29

BAB IV 

PEMECAHAN MASALAH 

   

4.1   Metodologi  Pemecahan Masalah 

Budaya  organisasi merupakan  pernyataan  filosofis,  dapat  difungsikan 

sebagai  tuntutan  yang mengikat  karyawan dalam  bentuk  berbagai peraturan 

dan ketentuan formal dalam perusahaan. Dengan demikian budaya organisasi 

dianggap  sebagai  suatu  acuan  bagi  ketentuan  atau  peraturan  yang  berlaku, 

para pemimpin dan karyawan secara  tidak  langsung akan  terikat membentuk 

sikap  dan  perilaku  sesuai  dengan  visi  dan  misi  serta  strategi  perusahaan. 

Dengan kata  lain, budaya organisasi merupakan penjabaran dari visi dan misi 

perusahaan dalam hal perilaku‐perilaku yang harus dijalankan untuk mencapai 

hasil kerja yang diharapkan. (Tika, 2006) 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Gambar 4.1 Tiga tingkatan analisis Budaya Organisasi (Budaya Perusahaan)  

(Mangkunegara,2005, disadur dari Schein,1992) 

Artifact, Creations, Technology, Art

Visible and audible behavior patterns

Values

Basic AssumptionsRelationship to environmentNature of reality and truthNature of human natureNature of human activity

Nature of human relationship

Preconscious

Invisible

Taken for Granted

Visible but often decipherable

Greater Level of awareness

Artifact, Creations, Technology, Art

Visible and audible behavior patterns

Values

Basic AssumptionsRelationship to environmentNature of reality and truthNature of human natureNature of human activity

Nature of human relationship

Preconscious

Invisible

Taken for Granted

Visible but often decipherable

Greater Level of awareness

PEMECAHAN MASALAH 

30 

Pada  tingkatan pertama dari analisa budaya organisasi adalah bentuk‐

bentuk perilaku yang  tampak  serta dapat didengar  (Artifak),  tampak  sebagai 

suatu hasil sejarah yang khas, upacara‐upacara yang dilakukan ataupun ritual 

atas keberhasilan organisasi. Pada tingkatan kedua, yaitu analisis pada   nilai‐

nilai yang berlaku,  sedangkan pada  tingkatan ketiga  adalah  analisis  asumsi‐

asumsi  dasar,  hubungan  dengan  lingkungan,  kenyataan  dan  kebenaran, 

aktivitas  manusia  serta  hubungan  manusia.  Nilai‐nilai  yang  tidak  tampak 

berkembang  cepat  dalam  organisasi  dan  diinterpretasikan  dalam  bentuk 

perilaku serta akhirnya menjadi bagian dalam organisasi. 

Untuk mengetahui nilai‐nilai  tersebut perlu dilakukan wawancara dan  

untuk  hal‐hal  tertentu  yang  tidak  bisa  didapatkan  pada  saat  melakukan 

wawancara dapat diamati pada  kehidupan  organsasi  sehari‐hari  (observasi). 

Hal  tersebut  dilakukan  untuk  melihat  perilaku  tertentu  dalam  organisasi 

(Moeljono, 2005, disadur dari Schein, 1992).  

Budaya  organisasi  dapat  diartikan  sebagai  suatu  perangkat  asumsi 

dasar  dimana  para  anggota  menemukan  cara  untuk  memecahkan  masalah 

pokok  dalam menghadapi  kelangsungan  hidup  dalam  lingkungan  eksternal 

(adaptasi)  dan  menghadapi  kelangsungan  hidup  sosial  dalam  lingkungan 

internal. Oleh karena itu, adapatasi internal dan eksternal saling berkaitan dan 

tidak dapat dipisahkan.  

John  R.  Schermerhorn    dan  James G. Hunt  (1991  :  344)  berpendapat 

bahwa fungsi budaya organisasi dapat membantu mengatasi masalah adaptasi 

internal  dan  eksternal.  Permasalahan  yang  berhubungan  dengan  adaptasi 

eksternal  dapat  dilakukan melalui  pengembangan  pemahaman  strategi  dan 

misi  perusahaan,  tujuan  utama  organisasi  dan  pengukuran  kinerja.  Untuk 

masalah  internal  dapat  dilakukan  dengan  komunikasi,  kriteria  karyawan, 

penentuan  standar  bagi  insentif  dan  sangsi  serta  melakukan  pengawasan 

internal organisasi.  

PEMECAHAN MASALAH 

31

Oleh karena itu, pemahaman manajemen puncak akan strategi dan misi 

perusahaan  serta  bagaimana  mengimplementasikan  terhadap  seluruh 

karyawan, akan menjadi kunci dalam peningkatan kinerja perusahaan. 

Menurut  Kotter  dan  Haskett  (dalam  buku  Tika,  Pabundu),  budaya 

organisasi diciptakan  oleh manajemen puncak  kemudian diimplementasikan 

menjadi  visi  atau  strategi  bisnis.  Kemudian  visi  dan  strategi  tersebut 

diimplementasikan  oleh  anggota  organisasi  menjadi  perilaku  organisasi. 

Kepada  anggota  organisasi  yang  baru,  bisa diajarkan  gaya  kelompok  secara 

eksplisit.  

Nilai‐nilai  dari  pendiri  organisasi  memiliki  pengaruh  yang  penting 

dalam  proses  seleksi  yang  dilakukan  perusahaan  dalam  mempekerjakan 

karyawan.  Manajemen  kemudian  menetapkan  nilai‐nilai  mana  yang  akan 

diterapkan  melalui  proses  sosialisasi,  yang  akhirnya  akan  mendorong 

karyawan untuk mengambil alih nilai‐nilai budaya organisasi  tersebut untuk 

selanjutnya diterapkan dalam berperilaku. Adopsi  terhadap nilai‐nilai pokok 

budaya  tersebut  akan  dapat  membawa  organisasi/perusahaan  memiliki 

budaya kuat dan berkinerja baik. 

