Upload
others
View
3
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
14
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Hakikat Manajemen Strategis
Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan, yaitu,
memformulasikan strategi, mengimplementasikan strategi dan mengevaluasi
strategi (David, 2016:8). Tahap memformulasikan strategi antara lain menetapkan
visi dan misi, mengidentifikasi peluang dan tantangan yang dihadapi organisasi
dari sudut pandang eksternal, menetapkan kelemahan dan keunggulan yang
dimiliki organisasi dari sudut pandang internal, menyusun rencana jangka
panjang, membuat strategi-strategi alternatif dan memilih strategi tertentu yang
akan dicapai. Strategi dapat diartikan oleh para manajer sebagai rencana mereka
yang bersekala besar dan berorientasi pada masa depan untuk berinteraksi dengan
lingkungan persaingan guna mencapai sasaran-sasaran perusahaan.
Perencanaan strategis menurut Bryson (2007:4-5) adalah sebagai upaya
yang didisiplinkan untuk membuat keputusan dan tindakan penting yang
membentuk dan memandu bagaimana menjadi organisasi (atau entitas lainnya),
dan mengapa organisasi (atau entitas lainnya) mengerjakan hal seperti itu.
Manajeman strategis diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam
arti mencakup seluruh komponen di lingkungan sebuah organisasi yang
dituangkan dalam bentuk rencana strategis yang dijabarkan menjadi perencanaan
operasional, yang kemudian dijabarkan pula dalam bentuk program kerja dan
proyek tahunan. Penetapan rencana strategi dan rencana operasi harus melibatkan
15
manajemen puncak karena sifatnya sangat mendasar dalam pelaksanaan seluruh
misi organisasi, untuk mewujudkan, mempertahankan dan mengembangkan
eksistensi jangka pendek termasuk panjangnya.
2.2. Pengertian Strategi
Definisi strategi menurut Porter (2007:11) strategi adalah alat yang sangat
penting untuk mencapai keunggulan bersaing. Definisi strategi yang tidak kalah
pentingnya juga muncul sebagai kekuatan motivasi untuk manajer, karyawan,
konsumen, komunitas, pemerintah dan sebagainya, yang baik secara langsung
maupun tidak langsung menerima keuntungan atau biaya yang ditimbulkan oleh
semua tindakan yang dilakukan oleh perusahaan.
Pendapat lain dari Rangkunti (2015:3) menyebutkan bahwa strategi
adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan
alokasi dana semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan perusahaan.
Mengelola kinerja dengan mempertimbangkan faktor strategi dan resiko saat ini
merupakan keharusan bagi suatu perusahaan, karena dengan mengelola kinerja
dengan cara ini, perusahaan dapat menggunakan seluruh potensi sumber daya
yang tersedia secara optimal untuk memaksimalkan kekayaan pemilik badan
usaha dan menciptakan nilai untuk stakeholder.
Pernyataan lain yang dinyatakan oleh David (2016 :15) bahwa strategi
adalah sebuah alat untuk membantu sebuah organisasi mengumpulkan,
menganalisis, serta mengorganisasi informasi. Para perencana strategis melacak
kecendrungan-kecendrungan industri dan kompetitif, mengembangkan model
16
peramalan dan analisis skenario, mengevaluasi kinerja korporat dan individual,
mencari peluang-peluang pasar, mengidentifikasi ancaman terhadap bisnis dan
mengembangkan rancangan aksi yang kreatif.
Dari beberapa definisi strategi yang dikemukakan dapat ditarik kesimpulan
bahwa strategi adalah suatu alat untuk mencapai tujuan perusahaan. Alat yang
responsif terhadap peluang dan ancaman berdasarkan kekuatan dan kelemahan
yang dimiliki oleh perusahaan untuk dapat menyusun sebuah tindakan melalui
kebijakan-kebijakan perusahaan baik jangka panjang maupun jangka pendek.
Keterampilan interpersonal sangat penting bagi penerapan yang berhasil. Aktifitas
penerapan strategi mempengaruhi semua karyawan dan manajer dalam sebuah
organisasi.
2.3. Pengambil Keputusan Strategis
Menurut David (2016:15) pengambil keputusan strategis adalah individu-
individu yang paling bertanggung jawab bagi keberhasilan atau kegagalan sebuah
organisasi. Para pengambil atau penyusun keputusan strategi memiliki beragam
gelar jabatan, seperti pejabat eksekutif kepala, presiden, pemilik, ketua dewan
direksi, direktur eksekutif, penasehat, dekan atau wirausahawan.
