5  

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1. Manajemen Sumber Daya Manusia

2.1.1. Definisi

Menurut Stoner (1996), manajemen sumber daya manusia adalah

fungsi manajemen yang berhubungan dengan rekrutmen, penempatan,

pelatihan, dan pengembangan anggota organisasi atau dapat dikatakan

sebagai fungsi manajemen yang dilakukan oleh manajer untuk merekrut,

menyeleksi, melatih, dan mengembangkan anggota organisasi.

 

2.1.2. Fungsi yang dimiliki Departemen Sumber Daya

Manusia

1. Perencanaan sumber daya manusia

Didesain untuk memastikan bahwa personel yang diperlukan akan

selalu terpenuhi secara memadai.

Hal tersebut dapat dicapai dengan analisis dua faktor, yaitu : faktor

internal seperti kebutuhan keterampilan yang ada sekarang dan yang

diharapkan, lowongan, dan perluasan departemen seperti

6  

pengurangan. Faktor eksternal (dilingkungan) seperti pasar tenaga

kerja.

2. Rekrutmen

Berkaitan dengan mengembangkan cadangan calon karyawan sejalan

dengan rencana sumber daya manusia. Calon karyawan biasanya

diperoleh lewat iklan disurat kabar dan jurnal professional, agen

tenaga kerja, berita lisan yang tersebar, dan kunjungan kekampus

berbagai perguruan tinggi

3. Seleksi

Termasuk menggunakan formulir lamaran, daftar riwayat hidup,

wawancara, pengujian keterampilan, dan mencocokkan informasi

dari referensi untuk mengevaluasi dan menyaring calon karyawan

bagi manajer, yang akhirnya akan memilih dan menerima calon.

4. Sosialisasi (orientasi)

Didesain untuk membantu orang yang terpilih menyesuaikan diri

dengan mulus kedalam organisasi. Pendatang baru diperkenalkan

kepada para rekan sekerja, terbiasa dengan tanggung jawabnya, dan

diberi tahu mengenai budaya organisasi, kebijakan, dan harapan

yang bersangkutan dengan tingkah laku karyawan.

5. Pelatihan dan pengembangan

Keduanya bertujuan untuk meningkatkan kemampuan karyawan

dalam memberikan kontribusi pada efektivitas organisasi. Pelatihan

didesain untuk meningkatkan keterampilan dalam pekerjaan yang

7  

sekarang; program pengembangan didesain untuk menyiapkan

karyawan sebelum dipromosikan.

6. Penilaian prestasi kerja

Membandingkan prestasi kerja seseorang dengan standar atau tujuan

yang dikembangkan untuk posisi orang tersebut. Prestasi yang

rendah mungkin menandakan perlunya tindakan korektif, seperti

pelatihan tambahan, demosi, atau PHK, bonus, atau promosi.

Walaupun supervisor langsung seorang karyawan melakukan

penilaian prestasi, departemen manajemen SDM bertanggung jawab

untuk bekerja dengan manajemen tingkat atas untuk menetapkan

kebijakan yang menajdi pedoman semua penilaian prestasi.

7. Promosi, transfer, demosi, dan PHK

Mencerminkan nilai seorang karyawan bagi organisasi. Karyawan

berprestasi tinggi dapat dipromosikan atau ditransfer untuk

membantu mengembangkan keterampilan mereka, sedangkan

karyawan berprestasi rendah mungkin didemosikan, ditransfer ke

posisi yang ke posisi yang kurang penting, atau bahkan PHK. Pilihan

apapun pasti akan mempengaruhi perencanaan sumber daya

manusia.

8  

2.2. Motivasi

2.2.1. Definisi

Menurut Kanfer (1990), motivasi adalah suatu (hypothetical

construct), kita tidak dapat melihatnya ataupun merasakannya. Kita dapat

melakukan observasi dampak atau berdasarkan produk bahwa ada indikasi

adanya tingkatan dari motivasi.

Berdasarkan Finder (1998), motivasi melukiskan dalam bentuk (form),

arah (direction), intensitas (intensity) dan durasi (duration) dari bekerja

yang berkaitan dengan perilaku.

2.2.2. Teori Motivasi

Motivasi dapat dibagi menjadi 4 kategori umum :

1. Need based Theories

Yang menjelaskan motivasi bekerja dalam suatu waktu tertentu yang

membuat seorang pekerja itu merasa puas merupakan kebutuhan yang

penting dalam tempat bekerja.

9  

Gambar 2.1. Hirarki kebutuhan Maslow’s

Maslow (1943) mengatakan bahwa hirarki kebutuhannya yang cukup

dikenal itu sebagai suatu penjelasan atas dorongan dari perilaku

manusia. Berikut ini merupakan penjelasan dari masing-masing

tingkatan pada hirarki kebutuhan Maslow :

a. Physiological Needs mewakili kebutuhan yang mendasar dan

memang dibutuhkan untuk bertahan hidup.

b. Safety Needs merupakan kebutuhan yang dapat membuat seseorang

merasa terlindungi.

c. Love Needs mewakili kebutuhan seseorang dalam bersosialisasi

dengan sesama dan merupakan keinginan untuk merasa memiliki.

d. Esteem Needs berhubungan dengan keinginan untuk merasakan

bahwa dirinya memiliki kemampuan dan keunggulan.

10  

e. Self Actualization Needs adalah untuk menyadari suatu potensi dan

menjadi mampu untuk mengaktualisasi diri.

2. Job Based Theories

Dimana menempatkan sumber motivasi yang utama di dalam suatu

pekerjaan yang mana ada keterlibatan dari seorang pekerja.

Berdasarkan teori motivasi higienis (Motivation-Hygiene) Herzberg

(1968) dibagi menjadi dua bagian yang memiliki beberapa faktor di

dalamnya dan dapat digambarkan sebagai berikut :

Gambar 2.2. Teori Motivasi-Higienis (Motivation-Hygiene)

3. Cognitive Based Theories

Pada  teori  melukiskan  keputusan  dan  pilihan  yang  diambil  oleh  seorang 

karyawan ketika mereka meng‐alokasikan usaha mereka.

4. The behavioral approach emphasizes principles of learning.

 

22.3. Dec

2.3.1.

D

dilakuka

maksud

2.3.2.

S

memilik

berpikir

kebutuh

1. I

A

cision Ma

Definis

Decision ma

an dalam m

d memindahk

Ration

Suatu gamba

ki dan mela

r menggun

han.

Gamba

dentifikasi m

Ada 5 masala

aking

si

aking dapat

membuat pilih

kan beberapa

nal Choice

aran yang sa

akukan dala

nakan semu

ar 2.3. Rational

masalah atau

ah yang pali

diartikan se

han di antar

a keinginan

e Decisio

angat menda

am mengam

ua informas

l Choice Decis

u kesempatan

ing diakui se

ebagai prose

ra satu atau

dari suatu ke

on Making

alam bagaim

mbil keputus

si yang p

sion Making Pr

n/peluang

ecara luas ole

es yang den

lebih alterna

eadaan peke

g Process

mana orang

san atas da

penting/sesua

rocess

eh suatu peru

11

ngan sadar

atif dengan

erjaan.

s

seharusnya

asar logika

ai dengan

usahaan :

12  

• Pemegang saham (Stakeholder farming)

• Perceptual defense

• Model mental (Mental models)

• Kepemimpinan yang tegas (Decisive leadership)

• Fokus problem solusi (Solution-focused problems)

2. Memilih proses keputusan yang terbaik

3. Membentuk alternatif solusi

4. Memilih alternatif solusi

5. Mengimplementasikan alternatif yang telah dipilih

6. Mengevaluasi hasil dari keputusan

2.4. Reward Management

2.4.1. Definisi

Reward Managemen lebih ditekankan pada formulasi dan implementasi

dari strategi dan kebijakan yang tujuannya untuk memberikan imbalan kepada

orang secara wajar, dengan pantas dan secara konsisten sesuai dengan nilai

mereka kepada perusahaan.

