Summary Chapter 7

Acquisition and Restructuring

Hitt, Hokisson, Ireland

Popularitas dari Strategi Merger dan Akuisisi

Strategi akuisisi terkadang digunakan karena adanya suatu ketidakpastian dalam lingkunngan kompetisi industri. Perusahaan melakukan akuisisi didasarkan oleh beberapa alas an berikut yaitu:

1.Ancaman dari kompetisi.

2.Untuk memasuki pasar baru sebab tersedianya suatu peluang pada pasar baru yang dituju.

3.Untuk menyebarkan risiko dalam menghadapi lingkungan yang penuh ketidakpastian.

4.Merubah bisnis utama perusahaan dan memasuki pasar baru yang berbeda.

Strategi akuisisi seharusnya digunakan hanya saat perusahaan yang mengakuisisi memiliki kekmampuan untuk meningkatkan nilainya melalui kepemilikan pada perusahaan yang diakuisisi dan dari penggunaan aset-asetnya.

Sekitar dua pertiga dari peristiwa akuisisi, mengakibatkan harga saham dari perusahaan yang mengakuisisi turun sesaat setelah transaksi akuisisi diumumkan.

Perbedaan Antara Merger, Akuisisi, dan Takeovers

Merger

Merger merupakan strategi dimana dua perusahaan bersepakat untuk mengintegrasikan operasi mereka dengan tingkat kedudukan yang sama.

Akusisi

Akuisisi adalah strategi dimana satu perusahaaan membeli kontrol perusahaan lain atau 100 persen kepemilikan dengan maksud untuk membuat perusahaan yang diakuisisi sebagai anak perusahaan. Dalam akuisisi, manajemen dari perusahaan yang diakuisisi melaporkan kegiatan operasionalnya kepada perusahaan yang mengakuisisi.

Takeovers

Takeover adalah suatu tipe akuisisi yang special dimana perusahaan yang menjadi target akuisisi tidak meminta penawaran perusahaan yang mengakuisisi.Alasan-alasan Melakukan Akuisisi

Increased Market Power

Kekuatan pasar muncul saat perusahaan memiliki kemampuan untuk menjual barang atau jasa di atas level kompetitif atau saat biaya dari aktivitas primer atau sekunder perusahaan lebih rendah bila dibandingkan dengan pesaing mereka.Kekuatan pasar biasanya diperoleh dari:

a.Ukuran perusahaan.

b.Sumber daya dan kemampuan yang digunakan untuk berkompetisi dalam pasar.

c.Cakupan pasar yang dimiliki perusahaan.Beberapa tipe dari akuisisi yang dilakukan untuk meningkatkan kekuatan pasar yaitu:

1.Akuisisi horizontal

Suatu akuisisi dimana perusahaan yang diakuisisi berkompetisi pada industry yang sama dengan perusahaan yang mengakuisisi. Akuisisi ini meningkatkan kekuatan perusahaan melalui eksploitasi berbasis biaya dan sinergi pendapatan.

2.Akuisisi vertikal

Akusisi vertikal adalah tipe akuisisi dimana perusahaan mengakuisisi pemasok atau distributor dari salah satu atau beberapa barang dan jasa. Akuisisi ini memiliki tujuan untuk mengontrol bagian yang ada pada rantai nilai.

3.Akuisisi hubungan

Suatu akuisisi dimana perusahaan mengakusisi perusahaan lain yang memiliki hubungan industri yang sangat tinggi.

Overcoming Entry Barriers

Hambatan untuk masuk merupakan faktor yang berhubungan dengan pasar atau perusahaan dimana dia beroperasi.

Hal ini meningkatkan biaya dan kesulitan yang dihadapi oleh perusahaan baru yang mencoba untuk memasuki pasar tertentu.

Peningkatan hubungan dengan pelanggan seringkali menciptakan loyalitas produk yang sangat sulit diatasi oleh perusahaan baru.

Akuisisi merupakan metode umum yang sering digunakan untuk mengatasi hambatan dalam memasuki pasar internasional.

Akuisisi Lintas Batas

Akuisisi yang dibuat diantara dua perusahaan yang memiliki kantor pusat yang terletak di negara yang berbeda.