Pernyatan lain oleh Hunger dan Wheel (2003:32) pengambil keputusan
strategis adalah orang-orang dalam perusahaan yang secara langsung terlibat
dalam proses manajemen strategis. Mereka adalah manajer strategis yang
mengamati lingkungan internal dan eksternal perusahaan, merumuskan dan
mengimplementasikan tujuan, strategi dan kebijakan dan mengevaluasi serta
17
mengendalikan hasil-hasilnya. Orang-orang yang bertanggung jawab langsung
terhadap proses tersebut adalah dewan komisaris dan manajemen puncak, CEO
(Chief Executive Officer) dan COO (Chief Operation Officer) atau presiden, wakil
presiden eksekutif dan wakil presiden yang mengepalai divisi operasi dan wilayah
fungsional akan membentuk manajemen puncak. Secara tradisional dewan
komisaris ikut dalam manajemen strategis, hanya pada tingkat secara pasif
menyetujui proposal dari manajemen puncak dan memilih serta memberhentikan
CEO.
2.4. Visi Misi dan Tujuan Perusahaan
Pernyataan visi dan misi seringkali dapat dijumpai di bagian depan laporan
tahunan. Pernyataan tersebut sering pula dipaparkan di semua profil perusahaan
dan dibagikan bersama informasi tentang perusaahaan kepada para pemilihnya.
Menurut Wibisono (2007:45), visi merupakan rangkaian kalimat yang
menyatakan cita-cita ataupun impian sebuah organisasi atau perusahaan yang
ingin dicapai di masa depan. Dalam visi suatu organisasi terdapat juga nilai-nilai,
aspirasi serta kebutuhan organisasi di masa depan seperti yang diungkapkan oleh
Amirullah (2015:80) visi adalah pernyataan tentang tujuan organisasi yang
diekpresikan dalam produk dan pelayanan yang ditawarkan, kebutuhan yang dapat
ditanggulangi, kelompok masyarakat yang dilayani, nilai-nilai yang diperoleh
serta aspirasi dan cita-cita masa depan.
Menurut Prasetyo dan Benedicta (2004:8), di dalam misi produk dan jasa
yang dihasilkan oleh perusahaan, pasar yang dilayani dan teknologi yang
18
digunakan untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dalam pasar tersebut.
Pernyataan misi merupakan sebuah kompas yang membantu untuk menemukan
arah dan menunjukkan jalan yang tepat dalam rimba bisnis saat ini. Tujuan dari
pernyataan misi adalah mengkomunikasikan kepada stakeholder, di dalam
maupun di luar organisasi, tentang alasan pendirian perusahaan. Oleh karena itu,
rangkaian kalimat dalam misi sebaiknya dinyatakan dalam satu bahasa dan
komitmen yang dapat dimengerti dan dirasakan relevansinya oleh semua pihak
yang terkait.
Hunger dan Weelen (2013:47) menyatakan tujuan adalah hasil akhir dari
aktivitas perencanaan. Tujuan merumuskan apa yang akan diselesaikan dan kapan
diselesaikan serta sebaiknya diukur jika memungkinkan. Pencapaian tujuan
perusahaan merupakan hasil dari penyelesaian misi.
2.5. Lingkungan Perusahaan
Lingkungan perusahaan terdiri dari lingkungan internal dan eksternal.
Kedua lingkungan ini sangat berpengruh terhadap kelangsungan hidup
perusahaan. Manjemen strategis perlu melakukan analisis lingkungan internal
untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan perusahaan sedangkan analisis
lingkungan eksternal bertujuan untuk mengetahui peluang dan ancaman bagi
perusahaan (David, 2016:120).
2.5.1. Analisis lingkungan eksternal
Untuk setiap perkembangan atau perubahan, manajemen perlu
mengidenfikasikan lingkungan eksternal untuk menentukan peluang dan ancaman
19
perusahaan. Menurut David (2016:124) analisis lingkungan eksternal adalah suatu
proses yang digunakan oleh perencanaan strategi utama untuk mengevaluasi
sektor lingkungan dalam menentukan peluang atau ancaman terhadap perusahaan.
1) Lingkungan jauh
Lingkungan jauh terdiri dari faktor-faktor yang bersumber dari luar dan
tidak berhubungan dengan situasi operasional suatu perusahaan tertentu
seperti ekonomi, sosial budaya, politik, teknologi dan hukum. Perubahan yang
terjadi pada lingkungan ini akan menimbulkan peluang dan ancaman dimana
perusahaan jarang melakukan tindakan balasan yang berarti
a) Faktor ekonomi.
