11

BAB 2

LANDASAN TEORI

2.1. Perkembangan Balanced Scorecard

Mulyadi (2007:5) menjelaskan kemunculan konsep Balanced Scorecard

dimulai dari studi yang dilakukan oleh David P. Norton dan Robert S. Kaplan. Hasil

studi tersebut diterbitkan dalam sebuah artikel berjudul “Balanced Scorecard -

Measures that Drive Performance” dalam Harvard Business Review (Januari-

Februari 1992). Studi ini didorong atas kesadaran bahwa pada waktu itu ukuran

kinerja keuangan yang dimaanfaatkan oleh perusahaan untuk mengukur kinerja

eksekutif tidak lagi memadai. Melalui hasil studi tersebut disimpulkan bahwa untuk

mengukur kinerja eksekutif di masa depan, diperlukan suatu alat pengukuran yang

komprehensif yang mencakup empat perspektif yaitu keuangan, konsumen, bisnis

internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan. Pengukuran ini disebut Balanced

Scorecard yang dipandang cukup komprehensif untuk memotivasi eksekutif dalam

mewujudkan kinerja melalui keempat perspektif sehingga keberhasilan keuangan

yang diwujudkan perusahaan memiliki kesinambungan.

Pada tahun 1996, Kaplan dan Norton mengembangkan konsep Balanced

Scorecard yang telah mereka bangun. Dalam studi ini dikemukakan bahwa Balanced

Scorecard dapat dikembangkan sebagai sistem manajemen strategi dan tidak lagi

hanya berfungsi sebagai sistem pengukuran kinerja. Pemanfaatan Balanced

Scorecard pada sistem perencanaan strategi sebagai alat untuk menerjemahkan misi,

visi, tujuan, keyakinan dasar, nilai, dan strategi perusahaan ke dalam sasaran-sasaran

strategi dengan empat atribut komprehensif, koheren, terukur, dan berimbang. Hasil

penelitian itu mereka terbitkan dalam sebuah artikel di majalah Harvard Business

Review edisi Januari-Februari 1996 dengan judul “Using Balanced Scorecard as A

Strategic Management System” (Mulyadi 2007:8).

Kemudian di tahun 2001 dan 2004, Kaplan dan Norton menerbitkan buku

mereka berikutnya yang berjudul Strategy Focus Organization dan Strategy Map:

Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Dalam kedua buku tersebut

dijelaskan bagaimana Balanced Scorecard dapat berperan dalam menetapkan suatu

proses selangkah demi selangkah untuk menciptakan suatu organisasi yang berfokus

pada strategi dan sistem manajemen strategi yang mengubah aset tak berwujud yang

dimiliki perusahaan menjadi outcomer. Secara umum dapat disimpulkan bahwa

12

Balanced Scorecard telah mengalami perkembangan dari sekedar pengukuran

kinerja, namun mempunyai makna yang bersifat tersirat sebagai kerangka berpikir

(framework of thinking) dalam pengembangan peta strategi (strategy map).

Selain dapat dimanfaatkan oleh eksekutif untuk mengelola perusahaan,

Balanced Scorecard dapat juga dimanfaatkan oleh seluruh personel perusaahaan

(manajemen dan karyawan). Balanced Scorecard mulai dikembangkan untuk

mengintegrasikan dua sistem yaitu sistem manajemen strategi dan sistem

pengelolaan kinerja personel. Dengan teknologi informasi, Balanced Scorecard

dapat dikomunikasikan ke seluruh personel dan memudahkan koordinasi dalam

mewujudkan berbagai sasaran strategi perusahaan yang telah ditetapkan (Mulyadi

2007:12).

2.1.1. Balanced Scorecard dan Sistem Pengukuran Kinerja Bisnis

Yuwono, Sukarno, dan Ichsan (2004:23) mendefinisikan pengukuran kinerja

sebagai tindakan pengukuran yang dilakukan terhadap berbagai aktivitas dalam

rantai nilai yang ada pada perusahaan. Hasil pengukuran tersebut kemudian dapat

digunakan sebagai umpan balik yang akan memberikan informasi tentang prestasi

pelaksanaan suatu rencana dan titik di mana perusahaan memerlukan penyesuaian-

penyesuaian atas aktivitas perencanaan dan pengendalian.

Dalam lingkungan persaingan bisnis yang kian turbulen, proses pengambilan

keputusan manajemen perlu didukung dengan sistem tolak ukur kinerja terintegrasi,

di mana secara internal konsisten dengan visi, misi, dan strategi perusahaan disertai

kemampuan umpan balik yang semakin cepat, serempak, dan simultan. Untuk

menanggapi peluang dan ancaman dalam persaingan yang sengit, tolak ukur yang

hanya mampu melaporkan secara agregatif hasil antara (result terminal) dari output

akuntansi manajemen tradisional atau dari sisi keuangan yang bersifat

accountability-based jelas sudah tidak memadai karena memiliki banyak kelemahan

antara lain (Yuwono, Sukarno, dan Ichsan, 2004:28):

• Pemakaian kinerja keuangan sebagai satu-satunya penentu kinerja perusahaan

bisa mendorong manajer untuk mengambil tindakan jangka pendek dengan

mengorbankan kepentingan jangka panjang.

• Diabaikannya aspek pengukuran non finansial dan intangible assets pada

umumnya, baik dari sumber internal maupun eksternal akan memberikan

13

suatu pandangan yang keliru bagi manajer mengenai perusahaan di masa

sekarang terlebih lagi di masa datang.

• Kinerja keuangan hanya bertumpu pada kinerja masa lalu dan kurang mampu

sepenuhnya untuk menuntun perusahaan ke arah tujuan perusahaan.

Balanced Scorecard berusaha menutupi kelemahan aspek keuangan yang

lazim digunakan sebagai indikator tunggal pengukuran kinerja perusahaan. Indikator

keuangan menyediakan evaluasi atas kinerja lampau perusahaan namun kurang

mampu menggambarkan mekanisme value creation yang bergantung pada intangible

assets. Untuk itu indikator keuangan dikenal sebagai lag indicator dan Balanced

Scorecard berusaha memasukan unsur lead indicator untuk menyempurnakan suatu

sistem pengukuran kinerja yang ingin dicapai. Ditambahkan menurut Mulyadi

(2007:224) dalam sistem pengukuran kinerja menggunakan Balanced Scorecard

akan lebih diarahkan perhatian dan usaha pada tujuan-tujuan strategi di perspektif

non finansial seperti pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan

pertumbuhan. Hal tersebut dikarenakan di perspektif non finansial tersebut pemacu

sesungguhnya (the real driver) kinerja keuangan perusahaan itu berada.

Selain itu pemilihan ukuran-ukuran dalam pengukuran kinerja yang tepat dan

berkaitan langsung dengan tujuan-tujuan strategi perusahaan adalah sangat penting

dan menentukan. Hal ini disebabkan karena banyak perusahaan yang hanya sekedar

melaksanakan pengukuran kinerja dengan hal-hal yang tidak berkaitan langsung

dengan tujuan-tujuan strategi yang dimiliki perusahaan (Gaspersz, 2005:68). Dengan

adanya kaitanya dengan tujuan-tujuan strategi, seperti diungkapkan oleh Lynch dan

Cross dalam Yuwono, Sukarno, dan Ichsan (2004:29) manfaat yang akan di dapat

perusahaan dari sistem pengukuran kinerja tersebut adalah:

• Menulusuri kinerja terhadap harapan pelanggan sehingga akan membawa

perusahaan lebih dekat kepada pelangganya dan membuat seluruh orang

dalam organisasi terlibat dalam upaya memberikan kepuasan kepada

pelanggan.

• Memotivasi pegawai untuk melakukan pelayanan sebagai bagian dari mata

rantai pelanggan dan pemasok internal.

• Mengidentifikasi berbagai pemborosan sekaligus mendorong upaya-upaya

pengurangan terhadap pemborosan tersebut (reduction of waste).

