7 

 

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1. IT Strategic Planning

2.1.1. Definisi Perencanaan

Menurut Robbins dan Coulter (2002, p200), perencanaan adalah suatu

proses yang melibatkan penentuan sasaran atas tujuan organisasi, menyusun

strategi secara menyeluruh untuk mencapai sasaran yang ditetapkan dan

mengembangkan hierarki rencana secara menyeluruh untuk mengintegrasikan

dan mengkoordinasikan kegiatan.

Dalam pengertian tersebut dapat disimpulkan :

1. Perencanaan merupakan kegiatan yang harus didasarkan pada fakta, data

dan keterangan kongkret.

2. Perencanaan merupakan suatu pekerjaan mental yang memerlukan

pemikiran, imajinasi dan kesanggupan melihat ke masa yang akan datang.

3. Perencanaan mengenai masa yang akan datang dan menyangkut tindakan-

tindakan apa yang dapat dilakukan terhadap hambatan yang mengganggu

kelancaran usaha.

Pada intinya perencanaan dibuat sebagai upaya untuk merumuskan apa

yang sesungguhnya ingin dicapai oleh sebuah organisasi atau perusahaan serta

bagaimana sesuatu yang ingin dicapai tersebut dapat diwujudkan melalui

serangkaian rumusan rencana kegiatan tertentu.

2.1.2. Definisi Strategi

Menurut Thomson & Strickland (2005, p1), strategi perusahaan adalah

strategi yang terdiri atas langkah-langkah kompetitif dan pendekatan-

pendekatan bisnis yang digunakan oleh manager untuk menarik dan

8 

 

8 

 

memuaskan pelanggan, bersaing, mengembangkan bisnis, melaksanakan

operasional sehari-hari dan mencapai tujuan yang ditargetkan. Strategi

perusahaan mengindikasikan pilihan-pilihan yang diambil tentang bagaimana

perusahaan mendapatkan pelanggan, merespon, perubahan-perubahan pasar,

berkompetisi, mengembangkan bisnis,dan bagaimana cara untuk mencapai

target.

Menurut Robson (1997, p5), strategi merupakan suatu pola

pendayagunaan dan alokasi sumber daya dalam sebuah organisasi, dimana

pola tersebut memformulasikan tujuan utama organisasi dan serangkaian

usaha yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan tersebut.

Dari beberapa definisi diatas mengenai strategi, dapat disimpulkan

bahwa strategi adalah rencana tentang serangkaian manufer yang mencakup

seluruh elemen yang kasat mata maupun yang tak kasat mata untuk menjamin

keberhasilan mencapai tujuan.

2.1.3. Definisi Teknologi Informasi

Menurut Thomson dan Cats-Baril (2003, p3), teknologi informasi

adalah perangkat keras dan piranti lunak yang dikemas sebagai sebuah alat

untuk menangkap, menyimpan, memproses dan menghasilkan digital.

Menurut Ward dan Peppard (2002, p3), teknologi informasi menunjuk

pada spesifikasi mengenai teknologi, khususnya hardware, software dan

jaringan telekomunikasi.

Dari beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa Teknologi

Informasi adalah suatu teknologi yang digunakan untuk mengolah data,

termasuk memproses, mendapatkan, menyusun, menyimpan, memanipulasi

data dalam berbagai cara untuk menghasilkan informasi yang berkualitas, yaitu

informasi yang relevan, akurat dan tepat waktu, yang digunakan untuk

keperluan pribadi, bisnis, dan pemerintahan dan merupakan informasi yang

strategis untuk pengambilan keputusan.

9 

 

9 

 

2.1.4. Proses IT Strategic Planning

Dalam lingkungan bisnis yang sangat kompetitif saat ini, perencanaan

anggaran yang berorientasi prakiraan tidak cukup untuk menjamin daya tahan

dan keunggulan organisasi. Organisasi harus terlibat dalam perencanaan

strategis yang secara jelas mendefinisikan tujuan dan mempertimbangkan

internal dan eksternal untuk merumuskan dan menerapkan strategi,

mengevaluasi kemajuan, dan membuat penyesuaian yang diperlukan untuk

tetap pada jalur pencapaian tujuannya.

