BAKALÁŘSKÁ PRÁCE - unicorncollege.cz · Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma Motivace, firemní hodnoty a zapojení zaměstnanců v

UNICORN COLLEGE

Katedra ekonomiky a managementu

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Motivace, firemní hodnoty a zapojení zaměstnanců v rychle se

rozvíjející IT společnosti

Autor BP: Hana Červená

Vedoucí BP: Ing. Jarmila Zouharová Ph.D.

2016 Praha

Vložit zadání bakalářské práce

Čestné prohlášení

Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma Motivace, firemní hodnoty a zapojení

zaměstnanců v rychle se rozvíjející IT společnosti vypracovala samostatně pod vedením

vedoucí bakalářské práce a s použitím výhradně odborné literatury a dalších informačních

zdrojů, které jsou v práci citovány a jsou také uvedeny v seznamu literatury použitých

zdrojů.

Jako autor této bakalářské práce dále prohlašuji, že v souvislosti s jejím vytvořením jsem

neporušila autorská práva třetích osob a jsem si plně vědoma následků porušení ustanovení

§ 11 a následujících autorského zákona č. 121/2000 Sb.

V Praze dne 7. 1. 2016 Hana Červená

Poděkování

Mé poděkování patří Ing. Jarmile Zouharové Ph.D. za odborné vedení, trpělivost

a ochotu, kterou mi v průběhu zpracování bakalářské práce věnovala

5

Motivace, firemní hodnoty a zapojení

zaměstnanců v rychle se rozvíjející

IT společnosti

Motivation, corporate values and empoyees

engagement in fast growing IT company

6

Abstrakt

Klíčovými tématy této bakalářské práce jsou: motivace, firemní hodnoty a zapojenost

zaměstnanců v rychle se rozvíjející IT společnosti. Hlavním cílem bakalářské práce je

formulovat návrhy, které mohou vést ke zvyšování motivace zaměstnanců, jejich

ztotožnění se s firemními hodnotami a zvýšení jejich zapojení v konkrétní společnosti.

Teoretická část bude věnována motivaci a jejímu významu v pracovním prostředí, dále

také vybraným teoriím motivace, firemním hodnotám a zapojenosti zaměstnanců.

V praktické části budou analyzovány výsledky výzkumů zapojenosti zaměstnanců v letech

2011 až 2015 a dotazníkového šetření na téma motivace a firemní hodnoty. V závěru práce

budou podány návrhy na možná zlepšení.

Klíčová slova:

Motivace, motivační nástroje, firemní hodnoty, zapojenost zaměstnanců

7

Abstract

The key topic of this Bachelor thesis is: motivation, corporate values and employees en-

gagement in fast growing IT company. The main objective of this thesis is to formulate

proposals could lead to an increase in employee motivation, rapport with corporate values

and increase their engagement in particular IT company. The theoretical part will be de-

voted to motivation and its importance in the work enviroment, as well as selected theories

of motivation, corporate values and employees engagement. In practical part will be analy-

zed reserch results of engagement survey between years 2011 to 2015 and also results of

online survey on the subject of motivation and corporate values. Suggestion for possible

improvements will be presented at the end of thesis.

Key words:

Motivation, motivational tools, corporate values, employees engagement

8

Obsah

Úvod ..................................................................................................................................... 10

Teoretická východiska ......................................................................................................... 12

1 Motivace a firemní hodnoty ......................................................................................... 12

1.1 Motivace ................................................................................................................ 12

1.1.1 Význam motivace v pracovním prostředí ...................................................... 13

1.1.2 Vybrané teorie motivace ................................................................................ 14

1.2 Firemní hodnoty .................................................................................................... 19

1.3 Zapojení zaměstnanců ........................................................................................... 20

1.4 Interakce zaměstnanců a organizace v kontextu motivace ................................... 22

Praktická část ....................................................................................................................... 25

2 Motivace a firemní hodnoty v praxi ............................................................................ 25

2.1 Charakteristika podniku ABC ............................................................................... 25

2.2 Motivační nástroje využívané v podniku ABC ..................................................... 25

2.2.1 Odměňování ................................................................................................... 26

2.2.2 Bonus ............................................................................................................. 27

2.2.3 Benefity .......................................................................................................... 28

2.2.4 Pracovní prostředí .......................................................................................... 29

2.2.5 Komunikace ................................................................................................... 29

2.3 Zavedení firemních hodnot v podniku .................................................................. 30

2.4 Analýza zapojenosti zaměstnanců ABC (engagement survey) ............................. 33

2.4.1 Meziroční srovnání ........................................................................................ 33

2.4.2 Celková zapojenost zaměstnanců .................................................................. 35

2.4.3 Hodnocení zapojenosti ................................................................................... 36

3 Empirický výzkum ve společnosti ABC ...................................................................... 40

3.1 Vyhodnocení empirického výzkumu .................................................................... 40

3.1.1 Vyhodnocení výzkumných otázek ................................................................. 40

3.2 Návrh možných zlepšení ....................................................................................... 58

Závěr .................................................................................................................................... 60

Conclusion ........................................................................................................................... 62

Seznam použité literatury .................................................................................................... 64

Seznam obrázků ................................................................................................................... 66

Seznam tabulek .................................................................................................................... 67

9

Seznam grafů ....................................................................................................................... 68

Seznam příloh ...................................................................................................................... 69

10

Úvod

Témata motivace, pracovní úsilí a zapojení zaměstnanců při plnění cílů organizace jsou

každodenním námětem k úvaze snad každého řídicího pracovníka. Samozřejmě řada

odvětví má svoje specifika, vliv hraje také organizace práce. Jinak bude na motivaci

nahlíženo u výrobního dělníka a jinak u výzkumného pracovníka, svoje specifika má

motivace úředníka i pracovníka ve výpočetních technologiích.

Na oblast výpočetních technologií je ostatně také zaměřena tato bakalářská práce –

Motivace, firemní hodnoty a zapojení zaměstnanců v rychle se rozvíjející IT společnosti.

Silnou vlnu zájmu o motivaci dle názoru autorky přinesla také ekonomická krize.

Už i před jejím vypuknutím se vědělo, že peníze nejsou jediným možným a zdaleka ne tím

nejvhodnějším stimulem pro vysoký výkon zaměstnanců. V době před krizí však odměna

za práci rychle rostla stejně jako požadavky zaměstnanců v žádaných oborech – mezi nimi

i v oboru výpočetních technologií. V průběhu krize, kdy byly organizace nuceny snižovat

provozní náklady včetně mzdových, se začaly hledat jiné formy odměňování a motivace

k pracovnímu výkonu než jen peníze. Jednu z takových možností představuje např. práce

z domova nebo flexibilní pracovní doba. Oblast výpočetní techniky a vývoje nových

technologií jsou přitom k takové organizaci práce přímo předurčeny. Nicméně

předpokladem pro úspěšné využití tohoto konceptu je také sebekázeň zaměstnanců, která

plyne mimo jiné i ze ztotožnění se každého jednotlivce s firemními hodnotami – tj. že

zaměstnanci budou schopni pracovat ve prospěch společnosti, i když nejsou pod bezpro-

středním dohledem nadřízeného pracovníka.

Klíčová témata této práce – motivace, firemní hodnoty a zapojení zaměstnanců jsou

tedy tématy vysoce aktuálními.

Kontext oboru výpočetních technologií, do kterého je bakalářská práce zasazena,

plyne z několikaletého pracovního angažmá autorky ve významné společnosti ABC1, která

se zabývá vývojem software a poskytováním služeb pro ochranu zařízení, dat a osob.

Hlavním cílem bakalářské práce je formulovat návrhy, které by ve společnosti ABC

pomohly zvýšit motivaci zaměstnanců, jejich ztotožnění se s firemními hodnotami

a zvýšilo jejich zapojení.

Pro dosažení hlavního cíle autorka stanovuje tyto dílčí cíle:

1. Popis a analýza motivačních nástrojů využívaných ve společnosti ABC.

1 S ohledem na použití některých vnitřních informací organizace dále v textu záměrně není uveden název

společnosti. V bakalářské práci bude použito označení „Společnost ABC“ nebo „ABC“.

11

2. Popis a analýza firemních hodnot sledovaných ve společnosti ABC.

3. Analýza zapojenosti zaměstnanců do chodu společnosti ABC.

4. Provedení výzkumu ve společnosti ABC, se zaměřením na motivaci zaměst-

nanců a jejich ztotožnění se s firemními hodnotami.

5. Analýza poznatků z výzkumu.

Hypotézy, které si autorka v práci stanovila, jsou tyto:

1. Společnost ABC využívá především motivační nástroje související

s peněžitou odměnou za vykonanou práci.

2. Zaměstnanci společnosti ABC jsou seznámeni s firemními hodnotami spíše

formálně.

3. Zapojení zaměstnanců na aktivitách společnosti ABC je nízké.

Metody použité v bakalářské práci zahrnují kompilaci, komparaci, kritickou analý-

zu, dedukci a syntézu. Mezi informačními zdroji použitými v práci figurují jednak odborné

publikace a dále interní prameny společnosti.

V teoretické části bakalářské práce – kapitola 1 – budou zpracovány teoretické kon-

cepty související s klíčovými tématy práce – motivace, firemní hodnoty a zapojení zaměst-

nanců.

Praktická část bude rozdělena na dvě části. První část se bude zabývat motivací a fi-

remními hodnotami v praxi. V druhé části bude autorka analyzovat výsledky empirického

výzkumu, který bude proveden ve společnosti ABC.

V závěru práce se autorka vyjádří ke stanoveným hypotézám a provede syntézu

získaných poznatků.

12

Teoretická východiska

1 Motivace a firemní hodnoty

V této kapitole budou představena teoretická východiska vztahující se k motivaci jakožto

ústřednímu tématu práce. V textu kapitoly je využita odborná literatura a další odborné

zdroje.

1.1 Motivace

Motivace je častým předmětem studia psychologických disciplín, neboť se dotýká lidské

činnosti v pracovním i soukromém životě.

Motivaci lze definovat „… jako procesy, které se podílejí na intenzitě, směru

a vytrvalém úsilí jednotlivce směrem k dosažení cíle. Zatímco obecná motivace se týká úsilí

k dosažení jakéhokoli cíle, my zúžíme zaměření na organizační cíle tak, aby odrážely náš

jedinečný zájem související s pracovním chováním.“2

Podle S. P. Robbinse a T. A Judge3 existují tři klíčové prvky motivace: intenzita,

směřování a úsilí. Tyto prvky se však musí vzájemně podporovat, aby bylo dosaženo příz-

nivých výsledků práce. Např. intenzita charakterizuje, jak moc se člověk snaží. Vysoká

intenzita však nemusí znamenat, že aktivita povede k vysoké pracovní výkonnosti

a příznivým výsledkům práce, neboť jde o směřování úsilí ve prospěch organizace

v souladu s organizačními cíli.

Motivace má rovněž vytrvalostní rozměr, kterým se měří, jak dlouho může osoba

udržet své úsilí. Motivovaní jedinci by měli jeden úkol zpracovávat tak dlouho, aby dosáhli

stanoveného cíle (bez ohledu na to, zda si jej stanovili sami nebo jim byl stanoven v rámci

plnění cílů organizace).

Motivace lze rozdělit na vnitřní a vnější:

Vnitřní motivace

Vychází z vnitřního pocitu důležitosti při výkonu práce. Jedná se například o pocit moci

spojený s pracovní pozicí, uspokojení z dobře vykonané práce, seberealizaci, možnost

rozvíjet své znalosti a dovednosti nebo také dosažení určitého cíle či uznání. Lidé potřebují

2 SCHERMERHORN, John R. Organizational behavior: international student version. 12th ed. Hoboken:

John Wiley & Sons, 2012, xxii, 425. 198 s. ISBN 978-1-118-09231-6. 3 SCHERMERHORN, John R. Organizational behavior: international student version. 12th ed. Hoboken:

John Wiley & Sons, 2012, xxii, 425, 198 s. ISBN 978-1-118-09231-6.

