SASARAN JANGKA PANJANG
1. Hakikat Tujuan Jangka PanjangTujuan atau sasaran suatu
organisasi haruslah bersifat kuantitatif, terukur, realistis, dapat
dipahami, dapat diperoleh, dan sejalan dengan unit-unit organisasi.
Setiap tujuan harus dikaitkan dengan kerangka waktu. Tujuan umumnya
dinyatakan dalam istilah-istilah seperti pertumbuhan aktiva,
pertumbuhan penjualan, keuntungan, pangsa pasar, seberapa besar dan
sifat diversifikasi, seberapa besar dan sifat integrasi verikal,
penghasilan per saham, dan tanggung jawab sosial. Tujuan yang
dinyatakan dengan jelas memberikan banyak keuntungan. Tujuan
tersebut memberikan arah, memberikan sinergi, membantu dalam
evaluasi, menentukan prioritas, mengurangi ketidak pastian,
meminimalkan konflik, merangsang pengerahan tenaga, dan membantu
dalam mengalokasikan sumber daya dan merancang pekerjaan.Tujuan
atau sasaran jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat,
devisi, dan fungsional dalam sebuah organisasi. Tujuan tersebut
penting sebagai alat ukur kinerja manajerial. Untuk mencapai
kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis umumnya
menetapkan perencana jangka panjang dalam tujuh bidang, yaitu :a)
Profitabilitas, yakni kemampuan dari suatu perusahaan untuk
beroperasi dalam jangka panjang bergantung pada tingkat laba yang
memadai. Perusahaan yang dikelola secara strategis pada umumnya
memiliki tujuan laba, yang dinyatakan dalam bentuk laba per lembar
saham.b) Produktivitas, yakni para manager strategis yaitu terus
mencoba meningkatkan produktivitas sistem mereka. Perusahaan yang
dapat memperbaiki hubungan input-output pada umumnya dapat
meningkatkan profitabilitas. Tujuan produktivitas yang umum
digunakan adalah jumlah barang yang diproduksi atau jumlah jasa
yang diberikan per unit input.c) Posisi Kompetitif , yang merupakan
salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah salah satu
dominasi relatifnya di pasar. Perusahaan-perusahaan yang lebih
besar pada umumnya menetapkan tujuan dalam hal posisi konpetitif,
dan sering kali menggunakan penjualan total atau pangsa pasar
sebagai ukuran posisi kompetitifnya.d) Pengembangan Karyawan,
karyawan menghargai pendidikan dan pelatihan sebab hal tersebut
mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi.
Menyajikan peluang semacam itu sering kali meningkatkan
produktivitas dan mengurangi perputaran karyawan. Oleh karena itu
para pembuat keputusan strategis sering kali memasukan tujuan
pengembangan karyawan kedalam rencana jangka panjang.e) Hubungan
dengan Karyawan, yaitu apakah terikat dengan kontrak serikat
pekerja atau tidak perusahaan-perusahaan secara aktif mencoba untuk
mengembangkan hubungan baik dengan karyawan. Para manajer strategis
yakin bahwa produktivitas berhubungan dengan loyalitas karyawan dan
apresiasi atas perhatian manajer terhadap kesejahteraan karyawan.f)
Kepemimpinan Teknologi, yakni perusahan harus memutuskan apakah
akan menjadi pemimpin atau hanya jadi pengikut di pasar. Oleh
karena itu banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan berkaitan
dengan kepemimpinan teknologi.g) Tanggung Jawab kepada Masyarakat,
dalam hal ini para manajer memahami tanggung jawab mereka terhadap
pelanggan dan masyarakat secara umum. Bahkan banyak perusahaan
mencoba untuk memenuhi tanggung jawab sosialnya melampaui
persyaratan pemerintah. Perusahaan-perusahaan tersebut bukan hanya
bekerja untuk mengembangkan reputasi sebagai produsen dari produk
dan jasa dengan harga yang layak, melainkan juga menjadi warga
negara yang bertanggung jawab.
