Autoritet og Autonomi

Paradokser i det moderne vidensarbejde

Jeg elsker grænser – så længe ingen tvinger mig til at overholde dem..

Min forskning

Feltarbejde på stor medievirksomhed og stort forlag

Moderne vidensarbejdere i alderen 25-45 år (cirka)

Interviewet både medarbejdere og ledere

Deltagerobservation – som medarbejder, til ledelsesmøder m.m.

Drømmejobbet – Marie fortæller:Det ville i høj grad se ud som hendes nuværende job, hvor hun arbejder som vært på et tv-program. Blot ville hun være sikret frie arbejdsbetingelser i 2-3 år, så hun efter eget forgodtbefindende kunne udarbejde udsendelserne.

Chefen ville udelukkende være til stede til en række fortløbende feedback-samtaler, hvor han overordnet syntes, at programmerne var fantastiske. Han ville dog stadig have forslag til en række forbedringer og opstramninger hist og her.

Marie ville sidde i en arbejdsgruppe af dybt engagerede og passionerede kolleger, som brændte 100 % for projektet lige som hun selv.

Programmet ville indebære, at man var ’ude i verden’ på eksotiske steder og skyde udsendelser 60 % af tiden, og de resterende 40 % befandt man sig på kontoret for at bearbejde materialet.

Arbejdstiderne skulle være selvtilrettelagte.

Altså: Frihed og personlig udvikling er en rettighed og en forudsætning

for at ville arbejde

Dog ikke mere frihed, end at chefen skal være sikkerhedsnet i form af ROS og (små!!!) korrektioner

Chefen skal levere de positive sider af autoriteten (ansvaret for anerkendelse), men holde sig fra de negative (direktiver og begrænsninger)

Arbejdet skal være et tag-selv-bord, hvor man ikke behøver at vælge: BÅDE eksotisk OG hjemligt/ kontorpræget. BÅDE ude og fri OG hjemme og forpligtet på familie.Dette kan lykkes i kraft af det magiske fænomen ’selvtilrettelæggelse’ (altså selvbestemmelse gør win-win muligt)

Fællesskabet består af den fælles passion, snarere end pligten til at løse en opgave

Arbejdsidealet udfordretS: Mm. Nu prøver jeg at ændre på nogle af de her parametre. Hvad nu hvis alt det her er sådan, bortset fra at du ikke er vært. Du er en af de andre væsentlige funktioner i det der crew, men du er ikke vært. Er det så stadig sjovt?M: Ja. Så er det stadig sjovt. Så er det faktisk stadigvæk et ønskejob.S: Ok. Men hvad er det, der er sjovere –M: - men ikke hvis jeg skulle være økonomidamen, vel?!S: Nej.M: Altså. Og heller ikke hvis jeg skulle være chefen. Men hvis jeg måtte være med til at være en af planlæggerne, så ville det stadig være et ønskejobS: Ok. Men hvad er det, der er ekstra sjovt ved værtrollen?M: Øhm. Jeg tror først og fremmest, jeg har lidt svært ved at se mig selv som andet. Og så – jeg har sådan en lyst til at påtage mig, at det bliver, som jeg synes, det skal være. Og det kan jeg kun sikre mig, ved at jeg selv er vært.

Altså:

Stillinger, der ikke lægger op til unik og original opgaveløsning, er utænkelige inden for denne diskurs

Udviklingstrangen følger ikke den klassiske hierarkiske bevægelse. Mange sætter muligheden for frihed og originalitet højere end den formelle magt og autoritet

Længslen efter uundværlighed (at ’påtage sig’ at det originale og unikke produkt skabes)

