12 

BAB II

LANDASAN TEORI

2.1 Industri Tekstil dan Industri Garment

Industri tekstil dan produk tekstil Indonesia secara teknis dan struktur terbagi

dalam 3 sektor industri, yaitu:

1. Sektor Industri Hulu (Upstream)

• Sifat industri ini: padat modal, full automatic, berskala besar,

jumlah tenaga kerja relatif kecil dan output tenaga kerja besar.

• Merupakan industri yang memproduksi serat atau fiber (natural

fiber dan man–made fiber atau synthetic) dan proses pemintalan

(spinning)

• Produk yang dihasilkan: benang (unblended dan blended yarn).

2. Sektor Industri Menengah (Mid Stream)

• Sifat industri ini: semi padat modal, teknologi madya dan modern

dan jumlah tenaga kerja lebih besar daripada industri hulu.

• Meliputi proses penganyaman (interlancing) benang menjadi kain

mentah lembaran (grey fabric) melalui proses pertenunan

(weaving ) dan rajut ( knitting) yang kemudian diolah lebih lanjut

melalui proses pencelupan (dyeing), dan penyempurnaan

(finishing)

13 

 

 

 

• Produk yang dihasilkan: kain jadi

3. Sektor Industri Hilir (Downstream)

• Sifat industri ini: padat karya karena banyak menyerap tenaga

kerja

• Merupakan industri manufaktur pakaian jadi (garment) termasuk

proses cutting, sewing, washing, dan finishing.

• Produk yang dihasilkan: pakaian jadi (ready made garment).

Pohon Industri Tekstil

HILIR

HULU HULU

Gambar 2.1 Pohon Industri Tekstil

Industri pakaian jadi atau garment tidak bisa terlepas dari industri tekstil

karena untuk membuat pakaian jadi memerlukan hasil-hasil dari industri tekstildi

sector lainnya, yaitu sektor upstream yang menghasilkan produk benang dan sektor

industri midstream yang memproduksi kain sebagai bahan bakunya.

14 

 

 

 

Pakaian jadi/clothing/garment adalah hasil pengolahan lebih lanjut dari

tekstil, berbagai jenis pakaian yang siap pakai (ready to wear) dalam berbagai ukuran

standar, antara lain pakaian pria dan wanita baik dewasa, remaja dan anak-anak,

pakaian pelindung, pakaian seragam, pakaian olah raga, dan lain-lain.

Berdasarkan kutipan dari Indonesia Competitivenesss Program (2007),

dalam memproduksi pakaian jadi, industri ini memakai bahan nylon, rayon, polyester

dan cotton sebagai bahan baku dasar untuk produksi pakaian jadi.

Produksi pakaian jadi dimulai dengan pengembangan rancangan. Ada tiga

pendekatan umum perancangan, masing-masing bergantung pada pasar. Pabrikan

yang menjual produknya ke toko pengecer yang berskala kecil membuat rancangan

sendiri berdasarkan pada pengetahuan tentang kecenderungan pasar saat ini,

sementara produsen yang menjual ke toko berskala besar biasanya mendapatkan

rincian rancangan produk dari agen pembelian.

Operasi kegiatan berikutnya kemudian disesuaikan ke arah pengembangan

rancangan tersebut. Perakitan dan penjahitan didominasi oleh kerja manual.

Karyawan dikelompokkan menurut divisi, dan setiap devisi berfokus pada

penyelesaian satu kegiatan tunggal. Beberapa diantaranya,yaitu divisi memotong

kain, divisi jahit, divisi penyelesaian dan lain sebagainya.

15 

 

 

 

2.1.1 Industri Garment atau Pakaian Jadi

Industri Garment Di Indonesia

Industri garment merupakan bagian dari industri tekstil dan produk tekstil

yang telah berkembang di Indonesia. Industri ini memiliki pasar dalam negeri yang

cukup besar dan pasar ekspor yang besar dengan penilaian yang cukup bagus di luar

negeri. Industri ini telah berkembang sejak lama dan tercatat pada Juni 2010, telah

memiliki sarana dan prasarana produksi yang memadai serta investasi yang sudah

tertanam cukup besar, yang mencapai hingga Rp 127,9 trilliun.

Karakteristik Industri Garment Nasional

Karakteristik utama dari industri Garment Nasional adalah:

• Merupakan industri padat karya

Berdasarkan data dari Dirjen ILMEA Depperindag, jumlah tenaga

kerja yang diserap oleh industri garment mencapai 373 ribu orang pada tahun

2000 dan meningkat menjadi 377 ribu orang pada tahun 2001.

• Berorientasi Ekspor (Export Oriented)

Di pasaran ekspor, produk yang dihasilkan oleh industri garment telah

memiliki image yang baik dan kuat di kelas menengah. Nilai produksi yang

dihasilkan oleh industri garment dalam negeri ini mencapai Rp 56,1 T pada

tahun 2001. Dan sekitar 30% dari total produksi yang dihasilkan diekspor ke

berbagai negara di dunia dan dari tahun ke tahun porsi ekspornya cenderung

16 

 

 

 

meningkat. Tingkat utilisasi produksi sejak tahun 2000 cukup tinggi yaitu

telah mencapai 96,7%.

• Kuatnya industri pendukung (Supporting Industries)

Industri pendukung tersebut, antara lain industri serat nasional yang

berkapasitas 684 ribu ton, industri benang 2,0 juta ton, industri kain 1,5 juta

ton, dan industri aksesori seperti retsleting, kancing baju, label dan kemasan.

Tabel 2.1 Indikator Industri Garment Nasional, 1997 – 2001

Keterangan Unit 1997 1998 1999 2000 2001 Trend(%)

Investasi miliar Rp.

2,288.3 2,348.5 2,472.4 2,715.4 2,808.6 5.3

Tenaga Kerja orang 346,167 348,419 355,236 372,716 376,584 2.1 Nilai Produksi miliar

Rp. 19,729.80 44,025.70 49,063.50 54,951.12 56,050.14 37.1

Utilisasi Produksi % 94.71 94.71 94.95 96.68 96.68 0.5 Sumber: Dirjen ILMEA, Depprindag

Industri garment nasional secara umum menghadapi permasalahan yang sama

seperti produsen garment di negara-negara lain. Permasalahan tersebut adalah:

1. Persaingan global

Memaksa para produsen menekan harga jual produk mereka

2. Keinginan konsumen yang semakin meningkat

Jumlah per pesanan semakin kecil sementara tuntutan jenis atau ragam

desain yang diminta oleh pasar semakin banyak

3. Tekanan margin, dimana tingkat keuntungan semakin tipis

4. Kebutuhan untuk selalu berinvestasi

17 

 

 

 

Agar dapat bersaing secara global, produsen harus selalu meningkatkan

kinerjanya dengan cara selalu berinvestasi salah satunya mesin untuk

produksi.

5. Rasa tidak aman karena tingkat persaingan semakin tinggi dan konsumen

dapat dengan mudah berpindah pelanggan

6. Tekanan dari pemerintah dan lingkungan sosial

Adanya isu-isu perburuhan dan lingkungan yang semakin sensitif

2.1.2 Sejarah Industri Garment di Indonesia

- Tahun 1998-1999:

Produksi garment industri mengalami pertumbuhan yang negatif pada tahun

1998 dan 1999, yang disebabkan oleh lesunya pasar domestik akibat krisis ekonomi

yang tengah dialami Indonesia. Krisis ekonomi ini diiringi oleh melonjaknya biaya

produksi, sehingga banyak industri garment yang mengurangi produksinya, bahkan

menutup usahanya. Kelesuan tersebut sangat dirasakan terutama oleh perusahaan

menengah kecil dan home industri. Mereka yang tetap mampu bertahan di masa

krisis adalah mereka yang bisa melakukan ekspor, meskipun pasaran ekspor juga

menurun karena dampak resesi global yang dialami oleh sejumlah negara tujuan

ekspor.

- Tahun 2000:

Pada tahun 2000, produksi garment industri tumbuh sebesar 7%, namun

masih jauh dibawah angka produksi pada tahun 1997. Pada tahun tersebut pasar

18 

 

 

 

internasional mulai pulih sehingga ekspor meningkat pesat dan mampu memacu

produksi nasional meskipun pasar domestik masih stagnan. Pertumbuhan tersebut

terutama dipicu oleh meningkatnya permintaan di pasar domestik.

- Tahun 2001:

Pada tahun 2001, ekspor hanya meningkat sebesar 4,5% dan pasar domestik

hanya meningkat sebesar 1%, namun cukup untuk mendorong angka produksi untuk

meningkat sebesar 4%.

Sementara itu, jumlah garment non-industri (yang diproduksi oleh tailor) sulit

diketahui secara pasti mengingat banyaknya jumlah tailor. Dengan melakukan

pendekatan melalui penggunaan bahan baku tekstil yang digambarkan dari suplainya,

yaitu jumlah produksi yang dihasilkan oleh pabrik-pabrik tekstil yang ada dan impor,

dikurangi dengan ekspor maka dapat diperkirakan berapa besar yang dikonsumsi

oleh industri garment.

Dari asumsi tersebut, maka produksi garment pada tahun 1997 sampai 2001

dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 2.2 Total Produksi Garment Menurut Kelompok Industrinya, 1997 – 2001

Tahun PRODUKSI GARMENT Pertumbuhan(%) Industri Porsi(%) Non Industri (tailor) Porsi(%) Total

1997 862,465 94.7 48,269 5.3 910,733 – 1998 560,422 95.2 28,257 4.8 588,679 (35.4) 1999 537,470 94.8 29,481 5.2 566,952 (3.7) 2000 574,932 94.2 35,399 5.8 610,331 7.7 2001 600,531 94.5 34,952 5.5 635,483 4.1 *)Note : Non industri adalah garment via tailor dan home industri

Sumber: CIC

19 

 

 

 

Sejak terjadinya krisis moneter, porsi produksi garment oleh non industri

cenderung menurun. Hal ini menunjukkan bahwa selama krisis ekonomi banyak

pengusaha kecil yang berhenti produksinya akibat sepinya order atau mereka

mengalami kesulitan dalam permodalan.

