar eficazmente aquilo que era denominado desenho mecanicista, um desenho similar ao Sistema 1.


Tabela 23.3


Um elemento final das organizações que devemos considerar aqui é o conceito relativo à cultura corporativa. Cultura corporativa são experiências, histórias, crenças, normas e ações compartilhadas que caracterizam uma organização e influenciam seu desenho.


Figura 23.7 Cultura corporativa.


Em geral, o desenho organizacional modela cinco componentes ou dimensões básicos que podemos usar para caracterizar a cultura corporativa. Experiências compartilhadas são eventos comuns em que as pessoas participam e se tornam parte de seu pensamento.


Histórias compartilhadas também se tornam parte da cultura. Crenças compartilhadas são coisas que todos os membros da organização aceitam como um fato a respeito da companhia.


Do mesmo modo, normas compartilhadas são maneiras em geral aceitas de se fazer negócios. E, finalmente, ações compartilhadas são comportamentos do dia-a-dia que a maioria das pessoas tem.


Apesar de pesquisas relevantes serem escassas, uma conseqüência da cultura é que ela causa impacto na eficácia organizacional. Em especial, três aspectos da cultura podem afetar o sucesso de uma companhia.


Parece ser importante para a alta administração criar e transmitir uma cultura clara, forte e não arrogante.

A cultura constitui um guia para a ação dos iniciantes. A importância aparente de a alta administração manter a

cultura adaptável para responder a mudanças no ambiente da organização.

1.

3.2.


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