1

BAB 1

PERAN, SEJARAH DAN ARAH AKUNTANSI MANAJEMEN

Fungsi-fungsi Manajemen

Sebuah perusahaan akan berjalan dengan efektif dan efisien jika dikelola

dengan cara yang tepat. Para pengelola perusahaan, yaitu dewan komisaris, dewan

direktur,dan para manajer, tergabung ke dalam suatu kelompok yang disebut

manajemen perusahaan. Manajemen inilah yang bertanggungjawab untuk

menggunakan berbagai sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan untuk mencapai

tujuan perusahaan.

Proses manajemen dilakukan melalui aktivitas-aktivitas berikut ini:

1. Perencanaan (planning). Manajemen organisasi menentukan tujuan serta

mengidentifikasikan strategi dan metode untuk mencapai tujuan tersebut.

2. Pengorganisasian (organizing). Pengorganisasian meliputi pengaturan

sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan untuk mencapai tujuan dan

strategi yang ditetapkan, termasuk di dalamnya mengembangkan struktur

perusahaan untuk membagi berbagai tanggungjawab,tugas dan wewenang

pada masing-masing bagian.

3. Pengarahan dan Pemberian Motivasi (directing/leading). Proses ini

melibatkan aktivitas operasional dari hari ke hari untuk menjaga kelancaran

aktivitas organisasi, antara lain melalui pemberian tugas kepada karyawan,

penyelesaian masalah rutin, penyelesaian konflik dan komunikasi efektif.

4. Pengendalian (controlling). Pengendalian berfungsi untuk memastikan

tercapainya tujuan organisasi. Aktivitas manajerial ini memonitor

implementasi suatu rencana dan melakukan tindakan koreksi yang diperlukan.

Pengendalian biasanya dicapai dengan menggunakan umpan balik, yaitu

informasi yang dapat digunakan untuk mengevaluasi atau memperbaiki

langkah-langkah yang dilakukan dalam melaksanakan rencana.

Sistem Informasi Akuntansi Manajemen

Informasi akuntansi manajemen dibutuhkan dan digunakan dalam semua

lingkup manajemen. Informasi akuntansi manajemen membantu para manajer

menjalankan perannya dalam melakukan aktivitas perencanaan, pengendalian dan

pengambilan keputusan. Manajer dan karyawan menggunakan informasi akuntansi

2

manajemen untuk mengidentifikasi dan menyelesaikan masalah serta mengevaluasi

kinerja.

Informasi akuntansi manajemen dikelola dalam suatu sistem, yaitu sistem

informasi akuntansi manajemen. Sistem informasi akuntansi manajemen adalah

sistem informasi yang menghasilkan output dengan menggunakan input dan

memprosesnya untuk mencapai tujuan khusus manajemen.Tidak ada suatu kriteria

formal yang menjelaskan sifat dari input atau proses, bahkan ouput dari sistem

informasi akuntansi manajemen. Kriteria tersebut bersifat fleksibel dan tergantung

pada tujuan tertentu yang hendak dicapai manajemen. Sistem akuntansi manajemen

mempunyai tiga tujuan utama:

1. Menyediakan informasi untuk pembiayaan jasa, produk dan obyek lain yang

menjadi kebutuhan/kepentingan manajemen.

2. Menyediakan informasi untuk perencanaan, pengendalian, pengevaluasian dan

perbaikan berkelanjutan.

3. Menyediakan informasi untuk pengambilan keputusan.

Mengingat pentingnya informasi akuntasi manajemen ini, manajer dan

penguna lainnya harus mengetahui bagaimana cara menggunakannya. Apapun bentuk

orgasasinya, baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa, manajer harus

memiliki kemampuan yang cukup dalam menggunakan informasi akuntansi.

Gambar 1.1.

Modul Operasional: Sistem Informasi Akuntansi Manajemen

Sistem Informasi Akuntansi Manajemen

Mengumpulkan

Mengukur

Menyimpan

Menganalisa

Melaporkan

Mengelola

Laporan Khusus

Biaya Produk

Biaya Pelanggan

Anggaran

Laporan Kinerja

Komunikasi Pribadi

Proses

Proses

Proses Proses

Peristiwa Ekonomi

3

Akuntansi Manajemen dan Akuntansi Keuangan

Secara garis besar, akuntansi dibagi ke dalam akuntansi keuangan dan

akuntansi manajemen. Tujuan utama akuntansi keuangan adalah untuk menyajikan

informasi kepada pihak eksternal perusahaan, misalnya investor dan kreditor. Adapun

tujuan akuntansi manajemen adalah menyajikan informasi kepada pihak internal,

yaitu manajemen perusahaan. Sistem informasi akuntansi pada suatu organisasi juga

memiliki dua subsistem utama, yaitu sistem akuntansi keuangan dan sistem akuntansi

manajemen. Di lain pihak, sistem informasi akuntansi merupakan subsistem dari

sistem informasi manajemen perusahaan secara keseluruhan.

Akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen memiliki kesamaan, yaitu:

Keduanya dibangun atas dasar pertanggungjawaban (stewardship).

Manajemen sebagai wakil perusahaan harus mempertanggungjawabkan

keuangan dan operasional perusahaan kepada semua pihak yang

berkepentingan. Akuntansi keuangan berkaitan dengan operasi perusahaan

secara keseluruhan, sedangkan akuntansi manajemen berkaitan dengan satuan-

satuan pertanggungjawaban untuk menyediakan laporan pertanggungjawaban

yang lebih terinci.

Akuntansi keuangan dan akuntansi pertanggungjawaban dibangun dalam suatu

sistem akuntansi umum, tidak dalam suatu sistem yang terpisah. Selain karena

penyelenggaraan dua sistem yang terpisah dilarang oleh pihak yang

berwenang, hal tersebut juga akan sangat mahal untuk diimplementasikan

karena memerlukan buku-buku akuntansi, waktu dan tenaga ekstra.

Berbagai perbedaan antara akuntansi keuangan dan akuntansi manajemen

dapat dirangkum dalam tabel berikut ini:

Perbedaan

Akuntansi Manajemen Akuntansi Keuangan

1. Target pengguna

2. Batasan input

dan proses

Berfokus pada penyediaan

informasi untuk untuk

pengguna internal

Tidak terikat aturan tertentu

Berfokus pada penyediaan

informasi untuk pengguna

eksternal

Pelaporan akuntansi

keuangan harus mengikuti

prosedur akuntansi yang

ditetapkan oleh pihak yang

berwenang (Bapepam & IAI

di Indonesia)

4

Perbedaan

Akuntansi Manajemen

Akuntansi Keuangan

3. Target pengguna

4. Batasan input

dan proses

5. Jenis informasi

6. Orientasi Waktu

7. Tingkat Agregasi

8. Kedalaman

9. Keakuratan vs

Tepat waktu

10. Verifikasi vs

Relevansi

Berfokus pada penyediaan

informasi untuk untuk

pengguna internal

Tidak terikat aturan tertentu

Informasi keuangan & non

keuangan, dimungkinkan juga

informasi yang bersifat

subjektif

Menekankan pada informasi

tentang peristiwa di masa

depan

Evaluasi internal dan

pembuatan keputusan

dilakukan berdasarkan

informasi yang sangat detail

Melibatkan aspek ekonomi

manajerial, teknik industri dan

ilmu manajemen (bersifat

multidisipliner)

Lebih menekankan pada

ketepatwaktuan

Lebih menekankan pada

relevansi terhadap perencanaan

dan pengendalian

Berfokus pada penyediaan

informasi untuk pengguna

eksternal

Pelaporan akuntansi

keuangan harus mengikuti

prosedur akuntansi yang

ditetapkan oleh pihak yang

berwenang (Bapepam & IAI

di Indonesia)

Informasi keuangan yang

bersifat objektif

Mencatat dan melaporkan

peristiwa yang sudah terjadi

(data historis)

Informasi yang disediakan

berfokus pada kinerja

perusahaan secara

keseluruhan

Lebih spesifik

Lebih menekankan pada

keakuratan

Lebih menekankan pada

kemampuan verifikasi

Tabel 1.1. Perbedaan antara Akuntansi Manajemen dan Akuntansi Keuangan

Deskripsi Historis Singkat tentang Akuntansi Manajemen

Sebagian besar prosedur penentuan harga produk (product costing) dan

prosedur akuntansi internal yang digunakan di abad ini dikembangkan pada tahun

1880-1925. Pada tahun 1925, prosedur akuntansi manajemen lebih menitik beratkan

pada penentuan biaya sediaan (inventory costing) untuk pelaporan eksternal. Pada

5

tahun 1950an-1960an, dilakukan beberapa usaha untuk meningkatkan pemanfaatan

secara manajerial dari sistem biaya tradisional. Pada tahun 1980an-1990an, diketahui

bahwa banyak praktik akuntansi manajemen tradisional yang sudah tidak mampu lagi

memenuhi kebutuhan manajerial. Tindakan signifikan mulai dilakukan untuk

mengubah konsep dan praktik akuntansi manajemen agar manajemen dapat

meningkatkan mutu dan produktivitas serta mengurangi biaya dalam lingkungan

bisnis yang semakin kompetitif. Ini menandai dimulainya era akuntansi manajemen

kontemporer.

Fokus Terkini dalam Akuntansi Manajemen

Lingkungan bisnis yang berubah begitu cepat sangat mempengaruhi

perkembangan konsep dan praktik akuntansi manajemen. Akuntansi manajemen harus

mampu menyediakan informasi yang memungkinkan manajer untuk berfokus pada

nilai pelanggan (customer value), manajemen mutu total (total quality management),

kompetisi berbasis waktu (time based competition) dan pemanfaatan teknologi

informasi.

Activity Based Management. Manajemen berbasis aktivitas adalah suatu sistem

yang luas dan terintegrasi yang berfokus pada perhatian manajemen terhadap

aktivitas, bertujuan untuk meningkatkan nilai pelanggan dan laba yang dihasilkan.

Orientasi pada Pelanggan. Orientasi pada pelanggan merupakan perbedaan

antara apa yang diperoleh pelanggan (kepuasan pelanggan) dengan apa yang

diberikan oleh pelanggan (pengorbanan pelanggan)

Penempatan stratejik. Manajemen biaya stratejik merupakan penggunaan

informasi biaya untuk mengembangkan dan mengidentifikasikan strategi yang

lebih baik yang akan menghasilkan keunggulan kompetitif yang

berkesinambungan.

Kerangka kerja Rantai Nilai

Rantai Nilai Internal: merupakan rangkaian aktivitas yang diperlukan untuk

mendesain, mengembangkan, memproduksi, memasarkan & mendistribusikan

produk dan jasa kepada pelanggan

Rantai Nilai Industri: merupakan rangkaian aktivitas penciptaan nilai yang

terhubung mulai dari bahan baku mentah sampai dengan pembuangan produk

akhir oleh pengguna akhir.

6

Dalam pengelolaan rantai nilai, seorang akuntan manajemen harus mampu

memahami berbagai fungsi bisnis, dari manufaktur sampai dengan pemasaran.

Penekanan pada kualitas ini menciptakan tuntutan atas suatu sistem akuntansi

manajemen yang menyediakan informasi keuangan maupun non keuangan tentang

kualitas.

Peranan Akuntan Manajemen

Peran seorang akuntan manajemen dalam organisasi adalah sebagai

pendukung organisasi. Akuntan manajemen bertanggung jawab untuk

mengidentifikasi, mengumpulkan, mengukur, menganalisis, menyiapkan,

mengintepretasikan dan mengkomunikasikan informasi yang dibutuhkan oleh

manajemen untuk pengambilan keputusan. Akuntan manajemen biasanya terlibat

secara langsung dalam proses manajemen sebagai anggota penting dalam tim

manajemen, misalnya sebagai kontroler (kepala bagian akuntansi) dan manajer

akuntan biaya. Akuntan manajemen bertugas membantu orang-orang lini (line

position), yaitu pihak yang bertanggungjawab langsung dalam melaksanakan tujuan

dasar organisasi, misalnya manajer bagian produksi. Dalam hal ini, akuntan

manajemen berada dalam posisi staff (staff position), yaitu posisi yang mendukung

tugas lini dan tidak bertanggungjawab langsung terhadap tujuan dasar organisasi.

Perilaku Etis bagi Akuntan Manajemen

Akuntan manajemen bertugas untuk membantu tugas manajer dalam usaha

mereka untuk meningkatkan kinerja ekonomik perusahaan. Namun tujuan tersebut

harus dicapai melalui cara-cara yang sah dan etis. Sistem akuntansi manajemen dapat

dimanfaatkan oleh manajer untuk mendukung perilaku tidak etis yang mungkin

dilakukannya. Oleh karenanya akuntan manajemen harus berpegang pada suatu kode

etik yang akan berperan sebagai kendali dalam pelaksanaan tugas dan kewajibannya.

Nilai-nilai dasar yang dijadikan dasar dalam penyusunan standar etika bagi akuntan,

antara lain: kejujuran, integritas, komitmen terhadap janji, kesetiaan, keadilan,

kepedulian terhadap sesama, penghargaan terhadap orang lain, kewarganegaraan yang

bertanggung jawab, pencapaian kesempurnaan, dan akuntabilitas/tanggung jawab.

Institute of Management Accountants (IMA) telah memberikan panduan terkait

dengan standar etis dan penyelesaian konflik etis. Standar etika perilaku bagi akuntan

manajemen dijelaskan dalam empat kriteria berikut ini:

7

1. Kompetensi

Menjaga tingkat kompetensi profesionalitas yang memadai

Melaksanakan tugas-tugas profesional sesuai dengan hukum, peraturan dan

standar teknis yang berlaku

Menyiapkan laporan dan rekomendasi yang lengkap serta jeas setelah

melakukan analisis yang benar

2. Kerahasiaan

Menahan diri untuk tidak mengungkapkan informasi rahasia yang diperoleh,

kecuali diharuskan secara hukum

Memberitahukan kepada bawahan seperlunya kerahasiaan dari informasi yang

berkenaan dengan tugas-tugasnya dan memonitor aktivitas mereka untuk

menjaga kerahasiaan tersebut

Menahan diri dari penggunaan informasi rahasia secara tidak etis dan melawan

hukum, baik secara pribadi maupun melalui pihak ketiga

3. Integritas

Menghindarkan diri dari konflik kepentingan dan mengingatkans emua pihak

tentang potensi konflik

Menahan diri dari pelaksanaan kegiatan yang akan menimbulkan keraguan

akan kemampuannya untuk melakukan tugasnya secara etis

Menolak setiap pemberian, penghargaan dan tanda mata yang dapat

mempengaruhi tindakan

Menahan diri untuk tidak melakukan campur tangan terhadap legitimasi

organisasi, baik secara aktif maupun pasif

Mengakui dan mengkomunikasikan keterbatasan pribadi dan profesional

Mengkomunikasikan informasi yang baik maupun buruk dan penilaian atau

opini profesional

Menahan diri dari keterlibatan dalam aktivitas yang dapat merugikan profesi

4. Objektifitas

Mengkomunikasikan informasi secara adil dan objektif

Mengungkapkan semua informasi relevan yang dapat mempengaruhi

pengambilan keputusan oleh manajemen

IMA juga memberikan panduan tentang penyelesaian konflik yang berkaitan

dengan masalah etis, yaitu sebagai berikut:

8

1. Mengikuti kebijakan yang telah ditentukan

2. Untuk konflik etis yang tidak terselesaikan:

Mendiskusikan konflik dengan atasan langsung atau manajer tertinggi lainnya

yang tidak terlibat konflik

Mengacu pada Sarbanes Oxley Act (SOA)2002 untuk memberikan

perlindungan hukum terhadap tuduhan kesalahan manajemen perusahaan

Jika atasan langsungnya adalah CEO (direkur utama), pertimbangkan untuk

melibatkan dewan direktur atau komite audit

Tetap memelihara kerahasiaan, kecuali dminta secara hukum

Membahas masalah dalam diskusi yang sifatnya rahasia dengan penasihat

yang objektif

Berkonsultasi dengan pengacara/penasihat hukum tentang masalah-masalah

yang berhubungan dengan hukum

Pilihan terakhir adalah mengundurkan diri dari pekerjaan

Masalah etis bukanlah suatu perkara yang bisa kita sepelekan. Standar etis

dalam bisnis merupakan suatu hal yang sangat penting untuk menjaga kelancaran

fungsi ekonomi. Tanpa adanya standar etis dalam bisnis, perekonomian dan semua

pihak yang berkepentingan padanya (untuk penyediaan barang, jasa, dan pekerjaan)

akan mengalami kerugian. Mengabaikan etika bisnis akan mengakibatkan semakin

rendahnya kualitas hidup yang ditandai dengan semakin mahalnya harga dan

sedikitnya jumlah barang dan jasa yang tersedia.

Sertifikasi

Ada tiga bentuk sertifikasi utama yang tersedia bagi akuntan manajemen,

yaitu: CMA (Certified Management Accountant), CPA (Certified Public Accountant)

dan CIA (Certified Internal Accountant). CMA adalah sebuah sertifikasi yang

dirancang untuk memenuhi kebutuhan khusus bagi akuntan manajemen. Penghargaan

terhadap CMA terus meningkat dan sertifikasi tersebut sekarang sangat diakui oleh

dunia industri. CPA merupakan sertifikasi yang paling tua dan paling terkenal dalam

akuntansi, diharuskan bagi akuntan yang menjadi auditor eksternal. Meskipun tidak

berorientasi pada akuntansi manajemen, namun CPA banyak dimiliki oleh akuntan

manajemen. CIA merupakan sertifikat bagi auditor internal, penting dan juga diakui

dalam dunia industri.

9

BAB 2

KONSEP DASAR AKUNTANSI MANAJEMEN

Konsep Biaya

Biaya (cost) adalah sejumlah pengorbanan sumber daya ekonomi (kas atau

ekuivalen kas) untuk melakukan suatu kegiatan yang diharapkan akan menghasilkan

manfaat ekonomi (pendapatan) di masa yang akan datang. Sejumlah kas yang

dikeluarkan untuk membeli bahan baku akan menjadi biaya bahan baku tersebut.

Demikian juga upah tenaga kerja yang dibayarkan dan overhead pabrik yang

digunakan untuk memproduksi produk jadi merupakan biaya produk jadi tersebut.

Sebelum terjual, produk jadi tersebut merupakan aktiva yang disajikan di neraca

sebesar biayanya. Jika produk jadi tersebut terjual, maka biaya yang melekat padanya

akan disajikan sebagai beban (expense) di laporan rugi laba.

Jenis-jenis Biaya

Biaya dapat dikelompokkan menjadi berbagai macam kelompok biaya.

Berikut ini disajikan pengelompokkan pelbagai jenis biaya sesuai dengan dasar yang

digunakan. Penjelasan lebih lanjut akan diberikan pada pembahasan selanjutnya.

Dasar Pengelompokan Jenis Biaya

Fungsi Organisasi

1. Biaya Produksi

a. Biaya Bahan Baku

b. Biaya Tenaga Kerja

c. Biaya Overhead

2. Biaya Non produksi

a. Biaya Administrasi

b. Biaya Penjualan

Perioda Penandingan 1. Biaya Produk

2. Biaya Periodik

Ketelusuran ke Objek Biaya 1. Biaya Langsung

2. Biaya Tidak Langsung

Perubahan Volume Kegiatan 1. Biaya Tetap

2. Biaya Variabel

3. Biaya Campuran

Kemampuan Manajer untuk

Mengendalikan

1. Biaya Terkendali

2. Biaya Tak Terkendali

Pengambilan Keputusan 1. Biaya Relevan

2. Biaya Tidak Relevan

Dampak Keputusan terhadap

Biaya Keluar

1. Sunk Cost

2. Out Pocket Cost

Tabel 2.1. Jenis-jenis Biaya

10

Objek Biaya, Keterlacakan dan Penelusuran

Suatu objek biaya (cost object) adalah objek apapun, seperti produk,

pelanggan, departemen, proyek, aktivitas, dll, dimana biaya diukur dan dibebankan

padanya. Contoh: Sebuah mobil adalah objek biaya jika kita ingin menentukan biaya

yang dikeluarkan untuk memproduksi sebuah mobil. Akhir-akhir ini, aktivitas, yaitu

suatu unit dasar pekerjaan yang dilakukan dalam organisasi, juga digunakan sebagai

objek biaya. Misalnya: pemindahan bahan dan barang, pemeliharaan peralatan,

perancangan produk, pemeriksaan produk, dsb.

Keterlacakan (tracebility) adalah kemampuan untuk membebankan biaya pada

suatu objek biaya yang layak secara ekonomis melalui suatu hubungan sebab akibat.

1. Biaya langsung (direct cost) adalah biaya-biaya yang dapat dengan mudah dan

akurat dilacak ke objek biaya. Contoh: biaya bahan baku, biaya tenaga kerja

langsung.

2. Biaya tidak langsung (indirect cost) adalah biaya-biaya yang tidak dapat

dengan mudah dan akurat dilacak ke objek biaya. Contoh: biaya bahan tidak

langsung (bahan untuk pemeliharaan peralatan) dan biaya tenaga kerja tidak

langsung (petugas kebersihan, petugas keamanan)

Penelusuran (tracing) adalah pembebanan biaya ke objek biaya dengan

menggunakan ukuran yang dapat diamati atas sumber daya yang dikonsumsi oleh

objek biaya. Penelusuran biaya ke objek biaya dapat terjadi melalui cara berikut:

1. Penelusuran langsung (direct tracing) merupakan proses pengidentifikasian

dan pembebanan biaya yang secara khusus dan secara fisik berhubungan

dengan suatu objek biaya. Biasanya dilakukan melalui pengamatan/observasi

secara fisik. Contoh: penggunaan roda, suku cadang dan upah tenaga perakitan

dalam menentukan biaya produksi mobil.

2. Penelusuran tidak langsung (indirect tracing) merupakan penggunaan

penggerak untuk membebankan biaya pada objek biaya. Penggerak

merupakan faktor penyebab teramati yang mengukur konsumsi sumber daya

oleh objek. Walaupun tidak seakurat penelusuran langsung, namun jika

hubungan sebab akibatnya baik, maka tingkat keakuratan yang tinggi dapat

diharapkan.

11

a. Penggerak sumber daya (resources driver): mengukur permintaan sumber

daya ke aktivitas dan digunakan untuk membebankan biaya sumber daya

ke aktivitas. Contoh: untuk membebankan biaya sumber daya listrik yang

dikonsumsi oleh aktivitas pemeliharaan peralatan, digunakan penggerak

sumber daya yaitu jam mesin.

b. Penggerak aktivitas (activity driver): mengukur permintaan aktivitas oleh

objek biaya, dan digunakan untuk membebankan biaya aktivitas ke objek

biaya. Contoh: untuk membebankan biaya aktivitas pemeliharaan

peralatan ke objek biaya departemen produksi, digunakan penggerak

aktivitas yaitu jumlah jam kerja pemeliharaan.

Metode Pembebanan Biaya

Gambar 2.1. Metode Pembebanan Biaya

Dari ketiga metode tersebut, penelusuran langsung merupakan metode yang

paling akurat; metode ini bergantung pada hubungan kausal yang dapat diamati secara

fisik. Penelusuran penggerak berlangsung pada faktor-faktor kausal , yaitu penggerak

(driver), untuk membebankan biaya ke objek biaya. Keakuratan penelusuran

penggerak tergantung pada kualitas hubungan kausal yang digambarkan oleh

penggerak. Pengidentifikasian penggerak dan penilaian kualitas hubungan kausal jauh

lebih besar biayanya dibanding penelusuran langsung atau alokasi. Alokasi

merupakan metode yang paling mudah dilakukan dan biayanya paling rendah. Namun

alokasi adalah metode yang tingkat keakuratan pembebanan biayanya paling rendah

dan penggunaannya juga harus diusahakan seminimal mungkin.

Biaya Sumber Daya

Penelusuran

Langsung

Penelusuran

Penggerak

Alokasi

Observasi

Fisik

Hubungan

Sebab Akibat

Hubungan yang

Diasumsikan

Objek Biaya

12

Karakteristik Jasa dalam Akuntansi Manajemen

Output yang dihasilkan oleh perusahaan dapat berupa produk berwujud

maupun jasa. Produk berwujud (tangible product) adalah barang yang dihasilkan

dengan mengubah bahan baku melalui penggunaan tenaga kerja dan input modal

lainnya. Contoh: mobil, televisi, komputer, pakaian, dll. Adapun jasa adalah

tugas/aktivitas yang dilakukan bagi pelanggan atau aktivitas yang dilakukan oleh

pelanggan dengan menggunakan produk/fasilitas organisasi. Contoh: perlindungan

asuransi, perawatan kesehatan, akuntansi dan auditing, dll.

Perbedaan antara jasa dengan produk berwujud terlihat dalam keempat

dimensi berikut ini:

1. Ketidakberwujudan (intangibility): jasa tidak dapat dilihat, dirasakan atau

didengar sebelum jasa digunakan.

2. Tidak tahan lama (perishability): jasa tidak bisa disimpan, harus dikonsumsi

pada saat diselenggarakan.

3. Tidak terpisah (inseparability): adanya kontak langsung antara produsen dan

konsumen jasa pada saat penyelenggaraan jasa

4. Keragaman (heterogeneity): adanya peluang variasi yang lebih besar dalam

penyelenggaraan jasa daripada produksi produk)

Biaya yang Berbeda untuk Tujuan Berbeda

Biaya produk adalah suatu pembebanan biaya yang mendukung objek

manajerial tertentu. Definisi biaya produk tergantung pada tujuan manajerial yang

ingin dicapai. Hal ini sesuai dengan prinsip dasar manajemen biaya, yakni ”biaya

yang berbeda untuk tujuan berbeda (different cost for different purposes)”. Jika

tujuan manajemen adalah melakukan analisis laba strategis, maka semua aktivitas

yang ada dalam rantai nilai (merancang, mengembangkan, memproduksi,

memasarkan, mendistribusikan dan melayani produk) dibebankan ke produk. Namun

jika tujuan manajerial adalah jangka pendek/analisa laba taktis, seperti pada

keputusan menerima/menolak pesanan khusus, maka hanya aktivitas yang terdapat

dalam rantai nilai yang relevan (perancangan & pengembangan tidak lagi relevan)

yang digunakan untuk membebankan biaya aktivitas ke produk (biaya produk

operasi). Demikian pula halnya jika tujuan manajerial adalah untuk penyusunan

laporan keuangan eksternal, maka hanya biaya produksi yang digunakan dalam

perhitungan biaya produk (biaya produk tradisional).