Udfordringen fortsætterS: Mm. Men så ændrer jeg en anden parameter. Altså, på dit hold, der er mange, som er der måske lidt modstræbende eller er blevet rokeret derind fra andre stillinger eller -M: (spontant imens): Ja, uuuh, yrk!S:.. sådan har deres hjerteblod et andet sted.M: Det er et skrækscenarium, synes jeg.S: Det er et skrækscenarium?M: Det har jeg slet ikke lyst til. Jeg..S: (Afklarende) Altså, de gør deres arbejde.M: Jamen.. nej! Ja, selvfølgelig ville de gøre deres arbejde. Men det ville bare ikke blive det samme. Jeg tror virkelig ikke, det ville blive det samme. Det kan godt være, de siger, de gør deres arbejde, og de gør det, de får løn for. Og det kan også være, at de kommer med nogle indspark hist og her. Jeg tror bare ikke, de ville være åbne for de muligheder, som der kan være. Jeg tror ikke, de ser nok muligheder, hvis det ikke er deres hjertebarn, eller hvis de ikke brænder for det.S: Mm. Hvad nu, hvis det er garvede journalister. De kan det her på rutinen, de –M: Ja, men det er bare ikke godt nok.S: Det er ikke godt nok?M: Nej. Jeg ville virkelig ikke bryde mig om det.

Altså: Inderligheden er et absolut ’must’

Arbejdsindsatsen får først værdi, når den tilføjes hjerteblod

Den redskabsmæssige kunnen er ikke tilstrækkelig, selvom den beherskes særdeles godt

Rutine er ’bare ikke godt nok’

’Muligheder’ er kodeordet

Win-win-fantasi: hvis vi har sans for mulighederne, støder vi aldrig mod nødvendighederne. Og sansen for mulighederne afhænger af passion og engagement

Jagten på evig udvikling og lykke –

om modstanden mod rutinePia: Jamen, det er nok manglen på udfordring. Manglen på personlig udfordring. At det bliver lidt ligesom at vende bunker. Eller: ”Jamen sidste gang, der havde vi ham her [med i et radioindslag]. Ham prøver vi igen.” Åh! Det kan jeg næsten ikke holde ud. Jeg tog så springet… Jeg var udlånt i to år her til Afdeling A fra Afdeling B, for jeg skulle lige finde ud af, om det var ok, eller om jeg hellere ville tilbage. Men så fandt jeg ud af, at jeg ikke havde lyst til at komme tilbage. For jeg kunne ikke holde ud at skulle tilbage på redaktionen igen. Ikke fordi jeg ikke kan lide folk. Men det der med at sidde og se på de samme gardiner og de samme mennesker, som jeg har siddet og kigget på i ti år. Det er lige som at flytte hjem til mor eller en gammel kæreste og de sure sokker.Susanne: Hvad gør det ved dit humør?Pia: Jeg går bare i stå.Susanne: Du går bare i stå?Pia: Ja. Jeg bliver trist og sur, og jeg er ikke sjov at være sammen med –heller ikke derhjemme.Susanne: Du kan virkelig mærke det – at det med at ting udvikler sig, det betyder noget for trivslen?Pia: Ja! Og det er ikke sådan, at jeg bare kan sige: ”Hvorfor det? Jeg har en dejlig mand, jeg har nogle dejlige børn. Jeg kan jo bare være glad for det, og så har jeg bare arbejdet ved siden af.” Sådan er det ikke.

”Det rene forhold”

Giddens om ’det rene forhold’ og den senmoderne tilgang til kærlighed:

”Det henviser til en situation, hvor to personer indgår i et socialt forhold for dets egen skyld, for hvad de pågældende hver især kan få ud af en varig forbindelse med hinanden, og som kun fortsætter, for så vidt som begge parter anser det for at tilfredsstille dem tilstrækkeligt til at blive i det”

Jeg er kun forpligtet, så længe jeg er tilfredsstillet. De ydre rammer såsom pligt og tradition kan ikke kompensere for min manglende tilfredshed i øjeblikket.

Den langvarige og robuste forpligtelse kommer under pres.

Formålet med arbejde”Det skal altid være sjovt – og det skal være sjovt for mig! Det er det vigtigste kriterium.”

