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AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
NA ÁREA PÚBLICA
O papel transformador do RH na Gestão Pública
ROGERIO LEME [email protected]
PUBLICAÇÕES PUBLICAÇÕES
ALGUNS DOS NOSSOS CLIENTES
SETOR PÚBLICO
SERVIÇOS
4
ALGUNS DOS NOSSOS CLIENTES
INDÚSTRIAS
BEBIDAS E ALIMENTOS
SAÚDE
5
• STN - Secretaria do Tesouro Nacional
• TCE-MT
• TCE-PR
• TRT-PA (8ª Região)
• TRT-SE (20ª Região)
• TRT-Campinas (15ª Região)
• SEFAZ-MT
• TJ-BA
• TJ-RO
• TRE-BA
• TRE-SP
• TRE-MG
• SAEB (EPPGG)
• SMF - Prefeitura de Cuiabá
• Caixa Econômica Federal
PROJETOS NO SETOR PÚBLICO
• Breve Introdução e Contextualização
• Avaliação de Competências x Avaliação de
Desempenho
• Proposta de um Modelo de Avaliação
• Estruturação e premissas para o sucesso na
avaliação
AGENDA
POR QUE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
A EXIGÊNCIA CONTEMPORÂNEA
Comodidade
Qualidade
Excelência
Sustentabilidade
Posição Futura
Posição Atual
Estratégia
Gestão por Competências
Conduzir as pessoas para que
possam atingir a Visão da
Instituição por meio de suas
Competências.
O QUE É GESTÃO POR COMPETÊNCIAS
VISÃO
HOJE
Fomos preparados para sermos gestores de
processos e não gestores de pessoas.
DILEMA!
MORAL DA HISTÓRIA
Não basta avaliar...
É preciso preparar os gestores...
É preciso desenvolver as pessoas!
Mapeamento e Avaliação de Competências e de Desempenho sem ações efetivas de desenvolvimento e de meritocracia é burocracia e
perda de tempo.
PILARES DO MODELO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS
MODELO PROPOSTO
CONCEITO DE COMPETÊNCIAS
C CONHECIMENTO
Saber a Técnica
H HABILIDADE
Saber fazer
A ATITUDE
Querer Fazer
Competências é um agrupamento de conhecimentos, habilidades
e atitudes correlacionadas
que afeta parte considerável da atividade de alguém,
que se relaciona com seu desempenho,
que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos,
e que pode ser melhorado por meio de treinamento e
desenvolvimento
Scott B. Parry
CONCEITO DE COMPETÊNCIAS
C CONHECIMENTO
Saber a Técnica
H HABILIDADE
Saber fazer
A ATITUDE
Querer Fazer
Criatividade
Flexibilidade
Comunicação
Foco no Cliente
Foco em Resultado
...
Idiomas
Normas
Técnicas
Informática
Ferramentas
Cálculos Matemáticos
...
TÉCNICA COMPORTAMENTAL
AVALIAÇÃO DE COMPETÊNCIA versus AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Competência é a “matéria-prima” para gerar desempenho,
portanto:
Avaliação de Competência
não é
Avaliação de Desempenho!
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS
Ampliação do Conceito de Competências
Entrega do Servidor
CDS – Coeficiente de Desempenho do Servidor
Técnica Comportamental Responsabilidades Resultados
Coeficiente de
Desempenho = 87 pontos ou 87%
CÁLCULO COEFICIENTE DE DESEMPENHO DO SERVIDOR
TÉCNICA COMPOR-
TAMENTAL
RESUL-
TADO
RESPON-
SABILIDADE
AVALIAÇÃO 70% 80% 90% 100%
PESO 20 20 30 30 100
PONTOS 14 16 27 30 87
APLICAÇÃO NA REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Faixa 1 Faixa 2 Faixa 3 Faixa 4 Faixa 5
900 950 1000 1050 1100
CDS > 95%
Na remuneração fixa:
ESTRUTURAÇÃO E PREMISSAS PARA O SUCESSO NA AVALIAÇÃO
É ASSIM QUE VOCÊ SE SENTE?
O que pode ser feito para otimizar a
produtividade da sua área?
PENSAR EM PROCESSOS!
MAP – MAPA DE ATRIBUIÇÕES POR PRODUTO
produto é toda a
entrega que uma
área deve realizar,
para a sua própria
diretoria/coordenação/
secretaria/unidade, para
outros órgãos e/ou para
a sociedade.
PRODUTO
PRINCÍPIOS DO IAP - INVENTÁRIO DE ATRIBUIÇÕES POR PRODUTO
PRODUTO
Atribuição 01
Atribuição 02
Atribuição 03
...
Atribuição n
Atribuição é
“O QUE FAZER” e
não “COMO FAZER”.