14

• Membuat suatu tujuan strategi yang biasanya masih kabur menjadi lebih

konkrit sehingga mempercepat proses pembelajaran organisasi.

• Membangun konsensus untuk melakukan suatu perubahan dengan memberi

reward atas perilaku yang diharapkan tersebut.

2.1.2. Balanced Scorecard sebagai Sistem Manajemen Strategi

Manajemen strategi didefinisikan oleh David (2013:35) sebagai seni dan ilmu

untuk memformulasikan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas

fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai tujuannya. Sebagaimana yang

tersirat dalam definisi tersebut, manajemen strategi berfokus pada upaya

mengintegrasikan manajemen pemasaran, keuangan atau akuntansi, produksi atau

operasi, penelitian, dan pengembangan, serta sistem informasi untuk mencapai

keberhasilan suatu organisasi.

Proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap yaitu formulasi atau

perancangan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi (David, 2013:35)

Tahapan manajamen strategi tersebut digambarkan melalui model komprehensif

manajemen strategi yang dapat dilihat pada Gambar 2.1.

Gambar 2.1 A Comprehensive Strategic-Management Model

Sumber: David, 2013:44

Ketiga tahapan manajemen strategi tersebut dijelaskan sebagai berikut:

• Formulasi atau perencanaan strategi mencakup mengembangkan visi dan

misi, mengidentifikasi peluang dan ancaman eksternal perusahaan,

15

menentukan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan tujuan jangka

panjang, merumuskan alternatif strategi, dan memilih strategi tertentu yang

akan dilaksanakan.

• Implementasi strategi mewajibkan perusahaan untuk menetapkan tujuan

tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan

sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat dijalankan.

Implementasi strategi termasuk mengembangkan budaya yang mendukung

strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan mengarahkan usaha

pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan memberdayakan

sistem informasi, serta menghubungkan kinerja karyawan dengan kinerja

organisasi.

• Evaluasi strategi adalah alat utama yang digunakan manajer untuk

mendapatkan informasi mengenai keberhasilan strategi yang dijalankan.

Tiga aktivitas dasar evaluasi strategi adalah meninjau ulang faktor eksternal

dan internal yang menjadi dasar strategi saat ini, mengukur kinerja, dan

mengambil tindakan korektif.

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan oleh Kaplan dan Norton,

diketahui bahwa hanya 10% dari perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat yang

berhasil dalam melakukan tahapan implementasi strategi. Dalam studi tersebut

ditemukan bahwa ada empat hal yang dapat menghambat eksekusi strategi antara

lain (Luis dan Biromo, 2013:9):

• Hambatan pada visi.

Hanya 5% dari total pegawai yang mengetahui dan memahami visi organisasi

tempat mereka bekerja. Hal ini dapat terjadi antara lain karena:

a) Kurangnya sosialisasi dari visi yang telah dibangun.

b) Visi dan misi organisasi dirasakan terlalu bersifat ambigu oleh para

pegawai.

c) Strategi yang dibuat kerap kali terlalu panjang lebar atau sangat detail,

dan dibuat dalam bentuk kalimat yang kurang membumi, tidak

menggunakan bahasa sehari-hari yang lebih mudah dicerna.

• Hambatan pada pelaku.

Hanya 25% dari para manajer yang insentifnya dikaitkan dengan strategi.

Untuk memotivasi pegawai, seharusnya strategi perlu dikaitkan dengan

insentif yang bisa diterima pegawai. Hal ini disebabkan seluruh pegawai

16

perusahaan di semua jenjang dalam struktur organisasi merupakan pelaku

visi, misi, dan strategi yang telah dibangun.

• Hambatan pada manajemen.

Terdapat 85% dari tim manajemen eksekutif yang menghabiskan waktunya

kurang dari satu jam per bulan untuk membahas strategi. Hal ini dapat terjadi

antara lain karena:

a) Manajemen tidak mempunyai waktu untuk membahas strategi

perusahaan.

b) Pembahasan pun hanya berfokus pada hal-hal seperti keuangan,

penjualan, dan persediaan.

c) Seringkali hal-hal tak berwujud luput dari perhatian dan pembicaraan

mereka.

• Hambatan pada sumber daya.

Sebanyak 60% dari organisasi tidak mengaitkan anggaran dengan strategi

mereka. Dengan demikian, strategi yang telah ditetapkan tidak didukung

dengan anggaran yang memadai.

Menurut Yuwono, Sukarno, dan Ichsan (2004:16) masing-masing hambatan

dalam implementasi strategi tersebut dapat ditanggulangi dengan mengintegrasikan

Balanced Scorecard dalam sebuah sistem manajemen strategi yang baru.

Sebagaimana telah diuraikan, tahapan manajemen strategi memiliki tiga tahapan dan

sistem Balanced Scorecard memiliki peran yang signifikan baik pada tahapan

formulasi strategi, implementasi strategi, maupun evaluasi strategi. Sistem Balanced

Scorecard juga berperan memperluas ukuran kinerja baik dalam tahap implementasi

maupun evaluasi pemantauan. Seperti diungkapkan oleh Umar (2005:172) peran-

peran tersebut antara lain:

• Peran dalam perumusan strategi

Tahap perumusan strategi dilakukan dengan berbagai macam analisis. Sistem

Balanced Scorecard hendaknya berperan untuk memperluas perspektif yang

dicakup, misalnya pada analisis SWOT dalam menentukan grand strategy.

Selanjutnya, dalam menentukan sasaran-sasaran dan tujuan-tujuan strateginya

pun diterjemahkan ke dalam empat perspektif dan untuk mencapai hal

tersebut ditetapkan suatu inisiatif strategi.

• Peran dalam implementasi strategi

17

Dalam tahap penyusunan program, inisiatif strategi yang komprehensif

kemudian dijabarkan ke dalam program-program jangka panjang dan sumber

daya yang diperlukan dalam program tersebut. Selain itu penggunaan konsep

Balanced Scorecard akan menjadikan sasaran strategi bersifat komprehensif

sehingga dapat memotivasi personel untuk mencari berbagai inisiatif dalam

mewujudkan sasaran strategi.

• Peran dalam evaluasi strategi

Pada tahap pemantauan, hasil pengukuran kinerja personel tersebut

dibandingkan dengan target yang ditetapkan dalam anggaran dan target

dalam perencanaan strategi. Hasil perbandingan antara hasil pengukuran

kinerja dan target anggaran digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka

pendek sedangkan perbandingan antara hasil pengukuran kinerja dan target

dalam perencanaan strategi digunakan untuk mengevaluasi kinerja jangka

panjang.

2.1.3. Organisasi yang Berfokus pada Strategi dan Strategy Map

Menurut Makhijani dan Creelman (2012:20) terdapat lima prinsip khusus

untuk menciptakan suatu organisasi yang berfokus pada strategi. Prinsip-prinsip

tersebut muncul dari pengamatan mereka atas intervensi yang diluncurkan oleh para

praktisi Balanced Scorecard yang paling berhasil.

.

Gambar 2.2 Prinsip Organisasi yang Berfokus kepada Strategi

Sumber: Makhijani dan Creelman, 2012: 20

18

Pada Gambar 2.2 menunjukan prinsip-prinsip tersebut yang antara lain:

• Memobilisasi perubahan melalui kepemimpinan eksekutif.

Hampir di setiap implementasi Balanced Scorecard yang berhasil,

pendukung dari eksekutif yang paling senior (secara khusus CEO) telah

menjadi pusat dari keberhasilan tersebut.

• Menerjemahkan strategi pada istilah organisasi.

Dengan menerjemahkan strategi ke dalam arsitektur logis dari suatu strategy

map dan Balanced Scorecard, organisasi menciptakan titik refrensi yang

sama sehingga dapat dipahami untuk semua orang di suatu organisasi.

• Menyelaraskan organisasi dengan strategi.