13

mít při výkonu práce pocit, že je jejich činnost důležitá a zajímavá a s tímto pocitem jsou

schopni motivovat sami sebe bez jakýchkoliv vnějších stimulů. Vnitřní motivace převažuje

u pracovníků s vysokou kvalifikací, kteří vykonávají důležitou, rozmanitou a zodpovědnou

práci. Vnitřní motivace úzce souvisí s pojmem zapojenosti, která bude podrobněji

vysvětlena v kapitole 1.3.4

Vnější motivace

Vnější motivace lze chápat jako veškerá opatření, která organizace podniká proto, aby

stimulovala své lidi. Jedná se například o odměny za dobře vykonanou práci, udělení

pochvaly, různé zaměstnanecké výhody či určitou prestiž a sociální status spojený

s pracovní pozicí. Dalším příkladem vnější motivace mohou ovšem být také tresty. Vnější

motivace, především zvyšování mezd, může mít krátkodobý charakter a je účinnější přede-

vším u lidí s nižší kvalifikací, kterým práce nedává možnost seberealizace a jejichž

hlavním motivem je zajištění prostředků pro uspokojování potřeb.

1.1.1 Význam motivace v pracovním prostředí

V řadě odborných psychologických studií a výzkumů z podnikové praxe se podle

Pojerové5 prokázalo, že spokojení zaměstnanci jsou produktivnější, mívají nižší absenci,

méně pozdních příchodů a nižší fluktuaci. Spokojenost zaměstnanců tedy rozhodně patří

mezi výchozí předpoklady ovlivňující dosahování stanovených cílů organizace

a ztotožnění se zaměstnanců s těmito cíli.

Nespokojenost zaměstnanců má řadu vedlejších projevů – kromě nízké produktivity

a kvality práce se podle Staré6 může nespokojenost zaměstnance promítnout i do vztahu ke

klientům a dodavatelům.

Významným úkolem středního a vyššího managementu je tedy variabilní

problematika motivování podřízených. Při snaze motivovat zaměstnance vyvstávají

například tyto otázky:

1. Jak vytvořit a udržet vysoké pracovní úsilí zaměstnanců?

4 ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy : 13. vydá-

ní. Praha: Grada Publishing, a.s., 2015. 920 s. ISBN 978-80-247-5258-7. 5 POJEROVÁ, Šárka. Proč a jak dělat průzkumy spokojenosti zaměstnanců [online]. ihned.cz, 2007 [cit.

2015-12-11]. Dostupné z WWW: <http://trendmarketing.ihned.cz/c1-21466310-proc-a-jak-delat-pruzkumy-

spokojenosti-zamestnancu>. 6 STARÁ, S. Sáhněte po benefitech! Vyplatí se! [online]. idnes.cz, 2006 [cit. 2015-12-11]. Dostupné z

WWW:<http://finance.idnes.cz/sahnete-po-benefitech-vyplati-se-do4-/zivotni-pojisteni.aspx?c=A060102_16

352_163512_firmy_rady_vra>.

14

2. Jak zaujmout zaměstnance, aby aplikovali firemní hodnoty ve svém

každodenním pracovním životě?

3. Jak podnítit zaměstnance k hledání úspor či k hledání efektivnějších

pracovních postupů?

4. Jak získat a udržet kvalifikované zaměstnance a jak je vhodně podporovat

v jejich profesním a odborném růstu?

5. Jak zajistit podniku loajalitu klíčových pracovníků, a to zejména v obtížných

obdobích?

6. Jak docílit ochoty pracovat přesčas?

Podobných otázek vzniká celá řada. Jejich zaměření je velmi různorodé a je ovliv-

něno konkrétními okolnostmi a problémy ve firmě. Nelze také opomenout vliv odvětví, ve

kterém společnost působí – např. motivace nekvalifikovaných stavebních dělníků bude

pravděpodobně postavena na jiných principech než motivace pracovníků ve vědě

a výzkumu.

1.1.2 Vybrané teorie motivace

Ústředním pojmem všech motivačních teorií je motiv, který představuje osobní příčiny

nebo pohnutky, které vyvolávají, udržují a směrují lidské chování.

Lidské chování přitom vychází z vnitřních podnětů (motivů) a vnějších podnětů

(stimulů) lidské potřeby.7 Potřeba představuje subjektivní pocit nedostatku nebo nadbytku

něčeho – potřeba pak motivuje k činnostem, jimiž člověk (a obecně živý tvor) tuto potřebu

uspokojuje. Blíže o teorii potřeb hovoří např. Maslowova teorie potřeb.

Motivy jsou veškeré pohnutky, psychologické příčiny reakcí, činností a jednání

člověka zaměřené na uspokojování aktuálních či budoucích potřeb. Bělohlávek8

identifikuje dvě složky motivu:

1. Energizující složka motivu – dodává sílu a energii pro aktivitu.

2. Řídící složka motivu – dává směr jednání, lidé se rozhodují pro určitou věc,

ne pro jinou, vybírají způsob a postup, jak požadovaného stavu dosáhnout.

Aktivita vyvolaná potřebou vede (zpravidla) k uspokojení potřeby. Často se při

uspokojování potřeby objevují překážky, které více či méně brání v dosažení cíle nebo

7 URBAN, Jan. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. 1. vyd. Praha: ASPI, 2004,

207 s. ISBN 80-7357-019-x. 8 BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení.

4. vyd. Brno: CP Books, 2005. 100 s. Praxe manažera (CP Books). ISBN 8025105059.

15

zapříčiňují, že je jeho dosažení obtížnější. Neuspokojením potřeby vzniká frustrace, což je

nepříjemný psychický stav spojený s neuspokojením potřeby a nedosažením cílů. Dojde-li

v pracovním prostředí k frustraci pracovníka, jeho motivační energie zůstává nahromaděna

a bez využití.

Lidé reagují na frustraci různým způsobem9 – někteří zesilují své úsilí, aby překáž-

ku překonali (energizace), jiní se vzdávají svého záměru (únik), další vybíjejí potlačenou

energii násilím (agrese). Způsobem, jak se vypořádat s frustrací z nedosaženého cíle, může

být také hledání náhradního cíle (sublimace), popř. přesvědčení sebe sama, že cíl, o který

dříve usilovali, nestojí za to a že je vlastně dobře, že ho nedosáhli (racionalizace). Může

také dojít k tomu, že člověk se vrátí k vývojově nižším způsobům uspokojení potřeb (re-

grese).

Opakovaný výskyt frustrace může vést dokonce i k projevům agresivity, poruchám

chování a psychickým problémům.10 Negativní efekt frustrace je pak tím významnější, čím

déle frustrace trvá; svoji roli hraje také charakter potřeby a její význam pro život člověka.

Teorie motivace se zaobírají také negativními stránkami pracovního života od těch

mírnějších forem, jako je např. odbývání práce nebo vysoký podíl nekvalitní produkce, až

po velmi závažné projevy, jako jsou např. podvody a krádeže.11

Odborné publikace prezentují celou řadu teorií motivace, avšak žádná z nich není

přijímána všeobecně ani není výrazně dominantní. Podle Luthanse12 (1992) lze většinu

motivačních teorií, které se zabývají pracovním chováním, rozdělit na dvě skupiny:

1. Teorie vysvětlující, co člověka motivuje k práci. Teorie se zabývají identifi-

kací lidských potřeb, jejich vzájemných vztahů a preferencí člověka, popř. ta-

ké definují faktory vnějšího prostředí a intenzitu jejich působení na dosaho-

vání výkonu a spokojenosti. Jedná se např. o již zmíněnou Maslowovu teorii

potřeb, Alderferovu teorii potřeb a Herzbergovu dvoufaktorovou teorii.

2. Teorie podrobněji zkoumající pracovní motivaci, např. Vroomova teorie va-

lence a očekávání, Porterova a Lawlerova teorie výkonu a spokojenosti,

9 BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení.

4. vyd. Brno: CP Books, 2005. 100 s. Praxe manažera (CP Books). ISBN 8025105059. 10 URBAN, J. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty. Praha: ASPI, 2004. 207 s.

ISBN 80-7357-019-0. 11 BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení, motivace a hodnocení.

4. vyd. Brno: CP Books, 2005. 100 s. Praxe manažera (CP Books). ISBN 8025105059. 12 SCHERMERHORN, John R. Organizational behavior: international student version. 12th ed. Hoboken:

John Wiley & Sons, 2012, xxii, 425. 198 s. ISBN 9781118092316.

16

Adamsova teorie spravedlnosti a Lathamova a Lockova teorie dosahování cí-

le.

Teorie motivace založené na lidských potřebách a jejich vzájemných vztazích

Tyto teorie jsou založeny na předpokladu, že je důležité uspokojovat lidské potřeby,

a pokud je nějaká potřeba neuspokojena, vyvolá určitou nerovnováhu. Rovnováhy musí

být opět dosaženo, což vyžaduje stanovení určitého cíle k uspokojení daných potřeb vhod-

ným způsobem, který je tak motivován neuspokojenými potřebami. Teorie jsou zaměřeny

pouze na obsah a dále nevysvětlují, jakým způsobem ovlivní výkon.

Teorie potřeb, kterou vytvořil A. H. Maslow, vychází z rozdělení potřeb člověka do

pěti úrovní. Na nejnižší úrovni jsou potřeby fyziologické (teplo, potrava, spánek) a postup-

ně směrem nahoru se jedná o potřeby bezpečí, sounáležitosti, úcty a seberealizace.

Podle A. H. Maslowa existuje pět základních kategorií potřeb, které jsou pro

všechny společné. Na obrázku č. 1 je znázorněna pyramida potřeb. Začíná biologickými

a fyzických potřebami (např. hlad a žízeň), pokračuje potřebami bezpečí a jistoty (stálosti,

struktury, pořádku) přes potřeby sounáležitosti (být přijímán, někam patřit), potřeby uznání

a úcty (sebedůvěry, prestiže) až po potřebu seberealizace (sebenaplnění). Maslowova

teorie potřeb je postavena na předpokladu, že člověk naplňuje potřeby na vyšší úrovni až

poté, co jsou saturovány potřeby na nižší úrovni, tzn. má-li člověk krutý hlad, patrně se

nebude zabývat otázkami rozvoje profesního potenciálu.

Obrázek 1: Maslowova pyramida potřeb

Zdroj: https://wikisofia.cz/index.php/Motivace13

13 Wikisofia.cz. Maslowova pyramida [online]. wikisofia.cz, 2015 [cit. 2015-12-11]. Dostupné z WWW:

<https://wikisofia.cz/index.php/Motivace>.

17

Máme-li připodobnit hierarchii pracovní motivace k uvedené obecné teorii,

zaměstnanec naplňuje např. tyto potřeby (uvedeno odzdola nahoru): odměna za práci,

která je zdrojem sociálního zajištění, důchodové zabezpečení, odborová záštita apod.

Štikar a kol.14 dále doplňují potřebu přijetí pracovní skupinou ve formálních

a neformálních vztazích; tituly, statusové symboly a povýšení v rámci naplnění pracovní

seberealizace.

Motivační teorie C. Alderfera rovněž pracuje s potřebami různé úrovně a dělí lidské

potřeby do tří hierarchických skupin:

Zajištění existence – například hlad nebo žízeň, ale patří sem i mzda,

pracovní podmínky.

Zajištění sociálních vztahů k pracovnímu okolí – jedná se o sounáležitost,

lidé potřebují někam patřit.

Zajištění osobního růstu – jedná se o nejvýznamnější kategorii potřeb, lidé

hledají příležitost, aby využili svůj potenciál.