2.4.2. Tujuan dari Reward Management

Strategis tujuan Reward Management adalah untuk membangun dan

melaksanakan kebijakan dalam memberikan imbalan, proses-proses dan latihan-

latihan sebagai syarat untuk mendukung prestasi dari tujuan bisnis perusahaan.

Secara spesifik adalah untuk :

13  

• Membuat total imbalan yang atas dasar dari kepercayaan tentang apa nilai

dari perusahaan dan ingin dicapai.

• Memberikan orang suatu imbalan untuk nilai yang mereka ciptakan.

• Meluruskan praktek dari suatu imbalan dengan kedua hal yaitu tujuan bisnis

dan nilai dari seorang karyawan.

• Memberikan imbalan atas hal yang tepat untuk menyampaikan pesan pada

pesan yang tepat.

• Menfasilitasi daya tarik dan hal tetap memiliki keahlian dan orang yang

mampu/berkompeten yang dibutuhkan oleh perusahaan.

• Membantu dalam proses memotivasi orang dan memperoleh komitmen dan

perjanjian mereka dalam pekerjaan

• Mendukung pengembangan dari budaya kinerja .

• Membangun hubungan positif pekerjaan dan kontrak secara kejiwaan.

 

2.4.3. Pendukung utuk konsep dari Reward

Management

Banyak  dukungan  untuk  pengembangan  dari  konsep  Reward

Management dari para penulis di United States, di antaranya : 

• Strategic pay (Lawler) 

Lawler mengatakan  bahwa  ketika membangun  kebijakan  imbalan  sangat 

perlu  untuk  berpikir  dan  bertindak  secara  strategis  mengenai  imbalan 

tersebut. Kebijakan imbalan seharusnya mengambil bagian dari tujuan, nilai 

dan  budaya  perusahaan  dan  tantangan  untuk  lebih  kompetitif  secara 

ekonomi global. 

14  

Bayaran  upah  yang  baru  akan  membantu  untuk  membentuk 

perilaku individu dan organisasi yang dibutuhkan perusahaan jika tujuan dari 

bisnis akan bertemu. Kebijakan bayar upah dan  latihan harus berjalan dari 

strategi secara keseluruhan dan mereka akan membantu untuk menekankan 

apa yang menjadi objek penting seperti kepuasan pelanggan dan bertahan 

dan kualitas produk atau servis. 

In  Treat  People  Right  Ed  Lawler  menekankan  bahwa  pentingnya 

menciptakan kemenangan untuk keterkaitan satu sama  lain atau “Virtuous 

Spiral” di dalam kedua bagian antara pemberi kerja dan pekerja itu sendiri. 

• The new pay (Schuster dan Zingheim) 

Konsep  upah  yang  baru  dari  Lawler  dikembangkan  oleh  Schuster  and 

Zingheim yang mendeskripsikan dasar prinsip  tersebut sebagai berikut:  

Program  total  kompensasi  seharusnya  didesain  untuk  hasil  dari 

imbalan dan perilaku yang konsisten dengan kunci yaitu tujuan dari 

perusahaan. 

Upah dapat menjadi dorongan positif untuk perubahan organisasi. 

Kepercayaan  yang  utama  dari  upah  yang  baru  adalah  suatu 

pengenalan variabel upah itu sendiri (pada risiko) 

upah yang baru menekankan pada  imbalan dalam suatu  tim yang 

sama  dengan  imbalan  secara  individual,  dengan  para  pekerja 

berbagi secara finansial dalam kesuksesan suatu organisasi. 

Upah  adalah  masalah  hubungan  dari  pekerja  –  para  pekerja 

memiliki  hak  untuk mengambarkan  apakah  itu  nilai,  budaya  dan 

sistem imbalan dari perusahaan yang sesuai dengan yang ada. 

15  

• Dynamic Pay (Hofrichter dan Platten) 

Flannery,  Hofrichter dan Platten menguraikan secara rinci konsep dari 

upah yang dinamik dan menyarankan 9 dari prinsip yang mendukung 

strategi upah yang sukses antara lain : 

1. Sejalan dengan antara kompensasi dengan budaya organisasi, nilai 

dan tujuan strategis bisnis. 

2. Berhubungan  antara  kompensasi  dengan  perubahan  yang  lain 

dalam organisasi. 

3. Program  waktu  kompensasi  untuk  dukungan  yang  terbaik  dari 

perubahan inisiatif yang lain. 

4. Integritas upah dengan proses orang yang lainnya. 

5. Demokratis proses pembayaran upah. 

6. Kompensasi yang lebih transparan.  

7. Mengukur hasilnya. 

8. Menyaring, menyaring lagi dan menyaring beberapa kali lagi. 

9. Lebih  selektif.  Jangan mengambil hati apapun yang kamu dengar 

atau baca mengenai upah. 

 

2.4.4. The Component Reward Management

16  

 

Gambar 2.4. Total Reward and Engaged Performance

Konsep dari total reward menekankan pada pentingnya untuk

mempertimbangkan semua aspek dari reward sebagai suatu yang

semuanya digabungkan dan masuk akal. Masing-masing dari elemen dari

total reward tersebut adalah sebagai berikut: base pay, pay contingent on

performance, competence or contribution, employee benefits dan non

financial rewards, yang mana termasuk di dalamnya intrinsic rewards dari

lingkungan para karyawan dan pekerjaan itu sendiri adalah berhubungan

satu sama lain.

17  

Pendekatan pada total reward bersifat holistic; reliance tidak

berada pada satu atau dua mekanisme reward saja atau membawa prosedur

operasional secara terpisah. Menurut Sandra O’Neil bahwa Total reward

menjangkau segala hal yang adalah nilai dari seorang karyawan didalam

hubungannya dengan pekerjaan.

 

2.4.5. Strategic Reward

Strategic Reward adalah proses melihat ke depan tentang apa yang

dibutuhkan oleh suatu organisasi untuk merangkai kebijakan suatu reward

dan dipergunakan disaat sekarang atau secara relatif untuk dipergunakan

pada masa yang akan datang.

Strategi imbalan diklarifikasikan sebagai apa yang diinginkan perusahaan

dalam jangka waktu panjang untuk membangun dan implementasi

kebijakan suatu imbalan, prakteknya dan proses yang akan lebih jauh

dalam mencapai tujuan dari perusahaan.

 

2.4.5.1. The Purpose of Reward Strategy

Tujuan dari strategi imbalan adalah untuk mendukung

perusahaan dan sumber daya manusia secara strategis dan sejalan

dengan kebijakan imbalan dan proses dari seluruh perusahaan juga

kebutuhan pribadi para pekerja.

