Upload
truonghuong
View
218
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Rekayasa Ulang Proses Bisnis
Banyak bidang usaha saat ini yang tertarik kepada pembentukan ulang
prosedur dan proses internal mereka. Proses adalah sistem administrasi atau
operasional yang merubah input menjadi output yang mempunyai nilai, khususnya
serangkaian tugas yang diatur menjadi prosedur atau pengaturan serangkaian
pekerjaan yang diharapkan melibatkan berbagai macam mesin, departemen, dan
orang.
Sumber dari rekayasa ulang proses bisnis, yaitu:
• Information and measurement systems (George Siemens, 1839-1901)
• Scientific management and work measurement (Frederick Winslow Taylor, M.E,
Sc.D, 1856-1915)
• Method and time study (Frank and Lilian Gilbreth)
• Job enrichment (Frederick Herzberg)
• Brain storming.
• Systems analysis for computer systems.
• Total quality management and kaizen (Deming)
• Quality movement (Dr. Joseph M. Juran)
• Systems theorists (Beer)
8
9
• In search of excellence (Peter and waterman)
• Value-added analysis (Porter)
Definisi dari rekayasa ulang proses bisnis adalah:
• Analisa dan perancangan dari alur kerja dan proses yang ada di dalam dan
diantara organisasi ( Menurut Davenport & Short )
Process innovation, dimana melihat bisnis bukan sebagai fungsi, divisi, atau
produk, tetapi sebagai suatu proses yang dirancang ulang dengan menggunakan
tehnologi yang sekarang ini ada, untuk menghasilkan penghematan sumber daya
dan peningkatan kinerja.
• Pemikiran kembali secara mendasar dan perancangan ulang secara radikal dari
bisnis proses untuk mendapatkan perbaikan yang dramatis pada saat kritis dan
saat sekarang ini dalam pengukuran kinerja, seperti: biaya, kualitas, jasa, dan
kecepatan ( Menurut Hammer & Champy )
Definisi dari proses bisnis adalah:
• Organisasi yang logis dari orang, bahan, tenaga, peralatan, dan prosedur menjadi
kegiatan bekerja yang dirancang untuk membuat hasil akhir yang ditentukan atau
hasil dari bekerja ( Menurut Davenport & Short )
• Sekumpulan dari kegiatan yang menggunakan satu jenis atau lebih input dan
menghasilkan suatu output yang memberikan nilai kepada konsumen ( Menurut
Hammer & Champy )
10
Berdasarkan definisi dari rekayasa ulang proses bisnis diatas dapat disimpulkan,
antara lain :
• Fundamental yaitu mengumpulkan pertanyaan-pertanyaan yang mendasar
mengenai perusahaan dan bagaimana kegiatan operasi perusahaan tersebut.
• Radikal yaitu memulai dari sumber permasalahan dan menciptakan cara-cara
baru dalam menyelesaikan pekerjaan.
• Dramatis yaitu rekayasa ulang tidak membuat perubahan secara marjinal atau
incremental tetapi merupakan suatu lompatan yang jauh.
• Proses yaitu sekumpulan dari kegiatan yang menggunakan satu jenis atau lebih
input dan menghasilkan suatu output yang memberikan nilai kepada konsumen.
Menurut Manganelli-Klein (1994), rekayasa ulang adalah suatu perencanaan
ulang yang cepat dan radikal terhadap proses bisnis yang strategis dan mempunyai
nilai tambah dalam proses bisnis yang didukung oleh sistem, kebijakan, dan struktur
organisasi, untuk mengoptimalisasi alur kerja dan produktivitas di dalam organisasi.
Dari definisi ini dapat disimpulkan, antara lain:
• Proses strategis yaitu proses-proses penting yang dapat mempengaruhi tujuan,
posisi, dan strategi yang ditetapkan.
• Proses yang mempunyai nilai tambah yaitu proses-proses penting yang
berhubungan dengan keinginan dan kebutuhan konsumen.
• Aktivitas proses yang mendukung sistem, dimulai dari pemrosesan data dan
manajemen sistem informasi di satu sisi dengan sistem sosial budaya di sisi
lainnya.
11
• Aktivitas proses yang mendukung kebijakan, meliputi batasan dan aturan yang
harus dipenuhi dalam menentukan bagaimana suatu pekerjaan akan dilaksanakan.
• Aktivitas proses yang mendukung struktur organisasi, meliputi kelompok kerja,
departemen, divisi, unit, dan sebagainya dimana karyawan ditempatkan.
