FUS5ES E INCORPORAÇ5ES
PROF. DRn FERNANDO DE SOUZA MEIREL.LES
PROF. FRANCISCO SYL.VIO DE OLIVEIRA MAZZUCCA
E/\-. SP - FC,V r:---:-c-:p- -:~; "', ESC:JL/\R DOS CPG
i ' _~I/ _r:-~~~.>-.~.~~_~ ___ .. _________ j ~ Por "1e..o-1'C(. b3t1 Icta ! , ------~------------------- .... ---.-------------------.---- ... -.---;:::::J
,
~
ESCOLA [)E A[)MINISTRAÇÃO [)E EMPRESAS [)E S~O PAULO
DA
JAPIR DE MELLO JUNIOR
FUS5FS E INCORPORAC6ES
Disserta~~o apresentada ao Curso de Mestrado da EAESP/FGV.
~rea de Concentra~io: Administraçio Cont~bil € Financeira, como requi­ sito para obtençio de t (tulo de Mestre em Administraçio.
Orientador: Prof. Dr. Joio Carlos Hopp
S~() PAULO
FGV de Empresas de SAo Paulo Biblioteca
m "­ lD
CO
MELLO JR., Japir - A~~11a~iQ_d~_~me~E5a5_ea~a_CQrne~a ~ __ ~Enda& __ f~5iE5_~_locQ~eQ~a~iES, Sio Paulo, EAESP/FGV, 1990. 139 p. (Disserta~io dE Mes­ trado apresentada ao Curso de Mestrado da EAESP/FGV F ~rea de ConcEntra~io: Finan~as)"
R~5UmQ: trata das etapas a serem seguidas em um processo de aquisi~io de uma 1 inha de pro­ dutos ou de uma empresa em sua plena at ivida­ de, levando em conta as oportunidades futuras a serem exploradas. Destaca o trabalha feito. por equipe da empresa adquirente ou par equipe externa. Mostra os modelos financeiros para determinar o valor da aquisi~io.
ealª~~a5=chª~E5: adquirente - adquirida-aqui­ si~io composto produto/mercado - sinergia - fluxo de caixa, etc.
t~ /
Escola de A·j.:Ii.;."ir'JGi.~O dOI Empresus dI!! São F'aul?
Ü a I a
)
,~
,/
Desejo expressar meus agradecimentos a v~rias pes­ soas que participaram, suportaram e acompanharam a elaboraçio desta dissertaçio.
Assim, agradeço ao Prof. Dr. JO~O CARLOS HOPP,meu orientador, por sua NfinesseN de tratamento durante o curso de Mestrado. Tamb~m pelo seu apoio, interesse e est{mulo para que esta dissertaçio fosse concluida. Suas observaçies e orienta­ çHes me permitiram ir de encontro aos temas deste trabalho, fazendo com que ele se tornasse objetivo.
Agradeço ao Prof. FRANCISCO SYLVIO DE OLIVEIRA MAZ­ ZUCCA, pelas oportunidades que criou para que eu desse v~rios cursos em empresas, na ~rea financeira, que muito contribuiram para o meu adestramento.
Agradeço ao Sr. MAX EBERHARDT, empres~rio com grande participaçio social, pelo suporte recebido, ao criar-me a oportunidade de conciliar o tempo dedicado ao curso de Mestra­ do na EAESP/FGV e o de trabalho em sua empresa.
h minha esposa LILIAN dOYCE, agradeço pelo esforço de compreender a minha decisio de fazer o curso de Mestrado e esta dissertaçio, os quais tiraram muitas horas dE nosso con­ v{vio e lazer.
• . " .. " '.
" ' ..
CAPa 1 - INTRODUC~O ••••••••••••••••••••••••••••• 1
CAPa 2 - RETROSPECTO DAS ATIVIDADES DE COMPRA E VENDA DE EMPRESAS .n.................. 6 n Caracteriza~io das opera~ges ••••••••• 8 • As aquisi~ies nos Estados Unidos ••••• 9 • Pre~os pagos pelas empresas n......... 13 • Negdcios com boas perspectivas futuras 14 n A década de 80 .nn.................... 15 • Aquisi~ies no mercado brasileiro ••••• 17
CAPa 3 - TIPOS DE AGUISIC5ES •••••••••••••••••••• 21 • Conceito b~sico •••••••••••••••••••••• 21 • Tratamento cont~bil das aqUi5i~ies ••• 23 • Ofertas Htender U de compra de a~ges •• 24
CAPa 4 - AGUISIC~O DE UMA EMPRESA VERSUS SUA EX- PANS~O INTERNA ••••••••••••••••••••••••• 28 • Componentes do vetor de crescimento •• 29 • Razies que levam as empresas ~ diver-
~;. i to, i c <:\ ç: ã o n n n li .. n a p .. n li • n ti n tr n a a li " " JI ai _ a a' a :~ 0 • Desenvolvimento interno versus aquisi-
ç: ãc) 11 ti ti a I:r a n .. " ti " ti n a n ., 11 a ti 11 a " n _ • n _ " ti n .. " ti ti :14 • Avalia~ies objetivas nas aquisi~ies
VE'r·SiJ~ .. d€'~)f.·~n,vo"Jvinlf.·:nt() intf·:-rnC) ti n 11 na .. ti ~~!':j
• Teoria do ln"estimf:~nto df::' Capital..... :16
CAPo 5 - ESTRATiGIAS UTILIZADAS EM AGUISIC5ES ••• 38 • Decisão estn:,d:égica •••••••. n......... 3B • Motivos para aquisi~ies •••••••••••••• 39 • Tipos de crescimento por aquisiçies •• 41 • Elementos estrat~9icos de uma aquisi-
ç:~ã() a., li n n n ti a" ti li a n a fi a n n .. n a 11 n li a ti ti .. ti a"" n" 4~~ • Sinergia ••••••••••••••••••••••••••••• 44 • Medi~io dos efeitos sinerg{sticos •••• 48 • Liga~io entre pontos fortes e fracos
com a sinergia •••••••••••••••••••••••
CAPa 6 - IDENTIFICAC~O E SELEC~O DE COMPANHIAS A SEREM ADGUIRIDAS ..••••••••••••••••••••• 52 • Ident ificação de companhias candidatas 52 • Segunda etapa de trabalho da equipe 59
CAPa 7 - PROCESSO DE AGUISIC~O OU VENDA DE UMA EMP R ESA .... D n a li li n a as li n n li .. n li n li D n .... .n n n n .... li' ....
.. I, n t r () d 11 ç: ã o a .... " a n li .. a ft a fi n li n a n fi n n n ai 11 11 .. a n
• Características da empresa vendedora. • Características da empresa adquirente • Roteiro para os cont~atos ••••••••••••
Inicio dos cont~tos •••••••••••••••••• • EntrEvista inicial •••••••••••••••••••
62 62 6::1 6~:i
67 68 69
11
• Decisão sobre as candidatas •••••••••• 71 • Carta de intenção •••••• a............. 74 • Negociação do preço •••••••••••••• ~... 76 • Forma de pagamento ••••••••••••••••••• 77 • Assinatura do contrato ••••••••••••••• 78 • In(cio das operaç~es conjuntas ••••••• 79 • Acompanhamento periddico dos resultados 81
CAPa 8 - CORRETORES E CONSULTORES PARA AGUISIÇ6ES 83
CAPa
{7
/
• Conceito dE intermEdi~rio •••••••••••• 84 • Remune'~aç:ão do intEl"mE'~cliá,rio .......... 86 • REsponsabil idade do pagamEnto da comis-
são ••••••••••••••••• a • • • • • • • • • • • • • • • • 87 • Carta dE compromisso .................. 88
DETERMINAÇ~O DO VALOR DA EMPRESA ••••••• ti In t r ()d 1)(;: ~\O It n n .. li IJ .. " a 1::1 li' tt .... n 11 n n It a li n lIt 11 n n li
• Valor de uma empresa ••••••••••••••••• • Avaliação objetiva ••••• ~ ••••••••••••• .. Aval iac.;:f.~o ~:;llb.Jf::-t iva n 11 .. fi n ti " n ... n .. n n n .. " h
• CEn~rios para as projeçies ••••••••••• • Fluxo de caixa ••••••••••••••••••••••• • Cálculo da taxa dE desconto dos fluxos
de caixa ••••••••••••••••••••••••••••• 98 • Cálculo do valor residual da adquirida 100 • Valor máximo a ser pago pela candidata 101 • Exemplo do cálculo do preço de uma a-
qt.l i s i ç: ão ...... n .... n .. " P • 11 .. n n n " " .. n n ta n " n n .. a n j.0 t • PrEço de pequenas empresas ••••••••••• 106
CAPa 10 - AS AGUISIÇ6ES PERANTE A LEI 6.404, DE 15.12.76 - LEI DAS SOCIEDADES AN8NIMAS 108
CAP. 11 - AGUISIÇ6ES BEM OU MAL SUCEDIDAS •••••••• 113 • Pontos crít icos em unH:\ aql.lisiç:ão ••••• j.1::l • Objetivo E'~st,~atégico •••••••••• a........ U.4 • Melhor performance financeira •••••••• 115 a Harmonia entre funcionários •••••••••• 116 • Conhecimento do ne9dcio .a ••• n........ 117 Sa~de do negdcio ••••••••••••••••••••• 118
• Plano de integração ••••• n............ 120 • Ger&ncia motivada •••••••••••••••••••• 121 • Profunda avalia~io dos dados dispon{-
VE-~ i s ••••...•..•.•.•••••.....•...•••.. j. 2;.~ .. .p r o j e (.~ Õ e s I~ € a 1 i 5 t a ~> u ti a a u .. ti ti ti n .. tt 11 .. n n n .. j. 2 ::~ tt SC)I,.t:f.~ a"naIllD .. naanllnncrnanann .. annaaan...... j.24
CAPa 12 - VENDENDO O SEU NEG6CIO ••••••••••••••••• 126 • Motivo da venda •••••••••••••••••••••• 126 • Ut i .J i zaçio dE· i nt f:~I"med i ár i o ............ j.~~7
n Valor da venda nnbn.ntt .. "nuatln" .... tt .. nnnn 1.2f~ " PFeparaçio dos dados ••••••••••••••••• 129 • Divl.llgB,ão da venda •••••••• a......... 131 • Seleção e definição dos candidatos ••• 131
Carta de inten~ão •• an ••••••••••••
Conclus~o do neg6cio ••••••••••••
1.3 - CONCLUSõES " • • • ft • h • n " " • " " a _ n _ • • n a a n a a n " a
111
:1.34
1
A evolu~ão dos n~gócios no mundo ~mpr~sarial t~m levado
v'rias empr~sas a avaliarem suas condi~ies de desenvolvimento ~u-
turo não só ~m fun~ão dos produtos que possuem e dos mercados d~
qU~ participam, mas também das oportunidades que as rodeiam corno
urna forma de lhes garantir constante crescimento e fortalecimento
de suas atividades.
