1

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Gambaran Umum Objek Penelitian

1.1.1 Sejarah Badan Kepegawaian Negara

Badan Kepegawaian Negara (BKN) sebagai lembaga pembina kepegawaian

memiliki keterlibatan panjang dalam sejarah birokrasi di Indonesia. Pada awal

kemerdekaan Indonesia, tepatnya pada tanggal 25 September 1945, pemerintah

Indonesia melalui ketua KNPI Kasman Singodimedjo memutuskan untuk menetapkan

seluruh pegawai pemerintahan terdahulu dari segala jabatan dan tingkatan menjadi

pegawai pemerintahan Indonesia. Inilah langkah awal dari pembentukan birokrasi

Indonesia.

Pada tanggal 30 Mei 1948 Pemerintah Republik Indonesia membentuk Kantor

Urusan Pegawai (KUP) yang berkedudukan di Yogyakarta, ibukota pemerintahan kala

itu, sebagai instansi pembina pegawai negeri. Situasi pemerintahan yang terbelah dua

saat itu mengakibatkan pegawai negeri terbagi dua. Sebagian berada di bawah

pemerintah Republik Indonesia yang berada di bawah binaan KUP, sebagian lagi

berada di bawah pemerintah Hindia Belanda yang berada di bawah Djawatan Umum

Urusan Pegawai (DUUP) yang berkedudukan di Jakarta. Dalam perkembangan

selanjutnya KUP inilah yang menjadi cikal bakal perkembangan BKN.

Pembubaran RIS dan pembentukan Negara Kesatuan Republik Indonesia pada

15 Agustus 1950 membuat pemerintah merasa perlu untuk memusatkan masalah

kepegawaian yang sebelumnya dilaksanaan secara terpisah oleh KUP dan DUUP.

Keduanya dilebur dalam wadah KUP yang berkantor di Jalan Kramat Raya, Jakarta.

Meski kedudukan KUP dipindahkan ke Jakarta, dalam pelaksanaan tugasnya masih ada

unit kerja yang berkedudukan di daerah yakni Bagian Tata Usaha Kepegawaian (TUK)

di Yogyakarta serta Bagian Pensiun dan Tunjangan (Biro P&T) di Bandung. Situasi

2

politik yang serba memanas dan belum pasti kala itu mengakibatkan terjadinya

sejumlah peralihan dalam sistem kenegaraan Indonesia. Situasi tersebut yang

menyebabkan pemerintah merasa perlu menetapkan kembali kedudukan, fungsi, dan

tugas organisasi KUP. Sesuai dengan perkembangan yang terjadi, peranan aparatur

pemerintah semakin dirasakan sehingga pemerintah memandang perlu menetapkan

kembali kedudukan, fungsi, tugas, dan organisasi KUP. Pandangan ini sesuai dengan

aturan dalam Peraturan Pemerintah Nomor 32 Tahun 1950 beserta peraturan

pelaksanaannya yang dimaksud dalam Keputusan Perdana Menteri RI Nomor

30/PM/1951 tanggal 7 April 1951.

Untuk maksud tersebut, maka KUP yang merupakan institusi yang bertugas

melakukan pembinaan kepegawaian diubah menjadi Badan Administrasi Kepegawaian

Negara (BAKN) dengan Peraturan Pemerintah Nomor 32 Tahun 1972. Penetapan

Peraturan Pemerintah ini adalah juga sebagai pelaksanaan dari Undang-undang Nomor

18 Tahun 1961. Terbentuknya BAKN tidak terlepas dari perkembangan administrasi

kepegawaian yang pada saat itu dirasakan semakin meningkat peranannya. Untuk

memperkuat hal tersebut maka ditetapkanlah Undang-Undang Nomor 8 tahun 1974

tentang Pokok- Pokok Kepegawaian. Dalam perkembangannya serta untuk

meningkatkan mutu pelayanan kepada PNS, dibentuklah Kantor Wilayah BAKN di

tingkat Provinsi berdasarkan KEPPRES Nomor 53 Tahun 1980. KEPPRES tersebut

kemudian direalisasikan dengan Keputusan Kepala BAKN Nomor 2053/Kep/1981

tanggal 6 Agustus 1981 tentang Organisasi dan Tata Kerja Kanwil BAKN. Seiring

dengan pesatnya perkembangan dalam bidang kepegawaian dengan bergesernya

paradigma dari masalah administratif ke arah manajemen sumber daya manusia,

BAKN juga berkembang dan melakukan reformasi kepegawaian dengan mengubah

BAKN menjadi Badan Kepegawaian Negara (BKN) berdasarkan KEPPRES No. 95

Tahun 1999 Tanggal 11 Agustus 1999. Keberadaan BKN kemudian diperkuat dengan

Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang perubahan Undang-Undang Nomor 8