Rekayasa ulang proses bisnis merupakan salah satu pemecahan masalah
manajerial, pendekatan yang bisa mendorong dalam merekomendasikan metode dan
tehnik untuk merancang ulang proses operasional yang dapat mencerminkan bisnis
utamanya, mempunyai orientasi kepada konsumen.
Rekayasa ulang proses bisnis, meliputi:
• Perubahan secara radikal.
• Mempertimbangkan bisnis proses dan fungsi.
• Menggunakan tehnologi informasi secara penuh.
• Mengevaluasi kegiatan bisnis utama.
• Bertujuan untuk meningkatkan secara menyolok kinerja yang ada.
2.1.1 Rekayasa Ulang Proses Bisnis VS Perbaikan Bisnis
(Business Improvement)
Menurut James A. O’Brien, rekayasa ulang proses bisnis dapat dibedakan
dari perbaikan bisnis atau business improvement. Pada rekayasa ulang proses bisnis
dilakukan perencanaan ulang proses bisnis secara radikal, sedangkan dalam
perbaikan bisnis hanya dilakukan perbaikan pada proses yang sudah ada.
12
Dalam Tabel 2.1 dijelaskan secara lengkap perbedaan antara rekayasa ulang
proses bisnis dengan perbaikan bisnis atau business improvement.
Tabel 2.1 How Business Process Reengineering Differs From Business Improvement Business Improvement Business Reengineering
Definition Incrementally improving existing
processes
Radically redesigning business
processes
Target Any process Strategic business processes
Primary Enabler IT and work simplification IT and organizational redesign
Potential Payback 10%-50% improvements 10-fold improvements
What Changes ? Same jobs, just more efficient Big job cuts; new jobs; major job
redesign
Risk of Failure and
Level of Disruption
Low High
Ada beberapa pandangan mengenai rekayasa ulang atau biasa dikenal dengan
The Re-engineering Spectrum (Gambar 2.1), yang menurut Champy, James (1995)
dibedakan menjadi:
1. Perbaikan proses (Process improvement – tidak selalu merupakan rekayasa ulang
proses bisnis)
• Memperbaiki bagian dari proses yang meliputi fungsi yang terutama.
• Memusatkan untuk mengerjakan tugas dengan baik dan bukan memindahkan
tugas atau menghilangkan penundaan diantara tugas.
• Penilaian yang sedikit kritis atas proses secara keseluruhan atau analisa
kebutuhan dari proses secara keseluruhan.
• Tipe perbaikan 5-20 %
13
2. Rekayasa ulang proses (Process re-engineering – merupakan rekayasa ulang
proses bisnis)
• Memulai dengan pertanyaan mengenai kebutuhan dari proses secara
keseluruhan.
• Melibatkan pemikiran ulang atas proses.
• Merancang ulang setiap elemen dari proses.
• Mengarahkan kepada perbaikan secara bertahap atas proses (50 %)
3. Rekayasa ulang bisnis (Business re-engineering – merupakan rekayasa ulang
proses bisnis)
• Mengarahkan kepada perbaikan diantara semua proses.
• Memberikan perubahan bertahap dalam kinerja keseluruhan dari organisasi.
• Memberikan perhatian pada perancangan ulang dari keseluruhan arsitektur
bisnis.
4. Perubahan (Transformation - merupakan rekayasa ulang proses bisnis)
• Menciptakan kembali bisnis secara keseluruhan.
• Memulai dengan pertanyaan mengenai kebutuhan dari bisnis.
• Pertimbangan atas proses.
14
Dalam Gambar 2.1 diberikan penjelasan mengenai proses yang dilakukan
dalam batasan yang sempit sampai kepada transformasi dalam batasan bisnis yang
luas dan tingkat resiko yang tinggi terhadap kelangsungan hidup perusahaan.
RiskLocal & Limited Threat To Survival
Transformation
Business Reengineering
Process Reengineering
Process
Incremental
Paradigm Shift Sustainable Step Change
Gains Mindset Change
None
Scope Local Business Wide
Gambar 2.1 The Re-engineering Spectrum
Menurut Thomas H. Davenport, 1993, Process Innovation: Reengineering
Work Through Information Technology, yang menjadi persamaan dan perbedaan
antara rekayasa ulang dengan perbaikan yang terus menerus, seperti dalam Tabel 2.2.
Persamaan antara rekayasa ulang dengan perbaikan yang terus menerus
adalah keduanya menganalisa proses, mengutamakan pengukuran kinerja, merubah
organisasi dan perilaku secara signifikan, sedangkan perbedaan antara keduanya
lebih kepada tingkat perubahan, partisipasi dari karyawan, batasan, resiko, dan jenis
perubahan yang terjadi.
