AYACHI BOUCHALA HICHAM

7/24/2019 AYACHI BOUCHALA HICHAM

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MANAGEMENT DES RH EN CONTEXTE DE PROJETS

Valrie Larose et Gilles Corriveau

Lavoisier | Revue franaise de gestion

2009/5 - n195

pages 15 28ISSN 0338-4551

Article disponible en ligne l'adresse:

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http://www.cairn.info/revue-francaise-de-gestion-2009-5-page-15.htm

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Pour citer cet article :

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Larose Valrie et Corriveau Gilles, Management des RH en contexte de projets ,

Revue franaise de gestion, 2009/5 n195, p. 15-28.

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Dans tous les contextes de gestion, la GRH est cruciale.

Comment se vit-elle en situation de projets et peut-on en

amliorer la pratique? Voil le thme quexplore cet article.

La premire partie qualifie la GRH en GP comme une odysse

critique. La seconde propose un outil conu pour

diagnostiquer et optimiser le dosage des pratiques de GRH en

contexte de projets. La dernire partie observe lutilisation

des pratiques de GRH en entreprise et valide sommairement

loutil.

VALRIE LAROSEGILLES CORRIVEAUUniversit du Qubec, Canada

Management des RHen contexte de projets

DOI:10.3166/RFG.195.15-28 2009 Lavoisier, Paris

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I LA GRH EN CONTEXTE DEPROJETS: UNE ODYSSE

CRITIQUE

Au sein des contextes managriaux actuels,le dveloppement et la survie de lentreprise

passent souvent par la ralisation de diversprojets. Toutefois, le succs de ceux-ci sap-puie en grande partie sur les ressourceshumaines (RH) qui y sont impliques(Dinsmore, 1990; Bloch et al., 2000). Par

leurs connaissances et leurs comptencesinimitables, elles offrent un avantage com-

ptitif durable aux organisations (Guibbertet Veshi, 2004; Che Rose et Kumar, 2006).Mais encore faut-il savoir canaliser tous cestalents vers lexcution des projets, ce quiconstitue un travail dlicat. En effet, la ges-tion de projet (GP) requiert une gestion desressources humaines (GRH) unique soule-

vant certes de nombreuses difficults (Fabiet Pettersen 1992; Thamhain, 2004; Sder-lund et Bredin, 2006).

1. Lunicit des projets rclame un stylemanagrial original

Les attributs typiques des projets, de leurenvironnement, de mme que lvolutionde leur cycle de vie, influencent particuli-rement le mode de gestion privilgier etconstituent une importante source derisques (Courtot, 1997). Le tableau 1 syn-thtise les principales caractristiques de laGP et leurs consquences gnrales sur laGRH.Ces facteurs influencent fortement lesacteurs projets, obligeant repenser la

GRH (cosip, 1993). Ainsi, les principesmanagriaux gnraux doivent tre adaptspour se conformer aux spcificits uniquesdes projets (Dinsmore, 1990). Mais,concrtement, les managers peroivent-ils

les difficults quamnent les contextes deprojets? Considrent-ils ces diffrences et

modifient-ils leur approche managriale enconsquence? Avant dy rpondre, larticleexpose dabord un bilan de la littrature surles pratiques de GRH les plus courantes etsur leur utilisation prconise en contextede GP.

2. Le difficile art de doser lutilisationdes 6 pratiques cls de GRH en contexte

de projetsUne revue de la littrature sur les activitsde GRH, tant en gestion des oprationshabituelles de lentreprise (Skiou et al.,1992; Guibbert et Veshi, 2004; Trudel etal., 2005) quen GP (Fabi et Pettersen,1992; Project Management Institute, 2000;Chrtien et al., 2005 ; Corriveau et Larose,2006), a permis de slectionner 6 pratiquescls permettant de synthtiser lessentieldes activits de GRH dans lentreprise.

Acquisition: identifier, slectionner

et recruter les RH rpondant le mieux

aux exigences des postes pourvoir

En GP, malgr la capacit initialement limi-te danticiper les besoins en RH, il importe

de former tt une quipe multidisciplinaire.Dailleurs, le manager devrait participer auprocessus de slection des acteurs, ce quinest pas toujours le cas (Fabi et Pettersen,1992). Aussi, la ncessit dune quipe dehaut niveau (Mintzberg, 1982) oblige fixerclairement les comptences requises par lesmanagers et les acteurs du projet (Loo,2003). Ceux-ci doivent prfrablement

avoir des habilets complmentaires, tredynamiques et adaptables (Bloch et al.,2000). Enfin, lacquisition repose sur un

processus flexible, centr sur les objectifs court terme des projets. Elle est planifie

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plutt par vagues successives et peut fairevarier rapidement la dotation du personnel.