Ada 4 pendapat yang sangat kuat untuk mengembangkan stratgis

imbalan :

18  

1. Kita harus memiliki beberapa ide di mana sesuai dengan yang

kita inginkan atau bagaimana anda tahu bagaimana

mendapatkannya dan bagaimana anda tahu bahwa anda dapat

mencapainya (jika anda pernah melakukannya) ?

2. Membayar biaya di dalam kebanyakan perusahaan dari biaya

yang terhitung besar, jadi sangat tidak masuk akal dipikirkan

tentang bagaimana mereka seharusnya diatur dan invetasikan

dalam jangka panjang.

3. Dimungkinkan adanya hubungan yang positif antar imbalan

yang ada, dengan pengertian yang lebih luas dan kinerja, jadi

tidak seharusnya kita berpikir tentang bagaimana kita dapat

memperkuat hubungan tersebut.

4. Seperti Cox dan Purcell menulis bahwa manfaat yang

sebenarnya dalam strategi imbalan dalam hubungan yang

kompleks dengan kebijakan manajemen sumber daya manusia

and prakteknya.

 

2.4.5.2. Features of Reward Strategy

Mintzberg, Quinn dan James menyarankan bahwa strategi dapat

memiliki nilai yang berarti lain dari yang direncanakan atau sesuatu

yang sesuai dengan arahan, panduan, bagian dari aksi. Strategi dapat

juga merupakan :

19  

• Pola, yang secara konsisten dalam perilaku di luar waktu yang

ada.

• Perspektif, suatu perusahaan merupakan jalan yang mendasar

dalam melakukan beberapa hal.

• Cara, spesifik manuver bermaksud untuk memperdayakan lawan

atau pesaing.

Berdasarkan saran dari Mintzberg, Quinn and James, fitur-fitur dari

strategi imbalan adalah sebagai berikut :

• The Reality of reward strategy

Retorik yang dikandung dalam prinsip-prinsip yang menuntun

tidak dapat membawanya ke dalam realitas/kenyataan.

• The Characteristics of reward strategy

Murlis mengatakan bahwa strategi imbalan akan memiliki

karakterisitik dengan perbedaan dan kondisi keduanya oleh

peninggalan strategi yang lalu dan realitas dari masa depan.

• Reward strategy and business strastegy

Satu dari fitur yang ada pada strategi imbalan adalah strategi

penghargaaan itu seharusnya sejalan dan sesuai dengan strategi

bisnis. Berdasarkan konsep ini, strategi imbalan sebagai suatu

aspek dari strategi sumber daya manusia yang ada untuk

memuaskan kebutuhan dari bisnis dan mendukung untuk

mencapai tujuan dari perusahaan.

20  

• Reward strategy and HR strategy

Strategi imbalan hanya merupakan bagian (malaupun bagian

terpenting) dari strategi sumber daya manusia dalam suatu

perusahaan. Sangat penting untuk memastikan bahwa strategi

imbalan diikat dengan sumber daya manusia yang lain sehingga

mereka melengkapi dan memperkuat yang lain.

• Reward strategy and line management capability

Sumber daya manusia dapat berinisiatif memberikan kebijkan

yang baru dan praktek-praktek tetapi merupakan suatu barisan

yang memiliki tanggung-jawab yang utama untuk

mengimplementasikannya. Dengan kata lain, sumber daya

manusia diusulkan tetapi barisan ini menentukan.

• Reward strategy and employees

Semua karyawan, termasuk di dalamnya manajer aturan (line

manager) adalah pemegang saham (stakeholder) dalam strategi

imbalan. Itu dapat berdampak atas keinginan mereka dan untuk

lebih besar atau tingkat yang lebih kurang, sesuai dengan

kebutuhan mereka. Hubungan dengan pekerjaan dapat berupa :

Berbasis transaksi – para karyawan memiliki keahlian dan

usaha untuk pemberi pekerjaan yang akan dikembalikan di

mana oleh pemberi pekerjaan akan disediakan untuk para

karyawan yaitu gaji atau upah, yang merupakan konsep

ekonomis tradisional atas usaha untuk pertukaran.

21  

Berbasis hubungan–hubungan yang tidak berwujud

dikembangkan yang akan mengambil tempat dalam

lingkungan pekerjaan dan berakibat dengan proses

kepemimpinan, komunikasi dan memberikan para karyawan

mengeluarkan pendapatnya dan bagaimana suatu pekerjaan

didesain dan bagaimana ekspektasi dari perilaku dan kinerja

disetujui.

Kontrak psikologis – hubungan yang saling menguntungkan

dan sering merupakan kepercayaan yang bersifat implisit

dari karyawan dan pemberi pekerjaan atas apa yang mereka

inginkan satu sama lain. Yang akan berdampak kuat terhadap

hubungan pekerjaan dan memiliki keduanya antara

karakteristik transaksi dan berhubungan.

2.4.5.3. Struktur dari Reward Strategy

Struktur dari strategi imbalan dapat dibentuk berdasarkan ke 4

hal berikut ini : A definiton of guiding principles, nilai-nilai yang

dipercaya seharusnya dapat diambil dalam membuat formula dan

mengimplementasikan strategi tersebut.

• A statement of intentions, inisiatif imbalan yang seharusnya

dimaksud untuk dipergunakan.

• Relational, alasan-alasan mengapa proposal itu dibuat.

Pemikiran seharusnya dibuat sesuai dengan kebutuhan

22  

perusahaan yang akan dijadikan proposal, yang mengindikasikan

bagaimana mereka akan mempertemukan kebutuhan bisnis

dengan tata cara dari biaya dan manfaat yang juga disesuaikan

dengan kebutuhan para karyawan.

• Perencanaan (a plan) adalah bagaimana, kapan dan oleh siapa

inisiatif dari imbalan itu akan diimplementasikan. Perencanaan

seharusnya dibuat berdasarkan sumber daya secara terbatas dan

sesuai kebutuhan untuk komunikasi, keterlibatan dan pelatihan.

2.4.6. Kriteria untuk Reward Strategy yang efektif

Berdasarkan Brown, efektif strategi imbalan memiliki 3 komponen :

1. Strategi harus secara jelas mendefinisikan tujuannya dan dengan baik

didefinisikan hubungannya dengan objek dari suatu bisnis.

2. Harus didesain dengan baik untuk program upah dan imbalan,

disesuaikan dengan kebutuhan dari perusahaan dan karyawannya,

dan konsisten dan terhubung satu dengan yang lainnya.

3. Diharapkan yang paling terpenting dan paling terabaikan,

kebutuhannya untuk menjadi lebih efektif dan mendukung sumber

daya manusia dan proses imbalan diperusahaan.

2.4.7. The Pyschological Contract

Dua tipe kontrak yang mendefinisikan hubungan dengan karyawan

adalah sebagai berikut :

23  

• Transactional contracts

Yang dideskripsikan dengan jelas masa dari suatu perubahan. Hal ini

memiliki dasar hukum dan biasanya diungkapkan dalam masa

finansial dengan persyaratan kinerja yang spesifik. Atau disebut juga

dengan kontrak secara ekonomis /Economic contracts.

• Relational contracts

Yang kurang jelas didefinisikan atau tidak dapat didefinisikan secara

keseluruhan. Hal ini memiliki masa yang abstrak dan ditujukan

kepada keanggotaan perusahaan yang tujuannya terbuka. Dimana

persyaratan dari suatu kinerja dapat menjadi tidak lengkap atau

membingungkan.