Jeg arbejder for at: Have det sjovt

Bruge mit potentiale 100%

Gøre noget godt

Realisere mig selv

Blive stimuleret

Udvikle mig personligt

Få anerkendelse

Få mine personlige behov opfyldt

”Jeg kan simpelthen ikke forestille mig at stå op hver morgen og vide, at jeg skal ind på et arbejde, som jeg ikke synes er super-fedt. Det kunne jeg bare ikke. For fanden! Livet er jo.. man får kun én chance. Det skal være sjovt og stimulerende.”

HåndværkKollegerRutine

ProfessionKald

To modeller for forpligtelse

Kontraktlig [grænser skal overholdes]

trækker på juridiske koder om ret og uret og om ’retfærdige’ afgørelser baseret på præcedens

klare og eksplicitte rammer for pligter og ansvar

tydelige kommandoveje og fast hierarki

tydelige succeskriterier for arbejdsindsats

To modeller for forpligtelse

Autentisk: [grænser skal brydes]

Trækker på kærlighedsmodellen

Gensidig forbundethed

Spejle hinandens særlighed

Fokus på udvikling, udforskning og potentiale

Uafklarede succeskriterier for at muliggøre nytænkning og selvstændighed

Tabu: banalitet

De Gode Arbejdsrammer

Grænser skal holdes Grænser skal brydes” Jeg synes, at mine arbejdsopgaver blev besværliggjort, fordi jeg ikke fik klare nok mål. Fordi det var sådan lidt en grød, det der stod foran mig. Og hvis vi havde brugt noget mere tid på det og sagt: ’Det der og det der skal du gå efter –glem alt det andet’, så havde det gjort mine opgaver lettere."

”Jeg synes, det er vigtigt at blive udfordret hele tiden. Så snart jeg ikke bliver udfordret mere, så skrider jeg. Så er jeg nødt til at komme videre. Hvis lederne ikke hjælper mig med at finde udfordringer, så må jeg udfordre mig selv og finde et andet sted hen.”

Den Gode Leder

SÆTTER GRÆNSER

”Jeg vil have nogen der kalder en spade for en spade, ikke?! Altså virkelig! Og de skal mene det! Jeg vil meget gerne have kritikken: ’Det gør du godt, det gør du dårligt.’ Og det jeg ikke gør godt, det må jeg sgu se at gøre bedre. Bare så der kommer lidt rene ord for pengene. Og et eller andet sted den der holdning, at ’Du får sgu løn for det. Så lad være med at sidde og brokke dig hele tiden, for du får altså en månedlig løn for at gøre dét her.”

VÆRDSÆTTER GRÆNSEBRYDNING

”Altså jeg tager jo kampene. Jeg tager en million kampe og råber og skriger ad min chef og siger: I skal altså gøre sådan og sådan og sådan. Godt. Så gør de ikke det. De er stadigvæk bare de samme mennesker. Og så kan jeg jo mærke, at jeg får ikke det fra dem, som jeg gerne vil have. Og så må jeg videre.”

Den Gode Medarbejder

RESPEKTERER GRÆNSER(FX: KONTRAKTLIG, ASYMMETRISK)

L: Jeg sikrer mig bare, at der er en grundlæggende stemning af: Selvfølgelig skal du levere det der.

S: Du mener: ’Vi forventer noget af dig’?

L: Ja! De er hyret af os på en kontrakt, så selvfølgelig skal de løse opgaverne. Der er ikke noget med: ’Hvad nu hvis blah, blah, blah? Det er en officiel ordre, at de skal levere det her. Hvis de ikke gør det, så har de egentlig fyret sig selv.

OVERSKRIDER GRÆNSER(FX: AUTENTISK, GENSIDIG)

”Jeg værdsætter virkelig, at man kan tale med dem. At der er noget dybere end bare ”Jeg er her for at levere et produkt”. Jeg kom hjem forleden aften efter at have arbejdet som en vanvittig i tre måneder. Og så slog det mig: Hvem arbejder jeg egentlig for? Arbejder jeg for nogen, der værdsætter det, når vi når disse mål? Så kan jeg godt blive ramt af denne her følelse af ’Åh!’. For der er virkelig nogen, som aldrig vil evne at sætte pris på den kæmpe indsats vi gør her.”

