BAB II II.1. Teori tentang Kerja Tim - repository.usu.ac.idrepository.usu.ac.id/bitstream/123456789/26386/3/Chapter II.pdf · Pengertian Kerja Tim ... nasib kelompoknya adalah melalui

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

II.1. Teori tentang Kerja Tim

II.1.1. Pengertian Kerja Tim

Penyelenggaraan kerja tim dilakukan karena pada saat sekarang ini tekanan-

tekanan persaingan yang semakin meningkat, para ahli menyatakan bahwa

keberhasilan organisasi akan semakin bergantung pada kerja tim daripada bergantung

pada individual-individual yang menonjol. Konsep tim maknanya terletak pada

ekspresi yang menggambarkan munculnya sinergi pada orang-orang yang

mengikatkan diri dalam kelompok yang disebut dengan tim.

Tracy (2006) menyatakan bahwa, �Kerja tim merupakan kegiatan yang dikelola dan dilakukan sekelompok orang yang tergabung dalam satu organisasi. Kerja tim dapat meningkatkan kerja sama dan komunikasi di dalam dan di antara bagian-bagian perusahaan. Biasanya kerja tim beranggotakan orang-orang yang memiliki perbedaan keahlian sehingga dijadikan kekuatan dalam mencapai tujuan perusahaan�. Pernyataan di atas diperkuat Dewi (2007), �Kerja tim (teamwork) adalah bentuk kerja dalam kelompok yang harus diorganisasi dan dikelola dengan baik. Tim beranggotakan orang-orang yang memiliki keahlian yang berbeda-beda dan dikoordinasikan untuk bekerja sama dengan pimpinan. Terjadi saling ketergantungan yang kuat satu sama lain untuk mencapai sebuah tujuan atau menyelesaikan sebuah tugas. Dengan melakukan kerja tim diharapkan hasilnya melebihi jika dikerjakan secara perorangan�. Sebuah perusahaan dengan jumlah orang yang sama, mengerjakan tugas yang

sama dengan teknologi yang sama, berhasil meningkatkan produktivitas secara luar

biasa dengan menetapkan kondisi orang bersedia memberikan yang terbaik dari yang

pdfMachine A pdf writer that produces quality PDF files with ease!

Produce quality PDF files in seconds and preserve the integrity of your original documents. Compatible across nearly all Windows platforms, if you can print from a windows application you can use pdfMachine.

Get yours now!

Universitas Sumatera Utara

http://www.pdfmachine.com?cl

dimilikinya dan bekerja bersama di dalam tim. Dalam kerja tim biasanya anggota

berupaya maksimal mengerahkan kemampuan dan potensi yang dimilikinya, bila

mereka diberdayakan dengan baik. Oleh karena itu kerja tim disebut juga sebagai

kekuatan dalam mengelola proses kerja dalam mencapai tujuan.

Kerja tim sebagai proses kerja dinyatakan Buchholz (2000), �Teamwork is the

process of working in a group by participative leadership, shared responsibility,

aligned on purpose, intensive communication, future focused, focused on task,

creative talents and rapid response to get the aims of the organization�. (Kerja tim

adalah proses kerja dalam kelompok dengan adanya kepemimpinan yang partisipatif,

tanggung jawab yang terbagi, penyamaan tujuan, komunikasi yang intensif, fokus

pada masa depan, fokus pada tugas, bakat kreatif dan tanggapan yang cepat untuk

mencapai tujuan organisasi).

Proses kerja dalam tim perlu dikelola dengan baik, oleh karena itu dibutuhkan

kepemimpinan. Kepemimpinan sangat mendukung keberhasilan dalam kerja tim,

sebab peranannya dapat menyatukan misi dan mendorong interaksi antaranggota agar

lebih berkontribusi dengan maksimal.

Pimpinan tim yang efektif mendorong timnya agar lebih berkinerja. Pimpinan

harus mampu mengelola perbedaan kemampuan, bakat dan keahlian anggotanya

dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan (Durbin, 2005).

Keberhasilan pimpinan dalam tim akan lebih meningkat produktivitas

anggotanya, dengan menetapkan kondisi orang bersedia memberikan yang terbaik

dari diri mereka. Oleh karena itu pimpinan dan anggota tim harus bekerja secara



Get yours now!



sinergis agar terwujud tim yang efektif. West (2002) merinci ada 4 (empat) kekuatan

dalam membangun tim yang efektif, yaitu:

1. Kelompok hendaknya mempunyai tugas-tugas yang menarik secara intrinsik agar

berhasil. Anggota tim akan bekerja lebih keras jika tugas-tugas yang harus

dikerjakannya secara intrinsik menarik minat, memotivasi, menantang, dan

menyenangkan.

2. Individu seharusnya merasa dirinya penting bagi nasib kelompok. Satu hal yang

akan menjadikan anggota tim bahwa kerjanya sangat penting bagi kelangsungan

nasib kelompoknya adalah melalui penggunaan teknik penjelasan peran (role

clarification) dan negosiasi (negotiation).

3. Kontribusi individual seharusnya sangat diperlukan, unik, dan teruji. Dampak

keengganan sosial sangat berkurang pada anggota tim yang merasa kerja mereka

bermanfaat bagi keberhasilan tim secara menyeluruh.

4. Seharusnya ada tujuan tim yang jelas dengan umpan balik kinerja yang tetap.

Penting bagi para individu mempunyai tujuan yang jelas dan umpan balik kinerja

(performance feedback) yang sama pentingnya bagi tim secara keseluruhan.

Tujuan dapat berfungsi sebagai motivator keberhasilan tim jika umpan balik

kinerja tercapai secara akurat.

Selanjutnya Williams (2008) membagi ada 5 (lima) hal yang menunjukkan

peranan anggota dalam membangun kerja tim yang efektif, yaitu:



Get yours now!



1. Para anggota mengerti dengan baik tujuan tim dan hanya dapat dicapai dengan

baik pula dengan dukungan bersama, dan oleh karena itu mempunyai rasa saling

ketergantungan, rasa saling memiliki tim dalam melaksanakan tugas.

2. Para anggota menyumbang keberhasilan tim dengan menerapkan bakat dan

pengetahuannya untuk sasaran tim, dapat bekerja dengan secara terbuka, dapat

mengekspresikan gagasan, opini dan ketidaksepakatan, peranan dan

pertanyaannya disambut dengan baik.

3. Para anggota berusaha mengerti sudut pandang satu sama lain, didorong untuk

mengembangkan keterampilannya dan menerapkan pada pekerjaan, untuk itu

mendapat dukungan dari tim.

4. Para anggota mengakui bahwa konflik adalah hal yang normal, atau hal yang

biasa, dan berusaha memecahkan konflik tersebut dengan cepat dan konstruktif

(bersifat memperbaiki).

5. Para anggota berpartisipasi dalam keputusan tim, tetapi mengerti bahwa

pemimpin mereka harus membuat peraturan akhir setiap kali tim tidak berhasil

membuat suatu keputusan, dan peraturan akhir itu bukan merupakan persesuaian.

Pelaksanaan kerja tim secara efektif akan berdampak pada kesuksesan tim

dalam mencapai tujuan yang diinginkan. Oleh karena itu kerja tim harus dikelola

dengan baik agar tetap solid. Teamwork yang solid akan memudahkan manajemen

dalam mendelegasikan tugas-tugas organisasi. Namun demikian untuk membentuk

sebuah tim yang solid dibutuhkan komitmen yang tinggi dari manajemen. Hal

terpenting adalah bahwa teamwork harus dilihat sebagai suatu sumber daya yang



Get yours now!



harus dikembangkan dan dibina sama seperti sumber daya lain yang ada dalam

perusahaan. Proses pembentukan, pemeliharaan dan pembinaan teamwork harus

dilakukan atas dasar kesadaran penuh dari tim tersebut sehingga segala sesuatu

berjalan secara normal sebagai suatu aktivitas sebuah teamwork, meskipun pada

kondisi tertentu manajemen dapat melakukan intervensi.