Dveloppement: valuer et former les RH

pour quelles saccomplissent pleinement

et quelles soient en mesure de raliser

efficacement leur travail

La mise jour des savoirs oblige dfinir

les besoins de dveloppement selon lesobjectifs spcifiques des projets (Loo,2003). Ainsi, les exigences de formationsont plutt cycliques et visent davantage

accrotre lefficacit collective de lquipe.Cette stratgie court terme permet deconstituer tt une connaissance partagedes principales incertitudes et des grands

paramtres du projet (Halman et Burger,2002). Par ailleurs, les contextes de GP sontune bonne source dapprentissages. Eneffet, les nombreux changements et lesincertitudes initiales augmentent les possi-

bilits dapprentissages, mais, en contrepar-tie, leur capitalisation demeure difficile(Corriveau et Pettersen, 1999).

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Tableau 1 Caractristiques de la GP et ses rpercussionssur les aspects humains de lorganisation

Caractristiques de la GP

Environnements dsordonns, dynamiques etincertains

Approche temporaire impliquant un commen-

cement et une fin

Approche situationnelle, unique chaqueprojet

Approche plus oriente vers les objectifs, lesrsultats et les clients

Implique des activits diverses hautementspcialises et interdpendantes

Cration dquipes pluridisciplinaires Acteurs soumis une double autorit

Direction assume davantage un rle de sou-tien lquipe, relations de travail horizontales

Rpercussions sur les aspects humainsde lorganisation

Exigent une approche de gestion et dopra-tion originale; une structure organique, dcen-tralise, une flexibilit dans lorganisation dutravail et une prsance des besoins du groupesur les objectifs individuels Les RH doivent possder un haut niveau

dhabilets, dexpertises et de connaissances;leur raffectation aprs le projet cause delanxit; leur dveloppement reste alatoire Crent un flux discontinu des RH rendant dif-ficile leur planification et leur allocation; exi-gent une forte participation des employs et unbon accs linformation Besoins levs de communication et de lacapacit de lquipe ragir rapidement auxchangements Capitalisation des expriences difficiles

Ncessitent une ngociation permanenteentre les acteurs et une forte intgration Complexifient la construction et le maintiende la coopration, de la cohsion et dune com-munication efficace Sparation entre lautorit formelle du ges-tionnaire et ses responsabilits; relations dau-torit souvent obscures

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Mobilisation: susciter et perptuer

la motivation ou lengagement des RH

Le caractre temporaire des projets rend dif-ficile et impratif limplication tt et soute-nue de lensemble des acteurs (Corriveau etLarose, 2006; Halman et Burger, 2002). Ilnest donc pas tonnant que cette pratiquesoit considre comme critique pour le suc-cs des projets (Loo, 2003). En somme, lamobilisation est plutt axe sur lengage-ment des acteurs autour des objectifs du pro-

jet et des valeurs quils se donneront. Ellencessite un renforcement continu forte-ment tributaire du cycle de vie du projet.

Organisation: structurer et articuler les RH

La structure fonctionnelle, o les fonctionssont relativement cloisonnes et indpen-dantes, possde une grande inertie par rap-

port aux changements (Turner et Mller,2003). linverse, favorisant une plusgrande flexibilit, une structure matricielleou par projet se distingue par la formationdquipes pluridisciplinaires (Belout etGauvreau, 2004), une chane hirarchique

plutt horizontale et une forte implicationdes multiples parties prenantes. Aussi, lor-ganisation des projets, souvent caractrise

par la superposition de deux types de struc-ture (traditionnelle et par projet), amnergulirement une grande confusion dans ladfinition des responsabilits et de lautorit(Minztberg, 1982). Une dfinition claire desrles, de lassignation de lautorit et desresponsabilits est donc primordiale en GP.