Tahun 1974 tentang Pokok-Pokok Kepegawaian. Dengan demikian maka Kantor

3

Wilayah BAKN berubah nama menjadi Kantor Regional BKN. Kantor Wilayah III

BKN pun diubah menjadi Kantor Regional III BKN sesuai dengan Keputusan Kepala

BKN no. 3/KEP/2000. Struktur Organisasi dan Tata Kerja Kanreg ditetapkan melalui

Keputusan Kepala BKN No. 59 tahun 2001. Seiring dengan otonomi daerah yang

merubah kewenangan pembinaan kepegawaian kepada masing-masing daerah maka

BKN kini adalah lembaga yang memiliki kewenangan menetapkan Norma, Standar,

dan Prosedur Pembinaan Kepegawaian secara nasional sedangkan fungsi

administratifnya diserahkan kepada masing-masing

daerah/Institusi.(Sumber :http://www.kanreg3bkn.com/statis-3-visidanmisi.html

diakses pada 6 September 2015 pukul 08.42 WIB).

1.1.2 Tugas dan Fungsi KANREG III Badan Kepegawaian Negara

Berdasarkan Kep. 59/2001 Kanreg BKN mempunyai tugas menyelenggarakan

sebagian tugas pokok dan fungsi BKN di bidang adiministrasi dan manajemen

kepegawaian negara di wilayah kerjanya, yang kewenangannya masih melekat pada

pemerintah sesuai dengan ketentuan peraturan perundangan-undangan yang berlaku.

Untuk menyelenggarakan tugas tersebut, Kanreg BKN melaksanakan fungsi:

1. Koordinasi, bimbingan, pemberian petunjuk teknis, dan pengendalian terhadap

pelaksanaan peraturan perundang-undangan di bidang kepegawaian.

2. Pemberian pertimbangan dan atau penetapan mutasi kepegawaian bagi PNS Pusat

dan Daerah di wilayah kerjanya sesuai peraturan perundang-undangan yang

berlaku

3. Penetapan pensiun PNS Pusat dan penetapan status kepegawaian di wilayah

kerjanya

4. Pemberian pertimbangan pensiun PNS Daerah dan penetapan status kepegawaian

di wilayah kerjanya

5. Penyelenggaraan dan pemeliharaan jaringan informasi daya kepegawaian PNS

Pusat dan Daerah di wilayah kerjanya

6. Penetapan pemindahan PNS antar daerah Provinsi atau antara Daerah

4

Kabupaten/kota dan daerah Kabupaten/Kota lain Provinsi

7. Tugas-tugas lain yang ditetapkan oleh Kepala BKN

(Sumber: http://www.kanreg3bkn.com/statis-7-profil.html, diakses pada 6 September

2015 pukul 09.23 WIB).

1.1.3 Visi, Misi, dan Motto KANREG III Badan Kepegawaian Negara

Visi Kantor Regional III Badan Kepegawaian Negara adalah menjadi

penyelenggara manajemen kepegawaian yang profesional dan bermartabat di tahun

2025. Untuk menunjang visi yang sudah dirancang tersebut, Kantor Regional III Badan

Kepegawaian Negara mempunyai misi yang ingin dijalankan. Misi dari Kantor

Regional III Badan Kepegawaian Negara adalah sebagai berikut :

1. Melaksanakan pengawasan dan pengendalian kepegawaian secara efektif, efisien,

dan akuntabel.

2. Melaksanakan pelayanan kepegawaian secara tepat, cepat, dan akurat.

3. Melaksanakan manajemen internal Kantor Regional III Badan Kepegawaian

Negara dengan komitmen dan berintegritas.

Visi dan Misi yang dimiliki Kantor Regional III Badan Kepegawaian Negara

dilengkapi dengan motto kerja yang dapat menunjang pencapaian visi serta misi yang

dimiliki oleh Kantor Regional III Badan Kepegawaian Negara. Motto Kantor Regional

III Badan Kepegawaian Negara adalah “melayani dengan senang hati”.

(Sumber: http://www.kanreg3bkn.com/statis-2-visidanmisi.html, diakses pada 6

September 2015 pukul 10.00 WIB).