Seseorang ketika bekerja di dalam kelompok (team), akan ada dua isu yang

muncul. Pertama adalah adanya tugas-tugas (tasks) dan masalah-masalah yang

berhubungan dengan pelaksanaan pekerjaan. Hal ini seringkali merupakan topik

utama yang menjadi perhatian team. Kedua adalah proses yang terjadi di dalam

teamwork itu sendiri, misalnya bagaimana mekanisme kerja atau aturan main sebuah

team sebagai suatu unit kerja dari perusahaan, proses interaksi di dalam team, dan

lain-lain. Dengan kata lain proses menunjuk pada semangat kerjasama, koordinasi,

prosedur yang harus dilakukan dan disepakati seluruh anggota, dan hal-hal lain yang

berguna untuk menjaga keharmonisan hubungan antarindividu dalam kelompok itu.

Tanpa memperhatikan proses maka sebuah teamwork tidak akan memiliki nilai apa-

apa bagi perusahaan dan hanya akan menjadi sumber masalah bagi perusahaan dalam

pembentukan sebuah teamwork.

Kerja tim merupakan sarana yang sangat baik dalam menggabungkan

berbagai talenta dan dapat memberikan solusi inovatif suatu pendekatan yang mapan.

selain itu keterampilan dan pengetahuan yang beraneka ragam yang dimiliki oleh

anggota kelompok juga merupakan nilai tambah yang membuat teamwork lebih

menguntungkan jika dibandingkan seorang individu yang brilian sekalipun.



Get yours now!



Sebuah tim dapat dilihat sebagai suatu unit yang mengatur dirinya sendiri.

Rentangan keterampilan dan pengetahuan yang dimiliki anggota dan self monitoring

yang ditunjukkan oleh masing-masing tim memungkinkannya untuk diberikan suatu

tugas dan tanggung jawab. Bahkan ketika suatu masalah tersebut dapat diputuskan

oleh satu orang saja, melibatkan teamwork akan memberikan beberapa keuntungan.

Keuntungan tersebut adalah: Pertama, keputusan yang dibuat secara bersama-sama

akan meningkatkan motivasi tim dalam pelaksanaannya. Kedua, keputusan bersama

akan lebih mudah dipahami oleh tim dibandingkan jika hanya mengandalkan

keputusan dari satu orang saja.

Berdasarkan perspektif individu, dengan masuknya individu tersebut ke dalam

suatu kelompok, maka hal tersebut akan menambah semangat juang/motivasi untuk

mencapai suatu prestasi yang mungkin tidak akan pernah dapat dicapai seorang diri

oleh individu tersebut. Hal ini dapat terjadi karena tim mendorong setiap anggotanya

untuk memiliki wewenang dan tanggung jawab sehingga meningkatkan harga diri

setiap orang. Keberadaan seseorang akan lebih bernilai apabila ia dapat memberi

kontribusi pada tim, dan anggota tim juga menghargai kontribusinya berupa tenaga

dan pikirannya (West, 2002).

Hal yang sangat mendasar dalam mewujudkan keutuhan sebuah tim agar

dapat berkinerja dan berdaya guna, perancangan tim yang baik sangat diperlukan.

Pentingnya perancangan tim yang baik diuraikan Griffin (2004) dengan membagi ke

dalam 4 (empat) tahap perkembangan, yaitu:



Get yours now!



1. Forming (pembentukan), adalah tahapan di mana para anggota setuju untuk

bergabung dalam suatu tim. Karena kelompok baru dibentuk maka setiap orang

membawa nilai-nilai, pendapat dan cara kerja sendiri-sendiri. Konflik sangat

jarang terjadi, setiap orang masih sungkan, malu-malu, bahkan seringkali ada

anggota yang merasa gugup. Kelompok cenderung belum dapat memilih

pemimpin (kecuali tim yang sudah dipilih ketua kelompoknya terlebih dahulu).

2. Storming (merebut hati), adalah tahapan di mana kekacauan mulai timbul

di dalam tim. Pemimpin yang telah dipilih seringkali dipertanyakan

kemampuannya dan anggota kelompok tidak ragu-ragu untuk mengganti

pemimpin yang dinilai tidak mampu. Faksi-faksi mulai terbentuk, terjadi

pertentangan karena masalah-masalah pribadi, semua bersikeras dengan pendapat

masing-masing. Komunikasi yang terjadi sangat sedikit karena masing-masing

orang tidak mau lagi menjadi pendengar.

3. Norming (pengaturan norma), adalah tahapan di mana individu-individu dan sub-

group yang ada dalam tim mulai merasakan keuntungan bekerja bersama dan

berjuang untuk menghindari team tersebut dari kehancuran (bubar). Karena

semangat kerjasama sudah mulai timbul, setiap anggota mulai merasa bebas untuk

mengungkapkan perasaan dan pendapatnya kepada seluruh anggota tim.

4. Performing (melaksanakan), adalah tahapan merupakan titik kulminasi di mana

team sudah berhasil membangun sistem yang memungkinkannya untuk dapat

bekerja secara produktif dan efisien. Pada tahap ini keberhasilan tim akan terlihat

dari prestasi yang ditunjukkan.



Get yours now!



Selain keempat fase di atas, Sopiah (2008) menambahkan satu fase terakhir

pembentukan tim yaitu Anjourning (pengakhiran). Fase ini merupakan fase terakhir

yang ada pada kelompok yang bersifat temporer, yang di dalamnya tidak lagi

berkenaan dengan berakhirnya rangkaian kegiatan.

II.1.2. Indikator-indikator Kerja Tim

Berdasarkan definisi kerja tim yang dinyatakan Buchholz (2000) maka

indikator-indikatornya sebagai berikut:

1. Kepemimpinan partisipatif (participative leadership), yaitu terciptanya kebebasan

dengan mendorong, memberikan kebebasan memimpin dan melayani orang lain.

2. Tanggung jawab yang dibagikan (shared responsibility), yaitu terciptanya

lingkungan yang menjadikan anggota tim merasa bertanggung jawab seperti

tanggung jawab seorang manajer dalam pelaksanaan unit kerja.

3. Penyamaan tujuan (aligned on purpose), yaitu memiliki rasa tujuan yang sama

sebagaimana dalam tujuan awal dan fungsi pembentukan tim.

4. Komunikasi yang intensif (intensive communication) yaitu terciptanya iklim

kepercayaan dan komunikasi yang terbuka serta jujur.

5. Fokus pada masa yang akan datang (future focused), yaitu adanya perubahan

sebagai sebuah kesempatan untuk berkembang (tumbuh).

6. Fokus pada tugas (focused on task), yaitu terciptanya fokus perhatian anggota tim

pada tugas-tugas yang dilaksanakan.

7. Pengerahan bakat (talents), yaitu adanya perubahan rintangan-rintangan secara

kreatif menjadi daya cipta dan penerapan bakat serta kemampuan individu.



Get yours now!



8. Tanggapan yang cepat (rapid response), yaitu adanya pengidentifikasian dan

pelaksanaan setiap respon secara cepat.

II.1.3. Karakteristik Tim yang Sukses

Mangkuprawira (2009) menyatakan bahwa �Kerja Tim terdiri dari

sekumpulan karyawan yang dikoordinasi oleh ketua tim dan atau seorang manajer�.

Pada umumnya kerja tim dibentuk sebagai suatu kebutuhan organisasi agar tujuan

perusahaan dapat tercapai. Dengan kerja tim diharapkan fungsi kontrol akan berjalan

lebih efektif dan efisien. Konflik-konflik atau deviasi kerja bisa ditekan seminim

mungkin dengan kepemimpinan yang kuat dari seorang manajer. Mekanisme

hubungan sesama mitra kerja pun dapat berjalan intensif. Ketangguhan sebuah tim

kerja dicirikan oleh orang-orang terpilih yang menduduki posisi tertentu dan mampu

menjalankan tugas sesuai dengan kompetensinya.