Tampilan yang disederhanakan dari proses perencanaan strategis

ditunjukkan dengan diagram berikut :

Gambar 2.1 Strategic Planning Process

10 

 

10 

 

“The strategic intent of our IT strategy is to enable the business to win

in the marketplace every day, with every customer, and with every purchase.

By repositioning IT assets, we will empower our employees so that they can

routinely delight and excite our customers.Through our unique appreciation

of the value of IT, we will elevate our IT to the point where it becomes a

compelling and durable contributor to the sustainable and temporary

competitive advantage of the business. In this way IT will enable the business

to impress its attitude on the marketplace and prevail over its competitors

who have already lost.” Bernard H Boar (2001)

2.1.4.1. Misi dan Tujuan

Pernyataan visi misi menggambarkan bisnis, nilai-nilai , tujuan

visioner organisasi yang dijadikan panduan masa depan. Dipandu

oleh visi bisnis, para pemimpin organisasi dapat menentukan tujuan

keuangan dan strategis yang terukur. Tujuan finansial melibatkan

ukuran seperti target penjualan dan pertumbuhan laba. Tujuan

Strategis yang terkait dengan posisi bisnis organisasi, dan dapat

mencakup tindakan seperti pangsa pasar dan reputasi.

2.1.4.2. Analisis lingkungan organisasi.

Analisis lingkungan organisasi termasuk komponen-komponen

berikut:

• Analisis internal organisasi

• Analisis ekternal organisasi

Analisis internal dapat mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan

organisasi. Analisis eksternal menunjukkan peluang dan ancaman.

11 

 

11 

 

2.1.4.4. Perumusan Strategi

Dengan informasi dari analisis lingkungan organisasi,

organisasi harus menyesuaikan kekuatan kepada kesempatan, dan

menangani kelemahan dan ancaman eksternal.Untuk mencapai

profitabilitas yang unggul, organisasi berusaha untuk

mengembangkan keunggulan kompetitif atas para pesaingnya.

2.1.4.5. Implementasi Strategi

Strategi yang dipilih dilaksanakan dengan program, anggaran,

dan prosedur. Pelaksanaan organisasi melibatkan sumber daya

organisasi dan motivasi staf untuk mencapai tujuan. Cara di mana

strategi tersebut diimplementasikan dapat memiliki dampak yang

signifikan akan keberhasilan. Dalam sebuah organisasi besar, pelaku

penerapan strategi kemungkinan besar merupakan orang yang

berbeda dari mereka yang merumuskannya. Untuk alasan ini,

perhatian harus diambil untuk mengkomunikasikan strategi dan

alasan di balik itu. Jika tidak, pelaksanaannya mungkin tidak

berhasil ketika strategi disalahartikan atau jika lebih manajer

menolak pelaksanaannya karena mereka tidak mengerti mengapa

strategi tersebut dipilih.

2.1.4.6. Evaluasi & Pengendalian

Pelaksanaan strategi harus dipantau dan penyesuaian yang

dilakukan sesuai kebutuhan. Evaluasi dan kontrol terdiri dari

langkah-langkah berikut:

1. Tentukan parameter yang diukur

2. Tentukan target nilai untuk parameter tersebut

3. Melakukan pengukuran

12 

 

12 

 

4. Bandingkan hasil pengukuran dengan standar yang telah

ditetapkan dan membuat perubahan yang perlu

2.2. Analysis Tools

2.2.1. SWOT

Menurut Pearce dan Robinson (2000, p202-204), analisis SWOT

adalah analisis yang berdasarkan pada anggapan bahwa suatu strategi yang

efektif berasal dari sumber daya internal suatu perusahaan (strength and

weaknesses) dan sumber daya eksternal suatu perusahaan (opportunity and

threats).

Menurut Rangkuti (2006, pp18-19), analisis SWOT adalah identifikasi

berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan.