2.4.7.1. Transactional contracts

Berdasarkan riset dari David Guest didefinisikan sebagai

expresses the combination of beliefs held by an individual and his or

her employer about what they expect of one another. Meskipun bukan

ide yang baru, sebelumnya ide ini telah didefinisikan oleh Ed Schein

pada tahun 1965, sebagai berikut : The notion of a psychological

contract implies that there is an unwritten set of expectation operating

at all the times between every member of an organization and the

various managers and others in that organization.

Definisi diatas dijelaskan oleh Rousseau dan Wade Benonzi

baru-baru ini. Mereka menyatakan bahwa : Psychological contracts

24  

refer to beliefs that individual hold regarding promises made,

accepted and relied upon between themselves and another. Because

psychological contracts represent how people interpret promises and

commitments, both parties in the same employment relationship

(employer and employee) can have different views regarding specific

terms.

Dengan lebih ringkas kontrak secara psikologi didefiniskan

oleh Sims pada tahun 1994 sebagai berikut :

The set of expectations held by the individual employee that specify

what the individual and organization expect to give and receive from

one another in the course of their working relationship.

2.4.7.2. Karakteristik dari Pyschological Contract

Kontrak secara psikologis merupakan sistem kepercayaan yang

tidak memiliki batasan, di sisi lain, aksi dari para pekerja percaya apa

yang mereka harapkan dan apa respon yang mereka inginkan dari

pemilik pekerjaan dan di sisi lain, perilaku dari pemilik pekerjaan

mengharapkan sesuatu dari para pekerjanya. Kontrak secara

psikologis itu bersifat implisit/harus dipatuhi juga bersifat dinamis dan

dibangun diluar waktu.

Aspek-aspek dalam hubungan pekerjaan yang termasuk oleh kontrak

secara psikologis di dalamnya. Padangan dari sisi pekerja sebagai

berikut :

25  

• Bagaimana dia diperlakukan dalam suatu masa yang wajar,

keadilan dan konsistensi.

• Keamanan dari pekerjaan.

• Ruang lingkup untuk mempertunjukkan

kemampuan/kompetensi.

• Karir yang diharapkan dan kesempatan untuk mengembangkan

keahlian.

• Keterlibatan dan pengaruh.

• Kepercayaan dalam perusahaan untuk menjaga apa yang telah

dijanjikan.

• Pengharapan yang akan dia (pekerja) atur secara baik.

Dari sisi pemberi pekerjaan, kontrak secara psikologis di

dalamnya termasuk seperti aspek-aspek dari hubungan pekerjaan

seperti :

• Kompetensi

• Usaha

• Pemenuhan

• Tanggung jawab

• kesetiaan

2.4.7.3. Mengembangkan dan memelihara kontrak

secara psikologis yang produktif

26  

Dapat dilakukan dengan dua cara yaitu :

Pendekatan secara umum

Secara umum, langkah-langkah di bawah ini dapat

dipergunakan untuk membentuk dan mendefinisikan kontrak secara

psikologis, menghasilkan hubungan pekerjaan yang produktif dan

meningkatkan tanggung-jawab dari para pekerja. Sebagai berikut :

• Selama interview dalam pengerahan tenaga kerja, memberikan

gambaran buruk dalam pekerjaan seperti halnya hal-hal yang

menyenangkan dalam suatu pekerjaan pada situasi yang

ditunjukkan dalam situasi pekerjaan yang nyata.

• Pada program pelantikan dikomunikasikan kepada para pekerja

baru mengenai kebijakan perorangan, prosedur pekerjaan dan inti

dari suatu pekerjaan yang bernilai yang akan mengindikasikan

bagaimana suatu kinerja standar yang diharapkan dalam suatu

pekerjaan.

• Mengeluarkan dan memperbaharui buku pedoman bagi karyawan

dan lingkungan dalam perusahaan.

• Mengembangkan manajemen proses kinerja.

• Menganjurkan penggunaan dari rencana pengembangan diri.

• Menggunakan pelatihan dan program manajemen perkembangan

untuk mencapai nilai inti dan mengartikan kinerja yang diharapkan.

• Memastikan bahwa manajer dan pemimpin pelatihan suatu tim

mengerti peranan mereka mengatur hubungan dalam pekerjaan.

27  

• Mendorong hubungan yang kuat antara manajer dan pemimpin tim

berikut para anggotanya, agar dapat mencapai tujuan yang saling

menguntungkan dan sesuai dengan yang diharapkan.

• Mengadaptasikan kebijkan umum yang transparan.

• Mengembangkan prosedur kerja perorangan yang termasuk di

dalamnya menangani keluhan, disiplin yang sama dengan

kesempatan, promosi dan redundansi juga memastikan bahwa

mereka melaksanakannya secara wajar dan konsisten.

Implikasi untuk Reward Management

Kebijakan dan proses manajemen imbalan dapat digunakan

untuk mengembangkan dan mendukung kontrak secara psikologis

yang produktif, dengan cara sebagai berikut :

• Membayar pekerja atas dasar kontribusi mereka kepada

perusahaan, daripada mempercayakan pada promosi yang menarik

sebagai imbalan untuk kesetiaan dan jasa yang dilakukannya.

• Memberikan imbalan pekerja berdasarkan atas pengembangan

kompetensi dan keahlian, selama dipergunakan untuk tujuan yang

baik.

• Memberikan upah yang sesuai kontrak (contigent) lebih sebagai

arti dari pesan yang disampaikan tentang nilai perusahaan, faktor

kesuksesan yang kritikal dan menjadi prioritas dan bagaimana

28  

seseorang diharapkan berkontribusi pada area pekerjaan yang

spesifik daripada motivator secara langsung.

• Termasuk keduanya antara input (kompetensi) dan output (objek

tujuan yang akan dicapai)

• Mengembangkan tim sistem imbalan yang menegaskan pentingnya

kerja tim, fleksibilitas dan banyak keahlian.

• Mengenalkan pola berbagi keuntungan yang akan menekankan

rencana bahwa kita semua adalah satu kesatuan dan melibatkan

pekerja dalam analisa kinerja dan mengusulkan kemajuan.

• Mengkomunikasikan dengan para pekerja alasan untuk inovasi

imbalan dan bagaimana mereka dapat menghasilkan sesuatu untuk

dirinya sendiri.

• Melibatkan para pekerja dalam pembangunan proses imbalan yang

baru dan terstruktur.

• Memberikan pelatihan untuk semua karyawan (manajer dan para

pekerja yang sejajar) dalam kegiatan operasional dan implikasi dari

kebijakan imbalan dan prakteknya.

2.4.8. Financial Rewards

Imbalan secara finansial perlu benar-benar dipertimbangkan dari 3

sudut pandang:

1. Keefektifan dari uang sebagai motivator.

29  

2. Alasan mengapa pekerja merasa puas atau tidak puas dengan imbalan

yang mereka raih.

3. Kriteria yang seharusnya dipergunakan ketika membangun sistem

imbalan secara finansial.

Berdasarkan teori motivasi dapat menghasilkan penjelasan berikut

ini mengenai hubungan antara uang dan motivasi, sebagai berikut :

• The ‘economic man‘ approach

Berdasarkan atas teori penguatan, orang akan termotivasi terutama

oleh imbalan berupa sesuatu yang bersifat ekonomis. Yang

diasumsikan bahwa mereka akan termotivasi untuk bekerja jika

imbalan dan hukuman akan dikaitkan langsung kepada hasil dari apa

yang mereka capai.

