5

BAB II LANDASAN TEORI

2.1 Pengertian Strategi

Menurut Setiawan Hari Purnomo & Zulkieflimansyah (1999, p8), kata

”strategi” berasal dari bahasa Yunani kuno , yaitu ”strategos” yang berarti

”kepala komandan militer”. Kata ”strategos” sendiri merupakan gabungan dari

dua kata, yakni ”stratos” yang berarti ”militer/tentara(army)” dan ”ago” yang

berarti ”untuk memimpin”. Oleh karena itu, strategi dalam konteks awalnya ini

diartikan sebagai sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal dalam membuat

rencana untuk menaklukkan musuh dan memenangkan perang.

Menurut Webster’s New World Dictionary, dituliskan bahwa strategi

adalah ilmu yang merencanakan dan mengarahkan operasi militer yang berskala

besar, menggerakkan kekuatan-kekuatan yang dimiliki sehingga memiliki

keuntungan di banding pihak lain/musuh. Sedangkan menurut Carl Von

Cleusewitz, strategi adalah tindakan atau aksi yang dilakukan untuk keperluan

perang.

Selama lebih dari dua abad, pengertian strategi terus berfokus pada hal-hal

yang berhubungan dengan militer. Namun, sejak revolusi industri ke dua (tahun

1980an) kata strategi mulai diadaptasikan ke dalam konteks bisnis, dan digunakan

secara penuh mulai dari abad ke 20.

6

Dalam banyak hal, strategi bisnis memiliki persamaan dengan strategi

perang. Hal ini dikarenakan akar dari strategi bisnis adalah strategi militer yang

banyak dipelajari selama berabad-abad untuk kepentingan bisnis. Adapun

persamaan yang sangat nyata dari strategi bisnis dengan strategi militer adalah

kedua strategi tersebut mempunyai tujuan yang sama yaitu untuk mendapatkan

daya saing (competitive advantage).

Perbedaan dari strategi bisnis dan strategi militer berada pada landasan

untuk membentuk, melaksanakan, dan mengevalusi strategi tersebut. Adapun

landasan yang mendasari strategi bisnis adalah karena adanya kompetisi,

sedangkan untuk strategi militer didasari oleh adanya konflik. Meski demikian,

keduanya adalah hal yang sama sehingga banyak manajemen strategi yang

diterapkan pada kedua strategi tersebut.

Menurut R. Andrew dalam bukunya yang berjudul ” The Concept of

Corporate Strategy” (Richard D. Irwin, 1971), strategi adalah persamaan antara

apa yang dapat perusahaan lakukan berdasarkan pada kekuatan dan kelemahan

yang dimiliki oleh perusahaan (internal factor) dan apa yang akan dilakukannya

berdasarkan peluang yang dimiliki dan ancaman yang dihadapi perusahaan

(eksternal factor).

Menurut Pearce/Robinson (2000, p4), manajemen strategi adalah suatu

kumpulan keputusan dan aksi yang dihasilkan dari formulasi dan penerapan

rencana yang telah dibuat untuk mencapai tujuan dari organisasi. Manajemen

strategi melibatkan kegiatan perencanaan, pengarahan, pengorganisasian, dan

7

kontrol dari strategi suatu perusahaan yang berhubungan dengan keputusan dan

aksi. Suatu strategi menggambarkan kesadaran dari perusahaan tentang

bagaimana, kapan, dan dimana perusahaan harus bersaing, serta dengan siapa

perusahaan harus bersaing, dan untuk tujuan apa perusahaan bersaing. Pendapat

Pearce/Robinson didukung juga oleh pendapat dari Fred R. David. Hal ini dapat

terlihat dari pendapat Fred R. David (2006, p5) bahwa manajemen strategi adalah

seni dan ilmu untuk memformulasi, mengimplemantasi, dan mengevaluasi

keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat mencapai

tujuannya.

Menurut Jain (2000, p10), strategi bagi perusahaan memberikan arah

dengan tujuan untuk mempengaruhi perilaku pesaing dan evolusi pasar untuk

kepentingan perusahaan. Strategi berusaha mempengaruhi dan mengubah

lingkungan yang bersaing. Maka, strategi mencakup sebuah deskripsi dari sebuah

ekuilibrium kompetisi yang baru yang ingin perusahaan ciptakan, sebab dan

akibat yang akan ditimbulkan termasuk logika yang mendukung dan menjelaskan

tindakan-tindakan yang diambil strategi tersebut.

Menurut Thompson dan Strickland (2003, p3), tugas untuk membuat,

menerapkan, dan menjalankan strategi perusahaan adalah jantung dan jiwa dari

pengaturan suatu perusahaan bisnis. Strategi perusahaan adalah suatu perencanaan

yang digunakan oleh pihak manajemen untuk memperoleh market position (posisi

pasar) yang lebih baik, memimpin kegiatan operasional perusahaan, menarik dan

8

memberikan kepuasan bagi pelanggan, kesuksesan dalam persaingan, dan

pencapaian tujuan dari organisasi.

2.2 Pengertian Pasar

Syarat adanya pasar, adalah harus terdapat orang-orang dengan kebutuhan

dan keinginan tertentu dan ada satu atau lebih produk yang dapat memuaskan

kebutuhan ini. Selain itu, para pembeli juga mau dan mampu membeli produk

yang memuaskan kebutuhan dan keinginan mereka (Cravens 2006, p80). Adapun

pasar dapat diklasifikasi menjadi bisnis dan konsumen.

2.2.1 Pasar Bisnis

Pasar bisnis adalah semua organisasi yang membeli barang dan jasa untuk

digunakan memproduksi barang dan jasa lain yang dijual, disewakan, atau

dipasok ke perusahaan lain (Kotler & Armstrong 2004, p245). Karakteristik pasar

bisnis yaitu: jumlah pembeli kecil, volume pembelian besar, hubungan dekat,

terkonsentrasi secara geografis, permintaan turunan, permintaan inelastis,

permintaan fluktuatif.