5

1.1.4 Struktur Organisasi di KANREG III BKN

Gambar 1.1 Struktur Organisasi Kantor Regional III Badan Kepegawaian Negara

(Sumber: http://www.kanreg3bkn.com/foto_banner/storeg.png diakses pada 6

September 2015 pukul 12.00 WIB).

6

1.1.5 Wilayah Kerja Kantor Regional III Badan Kepegawaian Negara

Wilayah kerja dari Kantor Regional III Badan Kepagawaian Negara mencakup

2 provinsi di Jawa Barat dan Banten yang dikoordinasikan dengan Kantor Badan

Kepegawaian Daerah di masing-masing provinsi. Untuk provinsi Jawa Barat terdapat

28 Kantor Badan Kepegawaian Daerah dan untuk provinsi Banteng terdapat 9 Kantor

Badan Kepegawaian Daerah.

1.1.6 Produk dan Layanan KANREG III Badan Kepegawaian Negara

Dalam memberikan layanannya, yaitu sebagai badan yang mengelola

kepegawaian Pegawai Negeri Sipil dalam cakupan wilayahnya yaitu di wilayah Jawa

Barat dan Banten. KANREG III BKN memiliki produk-produk yang dapat menunjang

pengelolaan kepegawaian Pegawai Negeri Sipil, yaitu:

1. PERTEK Kenaikan Pangkat

2. PERTEK Penyesuaian Masa Kerja

3. Pindah Instansi PNS

4. KARPEG, KARIS, KARSU

5. Pemberian Persetujuan Pertimbangan Teknis Kenaikan Pangkat PNS

6. Penetapan SK Pensiun PNS dan janda/ dudanya

7. Penetapan NIP

8. Mutasi Keluarga

9. Pemberian Pertimbangan Teknis CLTN

10. Pemberian Pertimbangan Teknis Pengangkatan PNS bagi CPNS dengan masa

percobaan lebih dari dua tahun.

11. Informasi Data Kepegawaian

12. Bimbingan Teknis Kepegawaian.

(Sumber: Data Internal Kantor Regional III Badan Kepegawaian Negara).

7

1.2 Latar Belakang Penelitian

Globalisasi merupakan isu yang sedang dihadapi dunia dewasa ini. Globalisasi

menurut Ahmad Suparman adalah proses menjadikan sesuatu (benda atau perilaku)

sebagai ciri dari setiap individu di dunia tanpa ada batasan wilayah (Kompasiana.com).

Sehingga hal tersebut akan membawa seluruh bangsa dan negara di dunia semakin

terikat satu sama lain, dan mewujudkan satu tatanan kehidupan baru atau kesatuan ko-

eksistensi dengan menyingkirkan batas-batas geografis, ekonomi dan budaya

masyarakat. Dari sudut pandang ini, globalisasi tidak lain adalah kapitalisme dalam

bentuk yang paling mutakhir (Kompasiana.com).

Dalam website kompasiana.com Fariz memaparkan bahwa bentuk globalisasi

yang sedang sangat pesat persaingannya adalah globalisasi dalam hal ekonomi. Dimana

globalisasi ekonomi merupakan suatu proses kegiatan ekonomi dan perdagangan,

dimana negara-negara di seluruh dunia menjadi suatu kekuatan pasar yang semakin

terintegrasi yang menghapuskan seluruh batasan dan hambatan terhadap arus modal,

barang dan jasa. Hal ini menyebabkan seluruh negara didunia, menyiapkan diri untuk

meningkatkan competitive advantage untuk mengatasi persaingan secara global,

khususnya dalam hal ekonomi.

Indonesia sebagai negara dengan wilayah geografis yang cukup luas dan

limpahan kekayaan alam yang melimpah jika dibandingkan dengan negara lain

seharusnya mampu memenangkan persaingan secara global yang terjadi antar setiap

negara. Menurut Global Competitiveness Report 2015-2016 yang dikeluarkan oleh

Word Economic Forum (weforum.org) yang diakses pada tanggal 2 Januari 2015 pukul

19.00 WIB, daya saing Indonesia pada tahun 2015 mengalami penurunan peringkat,

dimana pada tahun 2014 Indonesia berada di posisi 34 namun, pada tahun 2015 posisi

Indonesia merosot di peringkat 37 dari total 140 negara. Untuk level Asia Tenggara,

daya saing Indonesia masih kalah baik jika dibandingkan dengan Singapura yang

berada di peringkat 2, Malaysia di peringkat 18, dan Thailand yang berada di peringkat

32. Namun, Indonesia mampu lebih baik jika dibandingkan dengan Filipina yang

8

berada di posisi 47, Vietnam di posisi 56, Laos di posisi 83, Kamboja di posisi 90, dan

Myanmar di posisi 131. Tabel 1.1 di bawah ini menggambarkan lebih jelas mengenai

peringkat daya saing negara-negara di Asia Tenggara.