Keberhasilan tim merupakan akumulasi dari proses dan prestasi kerja setiap

karyawan. Hal ini merupakan tugas dan hasil kolektif dalam suatu sistem kerja yang

sinergis. Semakin tinggi kekuatan sinergitas diantara karyawan dan manajer semakin

tinggi kekuatan sebuah tim. Tingkat kesalahan dalam pekerjaan pun dapat ditekan

sekecil mungkin.

Sopiah (2008) menyatakan bahwa, �Ada 6 (enam) karakteristik tim yang sukses yaitu: 1) mempunyai komitmen terhadap tujuan bersama, 2) menegakkan tujuan spesifik, 3) kepemimpinan dan struktur, 4) menghindari kemalasan sosial dan tanggung jawab, 5) evaluasi kinerja dan sistem ganjaran yang benar, dan 6) mengembangkan kepercayaan timbal balik�. Selain karakteristik di atas, Mangkuprawira (2009) menyatakan bahwa, �Ciri-ciri yang mencerminkan terdapatnya keberhasilan sebuah kerja tim yang meliputi: 1) Kesamaan visi dan misi kerja, yaitu para karyawan dan manajer



Get yours now!



memiliki sudut pandang yang relatif sama dalam mengerjakan tugas perusahaan. Orientasi dan fokusnya pada proses dan hasil. Walau debat di antara karyawan tidak bisa dihindarkan namun selalu diarahkan pada bagaimana target hasil bisa dicapai. Perbedaan pendapat dianggap sebagai sesuatu yang wajar. 2) Prioritas perhatian dan tindakan pada sesuatu yang terbaik buat organisasi yaitu tim memandang baik buruknya kinerja perusahaan merupakan akumulasi dari kinerja tim. Sementara kalau perusahaan memiliki kinerja (profitability) yang baik maka akan berpengaruh terhadap kompensasi yang diberikan kepada karyawan. Semakin besar kompensasi semakin puas karyawan dalam bekerja. Pada gilirannya kinerja karyawan juga akan meningkat. Untuk itu tim yang baik adalah tim yang mampu mempertahankan bahkan mencapai tujuan organisasi yang lebih besar secara taat asas (konsisten). 3) Karyawan berkomitmen tinggi pada pekerjaan, yaitu pada umumnya tim yang kuat dicerminkan pula oleh kekuatan kepentingan para karyawannya. Tanggung jawab dan hak dibuat sedemikian rupa secara seimbang. Mereka tidak saja bekerja untuk kepentingan memperoleh taraf kehidupan keluarga yang semakin baik tetapi juga buat kesehatan organisasi. 4) Tim yang kuat sebagai magnit talenta, yaitu dalam bekerja, setiap anggota tidak lepas dari suasana kompetisi sesama mitra kerja. Idealnya setiap orang ingin siap untuk demikian, namun dalam kenyataannya ada saja yang tidak bisa dan tidak biasa bekerja keras�.

II.2. Teori tentang Pelatihan dan Pengembangan

II.2.1. Pengertian Pelatihan dan Pengembangan

Pelatihan dan pengembangan merupakan program terencana yang

dilaksanakan manajemen perusahaan agar karyawannya lebih berkinerja dan

berprestasi. Kedua program ini penting didesain sedemikian rupa sesuai kebutuhan

organisasi atau perusahaan.

Berkaitan dengan hal di atas, Gomes (2003) memberikan definisi bahwa, �Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi pekerja pada suatu pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya. Istilah pelatihan sering disamakan dengan pengembangan (development) yang merupakan kesempatan-kesempatan belajar yang didesain untuk meningkatkan kinerja karyawan. Kesempatan yang demikian tidak terbatas pada upaya perbaikan performansi pekerja pada pekerjaannya yang sekarang. Jadi pelatihan memiliki kaitan langsung dengan pekerjaan sedangkan pelatihan memiliki skope yang lebih luas�.



Get yours now!



Menurut Mangkuprawira (2004) bahwa �Pelatihan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Biasanya pelatihan merujuk pada pengembangan keterampilan bekerja (vocational) yang dapat digunakan dengan segera. Sedangkan pengembangan memiliki ruang lingkup lebih luas, dapat berupa upaya meningkatkan pengetahuan yang mungkin digunakan segera atau sering untuk kepentingan di masa depan�. Selanjutnya Sikula (dalam Mangkunegara, 2006) menyatakan bahwa �Training is short-terms educational procces utilizing a systematic and organized procedure by which nonmanagerial personnel lear technical knowledge and skills for a definite purpose. Development, in reference to staffing and personnel matters, is along-terms educational procces utilizing a systematic and organized procedure by which managerial personnel learn conceptual and theoretical knowledge for general purpose�. �Pelatihan adalah suatu proses pendidikan jangka pendek yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi, pegawai non manajerial mempelajari pengetahuan dan ketrampilan teknis dalam tujuan yang terbatas. Pengembangan merupakan suatu proses pendidikan jangka panjang yang mempergunakan prosedur sistematis dan terorganisasi yang pegawai manajerialnya mempelajari pengetahuan konseptual dan teoritis untuk mencapai tujuan yang umum�.

Pelatihan merupakan istilah ditujukan pada pegawai pelaksana untuk

meningkatkan pengetahuan dan keterampilan teknis, sedangkan pengembangan

ditujukan pada pegawai tingkat manajerial untuk meningkatkan kemampuan

konseptual, kemampuan dalam pengambilan keputusan, dan memperluas hubungan

kemanusiaan.

Pelatihan dan pengembangan karyawan juga dimaksudkan sebagai program

mengurangi atau menghilangkan kesenjangan antara kemampuan karyawan dan yang

dikehendaki organisasi. Usaha tersebut dilakukan melalui peningkatan kemampuan

kerja yang dimiliki karyawan dengan cara menambah pengetahuan dan keterampilan



Get yours now!



serta merubah sikap karyawan dengan materi dan metode yang sesuai kebutuhan

organisasi (Sedarmayanti, 2009).

Lebih spesifik Wexley dan Yukl (dalam As�ad, 2003) menyatakan �Training

and development are terms referring to planned efforts designed to facilitate the

acquisition of relevant skills, knowledge, and attitudes by organizational members�

(Pelatihan dan pengembangan adalah istilah-istilah yang menyangkut usaha-usaha

yang terencana yang diselenggarakan agar tercapai penguasaan akan keterampilan,

pengetahuan dan sikap-sikap yang relevan dari anggota-anggota organisasi).

Dengan demikian pelatihan dan pengembangan merupakan dua konsep yang

sama dan terencana dapat meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan kemampuan.

Tetapi dilihat dari tujuannya, umumnya kedua konsep tersebut dibedakan, pelatihan

lebih ditekankan pada peningkatan kemampuan untuk melakukan pekerjaan saat ini,

dan pengembangan lebih ditekankan pada peningkatan pengetahuan pada masa yang

akan datang (Harianja, 2009).

II.2.2. Tujuan Pelatihan dan Pengembangan

Secara umum tujuan diadakannya pelatihan dan pengembangan terhadap

karyawan disebabkan perusahaan menginginkan adanya perubahan dalam prestasi

kerja karyawan sehingga dapat sesuai dengan tujuan perusahaan (Sofyandi, 2008).

Setiap kegiatan pelatihan dan pengembangan yang dilakukan harus

terintegrasi dengan strategi sumber daya manusia dalam perusahaan jika ingin hal itu

terlaksana secara efektif.



Get yours now!



Simamora (2004) menyatakan bahwa, �Tujuan pelatihan dan pengembangan dapat dikelompokkan ke dalam lima bidang, yaitu a) Memperbaiki kinerja, b) Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan kemajuan teknologi, c) Mengurangi waktu pembelajaran bagi karyawan agar kompeten dalam pekerjaannya, d) Membantu memecahkan masalah operasional, e) Mempersiapkan karyawan untuk promosi�. Menurut Mangkunegara (2006), �Tujuan pelatihan dan pengembangan adalah a). Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi, b) Meningkatkan produktivitas kerja, c) Meningkatkan kualitas kerja, d) Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia, e) Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja, f) Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal, g) Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja, h). Menghindarkan keusangan, i) Meningkatkan perkembangan pribadi pegawai�. Selanjutnya Achmad (2009) menyatakan bahwa, �Penentuan tujuan pelatihan dan pengembangan harus memperhatikan 3 (tiga) hal yaitu untuk pada pelatihan dan pengembangan tersebut dilakukan, obyek pelatihan dan pengembangan (karyawan), dan faktor pelatihan dan pengembangan seperti dana, fasilitas, kesiapan manajemen, waktu, dan pengganti karyawan yang melakukan pelatihan dan pengembangan tersebut�.