• Instrumental theory

Teori ini mengatakan bahwa uang dapat menyediakan arti dari

mencapai suatu tujuan, yang merupakan alat untuk memiliki hasrat

agar dapat memperoleh hasil dan hal tersebut dapat dipaksakan dan

akan bergantung pada 2 hal, yaitu :

1. Kekuatan atas kebutuhan

2. Tingkat kepada orang-orang yang memiliki kepercayaan diri

bahwa perilaku mereka dapat menghasilkan uang yang mereka

inginkan untuk memenuhi kebutuhan.

• Teori aplikasi dari pengharapan

30  

Pada teori pengharapan dikatakan bahwa motivasi akan jadi kuat jika

individu mendapat harapan yang beralasan bahwa usaha mereka dan

kontribusinya akan menghasilkan imbalan yang bermanfaat. Teori ini

diikembangkan oleh Porter dab Lawler menjadi model pengharapan

yang menyarankan bahwa ada 2 faktor yang menjelaskan usaha orang-

orang yang dikaitkan pada pekerjaannya :

1. Nilai dari suatu imbalan kepada individu sejauh ini sebagaimana

mereka puas akan kebutuhan mereka untuk sisi keamanan,

imbalan secara sosial, otonomi dan aktualisasi diri.

2. Kemungkinan bahwa imbalan tergantung pada usaha, seperti

yang dirasakan oleh individu dengan kata lain harapannya

tentang hubungan antara usaha dan imbalan.

Berikut ini dua hal tambahan sebagai usaha yang bisa

mempengaruhi tugas dalam mencapai suatu imbalan adalah sebagai

berikut :

1. Kemampuan – karakteristik individu seperti kecerdasan, keahlian

tangan dan mengetahui bagaimana dalam bekerja.

2. Peranan dari persepsi – apa yang diinginkan individu untuk

dilakukan atau berpikir dia (pekerja) berkewajiban untuk

melakukannya suatu pekerjaan.

31  

2.4.9. Non Financial Rewards

Imbalan tidak secara finansial lebih terfokus pada kebutuhan

kebanyakan orang, meskipun dari tingkat yang berbeda, untuk hal-hal

berikut :

• Imbalan

• Pengakuan

• Tanggung-jawab

• Pengaruh

• Perkembangan diri.

2.4.10. Faktor-faktor yang mempengaruhi

tingkatan dari upah

Faktor-faktor yang mempengaruhi tingkatan dari upah untuk tiap

individu tingkatan upah pemegang kerja individu akan dipengaruhi oleh 3

faktor sebagai tambahan untuk tarif dari pekerjaan mereka (pekerja) :

1. Harga pasar para pekerja seperti dijelaskan di atas.

2. Tingkat keahlian atau kompetensi yang mereka miliki sebagai

masukan untuk mereka.

3. Tingkatan kinerja mereka dalam pekerjaan sebagai keluaran dari

mereka dan kontribusi secara keseluruhan yang mereka buat untuk

kesuksesan dari perusahaan.

32  

Gambar 2.5. Faktor-faktor yang mempengaruhi upah tiap individu

2.4.11. Developing reward process

Disain dan pengembangan dari proses manajemen imbalan adalah

masalah memilih secara optimum campuran dari imbalan dan manfaat dari

struktur yang paling tepat dan meyakinkan bermacam-macam proses yang

cocok atau membantu untuk merubah suatu budaya. Sangat tidak

diinginkan untuk menghilangkan satu set desain prinsip yang absolut.

Tetapi itu sangat mungkin untuk menyarankan cara untuk program

pengembangan agar dapat dikendalikan sebagai berikut :

• Analisa konteks yang ada seperti budaya kerja, keadaan dan

lingkungan perusahaan, tingkatan untuk mengatur imbalan dan

hubungan juga keefektifan dari praktek imbalan yang ada.

33  

• Perrkiraan perubahan apa yang perlu dilakukan dari keterangan

analisis.

• Daftar dan evaluasi pilihan dan membuat pilihan sesuai dengan hasil

analisis.

• Kemudian faktor utama yang perlu dilakukan untuk melepaskan

analisis adalah

Budaya kerja dari suatu perusahaan dan karakterristiknya seperti ;

tipe, struktur, ukuran, lingkungan dalam, lingkungan luar, strategi

bisnis dan praktek manajemen.

Kerja dan karakteristik yang berhubungan dengan pekerjaan

seperti : kebutuhan pekerja dan pengharapan yang diekspresikan

dalam kontrak secara psikologis.

Faktor internal lainnya, ketidakmampuan dalam menjalankan

sistem imbalan yang ada diperusahaan.

Developing reward process dapat digambarkan sebagai berikut :

34  

Gambar 2.6. Developing reward process

Keterangan gambar adalah sebagai berikut :

• Context

• Analisa budaya suatu perusahaan, struktur, lingkungan dalam dan

luar, rencana bisnis.

• Perkiraan rencana/kebutuhan untuk berubah.

• Mengadakan tinjauan diagnostik susunan imbalan saat ini untuk

menggambarkan kekuatan dan kelemahan dan area untuk berubah.

• Issues

Identifikasi persoalan-persoalan untuk dialamatkan sesuai dengan

analisis yang berhubungan dengan konteks dan tinjauan diagnostik.

35  

• Plan

Rencana program pengembangan yang di dalamnya adalah :

Tempat untuk pembangunan

Objektif/tujuan untuk dicapai

Sumber daya untuk digunakan : konsultan dari dalam/luar

perusahaan, tim proyek dan anggaran financial.

Beban dan manfaat analisis

Daftar jam/waktu

Pengaturan untuk komunikasi, konsultasi dan pelatihan yang

dibutuhkan untuk mebangun kemampuan untuk memberikan yang

perubahan diperlukan secara efektif.

• Options

Daftar dan evaluasi pilihan-pilihan dan menentukan yang satu paling

tepat di dalam konteks dan objektif.

• Development process

Membangun alternatif yang lebih disukai,melibatkan para pekerja dan

menjaga mereka tetap diinformasikan.

• Test the process

Dimana mungkin dan diinginkan sekali, pilot tes proses tersebut dan

memodifikasi seperti yang diperlukan seperti posisi dari pembangunan

yang di dalamnya ada konteks pembelajaran suatu perusahaan untuk

menegaskan nilai dari pembelajaran bersama.

• Implement

36  

Membangun dan eksekusi dari pelaksanaan rencana termasuk

pelatihan dan membangun kemampuan.

• Monitor

Mengawasi pelaksanaan dan menyetel dengan baik seperti yang

diinginkan.

• Evaluate

Evaluasi dampak dari proses baru dan membentuk kembali dan

menyesuaikan dengan baik seperti yang diperlukan.

• Communicate and involve

Komukasi dan keterlibatan seluruhnya untuk menyakinkan secara

transparan dan kredibilitas.