Tabel 1.1 Daya Saing Negara Asia Tenggara

Nama Negara Peringkat

1. Singapura 2

2. Malaysia 18

3. Thailand 32

4. Indonesia 37

5. Filipina 47

6. Vietnam 56

7. Laos 83

8. Kamboja 90

9. Myanmar 131

Sumber: Global Competitiveness Report World Economic Forum 2015-2016

Pada akhir tahun 2015 ini, negara-negara di Asia Tenggara akan masuk kedalam

MEA atau Masyarakarat Ekonomi ASEAN dimana dalam MEA ini nantinya

memungkinkan satu negara menjual barang dan jasa dengan mudah ke negara-negara

lain diseluruh Asia Tenggara sehingga tingkat persaingan akan semakin ketat

(BBC.com diakses pada 5 Januari 2016). Menurut Staf Khusus Menteri Tenaga Kerja

dan Transmigrasi, Dita Indah Sari seperti yang dikutip dari BBC.com menyatakan

pemerintah Indonesia tidak ingin kecolongan dan mengaku telah menyiapkan strategi

dalam menghadapi pasar bebas tenaga kerja. Sehingga daya saing Indonesia tidak kalah

dengan negara-negara lain dalam menghadapi MEA di akhir tahun 2015.

Untuk mengatasi persaingan dalam Masyarakat Ekonomi ASEAN, organisasi

atau perusahaan di Indonesia saat ini harus dapat beradaptasi dengan cara

meningkatkan kinerja dari organisasi dan karyawan yang berada didalam organisasi itu

9

sendiri. Menurut hasil penelitian yang dilakukan oleh Warouw dan Kawet (2014)

mengenai pengaruh knowledge management terhadap kinerja operasional di PT. BTN

(Persero) Tbk. Cabang Manado, menyatakan bahwa knowledge management

berpengaruh signifikan terhadap kinerja operasional di PT. BTN (Persero) Tbk. Cabang

Manado. Sedangkan menurut penelitian yang dilakukan oleh Nurbaiti (2013) mengenai

Implementasi Knowledge Sharing Terhadap Kinerja Pustakawan di Kantor

Perpustakaan, Arsip dan Dokumentasi Kabupaten Sukoharjo, menyatakan bahwa

penerapan knowledge sharing berpengaruh terhadap peningkatan kinerja di Kantor

Perpustakaan, Arsip dan Dokumentasi Kabupaten Sukoharjo. Dari penelitian-

penelitian yang dilakukan diatas, dapat disimpulkan bahwa kinerja merupakan suatu

gambaran mengenai bagaimana implementasi dari knowledge management dan

knowledge sharing di sebuah organisasi.

Maka dari itu dalam sebuah organisasi, kinerja merupakan aspek penting

dimana dengan mengetahui kinerja yang ada mampu menggambarkan bagaimana

tingkat pencapaian pelaksanaan suatu program kegiatan atau kebijakan dalam

mewujudkan sasaran, tujuan, visi dan misi organisasi yang dituangkan melalui

perencanaan strategis organisasi (Moeheriono, 2012:95). Kantor Regional III Badan

Kepegawaian Negara selaku instansi pemerintah yang memiliki peranan untuk

mengelola sistem kepegawaian Aparatur Sipil Negara (ASN) mempunyai 5 sasaran

capaian kinerja untuk memenuhi tugas dan fungsi pokok dari Kantor Regional III

Badan Kepegawaian Negara, dimana setiap sasaran capaian kinerja memiliki Indikator

Kinerja Utama (IKU) yang menggambarkan pencapaian kinerja dari Kantor Regional

III Badan Kepegawaian Negara. 5 sasaran kinerja tersebut dapat dilihat pada tabel 1.2

sebagai berikut:

Tabel 1.2 Sasaran Capaian Kinerja di Kantor Regional III BKN

Sasaran Capaian Kinerja Indikator Kinerja Utama (IKU)

1.Meningkatkan efektivitas

koordinasi perencanaan program

a. Indeks kepuasan publik terhadap

ketersediaan layanan informasi publik

10

sumber daya serta pengelolaan

administrasi

b. Hasil evaluasi inspektorat terhadap

implementasi SAKIP

2. Meningkatkan pemenuhan

standar dan mutu sarana dan

prasarana kantor

a. Indeks kepuasan pegawai terhadap

sarana dan prasarana kantor yang

tersedia

b. Persentase pemenuhan standar sarana

dan prasarana

3. Meningkatkan pelayanan

kepegawaian berbasis teknologi

informasi

a. Indeks kepuasan instansi terhadap

layanan mutasi kepegawaian

b. Persentase penyelesaian pelayanan

mutasi kepegawaian yang tepat waktu

c. Indeks kepuasan PNS terhadap

layanan status kepegawaian pensiun.

