BAB 1

1

BAB 1BAB 1

MANAJEMEN STRATEJIK & MANAJEMEN STRATEJIK &

Strategic CompetitivenessStrategic Competitiveness

Ati HarmoniAti Harmoni

2

Yang diperlukan bagi perusahaan untuk mencapai:Yang diperlukan bagi perusahaan untuk mencapai:

Above-Average Returns

Strategic Competitiveness

Sustained Competitive Advantage

The The Strategic Management Process Management Process

Mencakup sejumlah:Mencakup sejumlah:

AksiKomitmen Keputusan

3

Manajemen Stratejik?

Sejumlah keputusan dan aksi yang menghasilkan formulasi dan implementasi perencanaan yang didesain untuk mencapai tujuan perusahaan/organisasi

4

Chapter 3Internal

Environment

Chapter 2Chapter 2ExternalExternal

EnvironmentProsesProses

ManajemenManajemenStratejikStratejik

ProsesProsesManajemenManajemen

StratejikStratejik

Strategic Intent

Strategic Mission

StrategicCompetitivenessAbove Average

ReturnsFeedback

Strategy Formulation

Chapter 4Business-Level

Strategy

Chapter 5CompetitiveDynamics

Chapter 6Corporate-Level

Strategy

Chapter 8International

Strategy

Chapter 9Cooperative

Strategies

Chapter 7Acquisitions &Restructuring

Strategy ImplementationStrategy Implementation

Chapter 10Corporate

Governance

Chapter 11Structure& Control

Chapter 12Strategic

Leadership

Chapter 13Entrepreneurship & Innovation

Str

ateg

icIn

puts

Str

ateg

icA

ctio

ns

Str

ateg

ic

Ou

tcom

es

5

Tema SentralTema Sentral

• Industrial Industrial Organization Model Model• Resource-Based Model

Tantangan Manajemen StratejikTantangan Manajemen Stratejik

Perubahan Competitive Landscape

Dua Model Superior Profitability

Key Stakeholder GroupsKey Stakeholder Groups

6

“Sukses” merupakan kinerja yang sementara & tidak permanen…kecuali dilakukan langkah-langkah untuk mempertahankan posisi kompetitif“Best performing stocks of the 1990s” (lihat Tabel 1) bisa saja tidak muncul di dalam daftar 10 tahun yad.Fakta: IBM dinobatkan sbg perusahaan terbaik versi Fortune tahun 1986. Tahun 1995 IBM anjlok ke urutan ke-281.

Hanya 16 dari 100 perusahaan AS terbesar pada awal abad ke-20 yang masih dapat diidentifikasi hari ini!Dewasa ini, 44.367 perusahaan bangkrut dan masih banyak perusahaan AS yang bermasalah


7

Tabel 1. Best Stocks of the 1990s


Tujuan mencapai “strategic competitiveness” dan “earning above-average returns” selalu mendapat tantangan

Kinerja perusahaan lebih dari sekedar memenuhi tantangan manajemen stratejik

Daya saing suatu negara dicapai lewat akumulasi daya saing stratejik setiap perusahaan dalam perekonomian global

Perbaikan daya saing memungkinkan penduduk suatu negara meningkatkan taraf hidup penduduknya

World Competitiveness ReportWorld Competitiveness Report

Peringkat Daya Saing Negara versi World Competitiveness Report

(n=49 negara)Negara 2002 2001 1998

USA 1 1 1

Singapura 5 2 2

Malaysia 26 29 12

Korea 27 28 36

Jepang 30 26 20

Cina 31 33 21

Thailand 34 38 41

Indonesia 47 49 40

9

Competitiveness Cube versi IMD

Sumber: IMD World Competitiveness Yearbook, http://www02.imd.ch/wcy/methodology/

http://www02.imd.ch/wcy/methodology/

10

Competitiveness Factors

• Economic Performance– 74 kriteria – Evaluasi makro ekonomi

domestik

• Government Efficiency– 84 kriteria– Seberapa jauh kebijakan

pemerintah kondusif

• Business Efficiency – 66 kriteria– Seberapa jauh kinerja

perusahaan

• Infrastructure – 90 kriteria– Seberapa jauh infrastruktur

dasar, teknologi, ilmiah, SDM memenuhi kebutuhan bisnis

•Basic Infrastructure •Technological Infrastructure •Scientific Infrastructure •Health and Environment •Value System

Infra-structure

•Productivity •Labor Market •Finance •Management Practices •Impact of Gobalization

Business

Efficiency

•Public Finance •Fiscal Policy •Institutional Framework •Business Legistlation •Education

Government Efficiency

• Domestic Economy • International Trade• International Investment• Employment•Prices

Economic

Performance

11

KEUNGGULAN KOMPETITIFKEUNGGULAN KOMPETITIF

12

Perekonomian global sedang berubah• Orang, barang, jasa dan

idea bergerak bebas melampaui batas-batas geografis (3F)

• Peluang baru muncul di pasar global

• Pasar & industri semakin go international

Sumber-sumber traditional keunggulan kompetitif tidak lagi menjamin sukses

Kunci sukses baru:

• Fleksibilitas• Inovasi• Kecepatan• Integrasi

Competitive LandscapeCompetitive Landscape Abad Ke-21 Abad Ke-21

13

Model Alternatif Superior Returns

Resource-BasedModel

Industrial Organization Model

The External Environment

An Attractive Industry

Strategy Formulation

Assets and Skills

Strategy Implementation

Superior Returns

Resources

Capability

Competitive Advantage

An Attractive Industry

Strategy Implementation

Superior Returns

14

I/O Model of Superior ReturnsI/O Model of Superior Returns

Model Industrial Organization (I/O): above-average returns bagi perusahaan sangat ditentukan oleh karakteristik di luar perusahaan.