13

Gambar 2.2. Contoh Definisi Biaya Produk

Biaya Produk untuk Pelaporan Keuangan Eksternal

Untuk tujuan kalkulasi biaya untuk pelaporan keuangan eksternal, biaya dapat

dikelompokkan menjadi biaya produksi dan biaya nonproduksi. Biaya produksi

adalah biaya yang berkaitan dengan pembuatan barang dan penyediaan jasa. Biaya

nonproduksi adalah biaya yang berkaitan dengan fungsi perancangan dan

pengembangan, pemasaran, distribusi, layanan pelanggan dan administrasi umum.

Biaya pemasaran, distribusi dan layanan pelanggan biasanya dikelompokkan sebagai

biaya penjualan, sedangkan biaya perancangan & pengembangan, biaya akuntansi,

dan biaya administrasi umum dikelompokkan sebagai biaya administrasi.

Biaya produksi dikelompokkan lebih lanjut menjadi biaya bahan langsung,

biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead.

1. Biaya Bahan Langsung, yaitu bahan yang secara langsung dapat ditelusur ke

barang atau jasa yang diproduksi. Contoh: besi pada mobil, kayu pada furnitur,

kain pada pakaian,gandum pada roti, dll

2. Biaya Tenaga Kerja Langsung, yaitu tenaga kerja yang dapat secara

langsung ditelusuri ke barang atau jasa yang diproduksi. Contoh: gaji buruh di

pabrik, tenaga dokter dan perawat pada operasi, upah sopir pada perusahaan

angkutan.

Pemasaran

Pelayanan

Pelanggan

Pemasaran

Pelayanan

Pelanggan

Produksi

Penelitian &

Pengembangan

Produksi Produksi

Keputusan Penetapan Harga Keputusan Bauran Produk

Analisa Laba Stratejik

Keputusan Desain Stratejik Analisa Laba Taktis

Laporan Keuangan

Eksternal

Rantai Nilai

Biaya produk

Biaya Produk

Tradisional

Biaya Produk

Operasional

Definisi Biaya

Produk

Tujuan Manajerial

yang Diemban

14

3. Biaya Overhead, yaitu seluruh biaya produksi lain, selain biaya bahan

langsung dan biaya tenaga kerja langsung. Contoh: depresiasi bangunan dan

peralatan, pemeliharaan peralatan, supervisi, pajak, dll.

Biaya utama (prime cost) adalah biaya bahan langsung dan biaya tenaga kerja

langsung. Biaya konversi (conversion cost) meliputi biaya tenaga kerja langsung dan

biaya overhead. Biaya konversi dapat dianggap sebagai biaya untuk mengubah bahan

baku menjadi produk akhir.

Laporan Keuangan Eksternal

Dalam menyusun laporan keuangan eksternal, biaya-biaya harus

dikelompokkan berdasarkan fungsi. Ketika menyusun laporan rugi laba, biaya

produksi dan biaya nonproduksi harus dipisahkan. Biaya produksi dianggap sebagai

biaya produk sedangkan biaya nonproduksi dianggap sebagai biaya periodik. Biaya

produksi yang melekat pada produk yang sudah terjual dilaporkan dalam laporan rugi

laba, sedangkan biaya produksi yang melekat pada produk yang belum terjual

dilaporkan dalam neraca. Beban penjualan dan administrasi yang dianggap sebagai

biaya periodik dikurangi pada setiap periodenya dan dilaporkan di laporan rugi laba.

Gambar 2.3. Aliran Biaya dalam Pelaporan Keuangan

Pembelian

bahan baku

Tenaga kerja

langsung

Biaya Overhead

Biaya

Administrasi dan

Penjualan

Biaya

Bahan baku

Barang dalam

proses

Barang jadi Kos

barang terjual

Biaya

Administrasi dan

Penjualan

Pengeluaran dalam

Laporan Rugi Laba

Biaya periodik

Sediaan dalam Neraca

15

Overview terhadap Sistem Akuntansi Manajemen

Sistem akuntansi manajemen dapat dikelompokkan dalam sistem tradisional

dan sistem kontemporer. Kedua sistem ini dipraktikkan dalam dunia bisnis. Sistem

akuntansi manajemen tradisional berbasis pada fungsional sedangkan sistem

akuntansi manajemen kontemporer berbasis aktivitas. Sistem manajemen biaya

kontemporer saat ini sudah mulai banyak digunakan, terutama dalam perusahaan yang

memiliki beragam produk yang kompleks dan beroperasi dalam lingkungan yang

kompetitif. Meskipun demikian, tidak berarti bahwa sistem tradisional ditinggalkan.

Untuk lingkungan bisnis yang relatif stabil dan variasi produk relatif kecil, sistem

manajemen biaya tradisional masih digunakan secara luas. Berikut ini adalah

perbandingan antara sistem manajemen biaya tradisional dan kontemporer:

Pembeda

Berbasis Fungsional Berbasis Aktivitas

1. Penggerak

2. Sifat

3. Pembebanan

biaya produk

4. Fokus

5. Sifat informasi

aktivitas

6. Kinerja

7. Penilaian kinerja

Berbasis unit

Alokasi

Sempit dan kaku

Mengelola biaya

Jarang, menyebar

Maksimalisasi kinerja

individu

Menggunakan ukuran kinerja

keuangan

Berbasis unit dan non unit

Penelusuran

Luas dan Fleksibel

Mengelola aktivitas

Detil/rinci

Maksimalisasi kinerja

sistematik

Menggunakan ukuran kinerja

keuangan dan non keuangan

Tabel 2.2. Ikhtisar Perbandingan antara

Sistem Manajemen Biaya Tradisional dan Kontemporer

16

BAB 3

PERILAKU AKTIVITAS BIAYA

Konsep Perilaku Biaya

Akuntan manajemen harus mampu untuk mengevaluasi setiap jenis biaya

untuk bisa menentukan fungsi biaya (cost function) yang menjelaskan perilaku biaya.

Perilaku biaya (cost behavior) adalah cara suatu biaya berubah dalam hubungannya

dengan perubahan dalam penggunaan aktivitas. Perilaku biaya menggambarkan

apakah biaya input bersifat tetap atau variabel dalam hubungannya dengan perubahan

output aktivitas. Jika biaya jumlahnya tetap, baik ketika aktivitas meningkat maupun

menurun, maka biaya tersebut merupakan biaya tetap. Sebaliknya, jika biaya itu

berubah secara proporsional sesuai dengan perubahan aktivitas, maka biaya tersebut

merupakan biaya variabel.

Gambar 3.1. Model Perilaku Biaya Aktivitas

Berdasarkan perilaku biaya yang muncul, kita dapat membedakan biaya

menjadi:

1. Biaya Tetap (fixed cost)

Biaya tetap adalah biaya yang tidak dipengaruhi oleh perubahan jumlah

output. Misalnya mesin pabrik yang disewa sebesar Rp15.000.000 selama 1

tahun dan memiliki kapasitas produksi 240.000 unit/tahun.

INPUT:

Bahan

Energi

Tenaga Kerja

Modal

Model Perilaku Biaya Aktivitas

Aktivitas Output

Aktivitas

Perilaku Biaya

Perubahan

output

Perubahan

Biaya Input

17

2. Biaya Variabel (variable cost)

Biaya variable adalah biaya yang jumlahnya berubah-ubah, dipengaruhi oleh

perubahan jumlah output. Misalnya mesin pabrik yang digunakan untuk

produksi menggunakan daya listrik 0,1 KWH, tarif 1 KWH Rp2000. Berarti

biaya tiap unitnya Rp200 (0,1 x Rp2000).

3. Biaya Campuran (mixed cost)

Biaya campuran adalah biaya yang memiliki komponen biaya tetap dan biaya

variable. Misalnya: seorang salesman biasanya dibayar dengan gaji tetap plus

bonus berdasarkan target penjualannya.

Horizon Waktu, Aktivitas, Penggunaan Sumber Daya dan Perilaku Biaya

Untuk dapat menentukan perilaku biaya, kita harus mempertimbangkan

horizon waktu, penggunaan sumber daya dan pengukuran output aktivitas. Horison

waktu sangat penting dalam menentukan perilaku biaya karena biaya dapat berubah

dari tetap ke variabel tergantung apakah keputusan terjadi dalam jangka pendek atau

jangka panjang.

Sumber daya disediakan dengan dua cara, yaitu, ketika digunakan/diperlukan

dan sebelum digunakan.

1. Sumber daya fleksibel (flexible resources) atau sumber daya yang tersedia

ketika diperlukan adalah sumber daya yang diperoleh dari luar dan tidak

diperlukan adanya komitmen jangka panjang untuk setiap jumlah tertentu

sumber daya. Karena biaya sumber daya yang tersedia ketika diperlukan sama

dengan biaya sumber daya yang digunakan, maka total biaya akan meningkat

ketika kebutuhan sumber daya meningkat. Secara umum kita dapat

memperlakukannya sebagai biaya variabel. Contoh: penggunaan bahan baku

dan energi.

2. Sumber daya terikat (committed resources) atau sumber daya yang tersedia

sebelum penggunaan adalah sumber daya yang diperoleh dengan

menggunakan kontrak eksplisit maupun implisit untuk mendapatkan kuantitas

tertentu sumber daya, tanpa memperhatikan apakah kuantitas sumber daya

tersedia seluruhnya atau tidak, disebut juga. Biaya atas sumber daya ini dapat

dikelompokkan menjadi dua: (1) biaya yang dikeluarkan untuk menyediakan

kapasitas aktivitas jangka panjang (committed fixed expenses), contoh:

pembelian/penyewaan bangunan dan peralatan, dan (2) biaya yang

18

dikeluarkan untuk memperoleh kapasitas aktivitas jangka pendek

(discretionary fixed expenses), contoh: tenaga kerja.

Asumsi Linearitas

Sebenarnya fungsi biaya menurut ekonomika makro adalah non linier – tidak

berbentuk garis lurus. Namun dalam penerapan akuntansi manajemen, fungsi biaya

dikonversi melalui hubungan linier, yakni tingkat perubahan biaya dianggap konstan

di seluruh tingkatan aktivitas untuk memudahkan penaksiran biaya.

Grafik 3.1. Grafik Biaya Tetap Grafik 3.2. Grafik Biaya Variabel

Grafik 3.3. Biaya Campuran

Perilaku Biaya Step

Meskipun kita menggunakan asumsi bahwa fungsi biaya bersifat

berkelanjutan, namun dalam kenyataannya beberapa fungsi biaya mungkin tidak

berkelanjutan. Hal ini disebut dengan fungsi biaya step (step cost function), yakni

memiliki tingkat biaya yang konstan selama rentang penggunaan (output) aktivitas

tertentu dan untuk selanjutnya meningkat hingga tingkat biaya yang lebih tinggi pada

Biaya

Volume

Biaya

Variabel

Biaya

Volume

Biaya

Tetap

Biaya

Volume

Biaya

Campuran

19

beberapa titik dan sifatnya tetap untuk rentang aktivitas serupa. Sumber daya

diperoleh dalam jumlah tertentu (berkelompok).

Ada dua jenis biaya step:

1. Biaya Variabel Step (step variable cost)

Dalam biaya variabel step, lebar step kecil dan biaya sumber daya berubah

sebagai akibat perubahan kecil dalam penggunaan sumber daya. Biasanya

biaya variabel step dianggap sebagai biaya variabel yang ketat.

2. Biaya Tetap Step (step fixed cost)

Biaya tetap step merupakan biaya yang mengikuti perilaku biaya dengan step

lebar. Banyak committed resources yang mengikuti fungsi biaya ini. Biaya

tetap step dikategorikan sebagai biaya tetap. Kebanyakan biaya tetap step

bersifat tetap selama rentang operasi normal perusahaan.

Grafik 3.4. Fungsi Biaya Variabel Step Grafik 3.2. Fungsi Biaya Tetap Step

Perilaku Biaya Campuran

Sangat dimungkinkan bila aktivitas yang dilakukan perusahaan memerlukan

adanya commited resources dan flexible resources secara sekaligus. Hal ini

menunjukkan adanya perilaku biaya campuran. Contoh: perusahaan me-lease sebuah

mesin fokokopi dalam aktivitas penggandaan dokumen. Biaya lease Rp 2.000.000

dibayar tiap tahun. Untuk mengoperasikannya, perusahaan harus membayar biaya

operasi rata-rata Rp 60 per lembar untuk menutup biaya toner, kertas dan

pemeliharaan. Mesin fotokopi di-lease selama 3 tahun dan memiliki kapasitas

produksi 200.000 lembar/tahun. Rp 2.000.000 menggambarkan sumber daya yang

harus disediakan di muka dan Rp60 menggambarkan biaya perolehan sumber daya

ketika digunakan. Perilaku biaya ini dapat ditunjukkan dengan persamaan:

Y = Rp2.000.000 + 60X

Biaya

Volume Volume

Biaya

20

Catatan akuntansi seringkali hanya menunjukkan total biaya dan penggunaan

aktivitas pada biaya campuran sehingga perlu untuk memisahkan total biaya menjadi

komponen biaya tetap dan variabel.

Metode Pemisahan Biaya Campuran

Ada tiga metode yang digunakan secara luas untuk memisahkan biaya

campuran menjadi komponen biaya tetap dan variabel:

1. Metode Tinggi Rendah (high low method)

Dengan metode tinggi rendah, kita memilih terlebih dahulu dua titik, titik

terendah dan titik tertinggi. Titik terendah menunjukkan aktivitas terendah dan

titik tertinggi menunjukkkan aktivitas tertinggi. Untuk mencari rumus biaya

digunakan persamaan berikut:

V = Perubahan biaya = (Y2 – Y1)

Perubahan aktivitas (X2 – X1)

Dan F = Total biaya campuran – Biaya variabel

= Y2 - X2

Atau F = Y1 – X1

Metode tinggi rendah memiliki keunggulan: (1) objektivitas dan (2) dapat

mengetahui hubungan biaya dengan cepat hanya berdasarkan dua titik data.

Kelemahannya adalah jika dua titik tertinggi atau terendah tersebut merupakan

outlier, maka hubungan biaya aktivitas yang diperoleh menjadi tidak representatif.

2. Metode Scatter Plot (scatter plot method)

Dengan metode scatter plot, kita memplot titik-titik data sehingga diperoleh

hubungan biaya dan aktivitas. Hal ini dilakukan untuk menilai validitas hubungan

linear yang diasumsikan. Kemudian dipilih titik untuk menempatkan garis terbaik

pada titik-titik scatter plot, yaitu garis di mana titik-titik data lebih dekat dengan

garis tersebut daripada garis lainnya. Setelah menentukan dua titik untuk membuat

garis terbaik, maka rumus biaya dapat dihitung dengan persamaan yang digunakan

pada saat menggunakan metode tinggi rendah.

V = (Y2 – Y1)

(X2 – X1)

F = Y2 - X2

21

Keunggulan signifikan metode scatter plot adalah memberi kesempatan untuk

melakukan analisis biaya secara visual serta dapat mengidentifikasi nonlinearitas,

keberadaan outliers, dan terjadinya pergeseran dalam hubungan biaya. Adapun

kekurangannya adalah tidak adanya kriteria objektif dalam pemilihan garis terbaik

sehingga kualitas rumus biaya tergantung pada kualitas penilaian subjektif analis.

3. Metode Kuadrat Terkecil (least square method)

Metode kuadrat terkecil mengidentifikasi garis terbaik dengan

mengkuadratkan deviasi (selisih antara biaya yang diprediksi dengan biaya aktual,

ditunjukkan oleh jarak dari titik ke garis) yang terdapat pada masing-masing titik

dan kemudian menjumlahkan deviasi yang dikuadratkan tersebut sebagai ukuran

keseluruhan kedekatan. Garis dengan jumlah kuadrat deviasi terkecil merupakan

garis kecocokan terbaik (best fitting line). Metode ini lebih disarankan daripada

metode tinggi rendah maupun metode scatter plot.

Rumus statistik yang digunakan untuk menghasilkan rumus biaya adalah:

V = [∑XY - ∑X∑Y/n]

[∑X2 – (∑X)

2/n]

F = ∑Y - v ∑X

n n

Reliabilitas Rumus Biaya

Metode kuadrat terbaik mengidentifikasi garis terbaik, namun tidak

menyatakan seberapa baiknya. Semakin tinggi persentase variabilitas biaya yang

diterangkan, semakin baik garisnya. Persentase ini ditunjukkan oleh koefisien

determinan (R2

). Karena koefisien itu merupakan persentase reliabilitas yang

diterangkan, maka nilainya selalu berkisar antara 0 dan 1. Semakin dekat R2 ke 1,

semakin baik garisnya. Koefosien determinasi dapat diukur dengan menggunakan

rumus berikut:

R2 = V[∑XY - ∑X∑Y/n]

[EY2 – (∑Y)

2/n]

di mana V adalah kemiringan yang dihitung dengan metode kuadrat terkecil

22

Ukuran alternatif untuk goodness of fit adalah koefisien korelasi, yaitu akar

dari koefisien determinan. Korelasinya antara -1 dan +1. Kelebihannya adalah mampu

mengindikasikan arah hubungan. Jika koefisien korelasinya positif, maka kedua

variabelnya bergerak ke arah yang sama (korelasi positif) dan jika koefisiennya

negatif, diprediksikan kedua variabelnya bergerak ke arah yang berlawanan (korelasi

negatif).

Regresi Ganda

Satu faktor penggerak mungkin tidaklah cukup dalam menjelaskan variabilitas

perilaku biaya aktivitas. Menambahkan variabel tambahan lain ke dalam persamaan

mungkin dapat meningkatkan kemampuannya dalam memprediksi biaya aktivitas,

selain memberikan gambaran mengenai bagaimana biaya aktivitas dapat dikelola. Hal

ini dapat dilakukan dengan metode regresi berganda yang dalam aplikasi praktisnya

memerlukan penggunaan komputer. Persamaan linear diperluas menjadi:

Y = F + V1 X1 + V2 X2

Pertimbangan Manajerial

Pertimbangan manajerial dapat dilakukan secara terpisah atau digabungkan

dengan metode tinggi rendah, scatterplot atau kuadrat terkecil. Manajer menggunakan

pengetahuan dan pengalamannya mengenai hubungan biaya dan tingkat aktivitas

untuk mengidentifikasi ouliers, memahami pergeseran struktural, dan menyesuaikan

parameter sebagai antisipasi atas kondisi yang berubah.

23

BAB 4

BIAYA BERDASARKAN AKTIVITAS

Pentingnya Biaya per Unit

Sistem akuntansi biaya memiliki tujuan untuk pengukuran dan pembebanan

biaya sehingga biaya per unit dari suatu produk dapat ditentukan. Biaya per unit

digunakan untuk menilai sediaan, menentukan laba, menyediakan input untuk

berbagai keputusan seperti penentuan harga, keputusan membuat atau membeli, dan

menerima atau menolak pesanan khusus. Karena pentingnya, keakuratan biaya per

unit menjadi suatu isu yang kritis.

Secara konsep, biaya per unit (unit cost) adalah biaya total yang

berhubungan yang dengan unit yang diproduksi dibagi dengan jumlah unit yang

diproduksi. Namun, untuk bisa mengukur total biaya kita harus mendefinisikan biaya

produk terlebih dahulu. Ingat bahwa biaya produk tergantung pada tujuan manajerial

yang ingin dipenuhi (different costs for different purposes). Misalnya, biaya produk

didefinisikan sebagai jumlah dari bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan

biaya overhead. Definisi ini diperlukan hanya untuk tujuan pelaporan keuangan

eksternal. Pengukuran biaya (cost measurement) meliputi penentuan nilai dari bahan

baku, tenaga kerja langsung, dan overhead yang digunakan dalam produksi. Adapun

proses menghubungkan biaya dengan unit yang diproduksi setelah biaya diukur

disebut pembebanan biaya (cost assignment).

Sistem Pengukuran Biaya

Sistem pengukuran biaya yang umum digunakan adalah pembebanan biaya aktual

dan pembebanan biaya normal:

1. Biaya Aktual (actual cost system), yaitu membebankan biaya aktual dari biaya

bahan baku, biaya tenaga kerja langsung, dan biaya overhead ke produk.

2. Biaya Normal (normal cost system), yaitu membebankan biaya aktual dari

biaya bahan baku dan biaya tenaga kerja langsung, namun untuk biaya

overhead dibebankan ke produk dengan menggunakan tarif tertentu yang

ditentukan terlebih dahulu (predetermined rate). Predetermined rate overhead

adalah tingkat yang digunakan untuk menentukan data yang diestimasikan.

24

Predetermined rate overhead = Overhead yang dianggarkan

Penggunaan aktivitas yang dianggarkan

Contoh:

Sebuah perusahaan roda mobil memperkirakan bahwa overhead untuk tahun

tersebut adalah Rp75.000.000,00 dan produksi yang diharapkan sebesar 150.000

unit, maka: tarif overhead = Rp75.000.000 = Rp500

150.000

Kalkulasi Biaya Produk Tradisional

Dalam sistem biaya tradisional, hanya penggerak aktivitas tingkat unit yang

digunakan untuk membebankan biaya pada produk. Penggerak aktivitas tingkat unit

(unit level activity driver) adalah faktor-faktor yang menyebabkan perubahan biaya

sebagai akibat perubahan unit yang diproduksi. Dengan hanya menggunakan

penggerak tingkat unit, diasumsikan biaya overhead yang dikonsumsi oleh produk

berkorelasi tinggi dengan jumlah unit yang diproduksi. Penggerak aktivitas

berdasarkan unit membebankan biaya overhead ke produk melalui tarif pabrik secara

menyeluruh maupun departemental. Penggerak tingkat unit yang biasa digunakan

antara lain:

Unit yang diproduksi

Jumlah jam tenaga kerja langsung

Jumlah upah tenaga kerja langsung

Jumlah jam mesin

Jumlah bahan baku

Setelah menentukan penggerak tingkat unit, langkah selanjutnya adalah

memperkirakan tingkat output aktivitas yang akan diukur, yaitu melalui tingkat

aktivitas yang diharapkan dan tingkat aktivitas normal. Tingkat aktivitas yang

diharapkan adalah ouput yang diharapkan akan dicapai perusahaan di masa yang akan

datang, sedangkan tingkat aktivitas normal adalah output aktivitas rata-rata yang

merupakan pengalaman perusahaan dalam jangka panjang. Aktivitas normal memiliki

keunggulan berupa penggunaan tingkat aktivitas yang sama dari tahun ke tahun

sehingga fluktuasi pembebanan biaya overhead per unit dari tahun ke tahun relatif

rendah.

25

Gambar 4.1. Pembebanan Overhead dengan Tarif Pabrik Menyeluruh

Contoh Kasus:

Amanah Corporation, sebuah perusahaan telekomunikasi, memproduksi dua

jenis telepon, yaitu telepon reguler dan telepon tanpa kabel. Berikut adalah data

estimasi dan data aktual tahun 2006:

Overhead yang dianggarkan Rp360.000.000

Aktivitas yang diharapkan (dalam jam TK langsung) 100.000

Aktivitas aktual (dalam jam TK langsung) 100.000

Overhead aktual Rp380.000.000

Tarif overhead yang ditentukan terlebih dahulu = overhead yang dianggarkan

aktivitas yang diharapkan

= Rp360.000.000

100.000 jam TK langsung

= Rp3600,00

(1) Kalkulasi Biaya per Unit: Tarif Pabrik Menyeluruh

Tanpa kabel Reguler

Unit yang diproduksi 1.000 10.000

Biaya utama Rp78.000.000 Rp738.000.000

Jam TK langsung 10.000 90.000

Biaya Overhead

Pembebanan Biaya

Pool Pabrik

Pembebanan Biaya

Produk

Penelusuran Langsung

Tahap I: Pembentukan Pool

Tahap II: Pembebanan Biaya

Penelusuran Tingkat Unit

26

Tanpa kabel Reguler

Biaya Utama Rp 78.000.000 Rp738.000.000

Biaya Overhead

Rp3600 x 10.000 Rp 36.000.000

Rp3600 x 90.000 Rp324.000.000

Total biaya produksi Rp114.000.000 Rp106.200.000

Unit produksi 1.000 10.000

Biaya per unit (total biaya/unit) Rp 114.000 Rp 106.200

Gambar 4.2. Pembebanan Overhead dengan Tarif Departemental

Diasumsikan Amanah Corp. memiliki dua divisi produksi, yaitu pabrikasi dan

perakitan. Divisi pabrikasi bertanggungjawab untuk membuat komponen elektronik

utama. Bagian-bagian lainnya dibeli dari pemasok. Semua komponen kemudian

dirakit di divisi perakitan. Mempertimbangkan bahwa divisi pabrikasi bersifat intensif

mesin sedangkan divisi perakitan cenderung intensif tenaga kerja, maka Amanah

Corp. mendasarkan tarif overhead departemental pada jam mesin untuk pabrikasi dan

pada jam tenaga kerja langsung untuk perakitan. Berikut ini adalah data departemental

untuk tahun 2006:

Pembebanan Biaya

Biaya Overhead

Departemen A Departemen B

Pembebanan Biaya

Produk

Tahap I: Pembentukan Kelompok

Penggerak Tingkat Unit

Tahap II: Biaya yang Dibebankan Pembebanan Biaya

Produk

27

Pabrikasi Perakitan

Overhead yang dianggarkan Rp252.000.000 Rp108.000.000

Aktivitas yang dianggarkan dan aktual (jam TK langsung)

Tanpa kabel 7.000 3.000

Reguler 13.000 77.000

20.000 80.000

Aktivitas yang dianggarkan dan aktual (jam mesin)

Tanpa kabel 4.000 1.000

Reguler 36.000 9.000

40.000 10.000

(2) Kalkulasi Biaya per Unit: Tarif Pabrik Departemental

Tarif pabrikasi = Overhead yang dianggarkan

Jam mesin yang dianggarkan

= Rp252.000.000

40.000

= Rp6.300/jam mesin

Tarif perakitan = Overhead yang dianggarkan

Jam TK langsung yang dianggarkan

= Rp108.000.000

80.000

= Rp1.350/jam TK langsung

Overhead yang dibebankan

= (Rp6.300 x jam mesin aktual) + (Rp1.350 x jam TK langsung)

= (Rp6.300 x 40.000) + (Rp1.350 x 80.000)

= Rp252.000.000 + Rp108.000.000

= Rp360.000.000

28

Tanpa kabel Reguler

Biaya utama Rp78.000.000 Rp738.000.000

Biaya overhead

(Rp1.350 x 3.000)+(Rp6.300 x 4.000) Rp29.500.000

(Rp1.350 x 77.000)+(Rp6.300 x 36.000) Rp330.750.000

Total biaya produksi Rp107.250.000 Rp1.068.750.000

Unit produksi 1.000 10.000

Biaya per unit Rp 107.250 Rp 106.875

Dari hasil perhitungan di atas terlihat bahwa sistem tarif pabrik menyeluruh

dan tarif departemental menghasilkan biaya per unit yang berbeda untuk telepon

reguler dan telepon tanpa kabel. Namun perbedaan antara biaya per unit telepon

reguler yang diproduksi secara massal dan telepon tanpa kabel yang diproduksi dalam

jumlah yang jauh lebih sedikit tidak terpaut terlalu jauh.