4. Meningkatkan sistem

informasi kepegawaian yang

terintegrasi

a. Persentase instansi pemerintah yang

telah terintegrasi dengan Sistem

Aplikasi Pelayanan Kepegawaian

(SAPK).

b. Persentase data kepegawaian yang

akurat, valid berdasarkan data pokok

pegawai yang terkini.

c. Persentase Tata Naskah (TAKAH)

pegawai yang telah dikelola sesuai

NSP.

5. Meningkatkan efektivitas

sistem pengawasan dan

pengendalian kepegawaian.

a. Meningkatkan efektivitas sistem

pengawasan dan pengendalian

kepegawaian.

11

Sumber: Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Tahun 2014, Kantor

Regional III Badan Kepegawaian Negara

Lima capaian sasaran kinerja dari Kantor Regional III Badan kepegawaian

Negara tersebut digunakan untuk mengetahui bagaimana kinerja dari Kantor Regional

III Badan Kepegawaian Negara di setiap tahunnya. Pencapaian kinerja dari Kantor

Regional III Badan Kepegawaian Negara menurut sasarannya dalam 2 tahun terakhir

dapat dilihat melalui gambar capaian kinerja sebagai berikut :

Gambar 1.2 Capaian Kinerja Sasaran 1

Sumber: Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Tahun 2014, Kantor

Regional III BKN

0

20

40

60

80

100

120

Indeks kepuasan publikterhadap ketersediaan layanan

informasi publik

Hasil evaluasi inspektoratterhadap implementasi SAKIP

Target 2013

Realisasi 2013

Target 2014

Realisasi 2014

12

Gambar 1.3 Capaian Kinerja Sasaran 2

Sumber: Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Tahun 2014, Kantor

Regional III BKN

Gambar 1.4 Capaian Kinerja Sasaran 3

Sumber: Laporan Akutabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Tahun 2014, Kantor

Regional III BKN

0

20

40

60

80

100

120

Indeks kepuasan pegawaiterhadap sarana dan prasaran

kantor yang tersedia

Presentase pemenuhan standarsarana dan prasarana (%)

Target 2013

Realisasi 2013

Target 2014

Realisasi 2014

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Indeks Kepuasaninstansi terhadaplayanan mutasikepegawaian

Persentasepenyelesaian

pelayanan mutaskepegawaian yang

tepat waktu (%)

Indeks kepuasan PNSterhadap layanan

status kepegawaiandan pensiun

Target 2013

Realisasi 2013

Target 2014

Realisasi 2014

13

Gambar 1.5 Capaian Kinerja Sasaran 4

Sumber: Laporan Akuntabilitas Kinerja Instansi Pemerintah Tahun 2014, Kantor

Regional III BKN

Gambar 1.6 Capaian Kinerja Sasaran 5

Sumber: Laporan Akuntabilitas Kinerja Instasi Pemerintah Tahun 2014, Kantor

Regional III BKN

0

20

40

60

80

100

120

Persentase instansipemerintah

terintegrasi SAPK (%)

Persentase datakepegawaian yang

valid (%)

Presentase tatanaskah (%)

Target 2013

Realisasi 2013

Target 2014

Realisasi 2014

0

20

40

60

80

100

120

Meningkatkan efektivitas sistem pengawasan dan pengendaliankepegawaian (%)

Target 2013

Realisasi 2013

Target 2014

Realisasi 2014

14

Berdasarkan data capaian kinerja Kantor Regional III Badan Kepegawaian

Negara di atas, dapat dilihat terjadinya penurunan pencapaian kinerja di 5 sasaran

capaian kinerja. Menurut data wawancara dengan Ibu Enung Nurdjannah (kepala sub

bagian kepegawaian) pada tanggal 17 September 2015, beliau mengatakan bahwa

budaya berbagi pengetahuan atau sharing knowledge pada tahun 2014 tergolong pasif

atau tidak sesering yang dilakukan oleh pegawai di Kantor Regional III Badan

Kepegawaian Negara pada tahun 2013. Beliau menyebutkan bahwa hal tersebut

mungkin yang mendasari mengapa capaian kinerja di Kantor Regional III Badan

Kepegawaian Negara mengalami penurunan pencapain di tahun 2014, jika

dibandingkan dengan tahun 2013.