Lingkungan ekonomi merujuk pada kondisi sistem ekonomi tempat
perusahaan beroperasi. Kondisi ekonomi merefleksikan kondisi bisnis
nyata serta terdapat hubungan timbal balik antara keadaan perekonomian
dan aktifitas bisnis atau usaha, apabila terjadi peningkatan pertumbuhan
ekonomi maka konsumsi dan permintaan cendrung meningkat dan
sebaliknya jika pertumbuhan ekonomi menurun maka konsumsi dan
permintaan menurun. Besarnya sensitifitas atas pertumbuhan ekonomi tiap–
tiap industri berbeda-beda karena dari itu perusahaan sebagai bagian dari
lingkungan ekonomi perlu mencermati situasi dan kondisi ekonomi. Bagi
perusahaan besar faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya
tarik potensial dari beragam strategi. Sebagai contoh ketika tingkat suku
bunga naik, dana yang diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih
20
mahal atau tidak tersedia. Ketika harga saham naik, permintaan akan
ekuitas sebagai sumber modal bagi pengembang pasar meningkat.
b) Kekuatan sosial dan budaya.
Perubahan sosial dan budaya memiliki dampak yang besar atas
hampir semua produk, jasa, pasar, dan konsumen. Organisasi-organisasi
kecil, besar, laba, dan nirlaba di semua industri ditantang oleh peluang dan
ancaman yang muncul dari perubahan dalam variabel sosial dan budaya.
Para anggota masyarakat dalam berinteraksi dengan perusahaan sering
tidak konsisten dalam perilakunya sebagai akibat kondisi keagamaan,
pendidikan, kultur, moral, etika yang selalu mengalami pergeseran.
c) Kekuatan politik dan hukum.
Pemerintah baik pusat maupun daerah merupakan pembuat
regulasi, deregulasi, penyubsidi, serta pemberi kerja dan konsumen utama
organisasi. Faktor- faktor politik, pemerintahan, hukum dapat
mempresentasikan peluang atau ancaman utama baik bagi organisasi kecil
maupun besar. Untuk industri dan perusahaan yang sangat besar
bergantung pada kontrak atau subsidi pemerintah, ramalan politik bisa
menjadi bagian terpenting dari audit ekternal. Perubahan-perubahan dalam
hukum paten, undang-undang anti trust (undang-undang yang menentang
penggabungan industri-industri), tarif pajak yang dapat memberi pengaruh
signifikan pada perusahaan. Bagi perusahaan periwisata di Bali, kondisi
politik yang stabil akan memberikan kenyamanan dan keamanan bagi para
wisatawan yang akan berpengaruh langsung terhadap jumlah kunjungan
21
wisatawan dan kelangsungan pariwisata di Bali. Banyak kejadian yang
muncul yang menyebabkan menurunnya jumlah kunjungan wisata di Bali
diantaranya mengenai masalah terorisme dan perang antar kelompok di
Bali. Travel Warning pernah dikeluarkan oleh pemerintah Australia untuk
tidak berkunjung ke Indonesia terutama Bali karena kondisi keamanaan dan
situasi politik yang belum stabil.
d) Kekuatan teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki
dampak yang dramatis terhadap organisasi. Internet bertindak sebagai
mesin ekonomi nasional dan global yang memacu pertumbuhan, sebuah
faktor yang sangat penting dalam kemampuan sebuah negara untuk
meningkatkan standar hidup dan membuat perusahaan mampu menghemat
milliaran dolar biaya distribusi dan transaksi dari penjualan langsung ke
sistem swalayan. Kekuatan teknologi merepresentasikan peluang dan
ancaman besar yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi.
Kemajuan teknologi dapat menciptakan pasar baru, menghasilkan
pengembangbiakan produk yang baru dan lebih baik, mengubah posisi
biaya kompetitif dalam suatu industri.
2) Lingkungan Industri
Mengidentifikasikan pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak
perusahaan memiliki divisi-divisi bersaing di industri yang berbeda. Menurut
Porter (2007:27) hakikat persaingan di industri tertentu dapat dipandang
sebagai perpaduan dari lima kekuatan diantaranya persaingan antara
22
perusahaan saingan, potensi masuknya pesaing baru, potensi pengembangan
produk-produk pengganti, daya tawar pemasok dan daya tawar konsumen.
a) Ancaman pendatang baru.