No geral, isto tem l~vado as empresas a praticarem a
compra de outras empresas com mesma atividade ou com produtos e
mercados até então novos. Outras vezes, a venderem unidades que
possuiam e que deixaram de ser atrativas em ~un~ão de seus resul-
tados. Ou então, vender~m unidades que passaram a exigir uma de-
dicação maior que as outras, em termos de administração, pesquisa
ou desenvolvimento tecnológico.
Os motivos b'sicos que regem as decisies de uma aquisi-
ção, venda, fusão ou incorporação r são entre outros:
• uma avalla~io de que os seus objetivos de expansão ji
nio podem mais ser atingidos dentro do composto de
produtos e mercados em ~ue atua, por razies tais co-
mo:
representatividade no umix u de vendas
• continuada pressio por parte dos concnrrent~s
• obsolesclncia da linha de pro~utos,_por desvi~l
de h'bitos dos compradores ou Inova~oes tecnolo,-
glcas
planejados
quando os fundos retidos p na forma de caixa líquida,
superam o volume exigido para as suas atividades nor-
mais e as oportunidades de altera~io de sua estrutura
corrente prometem rentabilidade superior. que vem
obtendo.
já menos uma das vantagens a segulrD
• aumento de sua rentabilidade e flexibilidade opera-
cianal
• obten~io de maior sinergia operacional
• acesso facilitado ao mercado de capitais para capta-
ções que se fizerem necéssárias
• lucros mais estáveis
mais
Independente de se tratar de uma operaçio de compra ou
venda p fusio ou incorporaçio_ todas elas requerem uma avaliaçio
da empresa a ser envolvida, como forma justa de recompensar aos
seus proprietários na transaçio verificada.
Há vários m~todos para se determin~r o valor de uma em-
presa e que sio classicamente consagrados pela área financeira e
que sio=
Estes m~todos s~o regidos pelo preenchimento de requi­
sitos que se desenvolvem em ordem sistem~tlcar at~ se chegar ao
valor final da empresa. Eles não levam em considera~ão de que h~
fatores subjetivos que in~luenclam o processo de avalia~ãor mui""
tas vezes de ordem pessoal r e que apresentam dificuldades para se
medí-Ios, mas que são marcantes e decisórios.
A literatura financeira mostra claramente a avalia~ão
pelo modelo patrimonial, bem como o modelo de valor de mercado.
que ~ aquele obtido pelo produto do ndmero de suas a~&es pelo seu
valor em bolsa. naquele determinado momento. No entanto. a sua
apllca~ão encontra muitas ~estriç&es. por desprezar as potencia­
lidades existentes a serem exploradas.
Prefere-se por isto, a utiliza~ão do modelo do va)or
presente de seus lucros futuros. Teremos neste caso que projetar
as receitas e custos futuros, por um períOdo var~vel de 5 a 10
anos, em ~un~ão da conjuntura do momento, adotando-se uma moeda
est~vel, para medir adequadamente os resultados, sem as distor­
~ies comun. - provocadas pela in~la~ão. Esses resultados serão
transformados em ~luxos de caixa ~uturos, com os devidos acertos
referentes .s deprecia~ies. ~dotada uma taxa de desconto compatí­
vel com o momento, seja o custo de capital da companhia adquiren­
te ou a taxa normal que o mercado trabalha, obter-se-' o valor
presente desses ~luxos de caixa, que ser' o indicativo do valor
da empresa a ser adquirida.
4
H~ 'alta de informações de como r na verdade r as empre-
sas desenvolvem a sua metodologia para avaliarem uma determinada
oportunidade de compra ou venda e como chegam à conclusão de qual
t l't i d . , , ti'" t ,., ( e o va or o mo que con uz.ra a concre zaçao da ransaçao ante-
riormente prevista. Como este ~ um assunto tratado com confiden-
cialldade r ele n~o chega a ser conhecido e assim fica-se despro-
vido de fontes para se estabelecer um roteiro de avaliação que
permita ser uma base bastante proveitosa para a sua divulgaç~or
que ser~ compl~mentada com as particularidades que cada transa~ão
venha a requerer.
A atividade de compra ou venda de empresas j~ posibil j-
tou a formação de escrit6rios de consultoria brokers) com atuação
bastante discreta quanto.s informações r mas muito ativas nas
transações r que se elevaram a cerca de US$i5 bilhões de d61ares r
em 19B6 r nos Estados Unidos r por parte de empresas investidoras
da Europa r e J~ se desenvolvendo tamb~m no Brasil.
Avaliações realizadas por pesquisadores sobre estas
atividades levaram à conclusão de que uma aquisição bem sucedida
se far' atravis dos acontecimentos a seguir:
a identificação adequada de duas companhias r cujos obJeti-
vos se completem r em termos das oportunidades procuradasp
de um lado r a empresa que est~ sendo vendida r procurar' se
mostrar com bom desempenho, bem organlzada p com boa linha
de produtos e penetra~ão no mercado que atua e, por tudo
isto, se achar~ bem valorlzada p agindo mais pelo lado emo-
cional; de outro lado r a empresa que est~ comprando r agir~
dentro do seu plano estrat~gico de expansão, quando con-
cluiu que uma aquisi~io agllizar~ o atingimento de seus
objetivos. e o fará de forma racional, procurando avaliar
todos os pontos da empresa a ser adquirida~
• a existência de sinergia, fazendo com que os resultados
operacionais sejam superiores ~queles que seriam obtidos
com as companhias trabalhando separadamente, tirando as­
si., proveito de suas vantagens competitivas agregadas~
• uma ~ol(tlca de integra,io de pessoal e de m~todos de tra­
balho, para a empresa adquirida. de tal forma elaborada e
bem divulgada. que permitir~ f~cil adapta,io. sem traumas,
e que as opera,ões se fa,am de fOFma mais próxima poss(vel
da maneira de atuar da companhia compradora. A inexistên­
cia de insatisfa~ies do pessoal de n(vel executivo e ge­
rencial da companhia adquirida, bem como a tranquilidade
quanto a permanência no trabalho do pessoal que executa as
demais opera,ões, ser~ fundamental para o ixito inicial da
opera,io de integra~io na nova forma de trabalho;
• a determina,io do pre,o acordado entre as partes envolvi-
levando-se em conta toda a emotividade do vendedor e
a racionalidade do comprador.
Todas as outras partes têm car~ter técnico, que podem
ser apresentadas em maior ou menor profundidade~ antecedendo a
formaliza,io do neg6cio de compra ou venda. Mesmo os primeiros
cont~tos realizados entre as partes, que é quando iniciam urna fa­
miliarizaçio de ent~ndimentos, e procuram ir diminuindo as des­
confianças e restriçies, nio sio tio importantes, corno os quatro
pontos aqui destacados"
6
Opera~ões de compra e venda de empresas fazem parte das
alternativas de decisões contidas nos planos de desenvolvimento
dessas mesmas empresas. Em determinados momentos e sob certas
condi~ões de ordem econ6mica. comprar uma outra empresa ~ uma es-
tratégia vi~vel quando ~e est~ planejando ganhar tempo. na compa-
ra~~o com o desenvolvimento de suas prdprias oportunidades inter-
nas.
Naturalmente. é necess~rio destacar que a tendincia pa-
ra a compra de outra empresa. ser~ sentida em maior ou menor grau
de intensidade pelas empresas adquirentes r em fun~~o de seus prd-
prios objetivos futuros e o leque de oportunidades para o seu r'-
pido crescimento.
o que se pode observar é que. n05 dias de hoje. a com-
pra ou venda de empresas é enca~ada com naturalidade e nio é des-
cartada. toda a vez que as companhias avaliam o seu futuro.
Os Estados Unidos tim sido o cen~rio mais adequado para
se fazer um balan~o retrospectivo desta atividade. pois foi 1~
que as aquisi~ões foram marcantes e que serviram de modelo para a
avalia~~o do resultado destas decisões.
A partir da década de 80. observa-se grande movimenta-
~~o entre alguns paises europeus e r principalmente o Jap~o. in-
vestindo em aqulsi~ões de outras empresas. em seus prdprios pai-
ses ou saindo de suas fronteiras.
No Brasil j~ se registram v'rios casos de aquisi~ões.
que ser~o oportunamente relatados. como consequincia da aplica~~o
7
desta atividade na seleção de oportunidades de r'pido crescIMen­
to, bem como devido à especial situa~ão econômica em que nos en­
contramos p onde o excesso de liquidez de algumas empresas leva à
aplica~io desses valores em patrimônios de outras empresas, que
mostram boas perspectivas de seus negdcios ~uturos.
Nos Estados Unidos, i possível destacar pelo menos,
tris ~ases relacionadas com aquisi~ão de empresas:
• 1a2~L120~ - fusões horizontais, entre grandes e pe­
quenas empresas. Ex.: U S Steel, Dupont, etc.~
• 1220L1222 - fusões verticais e a ~orma~~o dos grupos
de companhias de servi~os, como energia, ~gua, etc.