Produksi garment dalam negeri selama periode 1997 – 2001 tumbuh rata-rata

-6,8% per tahun dengan angka produksi mencapai 32,86 miliar potong pada tahun

2001 lalu. Lebih jelasnya lihat tabel berikut.

Tabel 2.3 Total Produksi Garment Dihitung Berdasarkan Jumlah Potong, 1997 – 2001

Tahun (000′Meter) (000′Potong) %

1997 7,285,867 4,098,300 – 1998 4,709,429 2,649,054 (35.4) 1999 4,535,615 2,551,284 (3.7) 2000 4,882,651 2,746,491 7.7 2001 5,083,861 2,859,672 4.1 Rata-rata pertumbuhan (%) (6.8)

*) Note: jumlah diatas termasuk garment non-industri (home industri)

Pengolongan bermacam-macam jenis produk industri garment tersebut, yaitu sebagai

berikut:

1. Pakaian pria dan wanita

2. Pakaian anak perempuan dan anak laki-laki

3. Pakaian bayi

4. Perlengkapan pakaian, terdiri dari:

o Kaus kaki, kaus kaki panjang, pantyhose dll.

o Sarung tangan,saputangan

20 

 

 

 

o Syal, selendang, kerudung, cadar dll.

o Dasi, dasi kupu-kupu dll.

2.1.3 Kunci Sukses Industri Tekstil dan Industri Garment (Pakaian

Jadi – Kaos T-shirt) di Indonesia

A. Industri Tekstil

Kunci sukses keberhasilan industri tekstil di Indonesia, tidak lepas dari

dukungan dan kebijakan pemerintah. Didukung oleh penuturan Sekretaris Jenderal

Asosiasi Pemasok Garmen dan Aksesori Indonesia (APGAI) Farid Magenda, salah

satu kunci keberhasilan pengusaha tekstil di negara lain dalam menggenjot pangsa

pasar adalah dukungan pemerintah. Pemerintah Vietnam, India, dan China

mengenakan bunga yang rendah untuk para pengusaha.

Selain itu program pemerintah untuk mengangarkan restrukturisasi mesin

TPT memang memiliki arti sangat penting bagi para pengusaha tekstil dalam negeri.

Sebab, selama ini, banyak pengusaha tekstil lokal masih mengoperasikan mesin-

mesin tua. Akibatnya, produktivitas mereka rendah dan para pengusaha sulit

melakukan efisiensi.  Kondisi ini membuat produk tekstil buatan para pengusaha

lokal kalah bersaing dengan produk tekstil impor yang lebih efisien dan murah.

Karena itu, keseriusan pemerintah dalam melaksanakan program

restrukturisasi mesin TPT menjadi kunci pemulihan daya saing industri tekstil dalam

negeri. Semakin banyak pengusaha yang bisa mengganti mesin tua dengan mesin

baru, maka industri tekstil bisa kembali bersaing dan mulai bangkit.

21 

 

 

 

B. Industri Garment ( Pakaian Jadi – Kaos T-shirt)

Bisnis Kaos T-shirt memang memiliki peluang yang cukup baik. Banyak

masyarakat Indonesia yang menjadikan T-shirt sebagai cindera mata atau pakaian

kasual yang cocok untuk iklim di Indonesia. Di Indonesia terdapat beberapa

pengusaha garment yang ahli dan sukses, yaitu beberapa diantaranya Dagadu dari

Yogya, Joger dari Bali dan C59 dari Bandung. Salah satu kunci keberhasilan mereka

adalah karena mereka memiliki desain yang orisinil dan khas.

Artinya kunci sukses bisnis kaos T-shirt ini adalah desain, karena secara

sederhana desain adalah kreativitas. Maka dari itu menciptakan desain-desain yang

baik dan unik untuk menempati posisi yang baik di mata konsumen ini dianggap

sangat penting jika ingin membangun brand sendiri. Berbeda jika membuat kaos

biasa seperti pesanan dari instansi tertentu, sebab rata-rata design yang diminta sudah

baku, karena sistem pesanan ini harus disesuaikan dengan selera konsumen. Desain

kaos yang 'biasa' ini banyak diperjualbelikan karena sifatnya yang umum.

Hal lain yang perlu diperhatikan adalah mutu, baik mutu bahan baku maupun

mutu produksi beserta hasil akhirnya. Hal yang tidak kalah penting dari kesuksesan

industry garment dengan sistem made by order adalah ketepatan waktu pengerjaan.

Sebab hampir 90 % pengusaha garment tidak tepat waktu dalam penyelesaian

pesanan.

Selain itu pula dari ke tiga merek tersebut mereka masing-masing melakukan

diferensiasai baik dari segi pemasaaran dan diferensisi pada produk yang mereka

hadirkan. Dagadu bermain kata-kata dan mengangkat tema kehidupan seharihari dan

22 

 

 

 

sangat Jogja, sedangkan Joger bermain kata-kata “nyleneh” dan diferensisai pada

strategi pemasarannya sedangkan C59 selalu menggali ide desain yang tidak akan

pernah berakhir, bagi C59 riset desain (R&D) sangatlah penting karena kekuatan

produknya ada pada rancangan, apalagi

2.2 Family Business

Berdasar data survey yang diperoleh dari Badan Pusat Statistik (2007) yang

telah menyelenggarakan Survey Ekonomi Nasional (SUSENAS) pada tahun 2006,

di Indonesia terdapat 48.929.636 perusahaan, dan sebanyak 90,95% dapat

dikategorikan sebagai perusahaan keluarga. Dalam survey tersebut juga diperoleh

data bahwa perusahaan keluarga menyumbang 53,28% dari GDP dan menyerap

sebanyak 85.416.493 orang sebagai tenaga kerja atau 96,18% dari seluruh angkatan

kerja.

2.2.1 Pengertian Perusahaan Keluarga (Family Business)

Menurut pendapat Stuart Rock (1991) “family business defined as a firm

where the family holds a majority of voting shares; where a proportion of the senior

management post are held by members of one family and where their children are

expected to follow suit” Bisnis Keluarga adalah suatu perusahaan dimana sebuah

keluarga adalah pemegang saham mayoritas dan menduduki sebagian posisi

manajemen serta keturunan keluarga tersebut diharapkan mengikuti jejak mereka.

23 

 

 

 

Sedangkan menurut John L. Ward dan Craig E. Arnoff suatu perusahaan

dinamakan perusahaan keluarga apabila terdiri dari dua atau lebih anggota keluarga

yang mengawasi keuangan perusahaan.  

Sedangkan suatu organisasi dinamakan perusahaan keluarga menurut Robert

G. Donnelley dalam bukunya “The Family Business” yaitu apabila paling sedikit

terdapat keterlibatan dua generasi dalam keluarga tersebut dan mereka

mempengaruhi kebijakan perusahaan.

Menurut AB. Sutanto, et.al (2007, pp: 4) Dalam perusahaan keluarga terbagi

menjadi dua tipe Perusahaan Keluarga, yaitu:

1. Family Owned Enterprise (FOE)

yaitu perusahaan yang dimiliki oleh keluarga, namun dikelola oleh

profesional yang berasal dari luar lingkaran keluarga.

Peran keluarga hanya sebagai pemilik dan tidak melibatkan diri dalam

operasi di lapangan.

2. Family Business Enterprise (FBE)

yaitu perusahaan yang dimiliki dan dikelola oleh keluarga pendirinya.

Ciri perusahaan tipe ini adalah posisi-posisi kunci dalam perusahaan

dipegang oleh anggota keluarga.

Menurut Westhead (1997) Ciri-ciri perusahaan keluarga pada umumnya adalah:

1. Dimiliki oleh kelompok keluarga tunggal yang dominan dengan jumlah

kepemilikan saham lebih dari 50%

24 

 

 

 

2. Dirasakan sebagai perusahaan

3. Dikelola oleh orang-rang yang berasal dari keluarga pemilik mayoritas

saham.

2.2.2 Perbedaan Perusahaan Profesional dan Perusahaan

Keluarga

Tabel 2.4 Perbedaan Perusahaan Professional dan Perusahaan Keluarga

Sumber: Ringkasan Penulis

Seperti halnya bisnis keluarga pun menyimpan kekuatan dan kelemahannya

tersendiri. Di sisi kekuatannya, bisnis keluarga umumnya memiliki nilai-nilai yang

kokoh, serta komitmen yang kuat atas kepemilikan. Di sisi kelemahannya, mengurusi

bisnis keluarga jauh lebih kompleks dibandingkan bisnis pada umumnya, butuh

perhatian yang detail, serta perlu perencanaan dan tata kelola yang lebih baik.

Perusahaan Profesional Perusahaan Keluarga

pemberian gaji pada nilai pasar dan riwayat kerja (kinerja) seseorang.

pemberian gaji pada kebutuhan

menuntut sikap yang profesional kepentingan keluarga akan mengalahkan kepentingan-kepentingan yang lain

Komitmen lebih rendah, karena sense of belonging tidak ada, rata-rata hanya menjalankan tugas dan terpaku pada visi misi perusahaan

komitmen yang tinggi, serta interdepedensi yang juga tinggi sense of belonging tinggi

bertumpu pada pertimbangan-pertimbangan jangka pendek karena terkait dengan fluktuasi saham

memiliki sudut pandang jangka panjang terhadap bisnisnya

25 

 

 

 

Ada perbedaan yang sangat signifikan antara bisnis dan keluarga. Bisnis

selalu membicarakan tentang uang, sedangkan keluarga senantiasa lebih

menggunakan sisi emosional yaitu kasih sayang. Untuk menyelaraskan dua titik

ekstrem ini, diperlukan upaya ekstra, sebab setiap keputusan bisnis harus dilakukan

secara rasional. Namun, pengambil keputusan di dalam bisnis keluarga adalah para

anggota keluarga sendiri, maka dari itu akan sangat dipengaruhi oleh aspek

emosional.

