BAB IV Analisa dan Pembahasan

1.1 Analisa Eksternal Analisa eksternal merupakan analisis aspek-aspek eksternal yang dampaknya tidak

secara langsung bagi aktivitas kegiatan perusahaan, tetapi mempengaruhi industri secara

keseluruhan. Pembahasan akan menggunakan model PEST (Political-Legal, Economy,

Sociocultural, dan Technology), dan Porter’s Five Forces untuk melakukan analisa, dan

ditutup dengan matriks EFAS untuk pembobotan dan prioritas dari faktor- faktor eksternal

yang mempengaruhi organisasi.

1.1.1 PEST Model

1.1.1.1 Faktor Politik dan Legal • Kondisi Politik

Kondisi politik cukup stabil, meskipun demikian masih banyak kasus

penegakan hukum HAM dan korupsi yang belum tuntas diselesaikan. Banyaknya

bencana alam dan dampaknya yang belum terselesaikan, juga turut memperburuk

anggaran pendapatan dan belanja negara.

• Kebijakan Pemerintah dan Peraturan BI

o Blanket Guarantee

Penjaminan dari Lembaga Penjamin Simpanan (LPS), yang

membatasi pada simpanan sebesar Rp.100 juta per 21 Maret

2007, artinya di atas angka itu uang simpanan nasabah menjadi

tanggung jawab nasabah sendiri, membuat nasabah semakin

berhati-hati dalam memilih layanan jasa perbankan, dan

menuntut kredibilitas yang tinggi dari Bank.

o Arsitektur Perbankan Indonesia (API)

Diterapkan secara bertahap, antara lain juga dengan penerapan

prinsip-prinsip Basel II.

1.1.1.2 Faktor Ekonomi Pada penghujung tahun 2007, ekonomi global terancam dipicu oleh krisis

subprime mortgage yang terjadi di Amerika. Banyak perusahaan-perusahaan yang

pailit di Amerika, menimbulkan banyak pertanyaan seberapa jauh dampak

subprime mortgage pada perekonomian global. Di Indonesia sendiri, karena

kebijakan Bank Indonesia yang ketat, bahwa tidak boleh ada Bank yang memiliki

kredit dengan rating rendah seperti subprime mortgage, Indonesia tidak terkena

dampak langsung. Meskipun demikian, banyak aliran dana panas dari luar negeri

yang keluar, memicu tekanan terhadap bursa saham dan rupiah. Nilai rupiah Rp.

9.153,- / dollar US pada 9 November 2007.

Pada November 2007, harga minyak bumi mengalami kenaikan yang

tinggi, hampir mencapai U$100 per barrel. Indonesia bukanlah penghasil /

pengekspor minyak bumi dengan kapasitas besar, sehingga kenaikan harga global

ini, dapat memungkinkan inflasi di tahun selanjutnya, dan akan menyebabkan

daya beli masyarakat menurun.

Meski demikian, Bank Indonesia tetap menurunkan SBI, menjadi x% dan

optimis pertumbuhan ekonomi di atas 6% per tahun tetap terlaksana.

1.1.1.3 Faktor Sosial Budaya Pertumbuhan ekonomi mendorong pergeseran trend pola transaksi

perbankan, dari produk tradisional (simpanan, pinjaman, dan transaksi) menjadi

produk finansial lainnya (investasi, asuransi), yang di kemudian hari trend ini

akan berkembang ke produk-produk wealth management seperti konsultasi

keuangan (financial advisory), dan perencanaan keuangan (financial planning).

Meskipun demikian, sebagian besar responden berdasarkan survey NFO

2003 menyatakan kecenderungan untuk menabung di bank masih besar,

dikarenakan karakter masyarakat yang senang investasi yang dapat diambil

sewaktu-waktu, dan praktis.

1.1.1.4 Faktor Perkembangan Teknologi Perbankan di masa kini tidak lepas dengan teknologi informasi (TI).

Pelayanan perbankan saat ini bertumpu pada TI sebagai tulang punggungnya.

Ketergantungan perbankan dengan TI terlihat dari penggunaan produk-produk

pendukungnya seperti ATM, internet banking, mobile banking, dan lain- lain.

Memenuhi kebutuhannya akan TI merupakan biaya yang besar untuk seluruh

industri perbankan. Fokus pada core business bank sangat dibutuhkan, meski

faktor TI tidak boleh diabaikan. Perencanaan TI yang baik, akan mendukung

kinerja dari perbankan. Investasi di TI merupakan peluang, yang bila dikelola

dengan baik perencanaan strategisnya dapat dioptimalkan manfaatnya dalam

jangka pendek, menengah dan panjang.

1.1.2 Model Porter’s Five Forces

1.1.2.1 Intensitas Persaingan dalam Industri Pemain dalam industri perbankan per April 2007 adalah sebanyak 130

bank, berkurang dari 145 bank pada 2001. Para pemain tersebut pemain lama dan

telah memiliki kepercayaan masyarakat, karena dapat bertahan dalam masa krisis

walaupun tidak semua bank yang beroperasi tersebut dalam kondisi sehat.

Berdasarkan rating bank terbaik majalah Investor Agustus 2007 terhadap 130

bank, dapat terlihat bahwa Bank Mandiri (Rp. 198.297.697 juta – 15.26%), Bank

BCA (Rp. 154.099.269 juta – 11.86%), dan BNI (Rp. 142.344.859 juta – 10.95%)

berturut-turut menempati peringkat 1 sampai 3 pangsa pasar yang paling besar,

berdasarkan dana masyarakat yang dihimpun per Maret 2007. Bank Sinarmas

sendiri baru mengumpulkan dana masyarakat (Rp. 1.844.393 juta), atau sekitar

0.001419 % dari total dana masyarakat yang terhimpun dari 130 Bank.

Agar dapat unggul dalam menghimpun dana, bank berupaya keras untuk

memikat nasabah dengan berlomba melakukan diversifikasi produk dan

berinovasi, jika perlu ditambah dengan iming- iming hadiah yang "wah".

Gebrakan inovasi di atas dengan mudahnya ditiru oleh bank yang lain walaupun

dengan skala dan cara yang agak berbeda. Kondisi di atas sangat menguntungkan

bagi nasabah untuk menentukan bank yang menjadi pilihannya dalam

menempatkan dananya dan melakukan transaksi. Hal ini disampaikan perencana

keuangan Antony Japari, di majalah Investor Agustus 2007, bahwa fenomena jor-

joran hadiah bukanlah hal yang istimewa, nasabah Indonesia memang cenderung

memilih bank lewat hadiah yang ditawarkan, bukan dari sisi pelayanan, dan

kekuatan finansial lainnya. Gencarnya bank memikat nasabah berdampak

terhadap tingginya tingkat persaingan untuk memperebutkan DPK.

Hambatan untuk keluar dari industri perbankan lebih besar dari jenis

industri lainnya, karena industri perbankan mengelola dana masyarakat yang

harus dipertanggungjawabkan dan juga harus mendapat persetujuan dari BI. Oleh

karena itu para pemain akan bertahan dengan teguh dan sulit untuk keluar dari

industri. Dengan kondisi-kondisi disebut di atas, dapat disimpulkan intensitas

persaingan diantara pemain industri perbankan cukup tinggi.

1.1.2.2 Posisi Tawar Konsumen Produk penghimpunan dana yang ditawarkan oleh industri perbankan

secara umum dapat digolongkan sama yaitu giro, tabungan dan deposito. Yang

membedakan hanya suku bunga yang ditawarkan, fasilitas dan layanan yang

diberikan bank. Tambahan inovasi produk dengan mudah dan cepat ditiru oleh

bank lainnya. Keragaman produk yang ditawarkan pada semua industri perbankan

memberikan keleluasaan bagi konsumen untuk menentukan bank mana yang

menjadi pilihannya. Biaya untuk berpindah (switching cost) dari bank satu ke

bank lainnya sangat rendah dan mudah untuk dilaksanakan. Jika konsumen

kecewa dengan produk maupun service yang diberikan, dengan mudahnya

konsumen beralih ke bank lain yang menawarkan keuntungan yang lebih tinggi

Dengan semakin gencarnya promosi yang diberikan melalui TV, radio,

koran, majalah ataupun di pusat-pusat perbelanjaan mengenai produk perbankan

yang ditawarkan oleh masing- masing bank, memudahkan konsumen

mendapatkan informasi. Konsumen mempunyai banyak pilihan dan dapat

membandingkan produk perbankan mana yang paling menguntungkan dan sesuai

dengan keinginannya.

Dengan jenis produk yang hampir sama, kemudahan konsumen untuk

berpindah bank karena informasi keunggulan mudah diperoleh mengakibatkan

daya tawar konsumen menjadi tinggi.

1.1.2.3 Posisi Tawar Pemasok Pemasok utama dalam produk penghimpunan dana adalah vendor teknologi

dimana bank sangat tergantung terhadap teknologi, khususnya layanan purna jual

dari vendor yang aplikasinya telah dipilih bank. Walaupun vendor yang

menawarkan aplikasi perbankan saat ini cukup banyak, namun biaya peralihan

(switching cost) sangat besar dan juga memerlukan waktu dan tenaga serta

kesiapan dari seluruh karyawan dalam mengimplementasikan aplikasi baru.

Mahalnya biaya investasi terhadap teknologi yang sudah dipilih membuat bank

sangat bergantung terhadap vendor aplikasi sebagai pemasok. Jika tidak membeli,

bank dalam menggunakan teknologi dapat meng-outsouce kepada pemilik

teknologi ataupun melakukan strategic alliance. Pemutusan hubungan dengan

pemilik teknologi atau partner aliansi akan berdampak bagi nasabah karena

mengurangi fasilitas layanan yang telah diberikan, misalnya Bank yang beraliansi

dengan Cirrus sehingga nasabahnya bisa melakukan transaksi di 500 ribu ATM di

seluruh dunia. Pemutusan hubungan dengan Cirrus berdampak terhadap

pengurangan fasilitas layanan ke nasabah kondisi ini membuat bank sangat

bergantung terhadap pemasok aplikasi

Adanya trend dalam industri untuk lebih fokus pada bisnis intinya (core

business), sehingga perusahaan akan meng-outsource kegiatan yang bukan core

business perbankan, misalnya Citibank dalam menawarkan kartu kreditnya

menggunakan tenaga penjual lepas, menggunakan jasa kurir pengantar rekening

koran atau kartu ATM. Kegiatan ini sangat banyak pemasoknya dan biasanya

bank mempunyai altenatif beberapa pemasok lain sehingga mudah untuk beralih.