2. Tidak Mengelola Berdasarkan TujuanPara perencana strategis
harus menghindari berbagai alternatif berikut ini , yaitu(not
managing by objectives):a) Mengelola berdasarkan Ekstrapolasi,
yaitu mengikuti perinsip, Jika tidak rusak, tidak usah diperbaiki
Intinya adalah tetap melakukan hal yang sama dengan cara yang sama
karena segalanya berjalan lancar.b) Mengelola berdasarkan Krisis,
yaitu berdasarkan keyakinan bahwa untuk mengetahui seberapa baik
seorang perencana strategis adalah dengan mengukur kemampuannya
dalam menyelesaikan masalah. Karena ada banyak sekali krisis dan
masalah, yang dihadapi oleh setiap orang dan setiap organisasi,
para perencana strategis harus menggunakan waktu dan energi kreatif
mereka untuk menyelesaikan masalah yang paling mendesak. Menggelola
berdasarkan krisis sebenarnya adalah bentuk reaksi dan bukannya
aksi (tindakan) serta membiarkan kejadian yang mendikte apa dan
kapan ada keputusan manajemen.c) Mengelola secara Subjektif, yaitu
atas dasar pemikiran bahwa tidak ada rencana umum yang menentukan
arah mana yang harus ditempuh dan apa yang harus dikerjakan;
kerjakanlah yang terbaik untuk menyelelesaikan apa yang dianggap
harus diselesaikan.d) Mengelola berdasarkan Harapan, yaitu atas
dasar kenyataan bahwa masa depan penuh dengan ketidak pastian. Jika
berupaya dan tidak berhasil, maka kita berharap pada upaya kedua
(atau ketiga), kita akan berhasil. Keputusan dibuat dengan harapan
keputusan tersebut dapat dijalankan dan keberhasilan tinggal
beberapa langkah lagi, terutama jika nasib dan keberuntungan
berpihak kepada kita.
3. Kualitas Sasaran Jangka PanjangTujuh kriteria yang seharusnya
digunakan dalam menyiapkan sasaran jangka panjang antara lain :a)
Dapat Diterima(acceptable)Para manajer akan berusaha mencapai
sasaran yang sesuai dengan keinginan mereka. Mereka mungkin
mengabaikan atau bahkan menghambat pencapaian sasaran yang tidak
sesuai bagi mereka (misalnya, mempromosikan produk makanan yang
tidak bergizi) atau yang mereka yakini tidak patut atau tidak
sehat. Disamping itu, sasaran jangka panjang korporasi seringkali
dirancang agar dapat diterima oleh pihak pihak luar perusahaan.
Contohnya adalah upaya untuk mengurangi pencemaran udara yang
dilakukan atas desakan Badan Perlindungan Lingkungan (Environmental
Protection Agency, EPA).b) Fleksibel(flexible)Sasaran haruslah
bersifat adaptif terhadap perubahan perubahan tak terduga atau luar
biasa dalam ramalan lingkungan dan persaingan perusahaan. Tetapi,
fleksibilitas demikian biasanya bertambah dengan mengorbankan
kespesifikan. Lagipula, rasa percaya diri karyawan dapat menjadi
goyah karena penyesuaian sasaran yang fleksibel ini mungkin
mempengaruhi pekerjaan mereka. Salah satu cara memungkinkan
fleksibilitas dengan menekan serendah mungkin efek negatifnya
adalah dengan memberikan peluang penyesuaian pada tingkat sasaran,
bukan esensinya. Sebagai contoh, sasaran bagian personalia berupa
penyelenggaraan pelatihan untuk pengembangan manajerial bagi 15
penyelia per tahun selama lima tahun ke depan disesuaikan dengan
mengubah jumlah orang yang akan dilatih. Sebaliknya, mengubah
sasaran bagian personalia menjadi membantu para penyelia produksi