Apa pun perubahan yang terjadi, setiap pendiri dan pemilik perusahaan

keluarga pastilah ingin agar perusahaan yang telah dibangun dengan susah payah

dapat mampu bertahan dan semakin berjaya meskipun sang pendiri telah

meninggalkan perusahaan. Maka dari itu menjadi tugas generasi peneruslah untuk

mewujudkan cita-cita sang pendiri.

Kekuatan dan keuntungan perusahaan keluarga dibanding perusahaan lainnya

menurut John L.Ward yang dikutip dalam Susanto et al. (2008), yaitu:

- Biroksrasi kecil

- Lebih fleksible dengan mengedepankan Corporate Governance dan

system akuntabilitas

- Jelasnya system tanggung jawab

- Adanya kemauan untuk menginvestasikan kembali profit sesuai dengan

kesepakatam bersama untuk mengembangkan perusahaan.

26 

 

 

 

- Budaya keluarga merupakan suatu kebangsaan tersendiri yang

menunjukkan adanya stabilitas, identifikasi, motivasi dan komitmen yang

kuat serta kontinuitas dalam kepemimpinan.

- Tingginya tingkat kemandirian tindakan (independence of action), karena

tidak ada tekanan pasar bursa.

2.3 TAHAPAN / SIKLUS HIDUP PERUSAHAAN

Gambar 2.2: Tahapan Perkembangan Perusahaan Keluarga

1. Perkembangan perusahaan keluarga bermula dari close-circle family atau

immediate family sang pendiri.

2. Ketika perusahaan sudah mulai tumbuh berkembang (growth), dan disertai

masuknya generasi kedua (extended family), akan terjadi era the dynasty of family.

3. Apabila perusahaan keluarga telah berhasil untuk survive, perusahaan akan

mulai mengalami tahap professional influx.

27 

 

 

 

4. Dan di saat mencapai kematangan (maturity) dan telah stabil, peran

profesional akan diperlukan untuk membantu menangani perusahaan. Bila berhasil

mencapai tahap ini, kemampuan bersaing perusahaan telah terbukti.

Namun perubahan yang diakibatkan oleh pengaruh globalisasi, persaingan

yang mulai tinggi, teknologi yang maju namun juga cepat usang, serta krisis ekonomi

global juga akan berdampak bagi perusahaan keluarga.

Mendirikan atau membangun sebuah perusahaan membutuhkan energi dan

pemikiran yang besar, terlebih untuk menjaganya agar tetap unggul di persaingan.

Berbeda dengan kondisi sebuah perusahaan yang sudah established secara

profesional, perusahaan keluarga akan mengalami berbagai permasalahan yang

berkaitan dengan sistem dan organisasi.

Secara garis besar, menurut AB.Sutanto, terdapat 4 fase yang akan dilalui

sebuah perusahaan keluarga untuk mencapai titik stabilitas atau bisa dikatakan

established. Mengingat hampir semua bisnis di dunia ini dimulai dari perusahaan

keluarga, dan hampir dapat dipastikan semua perusahaan besar yang berhasil dan

tetap bertahan di dunia ini telah mengalami fase-fase tersebut.

A. DEVELOPING PHASE

Fase perkembangan ini dimulai oleh para pendiri yang berkutat dengan

produk dan konsumen pertama mereka. Dalam tahap pengembangan ini, perusahaan

berinteraksi dengan para stakeholders mereka, yaitu konsumen dan karyawan. Jika

28 

 

 

 

sebuah perusahaan dapat melalui fase ini dengan baik dan memiliki hubungan yang

positif dengan para stakeholders, maka perusahaan dapat maju dan berkembang ke

fase selanjutnya.

B. MANAGING PHASE

Dalam fase inilah, sebuah perusahaan keluarga mengalami begitu banyak

konflik. Mengingat bahwa perusahaan mulai bertumbuh semakin besar, jumlah

konsumen dan karyawan yang bertambah banyak, menuntut berbagai hal meningkat,

baik dalam hal skala maupun kompetensi. Pada tahap ini disertai pula masuknya

generasi kedua (extended family), dan pada tahap ini pula akan terjadi era the

dynasty of family.

Beberapa permasahalan yang muncul pada fase ini, yaitu :

1. Value Conflict

Konflik nilai yang dimaksud adalah mulai terasanya gap antara

hubungan profesional dalam perusahaan dengan hubungan kekeluargaan. Di

mana nilai-nilai emosional dan logika mulai berbenturan dan menjadi

penghambat berbagai langkah pengambilan keputusan ataupun sikap

menghadapi permasalahan perusahaan.

2. Succession

Proses suksesi yang terencana, menjadikan masa transisi mudah

diterima dengan kesepakatan visi yang sama, sedangkan proses suksesi yang

tidak terencana menjadikan kondisi tidak menentu dan membutuhkan proses

29 

 

 

 

dan waktu yang panjang untuk mendapatkan kembali kestabilan dan identitas

perusahaan di tangan yang berbeda. Konflik akan muncul pada saat adanya

peralihan manajemen atau kepemimpinan antar generasi, dimana

membutuhkan penyesuaian baik dari masing-masing figur yang terlibat

maupun dari seluruh isi perusahaan, baik dalam hal sistem hingga budaya.

3. Management Structure

Perusahaan yang sudah berkembang membutuhkan pengorganisasian

SDM yang tepat, setiap SDM diharuskan memiliki posisi masing-masing

secara jelas, termasuk anggota keluarga. Dualisme kepemimpinan adalah hal

yang sering terjadi dan menjadi ujung pangkal konflik dan perpecahan.

Terlalu banyak anggota keluarga yang mendominasi menunjukkan kekacauan

struktur organisasi dalam perusahaan.

4. Compensation (kompensasi)

Di kalangan karyawan non keluarga, sering timbul wacana keadilan

yang berkaitan dengan gaji yang diberikan, yang berkaitan dengan hubungan

dengan keluarga pemilik. Sistemasi penggajian berdasarkan hirarki organisasi

menjadi satu-satunya cara untuk menghindari konflik yang serupa, di mana

ketetapan kompensasi ditentukan dari posisi dan prestasi yang dilakukan

bukan jauh dekatnya hubungan kekerabatan.

5. Competency

Berhubungan dengan SDM, kompetensi merupakan salah satu tolok

ukur keberhasilan perusahaan. Perusahaan dengan SDM yang kompeten

30 

 

 

 

memiliki persentase kemajuan yang lebih pesat dibandingkan yang tidak.

Pengukuran kemampuan merupakan hal yang harus didisiplinkan sejak awal.

Permasalahan yang sering muncul dalam perusahaan keluarga adalah adanya

anggota keluarga yang tidak atau kurang kompeten menjalankan tugasnya.

Konflik yang terjadi adalah ketidak enakan anggota keluarga yang lain untuk

menegur atau bahkan mencopot jabatannya. Untuk mengedepankan

profesionalisme dalam kepentingan perusahaan, maka sikap-sikap

‘menganak-emaskan’ anggota keluarga, maka hal ini harus segera disikapi.

Kondisi yang sama juga dapat muncul terhadap “orang-orang lama” yang

mungkin bukan anggota keluarga, tetapi sudah “ikut” lama dengan pendiri,

atau sebagai karyawan lama. Persaingan kompetensi dengan SDM yang baru

menjadikan mereka cenderung kalah dalam hal pengetahuan dan kemampuan.

6. Revenue Distribution

Jika sebelumnya keuntungan perusahaan dapat dibagi hingga secara

keseluruhan, namun dalam fase pertumbuhan, perusahaan membutuhkan dana

untuk pengembangan. Maka dibutuhkan kesepakatan bersama berkaitan

dengan persentase keuntungan yang dibagi ke dalam anggota keluarga dan

persentase yang dikembalikan ke perusahaan sebagai modal ekspansi yang

lebih besar. Maka dari itu pembagian hasil keuntungan pada perusahaan

keluarga yang sudah berkembang menjadi wacana yang harus disepakati

bersama.

31 

 

 

 

7. Alignment

Dasar penyelesaian seluruh konflik adalah adanya penyelarasan antara

nilai-nilai atau keinginan dalam keluarga dengan business requirement,

sehingga menciptakan proses yang mendukung ke arah perkembangan

perusahaan.

C. TRANSFORMATION PHASE

Pada tahap ini, perusahaan keluarga mengalami proses perubahan menjadi

sebuah organisasi profesional dengan diduking oleh segenap sistem dan budaya.

Dalam tahap ini perusahaan akan melalui berbagai perubahan yang signifikan, di

mana perusahaan bertransformasi menjadi lebih besar.

Syarat untuk melewati fase ini adalah dengan memiliki :

- Career Development and Path Planning: Sistem pengembangan karir yang

riil bagi para karyawan.

- New Roles of The Family : Posisi yang lebih jelas dan profesional antar

anggota keluarga yang terlibat dalam manajemen.

- Monitoring and Controlling System : Kontrol terhadap aktivitas perusahaan

yang lebih ketat dan evaluasi terhadap kegagalan-kegagalan yang terjadi.

- Organization Development : Pengembangan struktur organisasi untuk

mendukung proses bisnis yang lebih kompleks.

- Company and Personal Assets : Memisahkan dengan lebih jelas asset

perusahaan dan masing-masing anggota keluarga.

32 

 

 

 

D. SUSTAINING PHASE

Jika ketiga fase sebelumnya telah terlalui dengan baik, maka pertumbuhan

skala bisnis dan pemasukan akan terasa pada fase ini. Pada fase ini seluruh sistem,

pengelolaan, prosedur serta kebijakan telah tertata dan terimplementasi dengan baik.