Coordination: assurer le bon

fonctionnement des RH pour quellespuissent accomplir pleinement le travail

demand

Le dfi en GP consiste tablir une coordi-nation construite autour dun ensemble de

rgles en continuel mouvement (Jolivet etNavarre, 1996). Ainsi, plus la mouvance est

grande, plus le pilotage du projet doit treinformel, flexible, collectif et participatif(Corriveau et Pettersen, 1999). De plus, lemanager de projet opre rgulirement sansun pouvoir formel, do limportanceaccrue de ses comptences de leadership.Enfin, en GP, le contrle devrait tre pluttdcentralis et diffus pour permettre unajustement mutuel et une grande autonomie

des individus (Halman et Burger, 2002).

Intgration: crer et perptuer une

culture singulire qui rassemble les RH

La culture projet est construite autour duneidentit phmre. La brve histoire delquipe requiert un effort substantiel pourrsoudre collectivement les conflits et in-tgrer les multiples cultures, points de vueet intrts des divers acteurs impliqus(Jolivet et Navarre, 1996; Turner et Mller,2003). Cette pratique vise forger et maintenir une identit propre au projet etune culture dquipe forte, dimportantsfacteurs de succs.

3. Actuellement, il est impossiblede prtendre que les entreprisessavent rellement composeravec toute cette instabilit

Les projets crent un dsquilibre dans lespratiques de GRH habituelles. Du ct delentreprise, on a un systme social quicherche se stabiliser, se prenniser, sereproduire selon des identits qui se nom-ment mtiers, qualification, hirarchie, car-

rire (cosip, 1993, p. 22). Les pratiques deGRH y semblent dailleurs plutt formelles,continues et axes sur lindividu. linverse,la GP fonctionne selon un systme vanes-cent et trs instable ses dbuts. Chaque pro-


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jet requiert donc des pratiques judicieuse-ment ajustes selon les caractristiques du

projet lui-mme, de son cycle de vie et delenvironnement dans lequel il est ralis.Ce constat est proccupant. Bien que la lit-trature indique quil existe des dissem-

blances dans la faon de grer les six pra-tiques cls de GRH en contexte de projet,lensemble des informations sur cettethmatique et nos propres observationsindiquent un niveau limit de connaissance

et de prise en compte de ces diffrencespar les entreprises (Mintzberg, 1982; Fabiet Pettersen, 1992; Garel et al., 2001;Thamhain, 2004 ; Corriveau et Larose,2006; Sderlund et Bredin, 2006). Il sagiten fait de notre hypothse de recherche. Denotre point de vue, cette situation peutentraner de graves consquences sur la per-

formance des projets. De plus, il existe peudoutils facilitant une prise en compte ducontexte managrial et un juste dosage des

pratiques de GRH. Cest pour combler cesdeux lacunes que nous nous sommes donnla mission de dvelopper un outil de dia-gnostic et doptimisation des pratiques deGRH en contexte de GP et den faire unevalidation prliminaire en entreprise.

II DVELOPPEMENT DUN OUTILDE DIAGNOSTIC ET

DOPTIMISATION DES PRATIQUESDE GRH EN CONTEXTE DE GP

Loutil modlise une dmarche dajuste-ment des pratiques fonde sur le principesuivant: une correspondance devrait existerentre lenvironnement managrial du projetet le dosage des pratiques de GRH(figure 1).

Lafinalit de loutilest donc de faciliter cedosage en rpondant aux fonctions et objec-tifs suivants: diagnostiquer(caractrisationdu contexte managrial du projet, descrip-tion de lutilisation des pratiques de GRH,valuation de la qualit du dosage des pra-tiques) et optimiser les pratiques de GRH(identification des pratiques optimiser etdu dosage le plus performant recommand

pour ces pratiques, formulation des pistesde dveloppement).Loutil est constitu descinq sections suivantes.

Section I. Caractrisation du contexte

managrial du projet

Lobjectif de cette section est de prsenter leportrait gnral des attributs du projet, desspcificits de son micro-environnement


Figure 1 Correspondance entre le contexte managrial du projetet le dosage des pratiques de GRH

Contexte pluttsimple, stable,

connu et routinier

Pratiques plusformelles, continues,

permanentes etindividuelles

Contexte managrialdu projet

Dosage des pratiquesde GRH

Contexte pluttcomplexe, mouvant,incertain et novateur

Pratiques plusinformelles, flexibles,

cycliques et collectives

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(parties prenantes impliques et publicstouchs) et de son macro-environnement