Analisis ini dilakukan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan dan

peluang dan secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman.

Jadi, analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal peluang

dan ancaman dengan faktor internal kekuatan dan kelemahan.

• Strength (Kekuatan)

Suatu keunggulan sumber daya yang relatif terhadap pesaing dan

kebutuhan dari pusat yang dilayani atau hendak dilayani oleh perusahaan

kekuasaan yang dimiliki oleh suatu perusahaan dibandingkan dengan pesaing.

• Weakness (Kelemahan)

Keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, ketrampilan dan

kemampuan yang secara serius menghalangi kinerja efektif

perusahaan.Keterbatasan dalam fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan

manajemen, ketrampilan pemasaran merupakan sumber dari kelemahan.

• Opportunity (Peluang)

Adalah suatu daerah kebutuhan pembeli dimana perusahaan dapat

beroperasi secara menguntungkan dan untuk merebut lebih banyak konsumen

13 

 

13 

 

dibanding dengan para pesaing.

• Threat (Ancaman)

Tantangan dan ancaman yang dihadapi oleh suatu perusahaan dari

para pesaing dalam merebut konsumen.

Analisis SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk

meningkatkan analisis dalam usaha penetapan strategi. Analisis ini

memungkinkan perencana perusahaan dapat menata kembali informasi yang

ada dan merumuskan masalah yang harus dibahas, untuk nantinya akan

mendasari penentuan strategi alternatif dan rencana yang harus diambil untuk

mengatasi masalah tersebut.

Umumnya yang sering digunakan adalah sebagai kerangka atau

panduan sistematis dalam diskusi untuk membahas kondisi alternatif dasar

yang mungkin menjadi pertimbangan perusahaan

Lingkungan internal dan eksternal merupakan bagian penting dari

proses perencanaan strategis. Faktor-faktor lingkungan internal organisasi

biasanya dapat diklasifikasikan sebagai kekuatan (Strength, S) atau

kelemahan (Weakness, W), dan faktor –faktor lingkungan eksternal organisasi

dapat diklasifikasikan sebagai peluang (Opportunity, O) atau ancaman

(Threat, T). analisis strategis kedua lingkungan ini disebut sebagai analisis

SWOT.

14 

 

14 

 

Analisis SWOT menyediakan informasi yang membantu

menyelaraskan sumber daya organisasi dan kemampuan untuk bersaingi.

Informasi ini penting dalam perumusan dan pemilihan strategi. Diagram

berikut menunjukkan bagaimana analisis SWOT cocok untuk menganalisis

lingkungan organisasi :

Gambar 2.2 Strategic Planning Process

Kekuatan

kekuatan suatu organisasi adalah sumberdaya dan kemampuan yang dapat

digunakan sebagai dasar untuk mengembangkan keunggulan kompetitif.

Contoh dari kekuatan tersebut mencakup:

• Paten

• Branding image yang kuat

• Reputasi baik di pelanggan

• Akses eksklusif ke sumber daya alam kelas tinggi

• Akses ke distribusi jaringan kunci yang menguntungkan

15 

 

15 

 

Kelemahan

Tidak adanya kekuatan tertentu dapat dilihat sebagai kelemahan. Sebagai

contoh :

• Kurangnya perlindungan paten

• Branding image lemah

• Miskin reputasi di pelanggan

• Kurangnya akses ke sumber daya alam terbaik

• Kurangnya akses ke saluran distribusi kunci

Dalam beberapa kasus, kelemahan mungkin merupakan sisi lain dari

kekuatan. Ambil contoh kasus di mana organisasi memiliki jumlah besar

kapasitas manufaktur. Sementara kapasitas ini bisa dianggap sebagai

kekuatan, juga dapat menjadi kelemahan jika investasi yang besar dalam

kapasitas manufaktur mencegah organisasi dari bereaksi cepat terhadap

perubahan lingkungan strategis.