Daya tawar pemasok atas kegiatan-kegiatan yang tidak memerlukan kompetisi

tinggi adalah rendah. Dengan kondisi-kondisi diatas, dapat disimpulkan daya

tawar pemasok adalah tinggi.

1.1.2.4 Ancaman Produk Pengganti Produk investasi yang ditawarkan perbankan merupakan produk

konservatif (tabungan, deposito, giro). Jenis-jenis investasi lannya sangat beragam

yaitu reksadana, obligasi, asuransi, saham, properti, tanah dan emas. Jenis produk

subtitusi yang mulai berkembang pesat adalah reksadana.

Produk reksadana menjadi salah satu instrumen yang sedang diminati oleh

investor karena bunga yang diperoleh lebih tinggi dari deposito dan tidak / belum

dikenakan pajak. Mengutip hasil survei Sun Life yang dilakukan oleh NFO

Consensus, menjelaskan bahwa perilaku orang kaya I Indonesia masih cenderung

memilih produk investasi tradisional yaitu deposito dan tabungan perbankan.

Dengan demikian tidak sepenuhnya benar bahwa masyarakat telah beralih selera

investasinya dari produk perbankan ke reksadana ataupun jenis investasi lain

masih belum merupakan ancaman bagi DPK.

Reksadana menjadi alternatif paling menguntungkan ketika bunga

simpanan menurun dan juga dipicu oleh tidak dikenakannya pajak. Namun

rencana pemerintah untuk mengenakan pajak terhadap reksadana akan berdampak

investasi berpotensi bergerak dari reksadana ke instrumen lain. Selain itu,

investasi masyarakat polanya masih konvensional dan relatif tidak berubah dari

tahun ke tahun yaitu mereka masih suka memilih tabungan dan deposito. Dengan

kata lain, ancaman DPK perbankan dalam jangka pendek masih rendah. Dengan

kondisi-kondisi disebut diatas, dapat disimpulkan ancaman dari produk pengganti

masih rendah.

1.1.2.5 Ancaman Pendatang Baru Ancaman pendatang baru ke dalam suatu industri tergantung pada

rintangan masuk yang ada digabung dengan reaksi dari para pesaing yang sudah

ada. Rintangan masuk (barriers to entry) dalam industri perbankan yang terutama

adalah industri perbankan harus mematuhi kebijakan / peraturan yang ketat dari

otoritas moneter, dalam hal ini adalah Bank Indonesia (BI) antara lain :

Keharusan menerapkan prinsip perbankan yang sehat (disebut CAMEL)

meliputi :

1. Kewajiban penyediaan modal minimum bagi bank umum Capital Adequacy

Ratio (CAR) sebesar 8% dari aktiva tertimbang menurut risiko sejak akhir

Desember 2001.

2. Kualitas aktiva produktif (Asset Quality), aktiva produktif yang

diklasifikasikan maksimal 5% dari total aktiva produktif.

• Penilaian kemampuan dan kepatuhan (Fit and Proper Test) untuk

mengevaluasi kemampuan dan integritas manajemen dan pemegang

saham pengendali.

• Keharusan penerapan Good Corporate Governance, penunjukan

Direktur Kepatuhan, Komisaris Independent serta pembentukan

Komite Audit sebagai prinsip-prinsip tata kelola perusahaan yang

transparan dan terbuka.

Semua peraturan tersebut diatas membuat pemain baru yang kurang

pengalaman agak sulit untuk memenuhi peraturan yang ditetapkan oleh Bank

Indonesia. Untuk mendirikan bank baru diperlukan modal minimum sebesar Rp. 1

(satu) triliun dan bagi bank yang sudah berdiri hanya berkewajiban penyediaan

modal minimum bagi bank umum Capital Adequacy Ratio (CAR) sebesar 8%

dari aktiva tertimbang menurut risiko (ATMR). Bagi pemain baru lebih

menguntungkan membeli bank yang sudah ada dibandingkan harus menyetor

modal yang besar. Dengan kondisi-kondisi tersebut diatas, dapat disimpulkan

bahwa ancaman pendatang baru dalam industri perbankan saat ini masih rendah.

1.1.3 Profil Kompetitor dan Pangsa Pasar

1.1.3.1 Profil Bank Mandiri Bank Mandiri merupakan salah satu bank pemerintah, hasil merger dari empat

bank, yaitu Bank Bumi Daya (BBD), Bank Dagang Negara (BDN), Bank Ekspor Impor

Indonesia (BEII), dan Bank Pembangunan Indonesia (BAPINDO). Total aset per Maret

2007 Rp. 261.025.681 juta, meningkat 15.14% dari Rp.254.884.990 juta pada Maret 2006

(sumber : majalah Investor, Agustus 2007) dan merupakan Bank dengan aset terbesar di

Indonesia. Total penghimpunan DPK Bank Mandiri pada Desember 2006, mencapai Rp.

205.708 miliar, dengan komposisi DPK secara nasional (deposito : giro : tabungan)

adalah 47% (Rp. 96.591 miliar) : 23.7% (Rp. 48.813 miliar) : 29.3% (Rp. 60.304 miliar)

Bank Mandiri mengalami penurunan DPK sebesar Rp. 581 miliar dari Desember 2005

sejumlah Rp. 206.289 miliar, dengan komposisi (deposito : giro : tabungan) adalah 54.5%

(Rp. 112.726 miliar) : 23% (Rp. 46.610 miliar) : 22.5% (Rp. 47.153 miliar). Terlihat

bahwa penurunan DPK didominasi penurunan deposito sebesar Rp. 16.135 miliar,

sementara giro meningkat Rp. 2.205 miliar, dan tabungan meningkat pesat Rp. 13.151

miliar.

Bank Mandiri memiliki jaringan distribusi berupa 921 kantor cabang, serta ATM

sebanyak 2.622 pada akhir 2007, selain delivery channel berupa internet banking, mobile

banking, dan sms banking.

1.1.3.2 Profil Bank BNI Bank BNI merupakan bank pertama yang didirikan dan dimiliki oleh Pemerintah

Indonesia, yang berdiri sejak tahun 1946. Bank BNI memiliki total aset per Maret 2007

sebesar Rp.175.300.151 juta, bertambah sebesar 10.17% dari Rp.123.944.680 juta per

Maret 2006 (sumber : majalah Investor, Agustus 2007). Total dana pihak ketiga per

Desember 2006 adalah Rp.113.893 miliar, dengan komposisi (deposito : giro : tabungan)

adalah 42 % (Rp. 47.570 miliar) : 25 % (Rp. 28.317 miliar) : 33 % (Rp. 38.005 miliar).

Hal ini meningkat dibandingkan tahun 2005, dimana total dana pihak ketiga per

Desember 2005 adalah Rp.92.622 miliar, dengan komposisi (deposito : giro : tabungan)

adalah 36 % (Rp. 33.181 miliar) : 25 % (Rp. 23.365 miliar) : 39 % (Rp. 36.075 miliar).

Baik deposito, giro, dan tabungan mengalami kenaikan.

Bank BNI memiliki jaringan distribusi berupa 914 kantor cabang, serta ATM

sebanyak 2300 pada akhir 2007, selain delivery channel berupa internet banking, mobile

banking, dan sms banking.

Melihat kinerja dari pengumpulan DPK di Bank Mandiri dan Bank BNI, dan

perkembangan total dana pihak ketiga dari 130 Bank Umum (sumber : Investor, Agustus 2007),

terlihat bahwa meski persentase pertumbuhan Bank Sinarmas sangat tinggi, hal ini masih

merupakan sebagian kecil dari pangsa pasar keseluruhan dari total 130 Bank di Indonesia. Hal

ini juga menunjukkan peta persaingan yang sangat ketat pada pengumpulan DPK di Indonesia.

Pengumpulan DPK

2005 (%)

Nominal (2005) (juta)

2006 (%)

Nominal (2006) (juta)

Bank Sinarmas Giro 11.85 74.047 14.25 262.764 Tabungan 3.99 24.954 1.44 26.551 Deposito 84.16 525.962 84.31 1.555.078 Total 624.963 1.844.393

Bank Mandiri Giro 23 46.610.000 23.7 48.813.000 Tabungan 22.5 47.153.000 29.3 60.304.000 Deposito 54.5 112.726.000 47 96.591.000 Total 206.289.000 205.708.000

BNI Giro 25 23.365.000 25 28.317.000 Tabungan 39 36.075.000 33 38.005.000 Deposito 36 33.181.000 42 47.570.000 Total 92.622.000 113.983.000

Total 130 Bank Giro 281.412.000 338.011.000 Tabungan 281.492.000 333.928.000 Deposito 565.033.000 615.163.000 Total 1.127.937.000 1.287.102.000

Tabel 1: “Perbandingan Bank Sinarmas dan Kompetitor - Komposisi DPK 2005/2006”

1.1.4 Matriks EFAS Berdasarkan model PEST dan Porter’s Five Forces diatas, kami menyimpulkan

faktor- faktor yang merupakan ancaman dan peluang, untuk dimasukkan ke dalam matriks

EFAS. Beberapa faktor eksternal yang mempengaruhi organisasi adalah :

1. Kredibilitas Bank sebagai Lembaga Keuangan (O)

Disamping sebagai urat nadi perekonomian suatu bangsa, fungsi perbankan sampai

dengan saat ini, masih merupakan salah satu lembaga keuangan yang masih diminati oleh

masyarakat, karena baik dari sisi produk maupun layanan lebih menjangkau dan

dimengerti oleh masyarakat pada umumnya, dibandingkan dengan produk keuangan non

bank. Walaupun produk perbankan memberikan imbal hasil yang sedikit dibanding

dengan produk investasi lembaga keuangan non bank (contoh : saham, reksadana,

unitlink), tetapi dengan tipikal masyarakat kita cenderung konservatif, maka produk

perbankan masih lebih unggul. (Weight: 0.25 diberikan karena peluang perbankan dalam

memasarkan produknya lebih besar dibandingkan lembaga keuangan non bank).