Sinergi adalah tujuan paling akhir dari rancangan organisasi. Organisasi

terdiri dari sejumlah sektor, unit bisnis, dan departemen terspesialisasi,

masing-masing dengan strateginya sendiri. Agar kinerja organisasi menjadi

lebih dari sekedar jumlah bagian-bagiannya, strategi individu harus

dihubungkan dan diintegrasikan.

• Menjadikan strategi pekerjaan sehari-hari setiap orang.

Strategi harus dipindahkan dari ruang dewan direksi dan komisaris ke dalam

kantor ataupun pabrik sehingga strategi menjadi suatu proses hidup yang

dinamis, di mana semua orang di dalam organisasi memahami dan bergerak

menuju implementasi.

• Menjadikan strategi suatu proses berkelanjutan.

Menempatkan Balanced Scorecard pada inti dari sistem manajemen

organisasi melibatkan penciptaan hubungan dari strategi ke anggaran dan

meminta proses pembelajaran yang tegas.

Sedangkan strategy map merupakan suatu gambaran yang memberikan

representasi atas berbagai bentuk tindakan yang harus dilaksanakan dengan baik

untuk mencapai keberhasilan dalam pengimplementasiaan strategi. Strategy map

terdiri dari berbagai sasaran dari sebuah kinerja yang mencakup keempat perspektif

dalam Balanced Scorecard dan saling berhubungan untuk menceritakan strategi yang

dimiliki organisasi secara keseluruhan (Niven, 2014:27). Melalui strategy map,

fungsi Balanced Scorecard tidak hanya digambarkan sebagai sistem manajemen

strategi dan pengukuran kinerja melainkan sebagai sebuah alat komunikasi yang

efektif bagi karyawan dan stakeholder untuk merekam perjalanan organisasi.

19

Menurut Kaplan dan Norton sebuah strategy map menyediakan sebuah

framework untuk menggambarkan bagaimana strategi menghubungkan intangible

assets menjadi sebuah proses penciptaan nilai. Kaplan dan Norton (2004:10)

menjelaskan beberapa prinsip mendasar dalam sebuah strategy map antara lain :

• Strategi menyeimbangkan hal-hal yang bersifat kontradiktif.

Titik awal dalam menceritakan strategi adalah menyeimbangkan dan

mengartikulasi tujuan keuangan jangka pendek seperti cost reduction dan

peningkatan produktivitas dengan tujuan jangka panjang seperti pertumbuhan

pendapatan.

• Strategi didasarkan pada differensiasi dalam costumer value proposition.

Memberikan kepuasan terhadap konsumen merupakan sumber penting dalam

penciptaan nilai secara berkelanjutan. Untuk itu strategi memerlukan sebuah

artikulasi dari target konsumen dalam sebuah segmen dan value proposition

untuk mencapai tujuan tersebut.

• Nilai diciptakan melalui sebuah proses internal bisnis.

Perspektif keuangan dan konsumen merupakan hasil pencapaian dalam

sebuah strategy map maupun Balanced Scorecard. Kedua hal tersebut dapat

dicapai melalui sebuah proses bisnis internal yang memberikan gambaran dan

merupakan sarana pendukung yang membantu organisasi dalam

mengimplementasikan strategi.

• Strategi terdiri dari proses yang bersifat simultan dan saling terkait.

Berbagai tindakan dalam proses bisnis internal seperti proses operasi, inovasi

atau manajemen konsumen memberikan manfaat tersendiri pada outcome

sebuah organisasi. Oleh karena itu strategi diharapkan dapat memberikan

keseimbangan dari tindakan-tindakan tersebut untuk menciptakan

pertumbuhan pendapatan dan penciptaan nilai bagi konsumen.

• Penyelarasan strategi menentukan nilai dari sebuah intangible assets.

Perspektif terakhir dalam Balanced Scorecard adalah pembelajaran dan

pertumbuhan yang menggambarkan intangible assets seperti sumber daya,

manusia maupun teknologi informasi memiliki peran tersendiri dalam

penciptaan nilai, karena kedua faktor tersebut memiliki kemampuan dalam

mengimplementasikan strategi yang dimiliki organisasi.

20

2.2. Konsep Balanced Scorecard

Pengertian Balanced Scorecard dapat diambil berdasarkan kata-kata yang

terkandung yaitu “balanced” dan “scorecard”. Scorecard atau kartu skor dapat

diartikan sebagai kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang

atau kelompok juga untuk mencatat rencana skor yang hendak diwujudkannya. Pada

tahap berikutnya seorang atau kelompok ini akan dievaluasi kinerjanya dengan

membandingkan antara apa yang telah dikerjakan dan apa yang telah direncanakan.

(Umar, 2005:168). Balanced atau seimbang berarti terdapat keseimbangan di antara

sekian banyak elemen yang digunakan dalam pengukuran kinerja. Keseimbangan

tersebut meliputi (Luis dan Biromo, 2013:19):

a. Keseimbangan antara ukuran keuangan dan ukuran non keuangan.

b. Keseimbangan antara ukuran internal dari proses bisnis yang penting,

inovasi, serta pembelajaran dan pertumbuhan dan ukuran eksternal untuk

pemegang saham dan pelanggan.

c. Keseimbangan antara ukuran outcome yang merupakan hasil dari kinerja

masa lampau dan ukuran yang mendorong kinerja masa depan.

d. Keseimbangan antara ukuran yang bersifat objektif atas outcome dan ukuran

yang bersifat subjektif atas pendorong kinerja.

2.2.1 Pengertian Balanced Scorecard

Berikut disampaikan beberapa definisi tentang Balanced Scorecard menurut

beberapa ahli:

• Balanced scorecard adalah suatu set ukuran yang memungkinkan manajer

senior mendapatkan pandangan bisnis yang cepat tetapi menyeluruh termasuk

ukuran keuangan yang memuat hasil program yang telah dilaksanakan untuk

melengkapi ukuran keuangan dan ukuran operasional tentang kepuasan

pelanggan, proses internal dan inovasi serta ukuran operasi dari aktivitas

perbaikan organisasi yang merupakan pemacau kinerja keuangan di masa

depan (Kaplan dan Norton dalam Rangkuti 2014:203).

• Balanced scorecard adalah sebuah sistem yang terintegrasi yang

menggambarkan dan menerjemahkan strategi melalui suatu hubungan antara

sasaran, kinerja, ukuran, target, dan inisiatif strategi ke dalam empat

perspektif yang berimbang yaitu pelanggan, proses internal, keuangan, serta

pembelajaran dan pertumbuhan. Balanced Scorecard bertindak sebagai

21

sistem pengukuran, manajemen strategi, dan sebuah alat komunikasi (Niven,

2014:14)

• Balanced scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur

kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan non

keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, serta melibatkan faktor internal

dan eksternal. Karena itu diperlukan pengukuran komprehensif yang

mencakup empat perspektif yaitu keuangan, konsumen, proses bisnis dan

internal serta pembelajaran dan pertumbuhan. (Rangkuti, 2014: 4)

• Balanced scorecard merupakan suatu sistem manajemen, pengukuran, dan

pengendalian yang secara cepat, tepat, dan komprehensif dapat memberikan

pemahaman kepada manajer tentang kinerja bisnis. Melalui mekanisme

sebab-akibat, perspektif keuangan menjadi tolak ukur utama yang dijelaskan

oleh tolak ukur operasional pada tiga perspektif lainnya sebagai driver.

(Yuwono, Sukarno, dan Ichsan, 2004:8)

Berdasarkan beberapa definisi di atas, secara umum dapat disimpulkan bahwa

Balanced scorecard merupakan suatu sistem pengukuran kinerja, alat komunikasi

dan sistem manajemen strategi dengan menggabungkan berbagai ukuran perspektif

finansial dan perspektif non finansial (pelanggan, proses bisnis internal serta

pembelajaran dan pertumbuhan) yang kemudian saling terhubung dalam hubungan

sebab akibat di antara sasaran-sasaran strategi pada setiap perspektif.