No final desta dicada, esta atividade foi bastante
prejudicada pela crise da Bolsa de N Y, em 1929, e a
consequente depressão econ8mica nos Estados Unidos,
que acabou extrapolando suas fronteiras e afetando
outros paises que com eles mantinham relações econ6-
micas;
esta dicada se caracterizou por ser a
mais ativa neste tipo de transa~ões de compra e venda
de empresas. Estima-se que, 56 em 1969, ocorreram
6.100 trasa~ões de compra e venda de empresas. Ela
começou a se movimentar ap65 o tirmino da segunda
Grande Guerra, a partir dei945, quando o mercado
americano se tornou 'vido por produtos de consumo,
apds um período de grandes restrições, onde a priori­
dade eram os produtos bilicos. O aparecimento da con­
corr~ncia entre as empresas, para suprirem essa nova
8
e explosiva demanda de produtos de consumo r fez com
que elas se orientassem para aquisl~õesr como a solu­
~ão mais rápida para garantirem o seu crescimento e
maior participa~ão de mercado. Assim r no perlodo de
1950 a 1960 r as empresas americanas buscaram a sua
diversiflca~ão nas aquisi~ões e propiciaram com isso r
a forma~ão dos primeiros conglomerados Industriais e
comerciais.
o interessante a se destacar nestes três perlodos r é
exatamente a caracteriza~ão das operações de compra e venda em
que se envolveram as empresas americanas:
no primeiro estágio r tivemos as fusões horlzontais r
na busca do aproveitamento das oportunidades oferecidas ao cres­
cimento do composto produto/m~rcado;
no segundo estágio r tivemos a integra~ão vertical de
várias empresas industriais r objetivando assegurar as suas fon­
tes básicas de matérias-primas r at. os canais de distribuição
junto aos seus clientes finais;
e r o ~ltimo est~gior o mais ativo r levou ao fortale­
cimento das empresas no mercado americano e r também r a visualizar
a sua expansão para outros paises r criando assim as chamadas com­
panhias multinacionais r com subsidiárias no exterior r que viriam
a ser, posteriormente r pontos de intermediação na obten~ão de ma­
t~rias primas mais baratas e e~coamento de seus produtos exportá-
veis.
9
respeito da atividade de aquisi,ies de empresas nos Estados Uni-
dos~ podemos tirar algumas conclusies bastante interessantes.
o quadro a seguir apresenta dados do período 1966 a
1979.
6.000
Cf.)
z -< 4.000 p:: H
z
r-- 00 0\ o .-f N M -.:t li") \O r-- 00 0\
~ \O \O r-- r-- r-- r-- r-- r-- r-- r-- r-- r-- ~ 0\ 0\ 0\ 0\ 0\ 0\ 0\ 0\ 0\ 0'1 0\ 0'1
~ .-f .-f .-f .-f .-f .-f .-f .-f .-f .-f .-f .-f .-f
FONTE: W.T. GRIMM & CO. - CHICAGO
NUMERO DE AQUISIÇÕES E FUSÕES NOS ESTADOS UNIDOS,
NO PERÍODO 1966-1979
10
Em termos de números de transa~õesr o ano de 1969 apre-
sentou o Mais elevado. com 6.100, e com o valor de US$24 bilhões.
A partir de 1970. come~a a declinar o número de aquisi- , I
~~es. at~ 1974~ e de 1975 a 1979. notamos uma estabilidade no nú-
mero de aquisi~ões.
No entanto, do ponto de vista de valores. o mercado
americano alterou o seu conceito. pois em 1979, com apenas 2.128
aquisi~õesp o valor estimado foi de US$44 bilhões.
li Também sob o aspecto do tamanho das empresas envolvidas
nas aquisi~õesr houve alteraç~o estrutural. Vejamos as conclusões
I ,', "
~út1E(HLDE
-------------------------------------------------------- US$1MM OU MENOS 192 9
li US$i.1 A US$ 2.0MM 170 e I US$2.1 A US$ ~~. 0MM ~.92 9 I
1 LJ8$3.1 A US$ 4.0MM 150 7
;1 U8$4.1 A US$ 5.0MM 128 6
~ U8$5.1 A lIS$ 7.0MM 192 9
U8$7.1 A US$15.0MM 404 19 I
ACIMA DE: U8$i~j. 0MM __ Z00 _33
TOTAL ~~. 128 i.00
11
Enquanto em 1969. as aquisi~ões predominantes foram de
pequenas empresas. já em 1979. grandes empresas foram adquiridas
por outras ainda maiores. levando a sua participação em US$ a ser
majoritária sobre as pequenas empresas.
Aqui, o conceito ~ de que uma empresa' grande quando
seu valor de aquisição superou US$7 MM.
Em 1969, o valor m'dio de uma aqUi5i~ão foi de US$4MM y
enquanto em 1979. foi de US$20MM.
No período 1968/1979, várias companhias americanas de
porte se destacaram por suas atividades em aquisi~ões, sendo en­
tre elas:
vidade, comprando companhias americanas:
Plough Inc.
As aquisi~ões da d'cada de 60 foram tipicamente orien­
tadas para a obten~ão de lucros no curto prazo. sem a preocupa,ão
com o estabelecimento de programas financeiros ou de dlversifica-
12
Houve predomlnincia do pagamento das aquisiçies com
ações da companhia adquirente r ao invés de dinheiro. Também se
observou que muitas aquisiçies serviram para melhorar a posiç~o
financeira das adquirentes r com redução de pagamento do imposto
de renda r pois as companhias adquiridas eram deficitárias.
Este tipo de decisão r sem a visão futura de resultados
que as transaçies poderiam oferecer r levou ao desencanto de mui­
tas delas e fazendo com que na década de 70 r a maior parte das
transações de compra e venda de empresas r fosse na verdade r venda
de empresas que não estavam dando os resultados esperados.
Pode-se afirmar que isto foi mais um desinvestimento de
ativos que não corresponderam ~s expectativas das companhias ad­
quirentes.
vidas informações específicas de como eles foram obtidos r fica-se
com a impressão de que na década de 70 r as transa~ões em menor
quantidade r mas em maior volume em US$r parecem indicar uma me­
lhor seleção de empresas. No entanto, deu-se o contrário r pois os
'desinvestimentos se valorizaram e proporcionaram um melhor preço
de vendar o que elevou o volume em US$.
As tabelas compiladas por W.T. Grimm mostram que no ano
de 1967 r tivemos 1i~ de desinvestimentos r sendo de 45~ em 1977 e
de 35X em 1979a
Isto mostra um movimento de vai-e-vem de certas empre­
sas transaclonadas r que procuravam se ajustar no seu cenário r
13
de boa per~ormance"
o preço pago pelas empresas tambim alterou os critirios
da dicada de 60 contra a dicada de 70. Em 1969. o preço midio pa­
go por uma empresa era igual a 26 vezes o seu lucro anual. contra
apenas 14.3 vezes. em 1979.
E isto estava. ati certo ponto. relacionado com o índi­
ce P/L das ações, medido pelo Standard & Poor s Industrial lndex.
que mostrava 17,5 para o ano de 1969 e 7,5 para o ano de 1979.
Outro dado interessante colhido foi a forma de pagamen-·
to das aquisições. que passou a ser predominante em dinheiro, se­
guido de dinheiro mais ações.
Todas estas modificações no conceito empresarial ligado
às transações de compra e venda de empresas, se ligam ao aprendi­
zado adquirido em suas decisões. sobre ser o crescimento das em­
presas baseado em critirio de desenvolvimento interno ou com
aquisições.
Um dos pontos aceito como certo i o de que uma empresa
que se envolve em novos projetos de desenvolvimento. leva em mi­
dia. 8 anos para ser rentável. Talvez este seja um dos fatores
que conduz 05 empresários a considerarem no seu planejamento es­
tratigico, a avaliação do crescimento via desenvolvimento interno
versus as aquisi~ões, que podem agilizar o acontecimento de re­
sultados.
14
Apesar de muitas aquisi~~es da dicada de 60 terem se
mostrado insatisfat6rias, levando ao grande ndmero de desinvesti­
mentos na dicada de 70, elas ainda continuar~m sendo consideradas
pelas empresas, como o meio atraente de entrarem em novos negd­
cios promissores ou mesmo, de participarem mais efetivamente no
composto produto/mercado, nos segmentos em que atuam.
Assim, ~ dificil que no planejamento e.tratigico das
empresas que entendem precisar garantir um futuro melhor, deixem
de considerar a posisiblidade de uma aquisiç~o.
A1im do mais, os negdclos do futuro se desenvolvem
atrav~s de pequenas empresas, muitas vezes em campos n~o correla­
tos, mas que podem ser f'cilmente integradas aos objetivos de em­
presas ~aiores.
r~o objetivo de compra:
• atl~ldadEs_e~EsEotES:
n biotecnologia agrícola
• comunicaçies
• eletrônica
• instrumental midico
aided design) e CAM (computer-aided manufacturing)
• serviços financeiros
.. recreação e lazer
Na dicada de 80, as aquisições voltaram a se destacar
bastante, agora com a partiCipação de grandes empresas, tanto no
fortaleciMento de suas posições no mercado em que atuam, bem como
olhando a diversificação como um ponto estratigico importante pa­
ra o seu crescimento ..
A revista Business Week (edição de 24.11 .. 86, p .. 50) de­
senvolveu uma pesquisa destas atividades no ano de 1986 e rela-o
cionou as maiores aquisições desse ano, destacando entre elas:
êQ~UIREtHE A[H~UIRIQA ~êLQR
GEmeral Electric RCA US$6,1 bilhões
Borroughs Sperry 4,9 "
Coca-Cola .JTL 1,4 "
çlo i o aparecimento dos bancos de Investimentos, aplicando seus
fundos dispon(veis. na aquisição de ações de empresas, garantindo
assim uma participação de razoável a expressiva no seu capital,
como um mecanismo de defesa para os seus ativos financeiros .. Pro­
curam, com esta decisão, mostrar uma nova tendincia de participa­
rem com capital no patrim8nio lIquido das empresas, ao invis de
serem simples financiadores de suas atividades no curto e longo
16
prazo. E esta tendincia tem-se ampliado. pois bancos de investi­
mentos estrangeiros. sejam japoneses. ingleses ou alemães, tim
procurado esta mesmo caminho dentro dos Estados Unidos"
Numa compara~ão feita pela Securities lndustry Assn ••
mostrada nessa mesma publica~ão de Business Week, a destina~ão de
fundos dos principais bancos de investimentos nos Estados Unidos
na aquisição de a~ões de empresas, apresenta a seguinte evolu~ão:
aê~CQS_OE_I~~ESII~~~IQS 12a~ 1286
· Solomon Brothers U8$300 MM U8$3,0 bilhões
Herril Lynch 1,0 bilhão 2,8 N · Shearson Lehman 400 HM 2.0 N · A revista Fortune (19.12.1908) fez uma pesquisa no mer­
cado europeu, em 1988, envolvendo v~rias empresas de midio e
grande porte, e concluiu que as aquisl~ões continuavam sendo um
dos objetivos contidos em seus planejamentos estrat~gicos. cuja
concretização poderia se dar no curto. m~dio ou longo prazo. de-­
pendendo da oportunidade da avalia~ão, ser enquadrada nos par~me­
t~os que viessem a satisfazer a necessidade de crescimento ou
fortalecimento atual de suas atividades.