Keterbatasan Sistem Akuntansi Tradisional

Seringkali organisasi mengalami hal-hal tertentu yang mengindikasikan bahwa

sistem akuntansi biaya sudah ketinggalan jaman, contohnya:

Hasil dari penawaran bisnis sulit dijelaskan

Harga pesaing tampak begitu rendah dan tidak masuk akal

Produk-produksi yang memiliki tingkat kesulitan tinggi menunjukkan laba

yang tinggi

Manajer operasional ingin menghentikan produksi dari produk-produknya

yang tampaknya menguntungkan

Marjin laba sulit untuk dijelaskan

Perusahaan memiliki ceruk pasar yang nampaknya hanya memberi laba tinggi

pada perusahaan sendiri

Pelanggan tidak mengeluh atas kenaikan harga produk-produk khusus

Departemen akuntansi menghabiskan banyak waktu untuk memberikan data

biaya bagi produk khusus

Beberapa departemen menggunakan sistem akuntansinya sendiri

Biaya produk berubah karena perubahan peraturan pelaporan keuangan

29

Organisasi yang menerapkan sistem biaya tradisional dengan menggunakan

tarif overhead pabrik atau departemen seringkali mengalami hal-hal yang disebutkan

di atas. Setidaknya ada dua faktor utama yang menyebabkan kegagalan sistem biaya

tradisional:

1. Menggunakan hanya penggerak biaya aktivitas berdasar unit untuk

membebankan biaya overhead yang tidak berkaitan dengan unit akan

menimbulkan distorsi biaya produk. Padahal ada banyak penggerak biaya

aktivitas berdasarkan non unit (non unit based activity cost driver) yang

berperan dalam konsumsi biaya overhead, antara lain: penerimaan pesanan, set

up, rekayasa teknik, inspeksi, dll.

2. Adanya keragaman produk (product diversity) yang berarti bahwa masing-

masing produk mengkonsumsi aktivitas overhead dalam proporsi yang

berbeda.

Activity Based Costing (ABC)

Sistem biaya berdasar aktivitas menelusuri biaya aktivitas dan kemudian ke

produk. Tidak seperti sistem tradisional, ABC menekankan penelusuran langsung dan

penelusuran penggerak dengan menekankan hubungan sebab akibat. ABC

menggunakan penggerak biaya aktivitas berdasarkan unit maupun non unit. Ada dua

prosedur yang digunakan untuk menerapkan ABC, yaitu:

Prosedur Tahap I:

1. Identifikasi aktivitas

2. Biaya-biaya dibebankan ke aktivitas

3. Aktivitas yang berkaitan dikelompokkan untuk membentuk kumpulan sejenis

yang: (a) secara logika berkolerasi dan (b) memiliki rasio konsumsi yang sama

untuk setiap produk

4. Biaya aktivitas yang dikelompokkan dijumlah untuk mendefinisikan

kelompok biaya sejenis

5. Tarif overhead kelompok dihitung

Prosedur tahap II: biaya dari setiap kelompok overhead ditelusur ke produk

30

Gambar 4.3. Pembebanan Biaya dengan Activity Based Costing

Fokus dari sistem ABC adalah aktivitas sehingga identifikasi aktivitas menjadi

langkah pertama dalam ABC. Aktivitas merupakan tindakan-tindakan yang harus

diambil atau setiap pekerjaan yang dilakukan. Setelah teridentifikasi, dicari atribut

aktivitas untuk menjelaskan dan mengklasifikasikan aktivitas lebih lanjut. Atribut

aktivitas (activity attribute) adalah jenis informasi keuangan maupun non keuangan

yang menggambarkan setiap aktivitas. Atribut aktivitas digunakan untuk

mengelompokkan aktivitas terkait ke dalam kelompok-kelompok yang menjadi

landasan bagi pengelompokan biaya sejenis. Aktivitas yang berkaitan dikelompokkan

untuk membentuk kumpulan sejenis yang: (a) secara logika berkolerasi dan (b)

memiliki rasio konsumsi yang sama untuk setiap produk.

Kumpulan aktivitas diklasifikasikan menjadi salah satu dari empat kategori

umum aktivitas berikut ini:

Tingkat unit: aktivitas yang dilakukan setiap suatu unit diproduksi. Contoh:

pengujian produk.

Tingkat batch: aktivitas yang dilakukan setiap suatu batch barang diproduksi.

Contoh: persiapan, pemeriksaan, jadwal produksi, penanganan bahan.

Tingkat produk: aktivitas yang dilakukan untuk mendukung berbagai produk

yang diproduksi perusahaan. Contoh: perubahan rekayasa, pengembangan

prosedur pengujian produk, pemasaran produk, rekayasa produk.

Biaya Sumber Daya

Pembebanan Biaya

Aktivitas

Pembebanan Biaya

Produk

Penggerak Sumber Daya

Tahap I:

Pengelompokan Aktivitas

Tahap II:

Pembebanan Biaya

Penelusuran Langsung

Penggerak Aktivitas

31

Tingkat fasilitas: aktivitas yang menopang proses umum manufaktur suatu

pabrik. Contoh: manajemen pabrik, landscaping, keamanan, pajak kekayaan,

dan penyusutan pabrik

Dengan menggunakan kasus Amanah Corporation, berikut ini adalah informasi

tambahan terkait dengan rincian aktivitas yang dilakukan selama proses produksi.

Ukuran Penggunaan Aktivitas

Tanpa Kabel Reguler Total

Unit diproduksi/tahun 1.000 10.000

Biaya utama Rp78.000.000 Rp738.000.000 Rp816.000.000

Jam TK langsung 10.000 90.000 100.000

Jam mesin 5.000 45.000 50.000

Proses produksi 20 10 30

Jumlah perpindahan 60 30 90

Data Biaya Aktivitas

(aktivitas overhead)

Kelompok tingkat batch Kelompok tingkat unit

Persiapan Rp120.000.000 Daya Rp100.000.000

Penanganan bahan Rp 60.000.000 Pengujian Rp 80.000.000

Total Rp180.000.000 Total Rp180.000.000

(3) Kalkulasi Biaya dengan ABC

Tahap I

Kelompok tk. Batch

Biaya persiapan Rp120.000.000

Biaya penanganan bahan 60.000.000

Total biaya Rp180.000.000

Proses produksi 30

Tarif kelompok (biaya per proses) Rp 6.000.000

32

Kelompok tk. unit

Biaya daya Rp100.000.000

Biaya pengujian 80.000.000

Total biaya Rp180.000.000

Jam mesin 50.000

Tarif kelompok (biaya per jam mesin) Rp 3600

Tahap II

Tanpa Kabel Reguler

Biaya utama Rp78.000.000 Rp738.000.000

Biaya overhead

Kelompok tk. batch

(Rp6.000.000 x 20) 120.000.000

(Rp6.000.000 x 10) 60.000.000

Kelompok tk. Unit

(Rp3.600 x 5.000) 18.000.000

(Rp3.600 x 45.000) 162.000.000

Total biaya produksi Rp216.000.000 Rp960.000.000

Unit produksi 1.000 10.000

Biaya per unit Rp 216.000 Rp 96.000

Hasil kalkulasi biaya produk dengan menggunakan ABC menunjukkan

perbedaan yang signifikan dengan kalkulasi produk menggunakan tarif pabrik

maupun tarif departemental. Dengan ABC, biaya telepon tanpa kabel jauh lebih tinggi

dibandingkan dengan biaya telepon reguler, yakni lebih dari dua kali lipatnya.

Bandingkan dengan kalkulasi menggunakan tarif pabrik maupun tarif departemental

yang menghasilkan biaya telepon tanpa kabel dan biaya telepon reguler yang tidak

terpaut terlalu jauh.

Sistem ABC memperbaiki keakuratan biaya produk dengan mengakui bahwa

banyak dari biaya overhead tetap ternyata bervariasi secara proporsional dengan

perubahan selain volume produksi. Dengan memahami penyebab perubahan, biaya

tersebut dapat ditelusuri ke masing-masing produk. Hubungan sebab akibat ini

memungkinkan manajer untuk memperbaiki ketepatan perhitungan biaya produk yang

33

kemudian dapat secara signifikan memperbaiki kualitas pengambilan keputusan.

Pengetahuan tentang perilaku biaya juga memungkinkan manajer untuk melakukan

pengendalian aktivitas dengan lebih baik. Hal ini memungkinkan manajer untuk

mengidentifikasi aktivitas mana yang memberi nilai tambah dan aktivitas mana yang

tidak. Analisis nilai ini dapat menjadi dasar untuk perbaikan yang berkelanjutan

(continuous improvement).

34

BAB 5

AKUNTANSI PERTANGGUNGJAWABAN

BERDASARKAN AKTIVITAS DAN STRATEGI

Sistem akuntansi memainkan peranan penting dalam mengukur kegiatan dan

hasil kerja dari kegiatan tersebut, juga dalam menentukan reward yang diterima

seorang individu dalam organisasi. Peran ini disebut akuntansi pertanggungjawaban

dan merupakan alat utama pengendalian manajerial. Sistem akuntansi

pertanggungjawaban ini didukung oleh empat elemen penting:

1. Membebankan tanggung jawab

2. Menentukan ukuran kinerja (benchmark)

3. Mengevaluasi kinerja

4. Memberikan reward

Sistem akuntansi manajemen menawarkan tiga jenis akuntansi pertanggung

jawaban: (1) akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsional (functional based

responsibility accounting), (2) akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas

(activity based responsibility accounting), dan (3) akuntansi pertanggungjawaban

berdasarkan strategik (strategic based responsibility accounting).

Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan Fungsional

Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan fungsional membebankan

tanggung jawab pada individu dan unit organisasi (seperti departemen dan pabrik) dan

mengukur kinerja berdasarkan aspek keuangan. Sistem akuntansi

pertanggungjawaban semacam inilah yang biasa dikembangkan oleh sebagian besar

perusahaan yang beroperasi dalam lingkungan yang relatif stabil dan menitikberatkan

status quo. Penganggaran dan kalkulasi biaya standar merupakan tolak ukur aktivitas

dari kerangka kerja fungsional. Sistem reward dirancang untuk mendorong setiap

individu agar mengelola biaya, yaitu untuk mencapai atau membuatnya di bawah

standar yang dianggarkan.

Dalam perkembangannya, akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan

fungsional sering dianggap tidak mampu memenuhi kebutuhan lingkungan bisnis

yang bersifat dinamis. Beberapa keterbatasan yang dimiliki akuntansi

pertanggungjawaban berdasarkan fungsional antara lain:

35

1. Terlalu mengandalkan pada varians dan standar.

a) Standar cenderung statis, mendukung status quo dan stabilitas organisasi,

serta memungkinkan adanya tingkat inefisiensi tertentu.

b) Varians adalah indikator yang menunjukkan hasil, bukan penyebab yang

merupakan hal mendasar untuk perbaikan kinerja.

2. Fokusnya internal, bukan eksternal.

3. Terlalu menekankan pada tenaga kerja langsung.

4. Mengabaikan biaya yang tidak bernilai tambah.

5. Varians tradisional dan laporan kinerja memberikan insentif yang kurang tepat

a) Mendorong terlalu banyak produksi dan persediaan yang tidak dibutuhkan

b) Bekerja berlawanan dengan prinsip kerusakan nol (zero defect) dan

pengendalian kualitas total (total quality control).

c) Dapat bekerja berlawanan dengan ketersediaan mesin (khususnya buruk

dalam kondisi bottleneck)

6. Terlalu menekankan pada ukuran keuangan.

Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan Aktivitas

Akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas berfokus pada proses

dan tim. Tanggungjawab kinerja diukur berdasarkan faktor keuangan dan non

keuangan/operasional. Waktu, kualitas, dan efisiensi merupakan dimensi penting dari

kinerja karena sistem ini bertujuan untuk menghasilkan produk dengan biaya rendah,

berkualitas tinggi, dan diterima konsumen tepat waktu. Sistem akuntansi

pertanggungjawaban ini dikembangkan oleh perusahaan yang beroperasi dalam

lingkungan yang kompetitif dan menuntut perbaikan berkelanjutan (continuous

improvement). Perubahan dapat dilakukan melalui: (1) perbaikan proses

(improvement process), (2) proses inovasi (innovation process), dan (3) penciptaan

proses (process creation). Karena berbagai perubahan proses tersebut memerlukan

aktivitas tim, maka reward berdasarkan tim lebih sesuai untuk digunakan daripada

reward individu.

Akuntansi Pertanggungjawaban berdasarkan Strategi

Kelemahan utama dari perbaikan berkelanjutan adalah tidak mampu untuk

menyesuaikan dengan misi dan strategi organisasi secara keseluruhan. Oleh

karenanya, diperlukan perbaikan berkelanjutan yang terarah. Akuntansi

36

pertanggungjawaban berdasarkan strategik menerjemahkan visi dan misi organisasi ke

dalam strategi operasional dan mengembangkan dimensi pertanggungjawaban

menjadi empat dimensi, yaitu keuangan (financial), pelanggan (customer), proses

bisnis internal (internal business process), serta pembelajaran dan pertumbuhan

(learning & growth). Ukuran kinerja dirancang agar dapat mengkomunikasikan

strategi bisnis dan membantu menyelaraskan tujuan individu dan organisasi. Ukuran

yang dipilih harus menyeimbangkan antara ukuran lag vs lead, objektif vs subjektif,

keuangan vs non keuangan, dan antara internal vs eksternal. Reward untuk individu

diberikan berdasarkan ukuran kinerja multidimensi.

Analisis Nilai Proses

Analisis nilai proses merupakan sesuatu yang mendasar dalam akuntansi

pertanggungjawaban berdasarkan aktivitas; lebih berfokus pada aktivitas dibanding

pada biaya, dan lebih menekankan pada kinerja sistem secara keseluruhan dibanding

kinerja individu.

1. Analisis Penggerak

Pengelolaan aktivitas memerlukan pemahaman terhadap penyebab biaya

aktivitas. Analisis penggerak merupakan suatu usaha pengidentifikasian faktor-

faktor yang menjadi penyebab utama biaya aktivitas. Misal: biaya perpindahan

bahan ternyata disebabkan oleh tata letak pabrik, maka penataan kembali tata letak

pabrik diharapkan dapat mengurangi biaya perpindahan bahan.

2. Analisis Aktivitas

Analisis aktivitas adalah proses mengidentifikasikan, menjelaskan, dan

mengevaluasi aktivitas organisasi. Analisis aktivitas menghasilkan outcome: (1)

aktivitas apa yang dilakukan, (2) bagaimana aktivitas dilakukan, (3) waktu dan

sumber daya yang diperlukan untuk melakukan aktivitas, dan (4) penilaian

terhadap aktivitas (bernilai tambah & tidak bernilai tambah)

Aktivitas disebut bernilai tambah (value added activities) jika memenuhi tiga

kondisi: (1) aktivitas menghasilkan perubahan, (2) aktivitas sebelumnya tidak

menghasilkan perubahan tersebut, dan (3) aktivitas ini memungkinkan

dilaksanakannya aktivitas lainnya. Contoh: pemotongan kayu, perakitan, dan

pengecatan pada usaha furniture.

Aktivitas disebut tidak bernilai tambah (non value added activities), yaitu

semua aktivitas selain dari aktivitas yang penting untuk dilakukan dan

37

diperlukan untuk menjaga kelangsungan bisnis. Contoh: penjadwalan,

pemindahan, waktu tunggu, pemeriksaan, dan penyimpanan.

Biaya bernilai tambah = SQ x SP

Biaya tidak bernilai tambah = (AQ – SQ) SP

SQ : tingkat output bernilai tambah dari suatu aktivitas

SP : harga standar tiap unit dari ukuran output aktivitas

AQ : kuantitas aktual penggunaan sumber daya fleksibel atau

kapasitas aktivitas praktis yang diperoleh untuk sumber daya terikat

Pengurangan biaya dapat dilakukan melalui empat cara:

a) Eliminasi aktivitas (activity elimination), yaitu menghilangkan aktivitas

yang tidak bernilai tambah.

b) Pemilihan aktivitas (activity selection), yaitu memilih aktivitas dari desain

paling efektif yang mampu mengurangi biaya.

c) Pengurangan aktivitas (activity reduction), yaitu meningkatkan efisiensi

dari aktivitas yang diperlukan.

d) Pembagian aktivitas (activity sharing), yaitu meningkatkan efisiensi dari

aktivitas yang diperlukan dengan menggunakan skala ekonomis,

menghindari munculnya aktivitas baru.

3. Pengukuran Kinerja Aktivitas.

Ukuran kinerja aktivitas yang digunakan meliputi efisiensi, kualitas, dan

waktu. Adapun ukuran keuangan dari efisiensi aktivitas, meliputi:

1. Laporan biaya akivitas bernilai tambah dan aktivitas tidak bernilai tambah

2. Trend dalam laporan aktivitas biaya

3. Penentuan standar Kaizen

Standar Kaizen berfokus pada pengurangan biaya dari produk dan

proses yang sudah ada melalui pengurangan biaya-biaya tidak bernilai tambah.

Pengendalian terhadap proses pengurangan biaya ini dilakukan melalui

penggunaan dua subsiklus: (1) siklus kaizen (siklus perbaikan berkelanjutan)

dan (2) siklus pemeliharaan.

4. Benchmarking

Dengan benchmarking, manajemen mengidentifikasi peluang

perbaikan aktivitas serta menggunakan praktik terbaik sebagai standar dalam

evaluasi kinerja aktivitas.

38

5. Manajemen Kapasitas

Kapasitas aktivitas menunjukkan jumlah berapa kali suatu aktivitas

dapat dilakukan. Penggerak aktivitas akan mengukur kapasitas aktivitas. Dua

pertanyaan yang perlu dijawab.

a) Seberapa besar seharusnya kapasitas aktivitas tersebut? Hal ini

menunjukkan kemampuan untuk mengukur jumlah peningkatan yang

masih dimungkinkan.

b) Seberapa banyak kapasitas yang dimiliki digunakan? Hal ini menunjukkan

biaya non produktif dan sekaligus peluang untuk mengurangi kapasitas

dan mengurangi biaya.

6. Life Cycle Costing

Siklus hidup produk adalah waktu keberadaan produk mulai dari

pengkonsepan hingga tidak terpakai. Biaya siklus hidup adalah semua biaya

yang berhubungan dengan produk selama keseluruhan umur hidupnya,

termasuk di dalamnya biaya pengembangan, produksi, dan dukungan logistik.

Balance Scorecard (BSC)

Balance Scorecard (BSC) adalah suatu sistem manajemen stratejik yang

merupakan operasionalisasi dari akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi.

BSC menerjemahkan misi dan strategi organisasi ke dalam tujuan operasional ukuran

kinerja untuk empat perspektif yang berbeda:

1. Keuangan: mendeskripsikan konsekuensi ekonomi dari tindakan yang

dilakukan dalam tiga perspektif lain (pelanggan, proses bisnis internal,

pembelajaran&pertumbuhan). Contoh: pertumbuhan pendapatan, pengurangan

biaya, dan pemanfaatan aset.

2. Pelanggan: menentukan pelanggan dan segmen pasar yang diambil dalam

operasional bisnis. Contoh: peningkatan pangsa pasar, akuisisi pelanggan

baru, retensi pelanggan, kepuasan pelanggan, profitabilitas pelanggan, dll.

3. Proses bisnis internal: menjelaskan proses bisnis internal yang diperlukan

untuk menyediakan nilai bagi pelanggan dan pemilik perusahaan. Contoh:

proses inovasi, proses operasional, dan responsivitas terhadap pelanggan.

4. Pembelajaran dan pertumbuhan: menentukan kemampuan yang diperlukan

organisasi untuk menciptakan peningkatan dan pertumbuhan jangka panjang.

39

Contoh: peningkatan kemampuan karyawan, motivasi dan pemberdayaan

karyawan, serta kemampuan sistem informasi.

Dimensi

Akuntansi

Pertanggungjawaban

Berbasis Fungsional Berbasis

Aktivitas

Berbasis Strategi

Tanggung jawab yang

ditentukan

Individual yang

bertanggungjawab

Efisiensi operasi

Unit

organisasional

Outcome

keuangan

Tim

Rantai Nilai

Proses

Keuangan

Keuangan

Proses

Pelanggan

Infrastruktur

Ukuran Kinerja yang

Ditentukan

Anggaran unit

Standar statis

Standard costing

Standar yang saat

ini tercapai

Optimal

Orientasi

Proses

Dinamis

Nilai tambah

Strategi

Komunikasi

Penyatuan Tujuan

Ukuran yang

berimbang

Hubungan ke

strategi

Pengukuran Kinerja Efisiensi keuangan

Aktual vs standar

Biaya yang dapat

dikendalikan

Ukuran Keuangan

Pengurangan

Waktu

Pengurangan

Biaya

Peningkatan

Kualitas

Ukuran Trend

Ukuran Keuangan

Ukuran Proses

Ukuran pelanggan

Ukuran

infrastruktur

Penghargaan

individual berdasarkan

kinerja

Promosi

Profit Sharing

Bonus

Peningkatan Gaji

Promosi

Gain Sharing

Bonus

Peningkatan

Gaji

Promosi

Profit Sharing

Bonus

Peningkatan Gaji

40

BAB 6

ANALISA BIAYA – VOLUME – LABA

Analisa biaya-volume-laba (cost volume profit analysis) menyajikan informasi

kepada manajemen tentang dampak perubahan biaya, pendapatan, volume dan bauran

produk terhadap laba. Analisis CVP berfokus pada hubungan biaya-volume-laba dan

dampak dari pola perilaku biaya terhadap pengambilan keputusan. Pemahaman

terhadap pola perilaku biaya perusahaan akan mempermudah pengambilan keputusan

manajemen dalam hal penetapan harga produk, penerimaaan/penolakan pesanan,

analisis penghematan biaya, dan promosi atas lini produk yang lebih menguntungkan.

Titik Impas (BEP) dalam Unit

Salah satu bentuk analisis CVP yang populer adalah perhitungan titik impas

perusahaan. Titik impas (Break Even Point /BEP) adalah suatu titik yang

menunjukkan volume pendapatan yang tidak menimbulkan laba atau rugi. Pada saat

BEP, pendapatan total sama dengan biaya total sehingga besarnya laba sama dengan

nol. Analisis impas membuat perusahaan menelaah pola perilaku biaya tetap dan

biaya variabel.

1. Penggunaan Laba Operasi dalam Analisis Biaya-Volume-Laba

Untuk bisa menentukan jumlah produk yang harus dijual untuk mencapai titik

impas, maka kita bisa berfokus pada laba operasi, yaitu laba yang berasal dari

operasi normal perusahaan. Yang harus kita lakukan adalah: (1) menentukan

pengertian unit dan (2) memisahkan biaya antara komponen biaya tetap dan biaya

variabelnya.

Laba operasional = pendapatan penjualan – biaya variabel – biaya tetap

Laba operasional = (harga x unit terjual) – (biaya variabel x unit terjual) –

biaya tetap total

Dengan menetapkan nilai nol pada laba operasional, memasukkan biaya

variabel dan biaya total tetap, serta menyelesaikan persamaan di atas, maka kita

akan dapat menemukan jumlah unit yang harus terjual pada BEP.

41

Contoh:

Penjualan (1.000 x Rp 3.000) Rp3.000.000

Biaya variabel (1.000 x Rp1800) (1.800.000)

Marjin kontribusi 1.200.000

Biaya tetap 720.000

Laba operasi Rp480.000

Jika X adalah unit yang dijual pada titik impas, maka persamaan laba operasinya

adalah: 0 = 3.000X – 1.800 X – 660.000

1.200X = 720.000

X = 600

Jadi titik impas tercapai pada penjualan sebanyak 600 unit produk. Hal ini juga

dapat dibuktikan dari perhitungan berikut ini:

Penjualan (600 x Rp 3.000) Rp1.800.000

Biaya variabel (600 x Rp1.800) (1.080.000)

Marjin kontribusi 720.000

Biaya tetap 720.000

Laba operasi Rp 0

2. Cara Pintas Menghitung BEP

Mengingat bahwa persamaan CVP diturunkan dari laporan rugi laba berbasis

variabel costing, maka kita dapat menghitung jumlah unit dalam BEP secara lebih

cepat dengan berfokus pada marjin kontribusi (contribution margin). Marjin

kontribusi diperoleh dari pendapatan penjualan dikurangi biaya variabel total.