2.2.2 Pasar Konsumen

Pasar konsumen adalah semua individu dan rumah tangga yang membeli

atau mendapatkan barang dan jasa untuk konsumsi pribadi (Kotler & Armstrong

2004, p199). Karakteristik pasar konsumen yaitu: jumlah pembeli besar, volume

pembelian kecil, hubungan jauh, tersebar secara geografis, permintaan tidak

inelastis, personal purchase (pembelian pribadi).

9

2.3 Strategi Bisnis

Strategi bisnis perusahaan berkaitan dengan persoalan-persoalan

bagaimana harus bersaing dalam pasar khusus dalam satu unit usaha tertentu yang

dimiliki oleh perusahaan (Cravens 2006, p31). Strategi bisnis dapat mencakup

ekspansi geografis, diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar,

pengurangan bisnis, divestasi, likuidasi, dan joint venture (David 2006, p17).

2.3.1 Strategi Pemasaran

Menurut Cravens (2006, p31) tentang strategi pemasaran:

Strategi pemasaran terdiri dari analisis, strategi pengembangan, dan pelaksanaan

kegiatan dalam membangun visi mengenai pasar yang menarik bagi organisasi,

memilih strategi pasar sasaran, penetapan tujuan pemasaran, dan pengembangan,

pelaksanaan, serta pengelolaan strategi program pemasaran penentuan posisi

pasar yang dirancang untuk memenuhi keinginan konsumen pada setiap pasar

sasaran. Menurut Kotler (2005, p46), strategi pemasaran modern dapat

digambarkan sebagai pemasaran STP - segmenting, targeting, dan positioning.

Gambar 2.1 Langkah-langkah Dalam Proses STP (Kotler, 2005, p. 46)

SEGMENTING TARGETING POSITIONINIG

1. Mengidentifikasi variabel segmentasi dan segmentasi pasar. 2. Mengembangkan bentuk segmen yang menghasilkan.

1. Mengevaluasi daya tarik masing-masing segmen. 2. Memilih segmen-segmen sasaran.

1. Mengidentifikasikan konsep penetapan posisi yang memungkinkan bagi masing-masing sasaran. 2. Memilih, mengembangkan, dan mengkomunikasikan konsep penetapan posisi yang dipilih.

10

2.4 Analisis Five Forces

Analisis Porter : The Five Forces of Competition Analysis digunakan

untuk menganalisis daya tarik dari suatu industri. Adapun pengertian Industri itu

sendiri adalah sekumpulan perusahaan yang memproduksi atau menghasilkan

suatu barang. Umumnya, masing-masing perusahaan tersebut dapat

mempengaruhi satu sama lain dalam hal persaingan. Termasuk di dalamnya

strategi persaingan yang rumit, dikarenakan perusahaan-perusahaan tersebut

berusaha mendapatkan hasil yang memadai.

Gambar 2.2 Analisa Five Forces

11

Saat mempelajari suatu persaingan, perusahaan harus konsentrasi untuk

dapat bersaing secara langsung. Namun demikian, perusahaan harus mencari dan

mengidentifikasi pola potensial para pesaingnya dengan melakukan hal yang

sama untuk customer potential mereka. Model lima kekuatan tersebut mengenali

bahwa supplier dapat menjadi kompetitor.

Dalam dunia industri, faktor persaingan merupakan salah satu elemen

yang penting di dalam melakukan proses bisnis yang simultan dan berkelanjutan.

Ketatnya persaingan akan menekan perusahaan untuk mampu melakukan

terobosan-terobosan baik dari sisi product resourcing, supply resources,

operational cost, dan lainnya sehingga memberikan nilai tambah (value added)

untuk mengalahkan pesaingnya. Analisis kompetitor Michael Porter meliputi :

1. Ancaman masuknya pendatang baru (Potential New Entrants)

Pendatang baru dalam industri biasanya dapat mengancam pesaing yang ada.

Hal ini disebabkan karena pendatang baru seringkali membawa kapasitas

baru, keinginan untuk merebut pangsa pasar, serta seringkali pula memiliki

sumber daya yang besar. Akibatnya harga dapat menjadi turun atau biaya

meningkat sehingga mengurangi laba yang dapat dihasilkan oleh organisasi.

Selain itu, adanya pendatang baru dapat memaksa perusahaan yang sudah ada

untuk lebih efektif dan efisien serta belajar untuk bersaing dalam dimensi

baru. Secara sederhana, kemungkinan perusahaan akan memasuki suatu

industri adalah fungsi dari dua faktor, yaitu : hambatan memasuki industri dan

12

reaksi dari perusahaan yang sudah ada. Apabila hambatan-hambatan untuk

masuk adalah tinggi dan pendatang baru mendapatkan reaksi yang tajam dari

pemain lama dalam industri, sudah pasti pendatang baru tersebut tidak

menimbulkan suatu ancaman masuk yang serius.

2. Ancaman persaingan dari para pesaing yang sudah beroperasi pada industri

yang sama (Rivalry among Competing Sellers)

Persaingan di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk

mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik seperti : persaingan

harga, perang iklan, pengenalan produk, dan peningkatan pelayanan atau

jaminan kepada pelanggan. Persaingan terjadi karena satu atau lebih pesaing

merasakan adanya tekanan atau melihat peluang untuk memperbaiki posisi.

Pada kebanyakan industri, gerakan persaingan oleh satu perusahaan

mempunyai pengaruh yang besar terhadap para pesaingnya. Dengan

sedemikian, dapat mendorong perlawanan atau usaha untuk menandingi

gerakan tersebut. Dalam arti, perusahaan-perusahaan tersebut saling

tergantung satu sama lain (mutually dependent). Intensitas persaingan antar

perusahaan merupakan fungsi dari beberapa faktor, seperti :

• Adanya beberapa pesaing yang seimbang,

• Pertumbuhan industri yang lambat,

• Kurangnya diferensiasi atau switching cost,

• Pertambahan kapasitas yang tinggi,

13

• Pesaing yang berbeda-beda, dan

• Hambatan pengunduran diri yang tinggi.