Berbagai inovasi dapat dijalankan dengan lebih terarah dan lebih fokus, tanpa

memikirkan kembali konflik internal di tahap sebelumnya.

Misi utama dalam fase ini adalah mempertahankan dan meningkatkan kinerja

perusahaan dan melakukan berbagai inovasi yang berarti untuk meraih posisi

pemimpin pasar. Pada tahap inilah tahap yang paling ideal, sebuah perusahaan

melakukan replika atau melakukan ekpansi ke berbagai lokasi atau kota atau negara

lain.

2.4 FAMILY BUSINESS TRANSITION

Pada buku Family Business (pp: 208-209) yang ditulis oleh AB. Sutanto,

ketahanan perusahaan keluarga akan melewati berbagai ujian yang tentunya akan

membawa mereka pada suatu persimpangan jalan “transisi”. Transisi antar generasi

dari suatu perusahaan keluarga adalah salah satu fenomena kritis yang tidak pernah

terjadi secara alamiah, dan selalu akan ada ketegangan yang akan terjadi.

Berbagai ketegangan ini tentu datang dari dua arah, baik dari segi generasi

terdahulu, maupun dari generasi penerus. Terkadang terjadi suatu lompatan 1

generasi, bahkan terkadang ada perrebutan hak ahli waris diantara saudara dan

33 

 

 

 

bahkan dapat terjadi penolakan dari generasi berikutnya untuk meneruskan usaha

keluarga karena ketidaktertarikan si generasi.

Sebagian besar transisi antar generasi dari suatu perusahaan keluarga tidak

berjalan dengan mulus, maka dari itu perlu direncanakan secara bijaksana. Tentu saja

rencana tersebut tidak perlu menjadi sesuatu yang harus terjadi, namun harus

memiliki arah yang lebih jelas yang akan sangat membantu the outgoing generation

untuk mempersiapkan generasi berikutnya dalam menerima tongkat estafet dengan

lebih mudah.

Selain itu terdapat pula perusahaan keluarga yang membuat semacam proses

magang bagi kandidat penerus sejak dini. Merancang proses transisi yang baik

bukanlah agenda yang dapat diabaikan, jika kelanjutan usaha keluarga ingin

dipertahankan dalam garis darah anggota keluarga.

Terdapat beberapa hal yang dapat dilakukan untuk meminimalisasi

kesalahpahaman di antara anggota keluarga saat menjalankan bisnis, yaitu

pentingnya komunikasi yang transparan, konsisten dan digunakan sebagai jembatan

untuk mengatasi berbagai masalah atau diskusi demi kemajuan perusahaan. Bantuan

tenaga professional yang kompeten dari luar juga dibutuhkan sebagai pelengkap dan

memberikan bantuan terhadap masalah perusahaan. Selain itu di dalam perusahaan

harus diciptakan susasana kesetaraan diantara pengelola yang berasal dari dalam

keluarga dan karyawan yang berasal dr luar keluarga, agar para karyawan tetap

memiliki motivasi yang tinggi dalam keiikutsertaannya mengelola perusahaan.

34 

 

 

 

Dalam pemilihan generasi penerus perusahaan harus memastikan “The Right

People on The Right Place” yang sesuai dengan kompetensi agar kedepannya tidak

terdapat berbagai masalah yang akan merugikan perusahaan. Di dalam bisnis,

keterlibatan seseorang harus berdasarkan keberhasilan, kemampuan, dan sesuai

standar.

Kelemahan yang menjadi Penghambat Pengelolaan dan Transformasi

Perusahaan Keluarga

Kelemahan inheren (inherent competitive disadvantages) yang seringkali

menghambat pengelolaan dan transformasi dalam Perusahaan Keluarga, yaitu:

1. Sulit berubah dan melakukan transformasi

Perusahaan keluarga pada umumnya sulit berubah dan melakukan

transformasi karena para perintis dan founding father perusahaan keluarga

umumnya sangat dominan. Implikasinya, perubahan terhadap warisan

(legacy) pendahulu baik berupa strategi, sistem, budaya, maupun gaya

kepemimpinan umumnya sulit dilakukan bahkan dianggap tabu oleh generasi

penerusnya.

2. Konflik kepentingan antar anggota keluarga

Studi yang dilakukan oleh Grant Thornton terhadap 275 perusahaan

keluarga pada tahun 2002, menunjukkan bahwa penyelesaian konflik antar

anggota keluarga ternyata merupakan masalah yang dianggap paling penting

oleh perusahaan keluarga.

35 

 

 

 

Tingginya konflik antar keluarga ini seringkali menyebabkan

tingginya corporate politic di dalam perusahaan yang pada akhirnya

berdampak pada tidak fokusnya perusahaan dalam membangun strategi,

melakukan pengambilan keputusan, alokasi sumber daya, dan sebagainya.

3. Suksesi

Suksesi menjadi agenda sangat penting bagi perusahaan keluarga,

karena suksesi secara langsung menentukan sustainability perusahaan dalam

jangka panjang, dari satu generasi ke generasi berikutnya.

Suksesi ini seringkali menimbulkan masalah, karena munculnya

persoalan non-teknis dan muatan emosional yang tinggi dalam

pelaksanaannya. Perusahaan keluarga umumnya tidak secara formal dan

sistemik dalam mengelola persoalan suksesi ini sehingga persoalan ini

umumnya tak terkelola dengan baik. Apabila terjadi kegagalan dalam

pengelolaan suksesi ini seringkali akan berakibat fatal, yaitu berupa

ambruknya dinasti perusahaan keluarga tersebut.

2.5 Masalah dan Mitos pada Perusahaan Keluarga

Menurut Dr. Norman Marpa Ada tiga pilar yang perlu dimiliki sebuah

perusahaan keluarga, agar dapat melakukan transformasi bisnisnya kepada generasi

berikutnya, guna menjaga kesinambungan bisnis keluarga. Ketiga pilar itu adalah

memiliki perencanaan bisnis yang bagus, perencanaan untuk kesejahteraan dan

36 

 

 

 

kemakmuran bagi keluarga yang juga harus bagus, dan perencanaan keberhasilan

usaha pun harus bagus.

Menurut John L. Ward, dalam bukunya Perpetuating to Family Business (2004),

menyatakan bahwa terdapat tiga pilar yang harus direncanakan dan dikelola dengan

baik jika perusahaan keluarga ingin hidup berkelanjutan (sustain), ketiga hal ini

merupakan satu kesatuan yang masing-masing tidak dapat dihilangkan atau

diabaikan. Ketiga pilar itu dikenal dengan sebutan segitiga perencanaan

berkelanjutan (continuity planning triangle), yaitu:

Gambar 2.3: Continuity Planning Triangle

• perencanaan strategis perusahaan (pengelolaan bisnis)

• perencanaan kekayaan dan keuangan keluarga

• perencanaan suksesi kepemimpinan dan kepemilikan

Dengan melihat hubungan antar ke tiga pilar tersebut, perusahaan tidak boleh

hanya memikirkan perencanaan dan pengelolaan perusahaan dengan mengabaikan

37 

 

 

 

dua pilar lainnya. Karena jika salah satu pilar diabaikan, dengan tanpa disadari akan

terjadi ketidakseimbangan yang dapat membawa perusahaan ke arah kehancuran.

Rata- rata perusahaan hanya disibukkan hanya oleh pilar pertama, yaitu

perencanaan strategis perusahaan. Ilmu manajemen telah berkembang dengan

demikian pesatnya dan telah berhasil menjadikan perusahaan-perusahaan kelas dunia

pada jamannya. Namun kenyataannya tidak berhasil membawanya melewati batas

jaman, terutama pada perusahaan-perusahaan keluarga. Hal inilah yang telah

membuat banyak perusahaan keluarga hanya dapat berjaya pada satu generasi, hanya

sedikit perusahaan yang berhasil melewati generasi pertama dan lebih sedikit lagi

yang mampu melewati generasi kedua.

Dari uraian diatas dapat terlihat bahwa tanpa adanya perencanaan suksesi

yang dirancang dengan baik dan sistematis, sebuah organisasi dapat mengalami

kemunduran. Dari suatu penelitian yang dilakukan (www.woodenbenson.com,

2001), hanya sedikit organisasi yang melakukan perencanaan suksesi sehingga

kelancaran suksesi menjadi terganggu.

Bahkan dalam bisnis keluarga pada umumnya tidak akan terhindar dari

berbagai masalah, terutama masalah profesionalisme. Menurut A.B Sutanto, masalah

yang sering terjadi pada Perusahaan Keluarga, yaitu diantaranya:

 

 

1. Lead

kelua

Kem

Atau

multi

pemi

perus

• Ketik

• Jika

pimp

Gambar 2

dership

Salah sa

arga adalah

mudian ada s

u generasi k

iple leaders

impin yang h

Kelemah

sahaan, yaitu

ka emosi ber

salah satu

pinan yang la

2.4: Masalah p

atu permasa

disaat adik

salah satu an

kedua mulai

ship, masin

harus ditaati

an apabila

u:

rmain, sisi ra

pihak dom

ain.

pada Perusahaa

alahan yang

atau kakak p

nggota kelu

i ikut meng

ng-masing a

i.

terjadi m

asionalitasny

minan, piha

an Keluarga ( A

g akan dih

pemilik mas

arga yang m

gelola perus

anggota kel

multiple lea

ya dipinggirk

ak lain terp

A.B Sutanto)

hadapi pada

suk ke dalam

menikah dan

sahaan. Disi

luarga bertin

adership di

kan

paku pada

3

a perusahaa

m perusahaa

n berkeluarg

inilah munc

ndak sebag

dalam sa

pertimbanga

38 

 

an

an.

ga.

cul

gai

atu

an

39 

 

 

 

• Jika masing-masing pimpinan ini sama-sama dominan. Hal ini bisa

memengaruhi jalannya usaha, jika terjadi pertengkaran yang sengit di antara

keduanya.