Členění potřeb není tím zásadním odlišujícím kritériem od Maslowovy teorie po-

třeb. Odlišné je chápání hierarchie potřeb, které Alderfer považuje za variabilní a závislé

i na jiných potřebách, které člověk pociťuje v konkrétní chvíli. Podobně jako u Maslowovy

teorie potřeb se předpokládá, že potřeby nižšího řádu musí být uspokojeny dříve a teprve

poté se mohou uplatnit další dvě skupiny.

Frederik Herzberg ve své dvoufaktorové teorii motivace identifikuje dva motivačně

významné podněty:

1. vnější faktory (hygienické faktory), které ovlivňují spíše pracovní pohodu

a spokojenost pracovníka – jako je například mzda nebo pracovní podmínky.

Tyto faktory slouží jako preventivní opatření před nespokojeností.

2. vnitřní faktory (motivační faktory), které odrážejí vztah pracovníka

k pracovní činnosti, týkají se zajímavosti práce a uspokojení z práce; projevu-

jí se ve výkonnosti. Vnitřní faktory vyplývají z práce samotné.15

Tato teorie zkoumá příčinu zdrojů spokojenosti či nespokojenosti s prací. Jedná se

o lehce pochopitelnou teorii, která je založena na reálném životě. Také zdůrazňuje potřebu

14 ŠTIKAR, Jiří, Milan RYMEŠ, Karel RIEGEL a Jiří HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd.

Praha: Univerzita Karlova v Praze, nakladatelství Karolinum, 2003. 461 s. ISBN 80-246-0448-5. s. 102-106. 15 ŠTIKAR, Jiří, Milan RYMEŠ, Karel RIEGEL a Jiří HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd.

Praha: Univerzita Karlova v Praze, nakladatelství Karolinum, 2003. 461 s. ISBN 80-246-0448-5. s. 102-106.

18

peněžité i nepeněžité složky v systému odměňování a poukazuje na pozitivní vliv vnitřních

motivačních faktorů.16

Teorie motivace založení na poznání procesu pracovní motivace

Ústředními pojmy Vroomovy teorie valence a očekávání jsou valence (subjektivně vníma-

né hodnoty a cíle) a očekávání (subjektivní pravděpodobnost, s jakou bude dosaženo cíle).

Tato teorie předpokládá, že pracovník bude usilovně vykonávat svou činnost v tom

případě, že předpokládá, že jeho snaha povede k žádoucím výsledkům (např. vyšší plat

nebo funkční postup).

Sílu motivu k provádění určité činnosti ovlivňuje dle Victora H. Vrooma velikost

očekávání reálného dosažení cíle a také samotná přitažlivost, hodnota tohoto cíle.

Teorie výkonu a spokojenosti L. W. Portera a E. E. Lawlera podobně jako Vroo-

mova teorie valence a očekávání vychází z toho, že hodnota cíle nebo odměny a míra

pravděpodobnosti, s níž je možné dosažení cíle, jsou vnímány subjektivně, což vede

k subjektivnímu posouzení úsilí, které je nutno vynaložit.

J. S. Adams vytvořil motivační teorii spravedlnosti, která je založena na principu

sociálního srovnávání pracovníků ve skupinách. Podstata teorie je postavena na

předpokladu, že pracovník jako člen týmu srovnává s ostatními pracovníky své úsilí,

námahu, dosažené výsledky i následnou odměnu. Výsledkem tohoto srovnávacího procesu

je subjektivní dojem spravedlnosti nebo nespravedlnosti. Jestliže má pracovník dojem,

že jeho vklad do práce je větší, než je tomu u ostatních, a výsledný efekt je stejný nebo

dokonce nižší, pak vzniká impulz k odstranění této nerovnosti tím, že pracovník upraví

svoje pracovní úsilí. Vznikají tak potenciálně tři situace subjektivního dojmu – vlastní

nadhodnocení, podhodnocení a spravedlnost.17

Teorie instrumentalisty

Instrumenty neboli prostředky, kterými jsou lidé motivováni, jsou dle této teorie

odměny a tresty. Dalo by se zjednodušeně hovořit o teorii „cukr a bič“, pokud lidé odve-

dou svou práci dle očekávání, dostanou zaslouženou odměnu. Na druhou stranu, pokud

práce nebude vykonána správně, vědí, že bude následovat patřičný trest. Znamená to tedy,

16 ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy. 13. vyd.

Praha: Grada Publishing, a.s., 2015. 245 s. ISBN 978-80-247-5258-7. s. 221-222. 17 ŠTIKAR, Jiří, Milan RYMEŠ, Karel RIEGEL a Jiří HOSKOVEC. Psychologie ve světě práce. 1. vyd.

Praha: Univerzita Karlova v Praze, nakladatelství Karolinum, 2003. 461 s. ISBN 80-246-0448-5. s. 107-110.

19

že oba tyto instrumenty jsou vázané na výkon. Tato teorie vyžaduje velkou míru kontroly,

která může působit na lidi negativně.

Teorií motivace je celá řada a pravděpodobně každý si může zvolit takovou, která

odpovídá jeho přesvědčení, životním postojům a hodnotám. V každém případě mohou

výše uvedené motivační teorie přestavovat alespoň základní ideje motivace zaměstnance

k práci.

1.2 Firemní hodnoty

Firemní hodnoty jsou nedílnou součástí firemní kultury. V případech, kdy se kolektiv snaží

dosáhnout určitého cíle nebo má společné vize, ocitne se v situaci, která vytvoří naprosto

spontánně firemní kulturu. Stejným způsobem a v podstatě zároveň vznikají i firemní

hodnoty.

Existují různé názory a pohledy na firemní hodnoty, mnozí autoři hovoří

o firemních hodnotách jako o všeobecných tendencích, podle nichž se lidé dokáží

rozhodnout v situacích, kdy vybírají z více variant. Dalším možným vysvětlením firemních

hodnot, které podal Hofstede18, je, že hodnoty jsou pocity, které mají směr a dva protipóly,

jakousi kladnou a zápornou hodnotu. Příkladem může být pravda/lež nebo čisto-

ta/špinavost apod. Podle Charlese Handyho jsou hodnoty základem přesvědčení, jak by se

lidé měli chovat v určitých situacích. Hodnoty lze tedy chápat jako všeobecné tendence,

které určují, jak se budou lidé v určitých situacích chovat.19

V neustále se měnícím světě IT společností je potřeba mít nějaký stálý pevný bod,

jako jsou právě firemní hodnoty, které zůstávají v každém okamžiku konstantní. Tyto

hodnoty má společnost dodržovat za každé situace. Nejedná se však o popis pracovního

postupu nebo popis strategie, které používáme k dosažení určitého cíle. Hodnoty podporují

práci a říkají, jak se mají lidé v organizaci chovat k ostatním a jaké strategie napomáhají

k dosažení určitého cíle. Hodnoty lze definovat jako základní stavební kámen chování

a jednání, které lidé v organizaci provádějí každý den. 20

18 SCHEIN, Edgar H. Organizational culture and leadership. 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass, 2004, xvi.

38 s. Jossey-Bass business & management series. ISBN 0787968455. s. 5 19 MÜLLER, David, Tomáš BUJNA, Jan BLOUDEK a Sláva KUBÁTOVÁ. Kultura organizace je cestou ke

strategii. 1. vyd. Praha: Management Press, 2013. 267 s. Action Learning - praktický management, Sv. 4.

ISBN 978-80-7261-265-9. s. 23. 20 MÜLLER, David, Tomáš BUJNA, Jan BLOUDEK a Sláva KUBÁTOVÁ. Kultura organizace je cestou ke

strategii. 1. vyd. Praha: Management Press, 2013. 267 s. Action Learning - praktický management, Sv. 4.

ISBYN 978-80-7261-265-9. s. 23.

20

Firemní hodnoty mohou pomoci v mezilidských vztazích, mohou přesněji defino-

vat, jak se mají lidé mezi sebou chovat nebo také jak se mají chovat k zákazníkům či doda-

vatelům. Pomáhají upřesnit smysl práce a zvýšení pravděpodobnosti dosažení cíle organi-

zace. Dalším podstatným úkolem firemních hodnot je odlišení se od ostatních

společností. Některé společnosti se mohou zaměřit pouze na zisk bez ohledu na cesty, které

k němu vedou. Tyto společnosti pravděpodobně nebudou mít dlouhou historii, pokud

nebudou brát ohledy například na ekologii nebo na přání zákazníka.21

Existuje nekonečné množství hodnot, ze kterých si organizace může vybrat, ale

pouze několik z nich bude klíčových. Organizace by měla mít nejvýše pět firemních

hodnot, ale existují společnosti, které jich mají například deset. Hodnoty jsou

symbolizovány jedním slovem, pak následuje krátká definice toho, co znamená pro

organizaci, a následně definuje chování, které je žádoucí. Příkladem firemní hodnoty může

být Teamwork (spolupráce): Definice – poskytovat podporu ostatním a pracovat

kolektivně; respektovat jeden druhého. Požadované chování – pracujeme se vzájemným

nadšením a uznáním; konflikty se řeší v souladu s dohodnutými pokyny; konflikty jsou

řešeny veřejně do té doby, než jsou obě strany spokojeny.

Jedním z klíčových úkolů firemních hodnot je podpořit vizi a misi organizace

a v neposlední řadě podpořit firemní kulturu.22 Každý zaměstnanec by měl firemním

hodnotám náležitě rozumět a dokázat se s nimi ztotožnit. Vedení společnosti je pro

zaměstnance příkladem a vždy by se mělo chovat v souladu s firemními hodnotami.

1.3 Zapojení zaměstnanců

Pojem zapojení zaměstnanců se úzce pojí s pojmy angažovat a oddanost zaměstnanců

k organizaci, ve které pracují. Každá organizace si přeje mít zaměstnance, kteří jsou ve

velké míře zapojeni.

Oddaní zaměstnanci jsou vysoce loajální a cítí velkou náklonost k organizaci ve

které pracují. Mowday23 vysvětluje oddanost třemi způsoby:

Silná touha zůstat členem organizace.

21 LUKÁŠOVÁ, Růžena a Ivan NOVÝ. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosti

podniku. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 174 s. ISBN 8024706482. s. 23- 24. 22 MÜLLER, David, Tomáš BUJNA, Jan BLOUDEK a Sláva KUBÁTOVÁ.Kultura organizace je cestou ke

strategii. 1. vydání. Praha: Management Press, 2013, 267 s. Action Learning - praktický management, Sv. 4.

ISBN 978-80-7261-265-9. s. 20-24. 23 ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy. 13. vyd.

Praha: Grada Publishing, a.s., 2015. 245 s. ISBN 978-80-247-5258-7. s. 221-222.

21

Silná víra v hodnoty a cíle organizace a jejich přijetí.

Připravenost vynakládat značné úsilí ve prospěch organizace.

Problematika angažovanosti zaznamenala velký zájem odborníků, na jehož základě

vzniklo mnoho definic:

„Angažovanost zaměstnanců je využívání vlastního já členů organizace v jejich

pracovních rolích; ve stavu angažovanosti se lidé při vykonávání svých pracovních rolích

zapojují a projevují fyzicky, kognitivně a emocionálně.“

„Zapojení jedince do práce, spokojenost jedince s prací i nadšení jedince pro prá-

ci.“

„Angažovanost je cílevědomost a soustředěnost energií, kterou ostatní vnímají jako

osobní iniciativu, přizpůsobivost, úsilí a vytrvalost jedince směřující k dosahování cílů

organizace.“24

Angažovanost může být vnímána dvěma způsoby:

Angažovanost k práci – pracovník vykonává svou práci rád a vyvolává pozi-

tivní pocity.

Angažovanost v organizaci – pracovník cítí náklonost k organizaci a je pyšný

na to, že v ní pracuje.