Menurut sejarah, perusahaan dari Amerika Serikat merupakan yang paling aktif dalam melakukan akuisisi lintas negara.

Akuisisi ini dapat menjadi sangat sulit untuk dinegosiasikan dan dioperasikan hal ini dikarenakan adanya perbedaan budaya.Cost of New Product Development and Increased Speed to Market

Mengembangkan produk baru secara internal dan dengan sukses mengenalkan mereka ke pasar seringkali memerlukan investasi yang signifikan dari sumber daya perusahaan. Juga dari kepentingan manajer perusahaan adalah mencapai pengembalian yang memadai dari investasi modal untuk mengembangkan dan mengkomersilkan produk baru 88 persen inovasi gagal untuk mencapai pengembalian yang memadai. Manajer seringkali menyadari pengembangan produk baru secara internal merupakan aktivitas berisiko tinggi.

Akuisisi adalah cara lain yang dapat digunakan perusahaan untuk mengakses produk baru dan produk sebelumnya yang baru bagi perusahaan. Dibandingkan dengan proses pengembangan produk internal, akuisisi menyediakan pengembalian yang lebih dapat diprediksi sama baiknya dengan proses masuknya ke dalam pasar yang lebih cepat. Pengembalian lebih dapat diprediksi karena performa dari perolehan produk perusahaan dapat menjadi perkiraan yang lebih penting untuk melengkapi akuisisi. Karena alasan ini perang penawaran yang luas dan akuisisi lebih sering ditemukan di industri teknologi tinggi.Akuisisi seringkali merepresentasikan cara yang lebih cepat untuk memasuki pasar internasional dan membantu perusahaan mengatasi kewajiban yang berhubungan dengan pergerakan strategisnya. Akuisisi menyediakan akses yang cepat kepada pasar dan kemampuan baru. Menggunakan kemampuan baru sebagai pelopor produk baru dan untuk memasuki pasar dengan cepat dapat menciptakan posisi pasar yang menguntungkan.

Lower Risk Compared to Developing New Products

Karena hasil dari akuisisi dapat diestimasi dengan lebih mudah dan akurat dibandingkan pengembangan produk secara internal, manajer mungkin memandang akuisisi dengan resiko yang rendah.Perusahaan harus memeriksa peringatan ketika menggunakan strategi akuisisi produk baru daripada mengembangkannya secara internal. Ketika penelitian beranggapan bahwa akuisisi menjadi hal yang umum untuk menghindari resiko internal usaha, akuisisi juga mungkin menjadi substitusi dari inovasi. Dengan demikian, akuisisi bukanlah alternative yang bebas risiko untuk memasuki pasar baru dibandingkan pengembangan produk secara internal.

Increased Diversification

Akuisisi juga digunakan untuk membuat keberagaman perusahaan-perusahaan. Berdasarkan pengalaman dan pandangan dari hasil ini, perusahaan secara khas menemukan bahwa lebih mudah untuk mengembangkan dan mengenalkan produk baru di pasar yang sedang dilayani oleh perusahaan. Secara kontras, sulit bagi perusahaan untuk mengembangkan produk yang berbeda dengan lini sebelumnya untuk pasar dimana mereka kurang pengalaman. Dengan demikian, menjadi tidak biasa bagi perusahaan untuk mengembangkan produk baru secara internal untuk membuat perbedaan pada lini produknya. Menggunakan akuisisi untuk membedakan perusahaan adalah jalan tercepat dan, secara khas, paling mudah untuk merubah portofolio bisnisnya.Strategi related diversification maupun unrelated diversification dapat diimplementasikan pada akuisisi. Penelitian menunjukkan bahwa jika perusahaan yang berakuisisi lebih related, akan lebih besar kemungkinan akuisisi tersebut berhasil. Dengan demikian akuisisi horizontal (dimana perusahaan yang berakuisisi adalah kompetitor) dan related acquisition cenderung berkontribusi lebih banyak pada kompetitif strategis perusahaan dibandingkan akuisisi dari perusahaan yang beroperasi di pasar yang produknya sedikit berbeda dimana perusahaan saling berkompetisi.