3. Ancaman dari produk pengganti (Substitute Products)

Semua perusahaan dalam suatu industri dalam pengertian yang luas bersaing

dengan produk pengganti. Walaupun karakteristiknya berbeda, barang

pengganti dapat memberikan fungsi atau jasa yang sama. Ancaman dari

produk pengganti ini kuat jika konsumen dihadapkan pada sedikitnya biaya

peralihan pemasok dan jika produk pengganti tersebut mempunyai harga yang

lebih murah atau kualitasnya sama bahkan lebih tinggi dari produk-produk

suatu industri.

4. Kekuatan tawar-menawar pembeli (Buyers)

Para pembeli biasanya akan membeli barang dengan harga termurah yang

dapat diperolehnya. Untuk mengurangi biaya mereka, biasanya pembeli

meminta kualitas yang lebih tinggi, pelayanan yang lebih baik serta yang lebih

penting harga yang lebih murah. Tindakan ini akan menyebabkan persaingan

yang kuat diantara perusahaan yang ada dalam suatu industri yang sama.

Biasanya kekuatan tawar-menawar pembeli meningkat jika :

• Pembeli membeli dalam jumlah besar,

• Produk yang dibeli adalah produk standar dan tidak terdiferensiasi,

• Pembeli memperoleh laba yang rendah,

14

• Produk industri adalah tidak terlalu penting untuk produk atau jasa

pembeli,

• Pembeli mendapatkan suatu ancaman melakukan integrasi ke hulu untuk

membuat produk industri.

5. Kekuatan tawar-menawar pemasok (Suppliers)

Pemasok dapat menekan perusahaan yang sudah ada dalam suatu industri

dengan cara menaikkan harga serta menurunkan kualitas barang yang

dijualnya. Jika perusahaan tidak dapat menutupi kenaikan biaya melalui

struktur harganya, maka kemampuan untuk menghasilkan laba pada

perusahaan tersebut dapat menurun karena tindakan pemasok tadi. Pemasok

memiliki kekuatan tawar-menawar jika :

• Didominasi oleh sedikit perusahaan,

• Produknya adalah unik,

• Industri tersebut bukanlah pelanggan penting dari pemasok,

• Pemasok memperlihatkan ancaman untuk melakukan integrasi hilir.

2.5 Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat)

Analisis SWOT mengidentifikasikan berbagai faktor untuk merumuskan

strategi perusahaan. SWOT mengidentifikasikan empat faktor dalam dua kategori,

yaitu kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) merupakan faktor internal

15

perusahaan, sedangkan peluang (opportunity) dan acaman (threat) adalah faktor

eksternal perusahaan.

Analisis SWOT digunakan untuk menyusun strategi perusahaan dengan

memaksimalkan kekuatan dan peluang untuk meminimalkan kelemahan dan

ancaman. Keputusan strategi yang akan dijalankan harus dikaitkan juga dengan

visi dan tujuan perusahaan.

Gambar 2.3 Tabel Analisa SWOT

Yang dimaksud dengan kekuatan adalah suatu kemampuan atau kondisi

yang dapat dicapai perusahaan dengan baik atau perusahaan memiliki

16

karakteristik-karakteristik tertentu yang dapat meningkatkan daya saingnya.

Kekuatan dapat berupa berbagai bentuk, seperti: kemampuan atau keahlianyang

penting dibandingan kompetitornya, aset fisik yang berharga, aset manusia yang

berharga, aset organisasional yang berharga, aset yang tidak berwujud,

pencapaian atau atribut yang dapat membuat perusahaan berada di posisi yang

menguntungkan, dan bentuk kerjasama yang dimiliki oleh perusahaan,

Kelemahan adalah suatu kemampuan atau kondisi yang tiak atau kurang

dapat dicapai perusahaan dengan baik, atau kondisi yang meletakkan perusahaan

di posisi yang tidak menguntungkan. Kelemahan internal dimiliki perusahaan

dapat berhubungan dengan kelemahan karena tidak memiliki keahlian,

kemampuan atau sumber daya manusia yang tdaik dapat bersaing.

Peluang untuk mendapatkan pasar adalah faktor yang penting untuk

membentuk strategi dari sebuah perusahaan. Tentu saja, para manajer harus

mampu mengidentifikasi terlebih dahulu peluang-peluang yang dimiliki

perusahaan dan mengukur pertumbuhannya dan potensi keuntungan yang akan

didapat untuk masing-masing peluang tersebut. Dalam mengidentifikasikan

peluang yang dimiliki perusahaan dan mengukur posisi atraktif perusahaan, para

manajer harus berhati-hati dalam melihat setiap peluang industri sebagai peluang

bagi perusahaannya. Tidak setiap perusahaan dalam suatu industru dilengkapi

dengan sumber-sumber daya untuk mencapai kesuksesan untuk setiap peluang

yang ada dalam industri tersebut. Peluang mendapatkan pasar sangat berhubungan

dengan perusahaan yang menawarkan jalan yang penting untukpertumbuhan

17

keuntungannya, perusahaan yang memiliki kemampuan untuk keunggulan yang

kompetitif, dan perusahaan yang memiliki kondisi finansial dan kesanggupan

sumber daya organisasi yang baik.

Beberapa faktor di luar perusahaan sering dapat menjadi suatu ancaman

bagi perusahaan yang mengancam keuntungan dan kemampuan kompetitinya.