Pojmy angažovanost a oddanost jsou si velice blízké, ale podle některých odborní-

ků nejsou totožné, i když angažovanost v sobě nese mnohé z oddanosti. Angažovanost

a zapojenost zaměstnanců je v mnoha odborných článcích používána jako synonymum,

a proto se autorka této práce rozhodla angažovanost a zapojenost zaměstnanců používat

také jako synonymum.25

Zapojenost zaměstnanců se projevuje především ve větší stabilitě, nízké fluktuaci,

vyšší produktivitě práce, zvýšení ziskovosti (prodeje) a také vyšší pravděpodobnosti úspě-

chu a v dalších pozitivních aspektech.26

Zvyšování zapojení společnosti je nekončící proces a vedení každé společnosti tou-

ží zjistit, jak jsou jejich zaměstnanci zapojeni, snaží se přijít na způsob, kterým tuto

zapojenost zvýšit, a to z jednoho prostého důvodu. Zapojenost zaměstnanců má velký

24 ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy. 13. vyd.

Praha: Grada Publishing, a.s., 2015. 245 s. ISBN 978-80-247-5258-7. s. 221 - 222. 25 ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy. 13. vyd.

Praha: Grada Publishing, a.s., 2015. 245 s. ISBN 978-80-247-5258-7. s.241 - 243 26 ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí a postupy. 13. vyd.

Praha: Grada Publishing, a.s., 2015, s. 245. ISBN 978-80-247-5258-7. s.224

22

dopad na hospodářský výsledek a další již zmíněné oblasti. K jejímu zvýšení zaměstnanci

nepotřebují žádné hmotné či nehmotné stimuly, jako je tomu u motivace. Jedná se spíše

o to, aby měli zaměstnanci pocit, že je vede někdo silný, komu mohou důvěřovat. Také se

musí cítit být zodpovědní nebo věřit, že jejich práce má smysl a do budoucna je čekají

další příležitosti, které zabezpečí jejich další rozvoj.27

1.4 Interakce zaměstnanců a organizace v kontextu motivace

Z výše uvedeného textu je zcela zřejmé, že motivace je – nebo by měla být – ústředním

tématem pro jakoukoli organizaci, která chce uspět v konkurenčním prostředí, a která chce,

aby její zaměstnanci podávali dobrý a stabilní výkon, jímž přispějí k plnění cílů organiza-

ce.

Není pochyb, že individuální potřeby se liší u každého jednotlivého zaměstnance,

a je proto velmi důležité, aby byl manažer schopen potřeby jednotlivců identifikovat

a podpořit vhodně zvoleným motivátorem (nikoli nutně penězi). Subjektivní hodnota

odměny pro pracovníka vyplývá z toho, na jakém stupni může uspokojit jeho specifické

potřeby.28

Finanční motivátory však v posledních letech nejsou považovány za hlavní

motivační faktor. Mimo jiné to je vlivem hospodářské krize a snahy či potřeby organizací

snižovat provozní náklady. Nicméně dle názoru autorky je hledání nefinančních

motivátorů ze strany organizací pro zaměstnance přínosem.

Vnější činitele, které ovlivňují pracovní motivaci, lze podle Nakonečného29 rozčle-

nit na dvě skupiny.

Materiální pobídky, kam lze zařadit odměnu za práci, firemní benefity –

poskytování různých služeb zaměstnancům, jako např. zvýhodněné stravová-

ní, stravování přímo ve firmě, zvýhodněná rekreace, různé druhy poradenství,

firemní půjčky apod.

27 BEDNAŘÍKOVÁ, Marie, Michal Paták a Lenka SOUČKOVÁ. Satisfaction of company empo-

lyees [online]. uniza.sk, 2015 [cit. 2015-12-11] Dostupné z WWW: <http://frcatel.fri.uniza.sk/hrme/

files/2014/2014_1_03.pdf>. 28 NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 225

s. Psyché (Grada). ISBN 80-247-0577-x. s. 193. 29 NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2005. 225

s. Psyché (Grada). ISBN 80-247-0577-x. s. 193.

23

Nemateriální pobídky, které jsou součástí pracovního procesu – pochvala,

účast na rozhodování, vyšší stupeň pracovní autonomie, prestiž povolání, ra-

dost z pracovního úspěchu apod.

Autorka se domnívá, že mezi nemateriální pobídky má patřit také organizace pra-

covní doby – od částečně flexibilní až po zcela flexibilní, popř. možnost pracovat několik

dní v měsíci z domova. Nemateriálním benefitem jsou dle autorky rovněž tzv. sick days

neboli zdravotní volno, kdy zaměstnanec může využít stanovený počet dní, aniž by doložil

pracovní neschopnost od lékaře nebo jiné odůvodnění, proč není na pracovišti. Sick days

jsou velmi elegantním způsobem, jak zaměstnancům vyjít vstříc v řadě velmi různorodých

situací, ale v neposlední řadě umožňují zaměstnavateli vyhnout se související administrati-

vě, což pochopitelně znamená další úsporu provozních nákladů.

Američtí psychologové Daniel Katz a Robert L. Kahn30 studovali motivační aspek-

ty v psychologii organizace a zaznamenali, že podnikové klima může vyvolávat až pocity

frustrace, pokud je konání členů svázáno striktními předpisy nebo různými styly vedení.

Podle poznatků této dvojice autorů členové organizací očekávají demokratické chování

nadřízených, které se snaží vyhnout „jazyku autoritarismu.“

Katz a Khanova studie rovněž zkoumá motivační vzorec sebeurčení a autoexprese,

což zjednodušeně znamená, že lidé, kteří mají rádi svou práci a dostanou možnost

realizovat vlastní rozhodnutí, prožívají sebeuspokojení. Organizace pak takového

pracovníka mohou relativně snadno motivovat dostatečně rozmanitou prací, složitostí

úkolů vyžadujících současně využití jeho schopností a znalostí. Toto zjištění dle autorky

představuje zásadní moment v motivaci zaměstnanců – dokládá, že existují lidé, u nichž

náročnější požadavky související s prací přinášejí pocit seberealizace a uspokojení. Jádrem

tohoto poznatku je především skutečnost, že se jedná o situaci win-win (zaměstnanec

s radostí udělá více práce s větší odpovědností a cítí v takové situaci sebeuspokojení;

organizace má člověka, který je schopen náročnějších úkolů, přičemž už jejich náročnější

podstatu mu přináší uspokojení, že je dostal a mohl splnit – pochopitelně je předpokladem

to, že považuje svoje ohodnocení za (subjektivně) odpovídající – viz Adamsova motivační

teorie spravedlnosti.

30 KATZ, Daniel a Robert Louis KAHN. The social psychology of organizations. 2d ed. New York: Wiley,

1978, vi. 838 p. ISBN 0471023558.

24

Podle Daniela Katze a Roberta L. Kahna31 je dalším typem motivace internalizace

cílů organizace. Tento typ motivace je spojen s potřebou sebeurčení a vyjádřením

uznávaných hodnot. Teorie pracuje s předpokladem, že ten, kdo se ztotožňuje se svým

podnikem, s jeho politikou a jeho image, pokládá za samozřejmé, že ve své pracovní roli

udělá víc, než je povinen. Tento poznatek by měl být v centru pozornosti všech manažerů –

vždyť pracovník, který vykazuje vyšší výkony, než objektivně musí, je manažerův splněný

sen.

K internalizaci cílů dochází skrze socializaci. Internalizace cílů organizace má tři

činitele:32

1. Účast na rozhodováních, která se týkají cílů skupiny.

2. Významný přínos k vykonávání podmínek pro dosažení skupinového cíle,

3. Účast na odměnách spojených s úkoly vykonávanými skupinou.

Při současném splnění těchto tří podmínek považují jedinci organizaci „za svou“.

Důležitým vzorcem, který se vyskytuje v teoriích Daniela Katze a Roberta L. Kahna33, je

podřízení se příkazům (vnímání nadřízeného jako člověka, který je k nadřízenosti

oprávněn; upevnění organizačních příkazů a kontroly nad jejich legitimitou) a dále

spravedlivé používání odměn s cílem podnítit žádoucí chování pracovníků a podpořit

jejich setrvání v systému.

31 KATZ, Daniel a Robert Louis KAHN. The social psychology of organizations. 2nd ed. New York: Wiley,

1978, vi, 838 p. ISBN 0471023558. 32 KATZ, Daniel a Robert Louis KAHN. The social psychology of organizations. 2nd ed. New York: Wiley,

1978, vi, 838 p. ISBN 0471023558. 33 KATZ, Daniel a Robert Louis KAHN. The social psychology of organizations. 2nd ed. New York: Wiley,

1978, vi, 838 p. ISBN 0471023558.

25

Praktická část

2 Motivace a firemní hodnoty v praxi

V této kapitole bude popsána charakteristika podniku, v němž je proveden výzkum. Jsou

popsány a analyzovány motivační nástroje používané v podnikové praxi.

V textu kapitoly jsou využity dostupné veřejné informace o společnosti ABC, její

interní dokumenty a v neposlední řadě autorka vychází z vlastní zkušenosti a pozorování.

2.1 Charakteristika podniku ABC

Jak již bylo zmíněno v úvodu, vzhledem k tomu, že k vypracování této bakalářské práce

používá autorka interní informace, které jsou velice citlivé, bude charakteristika podniku

velice obecná a stručná.

Jedná se o velice významnou nadnárodní společnost, která byla založena v roce

1997 v České republice. Její portfolio obsahuje produkty jak pro samotné uživatele interne-

tu, tak i pro podnikatelské subjekty.

Společnost má několik poboček v Evropě, Austrálii, v USA a Kanadě, celkem ve

12 pobočkách pracuje více než 1500 zaměstnanců.

2.2 Motivační nástroje využívané v podniku ABC

Podnik ABC nabízí svým zaměstnancům řadu motivačních nástrojů, kterými se snaží

udržet stávající zaměstnance a také přilákat nové zkušené pracovníky z jiných společností.

Hlavním úkolem motivačních nástrojů je přimět zaměstnance, aby podávali co nejvyšší

výkon a pomohli tak společnosti k jejímu růstu a plnění společných cílů.

Motivační nástroje používané ve společnosti ABC představují peněžité odměny

a bonusy, také nabízí širokou škálu benefitů a v neposlední řadě dbá na příjemné pracovní

prostředí a snaží se zaměstnancům podávat aktuální informace o dění ve společnosti.

26

2.2.1 Odměňování

Pro odměňování svých zaměstnanců používá společnost ABC systém odměňování

společnosti Hay. Metoda měří pracovní pozici na základě relativní velikosti, povaze

a významu, a to pro všechny pozice bez ohledu na držitele této pozice.34

Tímto způsobem se společnost dokáže poměřit s ostatními společnostmi na trhu

a každoročně získané informace přehodnocuje, čímž se stává konkurenceschopnou na

pracovním trhu a vytváří správné mzdové strategie.

Jakékoliv zaměstnání měřené podle metody společnosti Hay stojí na třech pilířích,

které hledí na pozici z různých perspektiv. Jedná se o know-how, řešení problémů a odpo-

vědnost. Z tohoto důvodu lze ohodnotit pouze pozice, která má k dispozici úplný popis.

Jednou z klíčových zásad pro metodiky Hay je: „Nechceme hodnotit lidi na

konkrétní pozici, budeme hodnotit jen aktuální pozici.“35

Matice, která je znázorněna v tabulce č. 1 níže, byla vytvořena pro potřeby

společnosti ABC a na jejím základě jsou k pozici přiřazeny tzv. hay level. Na nejnižším

úrovni číslo 11 jsou administrativní a pomocné pozice. Pracovník na této pozici může

v průběhu své kariéry na stejné pozici být ohodnocen maximálně úrovní číslo 14. Jsou zde

mnohá pravidla, kdy a jak se může zaměstnanci zvýšit úroveň (hay level). Např. pokud

zaměstnanec vykonává svou práci dobře po dobu delší než jeden rok, jeho přímý nadřízený

má právo požádat o zvýšení jeho úrovně o jeden stupeň, což je maximum, o kolik se může

úroveň zvýšit v průběhu jednoho roku.36

Nejvyšší úroveň je 25, kterou má pouze generální ředitel společnosti (CEO), úroveň

o jednu nižší mají všichni ostatní CxO úrovně, jako jsou finanční ředitel (CFO),

marketingový ředitel (CMO), výkonný ředitel (COO) společnosti.