15
Tabel 2.2 Reengineering Versus Continuous Improvement Reengineering Continuous Improvement
Similarities:
Basis of analysis Processes Processes
Performance measurement Rigorous Rigorous
Organizational change Significant Significant
Behavioral change Significant Significant
Time investment Substantial Substantial
Differences:
Level of change Radical Incremental
Starting point Clean slate Existing process
Participation Top-down Bottom-up
Typical of scope Broad, cross-functional Narrow, within functions
Risk High Moderate
Primary enabler Information technology Statistical control
Type of change Cultural and structural Cultural
2.1.2 Tujuan Rekayasa Ulang Proses Bisnis
Tujuan, proses, dan hasil dari rekayasa ulang proses bisnis merupakan
sumber efisiensi, produktivitas, dan meningkatkan keunggulan bersaing bagi
organisasi. Suatu perusahaan yang menganalisa gejala persaingan dan pilihan
strategis akan memusatkan pada peningkatan produktivitas, rasio dari input terhadap
output, peningkatan pelayanan kepada konsumen, diversifikasi produk dan jasa.
Tujuan utama dari rekayasa ulang proses bisnis, menurut Colin Armistead dan Philip
Rowland (1996) adalah:
• Pengurangan waktu siklus.
• Pengurangan biaya dan peningkatan keuntungan.
16
• Peningkatan efisiensi, melalui peningkatan produktivitas dan utilitas dari sumber
daya, perancangan ulang yang strategis, cepat dan radikal, menambah nilai
proses bisnis dan merubah sistem, kebijakan dan struktur yang mendukung
proses bisnis serta mengoptimalisasi alur kerja dan produktivitas dalam suatu
organisasi.
Untuk mencapai tujuan utama dari rekayasa ulang proses bisnis perlu dilakukan
perubahan terhadap proses yang ada dengan cara, sebagai berikut:
• Menghilangkan bagian proses yang tidak penting.
• Menggunakan tehnologi pada bagian yang memungkinkan.
• Memberi kuasa dengan mengalihkan tanggungjawab pengambilan keputusan dan
pengawasan kepada tingkat dimana pekerjaan tersebut dilakukan.
• Memperbaiki alur kerja dengan menekankan pada fungsi yang memberikan nilai
tambah.
• Menetapkan kriteria pengukuran yang berguna untuk melakukan analisa dan
pembuatan rencana strategis.
2.1.3 Karakteristik dari Rekayasa Ulang Proses Bisnis
Karakteristik dari rekayasa ulang proses bisnis adalah:
• Rekayasa ulang harus dilakukan secara cepat.
• Rekayasa ulang harus memberikan perubahan yang radikal terhadap hasil yang
diharapkan.
17
• Rekayasa ulang harus melakukan perancangan ulang dengan memperhatikan
pada identifikasi dan perbaikan aktivitas yang memberikan nilai tambah dan
mencoba menghilangkan semua aktivitas lainnya.
Rekayasa ulang berbeda dengan perbaikan dan perubahan secara perlahan dalam hal:
• Rekayasa ulang bukan sekedar otomatisasi.
• Rekayasa ulang bukan sekedar reorganisasi perusahaan.
• Rekayasa ulang bukan sekedar pengurangan tenaga kerja.
• Rekayasa ulang bukan sekedar perbaikan kualitas.
Menurut Hammer dan Champy (1993), ada beberapa kesamaan atau karakteristik
yang biasanya dihadapi dalam rekayasa ulang proses bisnis, yaitu:
• Beberapa pekerjaan dikombinasikan menjadi satu.
Proses yang terintegrasi dapat mengurangi biaya administrasi, karena karyawan
dilibatkan dalam proses, dengan asumsi tanggungjawab untuk memastikan
bahwa kebutuhan konsumen terpenuhi tepat waktu dan tidak ada kerusakan,
untuk itu kebutuhan akan pengawasan berkurang. Perusahaan harus memotivasi
karyawan yang sudah diberikan kuasa untuk mencari penemuan baru dan cara
kreatif untuk menurunkan waktu yang dibutuhkan dan biaya dalam memproduksi
barang dan jasa yang bebas dari kerusakan. Memperbaiki pengawasan adalah
keuntungan lainnya dari proses yang terintegrasi, karena juga melibatkan sedikit
karyawan, memberikan tanggungjawab kepada karyawan, dan memudahkan
pengawasan kinerja.