  

 

 

 

 

 Gambar 4.2  Asal Mula Budaya Organisasi (diterjemahkan dari Robbins,2005) 

 

Sosialisasi  budaya  pada  para  karyawan  terpengaruh  dari  beberapa 

aspek‐aspek budaya  seperti  values,  rituals, heroism dan  symbols yang diyakini 

mempengaruhi  kinerja  perusahaan. Deal & Kennedy  (1982)  dalam  bukunya 

Filsafatdari

Pendiri Organisasi

Filsafatdari

Pendiri OrganisasiKriteriaSeleksi

KriteriaSeleksi

ManajemenPuncak

ManajemenPuncak

ProsesSosialisasiProses

Sosialisasi

BudayaOrganisasiBudaya

OrganisasiFilsafatdari

Pendiri Organisasi

Filsafatdari

Pendiri OrganisasiKriteriaSeleksi

KriteriaSeleksi

ManajemenPuncak

ManajemenPuncak

ProsesSosialisasiProses

Sosialisasi

BudayaOrganisasiBudaya

Organisasi

PEMECAHAN MASALAH 

32 

Corporate  Culture:  The  Roles  and  Ritual  of  Corporate,  menelaah  aspek‐aspek 

budaya tersebut, sebagai berikut:  

• Paradigma  tentang  organisasi,  apa  yang  menjadi  misinya  dan  nilai‐

nilainya, sistem kontrol/pengendalian, garis pelaporan. 

• Simbol‐simbol:  termasuk  logo  dan  desain  tetapi  juga  meluas  ke  arah 

simbol  kekuasaan  termasuk  tempat  parkir  eksekutif  dan  kamar  mandi 

eksekutif.  

• Ritual  dan  rutinitas:  kegiatan  periodik  yang  mengungkapkan  dan 

memperkuat  nilai‐nilai  utama  organisasi,  seperti  rapat‐rapat,  laporan 

direksi dan hal‐hal yang merupakan kebiasaan daripada kebutuhan  

• Cerita dan mitos: narasi peristiwa pimpinan organisasi, menyusun orang 

dan  peristiwa  yang  membawa  dampak  terhadap  jalannya  organisasi  di 

masa yang akan datang. 

Dengan mengamati dan menganalisis elemen‐elemen budaya  ini, akan 

diperoleh gambaran budaya organisasi yang ada. Pemahaman  lebih jauh dan 

lebih mendalam perlu melibatkan pemahaman tentang anggota organisasi.  

Competing  Values  Framework  untuk  pengukuran  budaya  yang  didapat 

dari banyaknya penelitian mengenai konsep keefektifan organisasi (Quinn dan 

Rorbaugh,  1983) mengenai dimensi  keefektifan. Quinn dan Rorbaugh  (1983) 

menemukan dua dimensi dari efektifitas, yang mana dibagi ke dalam dua pola 

dimensi, sebagai berikut: 

- Dimensi  pertama  berhubungan  dengan  fokus  organsasi  dari  penekanan 

internal  terhadap orang‐orang dalam organisasi pada  fokus eksternal dari 

organisasi itu sendiri.  

- Dimensi kedua menampilkan perbedaan antara stabilitas dan kontrol serta 

fleksibilitas dan perubahan. 

Kemudian  Cameron  dan  Quinn  (1999)  mengembangkan  model 

pengukuran  dan  diagnosis  budaya  organisasi  berdasarkan  Competing  Values 

PEMECAHAN MASALAH 

33

Framework. Model  ini membagi  budaya  organisasi  ke  dalam  4  tipe  budaya, 

yaitu: 

1. Clan Culture 

Budaya perusahaan yang memiliki karakter kekeluargaan, dimana terdapat 

lingkungan  yang  dapat  mengatur  dengan  baik  perusahaan  melalui 

teamwork,  pengembangan  SDM  serta memperlakukan  konsumen  sebagai 

rekanan.  Tugas  utama  dari  manajemen  adalah  mengendalikan  dan 

membina  karyawannya  sehingga  memudahkan  mereka  untuk 

berpartisipasi. 

 2.  Adhocracy Culture 

Budaya perusahaan yang menuntut inovasi dan inisiatif serta menciptakan 

produk  baru  dan  jasa  untuk  persiapan  akan  kebutuhan  dimasa  depan. 

Tugas utama manajemen adalah mendukung dan mendorong  terciptanya 

semangat entrepreneurship, dan kreativitas. 

 3. Market Culture 

Budaya perusahaan yang memiliki asumsi budaya pasar yang tidak ramah, 

kompetitif serta perilaku konsumen yang cenderung memilih dan  tertarik 

pada nilai‐nilai sehingga menempatkan organisasi pada bisnis yang selalu 

berusaha  meningkatkan  persaingan.  Tugas  utama  manajemen  adalah 

mengendalikan organisasi untuk mencapai produktivitas, hasil dan tujuan 

serta keuntungan  

 4. Hierarchy Culture 

Budaya perusahaan yang ditandai dengan adanya bentuk perusahaan yang 

resmi  dan  terstruktur.  Tugas  utama  manajemen  adalah  memproduksi 

barang  dan  jasa  secara  efisien  sehingga  tercapai  kesejahteraan  dalam 

perusahaan.  (Cameron dan Quinn, 1999) 

 

PEMECAHAN MASALAH 

34 

Pengelompokan  tipe  budaya  tersebut  diatas  berdasarkan  pada  4 

variabel  yang  saling  kompetitif  (competing  values),  yaitu  stability  versus 

flexibility,  internal  control  versus  external  positioning.  Secara  ringkas  dapat 

digambarkan pada Gambar 4.2 berikut ini: 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

Gambar 4.3. Competing Values Framework (Cameron & Quinn, 1999) 

 

Untuk  menganalisis  budaya  organisasi,  Competing  Values  Framework 

memiliki  6  kategori  pertanyaan  yang mewakili  keempat  budaya  (Competing 

Values  Cultures)  dalam  Organization  Culture  Assessment  Instrument  (OCAI). 