Ke každé úrovni je přiřazen maximální plat, který mohou zaměstnanci získat.

S pomocí tohoto systému se odměňování sjednotilo a nedochází k velkým rozdílům mezi

zaměstnanci na podobných pozicích či stejných úrovních. Docílí se tak spravedlivého

odměňování v rámci celé společnosti.

34 Interní dokumentace společnosti ABC. Hay Metodology HR Introduction. Praha, 2013. 35 Interní dokumentace společnosti ABC. Hay Metodology HR Introduction. Praha, 2013. 36 Interní dokumentace společnosti ABC. Hay Metodology HR Introduction, Praha, 2013.

27

Tabulka 1: Hay level matice

Zdroj: Interní dokumentace společnosti ABC. Hay Metodology HR Introduction. Praha, 2013.

2.2.2 Bonus

Další složkou odměňování je bonus, na který má zaměstnanec nárok dle pracovní smlouvy.

Vedení společnosti každoročně stanoví podmínky pro vyplácení roční prémie. Vyplácení

bonusu má dva aspekty.

Prvním a základním aspektem je výkon společnosti. Na začátku každého roku jsou

stanoveny finanční cíle společnosti. Pokud jsou tyto cíle splněny, vedení společnosti uvolní

předem schválenou částku na bonus, která je posléze rozdělena do jednotlivých oddělení.

Vedení společnosti může uvolnit 100 % schválené částky nebo pouze 20 % na základě

výkonu společnosti. Každé oddělení tak získá určitou částku, kterou může rozdělit svým

pracovníkům.

Druhým aspektem je hodnocení zaměstnanců, které probíhá jednou za půl roku.

Pokud není přímý nadřízený spokojen s výkonem pracovníka, nemusí mu vyplatit bonus,

i když vedení společnosti uvolnilo požadovanou částku. Maximální výše bonusu pro

zaměstnance činí 14 % z jeho ročního platu. Bonus je vyplácen dvakrát ročně, v lednu

a srpnu.

25 CEO level

24 CxO level

23 Senior Vice President - mezinárodní pozice

22

21

20 Director level

19

18

17

16

15

14

13

12

11

Hay level matice

Manager level

Team leader / Supervisors

Administrativní / Pomocné pozice

Univerzitní

absolventi

Pozice

specialistů

Vice President - mezinárodní pozice

28

Bonus je zaměstnanci vyplácen až po odpracování jednoho celého roku. Tímto se

snaží společnost motivovat své nově příchozí zaměstnance a snižovat fluktuaci

zaměstnanců ve společnosti.

2.2.3 Benefity

Společnost nabízí svým zaměstnancům celou řadu hmotných benefitů. Mezi

nejvýznamnější patří:

Příspěvek na dovolenou – každý zaměstnanec, který je v pracovním poměru

na dobu neurčitou na plný úvazek (40 hodin týdně) 1 rok, může získat příspě-

vek až do výše 20.000 Kč. Jedná se o úhrady rekreace včetně zájezdů, dovo-

lené, ubytování, lázeňského pobytu nebo dopravy na dovolenou.

Příspěvek na pojištění - jedná se o příspěvek na kapitálové životní pojištění

nebo na penzijní pojištění. Zaměstnanec má nárok na pojištění okamžitě po

nástupu do zaměstnání, ale pouze pokud je jeho pracovní poměr na dobu ne-

určitou na plný úvazek.

Vital/relax poukázky - zaměstnanci je dostávají na měsíční bázi v hodnotě

400 Kč/měsíčně. Každý zaměstnanec obdrží čtyři poukázky v hodnotě 100

Kč podle svých potřeb. Tento benefit je velice flexibilní, jelikož si zaměstna-

nec může každý měsíc vybrat, zda obdrží např. čtyři poukázky relax nebo vi-

tal. Vital poukázky lze použít například v lékárně při nákupu léků či kosmeti-

ky a relax poukázky může zaměstnanec uplatnit na koupi vstupenky na spor-

toviště nebo na různé kulturní akce, např. vstupenka do kina či divadla.

Jeden týden dovolené navíc nad rámec, který je ustanoven zákonem.

Jazykové kurzy - zaměstnanci mají možnost dalšího vzdělávání v rámci pra-

covní doby, mohou si vybrat, jaký jazyk budou studovat 1hodinu jednou týd-

ně v rámci pracovní doby.

Stravenky - v hodnotě 95 Kč za každý odpracovaný den (45 % hodnoty hradí

zaměstnanec a zbylých 55 % zaměstnavatel) obdrží každý zaměstnanec včet-

ně zaměstnanců na zkrácený pracovní úvazek.

Mobilní telefony – každý zaměstnance, který je zaměstnán na plný úvazek,

má nárok na mobilní telefon. Tento telefon může zaměstnanec používat

i k osobním účelům.

29

Čerstvé ovoce - zaměstnavatel dbá na zdravou výživu svých zaměstnanců,

a proto je pro ně každý den ráno připravené ovoce.

Nápoje na pracovišti – zaměstnanci mají k dispozici neomezené množství

kávy, čaje, různých šťáv a vody.

2.2.4 Pracovní prostředí

Vedení společnosti si je vědomé toho, že pracovní prostředí je velice důležité jak pro

zaměstnance samotné, tak i pro zákazníky, kteří pobočky navštěvují.

V nedávné době byly modernizovány prostory všech poboček. V kancelářích

nejsou žádné šedivé zdi či staré ošoupané stoly. Vše je velice moderní, světlé a prostorné.

Většina kanceláří je řešena jako tzv. open space s tím, že u každého takového open space

naleznete také telefonní budku, zasedací místnost, kuchyňku a také relax zónu, kam si

zaměstnanci mohou zajít popovídat nebo například sníst oběd. Kanceláře jsou vybaveny

prvotřídní výpočetní technikou, která ulehčuje zaměstnancům jejich práci a šetří čas. Jedná

se především o kopírky, scannery, počítače a například i moderní kávovary.

Výzdobu kanceláří tvoří květiny, plakáty na stěnách s podnikovými hodnotami

a například produkty nebo různými kampaněmi, které pro zaměstnance připravuje interní

komunikace nebo oddělení HR.

2.2.5 Komunikace

Společnosti si uvědomuje také důležitost komunikace, a proto vytvořila oddělení

interní komunikace, které se stará o to, aby zaměstnanci byli dostatečně informováni o dění

ve společnosti a dostávali nejaktuálnější informace. Používá k tomu různé nástroje

komunikace.

Každý měsíc vydává interní online časopis, ve kterém lze najít informace, které by

zaměstnance mohly zajímat, jako jsou například novinky v inovaci produktů, konané akce,

novinky z různých poboček. Každé číslo také obsahuje rozhovor s jedním členem vedení

na základě otázek zaměstnanců, kteří mají možnost anonymně zadat otázku s měsíčním

předstihem.

Společnost má vlastní sociální síť jménem Yammer, která funguje v podstatě jako

Facebook. Každý zaměstnanec má na Yammer přístup a může si vytvořit vlastní skupinu či

poslat dotaz na celou společnost. Samozřejmě existují určitá pravidla, kterými se uživatelé

30

musí řídit. Oddělení interní komunikace se stará o adekvátní obsah a posílá příspěvky

z aktuálního dění ve společnosti. Taktéž činí vedoucí jednotlivých oddělení.

Zaměstnanci jsou informování o změnách a novinkách především emailem. Důleži-

té změny komunikuje přímo generální ředitel. Ostatní drobnější změny nebo nábory no-

vých zaměstnanců komunikuje vedoucí oddělení, kterého se změna týká. Pokud se ve

společnosti stalo něco mimořádného, například nová akvizice společnosti, pak tuto

komunikaci provádí generální ředitel v několika fázích. Nejdříve je odeslán informační

email, po němž většinou následuje osobní setkání se zaměstnanci, popřípadě je vytvořeno

motivační video.

Dalším důležitým komunikačním kanálem je firemní intranet (portál). Každé

oddělení má zde vlastní stránku, kterou samo spravuje, a stará se o její vzhled. Na dodržo-

vání pravidel, která se týkají obsahu a designu, dohlíží oddělení interní komunikace.

Pro podporu zapojení zaměstnanců do dění ve společnosti připravuje interní

komunikace různé soutěže a kvízy, kterých se zaměstnanci mohou účastnit. Zaměstnanec

může většinou vyhrát nějakou cennou elektroniku nebo různé reklamní předměty

v závislosti na obtížnosti soutěže. Tímto způsobem se také snaží prohloubit znalosti

zaměstnanců například o určitém produktu.

V neposlední řadě se oddělení interní komunikace stará o pořádání různých akcí pro

zaměstnance, které se konají za účelem stmelování zaměstnanců a jejich edukace ohledně

firemní kultury společnosti. Na těchto akcích většinou nechybí nejvyšší vedení společnosti.

Akce, které se pořádají každoročně, jsou například Mikulášská nadílka, vánoční večírek,

team building (vždy dvou- a vícedenní).

2.3 Zavedení firemních hodnot v podniku

I přestože společnost byla založena v roce 1997, první diskuze o potřebě zavedení

firemních hodnot proběhly až v roce 2008. Vedení společnosti se nemohlo shodnout na

hodnotách, které se nejlépe ztotožňují s cíli podniku. V následujících letech se tato

problematika odložila a byla považována za nedůležitou. Až v roce 2011 se vedení

společnosti dohodlo a vybralo tři základní firemní hodnoty, které jsou znázorněny na

obrázku č. 2.

31

Obrázek 2: Firemní hodnoty společnosti ABC

Zdroj: Interní dokumentace společnosti ABC

Vedení společnosti vysvětlilo hodnoty následovně:

Disruptive (výjimečný)

Jsme rebelové v odvětví, nebojíme se přinést nové nápady, které nás činí

unikátními.

Nebojíme se přijít s bláznivými nápady a to nás dělá mimořádnými.

Relationship (vztah)

Vážíme si našich lidí: věříme jim, respektujeme je a držíme naše sliby.

Absolute honesty (absolutní upřímnost)

Říkáme, co si myslíme, a dostáváme svých slibů.

Usilujeme o integritu, vzájemnou otevřenost a transparentnost.

Vyjadřujeme své názory otevřeně, pravdivě a úplně.

Oddělení interní komunikace důkladně proškolilo všechny z vedení společnosti, vy-

tvořilo komunikační plán, který měl pomoci dostat firemní hodnoty do povědomí zaměst-

nanců. V prvním roce po zavedení těchto hodnot se na základě průzkumu zjistilo, že za-

městnanci a i někteří členové vedení se s těmito hodnotami neztotožňují, a proto se opět

nastartoval proces hledání vhodných firemních hodnot.

Dle názoru autorky se jednalo o firemní hodnoty, které nebyly zaměstnanci dobře

přijaty. Zdálo se, že jejich význam zůstal naprosto nepochopen a dokonce byly vystaveny

posměchu. Většině zaměstnanců přišly naprosto nepodstatné a zbytečné. Toto tvrzení

32

přičítá autorka především nesprávně zvolené a nedostatečné komunikaci vedení

společnosti se zaměstnanci.

V roce 2013 představilo vedení společnosti nové firemní hodnoty. Proces trval

téměř dva roky, a to z důvodu nástupu nového generálního ředitele a dalších členů

nejvyššího managementu společnosti. Nově příchozí generální ředitel se nedokázal se

stávajícími firemními hodnotami ztotožnit. Na druhou stranu byl pro něj tento úkol

nesnadný, jelikož byl ve společnosti velice krátkou dobu a firemní kulturu dobře neznal.

Z tohoto důvodu byl proveden průzkum mezi zaměstnanci. Na základě tohoto průzkumu

a samozřejmě dalšího jednání a rozhodování byly vybrány tyto hodnoty:

Customer (zákazník).