2. Teknologi Informasi (O)

Perencanaan teknologi informasi yang tepat dapat meningkatkan kompetensi bank, dalam

hal inovasi produk, meningkatkan layanan yang diberikan, meminimalisasi risiko serta

mempertajam strategi dengan data warehouse. Strategic Alliance juga memerlukan

sistem integrasi yang baik dengan sistem yang ada di perbankan. Meskipun demikian,

teknologi informasi bukanlah core competencies dari bank, dan investasi yang

dikeluarkan biasanya cukup besar, sehingga keputusan akan strateginya diperlukan

perencanaan yang matang. Perencanaan IT Security Policy juga akan mendukung Good

Corporate Governance. (Weight : 0.2 diberikan karena faktor teknologi informasi

merupakan faktor yang penting yang dapat menghasilkan competitive advantage)

3. Penurunan Penjaminan LPS (T)

Nilai yang dijamin Lembaga Penjamin Simpanan yang terus menurun, menyebabkan

nasabah merasa tidak aman untuk menyimpan dananya dalam jumlah besar, dan memilih

bank pemerintah yang dirasakan lebih aman. (Weight : 0.05 diberikan karena tingkat

sosiokultural masyarakat Indonesia yang masih mudah diiming- imingi dengan hadiah

"wah", suku bunga yang menarik, dan kenyamanan. Tingkat rasa aman dilihat dari

pandangan masyarakat terhadap kompetensi pihak pengelola bank)

4. Persaingan Perbankan yang Ketat (T)

Jumlah pemain di perbankan saat ini cukup banyak, yaitu 130 bank, masing-masing

menawarkan produk DPK yang tidak jauh berbeda satu sama lain. (Weight : 0.35

diberikan karena persaingan perbankan saat ini perlu diwaspadai dengan terus melakukan

benchmark dan inovasi, agar tidak semakin tertinggal dalam perolehan DPK. Divestasi,

akuisisi dan merger beberapa bank dapat merupakan opsi tumbuh bagi beberapa bank,

mengikuti peraturan Single Presence Policy. Opsi-opsi tersebut dapat membuat bank

memiliki kekuatan dan pasar yang baru)

5. Penurunan Suku Bunga (T)

Pertumbuhan ekonomi Indonesia yang semakin baik, tingkat suku bunga Bank Indonesia

yang terus menurun mendorong sektor riil terus bergerak. Meskipun demikian, krisis

subprime mortgage yang melanda Amerika Serikat menimbulkan ketidakpastian ekonomi

global. Naiknya harga minyak dunia, probabilitas subsidi BBM yang menurun

mempengaruhi tingkat inflasi yang akan meningkat, dan mengakibatkan potensi daya beli

masyarakat menurun di masa yang akan datang. Akibatnya, masyarakat semakin memilih

produk perbankan atau produk subsitusi lain. Untuk tetap atraktif dalam pemberian suku

bunga DPK, Bank memberikan tingkat return yang lebih tinggi dari bank-bank papan atas

seperti Bank BCA atau Bank Mandiri. ( Weight : 0.15 diberikan karena tingkat

pengembalian yang tinggi merupakan salah satu faktor penentu penempatan dana

masyarakat)

External Factors Weight Rating Weighted Score

Comments

1 2 3 4 5 Opportunities Societal Environment 1. Kredibilitas Bank sebagai

Lembaga Keuangan

0.25 3 0.75 Bank sebagai urat nadi dari perekonomian, dan masih diminati oleh masyarakat.

Task Environment 2. Teknologi Informasi

0.2

3

0.75

Penggunaan TI yang tepat dapat meningkatkan peluang Bank

Threats 3. Penurunan Penjaminan LPS

4. Persaingan Perbankan yang semakin ketat

5. Penurunan suku bunga

0.05

0.35

0.15

2 2 4

0.1

0.7

0.6

Pembatasan penjaminan pemerintah sampai saat ini masih menjamin hingga Rp.100juta, tingkat suku bunga penjaminan bank umum 8% (15 Januari – 14 Mei 2008) Jumlah bank yang banyak. Variasi produk mudah diimitasi. Sejak Mei 2006, terjadi pernurunan suku bunga sampai dengan 14 kali.

Total 1.0 - 2.9 Tabel 2: “EFAS Matrix”

Weighted Score Bank Sinarmas terhadap faktor- faktor eksternal adalah 2.9, yang

artinya kesiapan Bank dalam menghadapi faktor- faktor eksternal adalah mendekati rata-

rata.

1.2 Analisa Internal

1.2.1 Latar Belakang dan Sejarah Perusahaan Bank Sinarmas, merupakan Bank Devisa dengan modal dasar Rp.500 Milyar. Dikenal

sebelumnya sebagai Bank Shinta Indonesia, yang didirikan pada tahun 1989 berdasarkan akta

No.52 tanggal 18 Agustus 1989 yang dibuat dihadapan Buniarti Tjandra, SH., notaris di

Jakarta, dan telah diubah dengan akta no 44 tanggal 27 Agustus 1998 yang dibuat dihadapan

Djedjem Widjaja, SH., MH., notaris di Jakarta dan telah mendapat pengesahan dari Mentri

Kehakiman RI sesuai surat keputusan no.C2-27970.HT.01.04.Th. 98 tanggal 14 Desember

1998 dan telah diumumkan dalam berita Negara Republik Indonesia tertanggal 21 Juni 2005

nomor 49 tambahan no 6449/2005. Bank memulai operasinya pada 29 Maret 1990. Saat

krisis ekonomi tahun 1997 – 1998, Bank dapat melampaui krisis tanpa perlu rekapitalisasi

(Bank memiliki hampir 0% non performing loan), dan Bank diberikan penghargaan “A” oleh

Bank Indonesia.

Regulasi industri perbankan di Indonesia yang semakin ketat, seperti pemenuhan

ketentuan modal minimum bank Rp 80 miliar pada 2007 dan menjadi Rp 100 miliar pada

2010, juga peraturan atas kepemilikan – single present policy, menyebabkan banyak Bank di

Indonesia melakukan merger dan akuisisi. Group Sulindafin, yang usaha utamanya bergerak

di bidang tekstil memutuskan untuk melepas kepemilikannya di Bank Shinta. Pada 19 April

2005, Bank Shinta diakuisisi oleh PT Sinar Mas Multiartha Tbk dan menjadi anak

perusahaan dari PT Sinar Mas Multiartha Tbk sampai sekarang. Pada akhir tahun 2006, Bank

Shinta mengganti namanya menjadi Bank Sinarmas, sesuai dengan keputusan menteri hukum

dan hak azasi manusia tentang perubahan nama.

Membawa nama Sinarmas, sebagai salah satu group terkemuka di Indonesia, Bank

menghadapi banyak tantangan untuk dapat berkembang. Saat diakuisisi, Bank memiliki 13

cabang yang berada di Jakarta, Surabaya, dan Bandung, dengan jumlah Customer kurang

lebih 2000, dengan dormant accounts lebih dari 500 accounts dari total accounts (kurang

lebih 5000 account tabungan dan giro). Tantangan untuk mengembangkan Bank Sinarmas,

tidak hanya dari jumlah market share yang sedikit, juga dari sisi kompetensi human resources

yang tidak banyak (pada tahun 2005, jumlah karyawan berjumlah 247 orang). Sisi Informasi

Teknologi juga memerlukan perubahan, dikarenakan saat diakuisisi system yang digunakan

masih bersifat offline.

1.2.2 Visi dan Misi Perusahaan 2005 2006 Visi Perusahaan Menjadikan Bank Shinta sebagai

bank yang sehat, yang meliputi faktor kecukupan modal, kualitas aktiva produktif yang sehat, pelaksanaan manajemen yang baik, rentabilitas yang optimal, dan faktor likuiditas yang cukup, serta memberikan pelayanan yang baik kepada seluruh stakeholders.

Menjadi Bank terkemuka dalam pembiayaan usaha kecil, menengah, dan mitra terpercaya dalam pengembangan usaha.

Misi Perusahaan 1. Memperlakukan nasabah sebagai mitra usaha, sumber daya manusia sebagai asset perusahaan serta meningkatkan kepatuhan terhadap ketentuan yang berlaku.

2. Memanfaatkan secara efektif,

efisien, dan berkesinambungan seluruh potensi dansumber daya yang dimiliki.

3. Mengutamakan kualitas di

semua aspek bisnis bank, terutama pada penghimpunan dan penempatan dana, tanpa mengurangi upaya meningkatkan kualitas.

1. Melakukan kerjasama dengan lembaga keuangan dalam rangka memperluas basis nasabah kecil dan menengah

2. Memperluas jaringan cabang dengan fokcus pada sentra-sentra UKM

3. Memperkuat kemampuan

Teknologi Informasi, dan Sumber Daya Manusia dalam rangka memberikan layanan terbaik

4. Membudayakan system manajemen risiko sesuai dengan prinsip kehati-hatian dan Good Corporate Governance

Tabel 3: “Perbandingan Visi dan Misi Perusahaan 2005/2006”

1.2.3 Manajemen dan Organisasi Berdasarkan hasil keputusan Rapat Umum Pemegang Saham PT. Bank Sinarmas, April

2007, Direksi PT.Bank Sinarmas terdiri dari Presiden Direktur, dan tiga Direktur, yang

membidangi Kredit dan Marketing, Kepatuhan, dan Operasional. Dalam pelaksanaan tugasnya,

Direksi diawasi oleh Dewan Komisaris yang terdiri dari Presiden Komisaris dan satu komisaris.

Jumlah sumber daya manusia per Desember 2006, sebanyak 434 karyawan, dengan

komposisi berdasarkan jenjang kependidikan adalah Sarjana Strata 2 atau lebih tinggi (1,3%),

Sarjana Strata 1 (72.11%), Sekolah Kejuruan atau Akademi (11.75%), SMU (13.5%), SMP/SD

(1.1%).

1.2.4 Kinerja Operasional Uraian mengenai kondisi dan kinerja perusahaan dilakukan terutama untuk kegiatan yang

berkaitan dengan penghimpunan DPK meliputi kinerja operasional (perkembangan Bank

Sinarmas, dan Produ/Jasa yang ditawarkan), analisa keuangan, kinerja pemasaran, sumber daya

manusia, teknologi informasi, serta bidang riset dan pengembangan.