Peluang

Analisis lingkungan eksternal dapat mengungkapkan peluang baru tertentu

untuk keuntungan dan pertumbuhan. Beberapa contoh peluang tersebut

termasuk:

• Kebutuhan pelanggan terpenuhi

• Kedatangan teknologi baru

• Melonggarnya peraturan

• Penghapusan hambatan perdagangan internasional

Ancaman

Perubahan lingkungan eksternal juga dapat hadir ancaman bagi organisasi.

Beberapa contoh ancaman tersebut meliputi:

• Pergeseran selera konsumen dari produk organisasi

• Munculnya produk pengganti

16 

 

16 

 

• Baru peraturan

• Hambatan perdagangan meningkat

2.2.1.1. Matriks SWOT

Porter (David, 2004, p128) memperkenalkan matriks SWOT

yang menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan

ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan

dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.

Organisasi tidak harus selalu mengejar peluang lebih

menguntungkan. Sebaliknya, mungkin memiliki kesempatan yang

lebih baik untuk mengembangkan keunggulan kompetitif dengan

mengidentifikasi kesesuaian antara kekuatan organisasi dan

kesempatan mendatang. Dalam beberapa kasus, organisasi dapat

mengatasi kelemahan dalam rangka mempersiapkan diri untuk

mengejar kesempatan yang menarik.

Untuk mengembangkan strategi yang memperhitungkan profil

SWOT, matriks faktor ini bisa dibangun. Matriks SWOT (juga

dikenal sebagai Matrix TOWS) adalah sebagai berikut:

Gambar 2.3 SWOT Matrix

17 

 

17 

 

• strategi SO, mengejar peluang-peluang yang cocok dengan

kekuatan organisasi.

• strategi WO, mengatasi kelemahan untuk mengejar peluang.

• strategi ST, mengidentifikasi cara-cara organisasi

menggunakan kekuatan untuk mengurangi kerentanan terhadap

ancaman eksternal.

• strategi WT, membentuk rencana defensif untuk mengatasi dan

mencegah kelemahan organisasi terhadap ancaman eksternal.

2.2.2. Critical Success Factor

Rockart (Ward and Peppard, 2002, p209) mendefinisikan CSF sebagai

area tertentu dalam perusahaan, diamana jika hasil dari area tersebut

memuaskan, maka akan menjamin keberhasilan perusahaan dalam bersaing.

Area tersebut adalah area kunci dimana ’sesuatu harus berjalan dengan baik

dan benar’. Sehingga keberhasilan bisnis dapat dicapai dan terus berkembang.

Manfaat dari analisis CSF menurut Ward and Peppard (2002, p209)

adalah sebagai berikut:

1. Analisis CSF merupakan teknik yang paling efektif dalam melibatkan

manajemen senior dalam mengembangkan strategi sistem informasi.

Karena CSF secara keseluruhan telah berakar pada bisnis dan

memberikan komitmen bagi manajemen puncak dalam menggunakan

sistem informasi, yang diselaraskan dengan pencapaian tujuan

perusahaan melalui area bisnis yang kritis.

2. Analisis CSF menghubungkan proyek SI yang akan

diimplementasikan dengan tujuannya, dengan demikian sistem

informasi nantinya akan dapat direalisasikan agar sejalan dengan

strategi bisnis perusahaan.

18 

 

18 

 

3. Dalam wawancara dengan manajemen senior, analisis CSF dapat

menjadi perantara yang baik dalam mengetahui informasi apa yang

diperlukan oleh setiap individu.

4. Dengan menyediakan suatu hubungan dengan kebutuhan informasi,

analisis CSF memegang peranan penting dalam memprioritaskan

investasi modal yang potensial.

5. Analisis CSF sangat berguna dalam perencanaan sistem informasi

pada saat strategi bisnis tidak berjalan sesuai dengan tujuan

perusahaan, dengan memfokuskan pada masalah-masalah tertentu

yang paling kritis.

6. Analisis CSF sangat berguna apabila digunakan sejalan dengan

analisis value chain dalam mengidentifikasi proses yang paling kritis,

serta memberikan fokus pada pencapaian tujuan melalui kegiatan-

kegiatan yang paling tepat untuk dilaksanakan.