Ancaman capat berasal daritimbulnya teknologi yang murah dan lebih baik, pihak

para kompetitor yang meluncurkan produk barunya dengan harga lebih rendah,

peraturan baru yang lebih membebani perusahaan daripada perusahaan

kompetitornya, terkena dampak dari kenaikan suku bunga, potensi untuk diambil

alih oleh kompetitor, pergolakan politik di luar negeri dimana terdapat fasilitas

perusahaan, dan sebagainya. Merupakan tugas dari manajer untuk dapat

mengidentifikasikan berbagai kemungkinan ancaman terhadap perusahan di masa

mendatang dan untuk dapat mengevaluasi strategi apa yang dapat diambil untuk

menetralkan atau mengurangi dampak dari ancaman yang mungkin terjadi

tersebut. Strategi yang sukses bertujuan untuk menangkap peluang bagi

perusahaan agar dapat tumbuh dengan baik dan menciptakan pertahanan untuk

melawan ancaman dari luar yang mengancam posisi kompetitifnya dan kinerjanya

di masa mendatang.

18

2.6 Analisis Keunggulan Strategi The Five Generic

Overall Low-Cost Provider Strategy

Broad Differentiation

Strategy

Focused Low-Cost Strategy

Focused Differentiation

Strategy

Best-Cost Provider Strategy

A Broad Cross-Section

of Buyers

A Narrow Buyer

Segment for

Market Niche

Lower Cost Differentiation

Type of Competitive Advantage Being Pursued

Gambar 2.4 The Five Generic Competitive Strategies

Strategi kompetitif sebuah perusahaan merupakan pendekatan-pendekatan

bisnis dan inisiatif yang diambil oleh perusahaan untuk menarik perhatian

pelanggan dan memenuhi harapan pelanggan, untuk bertahan menghadapi

tekanan-tekanan yang ada dalam bersaing, dan untuk menguatkan posisi

perusahaan tersebut di pasar. Strategi kompetitif memiliki pengertian yang lebih

sempit dibandingkan dengan strategi bisnis. Strategi kompetitif berhubungan

dengan rencana dari manajemen dalam mencapai kesuksesan dalam bersaing dan

menyediakan nilai yang lebih tinggi untuk pelanggan. Strategi bisnis fokus tidak

19

hanya mencakup bagaimana agar dapat bersaing tetapi juga bagaimana

manajemen bermaksud untuk menangani semua isu strategi yang terjadi dalam

bisnis tersebut. Lima pendekatan yang digunakan dalam strategi kompetitif

adalah:

1. A low-cost provider strategy : strategi yang digunakan untuk menarik target

pasar yang luas dan secara menyeluruh dengan menyediakan harga yang murah

pada produk atau jasa yang ditawarkan.

2. A board differentation strategy : strategi dengan cara menyediakan produk

yang berbeda dari kompetitor dengan target pasar yang luas.

3. A best-cost provider strategy : strategi dengan cara memberi nilai lebih

kepada pelanggan dengan menggabungkan atribut produk yang baik sampai luar

biasa dengan biaya yang lebih rencah dari kompetitor, tujuannya adalah untuk

memiliki biaya yang murah dan harga yang mampu bersaing dengan produk

kompetitor pada sebuah produk yang sama.

4. A focused (or market niche) strategy based on lower cost : strategi yang

berkonsentrasi pada segmen target pasar tertentu dan tidak bersaing dengan

kompetitor lainnya dengan melayani pangsa pasar tertentu dengan biaya yang

lebih muarh dari kompetitornya.

5. A focused (or market niche) strategy based in differentiation : strategi yang

berkonsentrasi pada segmen pembeli yang sempit dan mengisi pangsa pasar

tertentu dengan menawarkan produk yang berbeda dari yang umumnya

20

ditawarkan kompetitor untuk memenuhi kebutuhan permintaan khusus dari

pangsa pasar yang tertentu tersebut.

2.6.1 Strategi Biaya Rendah (Low-Cost Strategy)

Berjuang untuk menjadi sebuah industri yang secara keseluruhan memiliki

biaya yang murah merupakan sebuah pendekatan saing yang kuat dalam sebuah

pasar yang memiliki banyak pembeli yang sensitif dengan harga. Tujuannya

adalah untuk menjalankan bisnis dengan cara biaya yang sangat efektif dan

membuka ketahanan dalam daya saing dengan para kompetitornya. Target dari

strategi biaya rendah adalah biaya rendah dibandingkan dengan para

kompetitornya, tidak secara mutlak memiliki biaya yang rendah untuk semua

kemungkinan yang ada; sebuah perusahaan dapat menerapkan biaya yang rendah

dibandingkan dengan para kompetitornya ketika perusahaan tersebut menjadi

sebuah industri yang dapat menyediakan biaya yang paling murah bukan hanya

dibandingkan pada satu atau beberapa pesaingnya saja yang dengan hanya rata-

rata biaya lebih rendah saja.

Dasar untuk menjadi pemimpin dalam biaya yang rendah untuk

keunggulan persaingan adalah memiliki biaya secara menyeluruh yang lebih

rendah dari para kompetitornya. Pemimpin dalam biaya yang rendah yang sukses

adalah mereka yang benar sekali dalam mencari jalan supaya biaya yang

dikeluarkan lebih kecil dalam menjalankan bisnis mereka.

21

Untuk mencapai keuntungan dalam biaya, kumulatif biaya value chain

sebuah perusahaan harus lebih rendah dari para kompetitornya. Ada dua cara

untuk mencapai ini:

1. Lakukan pekerjaan yang lebih baik dibandingkan kompetitornya dari aktivitas

value chain internal yang efisien dan mengatur faktor-faktor yang dapat

menurunkan biaya dari aktivitas value chain.

2. Merubah value chain dari perusahaan dengan memotong atau melewati

beberapa aktivitas biaya produksi. Membuat lebih ringkas sehingga biaya

yang dikeluarkan lebih murah.