1.2.4.1 Perkembangan Bank Sinarmas 2005 2006 Kantor Cabang Jakarta (4)

Bandung (1) Surabaya (1)

Jakarta (4) Bandung (1) Surabaya (1) Cirebon (1) Yogyakarta (1) Semarang (1) Purwokerto (1) Malang (1) Medan (1) Pekanbaru (1) Jambi (1) Denpasar (1) Pontianak (1) Manado (1) Makassar (1) Jayapura (1)

Kantor Cabang Pembantu Jakarta (3) Bandung (1) Tangerang (1)

Jakarta (3) Tangerang (1) Bandung (1)

Kantor Kas Jakarta (3) Jakarta (4) Total 14 28

Tabel 4: “Perkembangan Kantor Cabang Bank Sinarmas 2005/2006”

Berdasarkan tabel diatas, terlihat bahwa Bank Sinarmas sangat agresif dalam melakukan

pertumbuhan organik, berupa pembukaan cabang-cabang baru (dua kali lipat). Pada November

2007, tercatat 39 cabang telah beroperasi (Garut, Tasikmalaya, Serang, Makassar – Manggis,

Depok, Mojokerto, Kerawang, Balikpapan, Sorong, Mataram, dan Lampung). Bank Sinarmas

menargetkan pembukaan cabang baru sampai 50 cabang pada akhir 2007. Pembukaan cabang

baru ini ditargetkan di lokasi- lokasi dimana kantor-kantor kelompok usaha Sinarmas sudah

berdiri, serta lokasi- lokasi perkebunan / pabrik.

1.2.4.2 Produk dan Jasa yang Ditawarkan Produk dan Jasa 2005 2006 Penghimpunan Dana • Giro

• Tabungan • Deposito

• Giro • Tabungan (Harian dan SSP) • Deposito

Fasilitas Kredit Tunai • Kredit Investasi • Kredit Modal Kerja • Kredit Sindikasi • Kredit Usaha Kecil • Kredit Konsumsi

• Kredit Investasi • Kredit Modal Kerja • Kredit Sindikasi • Kredit Usaha Kecil • Kredit Konsumsi

Fasilitas Kredit Non Tunai • Fasilitas Bank Garansi • Fasilitas Letter of Credit /

L/C

• Fasilitas Bank Garansi • Fasilitas Letter of Credit /

L/C Jasa Pengelolaan Dana • Pasar Uang

• Penukaran Uang (Bank Notes dan Transaction)

• Spot Transaction

• Pasar Uang • Penukaran Uang (Bank

Notes dan Transaction) • Spot Transaction

Jasa-Jasa Transaksi Luar Negeri • Pengambil alihan Wesel Ekspor

• Inkaso Wesel Ekspor • Pembukaan L/C Impor • Penerusan L/C

• Pengambil alihan Wesel Ekspor

• Inkaso Wesel Ekspor • Pembukaan L/C Impor • Penerusan L/C

Jasa-Jasa Lainnya • Agen Penjualan Reksadana • (Danamas Rupiah Plus,

Danamas Dollar, Danamas Pasti)

• Agen Penjualan Produk Bancassurance (Simponi)

• Pengiriman Uang – Dalam dan Luar Negeri

• Inkaso – Cek, Bank Drafts • Safe Deposit Box • Traveller’s Cheque • Loket pembayaran (Pajak

dan Bea, Listrik, Telepon)

• Agen Penjualan Reksadana • (Danamas Rupiah Plus,

Danamas Dollar, Danamas Stabil)

• Agen Penjualan Produk Bancassurance (Simponi , Power Save)

• Pengiriman Uang – Dalam dan Luar Negeri

• Inkaso – Cek, Bank Drafts • Safe Deposit Box • Traveller’s Cheque • Loket pembayaran (Pajak

dan Bea, Listrik, Telepon) Tabel 5: “Perbandingan Produk dan Jasa Bank Sinarmas 2005/2006”

Berdasarkan tabel diatas, terlihat bahwa pengembangan produk dan jasa tidak

mengalami banyak perubahan. Penambahan produk terlihat di produk tabungan, dan jenis

reksadana serta produk bancassurance yang bertambah. Pada 7 September 2007, ada

penambahan peluncuran tabungan baru yaitu "Simas Gold", serta pada 27 September

2007, peluncuran variasi produk giro, yaitu "Simas Valas".

Selain penambahan produk baru, Bank Sinarmas juga menyediakan fasilitas

delivery channel internet banking untuk individu, pada 10 Agustus 2007, sementara

perencanaan fasilitas ATM, sms banking, dan mobile banking direncanakan diluncurkan

untuk umum pada akhir tahun sampai awal tahun 2008. Layanan Bank Sinarmas akan

terus bertambah, secara bertahap, seperti penambahan fasilitas bill payment dengan PLN

di akhir Januari 2008, layanan prepaid card, dan corporate internet banking.

1.2.4.3 Analisa Finansial Rasio 2005 2006 Perubahan

CAR 45.12% 16.18% -28.94%

ROE 4,70% 6.15% 1.45%

ROA 1.14% 0.98% - 0.16%

NIM 4.25% 4.44% 0.19%

BOPO 91.64% 91.13% - 0.51%

LDR 25.26% 52.73% 27.47%

Pertumbuhan Giro 74.047 (juta) 262.764 (juta) 254%

Pertumbuhan Tabungan

24.954 (juta) 26.551 (juta) 6.4%

Pertumbuhan Deposito

525.962 (juta) 1.555.078 (juta) 195%

Tabel 6: “Rasio Finansial Bank Sinarmas 2005/2006”

Berdasarkan analisa diatas, meski rasio kecukupan modal / CAR Bank Sinarmas

mengalami penurunan menjadi 16.18%, dihitung dengan memasukkan risiko pasar,

sesuai dengan ketentuan Surat Edaran Bank Indonesia no.5/23/DPNP tanggal 29

September 2003, yang minimum 8% untuk memperoleh kategori Bank sehat. ROE yang

semakin besar, juga menunjukkan membaiknya laba bersih bank (Rp. 4.081 juta pada

tahun 2005 menjadi Rp. 7.601 juta pada tahun 2006). ROA yang menurun, lebih

disebabkan oleh total asset yang meningkat dari Rp. 739.297 juta menjadi Rp. 2.050.943

juta. NIM yang semakin membaik, menunjukkan pendapatan bunga yang semakin baik

dibandingkan beban bunga. Hal ini menarik, karena meski LDR naik menjadi 52.73%,

Bank juga mengalami pertumbuhan pesat DPK, khususnya di Giro dan Deposito. Hal ini

menunjukkan bahwa Bank dapat memanfaatkan DPK untuk dikelola kembali, sehingga

mendapatkan pendapatan bunga yang semakin baik.

Perbandingan antara Beban Operasional dan Pendapatan Operasional (BOPO)

cukup tinggi. Angka tersebut pada tahun 2006, semakin membaik dengan ditekan

menjadi 91.13%, meskipun demikian hal ini masih jauh bila dibandingkan dengan best

practices yaitu 60% - 70%. Hal ini mengindikasikan bahwa dana pihak ketiga yang

diperoleh Bank, bukanlah merupakan dana murah. Hal ini disebabkan karena lonjakan

dana deposito menjadi 195%, dengan bunga sedikit dibawah penjaminan LPS (8% per

November 2007 sedangkan suku bunga penjaminan LPS per November 2007 adalah

8.25%), dan juga produk Giro yang salah satu produknya, Simas Valas menawarkan

bunga 8% (posisi-nya juga melonjak 254%). Bank Sinarmas melihat peluang, dengan

mencoba menawarkan produk tabungan berjangka dengan fasilitas asuransi dan hadiah

langsung. Sementara varian produk giro Simas Valas, mentargetkan pasar perorangan dan

pelaku bisnis, yang bermaksud mencairkan dananya dari Deposito Valas dengan tujuan

agar dananya dapat ditarik sewaktu-waktu.

1.2.4.4 Kinerja Pemasaran Produk DPK yang ditawarkan dalam industri perbankan memiliki karakteristik

yang relatif sama, yang membedakan adalah fasilitas tambahan dari jenis produk yang

ditawarkan. Dari sisi fasilitas yang diberikan, Bank Sinarmas tidak terlalu memiliki

fasilitas layanan yang banyak yang dapat meningkatkan tingkat kenyamanan dan

keamanan nasabah. Hal ini disebabkan karena Bank baru saja mengganti sistem teknologi

informasinya, dan dalam proses perizinan untuk beberapa delivery channel seperti ATM.

Oleh karenanya, Bank saat ini menawarkan suku bunga yang cukup tinggi, yaitu 8%,

hanya selisih 0.25% dari suku bunga penjaminan.

Untuk menginformasikan produk DPK, Bank Sinarmas melakukan promosi above

the line, dengan menempatkan brosur-brosur di kantor cabangnya. Promosi lain yang

dilakukan adalah dengan menawarkan produk-produk baru kepada nasabah existing oleh

Customer Service dan Account Officer.

1.2.4.5 Sumber Daya Manusia Transaksi penghimpunan DPK umumnya dilayani oleh frontliner (teller, customer

service, account officer) di seluruh kantor cabangnya. Bank Sinarmas membakukan

standar layanannya, dengan memberikan pelatihan kepada para frontliner di DikLat, yang

berada di bawah Human Resources.

1.2.4.6 Teknologi Informasi Pada akhir 2006 dan awal 2007, Bank Sinarmas melakukan migrasi core banking,

sehingga dapat on-line, di seluruh cabangnya. Hal ini mendukung upaya perkembangan

cabang. Antar cabangnya, Bank Sinarmas menggunakan koneksi leased line VPN-IP,

serta koneksi VSAT (Very Small Aperture Terminal), bekerjasama dengan vendor-

vendore telekomunikasi seperti Telkom, Lintasarta, dan Excelcomindo. Untuk

mendukungnya, Bank Sinarmas terus melakukan investasi pembelian perangkat keras dan

perangkat lunak yang sesuai.

Transaksi SWIFT (Society of Worldwide Interbank Financial

Telecommunication), yang mendukung intensitas transaksi internasional, terus diperbaiki

dengan melakukan upgrade license yang dimiliki. Bank Sinarmas juga menjalin

kerjasama dengan Money Transfer Limited (produk Cash 2 Cash), untuk mengakomodir

pengiriman dan penerimaan uang dari luar negeri.