2.2.3. Balanced Scored Card

“from BUSINESS LINE, October 13, 2008 The Balanced Score Card

(BSC) is a useful tool to drive performance and monitor the progress made

against set goals. BSC was developed 20 years ago by Robert Kaplan and

David Norton. Kaplan was a professor at Harvard Business School and

Norton the Founder- President of an IT consulting firm.” [4]

Menurut Kaplan dan Nortron [2], balanced scorecard adalah

perencanaan strategis dan manajemen sistem yang digunakan secara luas

dalam bisnis dan industri, pemerintah, dan organisasi nirlaba di seluruh dunia

untuk menyelaraskan kegiatan bisnis untuk Visi dan strategi organisasi,

memperbaiki internal dan eksternal komunikasi, dan memonitor kinerja

organisasi terhadap tujuan strategis. Tua balanced scorecard hanya

mempertahankan dari perspektif keuangan yang merekam masa lalu dan

langsung terlibat pada pendapatan organisasi.

19 

 

19 

 

Gambar berikut diusulkan oleh Kaplan dan Nortron; balanced

scorecardmenunjukkan bahwa kita melihat organisasi dari empat perspektif,

dan untuk mengembangkan metrik, mengumpulkan data dan menganalisanya

relatif terhadap masing-masing perspektif:

Gambar 2.4. Balance Score Card

1. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Perspektif ini meliputi pelatihan karyawan dan sikap budaya perusahaan

terkait dengan kedua individu dan korporasi perbaikan diri.

2. Perspektif proses bisnis.

Metrik berdasarkan perspektif ini memungkinkan para manajer untuk

mengetahui seberapa baik bisnis mereka berjalan, dan apakah produk dan jasa

sesuai dengan pelanggan persyaratan (misi).

20 

 

20 

 

3. Perspektif pelanggan.

Fokus dan kepuasan pelanggan akan menjadi faktor penting untuk bisnis.

Matriks akan didasarkan dari segi jenis pelanggan, produk atau layanan

kepada kelompok-kelompok pelanggan.

4. Perspektif keuangan.

Data historis keuangan akan selalu mempertimbangkan bagi manajer untuk

kinerja. Intinya adalah bahwa penekanan keuangan saat ini mengarah ke 

"Tidak seimbang" situasi berkaitan dengan perspektif lain.

2.2.5. Portfolio Aplikasi

Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) Portfolio Aplikasi Mcfarlan

digunakan untuk menilai kontribusi SI/TI secara keseluruhan dan efeknya

terhadap kesuksesan bisnis.

Menurut Ward dan Peppard (2002, p299) portfolio aplikasi adalah cara

untuk membawa bersama sistem informasi yang telah ada, yang direncanakan

dan potensial untuk kemudian menilai kontribusi bisnisnya, umumnya berupa

matriks dua-kali-dua, yang merupakan metode yang sangat populer untuk

menjelaskan dampak dari variabel yang tidak berkaitan, namun saling

mempengaruhi.

STRATEGIC HIGH POTENTIAL

Application that are critical to sustain future

business strategy

Application that are important in achieving

future success

Application on which the organization

currently depends for success

Application that are valuable but not

critical to success

KEY OPERATIONAL SUPPORT

Tabel 2.1 Portfolio Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002, p239)

21 

 

21 

 

Dalam portfolio aplikasi sebuah aplikasi dapat dikategorikan sebagai

strategic, high potential, key operational, atau support tergantung dari

peranannya dalam mendukung strategi bisnis perusahaan, baik pada saat ini

maupun di masa mendatang.

Kategori dalam portfolio aplikasi adalah sebagai berikut :

• Strategic (Strategis), adalah aplikasi yang memiliki pengaruh kritis

terhadap keberhasilan bisnis perusahaan di masa mendatang. Aplikasi

strategis adalah aplikasi yang mendukung perusahaan dengan memberikan

keunggulan bersaing. Teknologi yang digunakan tidak menentukan

apakah suatu aplikasi strategis atau tidak, dampaknya pada bisnis

perusahaan lah yang menentukan.