Reshaping the Firms Competitive ScopeIntensitas persaingan kompetitif merupakan karakteristik yang mempengaruhi profitabilitas perusahaan. Untuk mengurangi pengaruh negatif dari persaingan intensif pada performa keuangan mereka, perusahaan mungkin menggunakan akuisisi untuk mengurangi ketergantungan mereka pada satu atau lebih produk atau pasar. Mengurangi ketergantungan perusahaan pada pasar yang spesifik mengubah kurva kompetitif perusahaan.Learning and Developing New CapabilitiesBeberapa akuisisi dibuat untuk memperolah kemampuan yang tidak dimiliki perusahaan. Sebagai contohnya, akuisisi mungkin digunakan untuk memperoleh kemampuan teknologi khusus. Perolehan perusahaan akan kemampuan dan kapabilitas yang berbeda sebelumnya membantu perusahaan memperoleh akses kepada pengetahuan baru. Penelitian beranggapan bahwa perusahaan menaikkan potensi dari kapabilitas mereka ketika mereka memperoleh bakat yang berbeda saat akuisisi cross-border. Ketika hal ini selesai, nilai yang lebih besar diciptakan di seluruh ekspansi internasional dibandingkan ekspansi sederhana tanpa keragaman dan penciptaan sumber daya yang potensial. Tentu saja perusahaan lebih memungkinkan untuk mempelajari kapabilitas ini jika mereka membagi beberapa properti yang hampir sama dengan kapabilitas perusahaan sebelumnya. Dengan demikian perusahaan harusnya mencari acquire companies yang berbeda tetapi memiliki kapabilitas yang berhubungan dan melaengkapi dalam usaha untuk membangun dasar pengetahuan mereka.Problems in Acheiving Acquisition Success

Integration DifficultiesMenggabungkan dua perusahaan karena akuisisi dapat menjadi hal yang sulit. Tantangan integrasi meliputi pencampuran dua budaya perusahaan yang berbeda, menghubungkan sistem kontrol dan keuangan yang berbeda, membangun hubungan kerja yang efektif, dan menyelesaikan masalah tentang status eksekutif perusahaan yang bergabung.Sesuai anggapan penelitian bahwa penulis manajemen praktis dan akademis menunjukkan bahwa fase penggabungan post-acquisition mungkin merupakan satu-satunya determinan yang paling penting dari penciptaan nilai pemegang kepentingan pada merger dan akuisisi.

Intregasi adalah hal yang kompleks dan memerlukan banyak aktivitas, yang jika tidak diperhatikan dapat memimpin ke arah kesulitan yang signifikan.

Merupakan hal yang penting untuk merawat sumber daya manusia sebagai target perusahaan setelah akuisisi. Perputaran personel kunci dapat menjadi efek negatif pada performa perusahaan yang diakuisisi. Personel kunci yang hilang melemahkan perusahaan yang diakuisisi dan mengurangi nilainya. Jika diimplementasikan secara efektif, proses intregasi dapat menjadi efek positif pada manajer perusahaan dan mengurangi kemungkinan bahwa mareka akan pergi.Inadequate Evaluation of TargetDue diligence adalah proses keseluruhan dimana sebuah acquirer potensial menilai perusahaan target untuk berakuisisi. Di dalam proses due diligence ratusan item diperiksa pada area yang sama berbedanya seperti keuangan untuk transaksi, perbedaan budaya di antara perusahaan acquiring dan perusahaan target, konsekuensi pajak atas transaksi, dan tindakan yang diperlukan untuk mensukseskan penggabungan dua angkatan kerja.

Kegagalan untuk menyelesaikan proses due diligence yang efektif mungkin dengan mudah mengakibatkan perusahaan acquiring membayar premium yang berlebihan kepada perusahaan target. Penelitian menunjukkan bahwa tanpa due diligence, harga pembayaran ditentukan oleh harga atas akuisisi pembanding lain yang lebih tepat daripada perkiraan yang ketat atas dimana, kapan, dan bagaimana manajemen dapat mengantarkan pada performa yang sesungguhnya. Yang pada kasus ini, harga yang dibayarkan mungkin memiliki sedikit pengaruh pada nilai yang diterima.Banyak perusahaan sesekali menggunakan bank investasi untuk memainkan due diligence mereka. Ketika bank investasi seperti Citibank masih membayar role yang tinggi pada due diligence untuk akuisisi dan merger yang besar, role mereka pada akuisisi dan merger yang lebih kecil terkesan menurun. Jumlah pertumbuhan perusahaan sedang membangun operasi internal mereka sendiri untuk menawarkan nasihat mengenai merger keuangan. Bagaimanapun juga, walaupun bank investasi bermain pada role yang lebih sedikit, akan selalu ada kebutuhan akan opini luar untuk direktur perusahaan untuk menenangkan hati mereka mengenai rencana merger dan mengurangi kewajiban mereka.Large or Extraordinary Debt