• Apabila terjadi dua pendapat atau kebijakan yang berbeda dan dipertahankan

dengan sama kuat, akan membuat bingung anak buah.

2. Conflict

Mengingat generasi baru cenderung mempunyai pandangan berbeda

karena umumnya jenjang pendidikan yang ditempuhnya pun lebih tinggi

maka biasanya terjadi konflik di dalam perusahaan. Meskipun demikian,

konflik nilai dalam perusahaan keluarga bisa terjadi lebih dari itu, antara

keluarga dan perusahaan, antara anggota keluarga, dan antara keluarga dan

stakeholders yang lain. Biasanya konflik terjadi karena perbedaan nilai antara

bisnis dan keluarga.

Nilai-nilai yang ditekankan dalam keluarga adalah inward looking,

berdasarkan emosi, sharing, ‘lifelong membership’, dan keengganan untuk

berubah. Sedangkan nilai-nilai yang ditekankan dalam bisnis adalah outward

looking atau melihat keluar, berdasarkan tugas, tidak emosional, pemberian

penghargaan berdasarkan prestasi, keanggotaan berdasarkan kinerja, dan

mengacu pada perubahan.

3. Succession planning

Suksesi kepemimpinan sangat menentukan keberhasilan perusahaan

untuk tetap eksis dan mencatat keberhasilan dalam waktu yang lama.

40 

 

 

 

Rencana suksesi (Succession Plan) penting tidak hanya untuk jabatan CEO

atau direktur, tetapi juga untuk jabatan-jabatan lain yang vital bagi

kelangsungan hidup perusahaan.

Agar bisnis keluarga mampu bertahan dan beradaptasi dengan

perubahan zaman, pendiri atau penerusnya perlu mempersiapkan regenerasi.

Suksesi kepemimpinan yang mumpuni perlu dipersiapkan dalam jangka

waktu panjang dan tidak bisa dilakukan secara instan.

Meninggalnya seorang pendiri bisa menjadi malapetaka jika rencana

suksesi yang sebaik-baiknya tidak dilakukan. Kematian memang tak bisa

dihindari, maka sebelumnya harus 'menciptakan' seorang putra mahkota agar

suksesi mulus. Penerus yang melanjutkan bisnis keluarga juga hendaknya

diberikan pilihan. Artinya, apakah penerus bersedia, mau dan mampu

menjalankan bisnis atas dasar keinginan, dan dengan rasa memiliki (sense of

belonging) yang tinggi.

Jika tidak ada seorangpun dalam keluarga yang tertarik dengan bisnis

tersebut, penting bagi pendiri untuk menjual usaha tersebut atau melatih

seseorang (diluar anggota keluarga) untuk mengambil alih. Sebuah survey

pada tahun 2002 tentang 800 bisnis keluarga yang diadakan oleh Family Firm

Istitute, mendapati bahwa penyebab utama kegagalan adalah tidak

memadainya perencanaan suksesi, dan kelalaian untuk merencanakan transisi.

Pergantian puncuk pimpinan di dalam perusahaan (suksesi)

merupakan suatu masalah yang tidak dapat dianggap ringan. Banyak

41 

 

 

 

perusahaan keluarga yang mengalami kegagalan dalam proses suksesi ini.

Konflik yang terjadi di perusahan sebagai akibat dari suksesi yang gagal

sehingga membawa dampak ketidakstabilan dalam perusahaan. Akibat yang

paling buruk apabila suksesi gagal, dan berlangsung berlarut-larut sehingga

perusahaan tidak lagi mampu menjalankan tugasnya untuk tujuan yang ingin

dicapai, maka perusahaan akan terbawa ke arah kehancuran.

4. Competences

Satu hal penting yang juga perlu untuk dipahami dalam suatu

perusahaan keluarga adalah kompetensi. Dalam melibatkan anggota keluarga,

sebaiknya memilih tidak hanya karena nama besar keluarga, namun apakah

anggota keluarga tersebut memiliki kompetensi untuk menduduki suatu posisi

di perusahaan tersebut, dan mampu membantu kelancaran jalannya usaha

yang ada, atau bahkan sebaliknya. Akan lebih baik usaha tetap dapat berjalan

dan terus berkembang walaupun dijalankan oleh anggota diluar keluarga yang

kompeten, dibandingkan tetap dijalankan anggota keluarga yang tidak

berkompeten di bidangnya namun dampaknya akan menghancurkan usaha

tersebut.

Namun ada perusahaan yang anggota-anggotanya secara individual

kompeten namun kinerja perusahaannya sangat tidak memuaskan selama

bertahun-tahun. Namun orang-orang yang sama di perusahaan yang sama

dengan kompetensi yang relatif sama kemudian menunjukkan kinerja jauh

lebih baik dari sebelumnya sesudah adanya perubahan di perusahaan tersebut.

42 

 

 

 

Sebaliknya, ada juga perusahaan yang selama bertahun-tahun kinerjanya

bagus, namun tiba-tiba kinerjanya menurun sangat menyolok padahal di

perusahaan tersebut tetap bekerja orang-orang yang sama, dengan kompetensi

individual yang sama.

Jeffrey Pfeffer dalam ‘The Knowing-Doing Gap”, menunjukkan

bahwa dalam beberapa jenis situasi dalam sebuah organisasi akan

menyebabkan orang-orang dalam organisasi tersebut tidak dapat

mempempraktekkan pengetahuan atau keterampilan yang dimilikinya. Jadi

dari pernyataan tersebut dapat diambil suatu kesimpulan, bahwa ada hal-hal

lain di luar kompetensi yang berpengaruh besar terhadap kinerja sebuah

institusi.

Kompetensi dapat dinyatakan membantu terwujudnya kinerja

perusahaan. Namun menurut Kenneth, kompetensi juga bukan untuk

mengatasi masalah karyawan, disfungsi organisasi, perubahan teknologi yang

cepat, atau berbagai isu bisnis lainnya. Kompetensi adalah pendekatan

teknikal dalam bekerja yang bila diterapkan secara efektif akan membantu

mewujudkan kinerja yang optimal. Tidak ada yang menjamin bahwa

kompetensi adalah resep “ajaib” bagi kesuksesan organisasi. Kompetensi

harus berjalan bersama-sama dalam organisasi sehingga dampaknya bersifat

sistemik.

43 

 

 

 

4. Culture

Budaya organisasi dalam perusahaan keluarga memiliki sisi negatif,

dimana sangat tergantung pada suasana hati atau mood pemiliknya atau

serung disebut The Moon Culture.

Karakteristik dari The Moon Culture, yaitu:

1. Terjadinya kepemimpinan ganda.

2. Tidak adanya garis tegas antara persoalan perusahaan dengan

persoalan pribadi

3. Loyalitas lebih pada pribadi individu daripada kepada perusahaan

4. Prosedur lebih bertumpu pada situasi dan sangat untuk keputusan

tergantung pada keputusan pemilik.

5. Tingkat transparansi rendah.

2.5.1 SUCCESSION PLANNING (Masalah Suksesi)

Dari kelima masalah yang sering dihadapi oleh perusahaan keluarga,

Succession Planning adalah hal yang paling begitu rentan menyebabkan kegagalan

didalam perusahaan keluarga, apabila gagal dalam pelaksanaannya.

Menurut Lansberg, 2005: pp:12, Suksesi merupakan suatu proses yang harus

dilalui oleh setiap perusahaan keluarga dengan tetap memberikan kesempatan kepada

anggota keluarga dan orang lain untuk dapat menduduki posisi jabatan strategis dan

non strategis.

44 

 

 

 

Suksesi merupakan suatu perjalanan atau mekanisme dari berjalannya roda

bisnis dengan memberikan arah dan tujuan yang jelas terhadap pencapaian

keberhasilan bisnis, suksesi memberikan pemahaman bahwa suksesi yang

sebenarnya merupakan kekuatan didalam perusahaan keluarga dan kekuatan itu

adakah pemilik perusahaan itu sendiri.

Menurut survey yang telah dilakukan oleh Lansberg pada tahun 1999 yang

diadakan diseluruh dunia, menunjukkan rendahnya “survival rate” dari perusahaan

keluarga, dimana hanya 30% perusahaan keluarga di seluruh dunia yang mampu

bertahan hingga generasi kedua. Dan salah satu faktor utama, yaitu karena rendahnya

survival rate, yang terletak pada lemahnya perencanaan suksesi (succession

planning) yang dilakukan.

Sedangkan pernyataan dari Moores and Barrett (2002, pp: 6) menyatakan

bahwa “sustainability of Family Business depends on success of succession”.

Sehingga tidak bisa dipungkiri bahwa masa depan perusahaan keluarga juga

tergantung pada keberhasilan suksesi.

Menurut Tracey (2001, pp:115-116) Bagi pendiri perusahaan keluarga,

keberhasilan suksesi adalah ujian akhir kejayaannya. Penanganan suksesi yang buruk

akan membuat pesaing mendapat keuntungan yang signifikan.

Kunci sukses bisnis keluarga yang berkesinambungan terletak pada

regenerasi dan suksesi kepemimpinan yang terencana dengan matang. ( Mooryati

Soedibyo, 2011).

45 

 

 

 

Guru Besar Ekonomi Universitas Indonesia, Prof Emeritus Dorodjatun

Kuntjoro-Jakti juga mengatakan salah satu indikator sebuah perusahaan telah mampu

berkelanjutan adalah dengan terlaksananya pergantian pimpinan pada tingkat tinggi

secara tertib dan dengan mengikuti aturan main, baik formal maupun informal.