• Key Operational (Kunci Operasional), adalah aplikasi yang

menunjang kelangsungan bisnis perusahaan. Apabila terhenti, perusahaan

tidak bisa beroperasi dengan normal dan ini akan mengakibatkan

menurunnya keunggulan perusahaan.

• Support (Pendukung), adalah aplikasi yang mendukung perusahaan

dalam meningkatkan efisiensi bisnis dan efektifitas manajemen, namun

tidak memberikan keunggulan bersaing.

• High Potential (Potensi Tinggi), adalah aplikasi yang mungkin

dapat menciptakan peluang keunggulan bagi perusahaan di masa

mendatang, tapi masih belum terbukti.

Menurut Ward dan Peppard (2002, p306-308), para pengguna dari

suatu aplikasi yang ada, mnungkin saja memiliki penilaian dan pendapat

yang berdeba tentang pengkategorian dari aplikasi tersebut. Satu

kelompok pengguna mungkin berpendapat bahwa aplikasi dapat

dikategorikan sebagai strategis, namun kelompok pengguna yang lain

mungkin berpendapat bahwa aplikasi itu masuk ke kategori support, high

potential, atau key operational. Perbedaan ini sudah pasti akan enimbulkan

ketidakpastian analisis yang mengarah pada tidaktercapainya tujuan

22 

 

22 

 

perencanaan secara maksimal.

Oleh karena itu untuk dapat menghasilkan penilaian dan

pengkategorian aplikasi yang tepat dan disepakati oleh semua bagian yang

terkait, diperlukan suatu alat yang dapat digunakan utnuk menilai masing-

masing aplikasi tersebut.

Salah satunya adalah dengan menguji setiap aplikasi yang ada

dengan daftar pertanyaan sebagai berikut :

Tabel 2.2 Daftar Pertanyaan Portfolio Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002, p307)

Pertanyaan Ya/Tidak

Ya/ Tidak

a. Menciptakan keunggulan bersaing bagi perusahaan?

b. Memungkinkan tercapainya sasaran bisnis yang spesifik atau critical success factors?

c. Mengatasi kendala bisnis yang berhubungan dengan pesaing?

d. Menghindari resiko bisnis di masa depan agar tidak timbul dalam waktu dekat?

e. Meningkatkan produktivitas bisnis dan mengurangi biaya?

f. Memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan?

g. Manfaatnya belum diketahui, tapi bisa jadi menghasilkan poin (a) atau (b)

23 

 

23 

 

Untuk setiap jawaban “Ya” dari tabel 2.2 diatas dimasukan ke dalam tabel berikut :

High Potential Strategic Key

Operational Support

a Yes b Yes c Yes d Yes e Yes f Yes Yes

g Yes

Tabel 2.3 Klasifikasi Portfolio Aplikasi (Ward dan Peppard, 2002, p307)

Apabila ada sebuah aplikasi yang menghasilkan jawaban ‘Ya’ lebih

dari dua kolom (yang berarti aplikasi tersebut muncul di lebih dari satu

kategori) maka aplikasi tersebut harus di uji ulang dengan memecah aplikasi

tersebut menjadi beberapa bagian dan masing-masing bagian di uji secara

terpisah. Jika ini tidak dilakukan, resiko kegagalan akan meningkat karena

tujuan yang tidak jelas dan ketidakpastian yang akan terjadi saat proyek

pengembangan dilaksanakan.

2.2.6. Benchmarking

Benchmarking adalah proses yang memungkinkan perusahaan untuk

mengidentifikasi praktek terbaik digunakan oleh organisasi manapun di dunia

dan menerapkannya dalam operasi mereka sendiri. Ini adalah prosedur multi-

langkah yang membutuhkan armada profesional untuk menentukan tujuan,

mengukur kinerja, mengumpulkan data, dan mengukur kinerja organisasi

terhadap rekan-rekan dan terhadap industri.