A revista Fortune, com base nos dados da Acquisit.ions
Monthly Magazine, referente ao mercado europeu. afirma que o vo­
lume de aquisi~ões em 1987, atingiu o volume de U5$46 bilhões.
Ao mesmo tempo em que os mercados americano e europeu
se movimentam para as aquisi~ões. como um meio r~pido de cresci­
mento. e com isto v~rias empresas se tornam alvos de outras, co­
meça a se criar um mecanismo de defesa nas pr6prias empresas. que
se sentem amea~adas de serem adquiridas.
17
Esse mecanismo de defesa das empresas se desenvolver
quando elas come~am a comprar suas prdprias a~ies no mercador fa­
zendo com que elas subam de pre~o e com Isso r tornando-as mais
dificeis de serem adquiridas.
Este mecanismo ~ chamado de "leveraged buy-out" e r na
verdade r quando utilizado com frequência r pode acabar levando à
transforma~ão das companhias de capital aberto r com caráter pú­
blico e de fácil acesso às suas a~ies nas Bolsas r para companhias
de capital fechado. Esta i uma nova situa~ãor cujas consequincias
i ainda muito cedo para se poder prever ao que levará r em termos
de caracteriza~io das empresas americanas.
êGUISI~ãES_~Q_MERCêOQ_HRêSILEIRQ
At~ esta parte r estamos concentrando nossa a~io em ex­
por a evolu~ão histdrica das aquisi~ies no mercado americano r com
algumas observa~ies do mercado europeu. Vejamos o que podemos ex­
por sobre aquisi~ies no mercado brasileiro.
~ fora de dúvida de quer desde há longo tempor empresas
são vendidas e compradas no Brasil. No entanto r ati há dez anos
atrás p esta atividade tem sido muito mais consequincia de opera­
~ies envolvendo empresas em dificuldades financeiras ou com pro­
blemas familiares na sua condução. Ou seJa r empresas eram ofere­
cidas à vendar e a partir dai r procuravam-se interessados em ad-
quir{-las. Os mecanismos de avalia~io e de defini~io de pre~o
eram feitos da melhor forma poss{vel r que atendessem aos interes­
ses dos dois lados. Talvez nio seja arriscado afirmar que viv{a­
mos em uma fase de mercado vendedor de empresas r para quem tives­
se interesse em comprá-las.
Nds sabemos que nos dltimos anos. as tlcnicas de plane­
Jamento a m~dio e longo prazo tim tido acesso ~s empresas brasi­
leiras e. na avalia~io de seu continuado crescimento. sempre se­
ria consideradas as alternativas de investimento interno ou ex­
terno. E aquelas que assim procederem. nio dei>:ario de considerar
as aquisi~~es. como uma op~io vi~vel. Dai surgir o sentido da
procura e avalia~io de empresas a serem adquiridas. alterando o
curso anterior. em que apenas empresas eram oferecidas ~ venda.
i lament~vel destacar a ausincia de informa~ies esta­
t{sticas desta atividade no Brasil. Nio h~ nenhuma publica~io pe­
riddica que trate do assunto. a nio ser traduzindo reportagens
contidas em revistas estrangeiras. sobre aquisi~ies. Algumas con­
sultorias que se dedicam a prestar servi,os nesta ~rea. sio fe­
chadas e parece nio terem acesso ~s informa~ies do que se passa
no mercado. Mesmo as companhias de capital de risco. sio pobres
em informa~ies gerais.
O que se encontra. na verdade. ~ o registro de inten­
çies de opera~ies ou de algumas transa~ies fechadas.
Talvez este seja um assunto para interessar a uma edi­
tora e lan~ar no nosso pa(s uma revista tipo HMergers and Acqui­
sitionsH• que contribuiria com artigos espec{ficos sobre o assun­
to. relatos de transa~ies. dados estatísticos e possibilidade de
avalia~aes sobre estes neg6cios e suas tend&ncias.
~s vezes. aparecem artigos nos jornais ou alguma revis­
ta especializada na ~rea de negdcios. sobre aquisi~ies. tratando­
as d~ forma gen~ricar mas com dados de empresas e valores das
transa~ies do mercado americano.
19
Huitas opera~ões de compra e venda não são de conheci­
mento público por envolverem companhias limitadas ou de capital
fechado. O que ficamos sabendo r parte sai publicado em jornais ou
revistas r por envolvereM companhias de capital aberto, mas sem
sabermos r na maioria das vezes r o valor envolvido.
Podemos destacar algumas transa~ões conhecidas.
aOGUIRE~IE
pagamento em dinheiro.
Vale a pena destacarmos que, no Brasil r tamb~m os Ban­
cos de Investimentos estio se orientando para a aqulsiçio de par­
te acion~ria de empresas de produçio de produtos ou servi~osr co­
mo um mecanismo de defesa de seus ativos financeiros e de visua­
lizarem as oportunidades de crescimento e lucro que muitas delas
ciferecem, atrav~s de suas potencialldades r nos mercados em que
atuam.
De ~ualquer forma, o mercado brasileiro n~o foge ~s re­
gras do que est~ nos objetiVOS das empresas, o que as coloca as­
sim como avaliadoras de outras empresas que poder~o ser adquiri­
das para proporcionarem o seu fortalecimento e engrandecimento.
E, ao mesmo tempo, sempre teremos empresas que estarão se deci­
dindo a serem vendidas, por razões j~ destacadas, ou mesmo, nas
grandes empresas, ser decidido o desinvestimento de divisies que
n~o apresentam os resultados desejados ou nio tim afinamento com
a sua pol{tica gerencial.
20
assuntor consultores ou empresários. Temos a certeza de que aqui­
siç~es será o tema para muita atenção, no Brasil r na dicada de
90 r quando a concorrência se tornará maior entre as empresas e
ligando-se a tendência governamental de concretizar pla-
nos de privatização das empresas estataisa
21
No sentido de facilitar o desenvolvimento desta parte,
vamos considerar as operacies de venda e compra, fusies ou incor­
pora~ies, como aquislçies, deixando. parte, os motivos partIcu­
lares dos dois lados que se envolvem nelas.
Portanto, aquisi~io signiflcar~ sempre que uma empresa
i adquirida por outra. E assim, ficar~ mais f~cil conceituar os
seus diferentes tipos.
O processo de aquisi~io se inicia com negocia~ies pre­
liminares a nível de diretoria das empresas envolvidas. Se houver
a concord~ncia inicial dos objetivos, i aprovada a continuidade
da negociaçio, que passar~ entio a envolver outros escalies das
duas companhias, incluindo pessoal externo. Muitas vezes, a apro­
ximaçio das duas companhias J~ foi feito atravis do apoio de con­
sultoria externa.
A decisio final para que a aquisiçio se concretize po­
der~ estar no nível das diretorias envolvidas, ou entio ser~ ne-·
cess~ria a aprovaçio pelos sdcios majorit~rios ou pela Assembl~ia
Geral de Acionistas, caso se tratem de companhias fechadas ou
abertas.
Uma aquisiçio poder~ levar a duas situaçies:
• a compra de uma empresa em sua plena atividade ou fa­
se de liquidaçio, de todo o seu ativo, ou parte dele: isto repre­
sentar~ o envolvimento com uma empresa limitada ou de capital fe­
chado:
22
a compra de uma empresa. através da aquisição de suas
ações. que se encontram disponível no mercadoF para que haja o
pleno dom{nio da adquirente. 'ela procurar~ adquirir as açies que
estiverem na posse da adquirida e também far~ uma oferta pdblica
para que os demais acionistas tomem conhecimento de suas 'inten­
ções. Neste caso. a adquirida ~ uma companhia de capital aberto.
Uma aquisição levar~ as duas empresas envolvidas a
criarem uma nova forma de combinação, que poder~ ser:
fu~ãc - quando as duas companhias originalmente en­
volvidas na transação, se combinam, e formam uma outra companhia.
inteiramente nova, que as sucede em todos os direitos e obriga-
isto. as duas companhias desaparecem e seus ativos e
passivos passam a fazer parte da nova companhia"
ln~c~ec~a~ãQ - quando a companhia adquirida i total­
mente absorvida pela adquirente, que a sucede em todos os direi­
tos e obrigações. Aqui não há a criação de uma nova companhia,
mas sim o fortalecimento da adquirente, por assumir todo o patri­
mônio da adquirida, mais as oportunidades futuras de seus negó-'
cios.
em seus artigos 227 e 228, respectivamente, caracteriza bem o
conceito de fusão e incorpciração. Tamb~m ela cria as condições
para que se concretizem estas transaçies, principalmente no to­
cante ~ proteção dos acionistas. Em cap{tulo posterior, voltare­
mos a este assunto, com mais detalhes"
Uma fus~o ocorrer~ entre duas empresas, quando elas tim
porte semelhante e objetivos comuns, como: linha de produtos,
23
Já uma incorpora~ão descreve uma opera~ão entre duas
empresas de portes diferentes p onde no geral p a maior adquire a
menor p com objetivos comuns ou diferentes. Se os seus objetivos
forem COMuns p estaremos tendo uma combina~ão horizontal; se não
~orem comuns p estaremos frente a uma diversifica~ão de neg6cios
por parte da adquirente.
Guando ocorre uma fusão p a opera~ão ~ caracterizada por
uma troca de a~ies entre as empresas. Em se tratando de compa-
nhias de capital limitado ou fechado p um acordo entre os proprie-
tários ou os acionistas majoritários p leva ao ~echamento da tran-
~a~ão. Se no entanto p tivermos companhias de capital aberto en-
volvidas p há a necessidade da aprova~ão de um protocolo de fusio p
pelas Assembl~ias Gerais de seus acionistas.
Em uma opera~ão de incorpora,io r na maior parte das ve-
zes r a aquisi~io ~ feita com pagamento em dinheiro.