Pada tahun 1980an dan 1990an banyak perusahaan yang sudah meningkatkan jumlah utangnya untuk menambahkan keuangan yang ada dalam perusahaan. Inovasi keuangan yang ada dinamakan junk bonds. Junk bonds atau obligasi sampah adalah pilihan utang yang ada dengan adanya risiko akuisisi yang terjadi antara uang (utang) yang tersedia dengan pengembalian utang yang tinggi kepada peminjam. Dikarenakan junk bonds adalah investasi yang tidak aman maka mereka menggunakan asset yang spesifik untuk dijadikan jaminan, bunga yang biasanya terjadi pada junk bonds sekitar 18 % sampai 20%.

Junk bond sekarang sudah jarang digunakan oleh perusahaan untuk memenuhi kepentingan keuangannya, serta keyanikan bahwa utang akan mendisiplinkan managernya semakin berkurang. Utang yang tinggi dapat memberikan beberapa efek negative kepada perusahaan. Sebagai tambahan, utang yang tinggi akan menghambat kebutuhan investasi di aktivitas yang dapat berkontribusi untuk kesuksesan perusahaan jangka panjang. Sehingga diusahakan leverage perusahaan tetap pada jalur yang positif untuk tetap mengembangkan kesempatan ekspansi.Inability to achieve synergy

Berasal dari kata bahasa yunani synergos yang berarti bekerja sama, sinergi ada ketika nilai yang diciptakan bersama melebihi nilai yang mampu dibuat oleh individu. Sinergi ada ketika aset yang digunakan tersebut mampu menghasilkan lebih daripada digunakan secara individu. Untuk shareholders sinergi menghasilkan keuntungan dalam kekayaannya yang tidak dapat ditiru atau dilebihkan melalui keputusan diversifikasi portofolio mereka. Sebuah perusahaan mengembangkan competitive adventage melalui penambahan strategi hanya ketika transaksi kebanyakan startegi privat. Startegi privat dibuat ketika kombinasi dan integrasi memperoleh dan diperoleh aset perusahaan hasil kapabilitasnya dan kompetensi kepentingan utama yang tidak dapat dikembangkan melalui kombinasi atau integrasi perusahaan dengan perusahaan lainnya. Startegi privat mungkin terjadi ketika asset perusahaan adalah pelengkap dalam cara yang unik, sehingga karena keunikannya maka stategi privat susah bagi kompetitior untuk mengerti dan menirunya, bagaimanapun startegi privat susah untuk diciptakan.Too much diversification

Strategi diversifikasi dapat membuat unggul perusahaan dalam strategi kompetitif dan pengembalian di atas rata-rata. Umumnya, perusahaan memperlihatkan strategi diversifikasi yang tidak berhubungan dengan strategi diversifikasi perusahaan itu sendiri. Bagaimanapun suatu perusahaan mungkin terlalu banyak diversifikasi, ini terjadi ketika variasi dari jarak pintas perusahaan karena setiap perusahaan memiliki kapabilitas yang berebeda dalam diversifikasi. Karena adanya informasi tambahan, diversifikasi yang berhubungan menjadi overdiversification dengan jumlah unit bisnis yang semakin sedikit dibandingkan dengan penggunaan strategi difersifikasi yang tidak berhubungan.