Menurut Moeheriono (2012:99), Kinerja karyawan dapat di pengaruhi oleh

berbagai faktor, salah satunya adalah knowledge yang dimiliki. Oleh karena itu, setiap

karyawan diharapkan dapat terus menggali pengetahuannya dan tidak hanya terpaku

atau bergantung pada sistem yang ada. Oleh karena itu, setiap karyawan disuatu

perusahaan mempunyai peranan penting dalam meningkatkan perusahaannya. Setiarso

et al (2009:1), mengatakan bahwa “untuk menghadapi persaingan yang semakin berat,

maka dalam pengelolaan organisasi diperlukan perubahan paradigma dari yang semula

mengandalkan resource-based menjadi knowledge-based”. Maksudnya bahwa

knowledge yang dimiliki organisasi telah menjadi salah satu competitive advantage

bagi organisasi tersebut, hal itu dapat diwujudkan dengan melakukan pengelolaan

knowledge yang baik melalui penerapan Knowledge Management (KM).

Hasbullah dan Wulandari (2009:452), mengemukakan beberapa alasan kuat

mengapa knowledge menjadi kunci keberhasilan dalam perusahaan dan menyebabkan

usia panjang, diantaranya ialah :

Pertama, kegiatan penting perusahaan ternyata sangat terkait dengan knowledge

management, membuat keputusan, menciptakan dan menghasilkan produk,

serta memberikan layanan kepada pelanggan, semuanya memerlukan

knowledge. Kedua, adanya perubahan orientasi dalam memandang sumberdaya

15

perusahaan sebagai faktor produksi, dalam hal ini terutama perubahan yang

akhirnya memandang manusia bukan lagi dari sisi fisik, melainkan sebagai

kualitas knowledge.

Banyak organisasi yang belum atau tidak mengetahui potensi knowledge

tersembunyi yang dimiliki oleh karyawannya. Hasil research berikut menunjukkan

bahwa knowledge dalam organisasi tersimpan dalam struktur sebagai berikut :

Tabel 1.3 Struktur Knowledge dalam Organisasi

Persentase Sruktur

42% Dipikiran (otak karyawan)

26% Dokumen Kertas

20% Dokumen Elektronik

12% Knowledge Base Elektronik

Sumber : Setiarso et al (2009:8).

Organisasi perlu terampil dalam mengalihkan tacit knowledge ke explicit

knowledge dan kembali ke tacit yang dapat mendorong inovasi dan pengembangan

produk baru. Tacit knowledge menurut (Ismail, 2012:6). adalah knowledge yang ada

dalam benak manusia dalam bentuk intuisi judgement, skill, nilai (value) dan (belief)

yang sangat sulit diformulasikan dan dibagi dengan orang lain. Lebih lanjut Ismail

memaparkan, explicit knowledge adalah knowledge yang dapat atau sudah diarsipkan

dalam bentuk dokumen atau bentuk wujud lainnya, sehingga dapat dengan mudah

untuk dibagi dan didistribusikan dengan menggunakan berbagai media Kedua

knowledge tersebut merupakan aset dari sebuah organisasi, sehingga perlu dikuasai dan

dipahami oleh organisasi tersebut.

Aset organisasi yang berupa knowledge memiliki perbedaan mendasar dengan

aset fisik. Nilai aset fisik akan berkurang jika digunakan dan akan bertambah atau

memiliki nilai yang sama jika tidak dipergunakan. Sementara, knowledge asset nilainya

akan bertambah jika dipergunakan dan dibagikan, tetapi sebaliknya, nilai dari

knowledge asset akan berkurang jika tidak dibagikan dan tidak dipergunakan atau

16

bahkan jika dalam waktu yang lama tidak dipergunakan dan dibagikan, nilai knowledge

asset itu pun akan hilang.