Både-og …… Hverken-eller

Modellerne eksisterer parallelt og uafklaret ift hinanden

Både ledere og medarbejdere skøjter umarkeret frem og tilbage mellem modellerne

Modellernes samtidighed og uadskilthed medfører risiko for både opportunisme og udnyttelse hos begge parter

Opportunisme: Man høster frugterne af begge modeller, men forpligter sig ikke på de respektive krav

Udnyttelse: Man afkræves opfyldelse af krav fra begge modeller, men høster ingen eller for få af frugterne

Dobbeltlogik på medarbejderens regning

Der benyttes en ordning om selvtilrettelagt arbejde, hvor medarbejdere får fleksible arbejdstider, men mister retten til afspadsering

Hvis man siger nej tak til ordningen, markerer man sig som uselvstændig, uoriginal og ufleksibel (= ikke-attraktiv medarbejder)

Ordningen er i realiteten pseudo for en del medarbejdere, hvis arbejde er skemalagt pga. faste daglige udsendelser

Du skal markere dig som fleksibel OG efterkomme ufleksible krav på én gang (altså kravene fra både kontraktlig og autentisk forpligtelse, men ikke belønningerne)

Dobbeltlogik på medarbejderens regning

Redaktørerne forventes at redigere et svimlende antal bøger hvert år, ellers daler deres karrieremuligheder

I praksis er omfanget så stort, at de med flere bøger må lade som om, snarere end reelt at udføre arbejdet

Fra ledelsens side fremhæves kompetencer såsom ‘flair’, ‘timing’, ‘netværksevner’ osv., snarere end det konkrete redigeringshåndværk.

Redaktørerne holdes dog i stigende grad ansvarlige for faktuelle fejl eller plagiat i bøgerne

M.a.o.: Du skal være fleksibel og netværkende og ikke hænge fast i

gammeldags tilgange til redigeringshåndværket

Du skal være nøjagtigt og grundig og stå til ansvar for det detaljerede og værktøjsmæssige i redigeringen trods mindskede ressourcer

Dobbeltlogik på lederens regning

Medarbejderen beder løbende og eftertrykkeligt om frie rammer og rum til at udfolde sig uden indblanding, så han kan lave noget, der er personligt meningsfuldt

Medarbejderen forventer detaljeret og hyppig (daglig) respons på sin indsats og forventer at blive beskyttet mod overinvolveringens omkostninger gennem klare rammer og forventninger

”Sæt mig fri, ellers krænker du mig” OG ”Sæt rammer for mig, ellers svigter du mig”

Frihed = uafhængighed OG Frihed = beskyttelse gennem anerkendelse og rammer

Altså: belønningerne fra både kontraktlig og autentisk relation, men ingen forpligtelse på de respektive krav

Fantasien om anerkendelse

Udviklingstrang/tvang

Tilbagevendende fantasi hos interviewpersoner:

»Jeg bliver kontaktet af en vigtig person. Han tilbyder mig et job, som han mener, at kun jeg kan klare. Jobbet kræver, at man finder på noget helt nyt og originalt. Opgaven skal være så svær, at jeg ikke helt ved, om jeg kan klare det. Men det beviser jeg så, at jeg kan, når jeg har kastet mig ud i det.«

MEN: De sidder i præcis sådan et job og vantrives i det.

Anerkendelsen som ‘sæbeboble’

Konkret forventningsafstemning som punktering

Anerkendelsen fungerer ofte som erstatning for konkret forventningsafstemning og definition af ansvar. Dermed tjener den til at understøtte fantasien om at blæse og have mel i munden. Den nærer nemlig et ønske om grænseløs vækst hos begge parter

Medarbejderens ønske er grænseløs personlig vækst uden omkostninger. Hun får via anerkendelsen tilsyneladende uafhængighed og beskyttelse på én gang

Ledelsens ønske er grænseløs organisatorisk vækst uden sammenbrud. Ledelsen kan tilsyneladende via anerkendelse tilbyde medarbejderne meningsfuld selvrealisering og samtidig mobilisere grænseløs produktivitet

I praksis fungerer det inflaterede fokus på anerkendelse ofte som anledning til udnyttelse af sig selv eller af modparten.