2.2.2. Alasan Organisasi Menggunakan Balanced Scorecard

Menurut Mulyadi (2007:20) kebutuhan organisasi untuk

mengimplementasikan Balanced Scorecard disebabkan oleh beberapa faktor:

• Lingkungan bisnis yang sangat kompetitif dan turbulen.

Kondisi lingkungan bisnis tersebut menuntut kemampuan organisasi untuk:

a) Membangun keunggulan kompetitif melalui distinctive capability.

b) Membangun dan secara berkelanjutan memperbaharui peta perjalanan

untuk mewujudkan masa depan perusahaan.

c) Menempuh langkah-langkah strategis dalam membangun masa depan

organisasi.

d) Mengerahkan dan memusatkan kemampuan dan komitmen seluruh

personel dalam membangun masa depan organisasi.

22

• Sistem manajemen yang tidak sesuai dengan tuntutan lingkungan bisnis.

Beberapa karakteristik ketidaksesuaian adalah sebagai berikut:

a) Sistem manajamen yang digunakan hanya mengandalkan anggaran

sebagai alat perencanaan masa depan organisasi sehingga tidak terdapat

kekoherenan antara rencana jangka panjang dan rencana laba jangka

pendek.

b) Sistem manajemen yang digunakan tidak mengikutsertakan secara

optimal seluruh sumber daya personel dalam membangun masa depan

organisasi.

• Sistem pengelolaan kinerja personel tidak selaras dengan sistem manajemen

strategi.

Berkaitan dengan hal tersebut pada umumnya sistem pengukuran kinerja

perusahaan-perusahaan di Indonesia memiliki keterbatasan antara lain:

a) Basis yang digunakan untuk pemberian penghargaan adalah posisi yaitu

posisi seseorang dalam jenjang organisasi bukan berdasarkan kinerja.

b) Job description digunakan sebagai basis untuk menentukan kinerja

personel, padahal job description merupakan pekerjaan personel, bukan

kinerja personel.

2.2.3. Keunggulan Balanced Scorecard

Keunggulan konsep Balanced scorecard dalam sistem perencanaan strategi

adalah pada kemampuan Balanced Scorecard dalam menghasilkan rencana strategis

yang memiliki karakteristik sebagai berikut (Mulyadi, 2007:14):

• Komprehensif.

Balanced scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan

strategi dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan,

meluas ke tiga perspektif yang lain, pelanggan, proses bisnis internal, serta

pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif rencana strategi ke

perspektif non finansial menghasilkan manfaat sebagai berikut:

a) Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan

berkesinambungan.

b) Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang

kompleks.

• Koheren.

23

Balanced scorecard mewajibkan personel untuk membangun hubungan

sebab-akibat di antara berbagai sasaran strategi yang dihasilkan dalam

perencanaan strategi. Setiap sasaran strategi yang ditetapkan dalam perspektif

non keuangan harus mempunyai hubungan sebab akibat dengan sasaran

keuangan, baik secara langsung maupun tidak langsung. Kekoherenan juga

berarti dibangunnya suatu hubungan sebab-akibat antara keluaran yang

dihasilkan sistem perumusan strategi dan keluaran yang dihasilkan sistem

perencanaan strategi. Sasaran strategi yang dirumuskan dalam sistem

perencanaan strategi merupakan terjemahan visi, tujuan, dan strategi yang

dihasilkan melalui sistem perumusan strategi.

• Berimbang.

Keseimbangan sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem perencanaan

strategi penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan.

Keseimbangan yang perlu diwujudkan perusahaan tersebut meliputi

shareholde value, costumer capital, proses yang produktif dan cost effective

serta modal manusia, modal informasi, dan modal organisasi.

• Terukur.

Keterukuran sasaran strategi yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategi

menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategi yang dihasilkan oleh

sistem tersebut. Hal tersebut dilandasari oleh premis berikut “If we are

measure it, we can manage it, If we are manage it, we can achieve it”.

2.3. Penyusunan Balanced Scorecard

Menurut Rangkuti (2014:93) terdapat beberapa tahapan dalam merancang

Balanced Scorecard antara lain:

1. Merumuskan visi, misi, strategi, dan tujuan perusahaan.

Tahapan ini menjadi landasan utama dalam menentukan perspektif.

2. Menentukan perspektif.

Perspektif yang dipilih harus dapat mencerminkan strategi perusahaan.

3. Merumuskan sasaran strategis (objectives).

Menerjemahkan strategi ke dalam setiap perspektif yang berupa sasaran

strategi pada setiap perspektif. Sasaran strategi tersebut harus dapat

mendukung penciptaan visi, misi, nilai, tujuan, dan strategi perusahaan. Yang

24

kemudian dilanjutkan dengan pembuatan strategy map atau dapat dilakukan

setelah tahap 4.

4. Menentukan ukuran strategi (measures).

Sasaran-sasaran strategi yang telah dirumuskan melalui strategi perlu

diterapkan ukuran pencapaiannya. Ada dua ukuran yang perlu ditentukan

untuk mengukur keberhasilan pencapaian sasaran strategi yaitu ukuran hasil

(lag indicator) dan ukuran pemacu (lead indicator).

5. Menentukan target.

Target merupakan pernyataan kuantitatif kinerja yang hendak dicapai dalam

kurun waktu tertentu di masa mendatang untuk mewujudkan sasaran strategi

dalam setiap perspektif.

6. Merumuskan inisiatif strategis.

Inisiatif strategi merupakan pelaksanaan program yang bersifat strategis

untuk mewujudkan sasaran strategi pada setiap perspektif. Hal ini

dirumuskan dengan membuat suatu pernyataan kualitatif berupa langkah

besar yang akan dilaksanakan di masa depan dan yang akan membantu

pencapaian target.

7. Implementasi Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard diimplementasikan atau tepatnya diturunkan setiap level

dalam perusahaan dan bahkan ke setiap individu agar perusahaan

mendapatkan hasil kinerja yang berlipat ganda.

2.3.1. Visi, Misi, dan Strategi

Menurut Niven (2014:95) visi, misi, dan strategi merupakan sebuah building

blocks atau kerangka utama dalam pembuatan sebuah Balanced Scorecard.

2.3.1.1 Visi

Visi merupakan suatu pernyataan menyeluruh tentang gambaran ideal yang

ingin dicapai oleh organisasi di masa yang akan datang (Gaspersz, 2005:4). Menurut

David (2013:75) pernyataan visi dibuat untuk menjawab pertanyaan, sebenarnya kita

mau menjadi apa atau hasil seperti apa yang ingin kita raih di masa depan.

Pernyataan visi yang baik dapat memberikan landasan untuk mengembangkan

pernyataan misi yang komprehensif.

Seperti yang diungkapkan oleh Niven (2014:106) untuk menciptakan sebuah

pernyataan visi yang efektif terdapat beberapa persyaratan di dalamnya antara lain:

25

• Quantitative and time bound.

Pernyataan visi diharapkan dapat mengikutsertakan beberapa ukuran yang

bersifat numerik dan terikat dengan waktu.

• Concise.

Pernyataan visi yang baik adalah yang mampu menarik perhatian orang,

bukan suatu retorika, sederhana, dan mudah diingat.

• Appeals to all stakeholders.

Pernyataan visi yang berfokus pada satu kelompok saja dengan

mengorbankan pihak lain tidak akan mendapatkan dukungan dari konsituen

yang terkait di dalamnya. Visi harus mengaitkan berbagai pihak yang

memiliki peran dalam keberhasilan perusahaan.

• Consistent with mission.

Pernyataan visi menggambarkan masa depan yang dinginkan, mengarah pada

pencapaian misi, serta harus memastikan keduanya selaras.

• Verifiable.

Pernyataan visi dibuat untuk mengukur pencapaian perusahaan terhadap visi

tersebut.

• Feasible.