Sob o ponto de vista contábil p toda aquisi~io i consir !
derada como:
• comprar ou
Quando a aquisi~io ~ encarada como uma comprar ela re-
presenta um investimento para a adquirente. Caso o pre~o pago ve-
nha a ser superior ao seu valor patrimonial p surge o "good-will"
ou fundo de com~rcior o qual poderá ser amortizado dos lucros ~u-
turos da empresa p reduzindo-os p mas nio será considerado para
efeito de tributa~ão do imposto de-renda r o que i uma desvantagem
24
Havendo a combina,io de interesses na aquisi,io, os ba-
1an,os das duas empresas são combinados e simplesmente somados.
Então, se houver Ngood-wil1 N , ele não ser~ configurado e não ha­
verá a sua amortiza,ão de lucros futuros.
QEERI.S_:IE~QER:_QE_CQMeRêS_DE_ê~BES
As aquisi,ões são p no geral p resultantes de acordos de
interesses entre as diretorias das empresas envolvidas p e por is­
to, fica declarada a boa vontade entre as partes p para a sua
avalia,ão. Com isto, ~ poss{vel serem acelerados os trabalhos de
levantamento de dados para a conclusão do neg6cio.
Has, .s vezes, h~ empresas que se tornam alvo de outras
empresas, interessadas no seu composto produto/mercado e que en­
contram resist~ncia para levarem. frente a negocia,ão de aquisi­
~ão. Se a empresa alvo for de capital limitado ou fechado, a sua
intransig~ncia impedirá qualquer pretensão da interessada e, nes­
te caso, não sobrará alternativa, a não ser desistir da inten~ão
da aquisi~ão.
No entanto, se a empresa alvo for de capital aberto e
com a,ões na Bolsa, a empresa interessada percebendo a resistên-·
cia da diretoria da empresa alvo em estabelecer um entendimento
favorável, poderá vir a p~blicoe fazer uma oferta de compra de
suas ações. Esta opera,ão ~ chamada de Ntender offer N , e ela se
caracteriza por motivar os acionistas na venda de suas a,ões,
porque estarão recebendo um prêmio, acima do seu pre~o corrente
de mercado.~, na verdade, uma forma de pressão, para poder com­
prar a empresa alvo.
As ofertas Htender H tamb'm poderio fazer parte da es­
tratégia da empresa interessada em uma empresa alvor eM fazer-lhe
uma surpresa. Ao invés de buscar um contáto com a diretoria da
empresa alvo. que poder' consider~-la como intransigente ou de­
sinteressada. faz uma publica~io surpresa nos meios de divulga­
Ç.io. para conhecimento dos acionistas da empresa alvor no geral
em um fim de semana. com o pagamento do primio. desde que as ven­
das se fa~am em um prazo curto. Junto aos seus corretores autori­
zados. Esta comunica~io pegar~ a diretoria da empresa-alvo des­
prevenida. com pouco tempo para rea~io.
As empresas que sio atingidas por uma oferta "tender".
programada ou imprevista r tentar~o todos os meios possíveis para
se defender. Procurario comunica~io com os seus acionistas r atua-
1 izando-os com informa~ies sobre os negdcios da companhia e a
oportunidade de bons divi'dendos. bem como alertando-os de quanto
poder' ser incerto o futuro r caso a companhia mude de propriet'­
rios. Ou entio r poder' tentar uma medida judicial para protelar a
execuÇ.io da oferta "tender". para ganhar tempo. e impedir com is­
to. a transferincia de sua propriedade.
As ofertas "tender" de compras de aÇ.ies no mercado bra­
sileiro mereceram um destaque na Lei 6404. de 15.12.1976 - Lei
das Sociedades Anonimas, na sua Se~~o VII - Aquisi~io de controle
mediante oferta p~blicar e que vai dos arts. 257 ao 263.
Alguns pontos valem a pena serem destacados. tais como:
• a intenÇ.io dever~ ser publicada na imprensa
• a opera~io se far' através de instituiÇ.io financeira
• as aÇ.ies deverio ser com direito a voto
26
• o pre~o a ser pago e as condl~ões de pagamento
• o prazo da validade da oferta, minimo de 20 dias
• aprecia~~o da Comiss~o de Valores Mobili~rlos (CVH)
• o sigilo a ser mantido entre o ofertante, a instltui­
ç~o financeira envolvida e a CVM, até a publica~~o da
oferta de compra
No mercado americano tem ocorrido v~rios casos de ofer­
ta Ntender N de compra, sendo bastante famoso o da J. Ray McDer-
mott & Co., Inc. que pretendeu comprar 2 milhões de ações da
Pullman Inc., feita em Julho de 1980, e citada na p. 35 do livro
Acquisition and Corporate Oevelopment.
A J. Ray ofereceu US$28,00 por a,~o da Pullman, quando
elas estavam sendo negociadas na Bolsa de N.Y. na faixa de
Us$20,00 a US$25,00 por a,io. A rea,~o imediata da Pullman foi
enviar comunica,io a seus acionistas, alertando-os de que o preço
ofertado era baixo e que suas afirma,ões tinham como base um re­
lat6rio do The First Boston Co.
Como mecanismo de defesa, a diretoria da Pullman Co.
procurou interessados na compra de suas ações e selecionou a The
Wheelabrator-Frye, que concordou em pagar US$50,00 por açio. Uma
assembléia de acionistas da Pullman aprovou a incorpora,~o, e com
isso, sairam com um lucro razo~vel com a .venda de suas ações e a
diretoria da Pullman se manteve nos seus cargos.
No Brasil pouco temos visto de ofertas Ntender N de com­
pra, o que mostra que as aquisições se tim concretizado em clima
de preponderante harmonia entre as partes envolvidas.
27
zação de oportunidades futuras pelo adquirente, é preciso que se­
Ja desenvolvida com boa vontade do adquirente e adquirido.
Uma aquisi~io via oferta Htender H de compra de açies J~
denota antagonismo de interesses entre os dois grupos e que, pra­
ticamente est~ declarada a guerra de posse da empresa-alvo. A
consequência primeira desta investida, sendo ela bem sucedida, é
a substitui~~o imediata da diretoria da adquirida e, que para is­
to, a adquirente J~ deveria estar preparada desde o primeiro mo­
Rlento.
Pode-se afirmar que no mercado brasileiro, as aquisi­
çSes têm sido pacificas, e sempre vêm de encontro aos objetivos
dos envolvidos. Se darão os result~dos esperados, este j~ ~ um
assunt6 que estar~ ligado ~s estratégias aprovadas para a aquisi-
ç:âo.
28
Todo empresário responsável pela continuidade dos seU5
negdcios no tempo. sabe dR importªncia a ser atribuida ao compos­
to produto/mercado.
A sua atençio fica concentrada no que acontece. de ma­
neira sirnultªnea. com a sua linha de produtos atuais e a recepti­
vidade que o mercado lhes dá.
Uma empresa bem sucedida consegue ter uma linha de pro­
dutos atualizados dentro do conceito de aceitaçio de seus clien-'
teso Qualquer desequil(brio nesta aceitaçio altererá de imediato
a tend~ncia de vendas dos produtos e colocar~ em risco a situaçio
presente da em~resa e o seu prdprio futuro.
Dai ser con5tante a preocupa~io de manter a linha pre­
sente de produtos bem a gosto de sua ~) ientela e ficar atento pa­
ra o aproveitamento de novas oportunidades r com novos produtos
para mercados já existentes ou mercados que serio criados.
F ~ exatamente neste ponto. quando a empresa trabalha
no presente com olhos para o seu futuro. que se iniciam as ava­
lia~ies para a melhor decisio entre investir na sua expansio in­
terna. para aproveitar as oportunidades que se apresentam. ou en­
tio. adquirir uma nova linha de produtos ou uma empresa em plena
atividade. que atenda aos seus requisitos de crescimento.
~ este o momento critico da melhor decisio. para garan­
t ir o crescimento da empresa. mas com ganho de tempo. Observamos
entra esta nova variável nas avalla~ies ~ o_t~meQ
7
29
que pe~miti~~ agilizar as inten~ies de to~na~ a emp~esa maior e
mai$fo~te no seu futu~o.
ANSOFF faz uma aval la~~o bem consistente dos elementos
que contribuem pa~a o c~escimento de uma emp~esar atrav~s da ma-
triz mostrada a seguir.
DE MERCADOS
Pa~a a emp~~sa que tem uma linha t~adicional de produ-
tos e atua no mesmo mercador o seu c~escimento somente se dar~
com maior participa~~o nesse seu mercado, e com o apoio de estra-
t~gias me~cadológicas.
Outro caminho para o seu c~escimento ser~ expandir o
seu mercado atualmente existente. para os seus produtos tradicio-
nais. criando para eles novas aplica~Bes. para necessidades la-
Ou ent~o. a empresa se dpdicar~ a c~ia~ novos produtos.
p~opo~cionando com isto a expans~o do me~cadoa Algumas vezes esta
decis~o Jeva~~ ao enf~aquecimento ou e) imina~~o de alguns p~odu-
tos de sua atual linha de p~odutos. Ou ent~o. c~ia~~ ~ma situa~io
de press~o pa~a os seus conco~~entes.
/\ I
30
E a última alternativa, é a da diversi~ica~ão de ~ua
linha de produtos, que a levar~ para novos mercados.
ANSOFF resume os resultados das decisies na matriz mos­
trada a seguir.
~uturo, através da sua linha tradicional de produtos, dentro do
mesmo mercado em que atua, realizando estratégias mercadoldgicas
junto aos seus clientes tradicionais e procurando por novos
clientes nesse mesmo mercado.
ligado ~ presente linha de produtos, ~ica na dependincia de serem.
aprovados planos mercadoldgicos que possibilitem a sua maior di­
vulgaçio, tanto nos mercados existentes, quanto naqueles que pre­
tende penetrar. O investimento requerido deVE estar dentro dos
recursos existentes ~ disposi~io na empresa.
Quando a empresa percebe que o seu crescimento est~ 1 j­
gado ao seu mercado tradicional e que nele dever' entrar com no­
vos produtos, a sua expansio requerer~ a avalia~io entre desen­
volvi-los dentro do seu prdprio ambiente, com os seus recursos
tecnoldglcos e de pesquisa e desenvolVimento (P&D), e a aqulslçio
31
de uma linha de produtos novos ou de uma empresa em plenaativi-
que possa lhe garantir a concretiza~io de seu objetivo de
rápido crescimento.