Sambil menunggu persiapan implementasi dan izin operasional ATM onUs, Bank

Sinarmas saat ini mulai melakukan penjajakan peluang kerjasama dengan vendor-vendor

ATM network, seperti ATM Bersama, VISA, MasterCard, dan PRIMA. Demikian juga,

penjajakan terus dilakukan untuk delivery channel lain seperti corporate internet

banking, sms banking, mobile banking, dan phone banking, sementara melengkapi fitur-

fitur yang ada di delivery channel yang sudah operasional (personal internet banking)

1.2.5 Profil Kelompok Usaha dan Mitra KelompokUsaha Sebagai pemain lama dengan wajah baru, Bank Sinarmas yang berstatus sebagai

Bank Devisa harus menyiapkan suatu strategi khusus untuk diterima oleh pasar, dan

bersaing dengan bank-bank besar yang sudah well-established di market. Bank Sinarmas

dengan visi menjadi Bank terkemuka dalam pembiayaan usaha kecil, menengah dan

mitra terpercaya dalam pengembangan usaha, mendapat dukungan penuh dari kelompok

usaha Sinarmas. Untuk memahami lebih baik potensi-potensi yang dimiliki oleh Bank

Sinarmas dengan adanya dukungan dari kelompok usaha-nya, berikut dibawah ini

dijabarkan secara singkat mengenai profil dari kelompok usaha Sinarmas. Kelompok

usaha ini merupakan sebuah konglomerasi, yang line of business-nya terdiversifikasi.

Lini bisnis di group Sinarmas dibagi menjadi 4 fokus sektor, antara lain :

Gambar 1: Kelompok Usaha Sinarmas dan Mitra Kelompok Usaha

1. Pulp and Paper

Asia Pulp and Paper (APP), sebagai holding company, bergerak di produksi bubur kertas

dan olahannya, tissue (uncoverted dan converted), pengepakan (kardus), bahan-bahan

kimia, dan produk-produk stationery (buku, memo, kertas gambar) yang dipasarkan di 65

negara dan 6 benua. Anak-anak perusahaan di bawah APP antara lain PT. Indah Kiat

Pulp & Paper Tbk, PT. Pabrik Kertas Tjiwi Kimia Tbk, PT. Pindo Deli Pulp and Paper

Mills, PT. Lontar Papyrus Pulp & Paper Industry, PT. The Univenus, PT. Ekamas

Fortuna dan PT. Purinusa Ekapersada, dengan jumlah total karyawan kurang lebih 55.000

karyawan. Diversifikasi terus dilakukan, antara lain dengan mengambil alih tambang batu

bara di Sumatera Selatan. Negosiasi untuk masuk ke bisnis minyak juga terus dilakukan.

2. Agribusiness dan Food

PT Sinarmas Agro Resources and Technology, Tbk (SMART), sebagai holding company,

grup bergerak di bisnis perkebunan yang terintegrasi luas, mulai dari kebun sawit sampai

pabrik sabun. SMART juga membuka lahan baru di Kalimantan Timur. Pembukaan lahan

seluas 100 ribu hektare tadi merupakan hasil kerja sama dengan, Civic Group, investor

asal Cina. Total karyawan kurang lebih 35.000 pekerja, dengan luas lahan yang dimiliki

mencapai 284 ribu hektare dengan kapasitas produksi CPO lebih dari 665 ribu ton/tahun.

Produk-produk yang dihasilkan antara lain minyak goreng, margarin dan shortening.

SMART juga melakukan diversifikasi dengan masuk ke bisnis telekomunikasi CDMA

(SMART Telco).

3. Developer dan Real Estat

Aset properti di sektor Developer dan Real Estat ini mencapai Rp 13,8 triliun, tersebar di

berbagai wilayah, termasuk di Cina, Malaysia, dan Singapura. Di Indonesia, sektor ini

memiliki dua proyek kota mandiri yang cukup ternama, yakni Delta Mas seluas 3 ribu

hektar dan Bumi Serpong Damai (BSD) dengan luas 6 ribu hektar. Salah satu perusahaan

properti milik grup ini adalah PT Duta Pertiwi yang tercatat di bursa. Selain proyek kota

mandiri dan perdagangan (ITC) di beberapa lokasi, sektor ini juga mengendalikan 3

hotel, salah satunya Grand Hyatt, Jakarta. Beberapa proyek lain di antaranya 4 kawasan

industri, 12 proyek perumahan, dan 4 gedung perkantoran. Saat ini, divisi properti

Sinarmas sedang menyelesaikan 10 proyek properti baru. Di Cina, sektor ini memiliki 1

kawasan industri dan 1 gedung perkantoran yang terletak di Jantung kota Beijing. Selain

itu masih ada juga 2 proyek properti baru dalam tahap pembangunan. Sementara, di

Malaysia, selain memiliki Hotel Sofitel, Sinarmas juga tengah membangun 2 proyek

properti baru. Di Singapura sektor ini memiliki satu kawasan industri dan satu gedung

perkantoran.

4. Financial Services

PT. Sinarmas Multiartha, Tbk (SMMA) sebagai holding company bergerak di usaha

financial services, seperti sekuritas, biro administrasi efek, asuransi jiwa dan kerugian,

dan multifinance. Selain akuisisi Bank Sinarmas seperti diceritakan diatas, lini binis ini

juga terus melakukan ekspansinya dengan membeli kembali 50% saham asuransi Eka

Life, dan mengambil alih Shinta Forex. Diversifikasi juga dilakukan dengan

mengembangkan bisnis air minum dalam kemasan ~ Pristine, melalui anak

perusahaannya PT Super Wahana Techno. Saat ini, aset SMMA mencapai Rp 1,8 triliun

dengan 14 anak perusahaan.

Mitra dari masing-masing kelompok usaha Sinarmas, merupakan pihak-pihak

yang selama ini telah bekerjasama dengan perusahaan-perusahaan didalam kelompok

usaha Sinarmas, baik sebagai supplier, maupun klien (badan usaha dan perseorangan).

Mitra kelompok usaha biasanya telah memiliki hubungan baik serta rasa percaya dalam

melakukan hubungan kerja. Memenuhi “need and want” dari mitra-mitra kelompok

usaha ini merupakan peluang besar yang dapat diperoleh Bank Sinarmas untuk maju

dibandingkan dengan peluang untuk memperoleh market share dari Bank-Bank lain.

1.2.6 Matriks IFAS Berdasarkan analisa diatas, kami menyimpulkan faktor- faktor yang merupakan

kekuatan dan kelemahan, untuk dimasukkan ke dalam matriks IFAS. Beberapa faktor

internal yang mempengaruhi organisasi adalah :

1. Kelompok Usaha Sinarmas dan Mitranya (S)

Bank Sinarmas merupakan bagian dari kelompok usaha besar yang bergerak di

berbagai bidang yang terdiversifikasi Membawa nama Sinarmas, sebagai salah satu

kelompok usaha terkemuka di Indonesia, selain itu, jumlah karyawan dari kelompok

usaha Sinarmas, juga berpotensi untuk penambahan DPK, khususnya tabungan. Mitra

dari kelompok usaha Sinarmas, baik klien maupun supplier juga berpotensi untuk

menjadi nasabah Bank Sinarmas (Weight : 0.15 diberikan karena kekuatan ini tidak dapat

dioptimalkan bila tidak didukung dengan pelayanan dan infrastruktur yang memadai,

khususnya di lokasi- lokasi strategis yang menjangkau kelompok usaha Sinarmas dan

mitranya)

2. Komitmen Manajemen (S)

Beberapa hal yang menjadi sasaran pencapaian manajemen Bank Sinarmas adalah

menjadikan Bank Sinarmas bagian dari industri perbankan yang mampu bersaing dalam

skala besar dan sehat, meliputi faktor kecukupan modal, kualitas aktiva produktif yang

sehat, pelaksanaan manajemen yang baik, rentabilitas yang optimal dan faktor likuiditas

yang cukup. Bank Sinamas bertekad untuk memperkuat struktur permodalan dengan

melakukan tambahan setoran modal sebesar Rp. 60 miliar pada tahun 2006.

Menyadari bahwa industri perbankan merupakan industri yang berisiko tinggi,

oleh karena itu Bank Sinarmas menerapkan sistem tata kelola perusahaan (Good

Corporate Governance), penerapan Manajemen Risiko, dan melakukan implementasi dan

sosialisasi Prinsip Mengenal Nasabah sesuai PBI no 3/10/PBI/2001. (Weight : 0.2

diberikan karena komitmen manajemen adalah faktor utama penentu strategi dan

kelangsungan organisasi)

3. Non Performing Loan / NPL yang rendah (S)

Tingkat NPL yang rendah, membuat Bank dapat berfokus pada strateginya untuk

berkembang, dan tidak terpecah perhatiannya untuk melakukan restrukturisasi

permasalahan kredit. Bank Sinarmas juga dapat belajar dari prudent principle (prinsip

kehati-hatian) yang diterapkan selama ini, yang terbukti “ampuh” dalam menekan NPL.

(Weight : 0.075 diberikan karena prinsip kehati-hatian dalam penyaluran kredit tetap

harus dilaksanakan untuk menjaga posisi NPL Bank Sinarmas yang saat ini tergolong

kecil).

4. Kualitas layanan (S)

Bank Sinarmas menyadari bahwa dengan layanan yang prima dapat menumbuh

kembangkan kepercayaan dan rasa nyaman kepada para nasabah. Peningkatan layanan

secara terus menerus yang diakukan dengan mencetak kader-kader baru yang berkualitas

demi upaya pemenuhan kebutuhan perluasan jaringan kantor cabang di kota – kota besar

dalam 3 tahun ke depan yang diharapkan mampu mendorong pertumbuhan dana pihak

yang ketiga. Pengelolaan Dana Pihak Ketiga yang dihimpun meningkat tajam mengalami

kenaikan sebesar 195, 12% dari yang sebelumnya Rp. 624 miliar pada akhir desember

2005 menjadi Rp. 1,9 triliun pada akhir Desember 2006, menunjukkan tingkat

kepercayaan yang semakin membaik dari masyarakat. Kompetensi atas kualitas layanan

juga dimiliki oleh Bank Sinarmas dari pengalaman manajemen/shareholder di Bank BII

dahulu. (Weight : 0.1 diberikan karena kualitas layanan harus secara terus menerus

ditingkatkan untuk mendorong agar variasi produk dapat diterima oleh target market.)

5. Komposisi DPK yang Didominasi dengan Penempatan Deposito (W)

Komposisi penghimpunan dana pihak ketiga masyarakat berbentuk deposito yang

mendominasi (Rp.1.555 miliar per desember 2006) dari produk lainnya (tabungan-Rp.26

miliar per desember 2006 dan Giro Rp.262 miliar per desember 2006)) menjadikan Bank

untuk memiliki kewajiban untuk membayar bunga yang lebih tinggi daripada penempatan

di tabungan/giro. (Weight : 0.075 diberikan karena masih memiliki potensi untuk

berkembang, bila didukung dengan fasilitas dan layanan yang semakin memadai, dengan

memperhatikan aspek “need and want” nasabah).