Dilihat dari tujuannya, Achmad (2009) membagi 3 (tiga) kelompok besar

pelatihan dan pengembangan ini, yaitu: 1) Pelatihan dan pengembangan pengetahuan,

2) Pelatihan dan pengembangan keterampilan, dan 3) Pelatihan dan pengembangan

sikap. Berikut ini akan diuraikan tujuan-tujuan tersebut, yaitu:

1. Pelatihan dan pengembangan pengetahuan

Karyawan sangat memerlukan pengetahuan yang luas karena proses manajemen

yang paling banyak diperlukan adalah membuat keputusan. Oleh sebab itu

karyawan perlu memiliki pengetahuan luas agar dapat memilih secara tepat

berdasarkan alternatif-alternatif yang telah ada. Metode yang dipergunakan

adalah sekolah, kuliah, atau ceramah dan bantuan audio visual.



Get yours now!



2. Pelatihan dan pengembangan keterampilan

Tujuan pelatihan dan pengembangan keterampilan adalah agar karyawan mampu

dan lebih terampil menjalankan peralatan atau prosedur organisasi. Pelatihan dan

pengembangan dilakukan lebih menekankan latihan-latihan atau praktik-praktik.

Metode-metode yang dipergunakan dalam jenis ini adalah diskusi, studi kasus,

games bisnis, studi proyek, proyek konsultasi dan bermain peran.

3. Pelatihan dan pengembangan sikap

Pelatihan dan pengembangan sikap tepat diterapkan untuk pekerjaan-pekerjaan

yang berhubungan dengan pelayanan (public service), yang menitikberatkan pada

pengembangan sikap atau sifat serta penguasaan emosi. Penguasaan emosi sangat

penting di sini karena pekerjaan tersebut menghadapi orang banyak.

Tujuan pelatihan dan pengembangan karyawan sangat bermanfaat bagi

peningkatan prestasi kerja. Tanjung (2003) menyatakan bahwa, �Pelatihan bagi

karyawan merupakan sebuah proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu

serta sikap agar karyawan semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung

jawabnya dengan semakin baik, sesuai dengan standar. Biasanya pelatihan merujuk

pada pengembangan keterampilan bekerja yang dapat digunakan segera. Sedangkan

pengembangan sering dikategorikan secara eksplisit dalam pengembangan

manajemen, organisasi, dan pengembangan individu karyawan. Pengembangan lebih

fokus pada pemenuhan kebutuhan perusahaan jangka panjang�.

Tujuan pelatihan dan pengembangan yang telah diuraikan di atas dipertegas

dengan pendapat Sedarmayanti (2009) yang menyatakan bahwa, �Tujuan pelatihan



Get yours now!



dan pengembangan adalah memperbaiki tingkat efektivitas kinerja karyawan dalam

mencapai hasil yang telah ditetapkan perusahaan�.

Dengan demikian secara umum tujuan pelatihan dan pengembangan karyawan

adalah menambah pengetahuan, menambah keterampilan dan adanya perubahan

sikap. Oleh karena itu manajemen perusahaan harus memenuhi tujuan tersebut

dengan penyelenggaraan metode pelatihan dan pengembangan yang baik.

II.2.3. Metode Pelatihan dan Pengembangan

Sikula (dalam Mangkunegara, 2006) merinci metode-metode dalam pelatihan

dan pengembangan. Pelatihan meliputi on the job, demonstration and examples,

simulation, apprenticeship, classroom methods (lecture, conference, case study, role

playing and programmed instruction) and other training methods. Metode

pengembangan hal-hal yang umum dilakukan dalam metode pengembangan

manajemen seperti training methods, job rotation and planned progression, coaching

counseling, junior boards of executives or multiple management, bussiness games,

sensitivity training and other development methods�.

Secara rinci diuraikan beberapa metode pelatihan dan pengembangan

di bawah ini:

1. On the Job Training.

On the job training atau disebut juga dengan pelatihan dengan instruksi pekerjaan

sebagai suatu metode pelatihan dengan cara para pekerja atau calon pekerja

ditempatkan dalam kondisi pekerjaan yang riil, di bawah bimbingan dan supervisi

dari pegawai yang telah berpengalaman atau seorang supervisor. Walaupun



Get yours now!



metode ini tampaknya sederhana, apabila tidak ditangani dengan tepat, beberapa

permasalahan mungkin timbul, seperti kerusakan mesin produksi, ketidakpuasan

konsumen, kesalahan dalam melakukan filing (penyimpanan) dokumen, dan lain-

lain. Untuk mencegah masalah ini, infrastruktur harus dipilih secara selektif.

2. Rotasi.

Untuk pelatihan silang (cross-train) bagi karyawan agar mendapatkan variasi

kerja, para pengajar memindahkan para peserta pelatihan dari tempat kerja yang

satu ke tempat kerja yang lainnya. Setiap perpindahan umumnya didahului dengan

pelatihan pemberian instruksi kerja. Di samping memberikan variasi kerja bagi

karyawan, pelatihan silang (crossing training) turut membantu perusahaan ketika

ada karyawan yang cuti, tidak hadir, perampingan atau terjadi pengunduran diri.

3. Magang.

Magang melibatkan pembelajaran dari pekerja yang lebih berpengalaman, dan

dapat ditambah pada teknik off the job training. Banyak pekerja keterampilan

tangan, seperti tukang pipa dan kayu, dilatih melalui program magang resmi.

Asistensi dan kerja sambilan disamakan dengan magang karena menggunakan

partisipasi tingkat tinggi dari peserta dan memiliki tingkat transfer tinggi kepada

pekerjaan.

4. Ceramah Kelas dan Presentasi Video (Classroom Methods and Video

Presentation).

Ceramah dan teknik lain dalam off the job training tampaknya mengandalkan

komunikasi daripada memberi model. Ceramah adalah pendekatan terkenal



Get yours now!



karena menawarkan sisi ekonomis dan material organisasi, tetapi partisipasi,

umpan balik, transfer dan repetisi sangat rendah. Umpan balik dan partisipasi

dapat meningkat dengan adanya diskusi selama ceramah.

5. Pelatihan Vestibule.

Agar pembelajaran tidak mengganggu operasional rutin, beberapa perusahaan

menggunakan pelatihan vestibule. Wilayah atau vestibule terpisah dibuat dengan

peralatan yang sama dengan yang digunakan dalam pekerjaan. Cara ini

memungkinkan adanya transfer, repetisi, dan partisipasi serta material perusahaan

bermakna dan umpan balik.

6. Permainan Peran (Role Playing).

Permainan peran adalah alat yang mendorong peserta untuk membayangkan

identitas lain. Misalnya, pekerja pria dapat membayangkan peran supervisor

wanita dan sebaliknya. Keduanya ditempatkan dalam situasi kerja tertentu dan

diminta memberikan respon sebagaimana harapan mereka terhadap lainnya.

7. Studi Kasus (Case Study).

Metode kasus adalah metode pelatihan yang menggunakan deskripsi tertulis dari

suatu permasalahan riil yang dihadapi oleh perusahaan atau perusahaan lain.

8. Simulasi (Simulation).

Permainan simulasi dapat dibagi menjadi dua macam. Pertama, simulasi yang

melibatkan simulator yang bersifat mekanik (mesin) yang mengandalkan aspek-

aspek utama dalam suatu situasi kerja. Kedua, simulasi komputer. Untuk tujuan

pelatihan dan pengembangan, metode ini sering berupa games atau permainan.



Get yours now!



Teknik ini umumnya digunakan untuk melatih para manajer, yang mungkin tidak

boleh menggunakan metode trial and error untuk mempelajari pembuatan

keputusan.