Menurut AB.Sutanto, CEO dari The Jakarta Consulting Group, dalam

bukunyaa The Family Business, beliau mengungkapkan bahwa masalah terpenting

dalam keberlanjutan bisnis keluarga adalah masalah suksesi. Suksesi memang bukan

satu-satunya penentu kelanggengan bisnis keluarga. Namun, generasi pendahulu

harus memberikan tongkat estafet perusahaan kepada generasi berikutnya. Suksesi

tidak hanya berarti pada tingkat pimpinan dan managerial saja, namun termasuk pada

kebijakan-kebijakan perusahaan.

Bahkan dari hasil beberapa penelitian tentang perusahaan keluarga yang

dilakukan oleh Neuberger and Lank (1998: pp:133), maka mereka membuat

kesimpulan sebagai berikut:

1. Suksesi CEO sejauh ini merupakan isu yang paling sering dibicarakan di

dalam bisnis perusahaan keluarga.

2. Faktor kritis yang menentukan apakah suatu perusahaan keluarga dapat

bertahan adalah kemampuannya mengelola proses suksesi.

Maka dari itu juga munculah sebuah mitos mengenai bisnis keluarga, yaitu

“Generasi Pertama Membangun, Generasi Kedua Menikmati, dan Generasi Ketiga

Menghancurkan”.

 

 

k

d

k

2

g

S

I

3

m

b

p

Menu

keluarga di I

di generasi

keluarga me

24% dan tin

Nam

gagal untuk

Sedangkan

Institute unt

30% dari ke

masa transis

bertahan pad

pada genera

urut AB Sut

Indonesia ya

ke 2 dan 3”

engalami pen

ggal 5% pad

mun menurut

berjuang hin

apabila me

tuk the Fam

eseluruhan p

si antar gene

da generasi k

si ke-empat

Gambar 2.5

tanto, Chair

ang langgeng

” Dan dari h

nurunan di g

da generasi b

t Kets de Vr

ngga ke gen

erujuk pada

mily Busines

perusahaan

erasi pada ge

ke-tiga dan

dan seterusn

5 : Tren Kelang

rman the JC

g hingga ke

hasil survey

generasi kedu

berikutnya.

ries (1993) 7

nerasi ke dua

penelitian

ss Review (

yang dimili

enerasi ke-d

hanya 3% s

nya.

ggengan Perus

G “ Hanya

generasi ke

JCG, tren k

ua yang berk

70% dari pe

a dan 90% ga

yang dilak

(Hall, 2008)

iki oleh kelu

dua, sementa

aja yang ma

sahaan Keluarg

a 5% dari 10

4. Selebihny

kelanggenga

kisar 61%, g

rusahaan ke

agal hingga

kukan oleh

), diketahui

uarga bisa b

ara itu hanya

ampu berkem

ga di Indonesia

4

00 perusahaa

ya bergugura

an perusahaa

generasi ketig

eluarga di U

generasi ke

Family Fir

bahwa hany

bertahan pad

a 12% mamp

mbang samp

a

46 

 

an

an

an

ga

U.S

3.

rm

ya

da

pu

pai

47 

 

 

 

2.5.2 Pengaruh Suksesi dalam Perusahaan Keluarga

Menurut penelitian yang telah dilakukan oleh Tuhardjo (2008) di salah satu

sentra industry kecil di daerah Jawa Tengah, menyimpulkan bahwa:

1. SUKSESI BISNIS berpengaruh signifikan terhadap STRATEGI BERSAING

terbukti

2. SUKSESI BISNIS dan STRATEGI BERSAING mempunyai pengaruh

langsung.

Hasil penelitian Tuhardjo ini, sama dengan hasil penelitian yang telah

dilakukan oleh Zaudtke dan Dough (1997), Frieswick (1996), Goodchild (2003),

Zimmerer (2002), dan Welson (1996). Terdapat kesimpulan bahwa Suksesi Bisnis

terbukti berpengaruh secara signifikan dan mempunyai pengaruh langsung terhadap

strategi bersaing perusahaan.

Lima fakta Penting dalam Perusahaan Keluarga

Soedibyo (2007) menemukan dalam penelitiannya, bahwa terdapat lima fakta

penting dalam proses suksesi di perusahaan keluarga, yaitu:

1. Persiapan suksesi adalah sangat penting, itulah sebabnya persiapan

suksesi harus dikerjakan secara bersama-sama antara generasi tua dan

generasi penerus. Keberlanjutan perusahaan keluarga tergantung pada

kualitas persiapannya.

2. Generasi muda yang kompeten adalah prasyarat untuk memelihara dan

meningkatkan kinerja perusahaan keluarga.

48 

 

 

 

3. Mutu suksesi ditentukan oleh variable yang dapat mengkomunikasikan

konsep dan filosofi kepada generasi muda.

4. Penanaman nilai-nilai keluarga adalah sangat penting untuk dilakukan

bersama. Untuk menghindari konflik, diperlukan pernyataan yang jelas

atas hak dan kewajiban masing-masing anggota keluarga sejak dini.

Konsep unit entity (pembedaan antara milik sendiri dan milik perusahaan)

harus betul-betul dipahami dengan jelas diantara anggota keluarga.

5. Faktor lain yang menentukan keberhasilan suksesi adalah semangat,

pamrih (intention), kejujuran, dan honesty, and ketulusan (sincerity)

dalam melakukan bisnis. Konflik antara generasi tua dan muda berasal

dari perlakuan yang berbeda dalam memandang bagaimana melanjutkan

perusahaan keluarga.

Dalam hubungannya dengan suksesi, Craight (2003) dalam studinya

menemukan beberapa hal, yaitu:

(a) Generasi pendiri mempunyai derajat individualitas dan kepercayaan (self-

belief) yang lebih tinggi dibanding generasi kedua atau ketiga dari

perusahaan keluarga.

(b) Generasi pendiri berbeda secara signifikan dengan generasi ketiga (tapi

tidak dengan generasi kedua) pada masalah-masalah pelaksanaan

(direction) dan perencanaan.

49 

 

 

 

2.6 PERSIAPAN PROSES SUKSESI PERUSAHAAN

KELUARGA

Rumus sukses dalam menjalankan perusahaan keluarga adalah sukses dalam

menjalankan proses suksesi. Hal pertama yang harus disiapkan adalah

mempersiapkan generasi penerus terlebih dahulu. Secara umum kendala yang

dihadapi adalah faktor selera dari orang tua (pendiri) yang dikuasai sebagian besar

oleh emotional. Memilih penerus hanya berdasar pada kelakuan baiknya terhadap

keluarga namun ternyata lemah secara kompetensi dan kepemimpinan.

Untuk proses persiapan ini dibutuhkan suatu perencanaan (Perencanaan

Suksesi). Perencanaan suksesi ini memiliki tujuan yaitu untuk mendapatkan

pemimpin yang sesuai, sesuai yaitu dapat berkomunikasi dengan baik dan dapat

memberikan dampak positif bagi orang disekitarnya. Pemimpin yang dicari yaitu

pemimpin yang memiliki visi yang jelas, mampu untuk mengkomunikasikan visinya

tersebut dengan baik dan mampu memilih tim dalam bekerja dan tentunya

mempunyai hubungan yang jelas.

Selain mempersiapkan siapa generasi penerus untuk melanjutkan perusahaan

keluarga, menurut Alan Carsrud, konsultan perusahaan keluarga dari Amerika dalam

Brännback M., Carsrud, A. L., Hudd, I., Nordberg, L. & Renko, M. (2006)

menyarankan beberapa hal untuk rencana suksesi yang berhasil (Golden Rules for

Succession Planning), yaitu:

1. Menyusun rancangan tugas dan peran secara jelas

2. Gaji yang diberikan berdasarkan kinerja, bukan berdasar kebutuhan personal.

 

 

t

h

S

k

2

3. Men

4. Men

masi

5. Rota

6. Men

meni

Nam

tergantung p

harus tetap

Sedangkan

ketegangan d

2.7 PERS

gatur superv

yediakan tan

ing.

asi pekerjaan

yediakan p

inggalkan pe

mun dari bebr

pada kepedu

melakukan

percikan ke

dalam berbis

SPEKTIF S

Sumbe

visi, pemanta

nggung jaw

n untuk perio

prosedur te

erusahaan ke

rapa rumus

lian sang pe

n ‘alignmen

ecil yang tim

snis dan men

STAKE-H

Gambar 2

r: Susanto, Wij

auan, dan sar

ab yang ses

ode tertentu.

ertulis bag

eluarga.

sukses yang

ndiri untuk t

nt’ antara

mbul harus

nghindari ad

HOLDER

.6 : Perspektif

ijanarko dan M

ran bagi pem

sungguhnya

gi anggota

g didapat, ke

tetap melaku

pemegang

segera dib

danya perpec

Stakeholder

Mertosono (200

mbimbing no

berdasar kin

keluarga

eberhasilan s

ukan inovasi

saham dan

bereskan, seb

cahan keluar

7, P:319)

5

on keluarga.

nerja masin

yang ing

suksesi sang

i. Pendiri jug

n manajeme

belum timb

rga.

50 

 

.

g-

gin

gat

ga

en.

ul

51 

 

 

 

Perspektif keluarga dalam memandang sebuah perusahaan yaitu sebagai

bagian penting dari identitas dan warisan keluarga, selain itu juga sebagai sumber

penghidupan keluarga untuk memenuhi gaya hidup yang diinginkan. Namun selain

keluarga, terdapat beberapa prespektif lain dari para stakeholder. Bagi pihak

manajemen, sudut pandangnya terhadap sebuah perusahaan adalah sebagai sarana

bagi pengembangan professional dan pencapaian ekonomi yang meningkatkan karir

mereka. Sedangkan manajer memiliki perspektif terhdap perusahaan yang mereka

jalankan, yaitu dengan tujuan untuk menghasilkan keuntungan dan menjamin

pertumbuhan karir mereka.