2.5. Developing Reward Strategy

Formulasi dari strategi perusahaan dapat dideskripsikan sebagai

suatu proses untuk mengembangkan dan mendefinisikan pengertian dari

petunjuk suatu strategi yang baik dalam menerapkan reward strategy pada

departemen sumber daya manusia. Dimana model of the reward strategy

development process yang dapat digambarkan sebagai berikut :

37  

 

Gambar 2.7. A Model of the reward strategy development process 

Pada prakteknya reward strategy jarang menjadi logis dan segaris

dengan proses yang digambarkan diatas. Gagasan ini dikembangkan oleh

Mintsberg, orang yang percaya bahwa formulasi strategi tidak perlu

rasional dan terus menerus. Dalam teorinya, dikatakan strategi adalah

proses secara sistematis : pertama kita berpikir, lalu kita memutuskan; kita

formulasikan lalu kita terapkan.

38  

2.6. Uraian pekerjaan (Job description)

2.6.1. Definisi

Deskripsi pekerjaan disesuaikan dengan tujuan dari

pekerjaan, dimana dapat dicocokkan dalam struktur organisasi,

konteks yang tidak lebih dari yang merupakan fungsi pemberi

pekerjaan dan keadaan yang utama yang dapat dipertanggung

jawabkan terhadap pemberi pekerjaan.

2.6.2. Tujuan

Pernyataan singkat, kenapa pekerjaan itu ada. Kapan

mendefinisikan tujuan dari pekerjaan dengan mempertimbangkan :

• Bagian mana dalam perusahaan tujuan totalnya dapat

diselesaikan oleh pekerjaan ini ?

• Apa yang menjadi kontribusi yang unik dari pekerjaan ini yang

dapat melihat dengan jelas suatu pekerjaan dari pekerjaan yang

lain ?

• Bagaimana dapat kita meringkaskan tanggung jawab secara

keseluruhan dari pemberi pekerjaan ?

2.6.3. Principal accountabilities

Principal accountabilities (juga dikenal sebagai kunci area

hasil, tugas utama, kewajiban utama, aktivitas utama, kunci

39  

tanggung jawab dan sebagainya) adalah pernyataan untuk

melanjutkan hasil akhir atau hasil yang diperlukan dari suatu

pekerjaan. Karakteristik utama dari Principal accountabilities

adalah :

• Menggunakan bersama, mereka mewakili semua hasil utama

yang diharapkan dari suatu pekerjaan.

• Mereka focus pada apa yang diperlukan (hasil) bukan

bagaimana suatu pekerjaan selesai dilakukan (detil usaha dan

tugas)

• Masing-masing pekerjaan jelas dari pekerjaan yang lain dan

mendeskripsikan spesifik area untuk hasil yang mana dapat

dicapai.

• Mereka menyarankan (tetapi perlu untuk tidak dinyatakan

secara tegas) ukuran atau tes-tes yang mana dapat menentukan

memperpanjang untuk tanggung jawab yang mana dapat

dipenuhi.

2.6.4. Konteks

Bagian konteks yang juga disebut ‘nature and scope’ didesain

untuk menambahkan rasa kedalam daftar nyata dari principal

accountabilities dengan mendeskripsikan aspek-aspek dari suatu

pekerjaan dan peranan dari suatu pekerjaan didalam konteks pada

suatu perusahaan. Konteks ini biasanya diekspresikan dalam

40  

struktur cerita yang man mengikuti pertanyaan ditingkatkan pada

tingkat analisis, diantaranya :

• Dimana pekerjaan sesuai dengan aspek kunci yang lain dari

pekerjaan dalam suatu perusahaan atau unit bisnis.

• Otoritas pembuat keputusan.

• Bagaimana pekerjaan dibuat, diperiksa dan disetujui.

• Pengetahuan khusus, keahlian dan pengalaman yang

diperlukan.

• Tingkatan fleksibilitas diperlukan untuk mengambil alih tugas

yang berbeda atau menggunakan keahlian yang berbeda.

• Permintaan khusus dari suatu pekerjaan pada suatu area sebagai

kualitas total manajemen, kepemimpinan, pekerjaan tim,

keahlian perseorangan, perencanaan, manajemen krisis dan

sebagainya.

• Masalah utama bagi pemberi pekerjaan kemungkinan besar

adalah untuk menjaga pekerjaan mereka.

• Kondisi fisik.

• Pabrik, perlengkapan atau peralatan yang dipergunakan.

2.7. Grade structures

2.7.1. Definisi

Struktur grade terdiri atas rangkaian atau hirarki dari

grades, bands or levels kedalam grup mana dari suatu pekerjaan

41  

yang dibandingkan secara luas dalam ukuran yang disediakan.

Yang mungkin saja berupa struktur tunggal dengan rangkaian dari

narrow grades (biasanya 8 sampai 12), atau secara relatif sedikit

broad bands (biasanya 4 sampai 5).

Grades, bands atau levels dapat didefinisikan dalam satu

atau lebih dari cara-cara berikut ini atau kombinasi dari cara

tersebut :

• Dengan arti, jarak dari nilai evaluasi suatu pekerjaan (job

evaluation points) – pekerjaan dialokasikan untuk grade, band

atau level jika nilai evaluasi pekerjaan mereka jatuh kedalam

batasan penilaian yang ada.

• Mendeskripsikan karakteristik dari kerja yang dimiliki dalam

suatu pekerjaan yang diposisikan dalam masing-masing grade

atau level. Definisi grade, band atau level dapat dibuat

berdasarkan aktivitas penting dan kompentensi atau

pengetahuan dan keahlian yang diperlukan pada nilai yang

berbeda dalam hirarki.

• Dengan referensi untuk mengukur pekerjaan atau peranan

bahwa telah ditempatkan dalam grade, band or job family

level.

2.7.2. Kriteria untuk struktur grade

Struktur grade seharusnya memiliki hal-hal sebagai berikut :

42  

• Menjadi tepat/sesuai untuk budaya, karakteristik dan kebutuhan

dari perusahaan dan karyawannya.

• Menfasilitasi manajemen relativitas dan pencapaian dari modal,

keadilan, konsistensi dan transparansi dalam mengatur

gradings.

• Menjadi mampu untuk adaptasi untuk memberi tekanan untuk

peningkatkan dari perubahan tarif pasar dan kekurangan

keahlian.

• Menfasilitasi flexibilitas operasional dan melanjutkan

pengembangan.

• Menyediakan jangkauan seperti yang diperlukan untuk kinerja

yang bermanfaat, kontribusi dan peningkatkan keahlian dan

kompetensi.

• Menjelaskan imbalan, pengembangan samping dan kesempatan

berkarir.

• Membangun secara logika dan secara jelas sehingga dasarnya

bergantung kepada apa yang mereka operasikan dapat dibaca

dan dikomunikasikan kepada karyawan.

• Memungkinkan perusahaan untuk melatih kendali diluar dari

implementasi kebijakan pembayaran upah dan anggaran

belanja.