~ nesta etapa que a empresa, pela primeira vez, tem os
seus dirigentes saindo de sua concentra~io nas atividades opera-o
cionais e administrativas. para as opera~ões estratégicas.
" Quando a empresa se'propõe a desenvolver novos produtos
para serem colocados nos mercados existentes. entram novas variá-
veis nas avalia~ões. tais como:
• novos custos em pesquisa e desenvolvimento (P&D)
• o risco ligado ao sucesso dos novos produtos
• o tempo requerido para se obter esses novos produtos
• constru~io de novas instalações
• desenvolvimento de novas organiza~ões
Se no entanto. a empresa vai definir o seu crescimento
através de novos produtos e novos mercados. ela estará adotando a
diversifica~io. sem d~vida. estario incluidas apenas
aquisi~ões de novas linhas de produtos ou empresas em plena ati-
vidade. que venham de encontro aos seus objetivos estratégicos.
Se a empresa entende que o seu crescimento deve ser
feito atrav~s da diversifica~io de suas atuais atividades. isto
significa a sua entrada em novos campos de produtos e mercados.
afastando-se assim. do que faz de maneira tradicional.
Enquanto o crescimento da empresa se fizer através de
sua linha de produtos no mercado em que atua. os resultados serio
sempre modestos.
Quando a empresa se decidir pelo crescimento com novos
produtos ou diversificaç~o de produtos e mercados, sua atenç~o(
terá que ser maior para dois elementos:
• recursos requeridos
Havendo o volume de recursos requeridos para a execuç~o
de seus objetivos, ela agora deverá se concentrar em avaliara
apl icaç~o desses recursos em fun~io do tempo de obten~io dos re-
sultados e o seu respectivo retorno.
E aqui entrari a compara~io do que será obtido atrav~s
de sua atividade interna em expansio e a aquisi~~o de~ma empresa
que permita atingir os seus objetivos.
Do ponto de vista do tempo para concretiza~io dos obje-
tivos de crescimento, as aquisi~ies mostram-se sempre favoriveis,
quando comparadas com o desenvolvimento interno.
Podem ser desenvolvidas tabelas comparativas entre as
duas alternativas, com destaque aos pontos principais a serem co-
bertos e medir-se o tempo requerido para cada uma delas, e con-
com facilidade, a economia de tempo qUE resultará na
seja de uma linha de produtos ou de uma empresa em
plena atividade.
MESES 0 3 6 9 12 i"· •. 1 ia 21-
Oecisão estratégica .. _-_ ..... Pesquisa de nle,'"cado _ .... __ ..
Desenvolvimento do produto -----_. __ .- Teste do produto _._---.....
ln{cio de produç:ão _ .. __ . __ .. _-
Decisão estratégica
Integraç~o
Plena opel'"aç:âo
Concluimos que haverá a economia de 12 meses y se a
aquisição ~or escolhida como a melhor decisão para o crescimento
da empresa.
rar que:
• em função da tecnologia requerida para novos produtos
e mais os aspectos mercadoldgicos r este ciclo poder~ ir de 6 me­
ses a 4 anos;
a obtenção de novos recursos poder~ levar de i a 5
anos.
J. a aqtlisição de uma empresa requer apenas o tempo pa­
ra a sua avaliação e a conclusão do negdcio r e depois a sua adap­
tação ~ po)(tica da empresa adquirente.
ANSOFF destaca que as empresas deverão levar em conta o
grau de sinergia a ser obtido r numa compara~ão desta natureza r e
elaborou urna tabelar que a estamos simplificando p conforme mos­
trada a seguirn
SINERGIA DECISÃO ACONSELHADA
desenvolvimento interno
desenvolvimento interno r nos permitem dizer que elas ocorrerão em
funç:ão dos prdprios objetivos da empresa e a visão que seus exe­
cutivos tiverem em relação aos seus negcicios.
As empresas conservadoras geralmente projetarão ti
crescimento futuro atravis da expansão de sua linha de produtos
3 ",° / ,-1/
nos mercados em que atuam, e dificilmente partirio para a diver-
sifica~io. Restri~ies de ordem tecno16gica, r~cursosfinanceiros
e a preocupa~io com os riscos envolvidos com a incerteza dos re-
sultados em lanc~s mais arrojados, fario com que tenham dimensies
e lucros modestos. AI~m do mais, nio estio dispostas a promoverem
mudan~as organizacionais em s~us quadros gerenciais.
S6mente as empresas cujos administradores tim uma visio
empreendedora, estario sempre atentos ~s oportunidades que se
apresentam como promissoras, e alocario recursos para serem nelas
investidas, levando-as assim a adotar a diversifica~io de seus
neg6cios. Apesar da incerteza dos resultados, os riscos envolvi-
dos sio encarados como parte da atividade presente que levar~ ao
seu crescimento no futuro. Estas empresas encaram o risco como
parte do seu neg6cio e s6 atrav~s dele conseguirio o crescimento.
A~ALIAC6ES_QBJEII~AS_~AS_AaUlSI~6ES_~ERSU5_UESEN~QL~1~ENIQ_INIER­
NQ.
Dentro do conceito do investimento necess~rio na expan-
sio interna ou em aquisi~ies, foi feita uma avalia~io destas duas
atividades nos Estados Unidos, no per(odo de 1967 a 1983, com ba-
se em dados estat(sticos levantados por W.T. Grimm e do U.S. Oe-
partament of Commerce, com as seguintes conclusies:
• a varia,io nos investimentos em f~bricas e equipamen-
tos ~ sentida na mesma dir~~io nas atividades de
aquisi,ies; se aumentam os investimentos, aumenta o
volume em aquisi~ies e vice-versa;
os valores em aquisi,ies representam 1/5 do valor in-
vestido em f~bricas e equipamentos.
A tabela abaixo mostra esses dados no mercado dos Esta-
dos Unidos:
j.967 1968 1969 1970 ~. 971 1972 i.973 i.974 i.975 197'-' j.977 1978 1979 1980 1981 1982 j.983
é~UlSl~õES
16.4 12.6 i.6.7 i.6.7 1~.~.5
11.8 ~~0 .. 0 21.9 34.2 4~1n 5 44 .. 3 82.6 53.8 73.1
EAElLEQUlf?
10~;. 6 108. f.i 120. ~~ 137.7 157.0 157.8 17L~:;
i. 98. i. ;~31. ~.~
30~~ It 5
Observamos que as decisies em tbrno de u~az~r ou com-
prar U r s~o muito particulares p variando portanto p de empresa para
empresa. Has p que o mercado estar~ sempre avaliando empresas a
serem adquiridas.
Uma outra avalia~~o entre u~azer ou comprar u p e5t~ ) i-
gada ~ TEORIA DO INVESTIMENTO DE CAPITAL p que considera os recur-
I 50S requeridos na expans~o interna ou externar de ~orma semelhan-
ter levando em conta apenas o resultado que ser~ obtido p atrav~s
do mitodo do Valor Presente Liquido.
Pode-se a~irmar que cada alternativa i um projeto de
investimento p e ser~ escolhido aquele que mostrar maior Valor
Presente Liquido.
A grande falha deste modelo é deixar de lado fatores
subjetivos e oportunidades futuras de negócios promissores, que
s~o muitas vezes difíceis de serem mensurados.
i no entanto, um modelo que facilita tirar conclusies
numéricas do que se est~ comparando e contribue com sua parte pa­
ra a decis~o pretendida entre "fazer ou comprar".
Desta forma, ao avaliarmos uma expansio interna e uma
aquisi~io de linha de produtos ou empresa em plena atividade, de­
veremos comparar:
com
VPL expansio interna < VPL aquisiçio
Toda a vez que tivermos o VPL da expansio interna maiQ~
que o VPL da aquisiçio, vamos optar pela expansio interna.
No entanto, se tivermos o VPL da expansio interna m~noc
que o VPL da aquisiçio, vamos optar pela aquisi~~o.
sio v~rios os elementos, fatores e critérios a influen-­
ciar a decisio da empresa, entre a sua expansio interna e a aqui­
siçio.
A partir de agora, nós vamos considerar apenas os moti­
vos que levam uma empresa a adquirir uma linha de produtos ou ou­
tra empresa, como ponto b~sico de seu crescimento futuro.
Passaremos a associar os fatores racionais e subjetivos
que levam as empresas a adquirirem outras, dentro do contexto do
seu planejamento estratégico e, mesmo que ele nio exista, dentro
do contexto de uma oportunidade que se apresenta e que contribui-
r~ para que uma empresa seja maior e mais forte no futuro.
38
A partir deste capitulo, passaremos a considerar o
crescimento das empresas atrav~s da aquisi~io de novas linhas de
produtos ou a aquisi~io de outra empresa em plena atividade.
Desta forma, deixaremos de lado as consideraçBes expos-
tas no capítulo anterior, em que a empresa pode decidir pelo seu
crescimento atrav~s de sua atual linha de produtos, no mercado em
que já atua ou em mercados a serem desenvolvidos.
Vamos abordar as consideraçies que levam as empresas ao
processo de aquisi~io, e o que elas ~speram em termos de resul-
trados futuros.
Uma aquisiçio complementa os estor~os internos da dire-
~io de uma empresa para atingir os objetivos de seu Plano Estra-
t~gico.
Boa parte das empresas inclue nos seus Planos de Neg6-
cios a alternativa de aquisi~ies, como uma solu~io para seu r'pi-
do crescimento. Elas acreditam ser verdadeira a afirma,io de que
as aquisiçiessio a porta de ent~ada para os mercados atuais ou
aqueles que se estio desenvolvendo, onde ela ainda nio atua com
eficiência.
A aquisiçio de urna linha de produtos ou urna empresa po-
der' originar situa,ies de similaridade com o seu atual composto t
produto/mercado; ou entio, dele se afastar.
Guando ela encontra similaridade, a integraçio e resul-
tados virio mais rápidos do que na situaçio em que ela se diver-
39
sifica. E isto ~ natural que ocorra. pois a empresa adquirente.
embora tenha avaliado adequadamente a adquirida. sabe que preci­
sar' de um tempo para as adaptaçies quando se envolve em uma nova
relaç~o do composto produto/mercado que n~o lhe ~ familiar.