Pendatang baru ke suatu industri membawa masuknya kapasitas
baru dan keinginan untuk merebut bagian pasar (market share). Bila
perusahaan baru dapat mudah masuk ke suatu industri, intensitas
persaingan antar perusahaan semakin meningkat. Hambatan bagi
masuknya perusahaan baru dapat mencangkup kebutuhan untuk mencapai
skala ekonomi secara tepat, kebutuhan untuk menguasai teknologi dan
trik-trik praktis, kurangnya pengalaman, loyalitas konsumen yang kuat,
prefensi merek kuat, persyaratan modal yang besar, kebijakan regulatif
pemerintah, lokasi yang kurang menguntungkan dan potensi penyaringan
pasar. Terlepas dari banyaknya hambatan bagi masuknya pendatang
tersebut, perusahaan baru kadang masuk ke industri dengan produk
berkualitas tinggi, harga lebih rendah, dan sumber daya pemasaran yang
substansial.
b) Kekuatan tawar menawar pemasok.
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu
industri, khusunya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, atau ketika
hanya terdapat sedikit bahan mentah pengganti yang bagus, atau ketika
biaya peralihan ke bahan mentah lain sangat tinggi. Semakin banyak
industri, penjual menjalin kemitraan strategis dengan pemasok terpilih
23
dalam upaya untuk mengurangi biaya dan mempercepat ketersediaan
komponen.
c) Persaingan antar perusahaan saingan.
Persaingan antar perusahaan saingan biasanya merupakan yang
paling hebat dari lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh
sebuah perusahaan dapat berhasil hanya sejauh strategi itu menghasilkan
keunggulan kompetitif atas strategi yang dijalankan perusahaan pesaing.
Intensitas persaingan antar perusahaan saingan cenderung meningkat
ketika jumlah pesaing bertambah, ketika permintaan akan produk industri
itu menurun, dan ketika potongan harga menjadi lazim.
d) Kekuatan tawar menawar pembeli.
Ketika komsumen berkonsentari atau berbelanja atau membeli
dalam volume besar, daya tawar menawar mereka dapat
merepresentasikan kekuatan besar yang mempengaruhi intensitas
persaingan di suatu industri. Daya tawar konsumen lebih tinggi ketika
produk yang dibeli adalah standar atau tidak terdiferensiasi. Jika demikian
pelanggan seringkali dapat menegosiasikan harga jual, cakupan garansi,
dan paket-paket aksesori dalam pengertian luas.
e) Ancaman produk subsitusi (pengganti).
Semua perusahaan dalam suatu industri bersaing dalam artian
luas, dengan industri yang menghasilkan produk pengganti. Produk
pengganti membatasi laba potensial dari industri dengan menetapkan
24
harga yang dapat diberikan oleh perusahaan. Makin menarik harga yang
diberikan makin ketat pembatasan laba industri.
2.5.2. Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya
saing perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan. Faktor internal
perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang
diketahuinya dapat diperbaiki. Menurut Amirullah (2015:64) salah satu cara yang
paling sederhana untuk memahami dan menganalisis lingkungan internal
perusahaan adalah melalui pendekatan fungsional. Menurut pendekatan ini,
kompetisi (kekuatan dan kelemahan) perusahaan dapat dilihat pada berbagai
fungsi bisnis yang ada dan dikerjakan dalam perusahaan, yaitu fungsi pemasaran,
fungsi keuangan, fungsi sumber daya manusia, dan fungsi produksi yang akan
dijelaskan seperti berikut :
a) Fungsi bidang pemasaran
Fungsi utama pemasaran dalam suatu perusahaan adalah menyampaikan
dan memindahkan barang dan jasa dari produsen ke konsumen melalui
saluran-saluran yang telah ditentukan. Namun keberhasilan perusahaan dalam
mencapai tujuan tidak hanya ditentukan oleh fungsi pemasaran saja. Manajer
pemasaran harus juga bekerjasama dengan departemen lain dalam perusahaan.
Persaingan global yang ketat dan perubahan teknologi yang cepat
menimbulkan kelemahan baru dalam pendekatan pemasaran yang umum. Oleh
karena itu, perubahan sifat persaingan memerlukan pandangan yang lebih
mendalam pada kekuatan dan kelemahan pemasaran untuk membangun
25
keunggulan bersaing. Menurut David (2016: 198) ada tujuh fungsi pokok
pemasaran diantaranya analisis konsumen, penjualan produk/jasa,
perencanaan produk atau jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dan
analisis peluang. Strategi pemasaran umumnya meliputi bauran pemasaran
(mix marketing) diantaranya :
1. Product.
Product dalam hospitality dan perjalanan memiliki bauran
produk atau pelayanan yang terdiri atas (1) Staff behaviour,
appearance, dan uniform, (2) Building exterior, (3) Equipment, (4)
Furniture dan fixtures, (5) Signage, dan (6) Communications with
customers and other publics.