Team (tým).

Win (vyhrát).

Customer (zákazník)

Zákazníci jsou hnací silou všeho, co děláme.

Jsou důvodem, proč existujeme.

Jsme zavázáni vytvářet programy, které zajišťují online bezpečnost pro naše

zákazníky, jejich data a zařízení chráníme.

Zavazujeme se, že budeme reagovat na otázky zákazníků rychle, transparent-

ně a čestně.

Nasloucháme potřebám jak interních, tak externích zákazníků. Zacházíme

s nimi s respektem, a to tak, aby pro ně bylo lehké s námi spolupracovat.

Team (tým)

Spolupracujeme a jsme rozmanité týmy, které trvale generují výsledky a nové

nápady.

Naše týmy spolu otevřeně komunikují, což vede k produktivním závěrům.

Svou práci bereme zodpovědně a jsme odhodlání plnit naše cíle.

Jsme odpovědní i za druhé spolupracovníky.

Win (vyhrát)

Jsme proaktivní a chopíme se příležitostí, které pomohou naší společnosti

v dalším rozvoji.

Hrajeme tak, abychom mohli být hrdí, a to s integritou, čestností, transparent-

ností a odpovědností.

33

Rozhodujeme se rychle a na základě faktů.

Jsme schopni odstranit zátarasy a najít alternativní cesty.

Chápeme naše měřítka úspěchu – měřené způsoby, jak docílit zisku, jak zís-

kat nové zákazníky a pozitivní NP (Net Promoter) skóre.

Z průzkumu, který proběhl v druhé polovině roku 2014, vyplynulo, že 78 % za-

městnanců se ztotožňuje s firemními hodnotami. Pouhá 2 % zaměstnanců uvedla, že o fi-

remních hodnotách neslyšela. 12 % zaměstnanců považuje firemní hodnoty za zbytečné.

Na otázku, zda by měli lepší návrh na nové firemní hodnoty, nikdo neodpověděl.

Autorka se domnívá, že se nové hodnoty mezi zaměstnanci ujaly mnohem lépe

a rychleji než předchozí z roku 2011. Zaměstnanci byli řádně proškoleni a firemní hodnoty

byly všem představeny. Vedení společnosti se snažilo dávat příklady firemních hodnot do

veškeré komunikace, která byla poskytována zaměstnancům. Oddělení interní komunikace

zapracovalo i na výzdobě interiéru v podobě plakátů, bannerů a letáčků. Také bylo

vytvořeno krátké video s generálním ředitelem, který vysvětloval podstatu a důležitost fi-

remních hodnot. Veškeré akce, které byly organizovány v průběhu roku 2013 až 2015,

vždy poukazovaly na firemní hodnoty.

2.4 Analýza zapojenosti zaměstnanců ABC (engagement survey)

Ve společnosti ABC se každoročně koná celopodnikové šetření zapojenosti zaměstnanců

ve všech pobočkách. I přestože je tato práce zaměřena na Českou republiku, je důležité mít

mezinárodní srovnání tohoto šetření.

Analýza zapojenosti, dále jen průzkum, je zasílána zaměstnancům ve formě online

dotazníku. Zaměstnanec má přibližně 14 dní na to, aby dotazník vyplnil. Oddělení interní

komunikace rozesílá dvě upomínky. Jedná se o dotazník zcela anonymní. Obsahuje 54

uzavřených otázek, 2 otázky s více možnými odpověďmi (6bodová stupnice),

3 otevřené otázky, 5 demografických otázek (druh práce, oddělení, lokace, rok nástupu do

zaměstnání, věk).

2.4.1 Meziroční srovnání

Důležitým ukazatelem je pro společnost počet zaměstnanců, kteří se zúčastní šetření.

Z grafu č. 1 je patrné, že zájem o účast na tomto šetření je poměrně velký. V roce 2013

došlo k mírnému poklesu. Vedení společnosti si tento pokles vysvětluje tím, že došlo ve

34

společnosti k velkým změnám a zaměstnanci cítili značnou nejistotu dalšího vývoje ve

společnosti. V této době se dokonce mluvilo o zavření jedné z poboček v České republice.

Graf 1: Účast zaměstnanců na průzkumu

Zdroj: vlastní zpracování s interními dokumenty společnosti ABC

Průzkum se také snažil zjistit, nakolik zaměstnanci věří, že na základě jejich odpo-

vědí budou přijata určitá opatření vedením společnosti. Pouhých 49 % respondentů v roce

2011 věřilo, že budou přijata nějaká opatření. Vedení společnosti přijalo mnoho opatření

a skutečně došlo k některým změnám, a proto v roce 2012 se počet navýšil na 71 %.

V dalších letech došlo k poklesu na 66 % v roce 2013 a na 67 % v roce 2015, viz graf níže.

Graf 2: Zaměstnanci, kteří věří, že budou přijata určitá opatření na základě průzkumu


Dalším důležitým ukazatelem tohoto průzkumu byla struktura respondentů podle

délky zaměstnání ve společnosti. Z grafu č. 3 je zjevné, že nejmenší počet zaměstnanců,

91%89%

79%

84%82%

2015 2014 2013 2012 2011

Účast zaměstnanců na průzkumu

Účast v %

49%

71%59%

66% 67%

2011 2012 2013 2014 2015

Zaměstnanci, kteří věří, že budou přijata určitá opatření na základě

průzkumu

Zaměstnanci, kteří věří, že budou přijata určitá opatření

35

konkrétně 49, je zaměstnáno déle než 10 let. Tento údaj není nečekaný, jelikož se jedná

o rychle se rozvíjející společnost, ve které každoročně vznikají nové pracovní pozice.

Méně než tři měsíce zde pracuje 73 osob, což tvoří 6,2 % z celkového počtu zaměstnanců.

Nejvyšší počet lidí je zaměstnán ve společnosti mezi 3 – 5 lety, a to 242, což je 20,4 %

z celkového počtu všech zaměstnanců.

Graf 3: Zaměstnanci podle počtu odpracovaných let


2.4.2 Celková zapojenost zaměstnanců

Celková zapojenost zaměstnanců se rok od roku zvyšovala. V prvním roce průzkumu, tedy

v roce 2011, bylo zjištěno, že pouhých 37, % zaměstnanců je dostatečně zapojeno a spjato

se společností. Takto nízké procento naznačuje velkou nejistotu a většinou se jedná o spo-

lečnosti, které procházejí změnou pracovního prostředí, jako jsou například akvizice, nebo

jinými velkými změnami ve společnosti.37 I přes velké změny, které se v roce 2015 udály,

průzkum zapojenosti zaměstnanců prokázal, že se ve společnosti nachází nejvyšší procento

zapojených zaměstnanců, a to 57 %, což je o 20 % více než v roce 2011. Každoroční navý-

šení zapojenosti zaměstnanců lze vidět v grafu níže.

37 Interní dokumentace společnosti ABC. Engagement survey 2011 - 2015. Praha, 2015.

36

Graf 4: Celková zapojenost zaměstnanců


Autorka se domnívá, že nárůst zapojenosti zaměstnanců mezi léty 2011 a 2012

o celých 11 % byl zapříčiněn změnami, které vedení udělalo na základě průzkumu v roce

2011. Velký počet zaměstnanců začal věřit, že na základě průzkumu vedení provede určitá

opatření. Tím lze vysvětlit i nárůst účastníků v průzkumu či nárůst počtu zaměstnanců,

kteří věřili, že budou přijata určitá opatření.

2.4.3 Hodnocení zapojenosti

Podrobnější hodnocení zapojenosti, pasivity nebo nezapojenosti zaměstnanců je zachyceno

na obrázku č. 5. Zde lze pozorovat poměr mezi těmito zaměstnanci. V roce 2011 bylo 37

% zapojených a 32 % nezapojených zaměstnanců, což autorka považuje za velice

alarmující údaj. Optimističtější poměr zapojených a nezapojených zaměstnanců byl již

v roce 2012, a to 48 % zapojených a pouze 23 % nezapojených. Tento pozitivní trend

pokračoval až do roku 2015.

37

Graf 5: Zapojenost zaměstnanců v jednotlivých letech


Hlavní ukazatele spokojenosti a zapojenosti zaměstnanců lze rozdělit do několika

kategorií. První kategorie jsou lidé – vše, co se týká lidí. V tomto případě jde především

o spokojenost zaměstnanců s vedením společnosti, s kolektivem a s přímým nadřízeným.

Níže v grafu č. 6 je znázorněna spokojenost v procentech pro jednotlivé roky (2011 –

2015). Velice progresivní nárůst ukazuje spokojenost zaměstnanců s vedením společnosti.

V roce 2011 bylo spokojeno s vedením společnosti pouze 16 % zaměstnanců oproti 40 %

v roce 2015. Nejvyšší spokojenost je ve všech letech s kolektivem, neklesla pod 76 %.

Graf 6:Kategorie – lidé


37%

48%

55%

54%

57%

31%

29%

25%

24%

27%

32%

23%

22%

20%

16%

2011

2012

2013

2014

2015

Zapojenost zaměstnanců

Zapojených Pasivních Nezapojených

38

Další kategorií je práce. V průzkumu byla konkrétně myšlena spokojenost

zaměstnance s náplní práce, smysluplností jeho práce a pracovním prostředím.

V jednotlivých letech docházelo k meziročnímu nárůstu ve všech složkách této kategorie.

Graf č. 7 níže zobrazuje tento trend v jednotlivých letech. Nejvyšší spokojenost byla

zaznamenána ve všech složkách v roce 2015. Zaměstnanci jsou spokojeni zejména

s pracovním prostředím, v roce 2015 s ním bylo spokojeno 87 %.

Graf 7: Kategorie - Práce


Poslední kategorií, kterou se bude tato práce zabývat, je odměňování. Jedná se

o spokojenost zaměstnanců s veškerými peněžitými i nepeněžitými odměnami, které

dostávají za svou práci. Zkoumané položky byly plat, benefity a uznání (uznání od

nadřízeného a okolí). Nejméně spokojeni byli zaměstnanci se svým platem, a to v roce

2011 bylo spokojeno pouze 27 %, v roce 2015 se zvýšila spokojenost na 41 %. Vzestupnou

tendenci zaznamenaly benefity, kde se zvýšila spokojenost od roku 2011 do roku 2015

o 22 %. Spokojenost zaměstnanců s uznáním od nadřízených a blízkého okolí zaznamenala

také o nárůst, a to z 38 % spokojených zaměstnanců v roce 2011 na 55 % v roce 2015. Je

nutno poznamenat, že v roce 2014 došlo u všech složek k mírnému poklesu spokojenosti,

což je patrné z grafu č. 8 níže.

39

Graf 8: Kategorie - odměňování


27%33%

42% 40% 41%

52%

60%

75%69%

74%

38%42%

55%48%

55%

2011 2012 2013 2014 2015

Kategorie - odměňování

Plat Benefity Uznání

40

3 Empirický výzkum ve společnosti ABC

V této kapitole bude podrobně rozebrán empirický výzkum, který autorka provedla ve

společnosti ABC. Jeho výsledky budou podrobněji rozebrány a analyzovány. Rovněž

budou podány návrhy na možné zlepšení motivace a zapojení zaměstnanců. V poslední

podkapitole se autorka vyjádří k hypotézám a navrhne možná zlepšení.

Autorka opět bude vycházet z vlastní zkušenosti v průběhu angažmá ve společnosti.

3.1 Vyhodnocení empirického výzkumu

K výzkumu byla použita metoda dotazníkového šetření. Jednalo se o anonymní online

dotazník, který byl rozeslán zaměstnancům na firemní email. V průběhu 14 dní, kdy

průzkum probíhal, se vrátilo 164 odpovědí z celkového počtu 350, tedy 46 % odpovědí.