Keenam pertanyaan tersebut mencakup:  

• Karakter Dominan 

• Tipe Kepemimpinan 

• Tipe Manajemen 

• Perekat Organisasi 

• Penekanan Strategi 

• Kriteria Keberhasilan  

Hierarchy Culture

ClanCulture

Market Culture

Adhocracy Culture

50

10

40

20

Stability & Control

External Focus

Flexibility & Individuality

Internal Focus

Hierarchy Culture

ClanCulture

Market Culture

Adhocracy Culture

50

10

40

20

Stability & Control

External Focus

Flexibility & Individuality

Internal Focus

PEMECAHAN MASALAH 

35

Tabel 4.1 Kriteria Masing‐masing Budaya Organisasi (Cameron dan Quinn 1999) 

KRITERIA Clan Adhocracy Market Hierarchy

Karakter Dominan Seperti KeluargaDinamis dan Entreprenial

Orientasi pada tujuan

Tempat terstruktur dan terkendali

Tipe Kepemimpinan Mentor, FasilitatorInovatif dan Berani mengambil resiko (Risk Taking)

Agresif, berorientasi pada hasil

Koordinator, mengatur dan berorientasi pada efisiensi

Tipe ManajemenTeamwork , Konsensus dan partisipasi

Risk Taking , memberi kebebasan dan keunikan

Kompetitif, tuntutan tinggi dalam prestasi

Memberi rasa aman, stabilitas hubungan

Perekat OrganisasiKesetiaan dan rasa saling percaya

Komitmen untuk menciptakan inovasi dan perkembangan

Prestasi dan pencapaian hasil. Agresif dan kemenangan

Peraturan dan kebijakan formal

Penekanan Strategi

Pengembangan SDM, kepercayaan yang tinggi, keterbukaan serta partisipasi

Penemuan SDM baru, mencoba hal‐hal baru

Kompetisi dan prestasi. Mencapai target

Efisiensi, stabilitas, kontrol dan kelancaran

Kriteria Keberhasilan

Pengembangan SDM, Teamwork, komitmen anggota dan kepedulian terhadap anggota

Produk/layanan terbaru. Pemimpin dalam layanan/produk

Memenangkan kompetisi, menjadi pemimpin di pasar yang kompetitif

Efisiensi, dapat diandalkan, jadwal rutin dan produk dengan biaya rendah

 

  

4.2 PENGUMPULAN DATA 

4.2.1 Metode Pengumpulan Data 

Pengumpulan data dilakukan dilakukan mulai 27 Februari 2007 sampai 

dengan 01 Mei 2007, dengan menggunakan metode kualitatif yaitu observasi 

dan wawancara informal dan kuantitatif, yaitu dengan OCAI.  

Pengumpulan data dengan OCAI dilakukan terhadap lima departemen 

yang tergabung dalam satu Divisi Mesin Industri & Jasa terdiri, dimana kelima  

departemen tersebut adalah, sebagai berikut: 

1. Departemen Kapal Laut 

2. Departemen Permesinan 

3. Departemen Kereta Api 

4. Departemen Pemeliharaan Mesin Listrik 

5. Departemen Laboratorium 

Tujuan dari pengumpulan data perdepartemen  ini adalah untuk dapat 

menganalisis  sub‐budaya  dari  masing‐masing  departemen.  Apakah  PT. 

PEMECAHAN MASALAH 

36 

Pindad  (Persero)  memiliki  pola  budaya  organisasi  yang  seragam  ataukah 

terdapat perbedaan?  

Batasan yang akan diambil dalam sampling adalah lama kerja minimal 

1 tahun dan pendidikan minimal SMA. Alasan untuk pemilihan ini adalah 1 

tahun  adalah waktu  adaptasi  yang  cukup  untuk mengenal  dan memahami 

budaya  organisasi  PT.  Pindad.  Jenjang  pendidikan  yang  diperlukan  untuk 

mengisi  kuesioner OCAI  (Organization Culture Assessment  Instrument)  adalah 

SMA atau yang setara dengan itu.  

Data  Sampel  yang  diambil  adalah  sebesar  138  orang  termasuk 

manajemen  puncak,  dengan  perhitungan  pengambilan  sampel  dalam  setiap 

bagian  dalam  masing‐masing  departemen  minimal  50%  dari  jumlah 

keseluruhan dalam setiap jabatan yang ada. Hal ini dirasakan cukup mewakili 

untuk mengetahui budaya dalam divisi tersebut.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PEMECAHAN MASALAH 

37

Perbandingan  dan  pengambilan  sampel  tersebut  diperlihatkan  pada 

tabel tersebut di bawah, sebagai berikut: 

 

Tabel 4.2 Tabel Pembagian Sampel Karyawan PT. Pindad (Divisi MIJAS) 

NO BAGIAN JUMLAH SAMPEL1 KADEP PRODUK PERALATAN KAPAL LAUT 1 12 PENJUALAN 2 13 SUBDEP ENGINEERING 7 34 SUBDEP MUTU 1 15 SUBDEP PPIC 4 26 SUBDEP PRODUKSI 6 37 BKO 5 3