2. Pricing.
Banyak ahli dalam industri hospitality menyatakan bahwa
semakin berkembangnya kesadaran wisatawan terhadap nilai suatu
produk. Mereka menginginkan nilai untuk uang yang mereka
bayarkan. Value for money adalah cara wisatawan membandingkan
jumlah uang yang dibayarkan dengan kualitas fasilitas dan pelayanan
yang diperolehnya. Sesuatu yang mempunyai nilai bukan berarti tidak
selalu harus ditawar dengan harga yang lebih rendah. Nilai hanya
relevan dengan si pemakai, beberapa pelayanan mempunyai nilai yang
cukup tinggi untuk wisatawan tertentu tetapi tidak untuk wisatawan
yang lain. Suatu harga harus memberikan wisatawan perasaan yang
mereka dapatkan merupakan nilai dari uang yang mereka bayarkan.
26
Mereka harus diyakinkan bahwa kualitas dan fasilitas yang mereka
dapatkan sesuai dengan harga yang dibayarkan (Morrison, 2002: 518).
3. Place.
Komponen place menunjuk kepada cara yang mana produk dan
pelayanan disampaikan kepada wisatawan. Komponen ini biasanya
disebut sebagai distribusi, dan di dalamnya termasuk keputusan yang
berhubungan dengan lokasi dan fasilitas, dan penggunaan perantara-
perantara. Dalam pemasaran jasa place lebih fokus pada bagaimana
hotel merencanakan untuk menempatkan produk, atau bekerja dengan
kelompok-kelompok yang ada pada saluran distribusi. Ini berarti
bagaimana mereka menggunakan perantara-perantara dalam
perdagangan (travel agent, tour wholesaler, perencana perjalanan
insentif) untuk mencapai tujuan dari pemasaran. Morisson (2002 : 339)
menyebutkan dua konsep distribusi yaitu distribusi langsung (direct
distribution) dan distribusi tidak langsung (indirect distribution).
Distribusi langsung terjadi ketika organisasi/hotel mengambil
keseluruhan tanggung jawab untuk promosi, melayani, dan
menyediakan pelayanan kepada pelanggan/wisatawan. Misalnya
beberapa paket weekend hanya bisa dipesan langsung ke hotel itu
sendiri. Sedangkan distribusi tidak langsung terjadi ketika sebagian
tanggung jawab dan promosi, pemesanan penyediaan pelayanan
diberikan kepada satu atau lebih dari hospitality yang lain dan
organisasi travel.
27
4. Promotion.
Promosi merupakan bagian komunikasi dalam pemasaran yang
menyediakan wisatawan dengan informasi dan pengetahuan dengan
cara yang informatif dan persuasif. Morrison (2002 : 374)
menyebutkan 5 bauran promosi yang dikenal dengan promotional mix
yaitu : (1) Advertising, adalah “paid”, komunikasi non personal
melalui berbagai media oleh suatu perusahaan, organisasi-organisasi
nirlaba dan individu-individu yang dalam beberapa cara diidentifikasi
dalam pesan iklan dan mereka yang berharap memberi informasi dan
mempengaruhi wisatawan. (2) Personal selling, termasuk pembicaraan
langsung yang dilakukan baik melalui telephone atau bertatap muka
antara penjual dengan calon wisatawan. (3) Sales promotion,
merupakan pendekatan lain dibandingkan dengan iklan, personal
selling, dan public relations dimana wisatawan diberikan bujukan
jangka singkat untuk membuat pembelian dengan segera. Seperti
halnya iklan, sponsornya dengan jelas diidentifikasi dan
komunikasinya bersifat nonpersonal. Contohnya kupon potongan
harga, kontes dan undian, dan premi atau hadiah. (4) Merchandising,
terdiri atas material-material yang digunakan dalam hotel untuk
merangsang penjualan seperti menu, kartu pos, tanda-tanda, poster,
topi, dan poin yang lain dan benda-benda promosi penjualan. (5)
Public Relations and Publicity, yang termasuk dalam public relations
adalah semua aktivitas yang digunakan oleh sebuah hotel atau travel
28
untuk menjaga atau meningkatkan hubungannya dengan organisasi-
organisasi yang lain atau individu-individu. Sedangkan publicity
adalah salah satu teknik dari public relations yang merupakan non-
paid communication dan informasi tentang pelayaan dari sebuah
organisasi.