Svingningen mellem

overkapacitet og opportunisme

Den møjsommelige, fælles afklaring af forholdet mellem ressourcer og forventninger kommer under pres

I stedet polariseres interaktionen ofte ud i

Overbud: ”Jeg/vi har enestående potentiale, og jeg/vi kan alt, hvis jeg/vi sættes fri til udvikling”

Opportunisme: ”Jeg vil have det bedste af to verdener og vil forskånes for omkostningerne i dem begge

Friheden i begrænsning ”You will be able to convince yourself that much will be

gained if we succeed in transforming hysterical miseryinto common unhappiness. With a mental life that has been restored to health you wil be better armed againstthat unhappiness” (Freud)

”Jeg arbejder ud fra HelhedsOrienteret PsykoTerapi(HOPT), som er en holistisk tilgang, jeg har udviklet på baggrund af mine erfaringer og uddannelser – en tilgang, hvor hele mennesket er i fokus. Ifølge HOPT er hvert menneske unikt og har unikke evner og potentialer, som kan aktiveres og udvikles, og derved føre til selvrealisering. I HOPT lægges der således stor vægt på mobilisering af dine potentialer og ressourcer. Jeg er overbevidst om, at alle uanset deres aktuelle situation og tilstand, har evnen til at heale og realisere sig selv. Når vi arbejder sammen, fokuserer jeg således på at gøre dig i stand til at genkende og åbne op for dine potentialer og dermed blive selvstændig og uafhængig af mig.”

Kapitalismens udvikling

Baggrund for nutidens arbejdsidealer

Kapitalismen er en ideologi, som for at lykkes skal kunne love deltagerne, at deres medvirken til at skabe profit bibringer dem noget værdifuldt.

De vigtigste løfter handler om:

Muligheden for begejstring, glæde og engagement

Muligheden for tryghed

Muligheden for moralsk meningsfuldhed

Gennem tiden har kapitalismen udformet sit bud på disse løfter på forskellige måder, i takt med at menneskernes forventninger og ønsker ændrede sig. Dette kalder man kapitalismens skiftende ‘ånd’ eller ‘etik’

Den kan m.a.o. inkorporere kritik som motor til videre profitskabelse

Kapitalismen og dens kritikere

1960erne

www.youtube.com/watch?v=IRoJoflUH4k

Årsager til frustration

1960erneTo dominerende former for kritik og værdier

Social

Fattigdom og ulighed (solidaritet)

Udbytning af arbejdere (statsligt ejerskab, eller omfordeling)

Kapitalejeres dominans (regulering af marked; kollektivisering)

Klasseforskelle (social mobilitet, uddannelse, omfordeling)

Vestligt magtmisbrug (global omfordeling, pacifisme)

Kunstnerisk

Fordummelse (meningsfuldhed)

Ensartning (originalitet)

Massegørelse (individets selvudfoldese)

Forbrugerisme (autenticitet)

Fremmedgørelse (inderlighed og nærvær)

Konvention (nytænkning)

Medarbejderen, klienten og borgeren i neoliberale samfund

Risikovillig, målrettet, engageret, initiativrig, ambitiøs, tager gerne ansvar, energisk, selvstyrende, ‘ud-af-boksen’ talentfuld

Lykkelig, selvrealiserende, selvudviklende, livsoptimerende, udforskende, autentisk, optaget af ‘livsstil’… og hvis dette fejler: søg hjælp hos ekspert

Ikke: stoisk, pligtorienteret, behovsudskydende, fællesskabsorienteret, rutinebaseret, tryghedssøgende, begrænsningserkendende, møjsommelig, gradvist og langsomt lærende, etableret, traditionselskende, forudsigelig