8 KADEP PERMESINAN 1 19 PENJUALAN 1 110 SUBDEP ENGINEERING 6 611 SUBDEP MUTU 3 312 SUBDEP PPIC 13 1013 SUBDEP PEMESINAN 1 20 1514 SUBDEP PEMESINAN 2 26 2115 SUBDEP PERAKITAN & FINISHING 10 816 SUBDEP PEMELIHARAAN 5 5

17 KADEP SARANA KERETA API 1 118 SUBDEP ENGINEERING 3 219 SUBDEP MUTU 2 220 SUBDEP PPIC 3 321 SUBDEP PRODUKSI 13 622 BKO 2 2

23 KADEP PEMELIHARAAN MESIN LISTRIK 1 124 PENJUALAN 2 225 SUBDEP ENGINEERING 9 426 SUBDEP MUTU 4 227 SUBDEP PPIC 7 428 SUBDEP JASA MEKANIK 4 229 SUBDEP JASA LISTRIK 11 6

30 KADEP LABORATORIUM 1 131 PENJUALAN 1 132 SUBDEP MUTU 2 233 SUBDEP PPIC 5 334 SUBDEP LABORATORIUM 8 435 SUBDEP METROLOGI & KALIBRASI 11 6

201 138JUMLAH TOTAL KARYAWAN  

 

 

 

PEMECAHAN MASALAH 

38 

4.2.2 Cara Penilaian 

Kuesioner terdiri dari 6 pertanyaan yang mewakili setiap karakter yang 

hendak dinilai, dimana masing‐masing pertanyaan  terdiri  atas  4 pernyataan 

(A, B, C, D) yang mewakili empat budaya, yaitu 

 • Tipe A merupakan indikasi Clan culture  

• Tipe B merupakan indikasi Adhocracy culture  

• Tipe C merupakan indikasi Market culture  

• Tipe D merupakan indikasi Hierarchy culture  

 Pada  setiap  pertanyaan  responden  diharuskan mengisi  nilai  pada  2  kolom 

yang  disediakan,  yaitu  kolom  sekarang  dan  kolom  yang  diharapkan. 

Responden diharuskan memberi nilai pada ke empat alternatif dengan jumlah 

total dari keempat nilai  tersebut 100. Nilai diberikan sesuai dengan penilaian 

responden, dan nilai tertinggi diberikan pada alternatif yang dianggap paling 

sesuai  dengan  kondisi  divisi  MIJAS  sesuai  dengan  pendapat  responden. 

Contoh pengisian seperti Gambar 4.4 di bawah ini:  

 

1 Karakter Dominan SekarangYang 

diinginkan

APT. Pindad (Persero) merupakan tempat pribadi, seperti keluarga besar dan orang‐orangnya saling berbagi satu sama lain 25 30

BPT. Pindad (Persero) merupakan tempat yang sangat dinams dan entrepenerial. Orang‐orangnya mau mengorbankan hidupnya dan mengambil resiko

35 25

CPT. Pindad (Persero) sangat berorientasi pada hasil. Tujuan utamanya adalah menyelesaikan pekerjaan. Orang‐orangnya sangat kompetitif dan berorientasi pada hasil

15 25

DPT. Pindad (Persero) merupakan tempat yang sangat terkontrol dan terstruktur. Biasanya orang‐orangnya bekerja dengan prosedur formal 25 20

100 100TOTAL 

Gambar 4.4  Contoh pengisian OCAI 

 

 

 

PEMECAHAN MASALAH 

39

4.3 PENGOLAHAN DAN ANALISIS DATA 

4.3.1 Hasil Observasi dan Wawancara 

Observasi dilakukan dimulai pada minggu pertama tahap pengumpulan data 

dalam pemecahan masalah. Hasil observasi adalah sebagai berikut: 

• Paradigma  

Divisi Mesin  Industri dan  Jasa merupakan  salah  satu divisi komersial 

dari PT. Pindad (Persero). Divisi MIJAS ini menghasilkan produk alat dan 

peralatan  kapal  laut,  produk  sarana  kereta  api,  jasa  pemesinan  dan  jasa 

pemeliharaan mesin  listrik.  Pada  awal  didirikan,  konsep  kepemimpinan 

adalah  secara  militer,  selain  karena  awalnya  Pindad  berada  dibawah 

kendali militer, juga karena fungsinya sebagai pabrik penyedia senjata bagi 

negara. Konsep  tersebut mulai berubah sejak berubahnya Pindad menjadi 

BUMN. Sehingga keterbukaan dan efisiensi menjadi konsep utama Pindad 

secara keseluruhan.  

Untuk  Divisi  Mesin  Industri  dan  Jasa,  merupakan  salah  satu  divisi 

bidang  komersial  yang mana  terdiri  dari  lima  departemen  yang  khusus 

menangani  produk‐produk  komersial. Masing‐masing  departemen  tidak 

saling  terkait,  kecuali departemen permesinan  yang menangani produksi 

mekanikal  baik  dari  untuk  kebutuhan  internal  perusahaan  maupun 

eksternal.  

   • Sistem kontrol/pengendalian 

Sistem pengendalian untuk setiap proses produksi maupun transaksi yang 

terjadi  dalam  divisi,  tentunya  dikendalikan  serta  dipantau  oleh  setiap 

kepala bagian pada setiap departemen dalam divisi.  

 • Struktur organisasi  

Pada  dasarnya  garis  pelaporan  dalam  divisi  adalah  secara  bertingkat 

(struktural). Dalam setiap divisi, terdiri dari 5 strata, dengan strata tertinggi 

PEMECAHAN MASALAH 

40 

adalah strata 1 (Direktur), strata 2 (Kadep), strata 3(Kasubdep), strata 4 dan 

strata 5 (staff). 