5. People.
Landasan yang paling utama dalam keberhasilan dan keberadaan
sebuah hospitality dan organisasi travel adalah orang-orang yang
dipekerjakan (karyawan) dan orang-orang yang dilayani (wisatawan).
Bagaimana sebuah hotel dan organisasi travel dalam memilih dan
melayani keduanya, bisa memberikan dampak yang sangat besar pada
keefektivitasan dari pemasaran. Karyawan front-line yang
menyediakan pelayanan memegang peranan penting dalam industri
perhotelan. Hotel dan organisasi harus melakukan dua hal yang baik
untuk bisa memuaskan wisatawan yaitu: (1) menyediakan sebuah
produk yang bagus (kamar, makanan, paket liburan, transportasi, dan
lain sebagainya), (2) menyediakan pelayanan yang bagus.
6. Packaging dan Programming.
Hospitality dan jasa travel bersifat perishable, penjualan yang
tidak dilakukan sekarang akan merupakan kehilangan selamanya.
Packaging dan teknik yang berhubungan dengan programming
memegang peranan yang amat penting dalam penjualan jasa ketika
permintaan terhadap pelayanan tersebut sangat rendah. Paket adalah
29
kombinasi dari pelayanan-pelayanan yang berhubungan dan
melengkapi dengan menawarkan harga tunggal. Artinya dalam
sejumlah harga tertentu sudah termasuk beberapa jenis pelayanan yang
berhubungan, sedangkan programming adalah sebuah teknik yang
berhubungan dekat dengan packaging. Di dalamnya termasuk
pengembangan aktivitas-aktivitas khusus, event-event, atau program-
program yang bertujuan untuk meningkatkan pengeluaran wisatawan
(Morrison, 2002: 314).
7. Partnership.
Partnership adalah berbagai upaya kerjasama dalam promosi
dan kerjasama pemasaran lainnya dari hospitality dan organisasi travel.
Upaya-upaya tersebut adalah dari “one short” atau kerjasama jangka
pendek dalam promosi sampai perjanjian kerjasama jangka panjang
dalam pemasaran yang mungkin melibatkan beberapa kombinasi dari
produk atau pelayanan dan dua atau lebih organisasi.
b) Fungsi bidang keuangan atau akuntansi .
Salah satu alat penting untuk menilai kekuatan dan kelemahan organisasi
adalah analisis lingkungan keuangan. Analisis lingkungan keuangan
perusahaan memberikan ukuran bagi manajer mengenai bagaimana kinerja
keuangan perusahaan dibandingkan dengan kinerjanya di tahun-tahun
sebelumnya, demikian juga dengan kinerja keuangan perusahaan lain. Tujuan
lain dilakukan analisis keungan perusahaan adalah membantu memperlihatkan
kelamahan dan kekuatan dalam bidang fungsional lain dari sudut pandang
30
operasi dan strategi. Menurut Amirullah (2015:65) manajemen keungan
merupakan manajemen terhadap fungsi-fungsi keuangan. Fungsi keuangan
meliuti bagaimana memperoleh dana dan bagaimana menggunakan dana
tersebut. Penilaian kinerja keuangan dapat dilakukan melalui analisis laporan
keuanga karena pada dasarnya laporan keuangan adalah hasil dari proses
akuntansi yang dapat digunakan sebagai alat komunikasi antara data keuangan
atau aktivitas suatu perusahaan dengan pihak-pihak yang berkepentingan.
c) Fungsi Bidang SDM.
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) merupakan bagian integral
dari setiap perusahaan atau setiap organisasi besar yang bisa anda temukan
sehari-hari. Istilah manajemen dumber daya manusia, merujuk kepada
departemen yang menaungi kerja sistem hubungan antar pekerja di sebuah
perusahaan, atau organisasi. Jadi intinya, departemen ini terlibat dalam segala
hal yang berkaitan dengan kesejahteraan, pendidikan karyawan, perekrutan
tenaga kerja, dan analisis terhadap kebijakan perusahaan yang berkaitan
dengan karyawan. Purusahaan harus betul-betul melakukan perencanaan SDM
yang efektif agar perusahaan memiliki daya saing dalam bidang SDM yang
pada akhirnya akan mempengaruhi daya saing perusahaan dibandingkan
dengan pesaingnya.
d) Fungsi Operasional.