Nem sempre é a mesma pessoa que executa todas as atribuições para a geração do produto a ser entregue.
TAREFA REALIZADA
Produto X
Atribuição 01
Atribuição 02
Atribuição 03
...
Atribuição n
Produto Y
Atribuição 01
Atribuição 02
Atribuição 03
...
Atribuição n
Produto Z
Atribuição 01
Atribuição 02
Atribuição 03
...
Atribuição n
IDENTIFICAR O PERFIL DA CADEIRA
Produto X
Atribuição 01
Atribuição 02
Atribuição 03
...
Atribuição n
Produto Y
Atribuição 01
Atribuição 02
Atribuição 03
...
Atribuição n
Produto Z
Atribuição 01
Atribuição 02
Atribuição 03
...
Atribuição n
MAPA DE ATRIBUIÇÕES POR PRODUTO
ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
ERROS SOBRE AVALIAÇÃO
• Avaliar o Conceito Relacionamento Interpessoal
Autor A:
“Capacidade de compreender as pessoas e se tornar compreendido, estar aberto para
entender a idéia do outro a partir do ponto de vista dele.”
Autor B:
“Habilidades para interagir com as pessoas de forma empática, inclusive diante de
situações conflitantes, demonstrando atitudes positivas, comportamentos maduros e
não combativos.”
Autor C:
“Capacidade de se relacionar de forma construtiva com o time, demonstrando
consideração e respeito pelos colegas, promovendo a união e integração de todos e
se sentindo parte do time e compartilhando problemas e soluções.”
I II III IV V
• Participa dos
esforços em equipe
• Trabalha em equipe
para levar adiante
trabalhos ou projetos
específicos.
• Mantem relações
funcionais de
trabalho com os
demais membros da
equipe.
• Mostra expectativas
positivas sobre a
equipe
• Se expressa
positivamente em
referência às
expectativas dos
companheiros de
equipe, incluindo
citações sobre suas
habilidades e
abordagens
esperadas.
• Fala sempre de seus
companheiros de
equipe de forma
positiva
• Pede sugestões
• Valoriza as opiniões,
sugestões e
experiência dos
demais.
• Está disposto a
aprender com eles
(colaboradores
diretos ou colegas)
incluindo incentivo
sobre a própria
eficiência.
• Pede idéias e
opiniões para chegar
a decisões e planos
específicos
• Motiva os demais
• Elogia publicamente
os que tiveram bom
desempenho.
• Motiva sempre os
demais, fazendo com
que se sintam fortes
e importantes
• Forma espírito de
equipe
• Soluciona os conflitos
da equipe, protege a
reputação do grupo
perante o público
externo.
• Trabalha para
promover um
ambiente cortês com
boa moral e
cooperação.
• Quando se faz
necessário apóia as
prioridades dos
membros de outras
equipes, mesmo que
seus objetivos sejam
postos de lado
temporariamente.
PROBLEMAS COM ESCALAS
• Usar escala Evolutiva
RESGATANDO...
Não basta avaliar...
É preciso preparar os gestores...
É preciso desenvolver as pessoas!
Mapeamento e Avaliação de Competências e de Desempenho sem ações efetivas de desenvolvimento e de meritocracia é burocracia e
perda de tempo.
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO: SERIA UM NOVO EQUÍVOCO NO
NOME?
EXCELÊNCIA EM T&D
O FOCO NÃO DEVE SER O
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO, MAS O
PROCESSO DE EDUCAÇÃO E
APRENDIZAGEM.
Treinamento é apenas uma etapa do
processo.
PROCESSO DE APRENDIZAGEM
Desenvolvimento
Educação
Treinamento
Instrução
Informação e
conhecimento
Textos, artigos, teses, links...
(conteúdos)
Aulas, manuais, orientações
(conteúdos + como)
Cursos, oficinas, palestras,
laboratórios, fóruns, estágios
(muda o desempenho na atividade)
Cursos de média e longa duração,
MBAs, mestrados, doutorados
(análise, síntese, avaliação)
Informação, instrução, cursos...
(com orientação no ser humano)
Síntese das Formas de Indução de Aprendizagem Fonte: Vargas e Abbad (2006)
O QUE FAZEMOS NAS NOSSAS EMPRESAS A MAIORIA DAS VEZES?
Desenvolvimento
Educação
Treinamento
Instrução
Informação e
conhecimento
CONCLUSÃO:
TREINAMENTO NÃO
RESOLVE!