9. Belajar Mandiri dan Proses Belajar Terprogram.

Materi instruksional yang direncanakan secara tepat dapat digunakan untuk

melatih dan mengembangkan para karyawan. Materi-materi ini sangat membantu

apabila para karyawan itu tersebar secara geografis (berjauhan jaraknya) atau

ketika proses belajar hanya memerlukan interaksi secara singkat saja.

10. Praktik Laboratorium

Pelatihan di laboratorium dirancang untuk meningkatkan keterampilan

interpersonal. Juga dapat digunakan untuk membangun perilaku yang diinginkan

untuk tanggung jawab pekerjaan di masa depan. Peserta mencoba untuk

meningkatkan keterampilan hubungan manusia dengan lebih memahami diri

sendiri dan orang lain.

11. Pelatihan Tindakan (Action Learning)

Pelatihan ini terjadi dalam kelompok kecil yang berusaha mencari solusi masalah

nyata yang dihadapi oleh perusahaan, dibantu oleh fasilitator (dari luar atau dalam

perusahaan).

12. Teknik Basket (In-Basket Technique)

Melalui metode in-basket technique, para peserta diberikan materi yang berisikan

berbagai informasi, seperti e-mail khusus dari manajer, dan daftar telepon. Hal-hal

penting dan mendesak, seperti posisi persediaan yang menipis, komplain dari



Get yours now!



pelanggan, permintaan laporan dari atasan, digabungkan dengan kegiatan bisnis

rutin. Peserta pelatihan kemudian mengambil keputusan dan tindakan.

13. Permainan Manajemen (Management Games)

Management games menekankan pada pengembangan kemampuan problem

solving. Keuntungan dari simulasi ini adalah timbulnya integrasi atas berbagai

interaksi keputusan, kemampuan bereksperimen melalui keputusan yang diambil,

umpan balik dari keputusan, dan persyaratan-persyaratan bahwa keputusan dibuat

dengan data yang tidak cukup.

14. Model Tingkah Laku (Behavior Modeling)

Behavior modeling adalah suatu metode pelatihan dalam rangka meningkatkan

keahlian interpersonal. Kunci dari behavior modeling adalah belajar melalui

observasi atau imajinasi.

15. Program Berorientasi Alam Terbuka (Outdoor Oriented Programs)

Program ini biasanya dilakukan di suatu wilayah yang terpencil dengan

melakukan kombinasi antara kemampuan di luar kantor dengan kemampuan

di ruang kelas. Program ini dikenal dengan istilah outing, seperti arung jeram,

mendaki gunung, kompetisi tim, panjat tebing dan lain-lain (Sofyandi, 2008).

II.2.4. Indikator-indikator Pelatihan dan Pengembangan

Berdasarkan definisi pelatihan dan pengembangan yang dinyatakan

Sedarmayanti (2009), maka indikator-indikatornya sebagai berikut:



Get yours now!



a. Kesesuaian materi pelatihan dan pengembangan, yaitu materi pelatihan dan

pengembangan yang diberikan relevan dan mendukung dengan kebutuhan

kerja.

b. Kesesuaian metode pelatihan dan pengembangan, yaitu metode pelatihan dan

pengembangan yang diberikan sesuai untuk subjek dan mendukung kebutuhan

kerja.

c. Peningkatan keterampilan karyawan, yaitu keterampilan karyawan memiliki

perubahan lebih baik dengan dilaksanakannya pelatihan dan pengembangan.

d. Peningkatan pengetahuan karyawan, yaitu pengetahuan kerja karyawan lebih

baik dan meningkat sesuai dengan kebutuhan kerja.

II.2.5. Faktor-faktor yang Berperan dalam Pelatihan dan Pengembangan

Perusahaan melaksanakan pelatihan dan pengembangan ada beberapa faktor

yang berperan, yaitu instruktur, peserta, materi (bahan), metode, tujuan pelatihan, dan

lingkungan yang menunjang. Dalam menentukan teknik-teknik pelatihan dan

pengembangan, timbul masalah mengenai trade-off. Oleh karena itu, tidak ada teknik

tunggal yang terbaik. Metode pelatihan dan pengembangan terbaik tergantung dari

faktor-faktor yang mendukungnya.

Rivai (2006) merinci beberapa faktor yang perlu dipertimbangkan dan

berperan dalam pelatihan dan pengembangan, yaitu:

1. Efektivitas biaya.

2. Materi program yang dibutuhkan.

3. Prinsip-prinsip pembelajaran.



Get yours now!



4. Ketepatan dan kesesuaian fasilitas.

5. Kemampuan dan preferensi peserta pelatihan.

6. Kemampuan dan preferensi instruktur pelatihan.

Selain faktor-faktor di atas, Harianja (2009) menyatakan bahwa, �Faktor yang

paling penting dalam suatu proses pelatihan dan pengembangan adalah prinsip-

prinsip pembelajaran (learning principles) yaitu partisipasi (participation),

pengulangan (repetition), relevan (relevance) dan umpan balik (feedback).

II.3. Teori tentang Prestasi Kerja

II.3.1. Pengertian Prestasi Kerja

Dalam kenyataan sehari-hari, perusahaan sesungguhnya hanya mengharapkan

prestasi atau hasil kerja terbaik dari para karyawannya. Namun hasil kerjanya itu

tidak akan optimal penuh muncul dari karyawan dan bermanfaat bagi perusahaan.

Perusahaan sangat membutuhkan karyawan yang memiliki prestasi kerja yang tinggi

dalam perkembangan yang kompetitif dan mengglobal (Sutrisno, 2009).

Lebih spesifik Mangkunegara (2007) menyatakan bahwa, �Prestasi kerja

adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan

dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan

kepadanya�. Prestasi kerja seseorang atau kelompok dapat dilihat dari pencapaiannya

yang semakin berkualitas lebih baik dan kuantitasnya lebih meningkat.

Pendapat yang sama dinyatakan Hasibuan (2003) bahwa, �Prestasi kerja adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan atas kecakapan,



Get yours now!



pengalaman dan kesungguhan serta waktu. Hasil kerja dapat dilihat dari ukuran kualitas dan kuantitas pencapaian. Apabila prestasi kerja setelah mengikuti pengembangan baik kualitas maupun kuantitas kerjanya meningkat berarti metode pengembangan yang ditetapkan cukup baik. Tetapi jika prestasi kerjanya tetap, berarti metode pengembangan yang dilakukan kurang baik, jadi perlu diadakan perbaikan�. Selain ukuran kualitas dan kuantitas, pencapaian yang dimaksud juga tidak

melanggar dari segi hukum dan etika. Hal ini sesuai dengan pernyataan Rivai (2005)

bahwa, �Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau

kelompok orang dalam suatu perusahaan sesuai dengan wewenang dan tanggung

jawab masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan perusahaan secara legal, tidak

melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral atau etika�.

Bernardin dan Russel (dalam Sutrisno, 2009) memberikan definisi tentang

prestasi yaitu catatan tentang hasil-hasil yang diperoleh dari fungsi-fungsi pekerjaan

tertentu atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu. Prestasi juga diartikan

sebagai tingkat kecakapan seseorang yang mencakup pada pekerjaannya. Pengertian

tersebut menunjukkan pada bobot kemampuan individu di dalam memenuhi

ketentuan-ketentuan yang ada di dalam pekerjaannya.

Pada umumnya prestasi kerja diberikan batasan sebagai kesuksesan seseorang

di dalam melaksanakan suatu pekerjaan. Yaitu tingkat sejauh mana keberhasilan

seseorang di dalam melakukan tugas pekerjaannya (As�ad, 2003).

Dari beberapa pengertian prestasi kerja di atas pada hakikatnya prestasi kerja

merupakan sesuatu yang dicapai oleh seseorang atau kelompok kerja dalam

melaksanakan tugasnya atau pekerjaannya sesuai dengan standar dan kriteria yang



Get yours now!



ditetapkan untuk pekerjaan itu. Tinggi rendahnya prestasi kerja seseorang karyawan

tidak dapat diperoleh begitu saja, tetapi diperoleh melalui proses yang panjang, yaitu

dengan adanya proses penilaian prestasi kerja.