Tanpa memperhatikan implementasi dari strategi diversifikasi yang berlebihan, bagaimanapun overdiversification akan menghasilkan performa yang menurun,dan semakin unit bisnis yang dilepaskan. Maupun ketika perusahaan tidak kelebihan diversifikasi, level yang tinggi dari diversifikasi dapat memberikan efek yang negative untuk penampilan perusahaan jangka panjang. Contohnya lapangan yang diciptakan oleh nilai tambahan diversifikasi jarang yang disebabkan oleh meneger untuk bersandar pada keuangan perusahaan maupun kontrol strategi untuk evaluasi performa bisnis. Top managemen lebih banyak bersandar pada control keuangan ketika mereka tidak terlalu mengerti mengenai tujuan dan strategi. Masalah lainnya yang terjadi akibat terlalu banyak diversifikasa adalah kecenderungan meningkatkan untuk menjadi subsitusi untuk inovasi, biasanya manager tidak bermaksud untuk meningkat dengan cara tersebut. Bagaimanapun perkembangan kekuatan perusahaan terus berkembang.Managers overly focused on acquisitions

Secara khas, dapat dipertimbangkan jumlah managerial dan energy yang dibutuhkan untuk meningkatkan startegi yang akan berkontribusi untuk kompetitiv strategi perusahaan aktivitas yang dimaksud termasuk (1) mencari kandidat yang dapat meningkat terus menerus, (2) melengkapkan proses ketentuan yang efektif, (3) mempersiapkan negosiasi dan (4) mengatur proses intergrasi setelah akuisisi terjadi.

Top level manager tidak secara personal mengumpulkan semua data dan informasi yang dibutuhkan untuk melakukan peningkatan, bagaimanapun eksekutif tidak membuat keputusan yang kritis dalam target perusahaan, negosiasi secara alami dan sebagainya. Pengalaman perusahaan menunjukkan partisipasi dan menjaga aktivitas dibuthkan untuk membuat peningkatan yang dapat megalihkan atensi managerial yang penting untuk kepentingan sukses jangka panjang.Too Large

Banyak tamabahan yang dilakukan dengan membesarkan perusahaannya, yang seharusnya dapat meningkatkan economies of scale, dengan semakin ekonomis maka akan semakin efektif operasi perusahaan, banyak perusahaan mencari peningkatan dalam ukuran karena adanya skala ekonomis yang potensial. Di level yang sama penambahan biaya dibutuhkan untuk mengurus perusahaan yang lebih besar dan akan memberikan keuntungan yang melebihi dari skala ekonomis dan tambahan kekuatan pasar. Kompleksitas biasanya terjadi ketika ukuran yang lebih besar memimpin manager untuk melakukuan kontrol yang lebih biroktaris untuk menjaga kombinasi operasi perusahaan. Bagaimanapun juga kontrol yang formal sering untuk memimpin perusahaan menuju pada perusahaan yang kaku dan terstandar perilaku manajerial. Sehingga dalam berjalannya waktu kondisi ini akan semakin menurunkan terjadinya inovasi, sehingga kontrol yang birokratis akan merusak penampilan perusahaan itu sendiri.Effective Acquisitions

Hasil dari riset menunjukkan bahwa adanya perbadaan antara strategi akusisi yang sukses dan tidak sukses dan akhirnya menyarankan untuk membuat pola dari aksi yang dapat mengubah kemungkinan sukses dari akusisi tersebut. Riset menunjukkan ketika asset perusahaan yang menjadi target adalah asset pelengkap asset perusahaan maka akusisi tersebut akan lebih berhasil. Dengan pelengkap asset tersebut maka perusahaan tersebut akan memiliki kemungkinan yang lebih tinggi untuk melakukan strategi yang lebih baik. Faktanya menggabungkan perusahaan yang memiliki asset saling melengkapi sering menghasilkan kemampuan produksi yang unik dan kompetensi yang utama. Sehingga mereka sudah memilih target pasar dan membangun kerjasama dari perusahaan akuisisi.

Sebagai tambahan, hak penentuan dalam proses mengembangkan dengan sengaja dan memilih target perusahaan secara hati-hati dan melakukan evaluasi dari kesehatan perusahaan tersebut yang dapat berkontribusi untuk kesuksesan akuisisi. kekenduran keuangan dalam form atau ekuitas utang yang dapat memperoleh dan diperoleh perusahaan, juga sering menjadi pemicu suksesnya perusahaan. Melalui kekenduran keungan yang tersedia jalan untuk keuangan perusahaan yang diakuisisi, hali ini penting untuk menjaga level utang yang menegah atau dibawah setelah akuisisi terjadi di biaya yang rendah.RestructuringRestrukturisasi merupakan suatu strategi dimana perusahaan mengubah ukuran atau struktur bisnisnya (set of buiness) atau struktur keuangannya.