Marjin kontribusi merupakan hasil penjualan yang tersedia untuk menutup biaya

tetap dan menghasilkan laba, yang dapat dinyatakan dalam total, dalam jumlah per

unit, atau sebagai persentase. Pada kondisi BEP, marjin kontribusi sama dengan

biaya tetap.

Jumlah unit (BEP) = biaya tetap/marjin kontribusi per unit

Dengan menggunakan contoh diatas, maka;

Jumlah unit pada titik impas = Rp720.000/(Rp3.000 – Rp1.800) = 600

42

3. Penjualan Dalam Unit Untuk Mencapai Target Laba

Analisis CVP juga dapat digunakan untuk menentukan berapa banyak unit

yang harus dijual untuk memperoleh target laba tertentu. Target laba dapat

ditentukan dalam nominal tertentu atau sebagai persentase dari penjualan.

Pendekatan laba maupun pendekatan marjin kontribusi bisa digunakan untuk

menghitung target laba tersebut. Dengan asumsi bahwa biaya tetap tidak berubah,

dampak perubahan jumlah unit terjual terhadap laba dapat dihitung dengan

mengalikan marjin kontribusi per unit dengan perubahan jumlah unit terjual.

Jika semisal target laba yang ditentukan Rp 750.000, maka dengan

menggunakan persamaan dasar titik impas kita hanya perlu menambahkan target

laba sebesar Rp 750.000 pada biaya tetap sehingga didapatkan:

Jumlah unit = (Rp720.000 + Rp750.000)/Rp1.200 = 1.230 unit

Titik Impas (BEP) dalam Nominal Penjualan

Untuk menghitung BEP dalam nominal, biaya variabel dianggap sebagai

persentase penjualan. Namun, penjualan pada BEP juga dapat dihitung secara singkat

dengan rumus:

Penjualan pada BEP = biaya tetap x (harga/marjin kontribusi)

Penjualan pada BEP = biaya tetap/rasio marjin kontribusi

Dengan asumsi bahwa biaya tetap tidak berubah, rasio marjin kontribusi dapat

digunakan untuk menentukan dampak perubahan pendapatan penjualan terhadap laba,

yaitu dengan mengalikan rasio marjin kontribusi dengan perubahan penjualan. Rasio

marjin kontribusi merupakan bagian penjualan yang tersedia untuk menutupi biaya

tetap dan menghasilkan bagian laba. Contoh di atas menunjukkan rasio marjin

kontribusi 40%, artinya dalam setiap Rp1 penjualan tersedia Rp0,40 yang dapat

digunakan untuk menutup biaya tetap dan menghasilkan laba. Titik impas akan

dicapai pada penjualan Rp1.800.000,00.

Titik impas = Rp720.000/0,40 = Rp1.800.000

Dalam menggambarkan pengaruh biaya tetap terhadap laba, ada tiga

kemungkinan yang muncul:

1. Biaya tetap = marjin kontribusi, artinya laba nol (perusahaan pada titik impas).

2. Biaya tetap > marjin kontribusi, artinya perusahaan memperoleh laba.

3. Biaya tetap < marjin kontribusi artinya perusahaan mengalami kerugian.

43

Penyajian Secara Grafis Hubungan CVP

Hubungan CVP dapat juga dianalisis dengan grafik dua sumbu. Sumbu

horisontal menunjukkan unit yang terjual dan sumbu vertikal menunjukkan

pendapatan penjualan. Garis total pendapatan dimulai pada titik nol dan meningkat

dengan kemiringan yang sama dengan harga jual per unit. Garis total biaya memotong

sumbu vertikal pada sebuah titik yang sama dengan total biaya tetap dan meningkat

dengan kemiringan yang sama dengan biaya variabel per unit. Jika total pendapatan

berada di bawah garis total biaya, maka akan muncul daerah rugi. Sebaliknya, daerah

laba akan muncul jika garis total pendapatan berada di atas garis total biaya. Titik

impas berada titik perpotongan antara garis penjualan total dan garis biaya total. Titik

impas pada gambar di bawah ini terletak pada penjualan 600 unit produk dan tingkat

pendapatan penjualan Rp1.800.000,00.

Gambar 6.1. Bagan Impas

Analisis CVP mudah digunakan dan murah biayanya, namun mengandung

kelemahan karena menggunakan beberapa asumsi berikut:

Analisis mengasumsikan bahwa fungsi pendapatan dan fungsi biaya berbentuk

linier.

Analisis mengasumsikan bahwa harga, total biaya tetap, dan biaya variabel per

unit dapat diidentifikasikan secara akurat dan tetap kostan sepanjang rentang

yang relevan.

Analisis mengasumsikan bahwa apa yang diproduksi dapat dijual.

Pendapatan Penjualan

Total Beban

Impas

Biaya Tetap

Area Rugi

Area Laba

Pendapatan

Unit yang terjual 600

Rp1.800.000

Rp720.000

44

Untuk analisis multi produk, diasumsikan bahwa bauran penjualan diketahui.

Diasumsikan bahwa harga jual dan biaya diketahui dengan pasti.

Analisis Multi Produk

Analisis multi produk memerlukan adanya asumsi terkait dengan bauran

penjualan (sales mix), yaitu kombinasi berbagai produk yang dihasilkan/dijual

perusahaan. Dengan menentukan suatu bauran penjualan tertentu, analisis multi

produk dapat diubah ke dalam analisis produk tunggal. Namun untuk analisis CVP

kita harus menggunakan bauran penjualan dalam unit. Perusahaan dapat

menyelesaikan masalah multiproduk dengan mengkonversinya menjadi produk

tunggal, yaitu menetapkan produk-produk tersebut sebagai suatu paket, misal suatu

paket terdiri dari 3 produk A dan 2 produk B.

Contoh:

Keterangan Produk A Produk B Per Paket

(1) Harga jual/unit Rp500 Rp800

(2) Biaya variabel/unit Rp400 Rp600

(3) Marjin kontribusi/unit Rp100 Rp200

(4) Bauran penjualan 3 2

(5) Marjin kontribusi/paket

= (3) x (4)

Rp300 Rp400 Rp700

Paket titik impas = biaya tetap total/ marjin kontribusi per paket

= Rp57.400/Rp700 = 82 paket

Berdasar titik impas sebesar 82 paket ini, maka titik impas akan terjadi pada penjualan

produk A sebanyak 246 paket (3 x 82) dan produk B sebanyak 164 paket (2 x 82).

45

Keterangan Produk A Produk B Total

Penjualan:

246 x Rp500

164 x Rp800

Rp123.000

Rp131.200

Rp254.200

Biaya variabel:

246 x Rp400

164 x Rp600

(98.400)

(98.400)

(196.800)

Marjin kontribusi 24.600 32.800 57.400

Biaya tetap langsung (24.000) (16.000) 40.000

Marjin segmen 600 16.800 17.400

Biaya tetap tidak langsung 17.400

Laba/Rugi 0

Analisis Sensitivitas

Semua pembahasan di atas menganggap bahwa semua variabel (harga, biaya

tetap, biaya variabel) bersifat konstan. Dalam perencanaan, perlu diperhitungkan

kemungkinan berubahnya salah satu variabel yang akan mempengaruhi besar kecilnya

target laba. Analisis sensitivitas merupakan sebuah teknik “bagaimana jika” untuk

mengetahui dampak dari perubahan asumsi-asumsi yang mendasari variabel

independen terhadap variabel dependennya. Analisis ini cukup mudah dilakukan,

yaitu dengan memasukkan data mengenai harga, biaya varieabel, biaya tetap, dan

bauran penjualan serta dengan menggunakan rumus untuk menghitung titik impas dan

target laba yang diharapkan. Data kemudian dapat diubah-ubah untuk mengetahui

dampak perubahan terhadap laba yang ditargetkan. Penggunaan spreadsheet computer

akan mempermudah perhitungan yang harus dilakukan.

Beberapa perubahan variabel yang biasa dibahas antara lain:

Perubahan harga jual. Menaikkan harga memungkinkan turunnya permintaan

produk tetapi juga menurunkan titik impas produk. Menurunkan harga biasanya

diharapkan dapat menaikkan volume penjualan namun juga menaikkan titik impas

produk.

Perubahan biaya variable. Penurunan biaya variable per unit akan menurunkan

titik impas. Hal ini dapat dilakukan dengan meningkatkan efisiensi penggunaan

bahan baku maupun tenaga kerja langsung.

46

Perubahan biaya tetap. Manajemen dapat mempertimbangkan kenaikan biaya

tetap dengan mengharapkan kenaikan volume penjualan, misalnya melalui

kenaikan biaya iklan, kenaikan biaya pelatihan pramuniaga dan salesman, dll.

Kenaikan biaya tetap akan mengubah titik impas dan volume penjualan untuk

mencapai target laba tertentu.

Perubahan lebih dari satu variabel secara serentak. Dalam dunia nyata,

seringkali beberapa variabel berubah dalam waktu bersamaan, misalnya

menurunkan harga sekaligus meningkatkan biaya iklan atau menaikkan harga jual

sekaligus meningkatkan biaya variabel untuk kualitas yang lebih baik.

Manajemen dapat memilih strategi yang dianggap paling tepat, sesuai dengan

kondisi persaingan, prediksi tentang pnerimaan/penolakan konsumen terhadap

penurunan/kenaikan harga jual, kenaikan/penurunan biaya tetap dan biaya variable

yang dimungkinkan serta kombinasi dari faktor-faktor tersebut. Dua konsep yang

dapat digunakan oleh manajemen dalam mengukur risiko yang dihadapinya adalah

marjin pengaman (margin of safety) dan pengungkit operasi (operating leverage).

Marjin Pengaman (Margin of Safety)

Marjin pengaman adalah unit yang dijual atau diharapkan akan terjual di atas

titik impas/pendapatan yang dihasilkan atau diharapkan akan dihasilkan di atas

titik impas. Misalnya: volume impas adalah 300 unit dan penjualan saat ini 500

unit, maka marjin pengamannya 200 unit. Demikian pula jika titik impasnya

Rp450.000 dan pendapatan saat ini Rp750.000, maka marjin pengamannya

Rp300.000. Marjin pengaman juga dapat dinyatakan dalam persentase, misalnya

dari contoh diatas 40% (200/500).

Marjin pengaman adalah ukuran kasar risiko. Semakin besar marjin pengaman

maka semakin kecil pula risiko kerugian jika terjadi penurunan penjualan dari

yang diharapkan.

Pengungkit Operasi (Operating Leverage)

Operating leverage adalah ukuran besarnya penggunaan biaya tetap dalam

suatu perusahaan. Semakin tinggi biaya tetap, maka semakin tinggi operating

leverage dan semakin besar pula sensitivitas laba bersih terhadap perubahan

penjualan. Perusahaan yang memiliki operating leverage tinggi akan mengalami

peningkatan persentase yang besar dalam labanya jika terjadi sedikit saja

47

peningkatan dalam penjualan namun juga mengalami penurunan persentase laba

yang besar jika terjadi penurunan penjualan. Sebaliknya, perusahan yang memiliki

operating leverage rendah, akan mengalami peningkatan/penurunan persentase

yang rendah dalam labanya jika terjadi peningkatan/penurunan penjualan.

Besar kecilnya operating leverage (degree of operating leverage - DOL) untuk

tingkat penjualan tertentu diukur dengan menggunakan rasio marjin kontribusi

terhadap laba.

DOL = marjin kontribusi/laba operasi

Analisis CVP dan Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Analisis CVP dapat digunakan dalam perhitungan biaya berdasarkan aktivitas

namun analisisnya harus dimodifikasi. Analisis sensitivitas digunakan disini. Biaya

tetap dipisahkan dari berbagai jenis biaya yang berubah-ubah dengan penggerak biaya

tertentu. Cara yang termudah adalah mengelompokkan biaya variable sebagai biaya

tingkat unit, tingkat batch dan tingkat produk. Kemudian, dampak keputusan terhadap

batch dan produk dapat diuji dalam kerangka kerja CVP.

48

BAB 7

BIAYA KUALITAS DAN PRODUKTIVITAS

Definisi Kualitas

Sebuah produk atau jasa yang berkualitas adalah produk atau jasa yang

mampu memenuhi atau bahkan melebihi harapan pelanggan. Kualitas didefinisikan ke

dalam delapan dimensi:

Kinerja: seberapa konsisten dan seberapa baik produk tersebut dapat berfungsi

Aestetik: berhubungan dengan wujud fisik dari produk, misal: gaya

Keberlayanan: kemudahan dalam pemeliharan dan atau perbaikan produk

Fitur (kualitas desain): karakteristik produk yang membedakannya dengan

produk lain yang sejenis

Keandalan: kemungkinan bahwa produk atau jasa akan berfungsi sesuai yang

diharapkan selama jangka waktu tertentu

Tahan lama: jangka waktu berfungsinya produk

Kualitas kesesuaian: seberapa baik produk memenuhi spesifikasi yang

diinginkan

Kesesuaian penggunaan: kesinambungan produk dalam melakukan fungsi

yang diharapkan

Menurut para ahli, kualitas kesesuaian (quality of conformance) merupakan

definisi operasional yang terbaik. Kesesuaian sekaligus menjadi dasar dalam

pendefinisian ketidaksesuaian (produk rusak).

Biaya Kualitas

Biaya kualitas adalah biaya yang muncul karena kualitas yang buruk mungkin

akan atau telah terjadi. Biaya kualitas ini berhubungan dengan dua jenis aktivitas:

1. Aktivitas pengendalian (control activities), yaitu aktivitas yang dilakukan

untuk mencegah atau mendeteksi kualitas yang buruk (karena kualitas yang

buruk mungkin muncul). Aktivitas pengendalian terdiri dari aktivitas

pencegahan dan aktivitas penilaian. Biaya pengendalian adalah biaya yang

digunakan untuk melakukan aktivitas pengendalian.

2. Aktivitas kegagalan (failure activities), yaitu aktivitas yang dilakukan oleh

organisasi atau pelanggannya dalam menanggapi kualitas yang buruk (kualitas

yang buruk sudah terjadi). Aktivitas kegagalan terdiri dari aktivitas kegagalan

49

internal dan aktivitas kegagalan eksternal. Biaya kegagalan adalah biaya yang

harus ditanggung oleh perusahaan akibat terjadinya aktivitas kegagalan.

Pembahasan tentang aktivitas yang terkait dengan kualitas menyebabkan

munculnya empat kelompok biaya kualitas, yaitu:

1. Biaya Pencegahan (prevention cost)

Biaya pencegahan adalah biaya yang terjadi untuk mencegah timbulnya

kualitas yang buruk dalam barang atau jasa yang yang dihasilkan. Dengan

meningkatnya biaya pencegahan diharapkan biaya kegagalan akan semakin

kecil. Contoh: perekayasaan kualitas, program pelatihan kualitas, perencanaan

kualitas, pelaporan kualitas, pemilihan dan evaluasi pemasok, audit kualitas,

dll.

2. Biaya Penilaian (appraisal cost)

Biaya penilaian adalah biaya yang terjadi untuk menentukan apakah

produk dan jasa sesuai dengan spesifikasi yang diinginkan atau sesuai dengan

kebutuhan pelanggan. Tujuan utama penilaian ini adalah untuk mencegah

produk yang tidak sesuai spesifikasi dikirimkan ke pelanggan. Contoh:

inspeksi dan pengujian bahan, inspeksi pengemasan, supervise terhadap

aktivitas penilaian, penerimaan produk, penerimaan proses, inspeksi dan

pengujian peralatan, dll.

3. Biaya Kegagalan Internal (internal failure cost)

Biaya kegagalan internal dalah biaya yang terjadi jika produk dan jasa

tidak sesuai dengan spesifikasi atau kebutuhan pelanggan dan hal ini diketahui

sebelum produk dikirimkan kepada pihak di luar perusahaan. Biaya ini tidak

akan muncul jika tidak ada kerusakan/cacat pada produk. Contoh: bahan sisa,

pengerjaan ulang, inspeksi ulang, pengujian ulang, dan perubahan desain.

4. Biaya Kegagalan Eksternal (external failure cost)

Biaya yang terjadi jika barang dan jasa gagal/tidak sesuai dengan

spesifikasi atau memuaskan pelanggan setelah produk dan jasa tersebut sampai

di tangan pelanggan. Contoh: biaya penarikan produk, kerugian penjualan,

return, garansi, ketidakpuasan pelanggan, hilangnya pangsa pasar, dll.

50

Pengukuran Biaya Kualitas

Biaya kualitas dapat dilihat dari data yang tersedia dalam catatan akuntansi

perusahaan (observable costs), namun ada biaya-biaya kesempatan yang muncul

sebagai akibat adanya kualitas yang buruk dan tidak terdapat dalam catatan akuntansi

(hidden costs). Ada tiga metode yang dapat digunakan untuk mengestimasi biaya

kualitas yang tersembunyi, yaitu:

1. Metode Multiplier (Multiplier Method)

Metode yang mengasumsikan bahwa biaya kegagalan total merupakan

perkalian dari beberapa biaya kegagalan.

Biaya kegagalan eksternal total = k(biaya kegagalan total yang terukur),

dimana k = efek pengganda.

2. Metode Penelitian Pasar (Market Research Method)

Metode ini menggunakan metode penelitian pasar yang formal untuk menilai

pengaruh kualitas yang rendah terhadap penjualan dan pangsa pasar. Misal:

melalui survey pelanggan dan wawancara dengan tenaga penjualan

perusahaan.

3. Fungsi Kerugian Kualitas Taguchi (Taguchi Loss Function Function)

Metode ini mengasumsikan bahwa variasi dari suatu nilai target dalam suatu

karakteristik kualitas dapat menyebabkan biaya kualitas tersembunyi.

L(y) = k(y – T)2

Dimana: k = konstanta terkait dengan struktur biaya kegagalan eksternal

y = nilai aktual dari karakteristik kualitas

T = nilai target dari karakteristik kualitas

L = kerugian atas kualitas

Pelaporan Informasi Biaya Kualitas

Pelaporan biaya kualitas dapat dilakukan dengan menilai biaya kualitas aktual

dalam periode yang bersangkutan. Informasi ini dapat dilihat dengan mudah melalui

persentase biaya kualitas terhadap penjualan aktual. Pencatatan secara rinci biaya

kualitas berdasarkan kategorinya dapat menunjukkan dua hal penting:

1. Besarnya biaya kualitas dalam setiap kategori memungkinkan manajer menilai

dampak keuangannya

2. Distribusi biaya kualitas menurut kategori memungkinkan manajer menilai

kepentingan relatif dari masing-maisng kategori.

51

Optimalisasi Biaya Kualitas

Manajer bertanggungjawab untuk menentukan tingkat biaya kualitas yang

optimal dan menentukan proporsinya di masing-masing kelompok biaya kualitas. Ada

dua pandangan terkait dengan optimalisasi biaya kualitas, yaitu: tingkat kualitas dapat

diterima (acceptable quality view) dan tingkat kerusakan nol (zero defect view).

1. Acceptable Quality View berpendapat bahwa terdapat trade off antara biaya

pengendalian dan biaya kegagalan; jika biaya pengendalian meningkat, maka

biaya kegagalan berkurang. Selama penurunan biaya kegagalan lebih besar

dibandingkan peningkatan biaya pengendalian, maka perusahaan terus

melanjutkannya usahanya untuk mencegah/mendeteksi unit yang tidak sesuai

dengan spesifikasi. Pada akhirnya akan tercapai suatu titik optimal dimana

peningkatan biaya pencegahan tidak mampu lagi menghasilkan pengurangan

biaya kegagalan yang lebih tinggi; titik ini menunjukkan tingkat minimum dari

total biaya kualitas dan disebut tingkat kualitas dapat diterima (acceptable quality

level/AQL).

2. Zero Defect View berpendapat bahwa unit yang rusak/cacat harus diminimumkan

sampai tidak ada lagi (nol). Sesuai dengan robust quality model, kerugian berasal

dari produk yang tidak sesuai dengan target kualitas produksi; semakin besar

perbedaannya dengan target, semakin besar kerugian. Adanya ketidaksesuaian

dengan target akan menimbulkan biaya; tidak ada manfaat ditetapkannya batasan

terhadap tingkat kualitas tertentu yang dapat diterima, bahkan hal tersebut bisa

menjerumuskan. Tingkat optimal bagi biaya kualitas adalah pada saat produk

diproduksi sesuai dengan target kualitas.

52

Grafik 11.1. Biaya Kualitas AQL Grafik 11.2. Biaya Kualitas Kontemporer

Sesuai dengan manajemen berbasis aktivitas, aktivitas penilaian dan kegagalan

serta biaya yang berhubungan dengan aktivitas-aktivitas tersebut merupakan aktivitas

tidak bernilai tambah, sedangkan aktivitas pencegahan (yang dilakukan secara efektif)

merupakan aktivitas yang bernilai tambah. Manajemen berbasis aktivitas juga

mendukung sistem biaya kualitas yang bersifat zero defect.

Menggunakan Informasi Biaya Kualitas

Tujuan utama dari pelaporan biaya kualitas adalah untuk meningkatkan dan

membantu perencanaan manajerial, pengendalian dan pembuatan keputusan.

Informasi biaya kualitas dapat digunakan antara lain untuk:

Penentuan harga stratejik. Penggunaan informasi biaya kualitas dan

pengimplementasian total quality management membantu meningkatkan

kualitas produk, pengurangan harga dan membantu kelangsungan lini produk

dalam jangka panjang.

Melakukan analisis produk baru. Dengan mengidentifikasi dan menganalisa

perilaku biaya kualitas secara terpisah, kita dapat membuat keputusan yang

tepat terkait dengan pengurangan biaya kualitas, siklus/perencanaan laba, dan

pengambilan keputusan penting lainnya.

Produktivitas

Produktivitas berhubungan dengan memproduksi output secara efisien, secara

khusus berkaitan dengan output dan input yang digunakan untuk menghasilkan output

tersebut.

Total Quality

Cost Failure

Cost

Control Cost

100% 0 Percent Defect

Total

Quality

Cost

Failure

Cost

Control

Cost

AQL 100% 0 Percent Defect

53

Efisiensi produksi total terjadi pada titik dimana satu dua kondisi terpenuhi:

1. Paduan input yang akan menghasilkan output tertentu; tidak ada satupun input

yang digunakan lebih dari yang diperlukan untuk menghasilkan output

tersebut (efisiensi teknis). Peningkatan efisiensi teknis terjadi jika digunakan

input yang lebih sedikit untuk menghasilkan output tertentu atau dengan

menggunakan input yang sama dihasilkan output yang lebih banyak.

2. Dari paduan yang memenuhi kondisi pertama, paduan yang memiliki biaya

yang paling rendahlah yang dipilih (efisiensi trade off input). Harga input

menentukan proporsi relatif masing-masing input yang harus digunakan

sehingga pemilihan kombinasi input menjadi penting.

Pengukuran Produktivitas

1. Pengukuran produktivitas parsial

Produktivitas parsial mengukur produktivitas untuk satu input pada suatu

waktu.

Rasio produktivitas = output/input

Ukuran produktivitas operasional: ouput dan input diukur dalam kuantitas

fisik.

Ukuran produktivitas keuangan: ouput dan input diukur dalam satuan

uang.

2. Pengukuran produktivitas total

Produktivitas total mengukur produktivitas semua input pada suatu waktu.

Pengukuran produktivitas dengan menggunakan profil input (profil

measurement). Ukuran operasional seperti bahan baku dan tenaga kerja

disajikan secara terpisah dan dapat dibandingkan dari waktu ke waktu

untuk menunjukkan perubahan produktifitas.

Pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba (profit linked

productivity measurement). Perubahan laba dari waktu ke waktu

dipengaruhi oleh perubahan produktivitas. Untuk menghubungkan

perubahan produktifitas dengan perubahan laba: (1) hitung biaya input

yang seharusnya digunakan jika tidak ada perubahan produktivitas, (2)

bandingkan biaya tersebut dengan biaya input aktual, dan (3) perbedaan

biaya yang muncul merupakan perubahan laba sebagai akibat dari

perubahan produktivitas.

54

Kualitas dan Produktivitas

Meningkatkan kualitas akan meningkatkan produktivitas, begitu pula

sebaliknya. Karena sebagian besar peningkatan kualitas mengurangi jumlah sumber

daya yang digunakan untuk memproduksi dan menjual output perusahaan, maka

produktivitas akan meningkat. Peningkatan kualitas biasanya akan tercermin dalam

ukuran produktivitas. Namun, dimungkinkan suatu kondisi perusahaan menghasilkan

produk yang hanya memiliki sedikit kerusakan atau tidak ada cacat sama sekali tetapi

memiliki proses yang tidak efisien. Untuk meningkatkan efisiensi, proses manufaktur

hendaknya didesain ulang. Dengan proses yang efisien, akan dihasilkan lebih banyak

output dengan input yang lebih sedikit.

Untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas, saat ini banyak perusahaan

yang menawarkan gain sharing, yaitu insentif berupa kas yang diberikan kepada para

manajer dan karyawan jika target kualitas dan produktivitas terpenuhi.

55

BAB 8

MANAJEMEN BIAYA LINGKUNGAN

Biaya lingkungan mendapatkan perhatian yang semakin besar dalam

manajemen perusahaan. Peraturan mengenai lingkungan menjadi semakin ketat dan

pelanggaran terhadapnya dapat menyebabkan denda yang besar. Mengingat biaya

untuk mematuhi peraturan tentang lingkungan juga cukup besar maka perlu dipilih

metode yang paling murah dalam memenuhinya. Oleh karenanya biaya lingkungan

harus diukur dan diidentifikasi penyebab utamanya. Selain itu, keberhasilan

perusahaan dalam mengatasi masalah-masalah lingkungan menjadi isu yang semakin

kompetitif dan menjadi tak terpisahkan dengan tujuan bisnis perusahaan.