Pada  dasarnya  perusahaan  menekankan  efektivitas  produksi,  sehingga 

dengan bertumpu pada kebutuhan demi kelancaran pelaksanaan produksi 

maka  apabila  ditemukan  hal‐hal  dalam  proses  produksi  yang  dirasakan 

harus dibahas dan dilaporkan pada direksi, karyawan tidak harus melalui 

proses yang sulit. Dari hasil observasi pun, citra kekeluargaan terlihat pada 

kondisi  lingkungan  sosial  di  dalam  divisi  karena  sikap  antar  karyawan 

terlihat dari akrab tanpa melihat status strata/jabatan.  

 

• Simbol‐simbol 

- Adanya  sistem  pembagian  kupon  untuk  makan  siang,  dimana 

dibagikan kepada karyawan setiap awal bulan. 

- Ruang Makan Pusat yang dibagi menjadi dua bagian, untuk karyawan 

dengan  tingkat  strata  3  keatas  (dari mulai Kasubdep  sampai  dengan 

Direktur) dan ruang untuk karyawan lainnya.  

- Hal  yang  menarik  adalah  hanya  kendaraan  milik  Direktur  yang 

diperbolehkan memasuki area dalam Pindad, sedangkan karyawan lain 

(baik  strata  2  dan  3)  hanya  diperbolehkan  sampai  area  parkir  umum 

saja.  

- Adanya  fasilitas  sepeda  sebagai  alat  transportasi  dalam  lingkungan 

Pindad,  fasilitas  ini  lebih  ditujukan  untuk  karyawan  dengan  tingkat 

strata  3  keatas.  Akan  tetapi  pada  kenyataannya  sepeda  tetap  bisa 

dipakai oleh strata 4 dan 5. 

- Adanya  ketentuan  memakai  seragam,  sebagai  salah  satu  ciri 

keseragaman. Seragam dengan atasan Kemeja berwarna putih dengan 

logo pindad di saku pada dada kanan serta bawahan  (rok atau celana 

panjang) berwarna biru tua. 

 

PEMECAHAN MASALAH 

41

• Ritual dan rutinitas 

- Adanya  apel  pagi,  yang membahas masalah  pencapaian  kerja  setiap 

minggunya.  

- Rapat‐rapat koordinasi dilakukan minimal satu kali dalam satu minggu 

(disesuaikan dengan kebutuhan). 

 

• Cerita dan Mitos 

Sekitar tahun 1980‐an, *TAM adalah salah satu karyawan baru dalam Divisi 

dan menjabat sebagai staff dalam departemen permesinan. *TAM termasuk ke 

dalam  tim  untuk  menangani  sebuah  proyek  baru,  dan  pada  saat  tersebut 

*TAM memiliki perbedaan pendapat mengenai pemakaian jenis material yang 

memberi  pengaruh  terhadap  besarnya  biaya  produksi.  Keberaniannya 

mengemukakan  pendapat  menimbulkan  perdebatan  dalam  lingkungan 

internal,  termasuk  dengan  kepala  bagian  yang  menjabat  pada  saat  itu. 

Peristiwa  tersebut memberikan  pengalaman  yang mendalam  bagi  karyawan 

lain  sampai  dengan  sekarang,  bahwa  karyawan  memiliki  kebebasan 

berpendapat dalam bekerja untuk mencapai hasil kerja yang memuaskan. Saat 

ini,  *TAM  telah menjabat dalam posisi penting perusahaan dan memberikan 

kepemimpinan  yang  memberikan  kebebasan  berpendapat  bagi  karyawan 

dalam divisi.  

 4.3.2 Hasil Studi Sebelumnya 

Pada tahun 2001, PT. Pindad pernah melakukan audit budaya, dengan 

menggunakan  Myer‐Briggs  Type  Inventory  (MBTI)  dan  Corporate  Culture 

Preference  Scale  (CCPS),  terlihat  bahwa  budaya  PT.  Pindad  adalah mencapai 

kinerja  usaha  melalui  cara‐cara  praktis.  Dimana  mereka  lebih  menyukai 

menghadapi masalah‐masalah dengan ukuran‐ukuran yang jelas dan cara‐cara 

penyelesaian  yang  praktis.  Sehingga  Departemen  Pengembangan  SDM 

PEMECAHAN MASALAH 

42 

menetapkan  adanya  sistem  hirarki  dalam  Pindad.  (Sumber:  data  internal 

perusahaan, 2001) 

 Dari hasil observasi seperti dijelaskan diatas serta dari hasil wawancara 

yang telah dilakukan dengan beberapa karyawan (dari strata 3 kebawah), pada 

dasarnya  karyawan  tidak  mengharapkan  tetapi  tetap  menerima    sistem 

sekarang dengan segala peraturan serta prosedur ada.  

Melihat  dari  audit  budaya  terdahulu  serta  dari  hasil  observasi  serta 

wawancara, maka  kesimpulan  sementara  yang  dapat  ditarik  adalah  bahwa 

Divisi Mesin Industri dan Jasa PT. Pindad memiliki Hierarchy Culture. 

 4.3.3 Analisis Hasil OCAI 

Hasil keseluruhan dari OCAI untuk karyawan Divisi Mesin Industri & 

Jasa  PT.  Pindad  secara  keseluruhan  (Gambar  4.5, Gambar  4.6) memberikan 

perbedaan yang cukup jauh. Dari hasil rataan menggambarkan bahwa budaya 

organisasi yang dirasakan oleh anggota divisi MIJAS adalah Hierarchy Culture. 