6. Awareness terhadap Brand dan Program Promosi (W)

Banyak masyarakat yang sampai sekarang masih belum mengetahui bahwa

kelompok usaha Sinarmas memiliki Bank, dan masih berasosiasi bahwa BII merupakan

milik kelompok usaha Sinarmas. Upaya untuk membawa brand “Bank Sinarmas”

menjadi top of mind dari nasabah merupakan tantangan bagi seluruh pihak manajemen

Bank Sinarmas. Hal ini menjadi sangat penting untuk menjaga kontinuitas kehidupan

bank dan juga pencapaian Visi dan Misi Bank Sinarmas itu sendiri. Sampai saat ini Bank

Sinarmas belum memberikan reward dan undian berhadiah bagi nasabahnya. Banyak

Bank saat ini memberikan reward atau undian bagi nasabahnya dengan cara

pengumpulan point, semakin besar saldo tabungan maka semakin besar pula point yang

akan diundikan untuk memenangkan hadiah, sehingga diharapkan menarik minat

masyarakat untuk terus menambah saldo tabungan. Hal ini mengingat faktor sosiokultural

masyarakat kita yang faktor pemilihan Bank-nya masih berdasarkan hadiah yang

diberikan. (Weight : 0.125 diberikan meski tingkat top of mind Bank Sinarmas penting,

hal ini harus didukung dengan tingkat layanan dari segi infrastruktur yang

implementasinya perlu didahulukan)

7. Infastruktur (W)

Dilihat dari data yang ada, meski telah bertambah menjadi 37 jaringan kantor per

September 2007, jumlahnya di kota-kota besar belum memadai (Weight : 0.175 diberikan

karena pelayanan dan produk yang baik harus didukung oleh infrastruktur yang memadai.

Infrastruktur yang memadai menjadi salah satu faktor penentu utama untuk menjangkau

target market yang diinginkan, Jumlah kantor cabang yang ada dirasakan masih sangat

kurang untuk menjangkau masyarakat)

8. Variasi Produk yang Terbatas (W)

Sumber penghimpunan dana pihak ketiga Bank Sinarmas sebagian besar berasal

dari produk Deposito Berjangka yaitu sebesar Rp.1.555 miliar jika dibandingkan dengan

produk lainnya yaitu Giro sebesar Rp.262 miliar dan tabungan yang “hanya” sebesar Rp.

26 miliar. Rendahnya penghimpunan dana pihak ketiga yang berasal dari tabungan itu

disebabkan belum tersedianya layanan kartu ATM Online bagi masyarakat dirasa begitu

sangat penting. Kelemahan lainnya adalah belum ada kerjasama dengan merchant untuk

penggunaan kartu debit, dan vendor pihak ke-3 seperti ALTO/CIRRUS/Prima/ATM

Bersama. Teknologi informasi sistem perbankan online masih terbatas pada inquiry

rekening, transfer antar rekening Bank Sinarmas dan info kurs. (Weight : 0.1 diberikan

karena inovasi produk yang optimal hanya dapat dilakukan dengan dukungan teknologi

informasi yang memadai, dan hal tersebut nantinya merupakan faktor penarik bagi

masyarakat untuk menggunakan jasa di Bank Sinarmas. Meskipun demikian, produk

yang baik harus dapat dijangkau oleh target market yang dituju. Tanpa dukungan

infrastruktur, dan awareness masyarakat terhadap keberadaan Bank/produk-nya, maka

hal ini sulit untuk diraih).

Internal Factors Weight Rating Weighted Score

Comments

1 2 3 4 5 Strength 1. Dukungan kelompok usaha

Sinarmas dan Peluang Pertumbuhan pada Mitra Kelompok Usaha

2. Komitmen Manajemen

3. NPL yang rendah

4. Kualitas Layanan

0.15

0.2

0.075

0.1

4 4 3 3

0.16

0.8

0.225

0.3

Weakness 5. Komposisi DPK yang

didominasi Penempatan Deposito

0.075

2

0.15

6. Awareness terhadap Brand dan Program Promosi

7. Infrastruktur

8. Variasi Produk yang Terbatas

0.125

0.175

0.1

2 4 2

0.25

0.7

0.2

Total 1.0 - 2.785

Tabel 7: “IFAS Matrix”

Weighted Score Bank Sinarmas terhadap faktor- faktor internal adalah 2.785, yang

artinya kesiapan Bank dalam melakukan eksplorasi terhadap kekuatannya, serta kesiapan

mengatasi kelemahannya mendekati rata-rata.

1.3 Formulasi Strategi

1.3.1 Model TOWS Matrix Penghimpun DPK Bank Sinarmas

Kekuatan (Strengths) – S 1. Dukungan kelompok usaha

Sinarmas dan Peluang

Kelemahan (Weaknesses) – W 1. Komposisi Nasabah Didominasi

Penempatan Deposito

Pertumbuhan pada Mitra Kelompok Usaha

2. Komitmen Manajemen 3. NPL yang rendah 4. Kualitas layanan

2. Awareness terhadap Brand dan program promosi

3. Infastruktur 4. Variasi produk yang terbatas

Ancaman (Threats) – T 1. Penurunan Penjaminan LPS 2. Persaingan perbankan yang

ketat. 3. Penurunan suku bunga

Strategi ST 1. Tetap menjaga kepercayaan

nasabah di tengah situasi politik yang kadang tidak menentu dengan meyakinkan nasabah bahwa Bank Sinarmas didukung oleh Group besar sehingga nasabah tidak berpindah kepada bank pesaing (S1-T1,T2)

2. Memberikan kemudahan, fitur-fitur dan hadiah lebih kepada nasabah saldo besar (>100jt) yang didukung dgn modal yang kuat yang tujuannya untuk menjaga loyalitas nasabah untuk tidak memindahkan dananya ke variable investasi lainnya yang menjanjikan return lebih tinggi. (S2,4 – T2,3)

3. Memberikan fasilitas Corporate Internet Banking untuk kelompok kerja sinarmas dan supplier serta customer-nya, terutama untuk bulk payment (payroll), financial supply chain, dan cash pooling (S1 – T2)

4. Dengan memanfaatkan networking Group maka dapat dikaji suatu bentuk kerjasama antara bank dengan kelompok usaha Sinarmas. Contoh : produk bancassurance, bekerjasama dengan perusahaan asuransi, agen penjual produk investasi dengan perusahan sekuritas, pemanfaatan produk consumer goods dan properti untuk program promosi. (S1 – T2)

Strategi WT 1. Memberikan jaminan dan rasa

aman di tengah ketidakpastian kondisi politik bagi nasabah dengan nilai kapitalisasi besar untuk menyimpan dananya di Bank Sinarmas (W1 – T1)

2. Melakukan promosi yang gencar, penambahan variasi produk, perbaikan infastruktur dan tehnologi informasi secara terus-menerus yang diharapkan dapat meningkatkan penetrasi pasar sehingga dapat meningkatkan Brand Image Bank Sinarmas. (W2,3– T2)

3. Meningkatkan kenyamanan nasabah dengan menambahkan jumlah cabang bank (W3 – T2)

4. Mengoptimalkan sistem rekrutmen dan pelatihan untuk meningkatkan kompetensi sumber daya manusia yang dapat memberikan pelayanan yang baik, terutama bagi nasabah dengan saldo besar (W2,4 – T2,3)

5. Penambahan variasi produk seperti Private Banking, untuk nasabah-nasabah affluent (W1 – T2,3)

Peluang (Opportunities) – O 1. Kredibilitas Bank sebagai

Lembaga Keuangan 2. Teknologi Informasi

Strategi SO 1. Penjajakan pengembangan produk

dan peningkatan jumlah nasabah loyal (S1,2,4 – O1,2)

2. Peningkatan efisiensi dengan

Strategi WO 1. Mengatur komposisi DPK melalui

variasi produk dan pengembangan infrastruktur yang lebih menjangkau semua lapisan masyarakat (W1,3,4 – O1,2)

perencanaan strategi Teknologi Informasi yang lebih baik (S2,4 – O2)

2. Promosi secara nasional sehingga

masyarakat lebih mengenal produk-produk dan layanan Bank Sinarmas (W2,3 – O1,2)

Tabel 8: “TOWS Matrix”

1.3.2 Model SPACE Matrix Financial Strength (FS) Ratings ROE :6.15 % ROA :0.98 % NIM Ratio : 4.44 % BOPO Ratio : -0.51 % LDR Ratio : 52.73% Average Cost of Fund : 8.82%

4 2 3 2 3 2

Industry Strength (IS) Penurunan Penjaminan LPS Persaingan AntarBank yang ketat Penurunan Suku Bunga

2 2 2

Environmental Stability (ES)

Kemungkinan inflasi yang tinggi menyusul kenaikan BBM Kredibilitas Bank sebagai Lembaga Keuangan

-3 -2

Competititve Advantage (CA)

Dukungan kelompok usaha Sinarmas dan Peluang Pertumbuhan pada Mitra Kelompok Usaha Komitmen manajemen

-2 -1

Conclusion 1. CA Average (-1.5) + IS Average (2) = x-axis (+0.5) 2. ES Average (-2.5) + FS Average (3.2) = y-axis (+0.7) 3. (0.5;1.3) vector coordinates, match with strategies quadrant.: Aggresive

Tabel 9: “SPACE Matrix”

Berdasarkan model SPACE, Bank Sinarmas berada pada kuadran Aggresive. Strategi-strategi yang dapat dikembangkan berdasarkan kuadran Aggresive antara lain memanfaatkan kekuatan internal (dukungan kelompok usaha, dan komitmen perusahaan), untuk mengatasi

kelemahan yang ada, atau untuk menghindari ancaman dari luar. Bank Sinarmas memiliki profil dimana saat ini kekuatan finansial internal lebih mendominasi dibandingkan dengan kesiapan Bank terhadap faktor- faktor yang mempengaruhi industri, berdasarkan vektor yang dihasilkan.

Dalam kaitannya dengan memanfaatkan dukungan Kelompok Usaha Sinarmas, beberapa strategi Aggresive yang dapat dilakukan berkaitan dengan "Strategic Alliances", dijabarkan Jorge A.Vasconcellos E SA dalam bukunya "Strategy Moves" – FT Prentice Hall (2005). Beliau menyatakan bahwa dengan menjalankan strategi "Strategic Alliances", perusahaan dapat mendapatkan keunggulan waktu dan keahlian. Ada 6 roles yang bisa didapatkan, yaitu "first move advantage (time), capacity to occupy enlarged market (time), speed up resource allocation process (time), greater efficiency (due to share, scale, and experience benefits)(skills) , entry into a more attractive and/or synergistic market segment (skills), and to perform more difficult strategic moves (skills)".