Beberapa hambatan dan kendala yang ada pada pola pikir para stakeholder,

yaitu:

a. Pendiri

Salah satu hambatan yang paling sulit dihilangkan adalah

ketidakmauan pendiri perusahaan untuk berpikir tentang kematian pada saat

mereka masih merasa sehat dan kuat. Pendiri menolak perencanaan suksesi

karena hal itu berarti mereka harus rela melepas kekuasaan dan pengaruh

yang dimiliki dalam memnjalankan aktifitas bisnis sehari-hari. Pendiri

biasanya juga menolak perencanaan suksesi karena ketakutan akan hilangnya

bagian terpenting dari identitas yang mereka miliki.

b. Keluarga

Akibat factor usia, timbul ketakutan dan ketergantungan yang

semakin meningkat terhadap orang lain. Padahal mereka bisa mengurus diri

52 

 

 

 

mereka sendiri, yang merupakan nilai-nilai yang dimiliki oleh seorang

pengusaha. Akibatnya mereka mengalami masalah emosional, seperti

menolak adanya kebutuhan untuk perencanaan suksesi, keenganan utntuk

melepaskan kekuasaan dan menyatakan kembali otoritas mereka baik atas

keluarga dan hirarki bisnis.

c. Manajer

Banyak menejer senior yang enggan beranjak dari hubungan pribadi

dengan pendiri kepada hubungan yang lebih formal dengan pengganti.

d. Lingkungan

Kenyataan lingkungan juga menciptakan penghalang bagi

perencanaan suksesi. Kekuatan ini terdiri dari klien dan supplier yang

memiliki ketergantungan kepada pendiri.

Perspektif setiap orang dalam perusahaan pasti berbeda, namun tetap pada

dasarnya mereka memiliki satu tujuan yaitu memperoleh kenyamanan secara

financial. Maka dari itu hendaknya dalam perusahaan dapat memberikan memotivasi

kepada setiap stakeholder yang ada agar mereka dapat secara nyaman bekerja dan

tentunya produktivitas kinerja mereka dalam meningkatkan pertumbuhan perusahaan

juga lebih maksimal.

Arti Pentingnya Pembahasan Persiapan Suksesi (Succession Planning)

Salah satu tanggung jawab pendiri perusahaan keluarga adalah memahami

kekuatan dan kelemahan diri sendiri, keluarga, dan orang-orang yang bekerja

53 

 

 

 

dengannya. Berdasarkan pemahaman inilah pendiri perusahaan keluarga dapat

menempatkan anggota keluarga dan professional nonkeluarga pada posisi dan tugas

yang tepat.

Perencanaan suksesi akan menjadi lebih baik apabila dikaji ulang secara

berkala mengingat perubahan-perubahan yang mungkin terjadi dalam lingkungan

keluarga dan perusahaan.

Demi keberlanjutan bisnis pada masa depan, perencanaan suksesi yang baik

wajib menjadi bagian dari model kepemimpinan perusahaan keluarga termasuk

menentukan calon-calon yang berpotensi menjadi pemimpin masa depan untuk

kemudian mempersiapkan mereka sejak dini.

2.8 Strategi Bisnis

Untuk menjaga posisi yang kompetitif di mata konsumen, sebuah perusahaan

harus memiliki perencanaan jangka panjang. Untuk mewujudkan perencanaan jangka

panjang ini, maka perusahaan membutuhkan tujuan untuk jangka panjang, mengerti,

memahami keadaan dan perubahan yang terjadi di pasar, serta memiliki strategi

yang berbeda dibandingkan dengan kompetitor lain. Semua keputusan yang akan

diambil oleh perusahaan, nantinya harus didukung oleh perencanaan jangka panjang

ini.

54 

 

 

 

2.8.1 Pengertian Strategi

Definisi strategi menurut Chandler (1962) merupakan alat untuk mencapai

tujuan perusahaan dalam kaitannya dengan tujuan jangka panjang, program tindak

lanjut, serta proritas alokasi sumber daya.

Sedangkan menurut pendapat Glueck dan Jauch (1989, p:9) pengertian

strategi adalah rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi yang menghubungkan

keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan lingkungan, yang dirancang untuk

memastikan bahwa tujuan utama dari perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan

yang tepat oleh organisasi.

Pengertian secara umum, Strategi adalah proses penentuan rencana para

pemimpin puncak yang berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai

penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.

Sedangkan pengertian strategi secara khusus menurut Hamel dan Prahalad (1995),

yaitu merupakan tindakan yang bersifat senantiasa meningkat (incremental) dan

terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang

diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Dengan demikian, strategi hampir

selalu dimulai dari “apa yang dapat terjadi” dan bukan dimulai dari “apa yang

terjadi”. Terjadinya kecepatan inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen

memerlukan kompetensi inti (core competencies). Perusahaan perlu mencari

kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.

Menurut Arthur A. Thompson, Jr. dan A.J. Strickland, (2003, p:3) Strategic

Management menggambarkan proses manajerial dalam membuat strategic vision,

55 

 

 

 

setting objectives, membuat, menerapkan dan melaksanakan strategi, kemudian

secara berkala melakukan evaluasi terhadap visi, objectif, strategi dan

pelaksanaannya.

2.8.2 Perumusan Strategi

Menurut Hariadi, (2005), terdapat beberapa langkah yang perlu dilakukan

perusahaan dalam merumuskan strategi, yaitu:

1. Identifikasi Lingkungan

2. Analisis Lingkungan Internal dan Eksternal

3. Merumuskan Key Success Factors

4. Menentukan Tujuan dan Mengevaluasi Strategi

5. Pemilihan Strategi

Suatu strategi dibutuhkan karena adanya persaingan dan strategi yang tepat

adalah bagaimana memenangkan persaingan. M. E. Porter (1980) menyatakan

bahwa perumusan strategi bersaing adalah menghubungkan perusahaan dengan

lingkungannya. Walaupun lingkungan yang relevan sangat luas, meliputi kekuatan-

kekuatan sosial sebagaimana juga kekuatan-kekeuatan ekonomi, aspek utama dari

lingkungan perusahaan adalah industri atau industri-industri dalam mana perusahaan

tersebut bersaing.

Sedangkan menurut Ardianto (1997), mengatakan bahwa strategi disusun

untuk meningkatkan peluang-peluang lewat keunggulan yang diandalkan dan

 

 

m

k

2

i

M

a

p

k

menghindari

kelemahan m

2.9 5 Fo

Salah

industri ada

Michael E P

Hasi

apakah satu

persaingan p

kompetitif d

i ancaman-

manajemen.

orces Mod

h satu keran

alah Lima K

Porter dari H

l dari keku

u industri in

pokok dalam

dari industri p

Gamb

-ancaman s

del of Com

ngka kerja y

Kekuatan Po

arvard Busin

uatan dan k

i menarik, s

m suatu indus

pakaian jadi

bar 2.7 : Porte

serta menek

mpetition

yang banyak

orter. Keran

ness School.

kelemahan li

serta bertuju

stri. Dengan

ini.

er Five Forces

kan dan m

k digunakan

ngka kerja in

.

ima kekuata

uan untuk m

n alat ini mak

Model of Com

memperbaiki

untuk meni

ni digagas

an ini akan

memahami l

ka dapat terl

mpetition

5

i kelemaha

ilai daya tar

oleh Profes

n menentuka

lima kekuata

lihat kekuata

56 

 

n-

rik

or

an

an

an

57 

 

 

 

2.9.1 Persaingan Kompetitif Dalam Industri (Competitive Rivalry

within an Industry)

Persaingan adalah salah satu kekuatan yang menentukan menarik atau tidakya

suatu industri. Hal ini digunakan mengingat persaingan di dalam industri garment di

Indonesia sangat keras sehingga perlu strategi – strategi bisnis yang jitu untuk

mempertahankan serta merebut posisi dalam industri.

Menurut Porter (1998), persaingan terjadi karena salah satu atau lebih pesaing

merasakan adanya tekanan pada posisi atau melihat peluang untuk menaikkan serta

memperbaiki posisi.

2.9.2 Potensi Pendatang Baru (Threat of New Entrants)

Profitabilitas suatu industri dipengaruhi baik oleh kompetitor baru (new

entrants) maupun yang sudah lama (existing competitor). Kunci untuk mengatasi

ancaman ini adalah menciptakan hambatan (barrier) dengan melakukan tindakan

untuk mencegah invasi suatu perusahaan ketika mendapatkan keuntungan.

Menurut Thompson et al,. (2010, p: 66 – 68) Ada beberapa sumber utama

dari rintangan masuk yang dapat mempengaruhi tinggi atau rendahnya ancaman

masuk pada sebuah industri :

1. Besarnya Skala Ekonomis

2. Tingginya switching costs

3. Brand Awareness

4. Biaya Modal (capital costs)

58 

 

 

 

5. Akses saluran distribusi

6. Kebijakan dari Pemerintah setempat

7. Kemampuan dan kemauan dari perusahaan yang sudah mapan untuk

memblokir masuknya para pendatang baru.

2.9.3 Produk Subtitusi (Threat of Subtitute Product)

Menurut Porter (1998), mengenali produk – produk pengganti atau subtitusi

adalah persoalan mencari produk lain yang dapat menjalankan fungsi yang sama dan

serupa seperti produk dalam industri.

Kuatnya ancaman dari produk pengganti menurut Thompson et al,. (2010,

p:70) dalam sebuah industri dapat dipengaruhi oleh tiga faktor, yakni jika :

1. Produk pengganti tersedia dengan harga yang lebih menarik dibandingkan

produk yang telah ada.

2. Pembeli dapat menilai atau melihat bahwa produk pengganti yang ada

memiliki kualitas, performa serta beberapa nilai yang lebih baik jika

dibandingkan dengan produk yang telah ada.

3. Tinggi atau rendahnya biaya peralihan (switching cost) antar produk yang

sudah ada dengan produk pengganti yang harus ditanggung pembeli.