Para ahli bidang operasional akan memusatkan perhatiannya pada
pengambilan keputusan mengenai kapasitas pabrik, gambaran pabrik, tata
letak mesin dan peralatan, proses manufaktur dan proses produksi, serta
31
menetapkan berbagai kebijakan persediaan sehingga persediaan yang ada
sejalan dengan kelancaran operasi perusahaan tidak mengalami kekurangan
dan juga tidak mengalami kelebihan (Amirullah, 2015:67). Di dunia
perhotelan fungsi operasional akan berbeda dengan perusahaan manufaktur.
Fungsi bidang operasional hotel lebih fokus kepada kualiatas pelayanan yang
akan di berikan kepada tamu yang menginap. Manajer operasional hotel
menerapkan standar operasional prosedur kepada semua staf dan menjaga
serta mengontrol pelaksanaannya dilapangan, dengan kontrol yang baik maka
para staf akan selalu bekerja tidak melenceng dari standar yang ada. Manajer
operasional biasanya membawahi Front Office , Food and Baverage,
Engineering dan Housekeeping. Seorang operasional manajer juga dituntut
untuk aktif dalama pengecekan semua kekurangan dan kesalahan kinerja
fasilitas yang selanjutnya dilaporkan kepada pihak akunting untung pemberian
dana perbaikan yang disetujui oleh pihak general manajer.
2.6. Proses menciptakan dan memilih strategi dengan menggunakan
Matriks Internal-Eksternal (IE)
Matriks internal eksternal merupakan sebuah model yang dikembangkan
dari model General Electric, parameter yang digunakan meliputi parameter
kekuatan internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi perusahaan.
Tujuan penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat
korporasi yang lebih detail. Matriks internal eksternal terdiri atas IFAS (internal
factor analysis summary) dan EFAS (external factor analysis summary)
32
(Rangkuti, 2015:42). Berikut adalah langkah-langkah dalam menyusun matriks
internal eksternal.
1) Melakukan evaluasi faktor eksternal
Dalam tahapan ini data yang dikumpulkan adalah yang berkaitan dengan
peluang dan ancaman yang di hadapi perusahaan seperti faktor ekonomi,
sosial budaya, hukum, teknologi, dan persaingan industri
Tabel 2.1
External Factors Analysis Summary (EFAS) Faktor – Faktor Strategi Eksternal Bobot Rating Bobot x rating Komentar
Peluang
Ancaman
Total
Sumber : Rangkuti 2015
2) Melakukan evaluasi faktor internal.
Dalam tahapan ini digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal
perusahaan yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Data
didapatkan dari beberapa fungsional perusahaan seperti bagian pemasaran,
keuangan, SDM, dan operasional.
Tabel 2.2
Internal Factors Analysis Summary (IFAS) Faktor – Faktor Strategi Internal Bobot Rating Bobot x rating Komentar
Kekuatan
Kelemahan
Total
Sumber : Rangkuti 2015
33
3) Analisis matriks internal-eksternal
Matrikss internal eksternal ini dikembangkan dari model General
Electric (GE-Model). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan
internal perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan
penggunaan model ini adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat
korporat yang lebih detail. Matriks internal eksternal memposisikan berbagai
divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel, sebagaimana
diilustrasikan dalam Gambar 2.1.
Matrikss IE dapat dibagi menjadi tiga bagian besar yang mempunyai
implikasi strategi yang berbeda-beda. Pertama, ketentuan untuk divisi-divisi
yang masuk dalam sel I, II, IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan
membangun. Strategi yang intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan
pengembangan produk) atau integratif (integrasi ke belakang, integrasi
kedepan dan integrasi horizontal) bisa menjadi strategi yang paling tepat
dalam posisi ini. Kedua, divisi-divisi dalam tabel III, V atau VII dapat
ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan.
Penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang banyak
digunakan dalam jenis ini. Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk
sel VI, VIII, dan IX adalah panen atau divestasi.