II.3.2. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Prestasi Kerja

Menurut Sulistiyani dan Rosida (2009), faktor-faktor yang mempengaruhi

prestasi kerja karyawan, yaitu:

1. Pengetahuan, yaitu kemampuan yang dimiliki karyawan yang lebih berorientasi

pada intelejensi dan daya pikir serta penguasaan ilmu yang lebih luas yang

dimiliki karyawan.

2. Keterampilan, kemampuan dan penguasaan teknis operasional di bidang tertentu

yang dimiliki karyawan.

3. Kemampuan, yaitu kemampuan yang terbentuk dari sejumlah kompetensi yang

dimiliki oleh seorang karyawan.

4. Sikap, yaitu suatu kebiasaan yang terpolakan.

5. Tingkah laku, yaitu perilaku kerja seorang karyawan dalam melaksanakan

berbagai kegiatan atau aktivitas kerja.

6. Kesempatan, yaitu waktu yang tersedia untuk bekerja.

Sutrisno (2009) merinci ada beberapa faktor lingkungan yang mempengaruhi

prestasi kerja yaitu kondisi fisik, peralatan, waktu, material, pendidikan, supervisi,

desain organisasi, pelatihan, dan keberuntungan. Faktor-faktor lingkungan yang

kondusif menumbuhkan semangat kerja dan peningkatan kualitas dan kuantitas kerja

karyawan.



Get yours now!



Prestasi kerja juga dapat dipengaruhi faktor di luar lingkungan kerja seperti

keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Oleh

karena itu dibutuhkan penilaian prestasi, departemen personalia dapat menawarkan

bantuan dalam pelaksanaannya (Handoko, 2000).

Faktor lingkungan dapat mempengaruhi prestasi kerja karyawan. Sopiah

(2008) mendukung pernyataan di atas dengan membagi 2 (dua) faktor yang

mempengaruhi prestasi kerja karyawan dalam kelompok yaitu faktor internal

(kemampuan fisik, kemampuan intelektual dan karakteristik kepribadian), dan faktor

eksternal (strategi organisasi, struktur wewenang, peraturan, sumber-sumber daya

organisasi, proses seleksi, penilaian prestasi dan sistem imbalan, budaya organisasi,

dan lingkungan fisik).

II.3.3. Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) merupakan salah satu tugas

yang paling penting bagi setiap manajer, yang diakui pula bahwa banyak kesulitan

dialami dalam menanganinya secara memadai. Tidaklah selalu mudah untuk menilai

prestasi seorang karyawan bawahan secara akurat, dan lagi pula adalah serba sulit

untuk menyampaikan hasil penilaian tersebut kepada bawahan yang bersangkutan

tanpa menimbulkan rasa kecewa bagi yang bersangkutan.

Masalah yang dihadapi manajer adalah bagaimana menilai kemampuan-

kemampuan tenaga kerja pada saat ini sehubungan dengan persyaratan-persyaratan

sekarang maupun pada waktu-waktu mendatang. Penilaian-penilaian semacam ini

umumnya mengacu kepada karyawan atau kebajikan atau efisiensi pengharkatan.



Get yours now!



Dari sudut pandang pihak karyawan pengharkatan tersebut memberitahukan

kepadanya bagaimana ia telah melakukan pekerjaannya. Apa yang dapat ia perbuat

selanjutnya untuk mengubah perilaku kerjanya agar dapat berprestasi lebih efektif.

Penilaian prestasi kerja dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia

dan memberikan umpan balik kepada karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka.

Prestasi kerja bertujuan memperbaiki atau meningkatkan prestasi organisasi melalui

peningkatan prestasi dari sumber daya manusia organisasi. Oleh karena itu penilaian

prestasi kerja adalah perlu dilakukan secara terprogram oleh perusahaan, agar

karyawan lebih termotivasi bekerja dan berprestasi.

Menurut Mangkunegara (2007), secara lebih spesifik tujuan dari penilaian

prestasi kerja adalah sebagai berikut:

a. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang persyaratan prestasi.

b. Mencatat dan mengakui hasil kerja seseorang karyawan, sehingga mereka

termotivasi untuk berbuat yang lebih baik.

c. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan

aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir.

d. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga

karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai dengan potensinya.

Lebih rinci Nawawi (2002) menyatakan bahwa �Ada 6 (enam) tujuan

penilaian prestasi kerja, yaitu: 1) Mengambil keputusan tentang pekerjaan karyawan,

2) Memberikan umpan balik antara karyawan dan manajer, 3) Menghasilkan

informasi untuk menentukan kriteria validitas tes, 4) Mendiagnosa masalah



Get yours now!



organisasi, 5) Membangun komunikasi antara atasan dan bawahan, dan 6) Menjadi

dasar bagi penetapan kurikulum program pelatihan�.

Tujuan penilaian prestasi kerja dapat digambarkan pada Gambar II.1:

e.

Sumber: Nawawi, 2002

Gambar II.1. Tujuan Penilaian Prestasi Kerja

Bila ditinjau dari sudut pandang pihak perusahaan penilaian prestasi kerja

tersebut mempunyai empat maksud, yaitu:

1. Untuk memperoleh dasar untuk pengambilan keputusan promosi, transfer, demosi

atau penurunan pangkat, dan pemutusan hubungan kerja.

2. Sebagai kriteria bagi kesahihan sarana-sarana seleksi dan program-program

pelatihan.

Keputusan tentang pekerja

Umpan balik Bagi pekerja dan manajer

Diagnosa masalah

organisasi

Tujuan penilaian

prestasi kerja

Kriteria untuk

validitas

Komunikasi atasan dan bawahan

Kurikulum program pelatihan



Get yours now!



3. Untuk mengalokasikan imbalan-imbalan bagi para karyawan.

4. Untuk meyakinkan umpan balik bagi perorangan yang dapat menunjang

pengembangan diri dan kariernya dan dengan demikian menjamin efektivitas

perusahaan (Nawawi, 2002).

Handoko (2000) menyatakan bahwa, �Penilaian prestasi kerja adalah suatu

proses di mana organisasi mengevaluasi prestasi kerja individu�. Penilaian prestasi

kerja yang baik haruslah berdasarkan ukuran-ukuran dan standar prestasi kerja

karyawan. Pada saat yang sama, para karyawan juga membutuhkan umpan balik

mengenai prestasi kerjanya sebagai pedoman pekerjaan di masa yang akan datang.

Werther dan Davis (1996) menyatakan uraian manfaat penilaian prestasi kerja

sebagai berikut:

1. Meningkatkan prestasi kerja, yaitu umpan balik prestasi kerja akan mendorong

para karyawan, manajer, dan bagian personalia untuk mengambil langkah-

langkah guna meningkatkan prestasi kerja.

2. Penentuan kompensasi, yaitu hasil evaluasi prestasi kerja dapat membantu dalam

pengambilan keputusan yang berhubungan dengan penentuan kenaikan gaji dan

penetapan bonus yang berbasis menit.

3. Keputusan penempatan yaitu promosi, pemindahan dan demosi umumnya

ditentukan berdasarkan prestasi kerja. Promosi juga merupakan ganjaran (reward)

hasil prestasi kerja.



Get yours now!



4. Kebutuhan pelatihan dan pengembangan, hasil evaluasi prestasi kerja dapat

digunakan untuk menganalisis kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan

yang diperlukan.

5. Pengembangan dan perencanaan karir, yaitu umpan balik prestasi kerja

merupakan pedoman dalam menentukan keputusan karir sesuai dengan hasil

perencanaan karir.

6. Evaluasi proses penyusunan karyawan (staffing), yaitu hasil penilaian prestasi

kerja akan memperlihatkan kekuatan atau kelemahan prosedur penyusunan

karyawan.