V první části dotazníku byly otázky týkající se motivace a v druhé části otázky

týkající se firemních hodnot a celkové spokojenosti zaměstnanců. Dotazník se skládal z 20

otázek, které jsou níže podrobněji popsány a analyzovány.

3.1.1 Vyhodnocení výzkumných otázek

Otázka číslo 1 byla: „Byly Vám dostatečně vysvětleny všechny zaměstnanecké výhody?“

(graf č. 8). Pouze 67,1 % (110) respondentů odpovědělo, že ano, z čehož vyplývá, že téměř

jedna třetina zaměstnanců nebyla seznámena se zaměstnaneckými výhodami.

Při nástupu do zaměstnání má být každý zaměstnanec řádně proškolen, a to ne

pouze na svou pozici, ale také ohledně zaměstnaneckých výhod, které jeho práce přináší.

Pokud s nimi nebudou zaměstnanci dostatečně seznámeni, určité procento z nich s nimi

nebude spokojeno. Zodpovědnost za proškolení spadá do kompetence HR oddělení, které

má na starosti mimo jiné také nábor zaměstnanců a následnou péči o ně.

Je pravděpodobné, že někteří stávající zaměstnanci pracující ve společnosti již

několik let, do dnešního dne však nemusí vědět, jaké výhody jim zaměstnavatel poskytuje.

Autorka se domnívá, že součástí náborového procesu by mělo být proškolení

o zaměstnaneckých výhodách a pro stávající zaměstnance by se měla organizovat školení,

která by například probíhala jednou ročně (jednou za půl roku), kde by se stávající

zaměstnanci dozvěděli novinky či změny v zaměstnaneckých výhodách.

41

Graf 9: Zaměstnanecké výhody

Zdroj: Vlastní zpracování s využitím survio.com38

V druhé otázce se měli zaměstnanci vyjádřit ke spokojenosti s poskytovanými

zaměstnaneckými výhodami (graf č. 9). Průzkum ukázal, že pouze 38,4 % (63)

zaměstnanců je spokojeno s firemními benefity. Nejvíce zaměstnanců se k otázce

v podstatě nevyjádřilo, jelikož odpověděli, že nejsou ani nespokojeni, ani spokojeni.

Jednalo se o 43,9 % (72). Z této odpovědi se dá vyvodit, že se jedná o část zaměstnanců,

kterým nějaký benefit chybí nebo kteří by si přáli určitou změnu. Zbylých 17,7 % (29)

zaměstnanců není z benefity spokojeno. Jak je patrné z předchozí odpovědi, určitá část

těchto zaměstnanců nemusela být řádně seznámena s poskytovanými firemními výhodami.

Pozitivním faktem však zůstává, že nikdo ze zaměstnanců neodpověděl, že není

s firemními benefity nespokojen či velmi nespokojen.

38 Survio [online]. Dostupné z WWW: <https://www.survio.com/p/-AAPWm>.

42

Graf 10: Spokojenost s benefity


Otázka č. 3 se zaměřila na spokojenost zaměstnanců s jednotlivými benefity, které

již byly zmíněny v kapitole 2.2. Nejspokojenější jsou zaměstnanci dle této otázky

s příspěvkem na dovolenou a týdnem dovolené navíc.

Neutrální až zápornou odpověď vyjádřila většina zaměstnanců k příspěvku na

pojištění. Možným důvodem je nedůvěra k důchodovým připojištěním, která v nedávné

době zaznamenala velkou změnu systému. Zaměstnanci si z tohoto důvodu zřejmě začali

spořit jiným způsobem a tento benefit již nepožadují.

Dalšími benefity, které zaznamenaly převážně neutrální odpovědi, jsou jazykové

kurzy, relax pasy a 5 dní na zotavenou (sick day). Dle názoru autorky se jedná o benefity,

které velká část zaměstnanců nevyužívá. Příkladem mohou být jazykové kurzy, které

probíhají v rámci pracovní doby, a zaměstnanci, kteří jsou velmi vytíženi, nejsou schopni

si najít čas, případně nemají o cizí jazyk zájem. Co se týče volných dní na zotavenou,

existují jistě zaměstnanci, kteří nejsou celý rok nemocní, a proto tento benefit nevyužijí,

takže nejsou schopni tento benefit kladně či záporně ohodnotit. Detailnější informace

poskytne graf č. 11 níže.


43

Graf 11: Hodnocení jednotlivých benefitů


Na otázku č. 4, která zněla: „Který z benefitů je pro Vás nejdůležitější?“, odpovědě-

lo 60,4 % (99) zaměstnanců, že nejdůležitějším benefitem je pro ně příspěvek na dovole-

nou. Pro 37,2 % (61) zaměstnanců je nejdůležitějším benefitem týden dovolené navíc

a pouhá 2,4 % (4) patří stravenkám. (graf č. 12)

Zaměstnanci se v tomto případě shodli a určili tak klíčové benefity, na něž by se

společnost měla zaměřit. Ostatní jsou pro zaměstnance méně důležité a společnost by měla

zvážit, zda nemá změnit koncept poskytovaných benefitů.


44

Graf 12: Důležitost benefitů


Otázka č. 5 se týkala benefitů, které by zaměstnanci vyřadili neboli který benefit

považují za zbytečný. 54,9 % (90) zaměstnanců odpovědělo, že by žádný nevyřadili. Ji-

nými slovy jsou se všemi benefity spokojeni a všechny jsou jimi využívány, přestože ně-

které benefity byly hodnoceny neutrálně. 20,1 % (33) zaměstnanců by vyřadilo příspěvek

na pojištění. Jak již bylo zmíněno v otázce č. 3, důvodem je zřejmě nedůvěra v důchodové

připojištění. Stravenky by z konceptu benefitů vyřadilo 15,6 % (26) zaměstnanců. Odů-

vodněním této skutečnosti je, že zaměstnanci nemají možnost tyto poukázky využívat.

Zbylých 9,1 % (15) zaměstnanců by vyřadilo jazykové kurzy. (graf č. 13)

Více než polovina zaměstnanců nechce žádné benefity měnit, což znamená, že jsou

s benefity spokojeni. Někteří zaměstnanci zřejmě nejsou schopni dostatečně využívat

některé poskytované benefity, a proto jim přijdou nadbytečné. Pro společnost to znamená,

že zde bude schopna nalézt určité úspory tím, že bude nabízet pouze benefity, které

zaměstnanci budou využívat.


45

Graf 13: Vyřazení benefitů


Otázka č. 6 byla otevřenou otázkou na téma, zda mají zaměstnanci nějaký návrh na

změnu týkající se benefitů. Dle očekávání na tuto otázku odpovědělo jen několik zaměst-

nanců. Jediným realistickým a nejzajímavějším návrhem bylo zařazení Multisport benefit

karty do konceptu benefitů.

V konceptu benefitů opravdu chybí sportovní benefit, ale jak již bylo několikrát

zmíněno, ne každý zaměstnanec sportuje, a proto by tento benefit zřejmě opět využívala

jen určitá část zaměstnanců.

Následující otázka č. 7 se týkala komunikace ohledně benefitů a její hodnocení:

„Ohodnoťte prosím míru Vaší spokojenosti s odezvou na Vaše dotazy ohledně zaměstna-

neckých benefitů.“ (graf č. 14).

Zaměstnanci měli ohodnotit tři aspekty týkající se komunikace ohledně benefitů.

Tyto aspekty jsou: ochota naslouchat, rychlost odezvy a důkladnost a přesnost odpovědí.

Ochota naslouchat zaznamenala nejvyšší počet neutrálních odpovědí (62) a 46

zaměstnanců bylo nespokojeno. Pouze 31 zaměstnanců bylo s komunikací spokojeno.

V celku negativně hodnocena byla i rychlost odpovědí, 47 zaměstnanců bylo

nespokojeno a pouze 30 bylo spokojeno. 67 zaměstnanců uvedlo, že neví, což vyjadřuje, že


46

s rychlostí odpovědi nemají zkušenost, anebo neměli dotaz, který požadoval rychlou

reakci.

Dostupnost a přesnost odpovědí hodnotili zaměstnanci v rámci všech aspektů

nejpozitivněji. 45 zaměstnanců bylo spokojeno a 32 nespokojeno.

Příčinou těchto negativních hodnocení může být celá řada. Jedním z nich může být,

skutečnost, že HR department nemá přesně určenou osobu, která řeší dotazy. Dalším

vysvětlením je neexistence systému, který by přiřadil zodpovědnou osobu za odpověď.

HR oddělení by měla nastavit komunikační kanály tak, aby nedocházelo

k prodlevám v odpovědích, a také určit zodpovědnou osobu, která bude mít na starost roz-

dělování dotazů kompetentním osobám v rámci oddělení.

Graf 14: Odezva na dotazy ohledně benefitů


Součástí ukazatelů spokojenosti zaměstnanců je také otázka spokojenosti se stylem

řízení, který je nastaven v organizaci. Tato otázka č. 8 byla zaměstnanci zodpovězena tak-

to: 43,9 % zaměstnanců je spokojeno, 50,6 % odpovědělo, že není ani spokojeno a ani

nespokojeno a pouhých 5,5 % se cítí být nespokojeno. (graf č. 15)

Pokud zaměstnanec odpověděl, že není spokojen a ani nespokojen, předpokládá se,

že je mu tato problematika lhostejná nebo je také možné, že ze své pozice styl řízení


47

v organizaci nevnímá. Jsou zaměstnanci, kteří chodí do práce jen proto, aby vykonali svou

práci, a nic jiného je v organizaci nezajímá.

Strukturu odpovědí považuje autorka za velice pozitivní. Téměř polovina

zaměstnanců se vyjádřila pozitivně a velmi malé množství vyjádřilo svou nespokojenost.

Graf 15: Spokojenost se stylem řízení


Otázka č. 9 měla zjistit, zda jsou zaměstnanci dostatečně motivováni svými přímý-

mi nadřízenými. Překvapivých 73,2 % (120) zaměstnanců odpovědělo ano, 23,8 % (39)

nedokázalo na tuto otázku odpovědět a uvedlo, že neví. Pouze 2,4 % (4) jsou s mírou

motivace od nadřízeného nespokojena.

Z této otázky je patrné, že většina zaměstnanců je spokojena se svým nadřízeným,

což autorka považuje za velice pozitivní, jelikož přímý nadřízený by měl být pro

zaměstnance vzorem. Díky dostatečné motivaci zaměstnanců může společnost dosahovat

lepších výsledků, a proto je velice důležité mít dobrého nadřízeného.


48

Graf 16: Motivace nadřízeným


Téměř shodné hodnocení jako otázka č. 9měla i otázka č. 10, která se týkala ohod-

nocení za práci. Přesné znění otázky naleznete níže na grafu č. 17. 68,9 % zaměstnanců si

myslí, že jsou dostatečně ohodnoceni za svou práci a 30,5 % zaměstnanců si myslí, že nej-

sou dostatečně ohodnoceni.

Zaměstnanci, kteří pociťují dostatečnou motivaci svým nadřízeným, se podle této

otázky cítí také být za svou práci dostatečně ohodnoceni. Z toho plyne, že pro zaměstnance

jsou důležitým motivačním prostředkem peněžní prostředky. Zaměstnanci, kteří se necítí

být dostatečně finančně ohodnoceni, jsou zřejmě demotivováni. Bohužel tito demotivovaní

zaměstnanci jsou pro společnost ztrátoví.

Jak již bylo uvedeno v kapitole 2.2, odměňování se řídí podle metody hay, která by

měla zaručit spravedlivé ohodnocování všech zaměstnanců. Z tohoto důvodu by

zaměstnanci, kteří se necítí dostatečně ohodnoceni, měli změnit pozici v rámci společnosti,

nebo si najít jiné zaměstnání.


49

Graf 17: Ohodnocení za svou práci


Firemních hodnot se týkala otázka č. 11, která měla za úkol zjistit, zda byli zaměst-

nanci podrobně seznámeni s firemními hodnotami. Větší část (75,6 %) zaměstnanců uved-

la, že byli dostatečně seznámeni, 24,4 % zaměstnanců uvedlo, že nikoliv.