Portanto r as empresas ao se decidirem pela aquisição r
J' consideraram em seu Plano de Negdcios o desenvolvimento de uma
estrat~gla competitiva para o novo composto produto/mercado para
atingir um grupo especifico de novos clientes. E isto levar'r sem
d~vidar ao fortalecimento das operaçies internas da adquirente r
sob a dtica de produtos ou serviçosr reduzindo assim a press~o
exercida por seus concorrentes.
Al~m disto, na aval iaç~o realizada entre os recursos
requeridos para o desenvolvimento interno ou a aquisiç~or o dire­
cionamento para a aquisiç~o levou em conta que:-
• o pre~o a ser pago pela aquisi~ão requer um volume de
recursos menor do que aquele para o desenvolvimento
internar dentro de um ponto de vista de posiçies es­
trat~gicas compar'veis;
• a geração de benefícios futuros se dar' em menor tem­
po com a aquisição do que com o desenvolvimento in-
terno.
rente.
~QII~QS_EêRê_ê~UISI,aES
Uma aquisição ~ uma decisão importante para a empresa r
pois ela se liga a alteraçies que ocorrerão em termos de seu com­
posto produto/mercados.
futuros da empresa vls-a-vls com as ocorrinclas di~rias. Dentro
deste conteNto r
• os seus planos de eNPansio come~arem a ser bloqueados
dentro do atual composto 'de produtos/mercados:
• as causas principais poderio estar 1 igadas ~ difI­
culdade de eNPansio do mercadOr que limita suas
vendas; altera~io de h~bitos de compras dos clien-
tes; atua~io mais destacada dos seus concorrentes
ou, entio r problemas de ordem tecnoldgica ou quali­
dade dos produtos •
• h~ sobra de recursos, apds a destina~io da parte re­
querida para seus planos de expansio interna:
• o excesso de liquidez de algumas empresas leva-as a
reformular sua presente estrat~gia de crescimento e
avaliar aquisl~~es, ao inv~s de coloc~-10 na forma
de aplica~ies de títulos de renda; desejamos desta­
car que h~ empresas conservadora~ que, ao se encon­
trarem nesta situa~ior nio se encorajam com aquisi­
~~es, preferindo as aplicaÇ.~es financeiras.
as oportunidades de aquisi~io mostrarem que o retorno
ser~ maior do que a aplica~io de recursos na eNPansio
/ interna:
• este ~ um dos pontos b~sicos do Plano de Negdcios,
quando avalia o caminho a ser seguido pela empresa
para o seu r~pido crescimento; aqui estario presen-
41
pesquisa e desenvolvimento.
de linhas de produtos ou outras empresas:
• expansão de seu atual mercado de clientes
• melhoria de participação de mercado
• redu~ão da atividade dos concorrentes
• melhor aproveitamento de um desenvolvimento tecnold­
gico r com economia de recursos aplicados em pesquisa
e desenvolvimento interno
• redu~ãD de custos de produ;ão r atravis do processo de
economia de escalas
produtos
• melhor controle de pre~os de vendas F devido ~ sua po­
si~io de lideran~a no mercado ou por melhores nego­
cia~aes com seus ~ornecedores de matirias-primas
• aumento de suas possibilidades para a obten~ão de
criditos comerciais e bancários
diretores
• redu~io do risco dos atuais negdcios
• obten~ão de sinergia
Uma empresa ao adquirir uma nova linha de produtos ou
uma outra empresa em plena atividade r poderá originar um certo
tipo de combina,io r com reflexos para a sua atividade principal.
E isto devido ao grau de tecnologia existente para os produtos e
o comportamento do mercado em que atuar~.
Assim, podemos destacar os seguintes tipos:
• aquisi,io concintrica
m~smo setor da adquirente. Neste caso, ocorreria economias de e~-
participa,io de mercado. Sem' dJvida, o composto produto/mercado
sair~ fortalecido com a aquisi,io. O fator comum entre as duas
empresas surge nas ~reas de produÇ.io e market ing, onde a sinergia
se far~ presente de forma acentuada.
cliente potencial ou um fornecedor potencial. Em outras palavras,
a adquiren~e pode pretender refor,ar sua atua,io nos canais de
distribui,io de seus produtos, adquirindo o seu melhor distribui-
dor e, com isto, aumentar a sua eficiincia de vendas e penetra;io
de mercado. Ou entio, a adquirente quer ter seguranÇ.a no forneci-
mento de certas mat~rias-primas ou serviÇ.os, ou entio controlar
melhor o preÇ.o destes suprimentos.
se apresentar como extensio da linha de produtos da adquirente,
da sua participa,io de mercado ou de sua presente tecnologia. Ob-
servamos que surgem fatores comuns em termos de tecnologia e co-
mercializaÇ.io dos produtos, levando imediatos benefícios para a
43
adquirente, principalmente em termos de maior participa~ão de
mercado, e que ela sai de sua atual linha de produtos para uma
nova linha de produtos complementares.
A empresa que se propSe a avaliar as oportunidades de
seu crescimento futuro, atrav~s da aquisi~ão de uma nova linha de
produtos ou de uma outra empresa em plena atividade, deve levar
em conta os elementos a seguir:
• composto produto/mercado
Estes quatro elementos quando identificados pela empre­
sa adquirente junto a empresa adquirida, e que se mostrarem em
harmonia com os seus objetivos estratigicos, pode-se dizer que
eles se constituem em um EIQ_~Qwum nas atividades futuras, as
quais mostram grande chance de sucesso.
O EIQ_~Qmum i um agente de liga~io entre as caracter(s­
ticas do produto, sua tecnologia, suas aplicaç8es, sua forma de
disponibilidade no mercado e as necessidades de seus clientes.
Quando a adquirente encontra o EIQ_~Qmum na adquirida,
i porque os quatro elementos avaliados se mostram em harmonia com
seus objetivos, e dar ser levada ~ conclusio de que a sua escolha
está correta.
~ão dos produtos, mercados e tecnologias dispon{veis dentro de
sua inddstria ou fora dela, para identificar aqueles com caracte-
44
O vetor de crescimento, já comentado no capítulo ante-
rior, ao mostrar a direç~o adotada pela ~mpresa de adquirir ou-
tra, vai levá-la a uma avalia~~o cuidadosa de cada elemento, para
que a id~ntificaçio do elo_comum se destaque e proporcione infor­
ma~ies suficient~s • adquirente para a sua melhor decis~o.
A vantagem compet itiva deverá mostrar que a aquisiç~o
dará fort~ posiç~o concorrencial ao novo conjunto produto/merca­
do.
A sinergia mostrará o quanto a adquirente,poderá ganhar
com a adquirida, ao entrar em uma nova área do composto prOdu­
to/mercado.
Pretendemos desenvolver este ~ltimo elemento do elo_co-
mum, a sinergia, pois o reputamos de grande importincia no pro-
cesso de aquisiçies.
mente que o seu sucesso ou insucesso está ligado. identificaçio
de elementos de sinergia. Guando eles forem predominantes, a ten­
dincia será de fácil integraçio entre as duas empresas e rápida
obten~io de resultados positivos. Havendo a sua ausincia ou sendo
ela fraca, existe maior chance de fracasso na obtençio dos obje­
tivos previamente fixados.
cios, importante que elas mostrem que haverá sinergia com a
empresa adquirente.
45
Afirma-se que maior valor pode ser criado pela uni~o de
duas empresas F do que cada empresa pode gerar como firmas
pendentesa
A sinergia se relaciona com aquilo que espera obter uma
empresa no direcionamento do seu composto produto/mercado. i o
c:ha;mado e-fe i to "2 + ;~ = 5/1 F em que o desempenho comb i nado das
partes ~ maior que o desempenho individual. A sinergia é assim F
uma medida de efeitos conjuntos F embora sem base matem~ticaF mas
que funciona dentro do contexto empresarial.
A sinergia se far~ presente quando a adquirida mostrar
rela~io de negdcios com a adquirente F atrav~s de:
• expansio da 1 inha de produtos
• aumento de participa~~o de mercado
• suprimentos essenciais de mat~rias-primas
• util iza~io de capacita~io tecnoldgica
• ut iliza~io de equipamentos
Se a adquirida se caracterizar por um negdcio nio rela­
cionado com o da adquirente F dificilmente haver~ sinergia resul-
tante; pode-se afirmar que o insucesso conta com alta chance de
ocorrência.
A sinergia é um tema controvertido e a sua concretiza­
~io ~ bem mais dif{cil de ser obtida do que o reconhecimento de
que ela deva existir em ~ertas situa~Bes. ~ o caso da determina­
~io do pre~o a ser pago pela adquirida F quando se leva em conta
que o fluxo de caixa ter~ aumentos devido ~ aquisi~io e a siner­
gia resultante da opera~io.
46
levando em conta suas expectativas de sinergia, obtidas
atrav~s de:
• aquisi~io de nova 1 inha de produtos que se encaixa
com o presente canal de distribui~~o da adquirente;
• um fornecedor de mat~ria-prima que assegura o seu
fornecimento contínuo a um nível de pre~o compat(vel
com os objetivos da adquirente;
• um negdcio com comportamento sazonal que cobre o pe­
ríodo baixo de vendas da adquirente, proporcionando
receitas em todos os meses em n(veis adequados.
A sinergia poder~ aparecer em diferentes ~reas da em-
presa, destacando-se entre elas:
ldgicas, em termos da distribuiçio dos produtos, ven­
das, marketing e servi~os aos clientes, que conduzam
a maior receita de vendas;
• SlD~~91a __ oe~~aclonal - com melhor aproveitamento de
tecnologia, equipamentos, processos produt ivos e po­
l(tica de recursos humanos, que levem a economias de
escala e reduções de custos;
SlD~~91a __ d~ __ ln~~stlm~ntc - utilizaçio conjunta de
instala~ões, equipamentos, suprimentos, força de ven­
das, etc., que a Jevar~ a um menor volume de inves­
timentos requeridos;
47
€ administrativos forem semelhantes: isto representa
ganho de tempo e eliminaç~o de adaptaçies p contri-
I buindo para melhor desempenho das duas empresas.
Devemos levar em conta que nas avaliaçies de aquisição y
a sinergia descrita tem caráter potencial p ou seja; ela se reali-
zará dentro de determinados parâmetros p entendidos pelas partes
componentes.
samente avaliada e comparada em termos das caracter{sticas das
empresas adquirente e adquirida.