2.6.2 Strategi Produk yang Berbeda (Differentiation Strategy)

Strategi dengan menyediakan produk yang beragam adalah pendekatan

bersaing yang menarik dimana kebutuhan dan kesukaan pembeli yang terlalu

beragam dapat dipenuhi dengan produk yang standar atau dengan kemampuan

yang sama. Untuk mencapai kesuksesan dalam strategi ini, sebuah perusahaan

harus mempelajari kebutuhan dari pembeli dan kebiasaannya, kemudian

mempelajarinya dengan sangat hati-hati apa yang sebenarnya benar-benar penting

bagi pembeli, apa yang pembeli pikir itu berharga, dan berapa yang mereka

mampu bayar untuk mendapatkan produk atau jasa tersebut. Selanjutnya

perusahaan harus mampu menggabungkan semua atribut yang diinginkan pembeli

ke dalam suatu produk atau jasa yang akan ditawarkan yang dapat dilihat berbeda

22

dari produk kompetitornya. Semakin banyak produk berbeda yang ditawarkan

oleh perusahaan semakin terikat pelanggan dengan perusahaan tersebut dan

menghasilkan keunggulan bersaing yang lebih kuat.

Inti dari penawaran produk yang berbeda kepada pelanggan adalah untuk

menjadi unik dengan maksud menjadi berharga untuk pelanggan dan dapat

bertahan. Dengan produk yang berbeda memungkinkan perusahaan untuk:

1. Menentukan harga yang tinggi (premium price) untuk produk tersebut

2. Meningkatkan unit penjualan

3. Mendapatkan pelanggan yang setia kepada brand tersebut

Dasar dari pembedaan produk untuk keunggulan bersaing adalah produk

atau jasa yang ditawarkan memiliki atribut yang berbeda jauh dari yang

ditawarkan oleh produk kompetitor atau kemampuan untuk menyampaikan nilai

lebih kepada pelanggan yang tidak dapat dilakukan oleh kompetitornya. Ada

empat pendekatan dasar untuk melakukan hal ini:

1. Membuat produk perusahaan lebih ekonomis untuk pembeli untuk digunakan

dengan cara mengurangi biaya bahan mentah, misalnya dengan mengurangi

biaya penyimpanan dengan menggunakan sistem just-in-time.

2. Menggabungkan semua karakteristik yang dapat meningkatkan performasi

seorang pembeli dengan membeli produk tersebut.

3. Menggabungkan semua karakteristik yang dapat meningkatkan kepuasan

pelanggan yang tidak dapat dinilai dengan uang atau dengan cara yang tidak

terlihat.

23

4. Menyampaikan nilai dari produk atau jasa tersebut melalui kemampuan daya

saing yang tidak dimiliki oleh kompetitor yang tidak dapat menyamainya.

2.6.3 Strategi Harga Terbaik (Best-Cost Strategy)

Strategi harga terbaik memiliki tujuan memberikan nilai tambah untuk

uang yang dikeluarkan oleh pembeli. Tujuannya adalah untuk menyampaikan

nilai lebih kepada pembeli dengan memuaskan harapan mereka yang didasarkan

pada kunci kualitas-jasa-karakteristik-penampilan dan memenuhi harapan mereka

pada harga. Sebuah perusahaan mencapai status strategi harga terbaik dari

kemampuan perusahaan tersebut dalam menggabungkan atribut-atribut yang

menarik dengan harga yang murah dibandingkan dengan kompetitornya.

Untuk berhasil dengan strategi ini, perusahaan harus memiliki sumber

daya dan kemampuan untuk mencapai kualitas produk yang baik hingga yang luar

biasa dengan harga yang lebih murah dibandingkan dengan kompetitornya,

menggabungkan penampilan karakteristik produk dengan harga yang lebih murah

dibandingkan kompetitornya, mencocokan penampilan dari produk dengan harga

yang lebih murah dibandingkan kompetitornya, menyediakan pelayanan kepada

pelanggan yang baik hingga luar biasa dengan harga yang lebih murah

dibandingkan kompetitornya, dan seterusnya.

24

2.6.4 Strategi yang Fokus pada Target Pasar Tertentu (Market

Niche Strategy)

Yang membedakan strategi fokus ini dengan strategi biaya murah atau

strategi produk yang berbeda adalah strategi fokus hanya memberi perhatian

khusus pada pangsa pasar yang sempit (tertentu) dari seluruh pangsa pasar yang

ada. Segmentasi target pasar dapat dibagi menjadi geografi, dengan permintaan

khusus atau suatu produk, atau dengan atribut yang khusus dari sebuah produk

yang dimunculkan hanya untuk pangsa pasar tersebut. Tujuan dari strategi fokus

ini adalah untuk melakukan pekerjaan dengan lebih baik melalui pelayanan

kepada pembeli yang tertentu tersebut daripada yang dapat dilakukan oleh

kompetitornya.

Dasar-dasar yang menjadi fokus untuk keunggulan bersaing dalam strategi

ini adalah biaya yang murah dibandingkan kompetitornya dalam melayani target

pasar tertentu ini, dan/atau kemampuan untuk menawarkan sesuatu kepada pangsa

pasar tertentu ini yang mereka terima sebagai sesuatu dan dirasakan unik dan

sesuai dengan kesukaan mereka dan membuat mereka merasa lebih baik.

25

2.7 Pemasaran

2.7.1 Definisi dan Konsep Pemasaran

Menurut William G. Nickels, James M. McHugh dan Susan M. McHugh

dalam bukunya “Understanding Business” (McGraw-Hill/Irwin ,2006) marketing

atau pemasaran adalah proses dalam menentukan apa yang menjadi kebutuhan

dan keingin pelanggan dan kemudian menyediakan dan memenuhinya dengan

produk dan jasa yang sesuai dengan kebutuhan dan melebihi dari apa yang

mereka harapkan. Dengan kata singkatnya tujuan dari proses marketing adalah

untuk menemukan kebutuhan dan memenuhi kebutuhan tersebut. Konsep

marketing memiliki tiga bagian, yaitu:

1. A customer orientation. Mencari tahu apa yang konsumen inginkan dan

menyediakannya untuk mereka.