Menurut Tobing (2007:137) inti dari knowledge management adalah knowledge

sharing atau membagi pengetahuan yang dimiliki kepada orang lain. Karena dengan

knowledge sharing akan terjadi peningkatan nilai dari knowledge yang dimiliki oleh

suatu organisasi atau perusahaan. Orang yang melakukan knowledge sharing tidak

akan kehilangan knowledge yang dimilikinya, tetapi justru melipat gandakan value atau

nilai dari knowledge tersebut yang dimana apabila sudah dimiliki maka dengan

knowledge sharing tersebut pengetahuan atau knowledge yang dimiliki dapat

dimanfaatkan oleh orang banyak. Knowledge yang sudah di-share dapat menjadi

knowledge baru sesudah melalui tahapan sosialisasi, eksternalisasi, kombinasi, dan

internalisasi (SECI).

Dalkir (2005:3) mendefinisikan knowledge management sebagai koordinasi

yang disengaja dan sistematis dari orang-orang didalam organisasi, teknologi, proses,

dan struktur organisasi dalam rangka untuk menambah nilai melalui pemakain ulang

dan inovasi. Dalam meningkatkan kinerja, suatu organisasi harus menerapkan

knowledge management yang baik. Salah satunya adalah dengan penerapan knowledge

sharing diantara karyawannya, sehingga knowledge yang dimiliki setiap individu akan

merata dan akan menghasilkan pencapaian kinerja yang membanggakan. Menurut Ibu

Enung Nurdjannah, selaku Kepala Sub Bagian Kepegawaian di Kantor Regional III

Badan Kepegawaian Negara penerapan knowledge sharing yang diterapkan ada 2

bentuk, yaitu bentuk formal dan informal. Dalam bentuk formal, bentuk knowledge

sharing yang diterapkan adalah seminar, workshop, DIKLAT, pelatihan. Selain itu

bentuk dari knowledge sharing yang diterapkan oleh Kantor Regional III Badan

Kepegawaian Negara yaitu intruksi dari atasan ke bawahan, briefing divisi di Kantor

Regional III Badan Kepegawaian Negara.

Knowledge sharing ini telah diterapkan oleh Kantor Regional III Badan

Kepegawain Negara sejak tahun 2001. Namun pada tahun 2014, sharing knowledge di

17

Kantor Regional III Badan Kepegawaian Negara mengalami penurunan intensitas jika

dibandingkan dengan tahun 2013. Menurut Ibu Enung Nurdjanah faktor tesebut

mungkin yang mendasari penurunan pencapaian kinerja di Kantor Regional III Badan

Kepegawaian Negara, namun belum pernah dilakukan penelitian untuk menjawab

apakah penurun capaian kinerja pada tahun 2014 jika dibandingkan dengan ditahun

2013 dari Kantor Regional III Badan Kepegawaian Negara ini disebabkan oleh

penurunan intesitas sharing knowledge atau berbagi pengetahuan.

Pada penelitian sebelumnya mengenai pengaruh knowledge sharing terhadap

kinerja karyawan yang dilakukan oleh Hendri Rudiyanto di PT Guna Layan Kuasa

(GULAKU) kantor pusat Jakarta dengan jumlah 38 responden, menunjukkan adanya

pengaruh secara positif dan signifikan dari knowledge sharing terhadap kinerja

karyawan.

Berdasarkan data dan fenomenana, serta penelitian terdahulu yang telah

dipaparkan di atas, hal tersebut yang mendasari penulis untuk melakukan penelitian

dengan judul ‘Pengaruh Knowledge Sharing terhadap Kinerja di Kantor Regional

III Badan Kepegawaian Negara).

1.3 Perumusan Masalah

Penerapan knowledge sharing atau berbagi pengetahuan didalam organisasi

sejatinya akan mampu meningkatkan kinerja dari pegawai atau karyawannya karena di

dalam knowledge sharing akan terjadi pertukaran informasi yang dapat digunakan

untuk meningkatkan kinerja dari seorang pegawai atau karyawan yang terdapat dalam

sebuah organisasi. Namun, di Kantor Regional III Badan Kepegawaian Negara sebagai

organisasi yang telah menerapkan knowledge sharing terdapat permasalahan yaitu

terjadinya penurunan capaian kinerja pada tahun 2014 jika dibandingkan dengan

capaian kinerja pada tahun 2013 di Kantor Regional III Badan Kepegawaian Negara.

Menurut Ibu Enung Nurjanah selaku Kepala Sub Bagian Kepegawaian memaparkan

bahwa hal tersebut dikarenakan implementasi knowledge sharing yang dilihat masih

cukup rendah.