menekan kecelakaan kerja sebesar 10 % per tahun setelah tiga bulan
akan menimbulkan rasa tidak puas.c) Dapat Diukur(measurable)Sasaran
haruslah secara jelas dan kongkrit menyatakan apa yang akan dicapai
dan kapan ini akan dicapai. Jadi, sasaran haruslah dapat diukur dan
mempunyai batas waktu. Sebagai contoh, sasaran meningkatkan ROI
sebesar besarnya lebih baik dirumuskan sebagai meningkatkan ROI
lini produk kertas setidak tidaknya 1 % setahun secara total 5 %
dalam kurun waktu tiga tahun ke depand)
Memotivasi(motivating)Penelitian menunjukkan bahwa orang akan
menjadi paling produktif bila sasaran ditetapkan pada tingkat yang
menimbulkan motivasi cukup tinggi sehingga menimbulkan tantangan
tetapi tidak terlalu tinggi sehingga menimbulkan frutasi atau
terlalu rendah sehingga sangat mudah dicapai. Masalahnya adalah
bahwa orang dan kelompok berbeda beda dalam persepsi mereka
mengenai apa yang disebut cukup tinggi. Suatu sasaran umum yang
menantang bagi satu kelompok mungkin membuat putus asa kelompok
yang lain dan kurang menarik bagi kelompok ketiga. Saran yang baik
adalah menyesuaikan sasaran menurut kelompok yang terlihat.
Mengembangkan sasaran seperti ini membutuhkan waktu dan kerja
keras, tetapi sasaran macam ini lebih mungkin menimbulkan
motivasi.e) Cocok(suitable)Sasaran harus cocok dengan cita cita
umum perusahaan, yang dinyatakan dalam rumusan misinya. Setiap
sasaran haruslah merupakan langkah menuju pencapaian tujuan
keseluruhan. Sesungguhnya, sasaran yang tidak sesuai dengan misi
perusahaan dapat bertentangan dengan cita cita perusahaan. Sebagai
contoh, jika misi berorientasi pada pertumbuhan, sasaran menekan
rasio utang modal saham menjadi 1,00 barangkali tidak tetap dan
tidak produktif.f) Dapat Dipahami(understandable)Para manajer
strategi di semua tingkat haruslah memahai apa yang ingin dicapai.
Mereka juga harus memahami criteria utama yang menjadi dasar
evaluasi prestasi mereka. Jadi, sasaran harus dirumuskan sedemikian
hingga dapat dipahami baik oleh pembuat maupun penerimanya.
Bayangkanlah kesalah pahaman yang dapat timbul terhadap sasaran
meningkatkan produktivitas bagian kartu kredit sebesar 20 % dalam
lima tahun. Apa arti sasaran ini? Meningkatkan jumlah kartu yang
beredar? Meningkatkan penggunaan kartu yang telah beredar?
Meningkatkan beban kerja karyawan? Membuat kenaikan produktivitas
setiap tahun? Atau berharap bahwa system komputer baru, yang akan
meningkatkan produktivitas, disetujui pada tahun 5? Seperti tampak
pada contoh sederhana ini, sasaran harus jelas, bermakna, dan tidak
mendua artig) Dapat Dicapai(achievable)Akhirnya, sasarah harus
mungkin dicapai. Ini lebih mudah dikatakan ketimbang dilaksanakan.
Turbelensi dalam lingkungan jauh dan lingkungan operasional
mempengaruhi operasi intern perusahaan, menimbulkan ketidak pastian
dan membatasi akurasi sasaran yang ditetapkan oleh manajemen
strategi. Sebagai contoh, sangat berfluktasinya suku bunga di tahun
1985, khususnya dalam bidang bidang seperti proyeksi penjualan bagi
produsen produk produk konsumen tahan lama seperti General Motors
dan General Electric.
Sri Wahyudi, SE, MBA, 1995,Manajemen strategic:Pengantar Proses
Berpikir Strategik,Binarupa Aksara, Jakarta