2. A service orientation. Memastikan bahwa setiap orang dalam organisasi

tersebut mempunyai tujuan yang sama, yaitu kepuasa pelanggan (customer

satisfaction). Dan ini harus menjadi keseluruhan dan intergrasi yang

diusahakan oleh perusahaan.

3. A profit orientation. Memasarkan semua barang dan jasa yang akan

menghasilkan keuntungan dan membuat perusahaan mampu untuk berjuang

dan memperluas perusahaan untuk melayani lebih banyak keinginan dan

kebutuhan konsumen.

26

2.7.2 Marketing Management dan Marketing Mix

Manajemen marketing adalah proses merencanakan dan menjalankan

konsep, penentuan harga, promosi, dan tempat atau saluran distribusi dari ide-

de, produk, dan jasa untuk menciptakan pertukaran yang memberikan dampak

saling menguntungkan. Intinya adalah untuk menyenangkan pelanggan dan

mendapatkan keuntungan dari melakukan hal tersebut.

Manajer marketing mengatur bagian-bagian dari proses marketing yang

terdiri dari empat faktor atau sering disebut juga bauran pemasaran, yakni:

1. Produk (product) : Merancang produk yang memuaskan keinginan

pelanggan. Produk adalah setiap barang fisi, jasa atau ide yang memuaskan

keinginan dan kebutuhan dari pelanggan. Menciptakan dahulu prototype dari

produk tersebut untuk memeriksan reaksi dari calon pelanggan atau kegiatan

ini sering juga disebut dengan marketing test. Ketika suatu produk tersebut

sudah sesuai dengan cita rasa dan kualitas dari harapan sekaligus pelanggan,

yang dilakukan selanjutnya adalah merancangkan bungkus dan memikirkan

nama (brand) yang tepat untuk produk tersebut.

2. Harga (Price): Menentukan harga untuk produk tersebut. Setelah

mengembangkan produk atau merancang jasa yang akan ditawarkan kepada

pelanggan, selanjutnya adalah menentukan harga yang tetap untuk produk

atau jasa tersebut. Dalam menentukan harag tergantung dari beberapa faktor

27

seperti harga yang diberikan oleh kompetitor, biaya produksi, biaya

distribusi, dan biaya promosi produk tersebut.

3. Tempat (Place): Mendistribusikan produk tersebut ke tempat yang tepat.

Ketika suat produk sudah dihasilkan dan siap dijual, langkah selanjutnya

adalah menentukan tenpat yang tepat sehingga pembel dapat menjangkaunya.

Dapat dijual langsung misalnya melalui supermarket-supermarket atau toko-

toko, atau bisa juga melalui organisasi tertentu sebagai perantara.

4. Promosi (Promotion): Melakukan promosi terhadap produk tersebut.

Kegiatan promosi terdiri dari semua teknik menjual yang digunakan untuk

memotivasi orang lain untuk membeli produk atau jasa yang ditawarkan,

seperti iklan, dari mulut ke mulut, public relation, salesman, dan sebagainya.

5. Orang (People): People adalah orang yang melakukan kontak dengan

pelanggan yang berdampak terhadap kepuasan pelanggan. Apakah itu

sebagian dari bagian pelayanan dari produk atau terlibat secara total didalam

pelayanan, people adalah bagian penting yang tidak dapat dipisahkan dari

keseluruhan proses pelayanan terhadap pelanggan. Sebagai tuntutan dari ini

semua adalah semua orang yang terlibat harus mempunyai kemampuan yang

tepat, motivasi yang tepat.

6. Physical Evidence: Pelayanan yang baik sangat penting bagi perusahaan

namun aspek pelayanan tidak dapat dirasakan sebelum dilihat dan dicoba

langsung.

28

7. Proses ( Process): Aspek process berhubungan dengan proses penyediaan

jasa dan perilaku orang (dalam hal ini penjual) yang dapat berdampak sangat

krusial terhadap kepuasan pelanggan.

2.8 Strategi Pertumbuhan

Pertumbuhan perusahaan tidak saja memiliki potensi pangsa pasar untuk

meningkatkan profitabilitas perusahaan, tetapi juga mampu meningkatkan

vitalitas perusahaan dengan menghadirkan tantangan dan imbalan. Perbedaan

yang ada dalam strategi pertumbuhan tersebut akan menentukan terhadap

langkah-langkah yang diambil. Keputusan yang tepat dalam strategi pertumbuhan

akan berpengaruh terhadap keseluruhan langkah yang ada, sehingga perbedaan

kategori yang ada harus dapat dengan jelas teridentifikasi. Perbedaan diantara

keempat kategori di bawah ini tidak terlalu jelas, namun cukup membantu di

dalam menyusun strategi (Aaker2001, p213).

Produk Lama Produk Baru

Pasar Lama

Pasar Baru

Gambar 2.6 Strategi Pertumbuhan Intensif

1. Strategi Penetrasi

Pasar

3. Strategi Pengembangan

Produk

2. Strategi Pengembangan

Pasar

(Strategi Diversifikasi)

29

2.8.1 Strategi Penetrasi Pasar

Strategi penetrasi pasar dapat dilakukan dengan cara (Pearce/Robinson

2005, p258):

1. Menambah tingkat penggunaan pelanggan lama:

• Menambah jumlah pembelian.

• Mempercepat keusangan produk.

• Mengiklankan penggunaan lain.

• Memberi insentif harga untuk penggunaan lebih banyak.

2. Memikat pelanggan promosi:

• Mempertajam diferensiasi merek.

• Meningkatkan usaha promosi.