18
• Pekerja membuat keputusan.
Perusahaan yang melakukan rekayasa ulang proses tidak hanya menjalankan
proses secara horisontal; dimana pekerja atau sebuah tim melakukan pekerjaan
yang bermacam-macam, terus menerus, tetapi juga menjalankan proses vertikal.
Proses vertikal berarti bahwa satu tahap dalam proses dimana pekerja dapat
mengambil keputusan sendiri dan tidak meminta nasihat atau petunjuk dari
atasannya. Tidak disarankan untuk memisahkan proses pengambilan keputusan
dengan pekerjaan yang dilakukan, melainkan proses pengambilan keputusan
merupakan bagian dari pekerjaan. Pekerja sekarang dapat melakukan satu bagian
pekerjaan yang dahulunya dilakukan oleh manajer. Keuntungan daripada proses
vertikal adalah pengurangan waktu yang tertunda untuk melakukan pekerjaan,
biaya overhead yang rendah, respon konsumen yang semakin baik, dan kualitas
tenaga kerja yang berkembang.
• Langkah-langkah dalam proses ditampilkan dalam suatu urutan tertentu
Dalam proses konvensional, pekerja A harus menyelesaikan pekerjaan A, setelah
itu pekerja B dapat melanjutkan pekerjaan B. Proses in sangat lamban. Proses
delinearizing adalah suatu proses yang terdiri dari 2 tahap, yaitu banyak
pekerjaan dilakukan secara bersamaan dan pengurangan waktu kerja antara tahap
awal dan akhir dari proses.
• Proses dengan banyak cara.
Karakteristik lainnya dari rekayasa ulang proses adalah akhir dari standarisasi.
Proses tradisional dimaksudkan untuk menyediakan produksi masal untuk pasar
19
dalam jumlah banyak Semua input seragam, maka perusahaan dapat
memproduksi output yang seragam dan konsisten. Untuk memenuhi permintaaan
sekarang, perusahaan membutuhkan banyak cara untuk proses yang sama.
Tradisional proses adalah suatu bentuk untuk memenuhi semua proses yang
biasanya sangat komplek, karena mereka harus menggabungkan beberapa
prosedur khusus dan pengecualian untuk menyelesaikan berbagai macam situasi.
Proses dengan banyak cara sangat jelas dan mudah, karena setiap cara kerja
memerlukan penanganan khusus.
• Pekerjaan disesuaikan dengan keadaan.
Karakteristik lainnya adalah pemindahan kerja ke seluruh bagian dalam
perusahaan. Dalam organisasi tradisional, pekerjaan dikelola oleh seorang ahli.
Setelah rekayasa ulang proses, hubungan antara proses dan organisasi berbeda
dari sebelumnya. Pekerjaan berpindah dari satu divisi ke divisi lain untuk
meningkatkan proses.
• Pemeriksaan dan pengawasan berkurang.
Rekayasa ulang proses menggunakan pengawasan dalam batasan yang berguna
secara ekonomis.
• Rekonsiliasi dikurangi.
Proses rekonsiliasi dikurangi dengan cara mengurangi jumlah pihak ketiga yang
terlibat dalam proses yang menyebabkan kemungkinan data menjadi tidak
mempunyai konsistensi yang tinggi. Case Manager merupakan pemecahan
masalah dalam mengurangi rekonsiliasi. Case Manager berfungsi sebagai
20
‘buffer’ atau cadangan antara proses yang komplek dan konsumen. Case
Manager bertindak seperti konsumen dan bertanggung jawab atas seluruh proses.
• Penggabungan sentralisasi atau desentralisasi operasi umum dilakukan.
Perusahaan yang sudah melakukan rekayasa ulang proses bisnisnya mempunyai
kemampuan untuk mengkombinasikan keuntungan dari sentralisasi dan
desentralisasi pada proses yang sama.
2.1.4 Tingkatan dalam Rekayasa Ulang Proses Bisnis
Tingkatan dalam rekayasa ulang proses bisnis, menurut Champy, James (1995)
sebagai berikut:
• Pembentukan kelompok pembuat kebijakan rekayasa ulang proses bisnis (Form a
BPR policy group)
Tim dari senior manajemen dapat mengidentifikasi proses yang diharapkan
konsumen, yang menjadi aspirasi manajemen, dan kinerja dari pesaing.