(forces politiques, cologiques, lgales,technologiques, conomiques, concurren-

tielles, dmographiques et sociocultu-relles). Le tableau 2 prsente ces trois com-

posants dclins en maintes variablesreconnues dans la littrature pour caractri-


Tableau 2 Variables utilises pour dterminer le niveau de complexitdu contexte managrial du projet

Variables Dfinition

Mouvance

Niveau dagitation, de changement ou

dvolution des forces en prsence

Niveau de certitudeNiveau de connaissance, de comprhensionet de matrise des forces prsentes

Niveau dhostilitNiveau de la concurrence, des rglements,des luttes ou des risques

Multiplicit des parties prenantes Quantit et varit des parties prenanteset des publics et des publics touchs

Niveau des connaissances et

Niveau dexpertise des parties prenantes des comptences des parties prenanteset des publics et des publics par rapport au projet accomplir

Abondance des besoins des parties Quantit et diversit des besoins et attentesprenantes et des publics des parties prenantes et des publics

Niveau dappui des parties prenantes Soutien manifest envers le projetet des publics par les parties prenantes et les publics

Degr de nouveaut Caractre exceptionnel, innovateur du projet

Effort que requiert laccomplissement

Envergure du projet par rapport la capacit de productionde lentreprise

Degr durgence Empressement raliser le projet

Multiplicit des tches Quantit et varit des tches accomplir

Interdpendances des tchesNiveau de dpendance entre les tches accomplir

Niveau de spcialisation du travail Niveau dexpertise que requiert le projet

Contraintes respecterExigences, obligations ou normes respecterlors de la ralisation du projet

Niveau de risques Dangers relis au projet

Thtre des oprations du projetMarchs gographiques couvertspar les activits du projet

Projetaccomplir

Micro-environnement

Macro-environnement

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ser un contexte de projet (Minztberg, 1982;Dinsmore, 1990; cosip, 1993; Courtot,

1997; Halman et Burger, 2002; Ferrary,2005; Corriveau et Larose, 2006).Les variables sont values individuelle-ment selon le niveau de complexit quellesinduisent puisque celui-ci cre une diff-rence significative dans la faon de grer les

projets (Baccarini, 1996). Enfin, le portraitglobal de chacun des trois composants estfix laide dune chelle de 1 5 (1 repr-

sentant un contexte managrial simple et 5un contexte complexe).

Section II. Description des pratiquesactuelles de GRH et de leur dosage

Cette section de loutil dcrit le dosagerecommand des six pratiques cls de GRHselon le contexte de gestion. Lutilisateur

doit prciser le dosage de la pratique telquil la rellement observ sur unechelle: 1 quivalant une pratique pluttformelle, continue et individuelle et5 reprsentants une pratique plus flexible,cyclique et collective.

Section III. valuationde la correspondance entre

les caractristiques du contextemanagrial et le dosage des pratiquesde GRH

Ici, on note lcart entre le niveau de com-plexit du contexte managrial et le dosagedes pratiques de GRH. Par exemple(figure 2, tape 1), si le macro environne-ment a un niveau de complexit de 4 et quele dosage observ de la pratique Mobili-sation est de 1, lcart sera de 3. Cechiffre est ensuite transform en donnequalitative (figure 2, tape 2). Il ne restequ positionner lcart sur le continuum decorrespondance et encercler la couleurapparente parmi les trois choix offerts.

Section IV. Dtermination du besoindoptimisation des pratiques

Cette section de loutil permet de dtermi-ner le besoin doptimisation des pratiquescls de GRH selon la couleur de correspon-dance obtenue la section prcdente(tableau 3).


Figure 2 Comment valuer la correspondance entre les caractristiquesdu contexte managrial et le dosage des pratiques de GRH

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Parce que les macro et micro-environne-ments voluent plus lentement que le pro-

jet, le cycle de vie du projet doit tre consi-dr attentivement lorsque loptimisationest suggre. En effet, en fin de projet, ledosage de la pratique tend souvent plus vers simple sur lchelle utilise, mme si les

environnements sont encore assez com-plexes . Si cest le cas, le besoin rel dop-timisation doit tre remis en question. linverse, si lincohrence sexplique par lesattributs du projet, il est primordial dajus-ter les pratiques de GRH.

Section V. Optimisation de lutilisation

des pratiques de GRH en GP

Ici, lutilisateur met en place son plandamlioration. Les objectifs atteindresont donc lists ainsi que les actions entre-

prendre et les moyens de suivi qui serontmis en uvre.