Kegagalan dalam suatu strategi akuisisi seringnya diikuti dengan strategi restrukturisasi. Dalam contoh yang lain, perusahaan menggunakan strategi restrukturisasi kerena perubahan dalam lingkungan internal maupun eksternalnya.

Ada tiga strategi restrukturisasi yang dapat digunakan oleh perusahaan:

1. Downsizing

Downsizing merupakan pengurangan jumlah karyawan, dan seringnya, dalam jumlah unit operasinya, tetapi mungkin mengubah komposisi bisnis dalam portofolio perusahaan.2. DownscopingDownscoping mengacu pada divestiture, spin-off, atau beberapa arti lain dari mengeliminasi bisnis yang tidak berkaitan dengan bisnis inti perusahaan. Downscoping didefinisikan sebagai serangkaian tindakan yang menyebabkan perusahaan memfokuskan strateginya pada bisnis utamanya.

Dengan berfokus pada bisnis utamanya, perusahaan dapat dikelola dengan lebih efektif oleh top management. Keefektifan manajerial meningkat karena perusahaan memiliki lebih sedikit keberagaman, mengizinkan manajemen puncak untuk lebih mengerti dan mengelola bisnis yang tersisa.3. Leveraged BuyoutsA leverage buyouts (LBO) merupakan strategi restrukturisasi dimana suatu bagian membeli semua aset perusahaan dalam usahanya untuk membawa perusahaan menjadi perusahaan privat. Ketika transaksi sudah lengkap, saham perusahaan tidak lagi diperdagangkan secara publik. Perusahaan yang memfasilitasi perubahan perusahaan publik menjadi perusahaan privat disebut private equity firms.Management buyouts (MBOs), employee buyouts (EBOs), dan whole-firm buyouts merupakan tiga tipe dari LBO. MBOs, dibandingkan dengan dua tipe lainnya, ditemukan dapat mengarah pada downscoping, meningkatkan fokus strategi, dan memperbaiki performa. Penelitian menunjukkan bahwa MBOs dapat juga mengarah pada aktivitas entrepreneuial yang lebih besar dan berkembang.

Restructuring Outcomes

Downsizing tidak membawa perusahaan pada performa tinggi. Downsizing menyebabkan insentif bagi individu yang dipecat untuk memulai bisnis mereka sendiri. Penelitian menunjukkan downsizing berkontribusi pada pengembalian yang rendah di perusahaan-perusahaan Amerika dan Jepang. Downsizing cenderung mengakibatkan hilangnya modal sumber daya manusia dalam jangka panjang. Kehilangan karyawan dengan pengalaman bertahun-tahun mengenai perusahaan menunjukkan kehilangan pengetahuan yang besar. Downsizing mungkin akan lebih bernilai taktis (atau jangka pendek) daripada strategis (jangka panjang).

Downscoping yang dalam jangka panjang menghasilkan performa yang tinggi merupakan produk untuk mengurangi biaya utang dan penekanan pada kontrol strategi karena konsentrasi pada bisnis utama perusahaan. Fokus ulang perusahaan pada bisnis utamanya harusnya meningkatkan kemampuan perusahaan untuk berkompetisi.

Whole-firm LBOs disebut sebagai inovasi yang signifikan dalam restrukturisasi keuangan perusahaan, yang dapat menjadi trade-off negatif. Awalnya, hasil dari utang yang besar meningkatkan risiko keuangan perusahaan. Kadang tekad pemilik untuk meningkatkan efisiensi dari bought-out firm dan kemudian menjualnya dalam lima atau delapan tahun menciptakan fokus manajerial jangka pendek dan risiko yang dibencinya. Penelitian juga menunjukkan bahwa dalam perusahaan dengan entrepreneurial mind-set, LBO dapat mengarah pada inovasi yang lebih besar, terutama jika beban utang tidak terlalu tinggi. Bagaimanapun juga, karena LBO lebih sering mengarah pada utang yang signifikan, kebanyakan LBO berada pada industri mature dimana kestabilan cash flows mungkin terjadi.