Pernyataan visi terbentuk berdasarkan kenyataan yang berasal dari

pemahaman yang jelas tentang bisnis, perubahan pasar, pesaing, serta tren

yang sedang dihadapi.

• Inspirational.

Pernyataan visi harus menjadi inspirasi bagi setiap karyawan untuk menjalin

komitmen emosional untuk mencapai tujuan. Sehingga pernyataan visi

perusahaan dapat dimengerti, fokus kepada pemahaman yang mendalam

tentang bisnis, dan bermakna bagi semua yang terlibat dalam perusahaan.

2.3.1.2 Misi

Menurut David, (2013:75) pernyataan misi dibuat untuk menjawab

pertanyaan mengenai apakah bisnis kita. Pernyataan misi merupakan unsur yang

penting dalam perancangan tujuan dan formulasi strategi. Misi juga dapat

disimpulkan sebagai penjabaran secara tertulis mengenai makna visi yang terkesan

sulit dimengerti agar seluruh bagian-bagian dalam perusahaan memiliki pemahaman

dan kejelasan (Umar, 2005:6). Pernyataan misi umumnya mengandung filosofi bisnis

dari para pengambil keputusan strategi perusahaan, menyiratkan citra yang ingin

26

dipancarkan perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan, dan

mengindikasikan bidang produk atau jasa utama perusahaan, serta kebutuhan utama

pelanggan yang akan dipenuhi oleh perusahaan.

Menurut Niven, (2014:97) untuk menciptakan sebuah pernyataan visi yang

efektif terdapat beberapa persyaratan di dalamnya antara lain:

• Simple and clear.

Misi harus mencerminkan area di mana suatu bisnis tersebut berjalan dan

terdapat fokus pada tujuan yang akan dicapai.

• Inspire change.

Misi harus menginspirasi terjadinya perubahan dalam suatu organisasi. Misi

harus mendorong perusahaan untuk maju, merangsang perubahan, dan

pertumbuhan yang positif.

• Long term in nature.

Misi ditetapkan untuk jangka waktu yang lama. Berbeda dengan strategi yang

dapat berubah-ubah, misi menjadi salah satu fondasi bagi perusahaan untuk

pengambilan keputusan di masa depan.

• Easily understood and communicated.

Misi perusahaan harus ditulis dalam bahasa yang sederhana dan mudah

dimengerti semua orang. Dengan hal tersebut misi akan lebih mudah

dikomunikasikan kepada pihak internal perusahaan sehingga memberikan

motivasi bagi mereka dalam mencapai tujuan organisasi.

2.3.1.3 Strategi

Menurut Luis dan Biromo, (2013:52) strategi merupakan serangkaian

aktivitas yang dilakukan secara berbeda dibandingkan dengan pesaing untuk

memberikan nilai tambah bagi pelanggan. Dengan strategi yang tepat, seluruh

sumber daya perusahaan dikerahkan menjadi kekuatan yang luar biasa, sehingga

akan menjanjikan pencapaian visi perusahaan (Mulyadi, 2007:148). Ditambahkan

menurut Gaspersz (2005:8) strategi sendiri pada umumnya dikembangkan pada

tingkat atas organisasi tetapi dilaksanakan oleh tingkat bawah organisasi.

Menurut Mulyadi (2007:148) perumusan strategi dan penerjemahan strategi

ke dalam langkah-langkah operasional dipenuhi dengan rangkaian pengambilan

keputusan strategis. Suatu keputusan dikatakan sebagai keputusan strategis jika

memenuhi syarat sebagai berikut:

27

• Keputusan strategis berkaitan dengan hal-hal yang bersifat mendasar seperti

visi, misi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan strategi pilihan untuk

mewujudkan visi perusahaan.

• Keputusan tersebut melibatkan beberapa bagian perusahaan atau keseluruhan

komponen perusahaan. Oleh karena itu biasanya hanya manajemen puncak

yang memiliki perspektif luas dan wewenang yang diperluas untuk

pengambilan keputusan strategi.

• Keputusaan tersebut menghasilkan perolehan dan pengalokasiaan sumber

daya yang besar baik modal manusia, keuangan, informasi, dan fisik.

• Keputusan tersebut berdampak jangka panjang pada masa depan perusahaan.

Oleh karena perumusan strategi terdiri dari serangkaian keputusan strategis

yang memiliki karakteristik seperti diuraikan di atas maka perumusan strategi

memerlukan keterlibatan banyak personel dari berbagai disiplin ilmu dan

pengetahuan, pengumpulan informasi relevan untuk basis pengambilan keputusan

dan pemikiran mendalam untuk mempertimbangkan berbagai informasi yang dipakai

sebagai basis pemilihan.

Gambar 2.3 Balanced Scorecard sebagai Alat Manajemen Strategi untuk

Menerjemahkan Visi dan Misi

Sumber: Rangkuti, 2014: 215

Berdasarkan penjelasan konsep visi, misi, dan strategi, pada Gambar 2.3 di

atas tampak bahwa Balanced Scorecard dimulai dari visi, misi, dan strategi

perusahaan, dimana dari sini berbagai faktor kesuksesan penting didefinisikan.

Kemudian ukuran-ukuran kinerja dibangun sebagai alat untuk menetapkan target dan

28

mengukur kinerja dalam area kritis tujuan-tujuan strategi. Dengan demikian

Balanced Scorecard merupakan suatu sistem pengukuran kinerja manajemen atau

sistem manajemen strategi yang diturunkan dari visi, misi, dan strategi serta

merefleksikan aspek terpenting dalam suatu bisnis melalui keempat perspektif

tersebut (Gaspersz, 2005:9).

2.3.2. Empat Perspektif dalam Balanced Scorecard

Kaplan dan Norton memperkenalkan empat perspektif yang berbeda dari

suatu aktivitas perusahaan yang dapat dievaluasi oleh manajemen sebagai berikut:

• Perspektif keuangan – Bagaimana kita memuaskan pemegang saham?

• Perspektif pelanggan – Bagaimana kita memuaskan pelanggan?

• Perspektif proses bisnis internal – Apa proses yang layak diunggulkan untuk

mencapai kesuksesan perusahaan?

• Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan– Bagaimana kita mempertahankan

keberlangsungan kemampuan terhadap perubahan dan peningkatan?

2.3.2.1 Perspektif Keuangan

Menurut Gaspersz (2005:39) pembentukan suatu Balanced Scorecard

seharusnya akan mendorong unit bisnis untuk mengaitkan tujuan keuangan dengan

strategi korporasi. Pengukuran kinerja keuangan akan menunjukan apakah

perencanaan dan pelaksanaan strategi memberikan perbaikan yang mendasar bagi

keuntungan perusahaan. Berdasarkan hal tersebut perspektif keuangan menjadi fokus

akhir tujuan dan ukuran di semua perspektif lainnya. Setiap ukuran terpilih harus

merupakan bagian dari hubungan sebab akibat yang pada akhirnya dapat

meningkatkan kinerja keuangan.

Gambar 2.4 Keterkaitan Hubungan-Sebab Akibat dalam Perspektif Keuangan

Sumber: Gaspersz, 2005: 39

29

Pada Gambar 2.4 dapat dijelaskan hubungan sebab-akibat dari setiap strategi

berikut:

• Sasaran strategi peningkatan pangsa pasar (perluasan pasar) dan peningkatan

nilai bagi pelanggan akan meningkatkan penerimaan melalui penjualan

produk perusahaan.

• Sasaran strategi peningkatan efektivitas biaya (cost effectiveness

improvement) dan peningkatan utilisasi aset, akan mengakibatkan

peningkatan produktivitas perusahaan.

• Sasaran strategi peningkatan penerimaan (penjualan produk) dan peningkatan

produktivitas perusahaan akan mengakibatkan peningkatan nilai bagi

pemegang saham.

Pengukuran dalam perspektif keuangan juga mempertimbangkan adanya

tahapan dari siklus kehidupan bisnis yaitu growth, sustain, dan harvest. Tiap tahapan

memiliki sasaran yang berbeda, sehingga penekanan pengukurannya pun akan

berbeda pula (Yuwono, Sukarno, dan Ichsan, 2004:31):

• Growth.