43  

2.7.3. Tipe-tipe struktur grade and pay

Berikut ini tipe-tipe dalam struktur grade dan pay dengan

penjelasannya :

• Narrow graded structures

Sampai hampir baru-baru ini hampir semua tipe struktur

didalam sektor pribadi adalah struktur graded pay yang biasa,

seperti dilukiskan dibawah ini :

• Broadbanded pay structures

Struktur broadbanded adalah menggantikan struktur narrow

graded dalam beberapa organisasi. ‘Broadbanding’ artinya

bahwa nomor-nomor grades ditekan menjadi nomor kecil yang

secara relative jadi lebih lebar ‘bands’ didalam upah mana

yang akan diatur lebih flexible dari struktur graded yang biasa

dan meningkatkan perhatian kepada pasar relativitas. Dapat

dilukiskan sebagai berikut :

• Career family structures

Career family terdiri dari pekerjaan dalam fungsi atau jabatan

seperti pemasaran, operasional dan keuangan, yang mana

berhubungan dengan aktivitas dan pengetahuan dasar dan

keahlian yang diperlukan tetapi didalam tingkatan tanggung

jawab, pengetahuan, keahlian atau kompetensi yang

dibutuhkan. Dapat dilukiskan sebagai berikut :

• Job family structures

44  

Struktur a job family terdiri atas struktur grade dan upah yang

terpisah untuk pekerjaan atau karir keluarga yang beda. Dapat

dilukiskan sebagaai berikut :

2.8. Performance management

Pada dasarnya untuk mengukur kinerja seorang buruh atas upah

yang akan diraihnya berdasarkan teori peformance management dibagi

atas 4 komponen :

1. Planning/contracting against agreed measures/outcomes.

2. Managing/coaching for performance management

3. Feedback and review

4. Reward and recognition

Dan bagaimana suatu imbalan diperoleh oleh seorang buruh akan

dapat diukur lewat model Performance Management sebagai berikut:

45  

Gambar 2.8. A Model of Performance Management

Performance management di awal tahun 1990 seringkali hanya

dianggap sebagai suatu cara lain untuk mengambarkan a more

sophisticated performance appraisal system.

2.9. Kompensasi

Sistem kompensasi dalam organisasi harus dihubungkan dengan

tujuan dan strategi organisasi. Akan tetapi kompensasi juga menuntut

46  

keseimbangan antara keuntungan dan biaya pengusaha dengan harapan

dari karyawan. Program kompensasi dalam organisasi harus memiliki

empat tujuan :

• Terpenuhinya sisi legal, dengan segala peraturan dan hukum yang

sesuai.

• Efektivitas biaya untuk organisasi.

• Keseimbangan individual, internal, eksternal untuk seluruh

karyawan.

• Peningkatan keberhasilan kinerja organisasi.

2.9.1. Jenis-jenis kompensasi

Imbalan dapat berbentuk intrinsik (internal) dan ekstrinsik

(eksternal). Imbalan intrinsik antara lain termasuk pujian yang

didapatkan untuk penyelesaian suatu proyek atau berhasil

memenuhi beberapa tujuan kinerja. Efek psikologis dan sosial yang

lain dari kompensasi juga merupakan gambaran dari jenis imbalan

intrinsik. Imbalan ekstrinsik bersifat terukur, memiliki bentuk

imbalan moneter maupun non-moneter. Kompnenan terukur dari

program kompensasi terdapat pada kedua jenis umum kompensasi

(Gambar 2.10).  

 

De

diberikan 

langsung 

Gaji

kary

men

dide

dari

Gaji

dim

kine

ada

 

Gaji Po- Upah- GajiGaji Va- Bonus - Insenti- Kempe

Gambar

engan  jenis  k

oleh  pengu

berupa :  

i  pokok  mer

yawan,  baisa

nggunakan  d

efinisikan ber

i pekerjaanny

i    variabel  m

mana  kompen

erja.  Jenis  pa

lah program 

LANGSUNokok

ariabel

ifemilikan Saham

r 2.9. Kompon

kompensasi 

usaha.  Bent

rupakan  kom

anya  sebagai

dua  kategori 

rdasarkan  ca

ya. 

merupakan  je

nsasi  berhubu

aling  umum 

pembayaran 

KOMP

NG

m

nen program ko

bersifat  lang

uk  paling  u

mpensasi  das

i  gaji  dan  u

gaji  pokok, 

ra pemberian

enis  lain  dar

ungan  langsu

dari  gaji  je

bonus dan in

PENSASI

TIDTunjanga- Asuransi- Libur pe- Dana pen- Kompen

 

ompensasi

gsung,  imbala

umum  dari 

sar  yang  dit

upah.  Banyak

harian  atau 

n gaji  terseb

i  gaji  bersifa

ung  dengan 

nis  ini  untuk

nsentif.  

DAK LANGSUani kesehatan

enggantinsiun

nsasi pekerja

47

   

an  moneter 

kompensasi 

terima  oleh 

k  organisasi 

tetap,  yang 

ut dan  sifat 

at  langsung, 

pencapaian 

k  karyawan 

UNG

48  

Kompensasi  bersifat  tidak  langsung  biasanya  terdiri  dari  tunjangan 

karyawan.

2.9.2. Gaji variabel : insentif atas kinerja

Gaji variabel adalah kompensasi yang dikaitkan dengan

kinerja individu, kelompok ataupun kinerja organisasi. Dulunya

dikenal sebagai insentif, rencana gaji variabel merupakan upaya

untuk mengaitkan imbalan yang nyata yang diberikan karyawan

untuk kinerja yang melampaui harapan. Dasar filosofi dari gaji

variabel adalah berdasarkan beberapa asumsi dasar :

Beberapa pekerjaan memberikan kontribusi kepada

keberhasilan perusahaan dibandingkan yang lainnya.

Beberapa orang berkinerja lebih baik dibandingkan yang

lainnya.

Karyawan yang melaksanakan pekerjaannya dengan lebih

baik harus menerima kompensasi yang lebih juga.

Bagian dari total kompensasi karyawan harus diberikan untuk

memberikan imbalan bagi kinerja yang berada di atas

memuaskan.

2.9.3. Jenis-jenis Gaji Variabel (insentif)

Rencana gaji variabel dapat ditetapkan dengan memfokuskan

pada kinerja individual, kelompok ataupun kinerja organisasi.

49  

Bentuk yang penting dari rencana gaji variabel adalah bahwa

insentif menaikkan tingkat kerja sama di dalam kelompok,

sedangkan insentif individual tidak demikian. Dibawah ini 3 jenis

gaji variabel (insentif) yang dijabarkan sebagai berikut :

Insentif individual

Sistem insentif individual berusaha menghubungkan usaha

individu dengan gaji. Kondisi yang dibutuhkan untuk digunakan

dalam rencana insentif ini adalah sebagai berikut :

• Mengidentifikasikan kinerja individual : Kinerja untuk

masing-masing individu dapat diukur dan diidentifikasikan

karena setiap karyawan memiliki tanggung jawab pekerjaan

dan tugas yang dapat dikategorikan secara terpisah dari

karyawan lainnya.

• Pekerjaan yang independen : Kontribusi individual yang

dihasilkan dari pekerjaan dan usaha individual diberikan oleh

pengusaha secara individu.

• Tingkat kompetisi individual yang diharapkan: Oleh karena

itu, individu pada umumnya mengejar insentif individual

untuk diri mereka sendiri, kompetisi antar karyawanpun akan

terjadi. Dengan demikian, kompetisi individual di mana

beberapa individu menang dan beberapa kalah, haruslah

diharapkan terjadi.

50  

• Penekanan individu di dalam budaya organisasi : Budaya

organisasi haruslah yang memberi penekanan pada

perkembangan individu, kinerja, dan imbalan individu. Jika

perusahaan menekankan pada kerja kelompok dan kerja

sama, maka insentif individual akan bersifat kontra produktif.