TREINAMENTO NÃO RESOLVE
1 • Comportamento é Repetitivo
2
• O feedback é o instrumento para transformar as pessoas
3
• A responsabilidade da transformação é do Gestor
4
• Menos treinamento, mais Educação Continuada
É PRECISO REVER OS MODELOS
DAQUILO QUE ESTAMOS CHAMANDO
DE TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO PARA SERMOS
COMPETITIVOS (ou para a excelência no setor público)
T&D Tradicional Educação Corporativa
Desenvolver habilidades Objetivo Desenvolver Competências Críticas e Emergentes
Aprendizado individual Foco Aprendizado Organizacional
Tático Escopo Estratégico
Necessidades individuais Ênfase Estratégias Organizacionais
Interno Público Interno e Externo
Sala de aula Local Sala de aula e ambiente virtual
Hora determinada Tempo Disponibilidade a todo momento
Aumento das habilidades Resultado Aumento da competitividade
Reativo Princípio Proativo
A EXIGÊNCIA CONTEMPORÂNEA
Adaptado de Abbad
A EXIGÊNCIA CONTEMPORÂNEA
O OLHAR DA ÁREA DE
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO
Presente
FUTURO
FUTURO
FUTURO
FUTURO
FUTURO
FUTURO
O OLHAR DA ÁREA DE
TREINAMENTO E
DESENVOLVIMENTO PRESENTE:
• Quais as competências que o indivíduo
deve possuir?
• Quais as competências críticas,
específicas da região? (operacional)
• Quais as competências exigidas pelos
processos? (desenvolvimento
organizacional)
FUTURO:
• Quais as competências que a empresa
deve possuir (as competências
emergentes)?
• Quais as competências serão exigidas
pelo mercado/sociedade?
T&D FOCADO NA EDUCAÇÃO E APRENDIZAGEM
BANCO DE TALENTOS
TRILHA DE APRENDIZAGEM
COMPETÊNCIAS DOS PROCESSOS
FOCO NA COMPETÊNCIA
E NÃO NOS TÓPICOS
DESENVOLVI-MENTO DE
LIDERANÇAS
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO COM FOCO EM COMPETÊNCIAS
EDUCAÇÃO CONTINUADA
DESENVOLVER CAPACIDADE DE EXECUTAR ATRIBUIÇÕES MAIS COMPLEXAS
Desenvolvimento
Educação
Treinamento
Instrução
Informação e
conhecimento
Textos, artigos, teses, links...
(conteúdos)
Aulas, manuais, orientações
(conteúdos + como)
Cursos, oficinas, palestras,
laboratórios, fóruns, estágios
(muda o desempenho na atividade)
Cursos de média e longa duração,
MBAs, mestrados, doutorados
(análise, síntese, avaliação)
Informação, instrução, cursos...
(com orientação no ser humano)
PROCESSO DE APRENDIZAGEM
Bem Estar Social
FAZ
ER
O Q
UE
GO
STA
BO
M A
MB
IEN
TE
NA
EQ
UIP
E
TE
R R
EC
ON
HE
CIM
EN
TO
SENTIR-SE ÚTIL
TER DESAFIO TER DESAFIO TÉDIO
FÚTIL
STRESS
INÚTIL
Complexidade
Competência
Alta
Baixa
Alta Baixa
STRESS
TÉDIO
COMPREENDER A CAPACIDADE DOS MEMBROS DA EQUIPE
VISUALIZAR QUEM SÃO E ONDE ESTÃO OS TALENTOS DA INSTITUIÇÃO
GESTÃO DE PESSOAS
NÃO DEPENDE DO
RH.
DEPENDE DO GESTOR!!!
TRÊS SLIDES QUE RESUMEM NOSSA
CONVERSA
PROCESSO DE APRENDIZAGEM
Desenvolvimento
Educação
Treinamento
Instrução
Informação e
conhecimento
Textos, artigos, teses, links...
(conteúdos)
Aulas, manuais, orientações
(conteúdos + como)
Cursos, oficinas, palestras,
laboratórios, fóruns, estágios
(muda o desempenho na atividade)
Cursos de média e longa duração,
MBAs, mestrados, doutorados
(análise, síntese, avaliação)
Informação, instrução, cursos...
(com orientação no ser humano)
T&D Tradicional Educação Corporativa
Desenvolver habilidades Objetivo Desenvolver Competências Críticas e Emergentes
Aprendizado individual Foco Aprendizado Organizacional
Tático Escopo Estratégico
Necessidades individuais Ênfase Estratégias Organizacionais
Interno Público Interno e Externo
Sala de aula Local Sala de aula e ambiente virtual
Hora determinada Tempo Disponibilidade a todo momento
Aumento das habilidades Resultado Aumento da competitividade
Reativo Princípio Proativo
A EXIGÊNCIA CONTEMPORÂNEA
O papel transformador do RH na Gestão Pública
É PRECISO TER LÍDERES
DESAFIADORES E INSPIRADORES
QUE GEREM EQUIPES DE ALTA
PERFORMANCE E
NOVOS LÍDERES
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