Kelompok pembuat kebijakan ini yang merencanakan keseluruhan rekayasa
ulang proses bisnis, dan memutuskan proses yang akan di rekayasa ulang dan
urutannya. Kesulitan yang biasanya dihadapi adalah:
1. Pemilihan proses yang akan dirancang ulang.
2. Identifikasi proses dari pada departemen, seperti: penjualan, piutang,
penyimpanan, dan pengiriman, yang merupakan sub sistem dari suatu proses
pemesanan.
21
• Pengajuan arah kinerja dan target yang memungkinkan untuk setiap proses
(Propose performance directions and possible targets)
• Penentuan pemilik dan tim proyek rekayasa ulang proses bisnis (Appoint BPR
process owners and build the BPR project team)
Sebelum membuat rancangan proses baru, tim rekayasa ulang proses bisnis
membutuhkan informasi yang menyeluruh dan mengerti proses yang ada
sekarang dan tujuannya. Jika rekayasa ulang dilihat dari sudut pandang
konsumen, maka penyelidikan akan kebutuhan konsumen secara khusus dan
harapan dari konsumen sangat penting. Untuk mengevaluasi kepuasan konsumen
dan kesuksesan perancangan ulang diperlukan data melalui survei, interview,
observasi, dan pengukuran kebutuhan user.
• Tim yang memusatkan perhatian pada rekayasa ulang proses bisnis dan
pengembangan (Team focusing and development)
Sangat berguna bagi tim untuk melakukan benchmarking untuk membandingkan
proses yang ada sekarang dengan proses yang akan diajukan maupun dengan
proses yang ada di perusahaan lain, baik yang ada di industri yang sama dan
industri yang berbeda.
• Komunikasi dan konsultasi (Communication and consultation)
Kelompok pembuat kebijakan rekayasa ulang proses bisnis perlu melakukan
komunikasi secara menyeluruh di perusahaan untuk mempromosikan dan
menjual pendekatan rekayasa ulang. Rekayasa ulang proses bisnis memerlukan
pemecahan masalah bersama di dalam tim. Komunikasi yang terbuka sangat
22
penting, karena organisasi harus berubah dan perubahan ini akan berpengaruh
pada setiap orang di dalam organisasi.
• Perumusan ulang proses (Process re-formulation)
Proses baru harus dicontohkan dan diuji coba, melalui prototype. Tim rekayasa
ulang harus meyakinkan mereka yang bekerja dengan metode yang lama, bahwa
metode yang baru lebih menguntungkan bagi mereka.
• Perencanaan untuk implementasi (Implementation planning)
Perencanaan secara menyeluruh untuk memperkenalkan dan menanamkan proses
baru perlu dilakukan, seperti: panduan, menyiapkan staff, mengembangkan
perubahan melalui strategi dan menjual pengaturan cara kerja baru.
Bentuk-bentuk implementasi:
1. Pilot and then phased implementation.
Dimulai dengan pilot process (Economis) dan mengembangkan ke tahap
pengenalan. Cara ini lebih mengacaukan dari pada implementasi secara
menyeluruh.
2. Parallel running.
Menjalankan proses baru secara parallel atau bersamaan dengan proses lama.
Cara ini mahal, karena harus ada duplikasi staff, peralatan, dsb. Kehilangan
integritas data dapat terjadi ketika proses yang lama dan baru harus dipakai
bersama-sama dan diperbaharui pada data yang sama.
23
3. Immediate Cut-over
Resiko tinggi, tetapi cukup layak dipergunakan untuk sistem yang secara
menyeluruh sudah ditempatkan dan staff sudah diberi pelatihan mengenai
metode proses yang baru.
4. Post-Cut-over
Pengawasan dan evaluasi. Sekali proses yang baru sudah di implementasi dan
berfungsi, tim rekayasa ulang harus mengawasi kinerja dalam melakukan
perubahan secara terus menerus sampai kepada proses baru.
Menurut Davenport dan Short, ada 5 langkah dalam rekayasa ulang proses bisnis,
yaitu:
1. Mengembangkan visi bisnis dan tujuan dari proses.
2. Mengidentifikasi proses yang akan dirancang ulang.
3. Mengerti dan mengukur proses yang ada sekarang ini.
4. Mengidentifikasi mutu dari IT.
5. Merancang dan membuat prototype dari proses.
Menurut Davenport (1993), ada 5 langkah dalam rekayasa ulang proses bisnis, yaitu:
1. Mengidentifikasi proses untuk pembaharuan.
2. Mengidentifikasi pembawa perubahan.
3. Mengembangkan visi dari proses.
4. Mengerti proses yang ada sekarang ini.
5. Merancang dan membentuk proses baru.
24
Perbandingan diantara kedua langkah diatas, sebagai berikut:
Davenport (1993) 1. Mengidentifikasi proses untuk
pembaharuan. 2. Mengidentifikasi pembawa
perubahan. 3. Mengembangkan visi dari proses. 4. Mengerti proses yang ada sekarang
ini. 5. Merancang dan membentuk proses
baru.