24 

 

24 

 

Berikut ini adalah pendekatan langkah-demi-langkah :

• Langkah satu dan dua membutuhkan mendefinisikan tujuan dan

pengukuran kinerja. Sebuah mengukur kinerja, misalnya, akan

pemanfaatan peralatan dalam mil atau jam. Keandalan-atribut kinerja

akan mencakup jumlah kerusakan; mengukur kinerja akan jam dan mil

per rincian. Keselamatan ini memerlukan kompilasi-jumlah

kecelakaan selama periode waktu tertentu dan membandingkan jumlah

itu dengan jutaan mil didorong. Ukuran kinerja akan persentase adalah

pelanggan yang puas.

• Langkah ketiga memerlukan pengumpulan data dari berbagai sumber,

termasuk data kinerja historis, data industri, standar yang diterbitkan,

informasi dari organisasi rekan, syarat kontrak kinerja, dan harga

penjual.

• Langkah keempat adalah mengukur kinerja. Menentukan

pemeliharaan dan biaya perbaikan, misalnya, akan mencakup biaya

tenaga kerja. Biaya tenaga kerja, pada gilirannya, akan mencakup

efisiensi pekerja dan produktivitas, gaji, dan tunjangan, serta biaya

pemeliharaan tidak langsung.

• Langkah ke lima adalah mengevaluasi kondisi dan praktek. Sebagai

bagian dari langkah ini, ada beberapa faktor yang mendorong efisiensi

dan produktivitas pekerja. Komposisi armada adalah salah satu dari

mereka. Usia dan kondisi peralatan armada lain, seperti armada

pemanfaatan dan operasi, tingkat staf, fasilitas dan peralatan, dan

manajemen pemeliharaan dan praktek operasi.

25 

 

25 

 

• Langkah enam dan tujuh memerlukan survei rekan-rekan Anda, dan

membandingkan kondisi dan praktek. "Pekerja efisiensi dan praktek

secara langsung dipengaruhi oleh keadaan," kata Perrine. Keadaan

seperti itu termasuk ukuran dan tata letak fasilitas, bagaimana

teknologi informasi digunakan, struktur klasifikasi dan organisasi,

pengawasan, pelatihan dan sertifikasi, membayar kinerja, pembelian

suku cadang dan pasokan, dan outsourcing.

• Langkah delapan adalah implementasi strategi perbaikan. Hal ini dapat

dilakukan melalui waktu pelaporan, blok tugas waktu, jaminan

kualitas, standar waktu dan tugas, pelaporan cacat, dan penjadwalan

kerja.

2.2.7. IT Strategic Map

IT Strategic Map adalah sebuah representasi visual dan alur logika

(sebab akibat) dari strategi – strategi IT perusahaan, memperlihatkan dengan

jelas tujuan (objectives) dari proses – proses internal penting yang bermanfaat

bagi perusahaan, serta aset- aset tak berwujud (intangible assets) yang

diperlukan untuk mendukung proses internal tersebut. Strategi – strategi

perusahaan tidak dapat dengan mudah dilaksanakan karena tidak dijabarkan

secara rinci apa yang harus dilakukan. 

2.3. Skala Likert

  Skala Likert Digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi

seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena. Variabel yang akan diukur

dijabarkan menjadi indikator variabel. Kemudian indikator tersebut dijadikan

sebagai titik tolak untuk menyusun item-item instrumen yang dapat

26 

 

26 

 

berupa pernyataan atau pertanyaan. Jawaban setiap item instrumen yang

menggunakan skala likert mempunyai gradasi dari sangat positif sampai sangat

negatif. Untuk keperluan analsisi kuantitatif, jawaban itu dapat diberi skor (1 –

5 atau disesuaikan dengan kebutuhan).

Ketika kita belajar tentang skala likert, kita mengenal penskalaan

respon misalnya Sangat Setuju – Setuju – Netral – Tidak Setuju – Sangat Tidak

Setuju.