Model ini memfokuskan pada struktur industri atau daya tarik lingkungan eksternal, dan bukan karakteristik internal peruasahaan.

15

STUDI IO MENJAWAB PERTANYAAN KUNCI:

• Mengapa pasar diorganisasi atau memiliki struktur semacam itu?– Firm boundaries: integrasi vertikal vs horizontal– Konsentrasi penjual: CR4, CR8– Diferensiasi produk: produk heterogen, substitusinya banyak– Kondisi memasuki pasar: ada barrier to entry?

• Bagaimana organisasi pasar mempengaruhi perilaku dan kinerja?

• Bagaimana perilaku perusahaan mempengaruhi struktur (organisasi) dan kinerja pasar

16

Model Resource-Based: above-average returns bagi suatu perusahaan amat ditentukan oleh karakteriktik di dalam perusahaan.

Model Resource-Based: above-average returns bagi suatu perusahaan amat ditentukan oleh karakteriktik di dalam perusahaan.

Model ini memfokuskan pada pengembangan atau perolehan sumberdaya (resources) dan kapabilitas (capabilities) yg berharga, yang sulit atau tak mungkin ditiru oleh para pesaing.

Model ini memfokuskan pada pengembangan atau perolehan sumberdaya (resources) dan kapabilitas (capabilities) yg berharga, yang sulit atau tak mungkin ditiru oleh para pesaing.

Model Resource-BasedModel Resource-Based

17

Tak dapat Tak dapat digantikan (Non-digantikan (Non-substitutable)substitutable)

Mengelola sumberdaya sedemikian rupa Mengelola sumberdaya sedemikian rupa sehingga manfaat penuh tercapai untuk sehingga manfaat penuh tercapai untuk memperoleh keunggulan kompetitif memperoleh keunggulan kompetitif

Bernilai Bernilai ((ValuableValuable))

Memungkinkan perusahaan/organisasi untuk Memungkinkan perusahaan/organisasi untuk mengeksploitasi peluang atau menetralisasi mengeksploitasi peluang atau menetralisasi ancaman dari lingkungan eksternalnyaancaman dari lingkungan eksternalnya

Langka Langka ((RareRare))

Dimiliki oleh beberapa pesaing kini & Dimiliki oleh beberapa pesaing kini & potensialpotensial

Mahal untuk Mahal untuk meniru (meniru (Costly to Costly to Imitate)Imitate)

Bila perusahaan/org tidak dapat Bila perusahaan/org tidak dapat memperolehnya atau harus memperoleh memperolehnya atau harus memperoleh dengan biaya yang tinggidengan biaya yang tinggi

Sumberdaya dan kapabilitas akan Sumberdaya dan kapabilitas akan menopang menopang Competitive AdvantageCompetitive Advantage apabila (4 kriteria):apabila (4 kriteria):

18

Core CompetenciesCore Competencies

Bila keempat kriteria dipenuhi, sumberdaya dan kapabilitas menjadi:

Core CompetenciesCore Competencies adalah sumberdaya dan adalah sumberdaya dan kapabilitas yang dapat menjadi sumber kapabilitas yang dapat menjadi sumber Competitive Competitive AdvantageAdvantage..

Model Resource-BasedModel Resource-Based berpendapat bahwa Core berpendapat bahwa Core Competencies merupakan basis keunggulan Competencies merupakan basis keunggulan kompetitif perusahaan, keunggulan stratejik, dan kompetitif perusahaan, keunggulan stratejik, dan kemampuan untuk memperoleh kemampuan untuk memperoleh Above-average Above-average ReturnsReturns. .

19

Memenangkan medan persaingan dengan Memenangkan medan persaingan dengan memutuskan bagaimana mempengaruhi memutuskan bagaimana mempengaruhi sumberdaya internal, kapabilitas, dan core sumberdaya internal, kapabilitas, dan core competencies. competencies.

Strategic IntentStrategic Intent

Applikasi strategic intent dalam bentuk produk Applikasi strategic intent dalam bentuk produk yang ditawarkan dan pasar yang dilayani.yang ditawarkan dan pasar yang dilayani.