7. Analisis ketidak-akuratan informasi personalia, yaitu prestasi kerja yang rendah

menunjukkan kemungkinan terjadinya kesalahan pada informasi analisis

pekerjaan, perencanaan personalia atau hal lain dalam sistem informasi

manajemen personalia. Ketidakakuratan informasi tersebut akan menyebabkan

kesalahan dalam keputusan perekrutan atau pelatihan.

8. Analisis kesalahan perencanana pekerjaan (job-design), yaitu prestasi kerja yang

rendah menunjukkan kemungkinan terjadinya kesalahan pada perencanaan

pekerjaan.

9. Kesempatan yang sama, yaitu penilaian prestasi kerja yang akurat akan

menghindarkan kesalahan pengambilan keputusan personalia terhadap hal-hal

yang diskriminatif.



Get yours now!



10. Tantangan yang sama, yaitu penilaian prestasi kerja yang akurat akan

menghindarkan kesalahan pengambilan keputusan personalia terhadap hal-hal

yang diskriminatif.

11. Tantangan eksternal, yaitu prestasi kerja juga sangat dipengaruhi oleh faktor-

faktor di luar lingkungan kerja, seperti keluarga, keuangan, kesehatan atau

masalah pribadi lainnya.

12. Umpan balik bagi fungsi sumber daya manusia, yaitu prestasi kerja dalam suatu

organisasi menunjukkan tingkat keberhasilan atau kegagalan pelaksanaan fungsi

sumber daya manusia.

II.3.4. Indikator-indikator Prestasi Kerja

Berdasarkan definisi prestasi kerja yang dinyatakan Mangkunegara (2007),

maka indikator-indikatornya adalah sebagai berikut:

a. Peningkatan kualitas kerja, yaitu dapat terlihat peningkatan kualitas

pemahaman tentang lingkup pekerjaan, uraian pekerjaan, tanggung jawab

serta wewenang yang dijalankan.

b. Peningkatan kuantitas hasil kerja, yaitu ditunjukkan melalui jumlah hasil dan

kecepatan dalam melaksanakan pekerjaan.

c. Pengetahuan pekerjaan, yaitu tingkat pengetahuan yang terkait dengan tugas

pekerjaan yang berpengaruh langsung pada kuantitas dan kualitas hasil yang

akan dicapai.

d. Konsistensi sikap, yaitu dilihat dari usaha untuk terus mengembangkan

kemampuan dan aktualisasi diri, memahami dan mengikuti instruksi yang



Get yours now!



diberikan, mempunyai inisiatif, kejujuran, kecerdasan dan kehati-hatian dalam

bekerja.

II.3.5. Faktor-faktor Penilaian Prestasi Kerja

Menurut Steers (dalam Sutrisno, 2009) ada tiga faktor penilaian prestasi kerja

yaitu: 1) kemampuan, perangai, dan minat seorang pekerja, 2) kejelasan dan

penerimaan atas penjelasan peranan seorang pekerja, dan 3) tingkat motivasi kerja.

Walaupun setiap faktor secara sendiri-sendiri dapat juga mempunyai arti yang

penting, tetapi kombinasi ketiganya sangat menentukan tingkat hasil tiap pekerja.

Simamora (2004) menyatakan bahwa ada 3 (tiga) hal yang dimasukkan dalam

penilaian prestasi kerja, yaitu: tingkat kedisiplinan, tingkat kemampuan, serta

perilaku-perilaku inovatif dan spontan.

Sedangkan Werther dan Davis (1996) menyatakan bahwa, �Penilaian prestasi kerja yang dilakukan dapat lebih dipercaya dan obyektif, perlu dirumuskan batasan atau faktor-faktor penilaian prestasi kerja sebagai berikut: 1) Peformance, yaitu keberhasilan atau pencapaian tugas dalam jabatan, 2) Competency, yaitu kemahiran atau penguasaan pekerjaan sesuai dengan tuntutan jabatan, 3) Job Behavior, yaitu kesediaan untuk menampilkan perilaku atau mentalitas yang mendukung peningkatan prestasi kerja, dan 4) Potency, yaitu kemampuan pribadi yang dapat dikembangkan. Dengan demikian penilaian prestasi kerja bagi karyawan lebih dititikberatkan

pada faktor-faktor seperti performansi kerja, kompetensi, sikap dalam bekerja, minat

dan tingkat motivasinya. Faktor tersebut juga didukung dengan tingkat kedisiplinan,

tingkat kemampuan dan perilaku-perilaku inovatifnya.



Get yours now!



II.4. Teori tentang Kerja Sama

II.4.1. Pengertian Kerja Sama

Kerja sama dalam tim kerja menjadi sebuah kebutuhan dalam mewujudkan

keberhasilan kinerja dan prestasi kerja. Kerja sama dalam tim kerja akan menjadi

suatu daya dorong yang memiliki energi dan sinergisitas bagi individu-individu yang

tergabung dalam kerja tim. Komunikasi akan berjalan baik dengan dilandasi

kesadaran tanggung jawab tiap anggota. Sebagaimana yang dinyatakan Tracy (2006)

bahwa, �Kerja sama dapat meningkatkan komunikasi dalam kerja tim di dalam dan

di antara bagian-bagian perusahaan. Kerja sama mengumpulkan bakat, berbagi tugas

dan tanggung jawab untuk mencapai tujuan bersama�.

Kerja sama dilakukan oleh sebuah tim lebih efektif daripada kerja secara

individual. Menurut West (2002), �Telah banyak riset membuktikan bahwa kerja

sama secara berkelompok mengarah pada efisiensi dan efektivitas yang lebih baik.

Hal ini sangat berbeda dengan kerja yang dilaksanakan oleh perorangan�.

Setiap tim maupun individu sangat berhubungan erat dengan kerja sama yang

dibangun dengan kesadaran pencapaian prestasi dan kinerja. Dalam kerja sama akan

muncul berbagai penyelesaian yang secara individu tidak terselesaikan. Keunggulan

yang dapat diandalkan dalam kerja sama pada kerja tim adalah munculnya berbagai

penyelesaian secara sinergi dari berbagai individu yang tergabung dalam kerja tim.

Selain keunggulan di atas kerja sama juga dapat menstimulasi seseorang

berkontribusi dalam kelompoknya, sebagaimana yang dinyatakan Davis (dalam

Dewi, 2006) bahwa, �Kerja sama adalah keterlibatan mental dan emosional orang-



Get yours now!



orang di dalam situasi kelompok yang mendorong mereka untuk memberikan

kontribusi dan tanggung jawab dalam mencapai tujuan kelompok�.

Kontribusi tiap-tiap individu dapat menjadi sebuah kekuatan yang terintegrasi.

Individu dikatakan bekerja sama jika upaya-upaya dari setiap individu tersebut secara

sistematis terintegrasi untuk mencapai tujuan bersama.

Dalam mencapai tujuan bersama, kerja sama memberikan manfaat yang besar

bagi kerja tim. Biasanya organisasi berbasis kerja tim memiliki struktur yang

ramping. Oleh sebab itu, organisasi akan bisa merespons dengan cepat dan efektif

lingkungan yang cepat berubah (West, 2002).

II.4.2. Indikator-indikator Kerja Sama

Berdasarkan definisi kerja sama yang dinyatakan Davis (dalam Dewi, 2006)

indikator-indikatornya adalah sebagai berikut:

a. Tanggung jawab secara bersama-sama menyelesaikan pekerjaan, yaitu dengan

pemberian tanggung jawab dapat tercipta kerja sama yang baik.

b. Saling berkontribusi, yaitu dengan saling berkontribusi baik tenaga maupun

pikiran akan terciptanya kerja sama.

c. Pengerahan kemampuan secara maksimal, yaitu dengan mengerahkan

kemampuan masing-masing anggota tim secara maksimal, kerja sama akan lebih

kuat dan berkualitas.



Get yours now!



II.5. Teori tentang Kepercayaan

II.5.1. Pengertian Kepercayaan

Maxwell (2002) menyatakan bahwa �Kepercayaan (trust) adalah keyakinan bahwa seseorang sungguh-sungguh dengan apa yang dikatakan dan dilakukannya. Kepercayaan lahir dari sikap yang dimunculkannya ketika berinteraksi dengan orang lain, misalnya pemimpin dengan bawahan, bawahan dengan pemimpin atau antarkaryawan di sebuah perusahaan. Kepercayaan adalah bentuk perlakuan diri kita kepada orang lain secara tulus. Kepemimpinan akan sukses bila dilandasi adanya kepercayaan satu sama lain�.