Manfaat Ekoefisiensi

Untuk memahami manajemen biaya lingkungan, kita perlu memahami konsep

ekoefisiensi. Pada intinya, ekoefisiensi menyatakan bahwa organisasi dapat

menghasilkan barang dan jasa yang lebih bermanfaat sambil secara bersamaan

mengurangi dampak lingkungan yang negatif, konsumsi sumber daya, dan biaya.

Ekoefisiensi mengimplikasikan bahwa peningkatan efisiensi ekonomi berasal dari

perbaikan kinerja lingkungan. Beberapa penyebab dan insentif untuk ekoefisiensi

antara lain:

Permintaan pelanggan atas produk yang lebih bersih.

Pegawai yang lebih baik dan produktivitas yang lebih besar.

Biaya modal dan biaya asuransi yang lebih rendah.

Keuntungan sosial yang signifikan sehingga citra perusahaan menjadi lebih

baik.

Inovasi dan peluang baru.

Pengurangan biaya dan keunggulan bersaing.

Biaya lingkungan dapat merupakan persentase yang signifikan dari biaya

operasional total. Melalui manajemen yang efektif, banyak dari biaya-biaya ini yang

dapat dikurangi atau dihapuskan. Untuk melakukannya, diperlukan informasi biaya

lingkungan yang menuntut manajemen untuk mendefinisikan, mengukur,

mengklasifikasikan, dan membebankan biaya lingkungan kepada proses, produk dan

56

objek biaya lainnya. Biaya lingkungan dilaporkan sebagai sebuah kelompok terpisah

agar manajer dapat melihat pengaruhnya terhadap profotabilitas perusahaan.

Model Biaya Kualitas Lingkungan

Salah satu pendekatan yang digunakan adalah model biaya kualitas

lingkungan. Dalam model kualitas lingkungan total, kondisi ideal adalah tidak adanya

kerusakan lingkungan; kerusakan dianggap sebagai degradasi langsung dari

lingkungan (misalnya polusi air dan udara) atau degradasi tidak langsung (misal

penggunaan bahan baku dan energi yang tidak perlu). Biaya lingkungan didefinisikan

sebagai biaya-biaya yang terjadi karena adanya kualitas lingkungan yang buruk atau

karena kualitas lingkungan yang buruk mungkin terjadi. Oleh karenanya biaya

lingkungan dapat diklasifikasikan menjadi:

Biaya pencegahan lingkungan (environmental prevention cost), yaitu biaya-

biaya untuk aktivitas yang dilakukan untuk mencegah diproduksinya limbah

dan/atau sampah yang dapat menyebabkan kerusakan lingkungan. Contoh:

biaya seleksi pemasok, seleksi alat pengendali polusi, desain proses dan

produk, training karyawan, dll.

Biaya deteksi lingkungan (environmental detection cost), yaitu biaya-biaya

untuk aktivitas yang dilakukan untuk menentukan apakah produk, proses, dan

aktivitas lainnya telah memenuhi standar lingkungan yang berlaku/tidak.

Contoh: biaya audit aktivitas lingkungan, pemeriksaan produk dan proses,

pelaksanaan pengujian pencemaran, pengukuran tingkat pencemaran, dll.

Biaya kegagalan internal lingkungan (environmental internal failure cost),

yaitu biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan karena diproduksinya

limbah, tetapi tidak dibuang ke lingkungan luar. Contoh: biaya operasional

peralatan pengurang/penghilang polusi, pengolahan dan pembuangan limbah

beracun, pemeliharaan peralatan, daur ulang sisa bahan, dll.

Biaya kegagalan eksternal lingkungan (environmental external failure cost),

yaitu biaya-biaya untuk aktivitas yang dilakukan setelah melepas

limbah/sampah ke dalam lingkungan.

1. Biaya kegagalan eksternal yang direalisasi (realized external failure cost),

yaitu biaya yang dialami dan dibayar oleh perusahaan. Contoh: biaya

membersihkan danau/tanah yang tercemar atau minyak yang tumpah,

57

penyelesaian klaim kecelakaan pribadi, hilangnya penjualan karena

reputasi lingkungan yang buruk, dll.

2. Biaya kegagalan ekternal yang tidak direalisasikan/biaya sosial (unrealized

external failure cost/social cost), yaitu biaya sosial yang disebabkan oleh

perusahaan tetapi dialami dan dibayar oleh pihak-pihak di luar perusahaan.

Contoh: biaya perawatan medis karena kerusakan lingkungan, hilangnya

lapangan pekerjaaan karena polusi, rusaknya ekosistem, dll.

Pelaporan biaya lingkungan menjadi penting jika perusahaan serius untuk

memperbaiki kinerja lingkungannya dan mengendalikan biaya lingkungannya.

Pelaporan biaya lingkungan menurut kategori memberikan dua hasil yang penting,

yaitu: (1) dampak biaya lingkungan terhadap profitabilitas, dan (2) jumlah relatif yang

dihabiskan untuk setiap kategori. Dari sudut pandang praktis, biaya lingkungan akan

menerima perhatian manajemen hanya jika jumlahnya signifikan. Dalam

kenyataannya, biaya lingkungan dapat secara signifikan mempengaruhi profitabilitas

perusahaan. Laporan biaya juga menyediakan informasi yang berhubungan dengan

distribusi relatif dari biaya lingkungan.

Biaya kegagalan lingkungan dapat dikurangi dengan menginvestasikan lebih

banyak aktivitas-aktivitas pencegahan dan deteksi. Dimungkinkan bahwa model

pengurangan biaya lingkungan akan berperilaku serupa dengan model biaya kualitas

total, yaitu bahwa biaya lingkungan yang terendah diperoleh pada titik kerusakan nol,

sama seperti titik cacat nol pada model biaya kualitas total. Pengetahuan akan biaya

lingkungan dan hubungannya dengan produk dapat menjadi sebuah insentif untuk

melakukan inovasi dan meningkatkan efisiensi.

Membebankan Biaya Lingkungan

Produk dan proses merupakan sumber biaya lingkungan. Proses produksi

dapat menciptakan residu/limbah padat, cair dan gas yang selanjutnya dilepas ke

lingkungan dan berpotensi merusak lingkungan. Setelah produk dijual, penggunaan

dan pembuangannya oleh pelanggan juga dapat mengakibatkan kerusakan

lingkungan. Biaya lingkungan pasca pembelian (environmental postpurchase cost)

semacam ini sering kali ditanggung oleh masyarakat, dan bukan oleh perusahaan,

sehingga merupakan biaya sosial.

58

Perusahaan harus dapat menentukan bagaimana membebankan biaya

lingkungan ke produk dan proses. Beberapa hal perlu mendapat perhatian.

1. Biaya lingkungan penuh atau biaya privat penuh

Biaya lingkungan penuh (full environmental costing) adalah pembebanan

semua biaya lingkungan, baik yang bersifat privat maupun sosial, ke

produk. Biaya penuh memerlukan pengumpulan data dari pihak di luar

perusahaan.

Biaya privat penuh (full private costing) adalah pembebanan biaya privat

ke produk individual. Biaya lingkungan yang disebabkan oleh proses

internal perusahaan dibebankan ke produk. Biaya privat menggunakan

data yang dihasilkan di dalam perusahaan.

Pembebanan biaya lingkungan secara tepat dapat digunakan untuk

mengetahui profitabilitas suatu produk dan memungkinkan peluang perbaikan

dalam desain produk, efisiensi ekonomi, dan kinerja lingkungan.

2. Biaya lingkungan berbasis fungsi atau berbasis aktivitas

Penghitungan biaya berbasis fungsi membentuk suatu kelompok biaya

lingkungan dan menghitung tingkat/tarifnya dengan menggunakan

penggerak tingkat unit seperti jumlah jam tenaga kerja atau jam mesin.

Biaya lingkungan dibebankan ke setiap produk berdasarkan pemakaian

jam tenaga kerja atau jam mesin. Pendekatan ini cukup memadai untuk

produk yang relatif homogen, namun untuk banyak produk yang

bervariasi, pendekatan berbasis fungsi ini dapat mengakibatkan distrorsi

biaya, misalnya jika ternyata dari sekian banyak produk, hanya satu jenis

produk yang menghasilkan emisi maka biaya lingkungan seharusnya

hanya dibebankan pada produk yang bersangkutan.

Penghitungan berbasis aktivitas membebankan biaya ke aktivitas

lingkungan dan kemudian menghitung tingkat/tarif aktivitas. Tingkat ini

digunakan untuk membebankan biaya lingkungan ke produk berdasarkan

penggunaan aktivitas. Untuk perusahaan yang menghasilkan beragam

produk, pendekatan berbasis aktivitas lebih tepat digunakan.

59

Penilaian Biaya Siklus Hidup

Biaya produk lingkungan dapat menunjukkan kebutuhan untuk meningkatkan

pembenahan produk perusahaan. Pembenahan produk meliputi praktik mendesain,

membuat, mengolah, dan mendaur ulang produk untuk meminimalkan dampak

buruknya terhadap lingkungan. Untuk meningkatkan pembenahan produk dilakukan

penilaian siklus hidup (life cycle), yaitu pengidentifikasian pengaruh lingkungan dari

suatu produk selama siklus hidupnya dan kemudian mencari peluang untuk

memperoleh perbaikan lingkungan. Penilaian siklus hidup membebankan biaya dan

keuntungan pada pengaruh lingkungan dan perbaikan.

Siklus hidup suatu produk meliputi: (1) ekstraksi sumber daya, (2) pembuatan

produk, (3) penggunaan produk, serta (4) daur ulang dan pembuangan. Pengemasan

produk merupakan bagiansiklus hidup produk yang sering tidak disebutkan. Sudut

pandang siklus hidup semacam ini menggabungkan sudut pandang pemasok,

produsen dan pelanggan. Penilaian biaya siklus hidup merupakan bagian mendasar

dari penilaian siklus hidup. Penilaian biaya siklus hidup membebankan biaya ke

dampak lingkungan dari beberapa desain produk. Biaya ini adalah fungsi dari

penggunaan bahan baku, energi yang dikonsumsi, dan pelepasan ke lingkungan yang

berasal dari manufaktur produk.

Penilaian siklus hidup didefinisikan oleh tiga tahapan formal:

1. Analisis persediaan (inventory analysis): memberikan perincian bahan baku,

energi, dan pelepasan ke lingkungan dari suatu produk.

2. Analisis dampak (impact analysis): menilai pengaruh lingkungan dari

beberapa desain dan memberikan peringkat relatif/penilaian biaya dari

pengaruh-pengaruh tersebut.

3. Analisis perbaikan (improvement analysis): bertujuan untuk mengurangi

dampak lingkungan yang ditunjukkan oleh analisis persediaan dan dampak.

60

Gambar 16.1. Tahapan Siklus Hidup Produk

Akuntansi Pertanggungjawaban Lingkungan Berbasis Strategi

Jika paradigma ekoefisiensi diterima, maka perspektif lingkungan dapat

diterima sebagai perspektif tambahan dalam Balanced Scorecard karena perbaikan

kinerja lingkungan dapat menjadi sumber dari keunggulan bersaing. Sistem

manajemen berbasis strategi menyediakan kerangka kerja operasional untuk

memperbaiki kinerja lingkungan.

Perspektif lingkungan memiliki lima tujuan utama, yaitu: (1) meminimalkan

penggunaan bahan baku atau bahan yang masih asli; (2) meminimalkan penggunaan

bahan berbahaya; (3) meminimalkan kebutuhan energi untuk produksi dan

penggunaan produk; (4) meminimalkan pelepasan limbah padat, cair, dan gas; dan (5)

memaksimalkan peluang untuk daur ulang.

Manajemen berbasis aktivitas menyediakan sistem operasional yang

menghasilkan perbaikan lingkungan. Aktivitas lingkungan diklasifikasikan sebagai

aktivitas bernilai tambah (value added) dan tidak bernilai tambah (nonvalue added).

Kunci dari pendekatan lingkungan ini adalah mengidentifikasi akar penyebab

Pengemasan

Penggunaan dan

Pemeliharaan

Produk

Pembuangan Daur Ulang

Bahan Baku

Produksi

Dikendalikan oleh

pemasok

Dikendalikan oleh

produsen

Dikendalikan oleh konsumen

61

aktivitas tak bernilai tambah kemudian mendesain ulang produk serta proses untuk

meminimalkan dan akhirnya menghilangkan aktivitas tak bernilai tambah tersebut.

Perbaikan keuntungan harus menghasilkan keuntungan keuangan yang

signifikan. Hal ini berarti bahwa perusahaan telah mencapai trade off yang

menguntungkan antara aktivitas kegagalan dan aktivitas pencegahan. Jika keputusan

ekoefisien yang dibuat, maka total biaya lingkungan harus terhapus bersamaan

dengan perbaikan kinerja lingkungan. Hal ini bisa diukur dengan menggunakan tren

biaya lingkungan tak bernilai tambah dan tren total biaya lingkungan, yaitu dengan:

(1) mempersiapkan laporan biaya lingkungan yang tak bernilai tambah dari periode

berjalan dan membandingkannya dengan periode sebelumnya, atau (2) menghitung

biya lingkungan total sebagai persentase penjualan dan menelusuri nilai ini selama

beberapa periode.

62

BAB 9

EVALUASI KINERJA

DALAM PERUSAHAAN YANG TERDESENTRALISASI

Akuntansi Pertanggungjawaban

Akuntansi pertanggungjawaban adalah suatu sistem yang mengukur hasil dari

masing-masing pusat pertanggungjawaban berdasarkan informasi yang diperlukan

manajer untuk menjalankan divisinya. Jenis-jenis akuntansi pertanggungjawaban:

1. Pusat biaya (cost center): pusat pertanggungjawaban dimana manajer hanya

bertanggungjawab atas biaya.

2. Pusat pendapatan (revenue center): pusat pertanggungjawaban dimana

manajer hanya bertanggungjawab atas penjualan.

3. Pusat laba (profit center): pusat pertanggungjawaban dimana manajer

bertanggungjawab atas pendapatan dan biaya.

4. Pusat investasi (investment center): pusat pertanggungjawaban dimana

manajer hanya bertanggungjawab atas pendapatan, biaya dan investasi.

Desentralisasi

Dalam mengelola berbagai akuntansi pertanggungjawaban yang dimilikinya,

perusahaan dapat menggunakan salah satu dari strategi berikut ini:

Sentralisasi, yaitu pemusatan wewenang pembuatan keputusan pada top

manajemen.

Desentralisasi, yaitu pendelegasian wewenang pada manajer tingkat bawah

untuk membuat keputusan dan melaksanakannya di area yang menjadi

tanggungjawabnya.

Untuk meningkatkan efisiensi secara keseluruhan, banyak perusahaan yang

memilih desentralisasi. Alasan diperlukannya desentralisasi:

Memudahkan dan mempercepat pengambilan keputusan dengan menggunakan

informasi lokal.

Kualitas keputusan lebih baik karena dibuat oleh orang yang paling

mengetahui kondisi operasional.

Manajemen tingkat atas dapat lebih berfokus pada kebijakan dan rencana

stratejik perusahaan karena keputusan harian dilakukan oleh manajemen

tingkat bawah.

63

Sebagai sarana untuk memotivasi manajer divisi sekaligus ajang latihan untuk

mengelola seluruh apek yang ada dalam area tanggungjawabnya

Meningkatkan kompetisi dan mendekatkan divisi pada kondisi pasar

Namun perlu diingat bahwa tidak ada satu perusahaan pun yang menerapkan

secara ekstrem salah satu dari strategi tersebut, namun mengkombinasikan

pelaksanaannya sesuai dengan kebutuhan organisasi. Beberapa hal mendasar diatur

secara sentralisasi dan beberapa hal lainnya menggunakan kebijakan desentralisasi.

Mengukur Kinerja Pusat Investasi

Pusat biaya diukur kinerjanya dengan membandingkan antara biaya aktual dan

biaya anggaran. Pusat pendapatan diukur kinerjanya dengan membandingkan antara

pendapatan aktual dan pendapatan anggaran. Pusat laba diukur kinerjanya dengan

membandingkan antara laba aktual vs laba anggaran. Lalu, bagaimana mengukur

kinerja pusat investasi?

Kinerja pusat investasi tidak boleh diukur hanya dari laba yang diperoleh,

tetapi juga harus dihubungkan dengan investasi pada pusat tersebut. Terdapat dua

metode yang digunakan untuk mengukur kinerja pusat investasi, yaitu Return on

Investment (ROI) dan Economis Value Added (EVA).

Return on Investment (ROI)

ROI merupakan ukuran kinerja pusat investasi yang paling umum digunakan.

ROI mengukur laba per rupiah investasi. Rumus untuk menghitung ROI adalah

sebagai berikut:

Karena ROI yang dihitung adalah ROI pusat investasi, maka laba pada rumus

di atas adalah laba pusat investasi dan aset operasi juga aset operasi pusat investasi.

ROI juga dapat dihitung secara terinci dengan rumus berikut:

ROI = laba operasional

asset operasi rata-rata

ROI = margin x turnover

= laba operasi x penjualan

penjualan asset operasi

64

Kelebihan ROI:

1. Mendorong manajer untuk memperhatikan hubungan antara penjualan, biaya,

dan investasi

2. Mendorong manajer untuk berfokus pada efisiensi biaya

3. Mendorong manajer untuk berfokus pada efisiensi aset operasi dan mencegah

pemborosan investasi

Contoh soal:

Sebuah divisi elektronik mempunyai kesempatan untuk berinvestasi dalam dua

proyek di tahun depan: sebuah kamera digital dan TV layar datar. Hal-hal yang

diminta untuk tiap investasi dan ROI:

Kamera Digital TV Layar Datar

Investasi Rp. 10.000.000 Rp. 4.000.000

Laba operasi Rp. 1.300.000 Rp. 680.000

Divisi saat ini menggunakan aset operasi Rp75.000.000; sedangkan laba

operasi atas investasi sekarang sebesar Rp11.250.000. Divisi telah mendapat

persetujuan untuk mengajukan investasi modal baru sebesar Rp15.000.000. Kantor

pusat perusahaan meminta semua investasi menghasilkan sedikitnya 11% (tingkat ini

mencerminkan jumlah yang harus dihasilkan untuk menutup biaya perolehan modal).

Diminta:

Hitunglah ROI divisi untuk tiap-tiap skenario: (1) investasi pada kamera digital, (2)

investasi pada TV layar datar, (3) investasi pada keduanya dan (4) tidak berinvestasi

pada keduanya. Jika kinerja divisi diukur dengan ROI, apa keputusan investasi yang

sebaiknya diambil divisi elektronik tersebut?

Jawab:

ROI saat ini = Rp11.250.000 = 15%

Rp75.000.000

ROI untuk masing-masing investasi:

Kamera digital TV layar datar

Investasi Rp10.000.000 Rp4.000.000

Laba operasi Rp1.300.000 Rp680.000

ROI 13% 17%

65

ROI divisi untuk berbagai alternatif investasi:

Kamera digital TV layar datar Kamera + TV Tidak berinvestasi

Investasi Rp85.000.000 Rp79.000.000 Rp89.000.000 Rp75.000.000

Laba operasi Rp12.550.000 Rp11.930.000 Rp13.230.000 Rp11.250.000

ROI 14,76% 15,10% 14,86% 15%

Dengan memperhatikan perhitungan ROI di atas, maka keputusan investasi

yang akan diambil oleh divisi yang kinerjanya diukur berdasarkan ROI adalah

mengambil investasi pada TV layar datar saja. Investasi tersebut menghasilkan ROI

divisi yang lebih tinggi dibandingkan alternatif investasi lainnya.

Pilihan investasi hanya pada TV layar datar saja dianggap dapat

memaksimalkan ROI divisi, namun sebenarnya hal tersebut merugikan dalam

perolehan laba perusahaan secara keseluruhan. Jika investasi pada kamera digital

diambil, maka perusahaan akan memperoleh laba Rp1.300.000,00. Dengan tidak

memilih investasi tersebut, maka dana sebesar Rp10.000.000 hanya akan

diinvestasikan pada tingkat kembalian 11%, atau menghasilkan laba Rp1.100.000.

Hal ini akan merugikan peluang laba investasi perusahaan sebesar Rp200.000

(Rp1.300.000 – Rp1.100.000). Dengan demikian, maka penekanan yang berlebihan

terhadap penggunaan ROI sebagai dasar penilaian kinerja justru merugikan

perusahaan.

Kelemahan ROI:

1. Dapat menghasilkan pandangan yang sempit tentang laba divisi dengan

mengorbankan laba perusahaan secara keseluruhan. ROI mendorong manajer

untuk tidak melakukan investasi yang akan menurunkan ROI rata-rata pusat

investasi, meskipun sebenarnya investasi tersebut akan meningkatkan laba

perusahaan secara keseluruhan.

2. Mendorong manajer untuk berfokus pada keuntungan jangka pendek (short

run) dengan mengorbankan keuntungan jangka panjang (long tun).

Economic Value Added (EVA)

Sebuah alternatif pengukuran kinerja diajukan untuk mengantisipasi

penggunaan ROI yang cenderung menolak investasi yang menurunkan ROI divisi

meskipun sebenarnya menguntungkan perusahaan. Alternatif tersebut adalah EVA.

66

EVA merupakan selisih antara laba pusat investasi dan return minimal yang

ditetapkan oleh kantor pusat. Jika EVA bernilai positif, perusahaan bertambah

kekayaannya, namun jika EVA bernilai negatif perusahaan berkurang kekayaannya.

EVA dinyatakan dalam satuan uang, bukan dalam presentase tingkat return. EVA

dapat dihitung melalui rumus berikut ini:

Kesulitan yang sering dihadapi oleh perusahaan adalah bagaimana menghitung

biaya modal (Cost of Capital employed/CoC). Ada dua langkah yang harus dilakukan

dalam menghitung biaya modal:

1. Menentukan biaya modal rata-rata tertimbang

Biasanya, biaya modal rata-rata (Weighted Average Cost of Capital/WACC).

dinyatakan dalam suatu persentase. Perusahaan harus terlebih dahulu

mengidentifikasi sumber pembiayaan investasi, apakah dari utang atau

penjualan saham. Jika dana diperoleh dari utang (baik utang bank maupun

utang obligasi), maka biaya modal dihitung dari tingkat bunga yang harus

dibayar dan nantinya akan mendapatkan manfaat pengurangan pajak. Jika

diperoleh dari penjualan saham, biaya modalnya adalah return investasi yang

diberikan kepada pemegang saham, namun tidak memperoleh manfaat

pengurangan pajak.

2. Menentukan nilai nominal jumlah modal yang digunakan.

Contoh soal:

Perusahaan akan membiayai sebuah investasi senilai Rp100.000.000 dan akan

menghasilkan laba bersih operasi Rp15.000.000 dengan menggunakan tiga sumber

pembiayaan, yaitu utang obligasi jk.panjang (tk. bunga 9%) sebesar Rp40.000.000,

utang bank (tingkat bunga 10%) sebesar Rp30.000.000, dan penjualan saham umum

(tk. return yang diharapkan 12%)sebesar Rp30.000.000. Tarif pajak yang ditetapkan

pemerintah 30%.

Diminta: (a) berapakah biaya modal rata-rata tertimbang (WACC) investasi tersebut?

(b) berapakah EVA investasi?

EVA = laba operasi setelah pajak – (biaya modal rata-rata tertimbang x modal

total yang digunakan)

67

Jawab:

Jumlah Persentase x Biaya setelah pajak WACC

Utang obligasi Rp40.000.000 0,40 0,09 (1-0,3) = 0,063 0,0252

Utang bank Rp30.000.000 0,30 0,10 (1-0,3) =0,070 0,0210

Saham umum Rp30.000.000 0,30 0,12 0,0360

Total Rp100.000.000 0,0822

Laba setelah pajak (Rp15.000.000 x [1-0,3]) Rp10.500.000

Biaya modal (8,22% x Rp100.000.000) (Rp8.220.000)

EVA Rp2.280.000

Perhitungan EVA menunjukkan nilai positif sebesar Rp2.280.000, artinya

investasi menghasilkan laba melebihi biaya modal yang digunakan, atau bisa

dikatakan investasi tersebut menambah nilai kekayaan perusahaan.

Aspek Keperilakuan dari EVA

Sejumlah perusahaan menemukan bahwa EVA membantu mendorong

perilaku yang tepat dari divisinya dan menekankan bahwa pendapatan operasi

saja tidaklah cukup. Hal ini dikarenakan EVA mengandalkan pada biaya

modal aktual.

Ketika tanggungjawab untuk keputusan investasi ada di tangan manajemen

perusahaan, biaya modal dianggap sebagai pengeluaran perusahaan. Jika divisi

membeli persediaan dan melakukan investasi, maka pembiayaan atas investasi

itu dibebankan dalam laporan laba rugi perusahaan dan tidak dianggap sebagai

pengurangan laba operasi divisi.

Untuk pengukuran kinerja, EVA dipandang lebih baik dari ROI. Alasan

utamanya karena EVA mendorong para manajer untuk mengambil keputusan

investasi yang menguntungkan perusahaan secara keseluruhan, yang mungkin ditolak

oleh manajer yang diukur kinerjanya dengan ROI. Kunci keunggulan EVA adalah

bahwa EVA menekankan pada laba operasi setelah pajak dan biaya modal aktual.

Para investor menyukai EVA karena menghubungkan laba dengan jumlah sumber

daya yang diperlukan untuk memperolehnya.

68

Berikut ini adalah perbandingan antara ROI dan EVA:

ROI EVA

1. ROI merupakan suatu ukuran

komprehensif yang mencerminkan

hal-hal yang dapat mempengaruhi

laporan keuangan.