Strategic MissionStrategic Mission

20

BUSINESS WEEKS’S 10 Top Managers of the Year, 1999Name Company Strategic Accomplishment

Minoru Arakawa Nintendo America Scored huge hit by bringing Pokė mon to U.S.over objections of co-workers and negativemarket research

Bernard Arnault LVMH From just 23 in Oct. ’98, LVMH’s U.S. shareshave vaulted 280%, to about 87

Arthur Blank Home Depot Profits should jump 46%, to $2.3 billion forfiscal year 1999. Sales are expected to grow25%, to $38 billion

Peter Bijur Texaco After his company was labeled racist, attractedminorities to key jobs, including treasurer IraHall, a former IBM executive

Gordon Binder Amgen Boosted stock price by around 100% last year, toabout $54

Steve Case America Online Deals to broaden AOL’s availability and serviceswill help boost income 102% this fiscal year, to$800 million

John Chambers Cisco Systems Broadened Cisco into strategic businesses suchas software, consulting, and fiber-opticcommunications

Jim Curvey Fidelity Investments Reduced internal conflicts and spurred growththrough management changes

Thierry Desmarest Totalfina Acquired rival French oil company ELFAquitaine for $44 billion. Shares up about 35%in ’99, as profits expected to grow 20%, to $3.1billion

Bernie Ebbers MCI Worldcom Turned toward more profitable data, Internet,and international operations

The most effective strategists provide a vision (strategic intent) to effectively elicit the help of others in creating a firm's competitive advantage.

Strategic IntentStrategic Intent

21

Stakeholders: Groups who are affected by a firm’s Groups who are affected by a firm’s performance and who have claims on its performance and who have claims on its wealthwealth

The firm must maintain The firm must maintain performance at an adequate level in performance at an adequate level in order to maintain the participation order to maintain the participation of key stakeholdersof key stakeholders

Organizational

EmployeesEmployeesManagersManagersNon-ManagersNon-Managers

EmployeesEmployeesManagersManagersNon-ManagersNon-Managers

Firm

Capital Market

Stock market/InvestorsStock market/InvestorsStock market/InvestorsStock market/Investors

Debt suppliers/BanksDebt suppliers/BanksDebt suppliers/BanksDebt suppliers/Banks

Product Market

Primary Customers Primary Customers SuppliersSuppliersPrimary Customers Primary Customers SuppliersSuppliers

22

PERUSAHAANBISNIS

INTERAKSI SOSIALPRIMER

(Produksi danPenjualan)

Stockholders

Karyawan

Penanam modal

Pemasok

Distributor besar/peritel

pelanggan

Pesaing

Pasar

INTERAKSI SOSIALSEKUNDER

(Dampak Sosial)

Komunitas Lokal

Pemerintah (regionalnasional)

Pemerintahan Asing

Kelompok AktivisSosial

Media

Masyarakat Umum

KelompokPendukung Usaha

DomestikAsing

EksekutifLegislatifPeradilanPartai Politik

Negara KawanNegara Lawan

Kelompok WanitaKel. MinoritasKel. PerlindunganKonsumenKel. AgamaKel. Peduli Lingkungan

FilmTV dan RadioSurat KabarMajalah

Opini PositifOpini Negatif

Kamar DagangKonsultanAsosiasiPerdagangan

NonPasar

Model Interaktif Hubungan antara Bisnis dan Masyarakat Sosial

23

Critical Tasks of Strategic Management

1. Formulate the company’s mission

2. Conduct internal analysis

3. Assess the company’s external environment

4. Analyze company’s options

5. Identify most desirable options

6. Select long-term objectives and grand strategies

7. Develop annual objectives and short-term strategies

8. Implement the strategic choices

9. Evaluate success of the strategic process

24

What is Strategy?

• Large-scale, future-oriented plan for interacting with the competitive environment to achieve objectives

• Company’s “game plan”

• Framework for managerial decisions

25

Tiga Tingkatan Strategi

1. Tingkat Korporat

2. Tingkat Bisnis

3. Tingkat Fungsional

26

Gb 1-3: Hierarki Tujuan dan Strategi

Hasil akhir(Apa yang akan

dicapai)

Strategi(Bagaimana dapat dicapai)

Dewan Direksi

Manajer Perusahaan

Manajer Bisnis

Manajer Fungsional

Pembuat Keputusan Stratejik

Misi, termasik Tujuan dan filosofi

Tujuan jangka panjang

Tujuan tahunan

Grand Strategy

Strategi dan kebijakan jangka pendek

Catatan: menunjukkan tanggung jawab utama; menunjukkan tanggung jawab sekunder

27

Karakteristik Keputusan Manajemen Stratejik

Keputusan padatingkat korporat

Risiko, biaya dan potensikeuntungan yang lebih besar

Kebutuhan akanfleksibilitas yang lebih besar

Jangka waktu yanglebih panjang

28

Keputusanpada tingkatfungsional

Keputusanpada tingkatfungsional

Pelaksanaan keseluruhan strategi

Melibatkan isu operasionalberorientasi tindakan

Relatif berjangka pendekdan berisiko rendah

Dengan biaya sedang


29

Keputusan padatingkat bisnis

Menjembatani keputusan di tingkatkorporat dan tingkat fungsional

Biaya, risiko, dan potensikeuntungan yang lebih kecil

dibandingkan keputusanpada tingkat korporat

Biaya, risiko, dan potensikeuntungan yang lebih besar

dibanding keputusanpada tingkat fungsional


Documents

BAB 1