Bank Sinarmas, berpeluang besar dalam menjalankan peran untuk mendapatkan pasar yang baru (occupy enlarged market), yaitu dengan mencoba menjadi transactional bank untuk kelompok usaha Sinarmas, baik untuk kepentingan internal (payroll) – sisi DPK dan eksternal (account receivable, and payable, serta khususnya pemberian KPR untuk perumahan dan property yang dikembangkan DUTI). Bank Sinarmas dapat mengeluarkan peluang kerjasama dengan Sinarmas Sekuritas, untuk layanan Wealth Management, mengingat tingkat akseptasi dan edukasi masyarakat yang membaik. Bank Sinarmas juga dapat menjalin kerjasama dengan perusahaan asuransi dan properti dalam kelompok usahanya, dengan pemberian program cashback di tabungan Bank Sinarmas atas pembelian properti, dan/atau diskon asuransi.

Pembukaan fasilitas bill payment, dari fasilitas delivery channel dan tradisional (via counter) Bank kepada kelompok usaha Sinarmas (pembayaran premi asuransi Asuransi Jiwa Sinarmas dan Asuransi Sinarmas, pembelian kembali reksadana Sinarmas Sekuritas, atau top up voucher SMART Telecom), juga membuka peluang Bank Sinarmas untuk memperluas segmen retail market yang saat ini customer database-nya sebenarnya telah dimiliki oleh kelompok usaha Sinarmas.

Khususnya dengan SMART Telecom, Bank Sinarmas dapat menjalin kerjasama yang saling menguntungkan (pursue greater efficiency), dengan memanfaatkan keahlian core business dari SMART Telecom dalam bidang infrastruktur telekomunikasi, yaitu dengan menggantikan jaringan leased- line yang dipakai Bank dengan jasa yang diberikan oleh SMART Telecom, dengan demikian Bank mendapatkan jasa jaringan yang reliable, sementara SMART Telecom mendapatkan profit.

1.3.3 Model Grand Strategy Matrix Berdasarkan market growth dan competitive position-nya Bank Sinarmas, memiliki

competitive position yang kuat, mengingat dukungan kelompok usaha yang besar dan terdiversifikasi, yang di kemudian hari diharapkan akan membuka peluang baru ke pasar retail

yang lebih besar. Hal ini didukung juga dengan sumber daya manusia, khususnya di top management yang banyak memiliki pengalaman di bisnis perbankan. Meskipun demikian, pertumbuhan market perbankan tidak terlalu besar, hal ini ditandai dengan adanya persaingan yang ketat di industri perbankan dalam memperebutkan loyalitas nasabahnya, mulai dengan iming- iming promosi yang "wah", suku bunga yang bersaing, variasi produk yang beragam, sampai dengan pertumbuhan cabang. Berdasarkan majalah Investor, Januari 2007, tercatat dari akhir 2005 sampai dengan September 2006, jumlah kantor bank umum bertambah sebesar 804 kantor, sehingga totalnya menjadi 9.040 kantor dari 130 bank umum. Bila dirata-ratakan per hari, berdiri 3 kantor baru. Hal ini sesuai dengan survey yang dilakukan McKinsey di Indonesia, bahwa alasan pemilihan institusi finansial yang primary di Indonesia, yang terutama adalah convenience and easy to access (50 responndents), many branches and extensive ATM Network (27), Strong Financial Stature (8).

Tabel 10: “Grand Strategy Matrix”

Berdasarkan analisa diatas, Bank Sinarmas menempati kuadran IV pada Model Grand Strategy Matrix . Strategi yang dianjurkan pada kuadran ini, adalah concentric diversification, horizontal diversification, conglomerate diversification, and joint venture. Joint Venture, Horizontal Diversification dan Conglomerate diversification pada industri perbankan di Indonesia terbentur pada regulasi yang ketat, bahwa Bank tidak boleh mendapatkan keuntungan di luar model bisnis perbankan yang ditetapkan. Strategi yang dapat diterapkan adalah dengan concentric diversification, dengan produk varian baru atau offer service-excellence yang lebih baik, baik dengan kekuatan internal, atau kerjasama dengan pihak ke-3.

1.3.4 Model Greiner Curve Berdasarkan model Greiner Curve, Bank Sinarmas saat ini sedang berada pada fase 3,

"Growth Through Delegation" dimana organisasi mulai besar, dan middle manager mulai memegang peranan untuk urusan yang lebih detail dan operasional sehari-hari, sedangkan top management berkonsentrasi dalam pemecahan masalah-masalah yang sifatnya strategis bagi organisasi. Pada fase ini, Bank Sinarmas dapat tumbuh dengan cara mengatur strategi pendelegasian dan kontrol yang baik, dimana campur tangan Top Management pada urusan detail menjadi semakin berkurang, dan dapat berkonsentrasi penuh pada strategi organisasi.

Krisis yang mengakhiri fase ini dinamakan "control crisis", dimana koordinasi antar bagian semakin dibutuhkan agar organisasi dapat berjalan dengan baik, dengan kantor pusat sebagai pengendali.

Tabel 11: “Greiner Curve Model”

Pada fase sebelumnya, "Growth Through Direction", pertumbuhan terpusat pada masing-masing bagian. Pusat-pusat otonomi pertumbuhan, memang mempercepat pertumbuhan di masing-masing sektor dimana autonomy itu diberikan, adalah langkah singkat untuk perkembangan cepat, dimana manajemen langsung dapat mengontrol langsung ke detail di masing-masing bagian, tanpa diiringi dengan banyak koordinasi, dengan bagian lain. Fase ini berakhir seiring dengan bertambah besarnya organisasi, sehingga metode pengontrolan langsung ke detail semakin tidak dimungkinkan. Meskipun demikian, model seperti ini memungkinkan pertumbuhan yang sangat cepat dan terkonsentrasi. Contoh, memberikan kelonggaran bagi marketing di cabang untuk memodifikasi produk, seperti pemberian hadiah, pembebasan bunga administrasi, dan lain sebagainya. Di satu sisi, pusat autonomy dapat memfokuskan produknya pada "need and want" dari nasabah, di sisi lain akan menyebabkan ketidakteraturan. Seluruh autonomy dan kebijakan yang belum dipusatkan di kantor pusat, sebaiknya dibakukan, seandainya diberikan range kelonggaran juga diatur oleh kantor pusat. Meskipun demikian, dalam fase 3, dimana pertumbuhan pesat sangatlah diharapkan, struktur desentralisasi masih dapat tetap dipertahankan untuk mengejar faktor "kecepatan". Contoh struktur desentralisasi,

antara lain dengan menempatkan fungsi- fungsi support pada business unit, contoh IT pada Divisi Product Development. Meskipun demikian, efektifitas dari struktur desentralisasi harus dipikirkan matang, dengan satu strategi yang terpusat, dengan demikian tidak akan terjadi konflik pekerjaan, atau ketidakefektivan pekerjaan. Contoh : desentralisasi IT di dua divisi, membuat program penghitungan komisi yang hampir sama. Dengan adanya satu strategi kontrol dari pusat, diharapkan kontrol tetap dapat terjaga, sehingga tepat pada sasaran yang dituju, sementara fungsi desentralisasi business unit untuk menopang kecepatan tumbuh organisasi. Strategi tersebut kemudian diatur dan diturunkan menjadi prosedur kerja detail sehari-hari.

1.3.5 McKinsey Growth Model Berdasarkan McKinsey Growth Model, strategi tumbuh dari Bank Sinarmas sebaiknya

didasarkan pada "Special Relationship", dan diikuti oleh "Operational Skills". Seperti dijelaskan sebelumnya, bahwa dukungan kelompok kerja Sinarmas sangat mempengaruhi upaya pertumbuhan Bank dan membuka peluang-peluang baru di masa yang datang. Kemampuan operasional merupakan kemampuan inti dari Bank yang diperlukan untuk mendukung usaha Bank harus terus diupayakan menjadi excellence, di seluruh lapisan sumber daya manusia yang dimiliki Bank. Setelahnya, kemampuan memanage Bank pasca akuisisi yang dipenuhi dengan change management di segala bidang, dapat memberikan peluang berupa opsi akuisisi bank lain, yang juga didukung oleh regulasi perbankan – single presence policy.

Peluang tumbuh yang terbuka dengan pemanfaatan kekuatan organisasi diatas, pada Growth Model, menimbulkan opsi generik untuk tumbuh sebagai berikut :

1. Existing products to existing customer

Dilakukan dengan cara pertumbuhan organik (organic investment), yaitu dengan pertumbuhan cabang di seluruh Indonesia. Hal ini mendekatkan Bank pada nasabahnya, sehingga memiliki akses yang mudah, dan lebih nyaman dalam melakukan transaksi.

2. Existing products to new customer

Selain dengan pertumbuhan organik, hal ini dimungkinkan dengan bekerja sama dengan pihak ketiga, melalui marketing partnerships, seperti bancassurance, atau agen penjual reksadana memanfaatkan jaringan kantor yang tersedia.

3. New products and services

Hal ini dilakukan dengan "Strategic Alliances", dengan kelompok usaha Sinarmas.

4. New delivery approaches

Hal ini dimungkinkan dengan dukungan teknologi informasi. Kreativitas dan strategi pemilihan teknologi informasi harus dioptimalisasikan. Bank dalam life-cycle

industry, cenderung memilih kestabilan dan keamanan, dibandingkan inovasi, sehingga tidak semua teknologi baru harus dipakai oleh Bank untuk inovasi produk atau dalam menyediakan layanan. Perencananaan yang matang dan strategis, baik dari sisi bisnis dan teknologi informasi sangat diperlukan. Untuk itu, sumber daya manusia yang ada, perlu dialokasikan untuk dukungan fungsi research and development (baik formal dalam struktur organisasi ataupun berupa task force), meski kebutuhannya tidak setinggi perusahaan yang memang core-business nya ada di sisi pemanfaatan teknologi (google, microsoft, nokia, sony).

Ke-4 alternatif strategi diatas, dapat mendukung pertumbuhan DPK. New geographies dan New industry structure, dapat diraih dengan pertumbuhan organik dan akuisisi. Meskipun demikian, untuk exist secara regional dan internasional, merupakan tahapan yang masih jauh targetnya dari visi dan misi Bank Sinarmas. New competitive arenas, seperti untuk melakukan integrasi vertikal, sulit diwujudkan dengan peraturan perbankan yang sangat ketat – model bisnis bank tidak boleh keluar dari jalur-nya.