Davenport dan Short 1. Mengembangkan visi bisnis dan
tujuan dari proses. 2. Mengidentifikasi proses yang akan
dirancang ulang. 3. Mengerti dan mengukur proses yang
ada sekarang ini. 4. Mengidentifikasi mutu dari IT. 5. Merancang dan membuat protoype
dari proses
Gambar 2.2 Comparison Davenport and Short with Davenport (1993)
Menurut Coulson-Thomas, ada 23 langkah dalam rekayasa ulang proses
bisnis, yaitu:
1. Stimulus 2. Sponsor(s) 3. Capability check 4. Organisational goals 5. Core BPR team 6. Select area/process 7. Establish portfolio 8. Encourage re-think 9. Identify customer 10. Re-examine policies 11. Environmental scan 12. Specific vision
13. Agree design principles 14. What can be achieved ? 15. Don’t rush into detail 16. Remember learning/refinement 17. Economic case 18. Detailed design 19. Phased implementation ? 20. Pilot test 21. Full roll-out 22. Review learning 23. Monitoring
Gambar 2.3 Coulson-Thomas’s 23 Steps
Rekayasa ulang proses bisnis lebih mudah dilakukan pada organisasi yang sudah
menjalankan total quality management sebagai bagian dari budaya bisnisnya.
25
2.1.5 Peran Tehnologi Informasi
Tehnologi informasi memainkan peran utama dalam rekayasa ulang proses
bisnis. Kecepatan, kemampuan proses informasi, dan penghubung jaringan komputer
dapat meningkatkan efisiensi dari proses bisnis, sebaik komunikasi dan kerja sama
diantara karyawan yang bertanggungjawab dalam operasi dan manajemen. Proses
manajemen pesanan merupakan yang utama dalam mencapai kesuksesan di beberapa
perusahaan, yang melakukan rekayasa ulang proses dengan bantuan dari tehnologi
informasi.
Business Processes
Business Functions Sales Manufacturing Finance Logistic
Delivery Billing Collections Commitment Configuration Credit Checking
Proposal
Gambar 2.4 The Order Management Process Consists of Several Business Processes and Crosses The Boundaries of Traditional Business Functions.
Tehnologi informasi yang menunjang rekayasa ulang pada proses manajemen
penjualan dan pesanan, antara lain:
• Penelusuran kembali dan sistem manajemen yang menggunakan intranet
perusahaan.
• Sistem otomatisasi portable untuk tenaga penjualan yang menggunakan intranet
dan ekstranet.
• Jaringan portable untuk media dan tempat konsumen berkomunikasi.
• Tempat kerja konsumen untuk memasukan pesanan dan memeriksa status.
26
• Sistem ahli yang cocok dengan kebutuhan konsumen akan barang dan jasa.
• Electronic data interchange dan electronic funds transfer diantara perusahaan.
• Gudang data konsumen, produk, dan produksi.
Menurut Talwar, ada beberapa “Key Technologies”, yaitu:
• Business and process modelling tools.
• Document image processing and workflow.
• Electronic data interchange.
• Common customer data bases.
• Distributed systems / client-server.
• Knowledge-based systems.
Menurut Davenport dan Short, ada beberapa peluang dari tehnologi informasi, yaitu:
• Automational, mengeliminasi tenaga kerja manusia dari suatu proses.
• Informational, menangkap proses informasi dengan tujuan untuk mengetahui.
• Sequential, merubah proses sequence atau memungkinkan parallelism.
• Tracking, mengawasi secara ketat status proses dan obyek.
• Analytical, meningkatkan analisa atas informasi dan pengambilan keputusan.
• Geographical, mengkoordinasikan proses lintas jarak.
• Disintermediating, mengeliminasi perantara dari suatu proses.
• Intellectual (Knowledge management), menangkap dan mendistribusikan
kekayaan intelektual.
• Integrative (Transactional), koordinasi diantara tasks dan proses.