• Menurunkan harga.

3. Memikat pelanggan pengguna untuk membeli produk:

• Merangsang keinginan mencoba melalui produk contoh (sampling),

insentif harga, dan sebagainya.

• Menaikkan atau menurunkan harga.

• Mengiklankan penggunaan baru.

30

2.8.2 Strategi Pengembangan Pasar

Strategi pengembangan pasar melibatkan perkenalan produk yang ada saat

ini ke area geografi yang baru (David 2006, p234). Strategi pengembangan pasar

adalah menemukan atau mengembangkan pasar baru bagi produk yang sekarang

(Kotler 2005, p111).

Strategi pengembangan pasar berupa memasarkan produk lama, seringkali

dengan hanya sedikit modifikasi, kepada pelanggan di wilayah-wilayah pasar

terkait dengan menambah saluran distribusi atau dengan mengubah isi iklan atau

promosi (Pearce/Robinson 2005, p257).

Pengembangan pasar memungkinkan perusahaan untuk mempraktekkkan

satu bentuk pertumbuhan terkonsentrasi dengan mengidentifikasi penggunaan-

penggunaan baru untuk produk yang sudah ada dalam pasar demografis,

psikografis, atau geografis baru. Seringkali, perubahan dalam pilihan media iklan,

daya pikat promosi, dan distribusi digunakan untuk memprakarsai ancangan ini.

Contoh : Du Pont menggunakan pengembangan pasar ketika perusahaan ini

menemukan penggunaan baru untuk Kevlar, bahan organik yang utamanya

digunakan polisi, satuan pengaman, dan tentara sebagai pakaian tahan peluru.

Kevlar kini digunakan untuk melapis kapal berkerangka kayu, karena bahan ini

lebih ringan dan kuat dibandingkan serat kaca dan 11 kali lebih kuat daripada baja

(Pearce/Robinson 2005, p257). Strategi pengembangan pasar dapat dilakukan

dengan cara (Pearce/Robinson 2005, p258):

31

1. Perluasan geografis:

a. Ekspansi regional.

b. Ekspansi nasional.

c. Ekspansi internasional.

2. Perluasan segmen baru:

a. Mengembangkan versi produk untuk memikat segmen lain.

b. Menggunakan saluran distribusi lain.

c. Beriklan di media lain.

Berikut adalah lima panduan mengenai kapan pengembangan pasar

bisa menjadi strategi yang efektif (David 2006, p234):

a. Ketika tersedia jaringan distribusi baru yang dapat diandalkan, murah, dan

berkualitas bagus.

b. Ketika perusahaan sangat berhasil dengan apa yang dilakukannya.

c. Ketika ada pasar yang belum tersentuh atau belum jenuh.

d. Ketika perusahaan memiliki kebutuhan modal dan sumber daya untuk

mengelola operasi yang berkembang.

e. Ketika perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.

f. Ketika ruang lingkup industri dasar perusahaan menjadi global dengan cepat.

Secara keseluruhan, dapat disimpulkan bahwa pengembangan pasar

adalah strategi untuk memasarkan produk sekarang ke pasar yang baru, yang

dapat dilakukan melalui perluasan geografis dan perluasan segmen baru.

32

2.8.3 Strategi Pengembangan Produk

Pengembangan produk meliputi modifikasi cukup besar atas produk lama

atau penciptaan produk baru yang masih berkaitan yang dapat dipasarkan kepada

pelanggan lama melalui saluran yang sudah ada. Strategi pengembangan produk

seringkali digunakan untuk memperpanjang daur hidup produk yang sudah ada

ataupun untuk memanfaatkan reputasi atau merek favorit (Pearce/Robinson 2005,

p256). Strategi pengembangan produk dapat dilakukan dengan cara

(Pearce/Robinson 2005, p258):

1. Mengembangkan atribut produk baru :

Adaptasi (gagasan lain, pengembangan).

Modifikasi (mengubah warna, gerakan, suara, bau, bentuk, rupa).

Memperbesar (lebih kuat, lebih panjang, lebih tebal, tambahan).

Memperkecil (lebih kecil, lebih pendek, lebih ringan).

Substitusi (bahan lain, proses, sumber tenaga).

Penataan kembali (pola lain, tata letak lain, urutan lain, komponen).

Membalik (luar menjadi dalam).

Kombinasi (mencampur, meramu, asortasi, rakitan, unit gabungan,

kegunaan, daya pikat, gagasan).

2. Mengembangkan beragam tingkat mutu.

33

3. Mengembangkan model dan ukuran lain (profilerasi produk).

2.8.4 Strategi Diversifikasi

Ada tiga tipe umum dari strategi diversifikasi yaitu konsentrik (terfokus),

horizontal, dan konglomerat (David 2006, p227). Diversifikasi konsentrik adalah

menambahkan produk/jasa baru yang masih berkaitan dengan produk/jasa lama.

Diversifikasi konglomerat adalah menambahkan produk/jasa baru yang tidak

berkaitan dengan produk/jasa lama. Diversifikasi horizontal adalah menambahkan

produk/jasa baru, yang tidak berkaitan, kepada pelanggan saat ini.

2.9 Strategi Manajemen Pasar

Strategi manajemen pasar adalah sebuah sistem yang dirancang untuk

membantu pihak manajemen perusahaan untuk mengambil keputusan strategis

dan sekaligus menciptakan sebuah visi strategis. Sebuah keputusan strategis

prosesnya meliputi penciptaan, perubahan dan pemeliharaan dari strategi tersebut.

Strategi manajemen pasar tidak hanya memilih salah satu dari beberapa alternatif,

tetapi juga termasuk mengidentifikasi alternatif-alternatif tersebut merupakan

langkah awal yang sangat penting untuk menemukan strategi yang tepat. Untuk

mengidentifikasi alternatif strategi yang ada, dilakukan analisis eksternal dan

analisis internal.