Penghitungan sistem insentif individual dibagi menjadi 2 yaitu :

• Sistem tarif-bagian

Sistem individual yang paling dasar adalah sistem tarif bagian,

baik jenis yang lurus maupun yang berbeda.

Sistem bagian yang lurus, upah ditetapkan dengan

mengalikan jumlah unit yang dihasilkan (seperti hasil

jahitan garmen dan jumlah konsumen yang dikontrak)

dengan tarif bagian untuk setiap unit tadi.

Sistem tarif bagian yang berbeda adalah menggaji karyawan

dengan gaji dengan satu tarif bagian untuk unit-unit yang

diproduksi sesuai dengan standar. Disusun oleh Frederick

W. Taylor, pada akhir tahun 1800, sistem ini dirancang

untuk menstimulasi karyawan agar mencapai atau melebihi

standar produksi yang ditetapkan.

• Bonus

 

Kary

komp

pemb

gaji p

imba

baru,

mend

Insen

S

dalam pe

dan an

perusaha

dan tamp

perusaha

Gambar

VAKE

yawan indi

pensasi ta

bayaran seca

pokok karyw

alan kepada

, mengem

dapatkan ser

ntif kelompo

emakin ber

erusahaan me

ggota-anggo

an menetapk

paknya tuju

an. (Gambar

2.10. Mengap

GAJI ARIABEL ELOMPOK

ividual mu

ambahan d

ara satu kal

wan. Bonus j

pekerja untu

mbangkan

rtifikasi prof

ok

rkembangny

emiliki damp

otanya. Ad

kan program

uan-tujuan i

r 2.11)

pa Perusahaan

K

- M- Mkin- M- Mmem- M

ungkin me

dalam ben

li yang tidak

juga digunak

uk memberi

keterampil

fesional.

ya penggun

mpak terhadap

da beberap

m gaji variab

ini berhasil

menetapkan Pr

Meningkatkan pMenghubungkan

erja kelompokMeningkatkan kMembantu untuk

mpertahankan Meningkatkan s

enerima p

ntuk bonus

k menjadi b

kan untuk m

ikan kontrib

lan merek

naan kerja

p kompensa

pa alasan

bel kelompok

dicapai di

rogram Gaji V

produktivitasn pendapatan d

k.kualitas.k merekrut dan karyawan.emangat karya

51

embayaran

s, berupa

bagiand ari

memberikan

busi ide-ide

ka, atau

kelompok

si kelompk

mengapa

k atau tim,

i sejumlah

Variabel

dengan

n

awan.

52  

Dua pendekatan utama dalam distribusi imbalan kelompok

adalah sebagai berikut :

• Imbalan yang sama besar untuk setiap anggota kelompok :

Dalam pendekatan ini, seluruh anggota kelompok menerima

hasil yang sama, meskipun tingkat jabatan, gaji saat ini atau

senioritasnya berbeda.

• Ukuran imbalan yang berbeda untuk setiap anggota

kelompok: Dengan menggunakan pendekatan ini, imbalan

individual bisa berbeda berdasarkan faktor-faktor seperti

kontribusi terhadap hasil kelompok, gaji sekarang, lama

pengalaman, dan tingkat keterampilan dari pekerjaan yang

dilakukan.

Insentif kelompok terlihat paling berhasil jika kriteria-

kriteria berikut ini diikuti :

• Ada ketergantungan yang signifikan di antara pekerjaan-

pekerjaan dari beberapa individu di dalamnya, dan kerja

kelompok dan kerja sama merupakan hal yang inti.

• Adanya kesulitan dalam mengidentifikasikan secara tepat

siapa yang bertanggung jawab untuk tingkatan kinerja yang

berbeda-beda.

• Manajemen ingin menciptakan atau mendorong terbentuknya

kelompok kerja dan kerja sama diantara para karyawannya.

53  

• Imbalan dianggap telah dialokasikan secara adil dan merata.

• Input karyawan dikumpulkan juga dalam mendesain sebuah

rencana insetif kelompok.

Insentif organisasi

Konsep dasar di balik program insentif perusahaan ini

bahwa efisiensi keseluruhan tergantung kerja sama yang ada di

dalam perusahaan atau di seluruh pabrik. Tujuan program ini

adalah untuk menghasilkan kerja sama.

• Hasil kerja adalah pembagian dengan karyawan dari hasil

keuntungan atau produktivitas yang ternyata jauh lebih besar

dari yang ditargetkan.

• Pembagian keuntungan mendistribusikan sebagian

keuntungan perusahaan kepada karyawan. Tujuan program

pembagian keuntungan :

Meningkatkan produktivitas.

Merekrut atau melatih kembali para karyawan.

Meningkatkan kualitas produk/jasa.

Meningkatkan semangat karyawan.

• Program kepemilikan saham oleh karyawan, jenis pembagian

keuntungan yang umum adalah program kepemilikan oleh

saham karyawan (employee stock ownership plan – ESOP).

ESOPs dirancang untuk memberikan kepemilikan saham

54  

kepada karyawan dari perusahaan di mana mereka bekerja,

dengan demikian akan meningkatkan loyalitas, komitmen,

dan usaha mereka.

2.9.4. Sifat dasar insentif agar berhasil

Menurut Heidjrachman Ranupandojo dkk. Menjelaskan,

berapa sifat dasar dari insentif yang harus dipenuhi agar sistem

upah insentif tersebut dapat berhasil, yaitu :

• Pembayarannya hendaknya sederhana, sehingga dapat

dimengerti dan dihitung oleh karyawan sendiri.

• Penghasilan yang diterima pekerja hendaknya langsung

menaikkan output dan efisiensi.

• Pembayarannya hendaknya dilakukan secepatnya mungkin.

• Standar kerja hendaknya ditentukan dengan hati-hati. Standar

kerja yang terlalu tinggi atau terlalu rendah sama tidak

baiknya.

• Besarnya upah normal dengan standar kerja per jam

hendaknya cukup merangsang pekerjaan untuk bekerja lebih

giat.

2.10. E-HRM

E-HRM didefinisikan sebagai suatu cara untuk meng-

implementasikan Sumber daya manusia secara strategis, kebijakan-

55  

kebijakan, dan latihan-latihan dalam organisasi melalui dukungan yang

jelas dan langsung dengan penggunaan secara penuh dari teknologi

berbasis web. Dimana E-HRM ini dapat dipergunakan bukan hanya oleh

departemen sumber daya manusia namun dapat pula dipergunakan oleh

seluruh karyawan diluar departemen sumber daya manusia.

Tujuan dari e-HRM menurut Lepak dan Snell (1998) ada 4,

sebagai berikut :

1) Departemen sumber daya manusia diharapkan untuk fokus pada

pertanyaan-pertanyaan strategis.

2) Departemen ini dapat fleksibel pada saat pembuatan kebijakan dan

pelatihan-pelatihan.

3) Departemen sumber daya manusia seharusnya bekerja secara efisien

dan sadar akan biaya yang ada.

4) Departemen sumber daya manusia seharusnya berorientasi jasa

terhadap manajemen dan para pekerja.

4 hal diatas dapat dikatakan sebagai suatu awal yang baik, namun

dapat dijadikan 3 tujuan utama yaitu:

1. Meningkatkan orientasi strategis dari Manajemen sumber daya

manusia.

2. Mengurangi biaya/meng-efisiensi pendapatan.

3. Peningkatan jasa klien/menfasilitasi manajemen dan para pekerja.