59 

 

 

 

2.9.4 Kekuatan Tawar Menawar Pemasok (Bargaining Power of

Suppliers)

Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar – menawar terhadap para

pelaku industri dengan memberikan pilihan antara menaikan atau menurunkan harga

atau menurunkan kualitas produk yang akan dipasok.

2.9.5 Kekuatan Tawar Menawar Pembeli (Bargaining Power of

Customers)

Pembeli memiliki kemampuan tawar menawar dan bersaing dengan industri

dengan memaksa permintaan harga yang lebih murah. Tawar menawar tersebut

dilakukan untuk memperoleh mutu serta pelayanan yang lebih baik.

Menurut Thompson et al,. (2010) hal ini dapat berperan sebagai ukuran yang

dijadikan sebagai pesaing antar pembeli satu dengan yang lainnya. Bagi para

produsen hal ini tentu saja akan mengorbankan laba atau keuntungan mereka, serta

pada akhirnya akan mempengaruhi biaya operasional dan investasi perusahaan.

2.10 Strategi Generik (Generic Strategy)

Menurut Porter (1980) Terdapat tiga pendekatan strategi generic yang secara

potensial akan berhasil mengungguli perusahaan lain dalam suatu industri, adapun

strategi generik Porter tersebut adalah :

1. Keunggulan biaya menyeluruh ( Cost Leadership)

60 

 

 

 

Strategi keunggualan biaya meneyeluruh, yaitu strategi guna

mencapai keunggulan biaya secara menyeluruh dalam industri melalui

seperangkat kebijakan fungsional yang ditujukan kepada sasaran pokok.

Merupakan strategi yang dilakukan dengan memproduksi dengan

biaya produksi yang lebih rendah dari produk yang dimiliki konsumen dan

sensitive terhadap harga. Akan tetapi, penggunaan strategi ini dapat memicu

pesaing memberikan harga yang lebih murah lagi dan kedepannya akan

menghantam bisnis kita yang mengandalkan pada biaya rendah.

M. A. Hitt, R. D. Ireland dan R.E. Hoskisson (1997) mengatakan

bahwa Strategi keunggulan biaya (cost leadership strategy) menyediakan

barang atau jasa dengan karakteristik yang dapat diterima pelanggan pada

harga bersaing yang serendah mungkin.

Strategi ini beranggapan bahwa bila elemen-elemen biaya dapat

diminimalkan melalui aktivitas dan upaya efisiensi maka hal ini akan

memperkuat posisi bersaing badan usaha.

Jadi tujuan utama adalah menentukan harga jual dibawah pesaing,

memperbesar pangsa pasar dan penjualan, mengendalikan pesaing di pasaran.

2. Diferensiasi (Differentiatian)

Diferensiasi yaitu menciptakan sesuatu yang baru yang dirasakan

oleh keseluruhan industri sebagai hal yang unik.

Menurut pendapat M. A. Hitt, R. D. Ireland dan R.E. Hoskisson

(1997) Strategi pembedaan (differentiatiaon strategy) menyediakan produk

61 

 

 

 

yang diyakini konsumen sebagi suatu yang unik dalam hal yang penting

bagi mereka.

Perusahaan berkonsentrasi mencapai kinerja yang maksimal untuk

mencapai kebutuhan pelanggan yang dinilai penting oleh mayoritas pasar.

Perusahaan yang menganut strategi ini akan membangun kekuatan dengan

memberikan keunikan. Seperti bisnis yang berkomitmen menjadi pemimpin

kualitas yang tentunya memerlukan elemen-elemen pembentuk kualitas yang

terbaik, dengan memadukan elemen-elemen tersebut dengan baik, dan

mengkomunikasikannya dengan efektif.

Strategi ini berlaku pada industri yang pelanggannya relatif sensitif

terhadap harga. Keberhasilan melakukan diferensiasi dapat berarti

memperbesar fleksibilitas produk, mempertinggi kecocokan, mengurangi

biaya, meningkatkan layanan, mengurangi pemeliharaan, kemudahan

perolehan atau menambah ciri tertentu.

3. Fokus (Focus)

Strategi fokus dibangun untuk melayani target tertentu secara baik.

Strategi fokus (focus strategy) dilaksanakan ketika perusahaan mencoba

untuk menggunakan kompetensi intinya untuk menyediakan kebutuhan suatu

kelompok pembeli tertentu dalam suatu industri.

Perusahaan memfokuskan diri demi satu atau lebih segmen pasar yang

sempit. Pemilihan strategi fokus dalam keberadaannya mampu mengcover

cost leadership dan differensiasi. Untuk menjadi unik memerlukan tambahan

 

 

sumb

menj

mam

peran

prefe

akiba

foku

terten

mela

Hasi

industri uta

mencapai s

low cost ata

ber daya yan

jadikan prod

mpu memberi

ng harga.

Strategi i

erensi atau

at melihat ke

s dalam str

ntu, lini pro

ayani pasar y

G

l studi yang

ama menemu

sukses denga

au deferensia

ng tidak lain

duk unik atau

ikan peluang

ini menjadi

kebutuhan

eberhasilan b

rategi ini d

oduk dan be

yang luas.

Gambar 2.8 : T

g dilakuan

ukan bahwa

an menggun

asi dalam ind

n akan mena

u khusus un

g pengesetan

paling efekt

dan pesaing

badan usaha

apat diarahk

erada pada p

Tiga Strategi G

oleh Hill (

a banyak dar

nakan salah

dustri merek

aikkan cost. T

tuk segmen

n harga yang

tif bila kons

g tidak dila

a menggunak

kan kepada

pasar yang s

Generic by Por

(1980), pad

ri perusahaan

satu dari st

ka.

Tambahan b

tertentu dim

g sesuai dan

sumen memi

ayani segme

kan strategi i

segmen, p

sempit seme

rter

da 64 perus

n yang bero

trategi murn

6

biaya tersebu

mana keunika

tidak terjeba

iliki keunika

en yang sam

ini. Penetapa

pasar geogra

entara pesain

sahaan dan

orientasi prof

ni Porter yai

62 

 

ut,

an

ak

an

ma

an

afi

ng

8

fit

itu

63 

 

 

 

Sedangkan Miller dan Toulouse (1986), dalam penelitiannya menemukan

bahwa terdapat perbedaan antara para manajer yang mempraktekkan strategi

“diferensiasi” dan para manajer yang mempraktekkan strategi “cost leadership”.

Para manajer yang mempraktekkan tipe strategi diferensiasi memiliki

kecenderungan sifat berani menanggung resiko (risk-taking) yang lebih besar,

tingkat toleransi yang lebih besar, serta lebih bersifat internal di dalam kontrol

mereka secara relatif terhadap para manajer yang menerapkan tipe strategi cost

leadership.

Charles W. L. Hill (1988) pada jurnalnya dengan judul : “ Differentiation

Versus Low Cost Or Differentiation And Low Cost : A Contingency Framework”.

Menyimpulkan bahwa diferensiasi dapat digunakan sebagai cara untuk mencapai

posisi low cost. Ada dua lingkungan industri utama dimana diferensiasi dapat

digunakan untuk mencapai low cost. Jurnal ini mendiskusikan bahwa kombinasi

antara differentiation dengan low cost dapat digunakan oleh perusahaan untuk

membentu keunggulan bersaing secara terus menerus.

2.11 Analisis SWOT

Analisis SWOT merupakan salah satu metode yang diperkenalkan oleh

Albert Humprey, untuk menggambarkan kondisi dan mengevaluasi suatu masalah,

proyek atau konsep bisnis yang berdasarkan faktor Internal (dalam) dan faktor

Eksternal (luar) yaitu Strengths, Weakness, Opportunities dan Threats. Metode ini

paling sering digunakan dalam metode evaluasi bisnis dalam mencari strategi yang

64 

 

 

 

akan dilakukan. Analisis SWOT hanya menggambarkan situasi yang terjadi, bukan

sebagai pemecah masalah. Teknik analisis ini banyak digunakan oleh manajer guna

menciptakan gambaran singkat situasi strategis suatu perusahaan.

Analisis SWOT terdiri dari empat faktor, yaitu:

1. Strengths (kekuatan)

Merupakan sumber keuntungan relative terhadap pesaing dan kebutuhan

pasar perusahaan dan merupakan kompetensi khusus ketika memberikan perusahaan

keunggulan komparatif di pasar, yang membantu perusahaan mencapai tujuan.

2. Weakness (kelemahan)

Merupakan kondisi kelemahan yang terdapat dalam organisasi, proyek atau

konsep bisnis yang ada. Kelemahan yang dianalisis merupakan faktor yang terdapat

dalam tubuh organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri.

3. Opportunities (peluang)

Merupakan kondisi peluang berkembang di masa datang yang terjadi.

Kondisi yang terjadi merupakan peluang dari luar organisasi, proyek atau konsep

bisnis itu sendiri, misalnya kompetitor, kebijakan pemerintah, kondisi lingkungan

sekitar. Tren merupakan salah satu kunci sumber peluang.Identifikasi segmen pasar

yang terlewatkan sebelumnya, perubahan keadaan yang kompetitif atau peraturan,

perubahan atau perkembangan teknologi serta pembeli atau pemasok yang

meningkatkan hubungan dapat menjadi peluang bagi perusahaan.

65 

 

 

 

4. Threats (ancaman)

Merupakan kondisi yang mengancam dari luar. Ancaman ini dapat

mengganggu organisasi, proyek atau konsep bisnis itu sendiri. Masuknya pesaing

baru, pertumbuhan pasar yang lambat, peraturan baru dan lainnya dapat menjadi

ancaman bagi perusahaan.

Dengan melakukan analisis SWOT kita akan mengetahui potensi perusahaan,

serta diharapkan perusahaan akan siap menghadapi perubahan. Perubahan

lingkungan luar dapat diantisipasi oleh internal. Internal dapat diperbaiki sehingga

mampu membaca atau menghadapi perubahan eksternal.