27
2.1.6 Masalah-Masalah Dalam Rekayasa Ulang Proses Bisnis
Masalah-masalah yang dihadapi dalam melakukan rekayasa ulang proses bisnis,
yaitu:
• Masalah budaya, seperti:
1. Komitmen dari individu yang kurang bersungguh-sungguh.
2. Kurangnya visi organisasi.
3. Perubahan radikal membawa resiko yang semakin besar.
4. Melihat rekayasa ulang proses bisnis secara tehnik dari pada pemusatan
orang.
• Masalah bisnis, seperti:
1. Tujuan yang kurang sesuai.
2. Tujuan yang terlalu sederhana.
3. Agenda yang tersembunyi.
• Masalah memusatkan perhatian kepada konsumen, seperti:
1. Kehilangan arah dari konsumen eksternal.
2. Belum berani bertanya kepada konsumen mengenai apa yang belum bisa
diberikan.
3. Kegagalan dalam mengenal konsumen yang bermacam-macam.
• Masalah dalam melakukan pekerjaan, seperti:
1. Keengganan untuk memikirkan terlebih dahulu.
2. Mencoba untuk melakukan rekayasa ulang langkah dari proses atau fungsi
dari pada akhir ke akhir dari proses.
28
3. Menghabiskan waktu untuk menggambarkan dan menganalisa proses yang
sudah terjadi.
• Masalah membuat sesuatu terjadi, seperti:
1. Retorika tidak cocok dengan sesungguhnya, khususnya mengenai pemberian
kuasa.
2. Implementasi sumber daya yang diminta tidak tersedia.
3. Mengabaikan kebutuhan dalam memberikan pelatihan yang memadai kepada
staff.
• Masalah apa yang terjadi setelah itu, seperti:
1. Pertentangan antara rekayasa ulang proses bisnis dengan inisiatif dari
departemen.
2. Arah pengembangan menjadi tertinggal.
Stakeholder
Aspects
Organizational Aspects
Control Aspects
Gambar 2.5 Pitfalls of Doing BPR
Elemen dari sukses dan gagalnya rekayasa ulang, antara lain:
Elemen dari kesuksesan
1. Penentuan target pelaksanaan yang agresif dalam rekayasa ulang.
29
2. Chief Executive harus meluangkan waktu 20 sampai 50 persen untuk proyek
rekayasa ulang.
3. Memimpin comprehensive review atas kebutuhan pelanggan, economic leverage
points, dan market trends.
4. Menugaskan Senior Executive untuk bertanggungjawab dalam implementasi.
5. Memimpin comprehensive pilot atas desain yang baru.
Elemen dari kegagalan
1. Menugaskan average performer untuk melakukan proyek rekayasa ulang.
2. Pengukuran hanya pada rencana dan tidak pada implementasi proses aktual.
3. Menyelesaikan hanya status quo dari pada perubahan secara radikal.
4. Mengabaikan komunikasi dari pada implementasi atas program komunikasi yang
sudah ada.
2.2 Sistem Kerja Perusahaan
Menurut Raymond McLeod, Jr., sistem adalah sekumpulan elemen yang
terintegrasi dengan maksud untuk mencapai tujuan. Organisasi memiliki sumber
daya yang harus diidentifikasi terlebih dahulu dan dipergunakan untuk mencapai
tujuan tertentu yang ditetapkan oleh pemilik atau manajemen.
30
Elemen dari sistem, menurut Everatt E. Adam, Jr. dan Ronald J. Ebert (1992),
sebagai berikut:
Control Mechanism
Input Output Trans-formation
Objectives
Gambar 2.6 Component Parts of a System That Can Control Its Own Operations
Definisi operasi atau kerja, adalah kegiatan bisnis sehari-hari dari perusahaan
untuk mencapai tujuan yang sudah ditetapkan oleh manajemen, dimana setiap fungsi
dari perusahaan saling berintegrasi untuk memenuhi kebutuhan konsumen.
Definisi perusahaan, adalah organisasi yang terdiri dari sekumpulan orang
yang berusaha bersama-sama untuk mencapai tujuan bersama yang berupa
keuntungan atau laba secara maksimal.
Definisi sistem kerja perusahaan, adalah sekumpulan elemen yang
dipergunakan oleh perusahaan untuk melakukan aktivitas bisnisnya setiap hari yang
dapat menunjang setiap fungsi yang ada dalam memenuhi kebutuhan dari konsumen.
Elemen tersebut dapat berupa kebijakan, prosedur, alur kerja, aplikasi sistem
komputer, dan perangkat keras maupun perangkat lunak yang dipergunakan.