34
Skor Bobot Total IFE
Gambar 2.1 Matriks Internal Eksternal
Sumber : Rangkuti (2015)
Berikut penjelasan secara lebih detail mengenai kesembilan sel strategi
tersebut diatas:
1) Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy)
Strategi ini didesain untuk mencapai pertumbuhan,baik dalam penjualan,
aset, profit, maupun kombinasi dari ketiganya. Hal ini dapat dicapai dengan
cara menurunkan harga, mengembangkan produk baru, menambah kualitas
produk atau jasa, atau meningkatkan akses ke pasar yang lebih luas. Usaha
yang dapat dilakukan adalah dengan cara meminimalkan biaya (minimize cost)
sehingga dapat meningkatkan keuntungan. Cara ini merupakan strategi
35
terpenting apabila kondisi perusahaan tersebut berada dalam pertumbuhan
yang cepat dan terdapat kecenderungan pesaing untuk melakukan perang
harga dalam usaha untuk meningkatkan pangsa pasar. Dengan demikian,
perusahaan yang belum mencapai critical mass (mendapat profit dari large-
scale production) akan mengalami kekalahan, kecuali jika perusahaan ini
dapat memfokuskan diri pada pasar tertentu yang menguntungkan.
2) Strategi Pertumbuhan melalui Konsentrasi dan Diversifikasi
Ada dua strategi dasar dari pertumbuhan pada tingkat korporat, yaitu
konsentrasi pada satu industri atau diversifikasi ke industri lain. Jika
perusahaan tersebut memilih strategi konsentrasi, dia dapat tumbuh melalui
integrasi (integration) horizontal maupun vertikal, baik secara internal melalui
sumber dayanya sendiri atau secara eksternal dengan menggunakan sumber
daya dari luar. Perusahaan tersebut memilih strategi diversifikasi, dia dapat
tumbuh melalui konsentrasi atau diversifikasi konglomerat, baik secara
internal melalui pengembangan produk baru, maupun eksternal melalui
akuisisi.
3) Konsentrasi melalui Integrasi Vertikal (Sel 1)
Pertumbuhan melalui konsentrasi dapat dicapai melalui integrasi vertikal
dengan cara backward integration (mengambil alih fungsi supplier) atau
dengan cara forward integration (mengambil alih fungsi distributor). Hal ini
merupakan strategi utama untuk perusahaan yang memiliki posisi kompetitif
pasar yang kuat (high market share) dalam industri yang berdaya tarik tinggi.
Agar dapat meningkatkan kekuatan bisnisnya atau posisi kompetitifnya,
36
perusahaan ini harus melaksanakan upaya meminimalkan biaya dan operasi
yang tidak efisien untuk mengontrol kualitas serta distribusi produk. Integrasi
vertikal dapat dicapai baik melalui sumber daya internal maupun eksternal
4) Konsentrasi melalul Integrasi Horizontal (Sel 2 dan 5)
Strategi pertumbuhan melalui integrasi horizontal adalah suatu kegiatan
untuk memperluas perusahaan dengan cara membangun di lokasi yang lain,
dan meningkatkan jenis produk serta jasa. Jika perusahaan tersebut berada
dalam industri yang sangat atraktif (sel 2), tujuannya adalah untuk
meningkatkan penjualan dan keuntungan, dengan cara memanfaatkan
keuntungan economics of scale baik dalam produksi maupun pemasaran.
Sementara jika perusahaan ini berada dalam moderate attractive industry,
strategi yang diterapkan adalah konsolidasi (sel 5). Tujuannya relatif lebih
defensif, yaitu menghindari kehilangan penjualan dan kehilangan profit.
Perusahaan yang berada di sel ini dapat memperluas pasar, fasilitas produksi,
dan teknologi melalui pengembangan internal maupun eksternal melalui
akuisisi atau joint ventures dengan perusahaan lain dalam industri yang sama.
5) Diversifikasi Konsentris (sel 7)
Strategi pertumbuhan melalui diversifikasi umumnya dilaksanakan oleh
perusahaan yang memiliki kondisi competitive position sangat kuat, tetapi
nilai daya tarik industrinya sangat rendah. Perusahaan tersebut berusaha
memanfaatkan kekuatannya untuk membuat produk baru secara efisien karena
perusahaan ini sudah memiliki kemampuan manufaktur dan pemasaran yang
baik. Prinsipnya adalah untuk menciptakan sinergi (2 + 2 = 4) dengan harapan
37
bahwa dua bisnis secara bersama-sama dapat menciptakan lebih banyak profit
daripada jika melakukannya sendiri-sendiri.
6) Diversifikasi Konglomerat (Sel 8)
Strategi pertumbuhan melalui kegiatan bisnis yang tidak saling
berhubungan dapat dilakukan jika perusahaan menghadapi competitive
position yang tidak begitu kuat dan nilai daya tarik industrinya sangat rendah.