III EXPLORATIONDE LUTILISATION DES PRATIQUES

DE GRH EN GP ET VALIDATIONSOMMAIRE DE LOUTIL

Les recherches disponibles sur le sujet tantlimites, nous avons prconis une approchede recherche exploratoire et qualitative.

Voici donc les principaux rsultats etconstats manant de la recherche.

1. Un bref aperu des deux sites ayantparticip ltude

Portrait gnral du site 1

Cette grande entreprise publique opre dansle secteur des soins de sant et de lassis-tance sociale. Elle compte environ 1700employs et gre un budget annuel de plusde 100 M $. Malgr la dcentralisation decertains services, lentreprise possde unestructure typiquement fonctionnelle o lesrelations hirarchiques CGRH mana-gers de projet acteurs projet demeurent

fortes.La proccupation principale du CGRH estaxe sur le processus de GRH: sassurerde lapplication des lois tout en respec-tant les valeurs organisationnelles . Lexis-tence de spcificits de gestion en contextede GP semble peu perue. En fait, seules les

pratiques de mobilisation et de coordinationse font diffremment en contexte de projets.

Par ailleurs, le style de pilotage alors prco-nis par le CGRH va lencontre des pres-criptions thoriques stipulant que la coordi-nation devrait plutt tre en continuelmouvement et non statique (Jolivet et


Tableau 3 Besoin doptimisation selon la correspondance obtenue

Correspondance Besoin doptimisationBesoin doptimisation inexistant: le dosage de la pratique est parfaitementcohrent avec le contexte managrial du projet.

Besoin doptimisation faible, mais un suivi est recommand: le dosage de lapratique est relativement cohrent. Pour sassurer que cette cohrence estmaintenue, la pratique devrait tre rvalue ultrieurement.

Optimisation fortement suggre : le dosage de la pratique semble incohrent avecle contexte managrial du projet. Prendre en considration le cycle de vie du projet.

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Navarre, 1996). videmment, comme lesspcificits de la GRH en contexte de GPsont peu perues, on ne stonnera pas quele dosage des pratiques demeure prcaire.La situation diffre pour les managers de

projet de ce site puisquils connaissent lescaractristiques les plus communes de la

GP. Cest au niveau des pratiques de mobi-lisation, dorganisation et de coordinationquils observent le plus de diffrences encontextes de projet. Toutefois, dans tous lescas, lajustement des pratiques selon leniveau de complexit du contexte demeureassez limit.

Portrait gnral du site 2

Cette entreprise prive de grande tailleopre dans le secteur des finances et desassurances. Elle compte environ 3600 em-

ploys et plus de cinq millions de clients auCanada. Lentreprise possde une structure

matricielle pour la gestion des projets. Ellea cr, depuis quelques annes, une com-munaut de pratiques qui vise le partagedes comptences et des connaissances enGP. Cela semble avoir un impact direct surles rponses obtenues. En effet, les rpon-dants du site 2 ont eu beaucoup plus de faci-

lit rpondre aux questions. Les notionsabordes semblaient plus videntes poureux, ncessitaient moins dexplications etleurs rponses taient gnralement plusarticules.La proccupation principale du CGRH estaxe directement sur les ressourceshumaines, cest--dire: sassurer davoirles bonnes personnes au bon endroit pour

quelles puissent se dvelopper dans un cli-mat de confiance et dcoute . Ici, on dis-tingue nettement mieux les diffrencesquamne un contexte de GP. Comme laf-firme le CGRH: on ne gre pas du tout les


MTHODOLOGIE

Lchantillon est compos de deux sites distincts. Pour chaque site, quatre personnes occu-pant respectivement les postes suivants ont t sollicites : un (1) cadre au sein de lunit responsable de la GRH (CGRH) ; trois (3) managers de projets typiques de lentreprise.Les donnes sont collectes lors dentrevues individuelles. Linstrument de collecte est com-

pos : dun protocole de recherche, dun glossaire des principaux termes abords et dunguide dentrevue semi-structur contenant des questions ouvertes et fermes. Pour ces der-nires, un continuum permet au rpondant de positionner son opinion quil est ensuite invit justifier ouvertement. Les entrevues sont ralises laide de deux intervieweurs. Tous les

entretiens sont enregistrs et leur dure approximative est dune heure trente.Le traitement des donnes est bas sur lanalyse de contenu thmatique. En premier lieu,linformation pertinente est extraite des entrevues et code. Llment dinformation est alorsdcoup, isol et class avec dautres du mme genre. La matrice groupements conceptuelsest utilise afin de traiter dune manire synthtique lessentiel des informations. Certainesquestions de lentrevue sont regroupes et traites simultanment lintrieur dune matricede faon gnrer du sens plus facilement.