31
Menurut Jeffrey L. Whitten, Lonnie D. Bentley, Kevin C. Dittman, systems
operation adalah hari ke hari, minggu ke minggu, bulan ke bulan dan tahun ke tahun
eksekusi dari sistem informasi proses bisnis dan program aplikasi.
Menurut Richard B. Chase and Nicholas J. Aguilano, operations system
adalah bagian dari organisasi yang menghasilkan secara phisik barang dan jasa.
Inputs Land Capital Labor Mgt.
Conversion Process
Comparison: Actual vs Desired
Adjustment Needed ?
Random Fluctuations
Outputs Goods Services
Monitor Output
Feedback
Gambar 2.7 The Basic Elemen Of Operations System.
Conversion process adalah proses yang merubah input seperti: tenaga kerja,
modal, tanah, dan manajemen menjadi output seperti: barang dan jasa.
Value added terjadi ketika mengolah input menjadi barang dan jasa
menimbulkan peningkatan nilai dari output dibandingkan dengan sejumlah nilai dari
input.
Random fluctuations adalah pengaruh lingkungan yang tidak direncanakan
atau tidak dapat di control, seperti: kerusuhan, dan banjir, yang menyebabkan
rencana dan aktual output harus disesuaikan.
Feedback adalah informasi dalam proses control yang mengijinkan
manajemen untuk memutuskan apakah aktivitas organisasi perlu disesuaikan.
32
Tehnologi adalah tingkat ilmu pengetahuan yang berpengalaman dalam
tenaga kerja, peralatan, keahlian dalam proses konversi.
Karakteristik perbedaan antara aktivitas operasi perusahaan industri dengan
jasa, antara lain:
• Output yang tangible dan intagible.
• Konsumsi atas output.
• Dasar dari pekerjaan.
• Frekuensi ketemu dengan konsumen.
• Partisipasi konsumen dalam konversi.
• Pengukuran kinerja.
2.2.1 Ketentuan Strategik Dari Operasi
Manajemen operasi dapat didefinisikan sebagai disain, operasi, dan perbaikan
dari sistem produksi yang menghasilkan barang dan jasa bagi perusahaan. Strategi
operasi adalah bagaimana perusahaan menggunakan kapasitas produksinya untuk
menunjang strategi perusahaan. Pilihan paling mendasar untuk melakukan kompetisi
di industri memiliki 4 karakteristik yang menjadi prioritas, antara lain:
• Kualitas (Kinerja produk).
• Efisiensi biaya (Harga produk yang rendah).
• Dapat diandalkan (Tepat waktu, ketepatan pengiriman atas pesanan pelanggan).
• Fleksibel (Mengeluarkan produk baru atau perubahan jumlah output)
33
Strategi operasi menekankan pada pengaturan kebijakan secara luas dan
perencanaan untuk menggunakan sumber daya produksi dari perusahaan untuk
mendukung strategi kompetisi dalam jangka panjang. Beberapa permasalahan dalam
strategi operasi, yaitu:
• Kapasitas yang dibutuhkan: jumlah, waktu, dan tipe.
• Fasilitas: ukuran, lokasi, dan spesialisasi.
• Tehnologi: peralatan, otomatisasi, dan jaringan.
• Integrasi vertikal: memperluas penggunaan supplier dari luar.
• Tenaga kerja: tingkat kemampuan, kebijakan penggajian, dan keamanan kerja.
• Kualitas: pencegahan kerusakan, pengawasan, dan intervensi.
• Perencanaan produksi atau pengawasan material: kebijakan, sentralisasi, dan
ketentuan pengambilan keputusan.
• Organisasi: struktur, sistem pengawasan atau penghargaan, peraturan dari
kelompok staff.
Customer Needs Corporate Strategy
Alignment
Operation Strategy Core
Competencies
Decisions
Processes, Infrastructure, and Capabilities
Gambar 2.8 Strategi Operasi (Richard B. Chase, Nicholas J. Aguilano (1995))
34
Ada 4 tingkatan kompetitif dari perusahaan jasa, yaitu:
1. Available for service (Menyediakan pelayanan)
• Reactive, non-performance-based survival.
2. Journeyman.
• Firm neither sought nor avoided.
• Reliable but uninspired operation.
3. Distinctive competence achieved.
• Reputasi untuk sesuai dengan ekspektasi pelanggan.
• Customer-focused operations--management support.
4. World class service delivery.
• Nama perusahaan identik dengan pelayanan yang baik yang menitikberatkan
pada menyenangkan dari pada memuaskan pelanggan.
• Terus menerus belajar dan memperbaiki operasi.