Akan  tetapi  apabila  melihat  dari  hasil  terbanyak  (modus)  memperlihatkan 

bahwa  anggota  divisi  berada  pada  Market  culture.  Adanya  pengharapan 

perubahan  budaya  menjadi  lebih  adhocracy,  market  serta  clan  dan  juga 

pengharapan  mengurangi  sistem  hirarki  dalam  perusahaan.  Dalam  hal  ini 

berarti,  karyawan  lebih  mengharapkan  lingkungan  kerja  dengan  suasana 

kekeluargaan,  dan  divisi  lebih  memberikan  kebebasan  dalam  melakukan 

inovasi sehingga target menjadi pemimpin dalam pasar bisa tercapai.  

Hasil  OCAI  ini  semakin  memperkuat  pernyataan‐pernyataan  yang 

dikemukakan pada saat dilakukannya wawancara dengan beberapa karyawan 

PT. Pindad, dimana adanya ketidakpuasan mereka terhadap sistem yang ada 

baik dalam hal kenaikan  jabatan yang dirasakan  tidak  sesuai dengan  sistem 

kompetensi  yang  ada  dimana  kenaikan  jabatan  ditentukan  berdasarkan 

prestasi  kerja,  serta  keterbatasan  karyawan dalam  berinovasi  karena  bekerja 

sesuai dengan segala prosedur yang telah ada. 

PEMECAHAN MASALAH 

43

            

     

 Gambar 4.5 Peta Budaya Organisasi (rataan)  

Keseluruhan Divisi MIJAS     

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gambar 4.6 Peta Budaya Organisasi (modus)  Keseluruhan divisi MIJAS 

 Dari  hasil  kuesioner  yang  disebarkan  kepada  karyawan  PT.  Pindad 

divisi  MIJAS  ini,  dari  keseluruhan  pernyataan  yang  ada  (sebanyak  24 

26.67

23.3325.83

24.17

28.33

26.67

23.33

25.83

0

5

10

15

20

25

30

Sekarang Yang Diharapkan

HIERARCHY

MARKET

FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY

STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS

INTERNAL FOCUS

CLAN

ADHOCRACY

MOD ALL

25.85

26.30 25.4624.05

23.80

25.51

24.62

24.42

22.50

23.00

23.50

24.00

24.50

25.00

25.50

26.00

26.50

Sekarang Yang Diharapkan

HIERARCHY

MARKET

FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY

STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS

INTERNAL FOCUS CLAN

ADHOCRACY

MEAN ALL

PEMECAHAN MASALAH 

44 

pernyataan),  ada  beberapa  pernyataan  yang  ternyata  memiliki  perubahan 

yang  cukup besar antara kondisi budaya yang ada  sekarang dengan kondisi 

budaya  yang  diharapkan.  Dimana  pernyataan‐pernyataan  tersebut 

mengarahkan  pada  perubahan  budaya  yang  ada  sekarang  menjadi  sesuai 

dengan  yang  diharapkan  karyawan.  Pernyataan‐pernyataan  tersebut  adalah 

sebagai berikut: 

• Karyawan  pada  dasarnya mengharapkan  divisi  untuk  bisa memberikan 

kebebasan  dalam  bekerja  sehingga  mereka  dapat  melakukan  perbaikan 

bahkan inovasi dalam bekerja, karena pada kondisi sekarang dengan segala 

ketentuan yang ada, dimana segala sesuatunya dapat diprediksikan maka 

menimbulkan kejenuhan pada karyawan. Ini mengakibatkan menurunnya 

keinginan  mereka  untuk  mencapai  prestasi  setinggi‐tingginya  dalam 

bekerja.  

• Divisi  dinilai  karyawan  terlalu  menekankan  efisiensi  dalam  setiap 

produksi.  

• Adanya  keinginan  perubahan  dalam  divisi  untuk menjadi  lebih  dinamis 

serta berani mengambil resiko. 

 

Seperti dikemukakan bahwa pembagian  sampel kuesioner berdasarkan pada 

masing‐masing departemen yang ada dalam divisi MIJAS, berikut penjelasan 

untuk masing‐masing departemen: 

 Departemen Kapal Laut 

Departemen  yang  memiliki  karyawan  sekitar  26  orang  ini, 

memproduksi  berbagai  peralatan  kemaritiman  serta  sekaligus menyediakan 

layanan perawatan, perbaikan peralatan deck machinery dan steering geer.  

Dari hasil OCAI,  terlihat perbedaan yang cukup signifikan dari  rataan 

maupun modus, dimana pada  rataan karyawan merasa bahwa budaya yang 

ada dalam departemen adalah Hierarchy (Gambar 4.7) sedangkan pada modus, 

PEMECAHAN MASALAH 

45

sebagian  besar  karyawan merasa  bahwa  kondisi  budaya  yang  ada  sekarang 

justru Market (Gambar 4.8) yang berfokus pada pencapaian hasil.  

Meski demikan, hal yang menarik adalah besarnya keinginan karyawan 

pada  perubahan  budaya  untuk  menjadi  lebih  clan  culture  yang  mana 

mengharapkan  suasana  kekeluargaan dalam departemen, dengan pemimpin 

yang  lebih bersikap  seperti mentor bukannya otoriter. Hasil dari  rataan dan 

modus tidak berbeda jauh. Hal tersebut dirasakan cukup wajar karena jumlah 

karyawan  dalam  departemen  cukup  sedikit,  sehingga  suasana menjadi  hal 

yang sangat menunjang dalam peningkatan kinerja karyawan. 

Keinginan tersebut didukung pula dari hasil wawancara, pada dasarnya 

karyawan merasakan bahwa dalam  jumlah karyawan yang sedikit dan dalam 

suasana  hirarki,  lingkungan  kerja  terasa  lebih  kaku  dan  tidak  nyaman 

sehingga pada akhirnya timbul kejenuhan dalam bekerja. 