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RH de la mme faon dans les projets ! .En effet, celui-ci connat limpact des diff-

rences dun contexte de projets sur la GRHde mme que les exigences quelles entra-nent. Cest au niveau des pratiques de dve-loppement, dorganisation et de coordina-tion o le CGRH observe les distinctionsles plus grandes. Quant au dosage, les pra-tiques de dveloppement, dorganisation etdintgration sont assez bien ajustes alorsque les autres demeurent encore peu doses

selon le contexte.Du ct des managers de projet, les diff-rences en contexte de projets sont aussi vi-dentes que pour le CGRH. leur avis,toutes les pratiques cls de GRH affichentdes diffrences significatives en contexte de

projet, except la pratique dintgration. Cesont les pratiques de mobilisation et dorga-

nisation qui sont les mieux doses alors que,pour les autres pratiques, la prise en comptedes diffrences demeure assez faible.

2. Les enjeux que pose la GRH

en GP sont variablement compris

par les managers, mais sont encore

trop peu pris en compte

Le dpouillement des rsultats nous a ame-

ns distinguer trois niveaux distincts deconscientisation des enjeux que pose laGRH en GP:

Niveau 1 : la question gnrale, laGRH se fait-elle de la mme faon enGP? , les managers rpondent dembleun non catgorique et peuvent numrer les

particularits des contextes de GP bienquune plus grande assurance soit constate

au site 2. Niveau 2: lorsquils sont interrogs plusparticulirement sur les diffrences obser-ves au niveau des six pratiques cls de GRH,ils ne peuvent pas toujours les identifier.

Niveau 3 : la question spcifique sur lafaon de prendre en compte ces diffrences

en dosant les pratiques de GRH, ils peuventdifficilement dire comment elle seffectueconcrtement dans leur entreprise.Ainsi, la faon de grer les RH par lesmanagers ne tient compte que dans unefaible mesure du contexte managrial du

projet. Par ailleurs, nous croyons que lexis-tence de la communaut de pratiques dansle site 2 contribue amliorer la compr-

hension des divers enjeux. En favorisant lacollaboration et en permettant aux mana-gers de dvelopper leurs connaissances, lacommunaut remplit pleinement son rlede soutien la diffusion et la cration desavoirs (Lefebvre et al., 2004).Au niveau des pratiques de GRH, cest

pour la pratique dorganisation que les dif-

frences en contexte de projets semblenttre mieux perues et assez bien prises encompte. Ceci est peut-tre attribuable aufait que la GP est rgulirement considreavant tout comme un mode dorganisation(Bloch et al., 2000). tonnamment, lesmanagers semblent peu concerns par la

pratique dintgration pourtant si impor-tante en GP (Jolivet et Navarre, 1996; Tur-

ner et Mller, 2003).Par ailleurs, nous constatons que certaines

pratiques, telles que lacquisition, le dvelop-pement, lorganisation et lintgration desRH sont davantage confies la direction desGRH. linverse, les pratiques de mobilisa-tion et de coordination incombent directe-ment aux managers de projet. Cette compar-timentation des pratiques semble indiquer un

faible enracinement de la vision systmiquede la GRH, pourtant considre comme unfacilitateur du succs des projets (Thoms etPinto, 1999; Loo, 2003). En effet, commelavancent Newel et Scarbrough (2002), la


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GRH en contexte turbulent diffre de celle

en contexte traditionnel par son besoin de

dvelopper une approche holistique de laGRH.

Aussi, lvaluation des projets nous amne

remettre en question limportance accor-

de aux RH dans la russite des projets.

Lvaluation traditionnelle des projets selon

la trilogie cot, dlai, performance semble

toujours populaire et les aspects humains y

sont hlas trop peu considrs. Pourtant,

plusieurs facteurs critiques pour le succs

des projets, tels que la mobilisation des

acteurs, la coopration, la qualit des

RH, etc., (Halman et Burger, 2002) impli-

quent directement les RH.