A tabela a seguir p mostra o grau de sinergia que poderá
ser obtido p dentro de algumas áreas das empresas adquirente e ad-
quirida p levando-se em conta o_tipo de atividade presente de cada
uma.
li~ G ~ I J~.I J .ê AREAS MATERIAL BENS DE BENS DE
ADQUIRENTE BÉLICO PRODUÇÃO CONSUMO
MATERIAL BÉLICO ADM.GERAL GRANDE GRANDE REGULAR E ATIVIDADES P & O GRANDE REGULAR PEQUENA ESPACIAIS PRODUÇÃO GRANDE PEQUENA NEGATIVA
MARKETING GRANDE PEQUENA NEGATIVA
BENS DE ADM.GERAL GRANDE GRANDE: REGULAR PRODUÇÃO P & D REGULAR GRANDE PEQUENA
PRODUÇÃO PEQUENA GRANDE PEGUENA MARKETING PEQUENA GRANDE PEQUENA
BENS DE ADM.GERAL REGULAR REGULAR GRANDE CONSUMO P & D PEGUENA PEQUENA GRANDE
PRODUÇÃO NEGATIVA PEQUENA GRANDE MARKETING NEGATIVA PEQUENA GRANDE
Fonte: ANSOFF p H I e WESTON p J F
48
Da tabela anterior r podemos concluir que a entrada da
empresa adquirente em setor que lhe é familiar, leva à obten~ão
de sinergia imediata, enquanto que em setores desconhecidos pre­
nunciam-se dificuldades, que poderão ou não serem transpon(veis.
De uma maneira geral, a medi~ão dos efeitos sinerg{sti­
cos de uma aquisi~ão podem ser feitos através de:
• aumento no volume de receitas
redu~ão de custos operacionais
• redu~ão de investimentos necess~rios
Vamos adotar as seguintes nota~5es:
R(S> = receitas somadas das duas empresas em separado
RCT> = receitas das duas empresas agindo conjuntamen­
te
em separado
conjuntamente
parado
tamente
caso 1 : R(S) = R(T)
49
No caso <I), onde a expectativa de receitas i igual pa­
ra a atuaç~o isolada de cada empresa ou ap~k a aqui.i~~o, nota-se
que haver~ ganhos nos custos operacionais e menor volume de in­
vestimentos i requerido nas suas atuaçies. Sem d~vida, esta si­
tua~~o mostra as economias de escala, em termos operacionais e
que o Retorno sobre o Investimento (RSI) ser~' maior atravis da
aquisiç~o.
No caso <lI), onde a expectativa de receitas i de ser
maior atravis da aquisiç~o, embora os custos operacionais sejam
iguais, o volume de investimento i menor. Aqui v~o surgir os re­
sultados da vantagem competitiva, com os melhores resultados con­
Juntos na ~rea de distribuiç~o dos produtos e com menor investi­
mento requerido. Disto resultar~, sem d~vida, maior RSI, atravis
da aquisiç~o.
frer alteraçies ou serem aceleradas sob a perspectiva do tempo,
produzindo seus efeitos nos fluxos de caixa e RSI.
LIGê~êQ_E~IRE_eQ~IQS_EQRIES_E_ERêCQS_CQM_ê_SI~ERGIA
Toda empresa que se decide pela aquisi~io de nova linha
de produtos ou de Dutra empresa em plena atividade, deve fazer um
levantamento de seus pontos fortes e pontos fracos.
Nio i t~o simples, como pode parecer ~ primeira vista,
reunir a gerincia ou a direçio da empresa adquirente e levantar
pontos fortes e fracos.
50
No geral, o que mais se procura mostrar em uma empresa
sio os seus pontos fortes e h~ pouca disposi~io para identificar
e analisar os pontos fracos. Embora os pontos fracos sejam uma
constante nas dificuldades do dia-a-dia da empresa, poucos sio os
que apreciam que ~uas fraquezas sejam colocadas em destaque.
(~ljando o futuro da empresa est~ sendo aval iado, torna­ I
se necess~rio deixar de lado o sentimento humano da gerincia ou
direç:io .. e fazer uma identifica~ão objetiva destes pontos fortes
e fracos; principalmente quando o assunto est~ direcionado para
uma aquisiç:ão.
devem ser agora vistos sob a 6tica da aquisição, onde=
• os pontos fracos devem ser comparados com os de seus
concorrentes bem sucedidos;
aos objetivos da aquisiç:ão de outra empresa.
A resultante destas avaliaç;es levar~ ~ justificativa
da estratigia de aqUisição, a qual poder~ ser:
• agressiva - quando os pontos fortes vierem a ser usa~
dos como critirio de procura de uma nova linha de
produt os ou empresa, para ma j or aprove i t ame,nt o de
oportunidades;
cura de outra empresa, para a sua pronta elimjnaçio.
Com isto, concluimos que a empresa adquirente deve fa-
zer uma avaliação adequada de sua atuação presente, e no estabe-
lecimento de seus objetivos futuros,.ao se decidir por uma aqui-
si~ãoF ser cuidadosa no levantamento de seus pontos fortes e fra­
cos; e tambim p na identificaç~o do elo comum p com os seus quatro
elementos caracterrsticos r com destaque especial para a sinergia
a ser obtidaa
A partir da definiç~o do objetivo estrat~gico de aqui-
si~~o de uma linha de produtos ou de uma empresa em plena ativi-
dade r torna-se necess~ria a constituiç~o da equipe que ir' cuidar
da sua execu~~o.
Embora as decisies fiquem sempre no n{vel da diretoria
executiva r todo o processo anterior ~ aquisiçio deve ser delegado
a uma equipe r pelo menos de segundo escalio da empresa adquiren-
te.
A equipe que cuidar~ da execuçio das diferentes etapas
para a aquisi~io dever' sempre levar em conta que tudo do passa-
do e do presente da empresa a ser adquirida deve ser considerado r
analisado e avaliador mas que o verdadeiro teste r na verd.de, tem
car~ter subjetivo r e estar~ baseado na esperada performance futu-
ra da adquirida.
o trabalho inicial ser~ feito levando em conta se a
aquisiçio ~ uma complementaçio da atual linha de produtos da ad-
quirente ou se ela representa uma diversificaçio.
Se a aquisiçio for uma complementaçio da atual linha de
produtos da adquirente r a equipe da casa ~ a mais indicada para
todo o trabalho de identifica~io de candidatos~ pois ninguem me-
lhor do que ela conhece a sua prdpria atividade e o que espera
encontrar na adquirida r para atingir os seus objetivos estrat~gi-
COSa
53
J~ no segundo caso r a da diversificaç~or recomenda-se a
util izaçio de apoio externo~ atravis de consultorias especializa­
das r que possam ajudar a esclarecer o novo tipo de negdcio em que
procura se envolver a adquirente. ~ preferível ouvir informa~Bes
consistentes sobre novos neg6cios~ envolvendo tecnologia r produ­
tos e mercados, do que se arriscar com a experiincia interna em
novas atividades. Reforçar ou ampliar conceitos sobre novos negd­
cios i medida recomend~vel e prudente para as companhias que que­
rem entrar em novos ramDS de negdcios, sem a devida experiincia.
Em seguida~ a equipe dever~ definir os crit~rios
ciais qu~ norteario a aquisiç~o.
ini-
dos:
Para melhor esclarecer os critirios, i preciso que a
equipe defina, por exemplor o que deseja em termos financeiros F
nas empresas candidatas, tais como:
• o seu tamanho F definido em volume de faturamento
• o nivel de lucratividade
• o efeito da aquisi~~o no fluxo de caixa, etc.
~ de se admitir que esta nio i urna tarefa f~cil para a
pois ela ter~ que avaliar informaçBes com valores prdxi-
mos ~queles j~ definidos como metas, e algumas vezes~ face ao que
54
sá-los.
Definidos os crit~rios, a equipe partirá em busca das
empresas candidatas.
local izar com farta informaçio, e outras mais dif{ceis,
poucos dados. Vamos destacar algumas delas:
e com
associação de classe;
Ind~strias, 500 Maiores empresas (Exame, Gazeta Mer-
cantil, 'Visão, etc.), Revista de Negdcios;
• companhias que fornecem informaçies cadastrais: SeI,
Dun & Bradstreet
çies
• clientes e fornec.edores
• pesquisa de campo
] iteratura de produtos
• relatdrios' governamentais eou estat{sticos
Uma vez determinados os crit~rios e as fontes para a
local izaçio das empresas c.andidatas, a equipe parte para a sele­
çio das empresas que estejam dentro dos seus objetivos e atendam
aos crit~rios estabelecidos. Fica evidente, nesta primeira etapa,
a heterogeneidade dos dados que serão obtidos de cada empresa se-
lecionada.
rativa desses dados obtidos, em tabelas bem simples, que mostrem
as empresas que melhor atenderão aos critirios estabelecidos. Em-
bora as tabelas sejam pr'ticas, não poder' ser dispensada uma
an~lise e avalia~io detalhada de cada empresa que vai sendo esco-
lhida como candidata.
o primeiro relatdrio mostrar' dados de cada empresa
candidata, com itens previamente determinados pela equipe, e que
seria enquadrados em colunas distintas, conforme atendam, nio
atendam ou talvez atendam aos crit~rios estabelecidos para aqui-
Um exemplo deste relatdrio i mostrado a seguir:
EHPRESA: _________________________________ ~ _____________
IIE~S AIE~QE NéQ_AIENr.H:; IêL~EZ_êIEt::4QA
i . VENDAS 2. CRESCIMENTO DAS VENDAS 3. CRESCIMEN"fO DOS LUCROS 4. % LUCRO 0::. d. INDICE DIVIDAS/PATRIM8NIO 6. VALOR DO LUCRO 7. NUMERO DE EMPREGADOS 8. VALOR DE MERCADO 9. LUCRO POR AÇ:tío
10. PARTICIPArÃO DE MERCADO 1i. CICLO DE VIDA DOS PRODS 12. NúMERO DE F~BRICAB j.:i. LOCAl.IZAÇÃO DAS F~BRICAS
56
Neste relatório deverá simplesmente ser assinalado cada
item na sua respectiva coluna. O n~mero de marcas em cad~ coluna
já será um indicativo do enquadramento inicial das empresas can-
didatas nos crit~rios definidos pela adquirente. Naturalmente
irio se destacar ~quelas que tiverem mais marcas na coluna que