2. ROI mudah dihitung, mudah

dipahami dan mudah dibandingkan

secara absolut.

3. ROI dapat diterapkan di setiap unit

organisasi dan memungkinkan

perbandingan antar unit secara

langsung.

4. Data ROI mudah diketahui oleh

pesaing dan dapat digunakan sebagai

dasar perbandingan antar perusahaan.

1. Dengan EVA, setiap unit bisnis

memiliki tujuan laba yang sama untuk

setiap investasi yang

diperbandingkan.

2. Dengan EVA, setiap investasi yang

menghasilkan laba lebih tinggi dari

biaya modalnya akan tampak menarik

bagi manajer.

3. EVA memiliki korelasi positif yang

lebih tinggi terhadap nilai pasar

dibandingkan ROI maupun EPS

(earning per share).

4. EVA memungkinkan penggunaan

tingkat bunga/return yang berbeda

untuk masing-masing aset.

ROI dan EVA merupakan alat ukur kinerja yang penting namun tidak mampu

memberikan gambaran tentang perusahaan secara keseluruhan. Pada akhirnya

perusahaan juga harus mengembangkan ukuran kinerja non keuangan. Balanced

Scorecard merupakan suatu alat bantu manajerial yang tersedia untuk itu.

Mengukur dan Memberikan Reward atas Kinerja Manajer

Kompensasi yang diberikan kepada manajer harus dihubungkan dengan hal-

hal yang berada dalam kendali/kekuasaan manajer. Perancangan sistem kompensasi

juga harus diupayakan untuk mendorong goal congruence. Manajer mungkin saja

tidak memberikan kinerja yang baik. Hal ini bisa terjadi karena alasan berikut ini: (1)

manajer mempunyai kemampuan yang rendah, (2) manajer tidak bekerja sebaik yang

dibutuhkan, dan (3) manajer lebih suka menghabiskan sumber daya perusahaan untuk

keuntungan pribadinya. Reward yang diterima oleh manajer meliputi kompensasi kas

(peningkatan gaji, bonus dan opsi saham) dan kompensasi non kas (kantor yang

nyaman, kendaraan pribadi dari kantor, keanggotaan klub elit, dll)

69

Transfer Pricing

Dalam organisasi yang terdesentralisasi, output dari satu divisi sering menjadi

input bagi divisi lainnya. Dari transaksi internal semacam itu, muncullah mekanisme

harga transfer (transfer price). Harga transfer adalah nilai dari barang yang ditransfer,

dimana nilai tersebut menjadi pendapatan bagi divisi yang menjual dan menjadi biaya

bagi divisi yang membeli. Harga transfer mempengaruhi divisi-divisi yang terlibat

transfer serta perusahaan secara keseluruhan melalui pengaruhnya pada ukuran

kinerja divisi, laba perusahaan secara keseluruhan, dan otonomi divisi.

Pendekatan Biaya Oportunitas sebagai Pedoman dalam Transfer Pricing

Pendekatan biaya oportunitas mengidentifikasikan harga minimum dan

maksimum yang dapat diterima oleh divisi pembeli dan harga maksimum yang akan

bersedia dibayar oleh divisi penjual.

Harga transfer minimum adalah harga transfer yang tidak akan membuat divisi

penjual merasa rugi jika menjual input kepada divisi internal perusahaan

dibandingkan jika menjual input kepada pihak di luar perusahaan.

Harga transfer maksimum adalah harga transfer yang tidak akan membuat

divisi pembeli merasa rugi jika harus membeli barang dari divisi internal

perusahaan dibandingkan jika membeli dari luar.

Tiga metode yang biasa digunakan dalam penetapan harga transfer:

1. Harga Pasar

Secara umum, harga pasar akan menjadi harga terbaik bagi harga

transfer. Harga pasar akan menjadi ideal jika: (1) pasar bersifat persaingan

sempurna, (2) terdapat pasar ekstern untuk produk yang ditransfer, (3) divisi

penjual dan pembeli bebas untuk menjual dan membeli produk sebanyak yang

dibutuhkan (produk mampu diserap oleh/dari pasar). Harga transfer minimum

bagi divisi penjual dan harga transfer maksimum bagi divisi pembeli adalah

harga pasar. Menetapkan harga transfer yang berbeda dari harga pasar akan

mengurangi profitabilitas perusahaan secara keseluruhan.

2. Harga Transfer Negosiasian

Dalam praktiknya, pasar persaingan sempurna sangat jarang ditemukan

sehingga harga pasar tidak lagi sesuai untuk harga transfer. Dalam kasus

seperti ini, harga dari hasil negosiasi transfer bisa menjadi alternatif terbaik.

70

Harga transfer negosiasian menawarkan beberapa keunggulan terkait dengan

kriteria goal congruence, otonomi, dan keakuratan evaluasi kinerja. Biaya

oportunitas dapat digunakan untuk menentukan batasan negosiasi yang

dilakukan.

Adapun kelemahan dari harga transfer negosiasian, antara lain:

Manajer divisi yang mempunyai informasi pribadi dapat mengambil

keuntungan dari manajer divisi yang lain.

Ukuran kinerja dapat dipengaruhi oleh kemampuan negosiasi dari manajer.

Negosiasi dapat menghabiskan waktu dan sumber daya yang cukup besar.

3. Harga Transfer Berdasarkan Biaya

Penggunaan harga transfer berdasarkan biaya tidak lazim

direkomendasikan; namun apabila transfer menimbulkan dampak yang kecil

terhadap profitabilitas kedua divisi, pendekatan ini dapat diterima. Tiga bentuk

penetapan harga berdasarkan biaya, antara lain:

a) Biaya penuh

Biaya penuh (full cost) meliputi biaya tenaga kerja langsung, biaya

tenaga kerja langsung, overhead variabel, dan bagian dari overhead tetap.

Pendekatan ini sangat sederhana dalam penghitungannya namun memiliki

banyak kelemahan. Penetapan harga transfer penuh dapat merusak insentif,

mengganggu ukuran-ukuran kinerja, tidak mampu menyajikan informasi

yang akurat tentang biaya kesempatan, serta menutup kemungkinan harga

negosiasian.

b) Biaya penuh plus markup

Penetapan dengan biaya penuh plus markup ini memiliki masalah yang

sama seperti pada biaya penuh, namun kelemahannya dapat diminimalkan

apabila markup bisa dinegosiasikan.

c) Biaya variabel plus ongkos tetap

Keunggulan metode ini dibanding biaya penuh plus markup adalah

apabila divisi penjual sedang beroperasi di bawah kapasitas, maka biaya

bariabel adalah biaya kesempatannya. Dengan menganggap bahwa ongkos

biaya tetap dapat dinegosiasikan, pendekatan biaya variabel sama dengan

penetapan harga transfer negosiasian.

71

Saat ini, banyak perusahaan yang mengarah pada penggunaan benchmarking

dan outsourcing. Dengan benchmarking, perusahaan mempelajari bagaimana

perusahaan lain mencapai efektivitas dan lebih tertarik dalam pencapaian biaya/harga

serendah mungkin. Dengan outsourcing, penyediaan barang/jasa secara internal

dilakukan oleh suatu perusahaan eksternal sehingga harga transfer adalah harga pasar

sebenarnya.

72

BAB 10

PELAPORAN SEGMEN DAN EVALUASI KINERJA

Perhitungan Biaya Absorpsi dan Perhitungan Biaya Variabel

Ada dua metode untuk menghitung laba, yaitu: (1) perhitungan biaya variabel

(variabel costing) dan (2) perhitungan biaya absorpsi (absorption/full costing).

Perhitungan biaya variabel membebankan hanya biaya manufaktur variabel ke

produk, sedangkan perhitungan biaya absorpsi membebankan semua biaya (variabel

dan tetap) ke produk. Perbandingan antara metode perhitungan biaya variabel dengan

biaya absorpsi dapat dirangkum sebagai berikut:

Jenis Perbandingan Variabel Costing Absorption Costing

1. Biaya produksi

per unit

2. Perlakuannya

terhadap overhead

tetap

3. Biaya periodik

4. Laporan rugi laba

Biaya bahan baku langsung

Biaya tenaga kerja langsung

Biaya overhead variabel

Overhead tetap diperlakukan

sebagai beban periodik

Biaya penjualan

Biaya administratif

Biaya overhead tetap

Memisahkan beban menurut

perilaku biaya

Biaya bahan baku langsung

Biaya tenaga kerja langsung

Biaya overhead variabel

Biaya overhead tetap

Overhead tetap diperlakukan

sebagai biaya produk

Biaya penjualan

Biaya administratif

Memisahkan beban menurut

fungsi

Perhitungan biaya absorpsi diperlukan untuk pelaporan eksternal. Namun,

untuk kepentingan internal perusahaan, perhitungan biaya variabel dapat

menyediakan informasi biaya yang berguna dalam pengambilan keputusan dan

pengendalian. Contoh:

Laporan Rugi Laba Menurut Perhitungan Biaya Absorpsi

Penjualan Rp 3.200.000

Dikurangi: Harga pokok penjualan 2.550.000

Margin kotor Rp 650.000

Dikurangi biaya penjualan dan administratif tetap 220.000

Laba bersih Rp 430.000

73

Laporan Rugi Laba Menurut Perhitungan Biaya Variabel

Penjualan Rp 3.200.000

Dikurangi beban variabel;

Harga pokok penjualan variabel Rp2.300.000

Penjualan dan administratif variabel 100.000 2.400.000

Margin kontribusi Rp 800.000

Dikurangi biaya tetap:

Overhead tetap Rp300.000

Penjualan dan administratif tetap 120.000 420.000

Laba bersih Rp 380.000

Hubungan antara Produksi, Penjualan, dan Laba Perusahaan

Biaya per unit produk menurut perhitungan biaya absorpsi selalu lebih besar

daripada menurut perhitungan biaya variabel karena adanya perlakuan yang berbeda

terhadap overhead tetap. Oleh karena biaya produk per unit merupakan dasar bagi

penghitungan harga pokok penjualan, maka perhitungan biaya variabel dan absorpsi

dapat mengakibatkan angka laba bersih yang berbeda.

Laba dalam penghitungan biaya absorpsi and variabel akan berubah seiring

dengan perubahan dalam produksi dan penjualan produk. Hubungan tersebut dapat

dirangkum sebagai berikut:

No Jika Maka

1

2

3

Produksi > Penjualan

Produksi < Penjualan

Produksi = Penjualan

Laba bersih absorpsi > Laba bersih variabel

Laba bersih absorpsi < Laba bersih variabel

Laba bersih absorpsi = Laba bersih variabel

Perhitungan biaya variabel selalu mengakui total overhead tetap periode

sebagai beban, sedangkan perhitungan biaya absorpsi hanya mengakui overhead tetap

yang ada pada unit-unit yang terjual. Apabila jumlah yang diproduksi berbeda dari

jumlah yang terjual, overhead tetap akan mengalir ke luar atau ke dalam persediaan.

Apabila jumlah overhead tetap dalam persediaan meningkat, maka laba menurut

perhitungan absorpsi akan lebih besar dari laba menurut perhitungan biaya variabel.

Apabila jumlah overhead tetap dalam persediaan berkurang, maka laba menurut

74

perhitungan biaya variabel akan lebih besar daripada laba menurut perhitungan biaya

absorpsi.

Perubahan dalam overhead tetap dalam persediaan adalah sama dengan selisih

di antara laba menurut perhitungan biaya variabel dan laba menurut perhitungan biaya

absorpsi. Hal ini dapat dinyatakan sebagai:

Laba menurut perhitungan biaya absorpsi - Laba menurut perhitungan biaya variabel

= Tarif overhead tetap x (Unit yang diproduksi – Unit yang terjual)

Evaluasi Kinerja Manajer

Para manajer perlu mengetahui profitabilitas berbagai segmen dalam

perusahaan agar mampu membuat berbagai evaluasi dan keputusan yang berhubungan

dengan keberlanjutan dan tingkat pembiayaan dari segmen. Pelaporan kontribusi laba

dari berbagai aktivitas atau unit-unit lainnya dalam organisasi disebut pelaporan

segmen (segmented reporting). Pelaporan segmen yang disusun berdasarkan

perhitungan biaya variabel menghasilkan evaluasi dan keputusan yang lebih baik

daripada yang disusun berdasarkan perhitungan biaya absorpsi.

Namun terlepas dari apakah perusahaan menggunakan perhitungan biaya

absorpsi atau biaya variabel, biaya yang terkendali harus dipisahkan dari biaya tidak

terkendali. Biaya yang dapat dikendalikan adalah biaya yang tingkatnya dapat

dipengaruhi oleh manajer. Manajer yang tidak memiliki kewenangan terhadap suatu

biaya tidak boleh dimintai pertanggungjawaban atas biaya tersebut. Misalnya:

manajer divisi tidak memiliki wewenang untuk menentukan biaya tingkat korporasi,

seperti biaya penelitian dan pengembangan serta gaji manajer puncak, maka dia tidak

bertanggungjawab terhadap biaya-biaya tersebut.

Evaluasi terhadap para manajer hendaknya dikaitkan dengan profitabilitas unit

yang ada dalam kendalinya. Kinerja laba diharapkan dapat mencerminkan kinerja

manajerial sehingga manajer akan mengharapkan berlakunya hal-hal berikut:

1. Jika pendapatan penjualan meningkat dari satu periode ke periode berikutnya,

sementara faktor-faktor yang lain tetap, maka laba akan meningkat;

2. Jika pendapatan penjualan menurun dari satu periode ke periode berikutnya,

sementara faktor-faktor yang lain tetap, maka laba akan menurun;

3. Jika pendapatan penjualan tidak berubah dari satu periode ke periode

berikutnya, sementara faktor-faktor yang lain tetap, maka laba akan tetap.

75

Menariknya, laba menurut perhitungan biaya variabel selalu mengikuti

hubungan antara penjualan dan laba di atas, sedangkan menurut perhitungan biaya

absorpsi kadang-kadang tidak berlaku seperti itu. Oleh karenanya, pelaporan segmen

bisa dilakukan dengan menggunakan pendekatan perhitungan biaya absorpsi, namun

tidak dengan evaluasi segmen. Evaluasi segmen dapat dilakukan dengan perhitungan

biaya variabel untuk memungkinkan manajer bertanggungjawab hanya atas biaya

yang berada di dalam kendalinya saja. Namun demikian, meskipun biaya terkendali

lebih kecil dari biaya tidak terkendali, manajer hendaknya tetap memberikan

perhatian penuh pada hal-hal dimana mereka memiliki wewenang dan tanggungjawab

atasnya.

Pelaporan Segmen: Dasar Perhitungan Biaya Absorpsi

Dicontohkan PT. Barokah, yang memproduksi stereo dan perekam video,

menggunakan perhitungan biaya absorpsi untuk pelaporan internal dan eksternal.

Setelah melihat kinerja lini produknya di tahun 2005, presiden direktur memutuskan

menghentikan produksi perekam video dengan alasan untuk meningkatkan laba

sebesar Rp30.000. Namun dilihat dari laporan rugi laba tahun 2006, perusahaan justru

turun sebesar Rp55.000.

Laba Rugi Segmen 2005

(Dasar Perhitungan Biaya Absorpsi)

Stereo Perekam Video Total

Penjualan Rp400.000 Rp290.000 Rp690.000

Harga Pokok Penjualan (350.000) (300.000) (650.000)

Marjin kotor 50.000 (10.000) 40.000

Beban penjualan dan administratif (30.000) (20.000) (50.000)

Laba (rugi) bersih 20.000 (30.000) (10.000)

76

Laba Rugi Segmen 2006

(Dasar Perhitungan Biaya Absorpsi)

Penjualan Rp400.000

Harga Pokok Penjualan (430.000)

Marjin kotor (30.000)

Beban penjualan dan administratif (35.000)

Laba (rugi) bersih (65.000)

Ternyata, banyak biaya tetap yang dialokasikan untuk perekam video tidak

terhapus ketika lini produk tersebut dihentikan. Karena stereo dan perekam video

dibuat pada pabrik yang sama, sebagian biaya overhead tetap (penyusutan pabrik,

pajak, asuransi, gaji manajer pabrik, dll) merupakan biaya bersama bagi kedua

produk. Ketika produksi perekam video dihentikan, seluruh biaya overhead tetap

dibebankan pada lini produk stereo. Demikian juga sebagian biaya penjualan dan

administratifnya.

Dari contoh di atas kita bisa melihat bahwa informasi yang dibutuhkan untuk

tujuan internal sering kali berbeda dari informasi yang digunakan untuk pelaporan

eksternal. Perilaku biaya harus menjadi perhatian utama dalam berbagai pengambilan

keputusan strategis.

Pelaporan Segmen: Dasar Perhitungan Biaya Variabel

Laba rugi segmen yang menggunakan perhitungan variabel biaya

membedakan beban tetap menjadi:

Biaya tetap langsung (direct fixed expenses): beban tetap yang secara langsung

dapat ditelusur ke suatu segmen. Beban ini juga disebut sebagai beban tetap

yang dapat dihindari (avoidable fixed expenses) atau beban tetap yang dapat

ditelusuri (traceable fixed expenses). Beban ini muncul karena keberadaan

segmen dan akan hilang jika segmen ditutup atau dihapus. Contohnya

penyusutan peralatan produksi masing-masing lini produk.

Beban tetap umum (common fixed expense): beban tetap yang muncul karena

penggunaan oleh beberapa segmen secara bersamaan. Beban ini sebagian tetap

muncul meskipun salah satu segmen dihapus. Contohnya penyusutan pabrik

dan gaji manajer pabrik.

77

Laba Rugi Segmen 2005

(Dasar Perhitungan Biaya Variabel)

Stereo Perekam Video Total

Penjualan Rp400.000 Rp290.000 Rp690.000

Harga pokok penjualan variabel (300.000) (200.000) (500.000)

Penjualan dan administratif variabel (5.000) (10.000) (15.000)

Marjin kontribusi 95.000 80.000 175.000

Overhead tetap langsung (30.000) (20.000) (50.000)

Penjualan dan administratif langsung (10.000) (5.000) (15.000)

Marjin semen Rp55.000 Rp55.000 Rp110.000

Overhead tetap umum (100.000)

Penjualan dan administratif umum (20.000)

Laba (rugi) bersih Rp(10.000)

Dari perhitungan di atas, terlihat bahwa kedua produk memiliki marjin

kontribusi dan marjin segmen yang positif. Marjin kontribusi positif menunjukkan

bahwa nilai penjualan mampu menutup biaya variabel; sedangkan marjin segmen

positif menunjukkan adanya kontribusi laba setelah segmen menutupi beban tetap

langsungnya dan laba tersebut dapat digunakan untuk membantu menutup biaya tetap

umum perusahaan. Suatu segmen setidaknya harus mampu menutup biaya variabel

dan biaya tetap langsungnya sendiri. Marjin segmen yang negatif akan mengurangi

total laba perusahaan dan mendorong pertimbangan untuk menghapus segmen

tersebut.

Contoh di atas menunjukkan bahwa lini perekam video menyumbang

Rp55.000 untuk menutup biaya tetap umum sehingga penghapusan lini tersebut akan

menurunkan laba sebesar Rp55.000 juga. Oleh karenanya penghapusan lini perekam

video adalah suatu kesalahan. Kedua lini produk hendaknya dipertahankan.

Penghentian salah satu lini akan memperburuk keadaan, kecuali menggantinya

dengan lini yang menghasilkan marjin segmen lebih besar. Untuk mengatasi rugi

bersih diperlukan solusi lain. Analisis biaya yang lebih rinci dapat dilakukan dengan

menggunakan perhitungan biaya berdasar aktivitas.

78

Pelaporan Segmen: Pendekatan Perhitungan Biaya Berdasarkan Aktivitas

Dengan perhitungan biaya berdasarkan aktivitas, perusahaan dapat

memperoleh penilaian yang lebih akurat tentang laba masing-masing lini produk dan

keberadaan biaya-biaya tak bernilai tambah. Yang harus dilakukan oleh perusahaan

adalah menganalisa biaya-biaya yang tidak bernilai tambah dan memfokuskan diri

pada usaha-usaha untuk menguranginya. Misalnya: pengaturan kembali pabrik,

kesepakatan baru dengan pemasok untuk mendapatkan biaya penanganan bahan yang

lebih rendah, penerapan sistem JIT untuk membantu aktivitas pemeliharaan, dan

sebagainya. Pendekatan berdasar aktivitas semacam ini memperlihatkan kompleksitas

operasional perusahaan dan mengingatkan manajer bahwa pada dasarnya

pengurangan aktivitas akan mengurangi biaya aktual dan meningkatkan laba.

Profitabilitas Pelanggan

Sebuah perusahaan biasanya memiliki beberapa jenis pelanggan dan masing-

masing menghasilkan kontribusi laba yang berbeda. Perusahaan yang mampu

memperkirakan profitabilitas berbagai kelompok pelanggan akan dapat secara lebih

akurat menargetkan pasar dan meningkatkan labanya. Ada dua langkah utama yang

perlu dilakukan untuk menentukan profitabilitas pelanggan: (1) mengidentifikasi

pelanggan, dan (2) menetapkan pelanggan yang memberi nilai tambah pada

perusahaan. Pada langkah yang kedua dapat diketahui kelompok pelanggan mana

yang paling menguntungkan,mengeliminasi pelanggan yang tidak menguntungkan,

serta mempertahankan dan menambah pelanggan yang menguntungkan.

Database relasi dan sistem akuntansi yang baik dapat mempermudah

penelusuran profitabilitas pelanggan. Analisis profitabilitas dari berbagai kelompok

pelanggan memerlukan informasi mengenai produk, pemasaran, dan aktivitas

administratif yang digunakan untuk melayani pelanggan. Selain itu, analisis

berdasarkan aktivitas akan mampu memberikan ide yang lebih baik kepada

manajemen perusahaan mengenai aktivitas mana yang perlu mendapat perhatian dan

dimana pemotongan biaya mungkin dilakukan.

79

BAB 11

PEMBUATAN KEPUTUSAN TAKTIS

Keputusan Taktis

Pembuatan keputusan taktis adalah pembuatan keputusan dengan memilih dari

beberapa alternatif dalam waktu yang singkat. Misalnya: menerima pesanan khusus

dengan harga yang lebih rendah dari harga normal untuk memanfaatkan kapasitas

yang masih menganggur. Meskipun keputusan taktis tampaknya ditujukan untuk

kepentingan jangka pendek, namun harus diingat bahwa keputusan jangka pendek

seringkali memiliki konsekuensi jangka panjang. Keputusan taktis harus mendukung

sasaran strategis perusahaan secara keseluruhan meskipun tujuan langsungnya

berjangka pendek atau berskala kecil. Keputusan taktis yang tepat berarti bahwa

keputusan yang dibuat mencapai tidak hanya tujuan terbatas tetapi juga berguna untuk

jangka panjang. Tidak ada keputusan taktis yang harus dibuat jika keputusan tersebut

tidak mendukung sasaran strategis perusahaan secara keseluruhan.

Model Pembuatan Keputusan Taktis

Langkah-langkah yang menjelaskan proses pengambilan keputusan taktis

adalah sebagai berikut:

1. Mengenali dan menemukan masalah

2. Mengidentifikasikan setiap alternatif yang mungkin menjadi solusi yang layak

dari permasalahan serta menghilangkan alternatif yang tidak layak.

3. Mengidentifikasikan biaya dan manfaat yang berhubungan dengan setiap

alternatif yang layak. Selanjutnya mengidentifikasikan biaya dan manfaat

mana yang relevan/tidak relevan, serta menghapus biaya yang tidak relevan

dari pertimbangan.

4. Menghitung total biaya dan manfaat yang relevan dari masing-masing

alternatif.

5. Memberikan pertimbangan dan penilaian terhadap aspek kualitatif dari

masing-masing faktor, misalnya kualitas bahan baku, keandalan sumber

pasokan, perkiraan kestabilan harga, dll.

6. Membuat keputusan dengan memilih alternatif yang memberikan manfaat

terbesar secara keseluruhan.

80

Biaya Relevan

Biaya relevan adalah biaya masa depan yang berbeda untuk masing-masing

alternatifnya. Untuk menjadi relevan, suatu biaya tidak hanya harus merupakan biaya

yang timbul di masa depan, namun juga harus berbeda untuk masing-masing

alternatif. Jika biaya masa depan itu terdapat dalam beberapa alternatif, maka biaya

tersebut tidak ada pengaruhnya terhadap keputusan. Biaya semacam ini disebut biaya

tidak relevan.

Etika dalam Pengambilan Keputusan Taktis

Dalam pengambilan keputusan taktis, masalah etika selalu berkaitan dengan

cara keputusan diimplementasikan dan kemungkinan pengorbanan sasaran jangka

panjang untuk memenuhi sasaran jangka pendek. Pencapaian sasaran adalah penting,

tetapi bagaimana cara mencapainya adalah hal yang lebih penting. Namun sayang,

sebagian manajer mengabaikan aspek etika dalam pengambilan keputusan taktis

dengan alasan adanya tekanan yang berat untuk menghasilkan kinerja yang tinggi.

Misalnya: PHK karyawan serta pengurangan kualitas bahan dan desain untuk

menaikkan laba jangka pendek. Pada dasarnya, dilema etika ini dapat diatasi dengan

menggunakan rasio dan tidak memfokuskan semata-mata pada sasaran jangka pendek

atau beban jangka panjang. Tanggung jawab moral terhadap berbagai stakeholders

(karyawan, pelanggan, pemerintah, masyarakat) hendaknya menjadi pertimbangan

utama.