Opsi lain yang mungkin dilakukan adalah dengan outsourcing atau divestasi business unit yang sifatnya supporting, dan tidak memungkinkan untuk memberikan competitive advantage untuk Bank.

1.3.6 Matriks SFAS Strategic Factors Weight Rating Weighted

Score Duration Comments

1 2 3 4 5 6

Shor

t

Inte

rmed

iat

e Lo

ng

Strength

1. Dukungan kelompok usaha Sinarmas dan Peluang Pertumbuhan pada Mitra Kelompok Usaha

2. Komitmen Manajemen

Weaknesses

0.05

0.2

4

4

0.20

0.8

v

v

Bank Sinarmas lahir dari salah satu group besar terkemuka yang akan terus mendukung untuk masa jangka panjang.

Komitmen yang terus tumbuh dari seluruh lapisan struktural Bank Sinarmas untuk mencapai visi dan misi yang telah ditetapkan oleh manajemen

3. Awareness terhadap Brand dan Program Promosi

4. Infrastruktur

5. Variasi Produk yang Terbatas

0.05

0.1

0.1

2

4

2

0.10

0.4

0.2

v

v

v

Belum maksimalnya program promosi dalam usahanya meningkatkan awareness terhadap brand perusahaan dan produk layanannya.

Infrastruktur yang ada saat ini masih terbatas yang dirasa belum menjangkau masyarakat secara luas.

Produk yang tersedia saat ini belum memenuhi “need and Want” nasabah.

Opportunities

6. Kredibilitas Bank sebagai Lembaga Keuangan

7. Teknologi Informasi

Threat

8. Persaingan Perbankan yang semakin ketat

0.15

0.1

0.25

3

3

2

0.45

0.3

0.5

v

v

v

Bank sebagai urat nadi dari perekonomian, dan masih diminati oleh masyarakat

Penggunaan TI yang tepat dapat meningkatkan peluang Bank

Jumlah perbankan yang banyak dan Variasi produk mudah diimitasi.

Total Scores 1.00 - 2.95

Tabel 12: “SFAS Matrix”

Weighted Score Bank Sinarmas terhadap penggabungan faktor internal dan

eksternal adalah 2.95, yang artinya kesiapan Bank dalam melakukan eksplorasi terhadap

kekuatan dan peluangnya, serta kesiapan mengatasi kelemahannya dan tantangan dari luar

mendekati rata-rata.

1.4 Rekomendasi Strategis Bank Sinarmas

Berdasarkan model-model diatas, diperoleh beberapa alternatif strategi, yang

diklasifikasikan dalam jangka pendek, menengah, dan panjang.

Kondisi Saat Ini Strategi Rencana Kerja Jangka Pendek

( < 1 Tahun)

Rencana Kerja Jangka Menengah

(3-5 Tahun)

Rencana Kerja Jangka Panjang

( > 5 Tahun) Belum semua kelompok usaha Sinarmas, dan mitra-nya menjadi nasabah Bank Sinarmas

Menjalin relationship yang baik dengan kelompok usaha Sinarmas dan mitra-nya (ST-3)

Memperkenalkan diri (produk dan layanan) melalui forum-forum kebersamaan kelompok usaha, dan majalah Menghadiri forum-forum profesi, dan forum mitra dagang. Mengembangkan fasilitas internet banking seperti layanan RTGS, Kliring, dan SWIFT untuk layanan korporasi. Re-struktur/waive fee yang bersaing untuk kelompok usaha Sinarmas dan mitra-nya

Membina relasi dengan klien-klien/supplier dari mitra kelompok usaha Sinarmas Bekerjasama dengan kelompok usaha dan mitra -nya dalam cross selling product. Menghadiri forum-forum profesi, dan forum mitra dagang.

Membina relasi dengan klien-klien/supplier dari mitra kelompok usaha Sinarmas Menghadiri forum-forum profesi, dan forum mitra dagang.

Jumlah kantor cabang yang berjumlah 39, belum cukup untuk menjangkau nasabah secara maksimal

Mendorong pertumbuhan nasabah dengan meningkatkan kenyamanan nasabah dengan mendekatkan Bank kepada konsumen-nya (easy

Membuka kantor cabang di seluruh Indonesia secara efisien, dengan cara memanfaatkan ruang dalam satu gedung dengan perusahaan yang sama-sama

Membentuk kantor wilayah non operasional untuk mengkoordinir proses pembukaan cabang baru dan mengevaluasi kinerjanya.

Bank Sinarmas sebagai bank devisa, memiliki peluang untuk membuka kantor cabangnya di luar negeri. Didukung oleh single

to access) (WO-1, WT-3, Grand Strategy Matrix, McKinsey Strategy Growth)

berada dalam kelompok usaha Sinarmas dan mitra usahanya.

presence policy, mengakuisisi bank lain, untuk meningkatkan jumlah aset, nasabah, dan jaringan.

Pendidikan dan Pelatihan dalam rangka pemenuhan sumber daya manusia kurang optimal.

Meningkatkan profesionallisme SDM (WT-4)

Mengadakan rekrutmen dan memberikan beasiswa di lembaga pendidikan terkemuka di Indonesia. Membakukan standar service excellence, terutama bagi para frontliner. Terus membakukan, memperbaharui dan mengevaluasi KDPK

Membuat roles model sebagai change agent, yang berfungsi agar organisasi terus dapat beradaptasi terhadap perubahan yang dihadapinya. Terus memperbaharui standar service excellence

Peningkatan valuation Bank, dengan penerapan GCG yang lebih baik, yang salah satu caranya dengan peningkatan kualitas SDM. Terus memperbaharui standar service excellence

Belum optimalnya penggunaan Teknol ogi Informasi, dalam rangka pemenuhan seluruh kebutuhan di masing-masing unit kerja yang dipacu untuk berkembang dengan cepat.

Peningkatan efisiensi dengan perencanaan strategi Teknologi Informasi yang lebih baik (SO-1)

Membangun IT Blue Print. Membangun struktur organisasi matrix, berdasarkan proyek-proyek yang berjalan di unit kerja, yang tetap pada jalur IT Blue Print.

Membangun Knowledge Management System yang memadai

Melakukan evaluasi atas IT Blue Print secara berkala, seiring dengan kemajuan IT yang pesat.

Bank Sinarmas saat ini menggunakan struktur organisasi sentralisasi, berdasarkan fungsi.

Meningkatkan efisiensi kinerja dengan desentralisasi fungsi di dalam organisasi , yang tetap bermuara pada sentralisasi struktur. (Greiner Curve)

Membangun struktur organisasi matrix, berdasarkan proyek-proyek yang berjalan di unit kerja.

Membentuk Busines Unit, contoh : Business Unit Consumer Banking, Corporate Banking, Treasury

Mengevaluasi business unit yang ada seiring dengan persiapan ekspansi ke luar negeri.

Delivery Channel saat ini, yaitu ATM, Internet Banking, Mobile Banking, SMS Banking, belum berjalan optimal

Meningkatkan kepuasan dan loyalitas nasabah dengan meningkatkan pelayanan di delivery channel, dalam upaya peningkatan jumlah DPK (ST-1, ST-2, ST-3, Grand Strategy Matrix)

Pemasangan jaringan ATM di seluruh kantor cabang dan lokasi strategis. (terutama dengan kelompok usaha Sinarmas, seperti ITC, lokasi pabrik dan kantor) Pembuatan kartu ATM dan akses ke personal internet banking secara

Evaluasi kinerja dan lokasi ATM secara berkala Peningkatan fitur di ATM, bekerjasama dengan merchant di luar kelompok usaha Sinarmas, yang berfungsi sebagai alat pembayaran lainnya dan kartu debit.

Melakukan evaluasi Rencana jangka pendek dan menengah, untuk persiapan masuk ke pasar retail, untuk bersaing dengan kompetitor yang sudah exists.

otomatis saat nasabah membuka rekening tabungan dan giro. Pembuatan fasilitas Corporate Internet Banking, dengan fitur terutama adalah bulk payment (payroll), dan Cash Pooling. Bekerjasama dengan kelompok usaha Sinarmas, untuk penawaran produk via delivery channel (contoh : pembayaran premi asuransi)

Menjalin kerjasama dengan VISA, ALTO, PRIMA, ATM Bersama, CIRRUS, untuk meningkatkan kualitas jaringan. Menjalin kerjasama dengan SMART Telecom, untuk produk baru seperti pembayaran via handphone to handphone. Serta merestrukturisasi ulang jaringan telekomunikasi Bank dengan fasilitas yang dimiliki SMART Telecom.

Bank Sinarmas belum dikenal luas oleh masyarakat.

Meningkatkan awareness dan daya tarik produk/layanan Bank Sinarmas (WO-2, WT-2)

Membuat program undian berhadiah (yang disediakan oleh kelompok usaha, seperti properti DUTI) menarik yang diundi setiap periode melalui media massa dan televisi.

Membuat program kerjasama yang bersifat rutin dengan stasiun televisi untuk pengenalan semua jenis produk layanan Bank Sinarmas, yang diselingi dengan hiburan

Komposisi DPK yang didominasi Deposito membuat beban bunga yang tinggi untuk Bank

Mengoptimalkan cost of fund yang diperoleh dari DPK (WO-1)

Membuat varian produk yang dapat menarik nasabah, dengan bunga yang lebih rendah daripada LPS Membakukan pricing seiring dengan perbaikan layanan dan jasa, untuk meningkatkan fee based income.

Bekerjasama dengan kelompok usaha dalam upayanya untuk melakukan cross selling produk. Peningkatan layanan bagi nasabah bersaldo besar, dengan spesialisasi layanan Private Banking

Melakukan evaluasi produk dan jasa sesuai dengan need and want dari nasabah.

Kelompok usaha Sinarmas yang beragam

Menjalin kerjasama dengan kelompok usaha Sinarmas untuk pengembangan variasi produk (Space Matrix, McKinsey Strategy Growth)

Kerjasama dengan financial services, untuk pengembangan produk, seperti bancassurance, reksadana

Kerjasama dengan kelompok usaha Sinarmas diluar financial services

Kerjasama dengan kelompok usaha Sinarmas diluar financial services

Tabel 13: “Rekomendasi Strategis Bank”