Gambar 2.5. Skala Likert

Penskalaan ini apabila dikaitkan dengan jenis data yang dihasilkan adalah data

Ordinal. Sekedar mengingatkan bahwa jenis data ada empat NOIR (Nominal,

Ordinal, Interval, Rasio) keempat jenis data ini memiliki ciri sebagai berikut:

• Nominal : Bersifat mengklasifikasikan saja, tanpa ada jenjang diantara

klasifikasi. Angka hanya bermakna sebagai variasi jenis tanpa bermakna

tingkatan. Missal: laki-laki – perempuan, 1 untuk kode laki-laki dan 2

untuk kode perempuan, angka 1 dan 2 bukan merupakan tingkatan, yang

27 

 

27 

 

artinya 2 bukan berarti lebih tinggi daripada 1. Data jenis ini belum bisa

dilakukan operasi matematis.

• Ordinal : Bersifat mengklasifikasikan, dan klasifikasi tersebut sudah

merupakan tingkatan. Sehingga dengan data ordinal ini angka sudah

menunjukkan mana yg lebih besar dan mana yang lebih kecil. Tetapi

masing-masing klasifikasi yang berupa tingkatan tersebut tidak memiliki

jarak yang sama. Missal : juara dalam perlombaan balap sepeda. Ada

juara 1 juara 2 dan juara 3. Angka 1, 2, 3 tersebut sudah memiliki

makna tingkatan, bahwa juara 1 lebih cepat daripada juara 2 dan juara 3.

Juara 2 lebih cepat daripada juara 3. Juara 1 waktu tempuahnya 5 menit,

Juara 2 waktu tempuhnya 7 menit dan juara 3 waktu tempuhnya 12

menit. Yang dimaksud tidak memiliki jarak yang sama adalah antara

juara 1 dan 2 selisih waktunya 2 menit, antara juara 2 dan juara 3 selisih

waktunya 5 menit. Dengan demikian kita masih belum bisa

menggunakan operasi matematis, karena angka 1, 2 dan 3 itu hanya

berupa ranking saja.

• Interval : bersifat mengklasifikasikan, dan klasifikasi tersebut sudah

merupakan tingkatan yang masing-masing tingkatan memiliki jarak

yang sama. Misal: nomor sepatu. Sepatu dengan nomor 39, 40, 41, 42.

Angka nomor sepatu tersebut sudah bermakna tingkatan bahwa nomor

42 lebih tinggi daripada nomor 41 dan seterusnya. Pada data interval

masing-masing tingkatan tersebut memiliki jarak yang sama. Sepatu

nomor 39 memiliki panjang 30cm, nomor 40 memiliki panjang 31cm,

nomor 41 memiliki panjang 32cm, nomor 42 memiliki panjang 33cm.

dengan contoh tersebut berarti setiap tingkatan memiliki interval 1cm,

28 

 

28 

 

interval inilah yang dimaksud dengan jarak yang sama di masing-

masing tingkatan. Dengan adanya interval yang kita ketahui tersebut,

kita bisa memaknai bahwa nomor sepatu 42 adalah nomor 39 ditambah

3cm, tapi kita belum bisa memaknai bahwa nomor 42 adalah nomor 39

dikali 3. Dengan demikian kita bisa menyimpulkan bahwa data interval

sudah bisa dikenai operasi matematis penjumlahan dan pengurangan,

namun belum bisa dikenai operasi matematis perkalian dan pembagian.

Hal ini karena data interval tidak memiliki angka nol mutlak.

• Rasio : ini adalah data dengan tingkatan yang tertinggi karena telah

memiliki angka nol mutlak. Missal ukuran panjang atau tinggi, dan

ukuran berat. Berat 0 kg berarti memang tidak ada massa yang

ditimbang. Berat 3 kg lebih besar daripada berat 2 kg, berat 2 kg lebih

besar daripada berat 1 kg. Sehingga berdasarkan contoh tersebut kita

bisa memaknai bahwa 3 kg adalah 2kg + 1kg atau 3kg adalah 3x1kg.

Dengan demikian data rasio sudah bisa dikenai semua operasi

matematis: +, -, x, dan :