Tahapan awal siklus kehidupan perusahaan di mana perusahaan memiliki

produk atau jasa yang secara signifikan memiliki potensi pertumbuhan

terbaik. Dalam tahap pertumbuhan, perusahaan biasanya beroperasi dengan

arus kas yang negatif dengan tingkat pengembaliaan modal yang rendah.

Tolak ukur kinerja yang cocok dalam tahap ini misalnya tingkat pertumbuhan

pendapatan atau penjualan pada segmen pasar yang telah ditargetkan.

• Sustain.

Tahapan kedua di mana perusahaan masih melakukan investasi dan

reinvestasi dengan menginvestasikan tingkat pengembalian terbaik. Dalam

tahap ini, perusahaan mencoba mempertahankan pangsa pasar yang ada dan

mengembangkannya sedangkan investasi yang umumnya diarahkan untuk

menghilangkan bottleneck, mengembangkan kapasitas, dan meningkatkan

perbaikan operasional. Tolak ukur yang kerap digunakan pada tahap ini

misalnya berupa ROI, ROCE, dan EVA.

• Harvest.

Tahapan ketiga di mana perusahaan benar-benar menuai hasil investasi di

tahap-tahap sebelumnya. Tidak ada lagi investasi besar, baik ekspansi

30

maupun pembangunan kemampuan baru, kecuali pengeluaran untuk

pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Tolak ukur yang umumnya adalah

memaksimumkan arus kas masuk dan pengurangan modal kerja.

2.3.2.2 Perspektif Pelanggan

Menurut Yuwono, Sukarno, dan Ichsan (2005:33) filosofi manajemen terkini

telah menunjukan peningkatkan pengakuan atas pentingnya costumer focus dan

costumer satisfaction. Perspektif ini umumnya merupakan leading indicator. Jadi

jika pelanggan tidak puas mereka akan mencari produsen lain yang sesuai dengan

kebutuhan mereka. Kinerja yang buruk dari perspektif ini akan menurunkan jumlah

pelanggan di masa depan meskipun saat ini kinerja keuangan terlihat baik. Perspektif

pelanggan sendiri memiliki dua kelompok pengukuran yaitu costumer core

measurement dan costumer value proposition

Gambar 2.5 Costumer Core Measurement

Sumber: Yuwono, Sukarno, dan Ichsan, 2007:35

Berdasarkan Gambar 2.5 kelompok pengukuran ini terdiri dari beberapa

ukuran:

• Pangsa pasar.

Pengukuran ini mencerminkan bagian yang dikuasai perusahaan atas

keseluruhan pasar yang ada yang meliputi antara lain jumlah pelanggan,

jumlah penjualan, dan volume unit penjualan.

• Retensi pelanggan.

Mengukur tingkat di mana perusahaan dapat mempertahankan hubungan

dengan konsumen.

• Akuisisi pelanggan.

31

Mengukur tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru

atau memenangkan bisnis baru.

• Tingkat kepuasan pelanggan.

Menaksir tingkat di mana suatu unit bisnis mampu menarik pelanggan baru

atau memenangkan bisnis baru.

• Tingkat profitabilitas pelanggan.

Mengukur laba bersih dari seorang pelanggan atau segmen setelah dikurangi

biaya yang khusus diperlukan untuk mendukung pelanggan tersebut.

Costumer value proposition merupakan pemicu kinerja yang terdapat pada

core value proposition yang didasarkan pada beberapa atribut sebagai berikut:

• Atribut-atribut produk atau jasa.

Meliputi fungsi dari produk atau jasa, harga, dan kualitas. Pelanggan

memiliki prefrensi yang ditawarkan. Perusahaan harus mengidentifikasikan

apa yang yang diinginkan pelanggan atas produk yang ditawarkan.

• Hubungan dengan pelanggan.

Meliputi hubungan dengan pelanggan terhadap proses pembeliaan produk

atau jasa yang ditawarkan perusahaan. Hal tersebut umumnya dipengaruhi

oleh tingkat responsivitas dan komitmen perusahaan terhadap pelanggan.

• Citra dan reputasi.

Menggambarkan faktor-faktor intangible yang menarik seorang konsumen

untuk berhubungan dengan perusahaan. Memabangun citra dan reputasi dapat

dilakukan melalui iklan dan menjaga kualitas seperti yang dijanjikan.

2.3.2.3 Perspektif Proses Bisnis Internal

Dalam perspektif proses bisnis internal pada Balanced Scorecard, manajer

harus mengidentifikasi proses-proses yang paling kritis untuk mencapai tujuan

peningkatan nilai bagi pelanggan (perspektif pelanggan) dan tujuan peningkatan nilai

bagi pemegang saham (perspektif keuangan). Perspektif ini memungkinkan manajer

untuk mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan dan apakah produk maupun

jasa yang mereka tawarkan telah sesuai dengan spesifikasi pelanggan. Yang

umumnya digunakan pada perspektif ini adalah model rantai nilai proses yang terdiri

dari tiga komponen utama seperti yang digambarkan pada Gambar 2.6 (Yuwono,

Sukarno, dan Ichsan, 2004:36).

32

Gambar 2.6 Perspektif Proses Bisnis Internal

Sumber: Yuwono, Sukarno, dan Ichsan, 2004:41

Dalam model rantai nilai tersebut terdapat tiga proses antara lain:

• Proses inovasi.

Proses inovasi dapat dilakukan melalui riset pasar untuk mengidentifikasi

ukuran pasar dan prefrensi atau kebutuhan pelanggan secara spesifik

sehingga perusahaan mampu menciptakan dan menawawarkan produk / jasa

yang sesuai kebutuhan pelanggan dan pasar.

• Proses operasional.

Proses ini merupakan proses identifikasi sumber-sumber pemborosan dalam

proses operasional serta mengembangkan solusi masalah yang terdapat dalam

proses operasional itu sendiri demi meningkatkan efisiensi produk,

meningkatkan kualitas produk, dan proses, serta memperpendek waktu siklus.

• Proses pelayanan.

Proses ini berkaitan dengan pelayanan kepada pelanggan, seperti pelayanan

purna jual, menyelesaikan masalah yang timbul pada pelanggan dalam

kesempatan pertama secara cepat, dan melakukan tindak lanjut secara

proaktif, dan tepat waktu.

2.3.2.4 Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif keempat dan terakhir dalam Balanced Scorecard adalah

mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran yang mengendalikan pembelajaran dan

pertumbuhan organisasi. Menurut Gaspersz (2005:61) tujuan-tujuan yang ditetapkan

dalam perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal memberikan

informasi mengenai di mana organisasi harus unggul dalam mencapai terobosan

kinerja. Sedangkan tujuan dalam perspektif pembelajaran dan pertumbuhan

memberikan infrastruktur yang memungkinkan tujuan-tujuan ambisius dalam ketiga

perspektif tersebut tercapai. Tujuan-tujuan dalam perspektif pembelajaran dan

33

pertumbuhan merupakan pengendali untuk mencapai keunggulan outcome ketiga

perspektif keuangan, pelanggan, dan proses bisnis internal.

Gambar 2.7 Kerangka Kerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sumber: Yuwono, Sukarno, dan Ichsan, 2004: 40

Pada Gambar 2.7, terdapat beberapa kategori yang sangat penting dalam

perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang meliputi:

• Kompetensi karyawan.

Salah satu perubahan yang dramatis dalam pemikiran manajemen selama

beberapa tahun terakhir adalah menyangkut filosofi bagaimana para pegawai

menyumbangkan segenap kemampuan untuk organisasi. Untuk itu,

perencanaan dan upaya implementasi skill dan kompetensi pegawai yang

menjamin kecerdasan dan kreativitasnya dapat dimobilisasi untuk mencapai

tujuan organisasi.