Relevansi, Perilaku Biaya dan Model Penggunaan Sumber Daya

Biasanya biaya variabel dianggap sebagai biaya yang relevan, sedangkan

biaya tetap dianggap tidak relevan. Namun kunci utama dalam memahami biaya

relevan/tidak relevan ini adalah bahwa perubahan terhadap permintaan dan penawaran

atas sumber daya aktivitas harus dipertimbangkan dalam penilaian relevansi. Jika

perubahan dalam penawaran dan permintaan sumber daya terhadap beberapa

alternatif menyebabkan perubahan dalam pengeluaran sumber daya, maka perubahan

dalam pengeluaran sumber daya merupakan biaya relevan yang harus digunakan

dalam menilai keunggulan relatif dari dua alternatif.

Sumber daya fleksibel (flexible resources)

Sumber daya fleksibel adalah sumber daya yang dapat dengan mudah

diperoleh pada saat dan dengan jumlah yang diinginkan, misalnya: listrik. Sumber

81

daya yang dibutuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya yang

ditawarkan. Jika permintaan sumber daya berubah untuk setiap alternatif,

biayanya relevan.

Sumber daya terikat (committed resources)

Sumber daya terikat adalah sumber daya yang diperoleh sebelum digunakan,

misalnya gaji pegawai. Biaya dari sumber daya terikat ini bisa relevan/tidak

relevan. Untuk sumber daya terikat jangka pendek, jika terdapat perubahan

permintaan di antara aktivitas yang mengakibatkan perubahan penawaran sumber

daya dan perubahan biaya aktivitas, maka biaya tersebut menjadi relevan untuk

pengambilan keputusan taktis.

Untuk sumber daya terikat dalam beberapa periode, perubahan permintaan

aktivitas di antara alternatif jarang mempengaruhi pengeluaran sumber daya

sehingga tidak relevan untuk pengambilan keputusan taktis. Jika belanja sumber

daya berubah dan melibatkan keputusan untuk memperoleh kapasitas aktivitas

jangka panjang, maka keputusan tersebut lebih tepat diambil dengan mekanisme

keputusan investasi modal.

Penerapan Konsep Pembuatan Keputusan Taktis dalam Berbagai Situasi Bisnis

Konsep keputusan taktis dapat digunakan dalam berbagai skenario pembuatan

keputusan seperti berikut ini:

1. Keputusan membuat atau membeli produk (make or buy decision)

Manajer sering dihadapkan pada keputusan untuk membuat sendiri atau

membeli komponen yang akan digunakan dalam proses produksi. Dengan

mengidentifikasi dan menghitung biaya relevan yang berhubungan dengan

keputusan membuat sendiri atau membeli komponen tersebut, maka manajer

mengambil keputusan yang menghasilkan biaya terendah dan memberikan

manfaat terbesar. Biaya yang relevan dalam keputusan membuat sendiri antara

lain adalah biaya bahan langsung, tenaga kerja langsung, overhead variabel serta

biaya-biaya lain yang harus dikeluarkan untuk membuat sendiri komponen produk

tersebut. Adapun biaya pembelian komponen, biaya tenaga kerja pembelian, dan

biaya-biaya lain yang dikeluarkan untuk membeli komponen dari luar perusahaan

adalah biaya yang relevan untuk keputusan membeli (outsourcing).

82

2. Keputusan meneruskan atau menghentikan produksi (keep or drop decision)

Sering kali manajer harus memutuskan apakah suatu segmen, seperti lini

produk, harus dipertahankan atau dihapus. Laporan segmen yang disusun atas

dasar perhitungan biaya variabel memberikan informasi yang berharga bagi

keputusan meneruskan atau menghentikan ini. Perhitungan biaya relevan akan

membantu menggambarkan bagaimana informasi tersebut harus digunakan.

Dalam memutuskan untuk meneruskan atau menghentikan suatu lini produk,

manajer juga harus mempertimbangkan berbagai dampak komplementernya.

Harus diperhatikan apakah penghentian suatu produk akan mempengaruhi

penjualan produk lainnya, terutama untuk produk-produk yang bersifat

komplementer, misalnya batu bata dan genteng, kompor dan sumbu, dll.

Selain itu, manajer hendaknya berusaha mengumpulkan seluruh informasi

yang diperlukan untuk membuat keputusan terbaik dan mengidentifikasi setiap

solusi yang layak. Manajer mungkin tidak mampu untuk melakukannya sehingga

sebaiknya manajer meminta input-input dari orang lain yang memahami masalah

tersebut. Boleh jadi muncul alternatif tambahan dari input tersebut. Contoh solusi

yang mungkin muncul dalam jenis keputusan ini: (1) mempertahankan lini

produk, (2) menghentikannya, atau (3) menghentikan lini produk dan

menggantikannya dengan produk lain.

3. Keputusan terhadap suatu pesanan khusus (special order decision)

Perusahaan sering mendapat kesempatan untuk mempertimbangkan pesanan

khusus dari calon pelanggan dalam pasar yang dilayani tidak seperti biasanya.

Oleh karenanya manajer harus memutuskan apakah akan menerima atau menolak

pesanan khusus tersebut. Pesanan seperti ini akan menguntungkan perusahaan,

terutama ketika perusahaan sedang beroperasi di bawah kapasitas produksi

maksimumnya. Meskipun penawaran untuk pesanan tersebut mungkin berada di

bawah harga jual normal produk atau bahkan di bawah total biaya per unit,

menerima pesanan tersebut mungkin akan menguntungkan. Pemanfaatan kapasitas

menganggur, pengoptimalan biaya tetap, serta hilangnya biaya-biaya yang tidak

lagi relevan menjadi pertimbangan dalam pengambilan keputusan terhadap

pesanan khusus.

83

4. Keputusan menjual atau memproses produk lebih lanjut (sell or process

further)

Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya

produksi sampai pada titik pemisahan (split off point). Pada titik tersebut, produk-

produk tersebut dapat dibedakan. Seringkali produk gabungan dijual pada titik

pemisahan. Namun terkadang lebih menguntungkan memproses lebih lanjut suatu

produk gabungan sebelum menjualnya. Keputusan penting harus dibuat manajer

mengenai apakah akan menjual atau memproses lebih lanjut produk gabungan

setelah titik pemisahan. Dalam membuat keputusan, biaya yang dikeluarkan

sebelum titik pemisahan (joint costs) tidaklah relevan. Biaya yang relevan adalah

pendapatan yang akan diterima dan biaya yang harus dikeluarkan jika produk

diproses lebih lanjut.

Keputusan Bauran Produk (Product Mix)

Suatu perusahaan yang memproduksi dan menjual beberapa macam produk

harus membuat keputusan tentang proporsi produksi masing-masing produk dalam

total produksinya. Hal ini disebut dengan produk mix. Setiap bauran produk

mencerminkan suatu alternatif yang memiliki konsekuensi terhadap laba yang

dihasilkan. Manajer harus memilih alternatif yang memaksimalkan marjin kontribusi

total. Dengan keterbatasan sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan (disebut

dengan constraint), manajer harus memilih bauran produk yang optimal. Pemilihan

bauran yang optimal akan sangat dipengaruhi oleh hubungan antara keterbatasan

sumber daya terhadap produk individual. Hubungan ini mempengaruhi kuantitas tiap-

tiap produk yang akan diproduksi dan selanjutnya mempengaruhi marjin kontribusi

yang dapat dihasilkan.

Sumber daya dengan satu kendala. Marjin kontribusi per unit dari sumber daya

yang langka/terbatas adalah faktor yang menentukan. Produk yang

menghasilkan marjin kontribusi tertinggilah yang dipilih untuk diproduksi

guna menghasilkan bauran yang optimal.

Sumber daya dengan banyak kendala. Solusi dari bauran produk dengan

banyak kendala dilakukan dengan menggunakan teknik pemrograman linear.

84

Penetapan Harga Produk

1. Penetapan harga berdasarkan biaya (cost based pricing)

Untuk memperoleh laba, pendapatan perusahaan harus mampu menutupi

biaya. Oleh karena itu, seringkali perusahaan yang akan menetapkan harga

memulainya dengan biaya, yaitu dengan menghitung biaya produk dan

menambahkan laba yang diinginkan. Pendekatan ini disebut straight forward.

Biasanya ada suatu biaya dasar dan markup. Markup adalah persentase terhadap

biaya dasar, meliputi laba yang diinginkan dan biaya-biaya lain yang tidak

termasuk ke dalam biaya dasar. Penetapan harga dengan markup ini sering

digunakan dalam bisnis eceran/retail. Keuntungan utama dari pendekatan ini

adalah kemudahan markup standar ini untuk diterapkan

2. Perhitungan Biaya Target (target costing)

Target costing merupakan suatu metode untuk menentukan biaya produk/jasa

berdasarkan harga (target harga) yang mampu untuk pelanggan bayarkan. Hal ini

disebut price driven costing. Berkebalikan dari cost based pricing, pendekatan ini

bersifat backward, yaitu dimulai dari harga untuk menentukan biaya. Divisi

pemasaran menentukan karakteristik produk dan harga yang pantas untuk dibayar

pelanggan. Kemudian menjadi tugas dari lini produksi untuk mendesain dan

mengembangkan produk dengan struktur biaya dan laba sesuai dengan harga yang

ditetapkan. Target costing dapat digunakan secara efektif dalam tahap desain dan

pengembangan siklus hidup produk. Perusahaan Jepang menjadi pelopor dalam

penggunaan target costing dan mampu menghasilkan produk dengan harga

rendah serta berhasil memenangkan pasar.

Aspek Hukum dalam Penetapan Harga

Prinsip dasar dari peraturan hukum dalam penetapan harga adalah mendorong

persaingan yang sehat dan mencegah terjadinya kolusi untuk menetapkan harga dan

menyingkirkan pesaing dari bisnis.

Penetapan harga predator (predatory pricing). Praktik pengaturan harga yang

lebih rendah dari biaya dengan tujuan merugikan pesaing dan mengeliminasi

persaingan disebut harga predator. Namun demikian, tidak semua penetapan

harga di bawah biaya merupakan biaya predator karena perusahaan dapat

mengenakan harga khusus di bawah biaya untuk suatu barang, misalnya harga

85

khusus untuk produk laris atau diskon khusus mingguan/bulanan. Harga

predator dalam pasar internsional disebut dumping, yaitu ketika suatu

perusahaan menjual produknya di negara lain dengan harga di bawah biaya.

Diskriminasi harga, yaitu pengenaan harga yang berbeda kepada beberapa

pelanggan atas produk-produk yang dasarnya sama.

Keadilan dalam Penetapan Harga

Standar masyarakat mengenai keadilan sangat penting dalam penetapan harga.

Eksploitasi harga (price gouging) terjadi jika perusahaan dengan kekuatan pasar

menghargai produknya sangat tinggi. Dalam keadaan ini biaya menjadi pertimbangan.

Jika harga yang dikenakan hanya untuk menutupi biaya, maka ekploitasi harga tidak

terjadi. Perusahaan sering mendapat kesulitan untuk menjelaskan struktur biaya

mereka dan mendapati munculnya biaya-biaya yang mungkin tidak disadari

pelanggan. Perlu diingat bahwa etika dibangun di atas rasa keadilan. Perilaku yang

tidak etis dalam penetapan harga berkaitan dengan usaha mendapatkan keuntungan

secara tidak adil dari pelanggan, misalnya menaikkan harga barang dalam kondisi

bencana untuk mengambil keuntungan.

86

BAB 12

KEPUTUSAN MODAL INVESTASI

Jenis-jenis Keputusan Investasi Modal

Keputusan investasi modal berhubungan dengan proses perencanaan,

penentuan tujuan dan prioritas, pengaturan pembiayaan, dan penggunaan kriteria

tertentu untuk memilih asset jangka panjang. Proses pembuatan keputusan sering

disebut dengan penganggaran modal. Ada dua jenis penganggaran modal: proyek

independen dan proyek mutually exclusive.

Proyek independen adalah proyek yang jika diterima atau ditolak, tidak

mempengaruhi arus kas dari proyek lain. Contoh: keputusan Astra Internasional

untuk membangun pabrik baru Toyota tidak berpengaruh terhadap keputusan

untuk membangun pabrik Daihatsu.

Proyek mutually exclusive adalah suatu proyek yang jika proyek yang jika

diterima akan membuat ditolaknya alternatif proyek lainnya. Misalnya: keputusan

untuk meneruskan penggunaan mesin manual atau menggantikannya dengan

mesin yang terotomatisasi.

Keputusan investasi modal berhubungan dengan investasi pada aset jangka

panjang. Salah satu tugas manajer adalah untuk menentukan apakah investasi modal

akan dapat mengembalikan investasi awal dan memberikan return yang memadai.

Secara umum disepakati bahwa return yang memadai harus menutupi biaya

opportunitas dari modal yang diinvestasikan. Mengingat bahwa modal investasi sering

diperoleh dari sumber yang berbeda, maka return yang dihasilkan juga merupakan

campuran dari biaya opportunitas berbagai sumber yang digunakan dalam

permodalan. Manajer harus memilih proyek yang menjanjikan maksimalisasi

kekayaan pemilik perusahaan.

Untuk membuat keputusan investasi, manajer harus memperkirakan jumlah

dan waktu munculnya arus kas, menilai risiko investasi, dan mempertimbangkan

pengaruh proyek terhadap laba perusahaan. Salah satu hal tersulit adalah

memperkirakan arus kas; keakuratan arus kas akan meningkatkan reliabilitas

keputusan investasi. Dalam membuat proyeksi arus kas, manajer harus

mengidentifikasikan dan menghitung keuntungan terkait dengan proyek yang

diusulkan.

87

Ada dua model yang digunakan untuk membuat suatu keputusan investasi

modal, yaitu: nondiscounting model dan discounting model. Nondiscounting model

mengabaikan nilai waktu uang, sedangkan discounting model secara eksplisit

menggunakan nilai waktu uang.

Model Nondiskonto

1. Periode Pengembalian (Payback Period)

Payback period adalah jangka waktu yang digunakan oleh perusahaan untuk

mengembalikan investasi awalnya. Rumus yang digunakan untuk menghitung

periode payback adalah berikut ini:

Dengan metode ini, perusahaan menetapkan periode payback maksimum

untuk semua proyek dan menolak setiap proyek yang melebihi periode payback

tersebut. Metode payback dapat digunakan sebagai ukuran kasar risiko; semakin

lama periode yang diperlukan proyek untuk mengembalikan investasi awalnya,

semakin berisiko pula proyek tersebut. Kelemahan metode payback: (1)

mengabaikan nilai waktu uang, dan (2) mengabaikan kinerja investasi setelah

periode payback. Periode payback memberikan kepada manajer informasi yang

dapat digunakan untuk:

Membantu mengendalikan risiko yang berhubungan dengan ketidakpastian

aliran kas masa depan

Membantu meminimumkan dampak investasi dari masalah likuiditas

perusahaan

Membantu mengendalikan risiko keusangan

Membantu mengendalikan pengaruh investasi dalam pengukuran kinerja

2. Tingkat Pengembalian Akuntansi (Accounting Rate of Return)

Accounting Rate of Return (ARR) mengukur return proyek dari labanya,

bukan dari arus kasnya. Laba berbeda dengan arus kas karena akrual dan deferral

yang digunakan dalam perhitungannya. Laba bersih rata-rata suatu proyek bisa

dihitung dengan mengurangi arus kas dengan depresiasi rata-rata. ARR dapat

dihitung dengan menggunakan rumus:

Periode payback = investasi awal

arus kas tahunan

88

Dimana: Investasi rata-rata = (investasi awal + nilai residu)/2

Alasan penggunaan ARR:

Sebagai suatu ukuran screening untuk memastikan bahwa investasi baru tidak

akan mempengaruhi laba bersih secara negatif.

Untuk memastikan pengaruh yang diinginkan terhadap laba bersih sehingga

bonus meningkat.

Berbeda dengan payback period, ARR mempertimbangkan profitabilitas

proyek, namun seperti payback period, ARR mengabaikannya nilai waktu uang.

Oleh karenanya, kedua model tersebut disebut model nondiskonto.

Model Diskonto

Model diskonto secara eksplisit mempertimbangkan nilai waktu dari uang dan

memasukkan konsep diskonto arus kas masuk dan arus kas keluar.

1. Nilai Sekarang Bersih (Net Present Value)

Net Present Value (NPV) merupakan selisih/perbedaan antara nilai sekarang

aliran kas masuk dan kas keluar yang berhubungan dengan proyek. NPV dihitung

dengan:

dimana: I = nilai sekarang dari biaya projek (biasanya modal awal)

CFt = arus kas masuk yang diterima pada periode t, dengan t=1... n

n = umur hidup proyek

i = tingkat return yang diinginkan

t = periode waktu

P = nilai sekarang dari aliran kas masuk di masa depan

dft = 1//(1 + i)t, faktor diskon

NPV mengukur profitabilitas investasi. Nilai NPV positif suatu proyek

menunjukkan adanya peningkatan kekayaan. Dalam menggunakan NPV, tingkat

ARR = Laba rata-rata

Investasi awal atau investasi rata-rata

NPV = [∑CFt/(1 + i)t] - I

= [∑CFt dft] - I

= P – I

89

pengembalian yang duperlukan harus ditentukan. Tingkat pengembalian yang

diperlukan (required rate of return) adalah tingkat pengembalian minimum yang

dapat diterima; sering disebut juga sebagai tingkat diskonto, tingkat batas/tingkat

rintangan (hurdle rate), dan biaya modal.

Kriteria dalam pembuatan keputusan tentang NPV meliputi:

Jika NPV = 0. Hal ini menunjukkan bahwa: (1) investasi awal telah dapat

dikembalikan, dan (2) tingkat kembalian investasi telah terpenuhi. Jika NPV =

0, berarti titik impas sudah tercapai dan pengambil keputusan dapat menerima

atau menolak proyek tersebut.

Jika NPV > 0. Hal ini menunjukkan: (1) investasi awal telah dapat

dikembalikan, (2) tingkat kembalian investasi telah terpenuhi, (3) tingkat

kembalian yang diterima adalah selisih antara no (1) dan no (2). Jika NPV > 0,

maka investasi tersebut menguntungkan dan dapat diterima.

Jika NPV < 0. Hal ini berarti hasil investasi lebih kecil dari tingkat

pengembalian yang diperlukan. Sebaiknya investasi ditolak.

Model NPV mengasumsikan bahwa semua aliran kas yang dihasilkan oleh

proyek segera diinvestasikan kembali untuk memperoleh tingkat kembalian yang

diharapkan selama umur proyek.

2. Tingkat Pengembalian Internal (Internal Rate of Return)

Internal Rate of Return (IRR) adalah tingkat diskonto pada saat NPV proyek

sama dengan nol. Untuk mencapai IRR, maka P = I. Dengan df sebagai faktor

diskonto dan CF sebagai arus kas tahunan, maka dihasilkan persamaan:

I = ∑CFt/(1 + i)t

(1 + i) = I/∑CFt

Contoh: sebuah proyek memerlukan investasi Rp10.000.000 dan akan

memberikan return Rp12.000.000 setelah satu tahun. Berapakah IRR-nya?

Rp12.000.000/(1 + i) = Rp10.000.000

1 + i = 1.2

i = 0.20

df = I/∑CFt

90

Jika IRR sudah dihitung, maka IRR dibandingkan dengan tingkat return yang

diinginkan oleh perusahaan. Jika IRR lebih besar dari tingkat return yang

diinginkan, maka proyek diterima; jika IRR sama dengan tingkat return yang

diinginkan, maka diterima/ditolaknya proyek sama saja; jika IRR lebih kecil dari

tingkat return yang diinginkan, maka proyek ditolak.

IRR merupakan ukuran yang paling sering digunakan dalam pembuatan

keputusan investasi modal. Manajer menyukai IRR karena konsep IRR mudah

untuk digunakan. Selain itu manajer mungkin percaya bahwa IRR merupakan

tingkat return aktual yang diterima dari investasi awal. Apapun alasannya

pemahaman mendasar terhadap konsep IRR sangat diperlukan.

Contoh Pembuatan Keputusan Investasi Modal

Berikut ini diberikan contoh soal untuk menggambarkan penerapan metode

nondiskonto dan diskonto dalam penilaian investasi:

Aloha Company ingin membeli mesin otomatis yang menggunakan teknologi

komputerisasi terbaru. Pembelian mesin otomatis tersebut memerlukan biaya

sebesar Rp2.400.000,00. Mesin tersebut dianggap memiliki umur ekonomis

selama 5 tahun tanpa adanya nilai residual. Setiap tahunnya, Aloha mengharapkan

pendapatan kas sebesar Rp3.900.000,00 dan pengeluaran kas sebesar Rp

3.000.000,00. Diminta:

a. Hitunglah payback period untuk mesin otomatis tersebut!

b. Hitunglah ARR (accounting rate of return) dengan menggunakan (1) investasi

awal dan (2) investasi rata-rata!

c. Hitunglah NPV dengan asumsi tingkat return yang diharapkan 10%!

d. Hitungkah IRR mesin otomatis!

e. Apakah sebaiknya Aloha Company membeli mesin tersebut?

Jawab:

Arus kas bersih/tahun = arus kas masuk – arus kas keluar

= Rp3.900.000 – Rp3.000.000

= Rp900.000,00 per tahun

a. Payback period = Rp2.400.000/Rp900.000 per tahun

= 2,67 tahun

= 2 tahun 8 bulan

b. Penyusutan = Rp2.400.000/5 tahun = Rp480.000,00/tahun

91

Laba bersih = arus kas/tahun – penyusutan

= Rp900.000 – Rp480.000

= Rp420.000,00

(1) ARR (investasi awal) = Rp420.000/Rp2.400.000 = 17,5%

(2) ARR (investasi rata-rata) = Rp420.000/(Rp2.400.000/2) = 35%

c. NPV

(1) Menggunakan tingkat diskonto yang tersedia di tabel (faktor diskonto

10%) atau menghitung dengan kalkulator sesuai dengan rumus: CFt/(1 + i)t

Tahun Arus Kas Faktor Diskonto Nilai Sekarang

0 (Rp2.400.000) 1,00 (Rp2.400.000)

1 Rp900.000 0,909 Rp818.100

2 Rp900.000 0,826 Rp743.400

3 Rp900.000 0,751 Rp675.900

4 Rp900.000 0,683 Rp614.700

5 Rp900.000 0,621 Rp558.900

Total arus kas masuk Rp3.411.000

NPV Rp1.011.000

(2) Menggunakan faktor diskonto tunggal (koefisien anuitas)

Tahun Arus Kas Faktor Diskonto Nilai Sekarang

0 (Rp2.400.000) 1,00 (Rp2.400.000)

1-5 Rp900.000 3,791 Rp3.411.900

NPV Rp1.011.900*

* Perbedaan NPV antara perhitungan (1) dan (2) muncul karena pembulatan.

d. IRR

IRR dalam investasi ini adalah tingkat suku bunga yang menyamakan antara 5

kali arus kas tahunan Rp900.000,00 dengan investasi sebesar Rp2.400.000,00.

Dengan df sebagai faktor diskonto dan CF sebagai arus kas tahunan, maka

dihasilkan persamaan:

I – CF (df)

df = I/CF

= Rp2.400.000/Rp900.000

= 2,67

92

Diketahui bahwa faktor diskonto adalah 2,67. Selanjutnya karena investasi ini

mempunyai periode 5 tahun maka kita mencarinya di tabel diskonto pada baris

kelima. Kita temukan bahwa nilai 2,67 berada di antara nilai 2,745 (diskonto

24%) dan 2,635 (diskonto 26%). Dengan demikian faktor diskonto dari

investasi ini adalah antara 24% - 26% dengan kecenderungan mendekati 26%.

e. Dengan memperhatikan perhitungan terhadap return investasi dengan berbagai

metode, antara lain: periode pengembalian 2 tahun 8 bulan, ARR investasi

awal 17,5 dan ARR investasi rata-rata 35%, NPV positif sebesar Rp1.011.000,

IRR mendekati 26% (lebih besar dari return yang diharapkan, yaitu 10%),

maka sebaiknya Aloha Company membeli mesin otomatis tersebut.

Postaudit Proyek Modal

Postaudit mengukur kinerja aktual proyek terhadap estimasi proyek tersebut.

Postaudit juga dapat merekomendasikan suatu tindakan koreksi untuk meningkatkan

kinerja atau untuk meninggalkan/menghentikan proyek tersebut. Perusahaan yang

menggunakan postaudit terhadap proyeknya akan memperoleh beberapa keuntungan:

(1) dengan mengevaluasi profitabilitas, postaudit memastikan bahwa sumber daya

perusahaan telah digunakan secara cermat, (2) postaudit mempengaruhi perilaku

manajer, post audit memberikan umpan balik terhadap manajer untuk membantu

meningkatkan pembuatan keputusan di masa depan. Meskipun demikian, postaudit

juga memiliki keterbatasan: (1) memerlukan biaya cukup besar dan (2) asumsi yang

digunakan menjadi kurang tepat karena adanya perubahan dalam lingkungan operasi

aktual.

Proyek Mutually Exclusive

Banyak keputusan investasi modal yang berhubungan dengan proyek-proyek

yang bersifat mutually exclusive (saling meniadakan). Metode yang sering digunakan

untuk memilih suatu proyek diantara beberapa alternative yang tersedia adalah NPV

dan IRR. Dalam proyek independen, NPV dan IRR menghasilkan keputusan yang

sama; jika NPV > 0, maka IRR > tingkat return yang dibutuhkan. NPV berbeda

dengan IRR dalam dua hal:

NPV mengasumsikan bahwa masing-masing arus kas masuk yang diterima

diinvestasikan kembali pada tingkat return yang diminta, sedangkan IRR

93

mengasumsikan bahwa masing-masing arus kas masuk diinvestasikan pada

tingkat IRR yang ditentukan.

NPV mengukur profitabilitas dalam nilai absolut, sedangkan IRR mengukur

dalam nilai relatif.