Williams (2008) menyatakan bahwa, �Kepercayaan adalah lem yang merekat

kebersamaan tim. Kepercayaan juga merupakan keyakinan yang dimiliki seseorang

terhadap kemampuan yang dimilikinya dan juga kemampuan orang lain. Saling

mempercayai dengan adanya kejujuran dalam sikap, pemberian tugas dan pengakuan

atas integritas yang dimiliki anggota�.

Selanjutnya Sopiah (2008) memberikan definisi bahwa, �Kepercayaan adalah

suatu harapan positif bahwa orang tidak akan bertindak secara oportunistik. Bila

pengikut mempercayai pemimpinnya, mereka bersedia berkorban bagi tindakan

pimpinan, demikian pula sebaliknya pemimpin harus memberikan kepercayaan atas

kemampuan pengikutnya�.

Definisi di atas mendukung pernyataan Kreitner dan Kinicki (2005) yaitu

�Kepercayaan disebut self efficacy yang berarti mempercayai terhadap kemampuan

seseorang dalam menjalankan tugas�. Kepercayaan sangat melekat dalam kerja tim.

Kerja tim yang berkinerja tinggi dicirikan oleh kepercayaan (trust) timbal balik yang



Get yours now!



tinggi di antara anggota-anggotanya. Artinya para anggota meyakini akan integritas,

karakter dan kemampuan setiap anggotanya.

Kepercayaan sangat kuat di dalam sebuah perusahaan, orang-orang tidak akan

berbuat terbaik jika mereka tidak percaya bahwa mereka akan diperlakukan secara

adil, tak ada kronisme dan setiap orang memiliki sasaran yang nyata. Satu-satunya

cara yang diketahui untuk menciptakan kepercayaan semacam itu adalah dengan

menyusun nilai-nilai dan kemudian melakukan apa yang telah dibicarakan. Artinya

seseorang harus mengerjakan apa yang dikatakan akan dilakukan, secara konsisten,

sepanjang waktu.

Kecenderungan untuk percaya, sebuah sifat kepribadian yang melibatkan

keinginan umum seseorang untuk mempercayai orang lain. Kecenderungan akan

mempengaruhi seberapa banyak kepercayaan yang dimiliki seseorang untuk orang

yang dipercayai sebelum data pada orang tersebut tersedia. Orang-orang dengan

pengalaman berkembang yang berbeda sangat berbeda dalam kecenderungan mereka

untuk memberikan kepercayaan.

Dalam membangun kepercayaan dalam sebuah tim, Sopiah (2008) menyatakan bahwa, �Ada 8 (delapan) cara yaitu 1) Menunjukkan cara bekerja, baik untuk kepentingan sendiri maupun untuk orang lain, 2) Menjadi pemain dalam tim, 3) Mempraktikkan keterbukaan dan kejujuran, 4) Berlaku adil, 5) Mengutarakan perasaan pada tim, 6) Menunjukkan konsistensi dalam nilai-nilai dasar yang memandu pengambilan keputusan, 7) Memelihara keyakinan orang pada diri kita, dan 8) Menunjukkan kompetensi yang kita miliki�. Membangun kepercayaan dalam sebuah tim perlu ditumbuhkembangkan.

Anggota tim akan bekerja secara maksimal bila dilandasi kejujuran dan saling



Get yours now!



percaya atas kemampuan masing-masing anggota dalam menjalankan tugas yang

diberikan. Memperbesar rasa saling percaya sesama anggota tim dan manajemen

dengan cara saling memberi umpan balik yang jujur (Durbin, 2005).

II.5.2. Indikator-indikator Kepercayaan

Berdasarkan definisi kepercayaan yang dinyatakan Williams (2008), maka

indikator-indikatornya adalah sebagai berikut:

a. Kejujuran, yaitu dengan adanya kejujuran anggota tim akan menciptakan rasa

saling percaya.

b. Pemberian tugas, yaitu dengan pemberian tugas pada anggota tim berarti telah

memberikan kepercayaan bahwa anggota tim mampu melaksanakannya.

c. Integritas, yaitu setiap anggota dianggap memiliki integritas atau bersikap

sebenarnya (truthfulness) dalam bekerja.

II.6. Teori tentang Kekompakan

II.6.1. Pengertian Kekompakan

Dewi (2007) memberikan defenisi bahwa, �Kekompakan adalah bekerja sama

secara teratur dan rapi, bersatu padu dalam menghadapi suatu pekerjaan yang

biasanya ditandai adanya saling ketergantungan�.

Selanjutnya Mangkuprawira (2009) menyatakan bahwa �Kekompakan

(cohesiveness) adalah tingkat solidaritas dan perasaan positif yang ada dalam diri

seseorang terhadap kelompoknya�.



Get yours now!



Kekompakan kelompok bukanlah senjata rahasia dalam pencarian untuk

peningkatan kinerja kelompok atau tim. Caranya agar berhasil adalah dengan

menjaga agar ukuran kelompok-kelompok tugas tetap kecil, menyakinkan standar-

standar kinerja dan sasaran-sasaran harus jelas dan dapat diterima, mencapai beberapa

keberhasilan awal dan mengikuti petunjuk-petunjuk praktis. Tim kerja yang dipilih

sendiri di mana orang-orang mengangkat teman satu timnya sendiri dan cara-cara

sosial selepas kerja dapat merangsang kekompakan sosio-emosional. Membantu

perkembangan kekompakan sosio-emosional perlu diseimbangkan dengan

kekompakan tim.

Menurut West (2002), �Ada 5 (lima) hal yang bisa menjadi bahan latihan kekompakan dalam sebuah tim, yaitu: 1) Komunikasi, meliputi kelancaran komunikasi, tepat dan akurat menyampaikan informasi, dan saling terbuka, 2) Respek satu sama lain, meliputi memahami kebutuhan dan mendengarkan pendapat pihak lain, memberikan feedback konstruktif, serta memberi apresiasi, 3) Kesiapan menerima tantangan, juga kegigihan dan ketekunan dalam bekerja, 4) Kerja sama, meliputi kemampuan memahami pentingnya komitmen, kepercayaan, penyelesaian masalah bersama, kejelasan tujuan, memberi dukungan dan motivasi, serta mengakui kesuksesan, dan 5) Kepemimpinan, baik memimpin orang lain, tim, maupun memimpin diri sendiri�. Hal terpenting adalah bahwa teamwork harus dibangun atas dasar

kekompakan yang utuh. Kekompakan ditandai dengan kuatnya hubungan antar

anggota tim yang saling merasakan adanya ketergantungan dalam urutan tugas,

ketergantungan hasil yang ingin dicapai dan komitmen yang tinggi sebagai bagian

dari sebuah tim (Dewi, 2007).



Get yours now!



II.6.2. Indikator-indikator Kekompakan

Berdasarkan definisi kekompakan yang dinyatakan Dewi (2007), maka

indikator-indikator kekompakan sebagai berikut:

a. Saling ketergantungan urutan tugas, yaitu anggota tim memiliki ketergantungan

dalam urutan tugas, setiap anggota diberikan tugas yang selanjutnya

ditindaklanjuti anggota lain.

b. Saling ketergantungan hasil, yaitu anggota tim merasa hasil yang dicapai

bukanlah hasil secara individu, tetapi hasil kekompakan bersama dalam bekerja.

c. Komitmen yang tinggi, yaitu anggota tim dianggap memiliki komitmen yang

tinggi pada tujuan yang akan dicapai tim.



Get yours now!



Documents

BAB II II.1. Teori tentang Kerja Tim - repository.usu.ac.idrepository.usu.ac.id/bitstream/123456789/26386/3/Chapter II.pdf · Pengertian Kerja Tim ... nasib kelompoknya adalah melalui