• Infrastruktur teknologi.

Walaupun motivasi dan keahlian pegawai telah mendukung pencapaian

tujuan-tujuan perusahaan, masih diperlukan informasi-informasi yang terbaik.

Dengan kemampuan informasi yang memadai, kebutuhan seluruh tingkat

manajemen, dan pegawai atas informasi yang akurat dan tepat waktu dapat

dipenuhi.

• Iklim untuk bertindak.

Perspektif ini penting untuk menjamin adanya proses yang

berkesinambungan terhadap upaya pembarian motivasi dan inisiatif yang

sebesar-besarnya bagi pegawai.

34

2.3.3. Merumuskan Sasaran Strategi (Objective)

Menurut Rangkuti (2014:57) dalam konsep Balanced Scorecard dikenal dua

konsep yang berhubungan dengan strategi yaitu tujuan strategi / theme dan sasaran

strategi (objective). Tujuan strategi adalah pernyataan tentang apa yang akan

diwujudkan sebagai penjabaran visi dan misi organisasi. Tujuan strategi tersebut

akan dijabarkan ke dalam empat perspektif sesuai dengan konsep Balanced

Scorecard yang berkaitan dengan perspektif keuangan, perspektif pelanggan, proses

bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Dapat disimpulkan tujuan strategi menunjukan bagaimana tindakan-tindakan

yang harus dilakukan untuk melaksanakan strategi. Tujuan strategi merupakan

gambaran kegiatan yang harus dilakukan suatu organisasi untuk mencapai tujuan

organisasi dan waktu yang dibutuhkan untuk mencapai hasil yang diinginkan. Tujuan

strategi harus dinyatakan dalam bentuk SMART yaitu spesifik, dapat diukur

(measureable), dapat dicapai (attainable), berorientasi pada hasil (realistic), serta

memiliki batas waktu pencapaian (timely) (Rangkuti, 2014:57).

Penetapan tujuan strategi harus dibedakan dari penetapan sasaran (objective).

Tujuan strategi adalah pernyataan tentang apa yang ingin dituju suatu organisasi,

seperti meningkatkan pendapatan, seperti meningkatkan pendapatan, meningkatkan

laba bersih, melindungi dari pesaing, meningkatkan kualitas, dan diversifikasi

produk. Semua pernyataan tersebut merupakan penjabaran dari visi dan misi

organisasi. Sedangkan sasaran bersifat lebih rinci dan mengandung langkah-langkah

yang lebih konkrit untuk mencapai tujuan strategi. Jadi sasaran dibuat lebih rinci dan

terukur untuk mencapai tujuan strategi.

Dengan demikian sasaran harus lebih spesifik dan kuantitatif, bisa diukur dan

dievaluasi. Sasaran harus mendukung tujuan strategi yang ingin dicapai, realistis, dan

tetap menggambarkan tantangan yang berat untuk merebut peluang. Visi, misi,

strategi, tujuan dan sasaran harus saling terkait dan memiliki alur yang jelas dan

terstruktur.

2.3.4. Menentukan Ukuran Kinerja

Alat untuk mengukur sasaran strategi terdiri atas dua ukuran, yaitu tolak ukur

hasil (lag indicator) dan tolak ukur pemacu kinerja (lead indicator). Kedua tolak

ukur ini merupakan bagian dari key performance indicator atau sering disebut KPI.

Sasaran merupakan tonggak pencapaian (milestones) yang harus dilalui dalam

35

mencapai visi organisasi. Oleh karena itu, setiap tujuan strategi perlu ditentukan

paling tidak satu sasaran yang dikuantifkasikan serta jangka waktu yang dibutuhkan

untuk mewujudkannya (Rangkuti, 2014:58).

Menurut Gaspersz (2005:73) dalam Balanced Scorecard umumnya

menggunakan ukuran-ukuran generik tertentu, misalnya ROI dan EVA pada

perspektif keuangan, kemudian kepuasan dan retensi pada perspektif pelanggan,

kualitas dan waktu tanggap yang digunakan pada perspektif proses bisnis internal

serta kepuasan karyawan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Ukuran

generik tersebut cenderung merupakan ukuran outcome yang merefleksikan sasaran

umum dari strategi dan struktur sepanjang proses industri atau lingkup perusahaan.

Beberapa ukuran outcome generik ini menjadi lag indicators.

Pada sisi lain, pengendali kinerja (performance drivers atau lead indicators)

cenderung menjadi unik untuk suatu bisnis tertentu. Pengendali kinerja

merefleksikan keunikan strategi unit bisnis, misalnya pengendali keuangan dari

profitabilitas, segmen pasar untuk berkompetisi, dan tujuan-tujuan proses tertentu

beserta pembelajaran dan pertumbuhan yang akan menyerahkan nilai tambah kepada

pelanggan dan segmen pasar.

Suatu Balanced Scorecard yang baik harus memiliki kombinasi ukuran-

ukuran outcome dan pengendali kinerja. Ukuran lag saja tanpa pengendali kinerja

tidak akan mengkomunikasikan bagaimana outcome itu dicapai atau diperoleh. Juga

tidak memberikan indikasi awal apakah strategi yang sedang diterapkan itu akan

berhasil. Sebaliknya kinerja saja tanpa ukuran outcome hanya memungkinkan unit-

unit bisnis mencapai tingkat operasional jangka pendek. Dengan demikian, Balanced

Scorecard yang disusun selayaknya memiliki kombinasi pengukuran outcome

(lagging indicator) dan pengendali kinerja (leading indicator) yang telah disesuaikan

dengan tujuan strategi unit bisnis.

2.3.5. Strategy Map

Menurut Luis dan Biromo (2013:52) strategy map merupakan suatu paparan

keterkaitan antara sejumlah sasaran strategi dalam bentuk hubungan sebab akibat

yang menjelaskan perjalanan strategi organisasi. Prinsip ini sangat penting bagi

Balanced Scorecard karena prinsip inilah yang membedakan Balanced Scorecard

dengan konsep-konsep pengukuran kerja lain (Yuwono, Sukarno, dan Ichsan,

2004:19).

36

Menurut Yuwono, Sukarno, dan Ichsan (2004:19) dengan prinsip ini

Balanced Scorecard mampu menjabarkan sasaran dan ukuran pada masing-masing

perspektif dengan baik dalam satu kesatuan yang padu. Menurut Kaplan dan Norton,

sebuah strategi adalah seperangkat hipotesis dalam model hubungan sebab akibat,

yaitu suatu hubungan yang diekspresikan melalui kaitan antara pernyataan if-then

seperti yang dijelaskan pada Gambar 2.8. Melalui model hubungan sebab akibat ini

pula, suatu strategi dapat dianimasikan dan dikritisi bersama, baik sebelum, selama,

dan sesudah dieksekusi. Pengujian terhadap sekumpulan scorecard dapat dilakukan

dengan mudah karena tiap relasi dan hubungan kausalitas dapat diuji secara rinci.

Gambar 2.8 Cause and Effect

Sumber: Niven, 2014:15

Berdasarkan prinsip strategy map oleh Kaplan dan Norton pada pembahasan

sebelumnya dapat dilihat pada Gambar 2.8 dijelaskan sebuah hubungan sebab akibat

dimulai dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dan berujung pada perspektif

keuangan. Pada gambar tersebut digambarkan bahwa peningkatan pelatihan bagi

karyawan dapat memberikan dampak tersendiri pada proses bisnis internal yaitu

dengan menurunya waktu produksi. Waktu produksi yang singkat pada proses bisnis

akan memberikan loyalitas kepada pelanggan pada perspektif konsumen. Hal

tersebut terjadi karena pelanggan merasa puas karena tidak memerlukan waktu

tunggu yang lama. Dengan meningkatnya loyalitas pelanggan akan berdampak pada

pertumbuhan pendapatan pada perspektif keuangan.