3. Si lintrt et lutilit de loutil sont

incontestables, quelques limites et mises

en garde ont t nonces

Les rpondants ayant test loutil ont jug

lapproche intressante et utile: on sait

que lon fonctionne diffremment en GP,

mais on ne fait pas la rflexion sur le dosage

des pratiques de GRH . Comme la prise en

compte des diffrences quinduit un

contexte de projets sur la GRH se fait habi-

tuellement de faon plutt intuitive, le

parallle simple n complexe amne unmoyen concret de voir le dosage. Loutil

offre une faon nouvelle de structurer lana-

lyse contribuant ainsi amliorer la percep-

tion systmique du projet. Toutefois, le

talent du manager rside principalement

dans sa capacit doser adquatement les

pratiques. Ainsi, les comptences du ges-

tionnaire de projet et son leaderhip jouent

un rle cl dans la gestion quotidienne desRH, laidant mieux nuancer lutilisation

des pratiques. Ces aspects sont dailleurs

largement reconnus dans la littrature (Loo,

2003; Thamhain, 2004, Pettersen 2006).

Certaines mises en garde ressortent toute-

fois de la validation. Loutil est long

remplir, demande un effort considrablede synthse et exige une grande objecti-

vit de lutilisateur. Aussi, les managers

rencontrs affirment avoir dj trop dou-

tils, ceux-ci voluant continuellement.

Lusage prconis de loutil est donc

davantage orient vers la formation et le

dveloppement.

CONCLUSION

Pour que lodysse de la GRH en GP soit

moins critique, les managers devront y

accorder plus dattention !

La GRH en GP impose de multiples dfis

aux organisations. Les pratiques de gestion

sont presque rinventer, tant la GRH en

mode projet chappe aux systmes organi-

sationnels fonctionnels (Bloch et al., 2000).

Ces dfis sont-ils bien connus et grs ad-

quatement dans les entreprises ? Cela

dpend. En effet, dans les entreprises qui

possdent un niveau de maturit plus lev

de la fonction GP, il semble y avoir, chez les

managers et les cadres, une meilleure

connaissance des dfis de la GRH en GP.

Dautre part, force est de constater que laprise en compte des dfis que pose la GP

dans le dosage des pratiques de GRH reste

amliorer.

Enfin, ltude a permis de valider prlimi-

nairement un outil de diagnostic et dopti-

misation des pratiques de GRH en contexte

de projet. Les cinq sections de loutil per-

mettent de: caractriser le contexte mana-

grial du projet; dcrire le dosage des pra-tiques de GRH; valuer la correspondance

entre les caractristiques du contexte mana-

grial et lutilisation des pratiques de GRH;

dterminer les besoins doptimisation des


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pratiques de GRH; tablir des pistes dam-lioration des pratiques de GRH. titre

doutil de formation et de dveloppement,la dmarche est trs utile pour sensibiliserles utilisateurs aux spcificits descontextes de GP et pour faciliter le dosagedes pratiques de GRH en fonction ducontexte de gestion.En conclusion, cette tude procure uneconnaissance et une comprhension globalede la ralit de la GRH en contexte de pro-

jets. Elle propose : un cadre intgrateur quiconsidre la fois les aspects oprationnelset relationnels de la GRH, une validationsommaire de lhypothse, ainsi quun outiloriginal de diagnostic et doptimisation des

pratiques de GRH en contexte de projets.Ltude comporte galement certaineslimites. Lchantillonnage restreint de cette

recherche exploratoire nous empche deporter un jugement gnralis sur la GRHen contexte de GP. Au niveau de loutil,lutilisation du concept de complexit est

sujette diverses interprtations: son juge-ment est bas sur la perception des indivi-

dus et peut donc engendrer dimportantesdistorsions (Baccarini, 1996). Aussi, dpen-damment du secteur dactivits de lentre-

prise, les variables utilises dans loutilpeuvent avoir un impact diffrent sur lacomplexit globale et doivent donc treanalyses en consquence.Pour terminer, certaines pistes de recherche

peuvent tre cibles. Les rsultats de ltude,

de mme que labsence de recherche empi-rique sur lapprofondissement du dosage des

pratiques de GRH en fonction des caract-ristiques du contexte de GP mritent quonsy attarde plus amplement. Une enqute surce thme avec un chantillon plus large et

plus reprsentatif serait donc intressante.Aussi, puisque le cycle de vie est un facteur

influant considrablement sur le dosage pr-conis des pratiques de GRH, il serait judi-cieux den explorer davantage les impactsconcrets et les rpercussions.

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