Karena NPV mengukur dampak dari proyek-proyek tersebut terhadap

perusahaan, maka memilih proyek yang memiliki nilai NPV terbesar konsisten

dengan usaha memaksimalkan kekayaan pemegang saham. Adapun IRR yang

merupakan ukuran relatif profitabilitas hanya mampu mengukur secara akurat tingkat

return yang diinvestasikan di internal perusahaan. Memaksimalkan IRR tidak akan

memaksimalkan kemakmuran pemilik perusahaan karena tidak memperhatikan

kontribusi proyek secara absolut (dalam nilai uang). Oleh karenanya, NPV lebih baik

untuk digunakan dalam memilih proyek di antara pelbagai alternatif dibandingkan

dengan IRR.

94

BAB 13

MANAJEMEN SEDIAAN

Biaya Sediaan

Manajemen sediaan merupakan hal yang mendasar dalam membangun

keunggulan kompetitif perusahaan dalam jangka panjang. Kualitas, rekayasa produk,

harga, kelebihan kapasitas, kemampuan merespon pelanggan, dan laba total semuanya

dipengaruhi oleh tingkat sediaan.

Ada dua jenis biaya yang terkait dengan sediaan. Jika sediaan merupakan barang

yang dibeli dari pihak luar, maka timbul biaya pemesanan dan biaya angkut. Namun

jika barang tersebut diproduksi sendiri, maka timbul biaya set up dan biaya angkut.

Pada dasarnya biaya pemesanan dan biaya setup adalah sama, yaitu biaya untuk

memperoleh sediaan; perbedaaannya hanya pada aktivitas yang dilakukan, yaitu

melakukan pemesanan vs menyiapkan peralatan dan fasilitas produksi.

1. Biaya pemesanan (ordering costs): biaya yang timbul dari pemesanan dan

penerimaan pesanan.

2. Biaya setup (setup costs): biaya menyiapkan peralatan dan fasilitas agar dapat

digunakan untuk memproduksi produk atau komponen tertentu.

3. Biaya penyimpanan (carrying costs): biaya untuk menyimpan sediaan.

Namun jika persediaan tidak diketahui dengan pasti, akan timbul stockout cost,

yaitu biaya akibat tidak adanya sediaan pada saat muncul permintaan dari pelanggan,

misal penjualan yang hilang, biaya ekspedisi, dan biaya akibat gangguan produksi.

Manajemen Sediaan Tradisional

Pendekatan tradisional menggunakan sediaan untuk mengelola trade off antara

biaya pemesanan/biaya setup dengan biaya penyimpanan. Meminimumkan biaya

penyimpanan mendorong minimnya atau tidak adanya sediaan, dan meminimumkan

biaya pemesanan atau setup mendorong besarnya sediaan. Ada beberapa alasan yang

membuat perusahaan mempertahankan tingkat sediaan tertentu, antara lain:

1. Untuk memperoleh keseimbangan antara biaya pemesanan/biaya setup dengan

biaya penyimpanan.

2. Mengatasi ketidakpastian permintaan dan memuaskan permintaan pelanggan.

95

3. Menghindari penutupan fasilitas manufaktur, karena: (a) kegagalan mesin, (b)

komponen yang rusak, (c) ketidaktersediaan komponen, (d) keterlambatan

pengiriman komponen.

4. Mengantisipasi ketidakandalan proses produksi

5. Memanfaatkan diskon

6. Berjaga-jaga terhadap kenaikan harga di masa yang akan datang

Kuantitas Pesanan Ekonomis dan Titik Pemesanan Kembali

Dalam mengembangkan kebijakan tentang sediaan, ada dua pertanyaan yang

harus dijawab:

1. Berapa banyak barang yang harus dipesan/diproduksi?

2. Kapan pesanan dilakukan/setup dimulai?

Pertanyaan pertama berhubungan dengan tujuan perusahaan untuk

menentukan kuantitas pesanan yang meminimkan biaya total. Kuantitas pesanan ini

disebut dengan EOQ (economic order quantity). Model EOQ merupakan sistem yang

mendorong munculnya sediaan. Perusahaan berusaha memperoleh sediaan untuk

mengantisipasi adanya permintaan di masa yang akan datang, bukan sekedar respon

terhadap permintaan saat ini. Hal yang mendasar untuk dilakukan adalah penilaian

terhadap permintaan di masa yang akan datang.

Biaya total = biaya pemesanan + biaya penyimpanan

= PD/Q + CQ/2

Q = EOQ = √2PD/C

Dimana: TC = total biaya pemesanan/setup dan biaya penyimpanan

P = biaya pemesanan/setup

D = permintaan tahunan yang diketahui

Q = jumlah unit yang dipesan dalam setiap pemesanan

C = biaya penyimpanan sediaan selama satu tahun

Pertanyaan kedua berhubungan dengan titik pemesanan (ROP = reorder

point), yaitu titik waktu dimana pesanan baru harus dilakukan/setup dimulai. Titik

pemesanan ini merupakan suatu fungsi dari EOQ, waktu tunggu (lead time), dan

tingkat dimana sediaan pada saat sediaan habis. Waktu tunggu adalah waktu yang

96

diperlukan untuk menerima EOQ setelah dilakukan pemesanan/dimulainya setup.

Untuk menghindari timbulnya biaya stockout dan meminimalkan biaya penyimpanan,

pemesanan harus dilakukan sehingga barang bisa sampai segera setelah sediaan yang

terakhir digunakan.

ROP = tingkat penggunaan x waktu tunggu

Untuk mengatasi ketidakpastian permintaan, perusahaan biasanya memilih

untuk mempersiapkan persediaan pengaman (safety stock), yaitu tambahan sediaan

yang digunakan untuk mengantisipasi fluktuasi permintaan. Safety stock dihitung

dengan mengalikan waktu tunggu dengan selisih antara tingkat penggunaan

maksimum dan tingkat penggunaan rata-rata. Dengan adanya safety stock ini, maka

perhitungan ROP menjadi:

ROP = (tingkat penggunaan rata-rata x waktu tunggu) + safety stock

Manajemen Sediaan JIT (Just In Time)

JIT merupakan suatu sistem yang mendorong produksi barang berdasarkan

permintaan pada saat ini, bukan melalui mekanisme terjadwal yang didasarkan pada

antisipasi atas suatu permintaan. Konsep pembelian JIT menuntut pemasok untuk

mengirimkan bahan baku dan komponen produksi lainnya pada saat proses produksi

akan dilaksanakan. Pasokan bahan harus dihubungkan dengan produksi dan proses

produksi dihubungkan dengan permintaan.

Tujuan strategik JIT adalah meningkatkan laba dan posisi kompetitif

perusahaan. Tujuan ini dapat tercapai dengan mengendalikan biaya, meningkatkan

kinerja pengiriman, dan meningkatkan kualitas. Berikut ini adalah beberapa hal dasar

terkait dengan penerapan JIT di suatu perusahaan:

Tata letak (layout) pabrik menganut sistem sel manufaktur, yaitu pengaturan

mesin-mesin produksi (biasanya dalam bentuk setengah lingkaran) untuk

melakukan berbagai aktivitas produksi secara berurutan. Setiap satu sel

manufaktur biasanya menghasilkan suatu produk atau lini produk tertentu.

Karyawan yang bekerja dalam sel manufaktur dituntut mampu melakukan

berbagai macam pekerjaan. Personil dari departemen pendukung, misalnya

insinyur pabrik dan supervisor kualitas, juga ditugaskan ke dalam sel. Mekanisme

97

produksi berdasarkan permintaan menimbulkan adanya waktu “senggang” yang

harus dimanfaatkan untuk melakukan aktivitas pendukung, misalnya pemeliharaan

mesin. Karyawan juga memiliki tingkat partisipasi yang lebih tinggi di perusahaan

untuk meningkatkan produktivitas.

JIT tidak dapat diterapkan tanpa adanya komitmen terhadap total quality control

(TQO) yang senantiasa menuntut kesempurnaan kualitas serta usaha untuk

menghasilkan desain dan proses produksi yang bebas produk cacat/rusak.

Dengan adanya sel manufaktur, karyawan yang multiskilled, dan desentralisasi

aktivitas pendukung, maka banyak biaya overhead yang sebelumnya dibebankan

melalui metode penelusuran penggerak maupun alokasi dapat ditelusuri melalui

penelusuran langsung.

JIT mengurangi sediaan sampai pada tingkat yang paling rendah. Tingginya

sediaan justru dianggap sebagai indikator rendahnya kualitas, lamanya waktu

tunggu, dan rendahnya kemampuan perusahaan merespon kebutuhan pelanggan.

JIT mengurangi biaya untuk memperoleh sediaan dengan: (1) mengurangi waktu

setup dan (2) menggunakan kontrak jangka panjang untuk pembelian dari luar.

Tingkat sediaan yang rendah juga akan mengurangi biaya angkut yang harus

dikeluarkan.

Perusahaan yang menerapkan JIT dituntut untuk mengadakan kontrak jangka

panjang dengan pemasoknya. Pemilihan pemasok tidak hanya berdasarkan faktor

harga, namun juga faktor kinerja dan komitmen terhadap JIT. Biaya pemesanan

dapat dikurangi melalui mekanisme continuous replenishment, dimana pemasok

mengembangkan suatu fungsi manajemen sediaan bagi perusahaan. Proses ini

didukung dengan electronic data interchange (EDI), yaitu suatu bentuk e-

commerce yang memindahkan informasi dari satu komputer ke komputer lainnya.

Hubungan perusahaan-pemasok dapat diperkuat lagi dengan keberadaan

perwakilan pemasok di pabrik perusahaan. Perwakilan pemasok tersebut memiliki

otoritas untuk melakukan pemesanan atas nama perusahaan sekaligus

menyelesaikan masalah revisi atau pembatalan pesanan.

Keterbatasan JIT

Perlu waktu yang cukup lama untuk bisa menjalain hubungan yang baik

dengan pemasok.

98

Pengurangan yang drastis terhadap tingkat sediaan dapat menyebabkan

tersendatnya arus kerja dan menimbulkan tingkat stress yang tinggi di antara

karyawan.

Tidak adanya sediaan yang dapat digunakan untuk mengantisipasi masalah-

masalah yang mungkin timbul selama proses produksi.

Adanya risiko yang ditempatkan pada penjualan saat ini untuk memperoleh

jaminan penjualan di masa yang akan datang.

JIT Tradisional

1. Pull through system

2. Tingkat sediaan rendah

3. Memiliki sedikit pemasok

4. Adanya kontrak jangka panjang

dengan pemasok

5. Menggunakan sistem sel manufaktur

6. Karyawan yang multiskilled

7. Jasa pendukung yang terdesentralisasi

8. Partisipasi karyawan tinggi

9. Gaya manajemen yang bersifat

fasilitator

10. Mekanisme total quality control

(TQC)

11. Penelusuran langsung mendominasi

dalam pembebanan biaya produk

1. Push through system

2. Tingkat sediaan tinggi

3. Memiliki banyak pemasok

4. Kontrak dengan pemasok bersifat

jangka pendek

5. Menggunakan struktur departemental

6. Karyawan yang terspesialisasi

7. Jasa pendukung yang tersentralisasi

8. Partisipasi karyawan rendah

9. Gaya manajemen yang bersifat

supervisor

10. Mekanisme acceptable quality level

(AQL)

11. Penelusuran penggerak mendominasi

dalam pembebanan biaya produk

Gambar .1.Perbandingan antara JIT dan Sistem Tradisional

Teori Kendala (Theory of Constraints)

Salah satu kritik terhadap ABC adalah kegagalannya untuk mengidentifikasi

dan menghapus kendala. Kendala adalah segala sesuatu yang membatasi kinerja

(merupakan mata rantai terlemah dalam suatu sistem). Kendala dapat bersifat internal

(ex: kebijakan atau sumber daya perusahaan) maupun eksternal (ex: hukum alam,

karakteristik pasar, dan peraturan pemerintah). Teori kendala yang dikemukakan oleh

Eliyahu Goldratt berfokus pada usaha-usaha perbaikan berkesinambungan yang

secara sistematis menyingkirkan kendala. Pendekatan untuk terus mengusahakan

perbaikan operasi secara menyeluruh merupakan suatu rangkaian tugas. Lima langkah

yang merupakan rangkaian tugas untuk meningkatkan kinerja, terdiri dari:

1. Mengidentifikasikan kendala sistem yang dihadapi perusahaan.

99

2. Menetapkan bagaimana mengekploitasi kendala sistem.

3. Menempatkan keputusan yang dibuat pada langkah kedua sebagai prioritas,

sedangkan hal-hal lain hendaknya mengikutinya (mengembalikan segala

sesuatu yang lain pada keputusan sebelumnya).

4. Mengevaluasi kendala sistem dengan meningkatkan tingkat kapasitas kendala

perusahaan.

5. Mengulangi proses: jika dalam langkah sebelumnya kendala telah

disingkirkan, kita kembali ke langkah 1.

100

BAB 14

ISU-ISU INTERNASIONAL DALAM AKUNTANSI MANAJEMEN

Dunia bisnis menginginkan adanya kemampuan bisnis dan keuangan dalam

diri para akuntan manajemen. Pekerjaan akuntan manajemen dalam perusahaan

internasional menjadi lebih menantang seiring dengan perkembangan lingkungan

yang semakin tidak terduga dan perubahan sifat bisnis global yang senantiasa terjadi.

Akuntan manajemen harus selalu mengetahui isu-isu terkini (up to date) dalam

berbagai area bisnis, mulai dari ekonomi, politik, pemasaran, manajemen, hingga

teknologi sistem informasi. Selain itu, akuntan manajemen harus mengenal berbagai

aturan akuntansi keuangan dalam negara tempat perusahaannya beroperasi.

Tingkat Keterlibatan dalam Perdagangan Internasional

Multi National Company (MNC) adalah perusahaan yang menjalankan bisnis

di banyak negara, dimana tingkat kemakmuran dan pertumbuhannya bergantung pada

lebih dari satu negara. Perusahaan yang terlibat dalam bisnis internasional dapat

melakukan 3 (tiga) macam aktivitas, yaitu ekspor impor, membeli anak perusahaan

yang dimiliki penuh (wholly owned subsidiary), atau berpartisipasi dalam joint

venture.

Import & Export

Import adalah proses membawa produk dari suatu negara asing, sedangkan

export adalah proses mengirimkan produk ke negara asing. Impor/ekspor merupakan

aktivitas yang lebih kompleks dari jual/beli barang di dalam negeri. Ada berbagai

peraturan ekspor/impor yang harus dipenuhi serta sistem tarif yang berbeda

antarnegara. Akuntan manajemen harus memahami peraturan dan kebiasaan yang

berlaku serta memastikan bahwa pencatatan akuntansi dilakukan dengan benar dan

mekanisme pengendalian internal berjalan dengan baik.

Dalam mekanisme perdagangan internasional, biasanya suatu negara memiliki

zona perdagangan asing (foreign trade zone), yaitu area dari suatu bagian yang secara

fisik ada di wilayah suatu negara tetapi dianggap sebagai area perdagangan di luar

negara tersebut. Berbagai keuntungan bagi perusahaan yang melakukan aktivitas

perdagangan internasional dapat diperoleh dengan beroperasi di zona perdagangan

asing ini, antara lain: penundaan pembayaran bea masuk dan kerugian terkait dengan

101

modal kerja, penghematan biaya perdagangan, perakitan komponen bertarif tinggi ke

dalam produk akhir bertarif lebih rendah, dll. Akuntan manajemen harus memahami

biaya yang muncul dari bahan-bahan yang diimpor. Dia harus mampu mengevaluasi

manfaat potensial dari zona perdagangan asing dalam mempertimbangkan lokasi

pabrik.

Adanya pakta perdagangan antar berbagai negara juga akan mempengaruhi

besarnya tarif yang dibebankan, antara lain memungkinkan tarif impor yang lebih

rendah untuk barang-barang yang diproduksi di negara-negara yang terlibat dalam

kesepakatan.

Anak Perusahaan yang Dimiliki Penuh (wholly owned subsidiary)

Suatu perusahaan mungkin saja untuk membeli perusahaan yang sudah

berjalan di luar negeri dan menjadikannya anak perusahaan yang dimiliki sendiri

sepenuhnya oleh perusahaan induk. Fasilitas produksi dan distribusi yang sudah

mapan akan memberikan keuntungan. Namun strategi ini cukup mahal dan tidak serta

merta menjamin kesuksesan. Jika hukum dari suatu negara mengijinkan, sebuah

perusahaan multinasional dapat mendirikan anak perusahaan ataupun kantor cabang

di negara tersebut. Hal ini akan mempermudah operasi perusahaan multinasional.

Perusahaan dapat secara langsung membangun fasilitas produksi dan distribusi

produknya di negara lain.

Outsourcing (yaitu pembayaran yang dilakukan oleh suatu perusahaan kepada

pihak lain untuk suatu urusan bisnis yang semula dilakukan sendiri oleh internal

perusahaan) merupakan salah satu strategi bisnis yang dilakukan untuk menghemat

biaya. Dalam konteks perusahaan multinasional, outsourcing berarti memindahkan

suatu fungsi bisnis ke negara lain. Akuntan manajemen harus memahami berbagai

biaya dan keuntungan yang timbul dari outsourcing, antara lain: ketentuan pajak,

tingkat pendidikan di negara lain, dan infrastuktur yang tersedia.

Joint Venture

Joint venture (patungan) adalah suatu bentuk kemitraan yang mana beberapa

investor bergabung dalam kepemilikan perusahaan. Terkadang joint venture memang

dibutuhkan karena adanya peraturan hukum. Di Cina, misalnya, perusahaan

multinasional tidak diperbolehkan untuk membeli perusahaan ataupun mendirikan

102

perusahaan cabangnya sendiri, sehingga perusahaan multinasional perlu membentuk

joint venture dengan perusahaan di Cina.

Pertukaran Mata Uang Asing

Pada saat perusahaan beroperasi di lingkungan bisnis internasional,

digunakanlah mata uang asing. Mata uang asing dapat ditukarkan dengan mata uang

dalam negeri melalui suatu nilai tukar (exchange rate). Masalah muncul karena nilai

tukar mata uang dapat berubah setiap hari sehingga terjadi ketidakpastian akibat

fluktuasi nilai tukar.

Akuntan manajemen memainkan peran penting dalam manajemen risiko mata

uang (currency risk management), yaitu pengelolaan yang dilakukan perusahaan

terhadap risiko transaksi, ekonomi, dan risiko translasi sebagai akibat dari fluktuasi

nilai tukar mata uang.

Risiko transaksi, yaitu kemungkinan bahwa transaksi kas di masa datang

dipengaruhi oleh perubahan nilai tukar mata uang

Risiko ekonomi, yaitu kemungkinan bahwa nilai sekarang dari arus kas di

masa datang dipengaruhi oleh perubahan nilai tukar mata uang

Risiko translasi/akuntansi, yaitu suatu tingkat dimana laporan keuangan

perusahaan dipengaruhi oleh perubahan nilai tukar mata uang

Perdagangan mata uang dilakukan dengan menggunakan spot rate, yaitu nilai

tukar suatu mata uang terhadap mata uang lainnya dalam satu kurun waktu singkat

(satu hari). Jika mata uang suatu negara menguat terhadap mata uang negara lain, hal

itu disebut apresiasi. Sebaliknya, depresiasi terjadi jika mata uang suatu negara relatif

melemah dibandingkan mata uang negara lain. Apresiasi mata uang akan

menimbulkan keuntungan nilai tukar (exchange gain), sedangkan depresiasi akan

menimbulkan kerugian nilai tukar (exchange loss).

Hedging

Salah satu cara mengamankan pertukaran mata uang asing dari keuntungan

ataupun kerugian adalah melalui “hedging (lindung nilai)”. Biasanya suatu forward

exchange contract digunakan sebagai hedge. Forward contract meminta pembeli

untuk menukarkan sejumlah tertentu mata uang pada nilai tukar tertentu (forward

rate) pada suatu waktu (tanggal) tertentu di masa yang akan datang. Tentu saja

hedging dapat juga dilakukan dengan menyepakati pertukaran suatu mata uang

103

dengan mata uang lainnya pada waktu tertentu di masa yang akan datang. Perusahaan

dapat menjaminkan semua atau sebagian saja dari transaksinya.

Hedging juga dapat digunakan sebagai alat untuk mengelola risiko ekonomi.

Risiko ekonomi ini dapat mempengaruhi kemampuan persaingan relatif dari

perusahaan, bahkan sekalipun perusahaan tersebut tidak pernah berpartisipasi secara

langsung dalam perdagangan internasional. Akuntan manajemen harus memahami

posisi perusahaan dalam perekonomian global. Akuntan menyediakan struktur

keuangan dan komunikasi bagi perusahaan. Dalam menyusun anggaran induk,

misalnya, anggaran penjualan harus memperhatikan kemungkinan menguat atau

melemahnya mata uang negara lain.

Perusahaan induk sering menyatakan kembali laba semua anak perusahaannya

dalam mata uang negara perusahaan induk. Hal ini dapat menimbulkan laba atau rugi

akibat penilaian kembali mata uang asing dan dapat mempengaruhi laporan keuangan

anak perusahaan dan perhitungan ROI dan EVA yang terkait. Akuntan manajemen

harus memahami sumber dari risiko translasi ini.

Desentralisasi di MNC

Pada dasarnya, alasan MNC untuk melakukan desentralisasi sama dengan alasan

yang digunakan oleh perusahaan nasional ketika memilih desentralisasi. Manfaat

desentralisasi di MNC:

Kualitas informasi lebih baik pada tingkat lokal dan mampu meningkatkan

kualitas keputusan

Manajer lokal di MNC mampu untuk memberikan respon yang lebih cepat

dalam pembuatan keputusan

Meminimalkan keterbatasan dalam masalah sosial, hukum, dan bahasa.

Melatih dan memotivasi manajer lokal untuk mengambil keputusan

operasional sehari-hari sehingga manajemen puncak dapat lebih memusatkan

perhatian pada masalah-masalah strategis.

Memberikan pengalaman yang berharga bagi manajer anak perusahaan di luar

negeri melalui interaksi dengan manajer kantor pusat maupun manajer luar

negeri lainnya.

104

Pengukuran Kinerja di MNC

Evaluasi terhadap manajer seharusnya tidak melibatkan faktor-faktor yang

tidak dapat ia kendalikan, misalnya fluktuasi mata uang, pajak, dll. Divisi yang

nampak sama sekalipun mungkin menghadapi kondisi ekonomi, sosial dan kondisi

politik yang berbeda. Sulit untuk membandingkan kinerja manajer divisi di suatu

negara dengan kinerja manajer divisi di negara lain. Faktor-faktor lingkungan yang

mempengaruhi evaluasi kinerja di MNC:

1. Hukum dan politik, meliputi kualitas, efisiensi dan efektivitas struktur hukum,

pengaruh politik pertahanan, pengaruh kebijakan asing, tingkat kesadaran

politik, tingkat control pemerintah terhadap bisnis.

2. Ekonomi, meliputi pengaturan sistem perbankan sentral, stabilitas ekonomi,

keberadaan pasar modal, batasan mata uang.

3. Sosial, meliputi sikap sosial terhadap industri dan bisnis, sikap kultural

terhadap kekuasaan dan bawahan, sikap kultural terhadap produktivitas dan

etika kerja, sikap sosial terhadap keuntungan material, keragaman budaya dan

ras.

4. Pendidikan, meliputi tingkat bebas buta huruf, tingkat pendidikan formal dan

pelatihan, tingkat pelatihan teknis, tingkat kualitas pengembangan manajemen.

Transfer Pricing di MNC

Untuk perusahaan multinasional, transfer pricing harus memenuhi dua tujuan:

(1) evaluasi kinerja, dan (2) penentuan optimal atas pajak penghasilan. Jika harga

transfer di MNC ditetapkan oleh perusahaan induk, maka penggunaan ROI dan EVA

sebagai pengukur kinerja keuangan tidak lagi tepat karena manajer tidak memiliki

kontrol terhadapnya. Mengingat bahwa tiap-tiap negara memiliki tarif pajak yang

berbeda, MNC memanfaatkan transfer pricing untuk memindahkan biaya ke negara

yang memiliki tarif pajak tinggi dan memindahkan pendapatan ke negara dengan tarif

pajak rendah.

Etika dalam Lingkungan Bisnis Internasional

MNC menghadapi isu-isu etika yang mungkin tidak muncul dari perusahaan

domestik. Masing-masing negara memiliki kebiasaan dan hukum bisnis yang berbeda

dari negara lain. Perusahaan harus mempertimbangkan apakah suatu kebiasaan bisnis

tertentu hanya sekedar cara yang berbeda dalam menjalankan bisnis atau sudah

105

merupakan pelanggaran terhadap kode etik bisnis. Sistem dasar yang kuat sangat

penting bagi kepastian berbagai kontrak dan berfungsi sebagai landasan bagi

kepercayaan dalam urusan etika. Pertanyaan yang berhubungan dengan etika dalam

lingkungan internasional:

Apakah tindakan ini benar secara hukum?

Apakah tindakan ini benar secara moral?

106

DAFTAR PUSTAKA

Anthony, R.N., dan Govindarajan, V. 2001. Management Control Systems. Tenth

Edition. New York: McGraw-Hill Irwin.

Garrison dan Noren. 2006. Managerial Accounting. Eleventh Edition. Mc Graw Hill.

Hansen, D.R., dan Mowen, M.M. 2005. Managerial Accounting. Seventh Edition.

Cincinnati: South-Western College Publishing (HM).

Rayburn, L.G. Akuntansi Biaya: dengan Menggunakan Pendekatan Manajemen

Biaya. Edisi 6. Jilid 1. Jakarta: Erlangga.

Rayburn, L.G. Akuntansi Biaya: dengan Menggunakan Pendekatan Manajemen

Biaya. Edisi 6. Jilid 2. Jakarta: Erlangga.

Sugiri, S., dan Sulastiningsih. 2004. Akuntansi Manajemen: Sebuah Pengantar. Edisi

Ketiga. Yogyakarta: UPP AMP YKPN.

Young, M.S. 2001. Readings in Management Accounting. Englewood Cliffs: Prentice

Hall.