34

2.9.1 Analisis Eksternal

Analisis eksternal meliputi analisa elemen-elemen eksternal yang

memiliki pengaruh terhadap perusahaan. Analisa ini terfokus pada identifikasi

kesempatan, ancaman, tren, dan ketidakpastian strategis. Salah satu hasil yang

diharapkan dari analisa eksternal adalah teridentifikasinya kesempatan dan

ancaman, baik yang bersifat potential maupun yang tengah dihadapi perusahaan.

Kesempatan adalah tren atau peristiwa yang berpotensi untuk meningkatkan

penjualan dan keuntungan perusahaan jika dapat diidentifikasi dengan cepat dan

ditanggapi dengan tepat. Ancaman adalah tren atau peristiwa yang berpotensi

merugikan perusahaan jika tidak ditanggapi dengan benar. Analisa eksternal

dibagi menjadi empat komponen analisis yaitu: analisis pelanggan, analisis

pesaing, analisis pasar, dan analisis lingkungan (Aaker, 2001, p19-20).

2.9.1.1 Analisis Pelanggan

Analisis pelanggan adalah langkah pertama dalam analisis eksternal yang

melibatkan identifikasi dari segmen pelanggan dan motivasi serta kebutuhan dari

setiap segmen tersebut. Identifikasi segmen pelanggan sangat dibutuhkan untuk

menentukan alternatif pasar yang ada dan struktur investasi yang diperlukan

untuk memasuki pasar tersebut. Analisis motivasi pelanggan menyediakan

35

informasi yang dibutuhkan untuk memutuskan apakah sebuah perusahaan harus

menambah keunggulan kompetitifnya atau tidak. Analisis kebutuhan pelanggan

yang belum terpenuhi mampu menyediakan informasi mengenai segmen pasar

baru yang belum dapat dipenuhi oleh produk-produk yang ada sekarang.

2.9.1.2 Analisis Pesaing

Analisis pesaing dimulai dengan identifikasi pesaing, baik yang telah ada

sekarang, maupun yang berpotensi untuk menjadi pesaing. Ketika banyak pesaing

yang berkompetisi di pasar, maka sangatlah penting untuk dapat

mengkombinasikan antara karakteristik, kekuatan, dan strategi menjadi suatu grup

strategi (Aaker, 2001, p21). Faktor-faktor yang menjadi pertimbangan dalam

menganalisa pesaing adalah:

1. Prestasi (performance). Tingkat penjualan pesaing, pertumbuhan penjualan

dan profitabilitasnya.

2. Image dan personality. Posisi pesaing di mata pelanggan.

3. Tujuan (objectives). Tujuan pesaing terjun ke pasar, apakah untuk menggapai

pangsa pasar yang luas atau tidak.

4. Strategi sekarang dan dahulu. Perbandingan antara strategi yang diterapkan

oleh pesaing dulu dan sekarang dan implikasinya di masa mendatang.

5. Culture. Nilai-nilai yang dianut oleh pesaing.

36

6. Struktur pengeluaran. Bagaimana struktur pengeluaran yang diterapkan oleh

pesaing, apakah lebih baik.

7. Kekuatan dan kelemahan. Apa saja yang menjadi kekuatan serta kelemahan

pesaing.

2.9.1.3 Analisis Pasar

Analisis pasar terdiri dari dua tujuan utama. Pertama adalah untuk

menentukan faktor-faktor yang membuat pasar tertentu menarik untuk dimasuki.

Tujuan kedua adalah untuk memahami dinamika pasar, sehingga segala ancaman

dan kesempatan dapat dideteksi secara dini serta menerapkan strategi yang tepat.

Analisis pasar meliputi analisa ukuran pasar, pertumbuhan, profitabilitas, struktur

pengeluaran, jaringan, tren, dan faktor sukses (Aaker, 2001, p22).

2.9.1.4 Analisis Lingkungan

Analisis lingkungan adalah mengidentifikasi kekuatan-kekuatan yang

berasal dari luar perusahaan yang berpotensi untuk mempengaruhi operasi dan

kemajuan perusahaan. Analisis lingkungan dapat dibagi menjadi lima komponen

utama yaitu: politik, ekonomi, sosial, teknologi. Kemajuan teknologi dan

perubahan yang drastis dalam sebuah industri dapat menimbulkan kesulitan bagi

perusahaan yang berorientasi keuntungan dan menggunakan teknologi kuno

37

(Aaker2001, p23). Analisis lingkungan merupakan salah satu faktor penentu

dalam menentukan strategi yang akan diambil, dikarenakan untuk melihat kondisi

yang ada secara keseluruhan.

2.9.2 Analisis Internal

Analisis internal bertujuan untuk memahami aspek-aspek strategis penting

dari perusahaan. Analisis ini meliputi analisa prestasi dan faktor-faktor penentu

seperti kekuatan, kelemahan, dan masalah strategis (Aaker, 2001, p24).

2.9.2.1 Analisis Prestasi

Menurut David A. Aaker (2001, p25) selain dari ukuran-ukuran keuangan,

ukuran-ukuran non-keuangan juga dapat memberikan pengukuran bisnis yang

sehat. Ukuran-ukuran non-keuangan adalah kepuasan pelanggan, kualitas

produk/layanan, reputasi/nama baik perusahaan, biaya produksi rata-rata, aktivitas

pengembangan produk baru, kemampuan dan prestasi manajer atau karyawan.

2.9.2.2 Analisis Faktor-Faktor Penentu

Analisis internal dapat memberikan gambaran mengenai karakteristik

bisnis yang dapat mempengaruhi strategi yang diterapkan. Karakteristik ini terdiri

38

dari strategi lama dan baru, masalah-masalah strategis, kemampuan dan batasan

perusahaan, sumber daya keuangan, dan kekuatan dan kelemahan perusahaan

(Aaker2001, p25).