18

Hal tersebut yang menjadi fokus penelitian ini, yaitu faktor-faktor yang

berpengaruh terhadap capaian kinerja di Kantor Regional III Badan Kepegawaian

Negara terkait dengan implementasi knowledge sharing di Kantor Regional III Badan

Kepegawaian Negara.

1.4 Pertanyaan Penelitian

Berdasarkan pernyataan penelitian di atas, maka pernyataan penelitiannya

adalah:

1. Bagaimana penerapan knowledge sharing berdasarkan persepsi karyawan di

Kantor Regional III Badan Kepegawaian Negara?

2. Bagaimana kinerja berdasarkan persepsi karyawan di Kantor Regional III

Badan Kepegawaian Negara?

3. Bagaimana pengaruh knowledge sharing terhadap kinerja di Kantor Regional

III Badan Kepegawaian Negara?

1.5 Tujuan Penelitian

Sesuai dengan permasalahan yang akan dibahas, maka penelitian ini bertujuan

untuk :

1. Menggambarkan implementasi knowledge sharing pada Kantor Regional III

Badan Kepegawaian Negara

2. Mengetahui seberapa besar pengaruh implementasi knowledge sharing terhadap

kinerja pegawai di Kantor Regional III Badan Kepegawaian Negara.

1.6 Manfaat Penelitian

Penelitian ini diharapkan memiliki kegunaan, baik secara akademis maupun secara

praktis:

1.6.1 Kegunaan Akademis

a. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan manfaat bagi

pengembangan ilmu pengetahuan dalam bidang manajemen sumber daya

manusia, khususnya pada kajian knowledge sharing

19

b. Hasil penelitian ini diharapkan dapat digunakan sebagai bahan referensi,

acuan dan tambahan pengetahuan bagi penelitian selajutnya.

1.6.2 Kegunaan Praktis

Secara praktis, hasil dari penelitian ini dapat dijadikan bahan masukan untuk

dapat dijadikan landasan dalam menetukan kebijakan perusahaan atau organisasi

selajutnya, dan sebagai tambahan informasi bagi perusahaan agar mengetahui

bagaimana pengaruh knowledge sharing terhadap kinerja karyawan atau

pegawainya.

1.7 Ruang Lingkup Penelitian

Penelitian dilakukan di Kantor Regional III Badan Kepegawaian Negara

dengan metode random sampling terhadap pegawai di Kantor Regional III Badan

Kepegawaian Negara. Pengambilan sampel secara acak ini dipilih karena ingin

mengetahui bagaimana penerapan knowledge sharing secara keseluruhan di Kantor

Regional III Badan Kepegawaian Negara dan pengaruhnya terhadap kinerja dari

pegawai di Kantor Regional III Badan Kepegawaian Negara.

1.8 Sistematika Penulisan Tugas Akhir

Sitematika penulisan ini disusun untuk memberikan gambaran umum tentang

penelitian yang dilakukan. Sistematika penulisan dari penelitian ini adalah sebagai

berikut:

BAB I PENDAHULUAN

Pada bab ini berisi tentang gambaran umum objek penelitian, latar belakang

penelitian, perumusan masalah, pernyataan penelitian, tujuan penelitian, manfaat

penelitian baik dalam aspek teoritis maupun aspek praktis, ruang lingkup penelitian

yang disesuaikan menurut lokasi dan objek penelitian serta waktu dan periode

penelitian, dan sistematika penulisan Tugas Akhir.

BAB II TINJAUAN PUSTAKA DAN LINGKUP PENELITIAN

20

Pada bab ini berisi tentang kajian pustaka yaitu teori-teori yang terkait dengan

hubungan implementasi knowledge sharing terhadap kinerja, penelitian-penelitian

terdahulu yang pernah membahas permasalahan yang sama atau serupa, kerangka

pemikiran, dan hipotesis penelitian.

BAB III METODE PENELITIAN

Pada bab ini berisi tentang pendekatan, metode, dan teknik yang digunakan

untuk mengumpulkan dan menganalisis data yang dapat menjawab atau menjelaskan

masalah penelitian, meliputi uraian tentang karakteristik penelitian, alat pengumpulan

data, tahap penelitian, populasi dan sampel, validitas dan realibilitas, teknik analisis

data dan pengujian hipotesis.

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini menjelaskan tentang pembahasan yang berisi data-data yang telah

dikumpulkan dan diolah, kemudian untuk mendapatkan solusi dari permasalahan yang

sedang dihadapi.

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

Pada bab ini memberikan kesimpulan dari hasil pembahasan, memberikan

masukan atau saran yang bisa diimplementasikan oleh perusahaan.