Adanya  kecocokan  antara  hasil  OCAI  dengan  hasil  observasi  dan  

wawancara, mendukung keharusan akan adanya perubahan budaya sehingga 

kinerja perusahaan dapat tercapai.  

 

 

 

               

Gambar 4.7 Peta Budaya Organisasi (mean)  Departemen Kapal Laut 

26.49

26.8524

22.68

25.83

24.76

25.54

24

20

21

22

23

24

25

26

27

Sekarang Yang Diharapkan

HIERARCHY

MARKET

FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY

STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS

INTERNAL FOCUS

CLAN

ADHOCRACY

MEAN

PEMECAHAN MASALAH 

46 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gambar 4.8 Peta Budaya Organisasi (modus)  Departemen Kapal Laut 

 

Departemen Permesinan 

Departemen  permesinan  melayani  jasa  pemesinan  dan  pembuatan 

produk‐produk mesin khusus sesuai dengan pesanan pelanggan. Departemen 

ini memiliki karyawan  terbanyak dalam Divisi Mesin  Industri dan  Jasa yaitu 

sebesar 85 karyawan.  

Kondisi yang terlihat baik dari hasil observasi maupun hasil wawancara 

dengan  beberapa  karyawan  dalam  departemen  permesinan  adalah  bahwa 

sebagian besar karyawan merasa  tidak puas dengan sistem hirarki yang ada, 

sehingga mereka merasa tidak bersemangat untuk mencapai prestasi setinggi‐

tingginya dalam perusahaan.  

Dari  hasil wawancara  pun,  karyawan merasa  kurang  peduli  dengan 

berbagai  upaya  peningkatan  kinerja  perusahaan,  terlebih  dengan  upaya 

perubahan  pola  budaya  yang  ada.  Hal  ini  terjadi  dikarenakan  mereka 

menganggap  bahwa  sistem  hirarki  yang  ada  dalam  perusahaan  akan  tetap 

25.8325.83333333

27.50

22.50

25.0023

27

25.00

0

5

10

15

20

25

30

Sekarang Yang Diharapkan

HIERARCHY

MARKET

FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY

STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS

INTERNAL FOCUS

CLAN

ADHOCRACY

MOD

PEMECAHAN MASALAH 

47

tidak bisa diubah  sehingga mereka hanya bisa menerima dan bekerja  sesuai 

dengan perintah yang ada. 

Hasil wawancara tersebut memiliki kecocokan dengan hasil mean OCAI 

(Gambar  4.9)  dimana  hasilnya menunjukkan  bahwa  pola  budaya  yang  ada 

sekarang  dalam  departemen  permesinan  cenderung  Hierarchy  Culture. 

Perbedaan  terlihat  antara  hasil mean  dengan modus,  dimana  sebagian  besar 

karyawan merasa budaya yang ada sekarang adalah Market Culture  (Gambar 

4.10) 

Kondisi yang diharapkan karyawan adalah cenderung lebih merupakan 

gabungan antara Adhocracy, Market serta Clan culture, karyawan mengharapkan 

adanya  kebebasan  dalam  berinovasi.  Karyawan  pun  mengharapkan 

manajemen  lebih mengutamakan  teamwork, konsensus,  serta partisipasi  (Clan 

culture), dan keinginan agar departemen lebih meningkatkan kompetisi dalam 

mencapai prestasi (Market Culture).  

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 Gambar 4.9 Peta Budaya Organisasi (mean)  

Departemen Permesinan  

26.39

26.77 25.2123.67

23.17

25.92

25

24.17

21

22

23

24

25

26

27

Sekarang Yang Diharapkan

HIERARCHY

MARKET

FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY

STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS

INTERNAL FOCUS

MEAN

ADHOCRACHY

PEMECAHAN MASALAH 

48 

 

 

 

 

 

 

 

    

   

Gambar 4.10 Peta Budaya Organisasi (modus)  Departemen Permesinan 

 

Departemen Kereta Api 

Departemen  Kereta  Api  merupakan  departemen  dengan  jumlah 

karyawan  terkecil yaitu  sebesar  24 karyawan. Departemen  ini memproduksi 

peralatan kereta api seperti pembuatan sistem pengereman yang disesuaikan 

dengan kondisi geografis Indonesia.  

Perbedaan yang cukup signifikan terlihat dari hasil OCAI, dimana rata‐

rata karyawan merasa mereka berada pada kondisi budaya Hierarchy (Gambar 

4.11),  sedangkan  pada modus  dimana  sebagian  besar  dari  karyawan  justru 

merasa mereka berada pada kondisi budaya Adhocracy (Gambar 4.12) dimana 

mereka merasa departemen  telah mampu memberikan kebebasan untuk bisa 

berkembang dalam lingkungan yang dirasakan kompetitif. 

Dari  hasil wawancara,  beberapa  karyawan merasa  tidak  ada masalah  

dengan kondisi budaya yang ada sekarang. Meskipun mereka mengharapkan 

adanya  perubahan  terutama  dari  segi  kepemimpinan  untuk  tidak  menjadi 

terlalu otoriter. Dari hasil OCAI, karyawan mengharapkan manajemen  lebih 

28

22.5025.83

24

30.00

26.67

21.67

26.67

0

5

10

15

20

25

30

Sekarang Yang Diharapkan

HIERARCHY

MARKET

FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY

STABILITY & CONTROLEXTERNAL FOCUS

INTERNAL FOCUS

CLAN

ADHOCRACY

MOD

PEMECAHAN MASALAH 

49

menekankan  pada  kerjasama  tim,  dan  partisipasi.  Maka  dalam  hal  ini, 

karyawan mengharapkan budaya menjadi lebih Market. 