2.3.6. Menentukan Target

Pengukuran saja tidaklah cukup. Karena itu dibutuhkan target untuk setiap

ukuran dalam Balanced Scorecard. Target-target kinerja didesain dan ditetapkan

37

untuk menjangkau dan mendorong organisasi agar dapat mencapai sasaran-sasaran

strateginya. Penetapan target dapat dilakukan dengan memperhatikan hal-hal seperti

realistis, memperhatikan aspek kemampuan sumber daya manusia, dapat dipahami

oleh semua orang, dapat diukur, dapat dicapai melalui program-program tindakan,

serta dapat diterima sebagai tugas dan tanggung jawab bersama untuk mencapai

target tersebut. Dengan demikian, target harus disepakati bersama antara manajemen

dan orang-orang atau tim yang bertanggung jawab untuk melaksanakan strategi

(Gaspersz, 2005:89).

Menurut Yuwono, Sukarno, dan Ichsan (2004:79), penetapan strategi

dibedakan menjadi tiga kelompok:

• Model-based, historical, dan negotiated.

Target ditetapkan berdasarkan suatu model tertentu dan diterapkan pada suatu

aktivitas yang bersifat terprogram, di mana ada hubungan sebab akibat

langsung antara input dan output. Model time dan motion studies diterapkan

terhadap pekerja, historical target diturunkan langsung dari kinerja yang

dicapai dalam periode sebelumnya, sedangkan negotiated target diperoleh

dari hasil negosiasi antara atasan dan bawahan.

• Internal dan eksternal.

Target juga didasarkan pada kondisi internal maupun eksternal perusahaan.

Penetapan target berdasarkan model time dan motion studies sebagaimana

telah disebutkan merupakan kelompok target yang didasarkan pada kondisi

internal perusahaan. Benchmarking adalah contoh yang popular untuk

penetapan target yang didasarkan pada kondisi eksternal perusahaan.

• Fixed dan flexible.

Target juga bisa dibedakan berdasarkan sifatnya yaitu fixed dan flexible.

Target yang bersifat tetap adalah target yang tidak berubah untuk suatu

jangka waktu tertentu sedangkan target yang bersifat fleksibel adalah target

yang disesuaikan dengan suatu perubahan kondisi lingkungan perusahaan.

2.3.7. Inisiatif Strategi

Di samping mengidentifikasian sasaran strategi, pemilihan inisiatif strategi

juga merupakan komponen penting dari sebuah konsep Balanced Scorecard. Inisiatif

dianggap jauh lebih penting daripada ukuran yang sebenarnya hanya merupakan

mekanisme untuk memonitor kemajuan terhadap tujuan maupun sasaran strategi.

38

Menurut Kaplan dan Norton strategy map, Balanced Scorecard, dan program aksi

(inisiatif dan anggaran) sebagai tiga komponen yang tak terpisahkan. Salah seorang

praktisi Balanced Scorecard menggambarkan inisiatif strategi merupakan suatu

program aksi di mana sumber daya dialokasikan untuk mendorong perbaikan kinerja

(Makhijani dan Creelman, 2012:138)

Ditambahkan menurut Gaspersz (2005:92) apabila target-target kinerja pada

setiap perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan

pertumbuhan telah ditetapkan, manajer dapat menilai apakah inisiatif (program) yang

ada sekarang akan mampu membantu mencapai target-target ambisius ini atau

diperlukan inisiatif-inisiatif baru untuk peningkatan kinerja perlu ditetapkan. Pada

saat ini, banyak organisasi mempunyai beberapa pendekatan terhadap pelaksanaan

inisiatif namun inisiatif tersebut seringkali tidak dikaitkan secara langsung untuk

mencapai target-target peningkatan sesuai dengan tujuan maupun sasaran strategi.

Dengan demikian upaya yang dikelola secara bebas dan disponsori oleh berbagai

pihak dalam organisasi itu tidak memberikan hasil-hasil peningkatan kinerja yang

memuaskan. Berkaitan dengan kenyataan ini, program Balanced Scorecard dapat

menjadi pedoman yang mengaitkan beberapa program peningkatan kinerja yang ada

sehingga menjadi terfokus pada pencapaian tujuan maupun sasaran strategi

organisasi, ukuran, dan target yang berkaitan langsung dengan visi, misi, dan strategi

perusahaan.

2.3.8. Cascading Process

Cascading merupakan suatu proses penyusunan di setiap jenjang organisasi

oleh manajer jenjang organisasi yang bersangkutan, dengan menggunakan Balanced

Scorecard jenjang organisasi yang lebih tinggi sebagai basis. Pada hakikatnya proses

tersebut merupakan proses pengubahan misi, visi, keyakinan dasar, nilai dasar, dan

strategi perusahaan menjadi shared mission, shared vision, shared belief, shared

values, dan shared strategy dalam setiap personel perusahaan melalui operational

behavior (Mulyadi, 2004:256).

Dengan proses cascading dimaksudkan bahwa sasaran strategi di tingkat

perusahaan dipecah lebih detail dan dijabarkan di tingkat divisi, bahkan sampai

tingkat individu, dengan keterkaitan yang jelas. Dengan demikian akan terjadi

keselarasan antara strategi di tingkat perusahaan dan strategi di tingkat divisi, bahkan

di tingkat individu. Keselarasan ini penting sekali karena yang melaksanakan

39

strategi-strategi itu adalah divisi-divisi yang terkait, dan akhirnya individu-individu

di dalam divisi tersebut. Penurunan dan penyelarasan di sini dimaksudkan untuk

membagi tanggung jawab atas sejumlah strategi yang ada di tingkat perusahaan.

Tentunya pembagian tanggung jawab itu disesuaikan dengan tugas pokok dan fungsi

dari divisi yang bersangkutan (Luis dan Biromo, 2013:54)

Selain itu dalam proses cascading juga ditentukan oleh tipe struktur

organisasi yaitu struktur organisasi dengan satu entitas dan struktur organisasi

korporat dengan berbagai entitas. Dalam tipe struktur organisasi dengan satu entitas,

perusahaan mengelola satu macam bisnis dan hanya memiliki satu entitas yang

bertanggung jawab untuk melakukan pelaporan keuangan. Sedangkan pada struktur

organisasi dengan berbagai entitas, perusahaan mengelola berbagai macam bisnis

yang tidak berhubungan satu dengan lainnya dan memiliki berbagai entitas yang

bertanggung jawab untuk melakukan pelaporan keuangan kepada korporat (Mulyadi,

2007:257).

Cascading dilaksanakan berdasarkan lima prinsip berikut ini:

• Cascading dilakukan oleh manajer yang lebih rendah atas tujuan strategi

jenjang organisasi yang lebih tinggi.

• Cascading bertujuan ganda yaitu untuk membangun organisasi yang kohesif

dan untuk membangun komitmen karyawan dalam mewujudkan sasaran-

sasaran strategi perusahaan.

• Kata kunci yang digunakan dalam proses cascading adalah pengaruh yaitu

kemampuan seseorang untuk menghasilkan dampak. Melalui proses

cascading manajer jenjang organisasi lebih rendah dan karyawan diberi

kesempatan untuk memilih sasaran dan inisiatif strategi yang memberikan

kontribusi signifikan terhadap pencapaian tujuan strategi perusahaan secara

keseluruhan.

• Menuntut setiap personel untuk memberikan kontribusi signifikan dalam

meuwujudkan sasaran-sasaran strategi perusahaan secara keseluruhan.

• Organisasi dapat menciptakan nilai dengan cara mengkombinasikan berbagai

keahlian seluruh karyawan dari berbagai fungsi dalam organisasi, oleh karena

itu, setiap kelompok karyawan akan memfokuskan keahliannya ke sasaran

strategi yang menjadikan mereka dapat menghasilkan dampak signifikan.

40

2.4. Kerangka Pemikiran

Berdasarkan pemahaman konsep dalam landasan teori, kerangka pemikiran

dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:

Gambar 2.9 Kerangka Pemikiran

Sumber : Penulis