 

  

    

Gambar 4.11 Peta Budaya Organisasi (mean) untuk Departemen Kereta Api  

 

                 Gambar 4.12 Peta Budaya Organisasi (modus) untuk Departemen Kereta Api 

 

 

 

23.70

26.09

26.35

23.85

23.02

27.81

23.18 25.990

5

10

15

20

25

30

Sekarang Yang Diharapkan

HIERARCHY

MARKET

FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY

STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS

INTERNAL FOCUS

CLAN

ADHOCRACY

MEAN

21.67

25.00

29.17

21.67

24.17

25.83

24.17

25

0

5

10

15

20

25

30

Sekarang Yang Diharapkan

HIERARCHY

MARKET

FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY

STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS

INTERNAL FOCUS

CLAN

ADHOCRACY

MOD

PEMECAHAN MASALAH 

50 

Departemen Pemeliharaan Mesin Listrik 

Dengan  jumlah  karyawan  sebanyak  38  karyawan,  Departemen 

Pemeliharaan Mesin Listrik ini menangani perbaikan mesin‐mesin eletrik dan 

peralatan  rotating  seperti  turbin  dan  generator.  Dengan  jumlah  responden 

sebanyak  21  karyawan,  hasil OCAI  dalam Departemen  Pemeliharaan Mesin 

Listrik (Gambar 4.13 dan Gambar 4.14) diperoleh perbedaan hasil yang sangat 

signifikan, dimana rata‐rata (mean) para karyawan merasa bahwa pola budaya 

yang  ada  sekarang  cenderung  Hierarchy  Culture.  Sedangkan  pada  modus 

memperlihatkan bahwa kondisi budaya yang ada sekarang adalah clan culture.   

Dari  hasil  observasi,  suasana  tempat  kerja  santai  dan  akrab memang 

terlihat  jelas dalam departemen  ini. Sedangkan dari hasil wawancara dengan 

beberapa karyawan, mereka merasa bahwa segala prosedur yang ada sekarang 

telah sangat sesuai dengan keinginan mereka. Dari hasil wawancara  tersebut 

ternyata  sama  dengan  hasil  OCAI  mengenai  harapan  karyawan  dalam 

departemen,  dimana  karyawan  telah  cukup  puas  dengan  kondisi  budaya 

sekarang, yaitu Clan culture. 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 Gambar 4.13 Peta Budaya Organisasi (mean)  Departemen Pemeliharaan Mesin Listrik 

 

24.88

25.6025

24.48

24.64

25.32

25.20

25

24

24

24

24

25

25

25

25

25

26

Sekarang Yang Diharapkan

HIERARCHY

MARKET

FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY

STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS

INTERNAL FOCUS CLAN

ADHOCRACY

MEAN

PEMECAHAN MASALAH 

51

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Gambar 4.14 Peta Budaya Organisasi (Modus) untuk  Departemen Pemeliharaan Mesin Listrik 

 

Departemen Laboratorium 

Departemen  Laboratorium  menyediakan  layanan  kalibrasi  dan  uji 

produk.  Jumlah  karyawan  departemen  ini  adalah  sebanyak  28  orang,  dan 

untuk  mengenal  budaya  organisasi  dalam  departemen  ini  digunakan 

responden sebanyak 17 orang.  

Hasil  OCAI  dalam  Departemen  Laboratorium  (Gambar  4.15  dan 

Gambar  4.16)  diperoleh  hasil  sama  dimana  karyawan  merasa  bahwa  pola 

budaya yang ada sekarang cenderung Clan Culture, dimana karyawan merasa 

bahwa  adanya kebebasan dalam berinovasi, namun  tetap dalam  lingkungan 

kerja yang Clan (seperti keluarga) dan Teamwork serta partisipasi tetap menjadi 

bagian  dalam  menyelesaikan  pekerjaan  di  departemen  laboratorium  ini. 

Karyawan  merasa  bahwa  lingkungan  kerja  yang  kompetitif  tidak  sesuai 

dengan mereka.  Sistem  kepemimpinan  yang  hirarki  justru menjadi  harapan 

mereka, karena dirasakan penting sehingga semua yang mereka kerjakan tetap 

terkontrol.  Budaya  yang  telah  ada  sekarang  telah  dirasakan  sesuai  bagi 

karyawan dalam departemen laboratorium ini. 

25

2523.33

25.83

25.0025

25

27.50

21

22

23

24

25

26

27

28

Sekarang Yang Diharapkan

HIERARCHY

MARKET

FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY

STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS

INTERNAL FOCUS CLAN

ADHOCRACY

MOD

PEMECAHAN MASALAH 

52 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

  

Gambar 4.15 Peta Budaya Organisasi (Mean)  Departemen Laboratorium 

 

 

 

 

 

 

 

           

Gambar 4.16 Peta Budaya Organisasi (Modus)  Departemen Laboratorium 

 

24.07

24.7124.66

26.57

22.45

24.56

26.27

26.72

20

21

22

23

24

25

26

27

Sekarang Yang Diharapkan

HIERARCHY

MARKET

FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY

STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS

INTERNAL FOCUS CLAN

ADHOCRACY

MEAN

23.33 29.17

21.67

27.50

29.17

25

20.83

27.50

0

5

10

15

20

25

30

Sekarang Yang Diharapkan

HIERARCHY

MARKET

FLEXIBILITY & INDIVIDUALITY

STABILITY & CONTROL EXTERNAL FOCUS

INTERNAL FOCUS CLAN

ADHOCRACY

MOD