Více než dvě třetiny zaměstnanců uvedly, že byly seznámeny s firemními

hodnotami, což lze považovat za velký úspěch. Nicméně firemní hodnoty by měl znát

každý zaměstnanec, stejně jako by měl být každý zaměstnanec seznámen s etickým

kodexem či s normami, které se ve společnosti používají.


50

Graf 18: Seznámení s firemními hodnotami


Otázka č. 12 se snažila zjistit, zda byli zaměstnanci formálně seznámeni

s firemními hodnotami. Pod pojmem formální představení je myšlena účast na nějaké udá-

losti, která byla zorganizována za účelem seznámení se s firemními hodnotami.

Nadpoloviční většina, přesněji 57,9 % (95) zaměstnanců odpovědělo, že byli

formálně seznámeni s firemními hodnotami. 15,2 % respondentů (25) tvrdí, že nebyli

formálně seznámeni a 26,8 % neví, zda jim byly hodnoty formálně představeny.

Z výsledků otázek 10 a 11 je patrné, že dvě třetiny zaměstnanců byly seznámeny

s firemními hodnotami, jen někteří si toho nejsou vědomi nebo si neuvědomují, že se

účastnili akce, která byla zorganizována za účelem seznámení se s firemními hodnotami.

Společnost by tedy měla klást větší důraz na seznámení zaměstnanců s účelem schůzky či

vysvětlení hlubší podstaty schůzky. Příkladem může být každoroční výjezdová akce pro

zaměstnance, která měla v roce 2013 za úkol podpořit nové firemní hodnoty.


51

Graf 19: Formální seznámení s firemními hodnotami


Otázka č. 13 se týkala firemních hodnot samotných. Zaměstnanci měli vybrat ze tří

možností firemních hodnot ty správné. K velkému překvapení zodpovědělo tuto otázku

95,1 % (156) zaměstnanců.

Tato otázka dokazuje, že firemní hodnoty byly komunikovány dostatečně.

I přesto, že si téměř polovina zaměstnanců nemyslí, že jim byly formálně představeny,

dokáže firemní hodnoty vyjmenovat. (graf č. 20)


52

Graf 20: Vyjmenování firemních hodnot


Osobnější otázkou byla otázka č. 14, která zjišťovala, zda se zaměstnanci dokáží

s firemními hodnotami ztotožnit. Více jak polovina zaměstnanců, konkrétně 51,8 % (85)

odpověděla, že se s firemními hodnotami dokáže ztotožnit, 28,7 % (47) se naopak s nimi

ztotožnit nedokáže a zbývajících 19,7 % (32) na tuto otázku nedokáže odpovědět. (graf

č. 21)

Zaměstnanec, který se nedokáže ztotožnit s firemními hodnotami, nemá dle názoru

autorky ve společnosti co pohledávat. Znamená pro společnost ztrátu a může také

negativně narušovat své okolí.


53

Graf 21: Ztotožnění zaměstnanců s firemními hodnotami


Otázka č. 15 měla za úkol zjistit, zda zaměstnanci zaregistrovali změnu v chování

svých kolegů či nadřízených v důsledku změny firemních hodnot. Více než polovina 50,6

% (83) zaměstnanců změnu v chování zaregistrovala, 40,6 % (67) žádnou změnu nepocíti-

lo, 7,3 % (12) o žádné změně neví. (graf č. 22)

Dle výsledků předchozích otázek týkajících se firemních hodnot je zřejmé, že

zaměstnanci, kteří se dokázali ztotožnit s firemními hodnotami, zřejmě zaregistrovali

i změnu v chování svého okolí. Je zapotřebí zapojit všechny zaměstnance, aby dokázali

sílu firemních hodnot zaměstnancům, kteří se s nimi neztotožňují.


54

Graf 22: Změna v chování kolegů a nadřízených


Spokojenost s firemními hodnotami měli vyjádřit zaměstnanci v otázce č. 16, a to

na hvězdičkové škále 1-5. Toto hodnocení autorka zvolila z důvodu jednoduchosti a snad-

ného pochopení respondentů.

Z výsledku vyplývá, že jsou zaměstnanci s firemními hodnotami spokojeni.

Z pětibodové škály ohodnotili firemní hodnoty tři, což znamená, že je hodnotí jako dobré.

Tato odpověď může být pro společnost uspokojivá, nicméně je zapotřebí zapracovat na

zvýšení spokojenosti, například na Yammer (interní sociální síť) posílat pravidelně

příspěvky, případně uspořádat soutěž.


55

Graf 23: Spokojenost s firemními hodnotami


Otázka č. 17 zjišťovala, kdo zaměstnancům podal informaci o firemních hodnotách.

V tomto případě měli zaměstnanci možnost vybrat si z více možností, jelikož o firemních

hodnotách nemuseli slyšet pouze při jedné příležitosti. (graf č. 24)

Nejvíce zaměstnanců, celých 60,6 % (100), uvedlo, že se o firemních hodnotách

dozvědělo od top managementu, 37,6 % (62) zaměstnancům informace podal přímý

nadřízený a zbývajícím 21,8 % (36) zaměstnancům poskytlo informace oddělení HR.

Dle názoru autorky by zaměstnanci měli dostávat informace o firemních hodnotách

od všech výše uvedených skupin. Celá společnost by se měla snažit o to, aby se firemní

hodnoty dostaly do povědomí zaměstnanců co nejvíce. Mají-li se zaměstnanci s firemními

hodnotami ztotožnit, je zapotřebí, aby je dokonale znali.


56

Graf 24: Informace o firemních hodnotách


Další otázka č. 18 se týkala firemních akcí a snažila se zjistit, zda si zaměstnanci

myslí, že jich společnost organizuje dostatečné množství. Zaměstnanci na tuto otázku od-

pověděli následovně: 44,5 % (74) odpovědělo „ne“, 36,4 % (60) zaměstnanců odpovědělo

„ano“ a zbylých 18,8 % (30) uvedlo, že nevědí.

Dle zkušenosti autorky většina zaměstnanců zřejmě očekává, že společnost bude

pořádat akce, při kterých bude servírováno dobré jídlo a pití. Jsou zaměstnanci, kteří chodí

na různé akce jen z tohoto důvodu. Společnost by měla podporovat zaměstnance, aby se

společně setkávali i mimo kancelář, proto by autorka doporučila organizovat pravidelné

(jednou za čtvrtletí nebo pololetí) akce formou neformálního setkání například v blízkém

baru či restauraci a zaplacení pouze jednoho nápoje pro zaměstnance z důvodu omezeného

rozpočtu. Na toto setkání by přišli jen ti zaměstnanci, kteří se chtějí s ostatními setkat,

nikoliv ti, kteří se chtějí dobře najíst a napít.


57

Graf 25: Množství firemních akcí


Ohodnotit svoji spokojenost se svojí pozicí měli zaměstnanci v otázce č. 19. Opět

se jednalo o hvězdičkovou škálu 1 až 5. Zaměstnanci svoji spokojenost ohodnotili číslem

3,8, což je nad očekávání pozitivní odpověď.

Autorka očekávala mnohem horší výsledek, a to především z důvodu výsledků

výzkumu zapojenosti zaměstnanců v roce 2015, kdy se smysluplností a náplní práce bylo

spokojeno pouze kolem 60 % zaměstnanců. Práce by měla zaměstnance naplňovat, aby

byli schopni podávat dobré výsledky.

Graf 26: Spokojenost s pozicí



58

Poslední otázkou tohoto dotazníku byla otázka č. 20, která měla ohodnotit celkovou

spokojenost zaměstnanců v zaměstnání. Použita byla stejná škála jako v předchozí otázce.

Zaměstnanci ohodnotili svou spokojenost 3,4, což je ekvivalent 68 %. (graf č. 20)

Autorka hodnotí tento výsledek rovněž pozitivně, i když spokojených zaměstnanců

není nikdy dost a společnost by se měla ji i nadále zvyšovat.

Graf 27: Spokojenost v zaměstnání


3.2 Návrh možných zlepšení

První stanovená hypotéza, že společnost používá motivačních nástrojů souvisejících

s peněžitou odměnou, se sice nepotvrdila, ale struktura těchto nástrojů neuspokojuje

potřeby všech zaměstnanců.

Prvním návrhem možného zlepšení je změna systému poskytování zaměstnanec-

kých benefitů. Autorka doporučuje společnosti poskytovat zaměstnanecké benefity formou

cafeteria systém,57 který skýtá výhody jak pro zaměstnance, tak pro zaměstnavatele.

Výhodou pro zaměstnavatele bude snížení administrativních nákladů spojených

s poskytováním široké škály benefitů. Jak vyplynulo z průzkumu ve společnosti,

zaměstnanci nebyli spokojeni se všemi poskytovanými benefity, takže tímto způsobem se

zamezí jejich neefektivnímu poskytování a zaměstnanec si bude moci sám zvolit, jaký

benefit bude čerpat a také v jaké výši. Zaměstnavatel určí pouze celkovou částku, kterou

55 Survio [online]. Dostupné z WWW: <https://www.survio.com/p/-AAPWm>. 56 Survio [online]. Dostupné z WWW: <https://www.survio.com/p/-AAPWm>. 57 Cafeteriasystems.cz [online]. Dostupné z WWW: <http://www.cafeteriasystems.cz/>.

59

bude mít zaměstnanec v průběhu roku k dispozici. Další výhodou tohoto systému je, že

zaměstnanec bude moci dostávat mimořádné odměny ve formě navýšení kreditu v tomto

systému, což je výhodné pro zaměstnavatele i zaměstnance z daňového hlediska. 58

Společností, které poskytují benefity touto formou, je několik. Nejznámější a zřej-

mě nejpoužívanější společností je Benefit plus. Tato společnost nabízí svým zákazníkům

aplikaci na chytrý telefon, ve které si zaměstnanci mohou vybrat své zaměstnanecké

benefity. Benefit plus také nabízí e-stravenky, které společnosti sníží náklady na distribuci

papírových stravenek a zaměstnanci ulehčí při platbě za občerstvení. Na začátku každý

zaměstnanec obdrží kartičku, kterou lze platit. Aplikace benefit plus umožňuje placení za

občerstvení v restauraci mobilním telefonem, což má několik výhod pro zaměstnance:

kartička nezabírá mnoho místa v peněžence; peníze vložené na kartě nelze ukrást; platnost

e-stravenky je dva roky. 59

Dalším návrhem na zlepšení je vylepšení komunikace týkající se zaměstnaneckých

benefitů a firemních hodnot. Jak již bylo zmíněno, HR oddělení by mělo dbát na řádné

proškolení nově příchozích zaměstnanců ohledně poskytování zaměstnaneckých benefitů.

Komunikace ohledně firemních hodnot by měla probíhat pravidelně na všech dostupných

komunikačních kanálech tak, aby se dostaly do povědomí zaměstnanců a aby se

zaměstnanci s nimi ztotožnit. HR oddělení by mělo také dbát na časné zodpovídání dotazů

zaměstnanců, a to tím, že určí zodpovědnou osobu, která bude mít na starost rozdělování

dotazů kompetentním osobám v rámci oddělení.

Z průzkumu zapojenosti zaměstnanců vyplynulo, že se rok od roku zvyšuje, a proto

by společnost měla pokračovat ve snaze o její další navýšení. Společnost by měla

zaměstnancům více důvěřovat a umožnit jim práci z domu nebo flexibilní pracovní dobu.

Zaměstnanci jistě ocení tento benefit, který šetří společnosti náklady na provoz kanceláří.

Tímto způsobem bude také snadnější identifikovat zaměstnance, kteří jsou schopni podávat

dobré výsledky, i když že nejsou pod dohledem kolegů nebo nadřízených pracovníků.

V neposlední řadě by autorka doporučila zopakovat výzkum týkající se motivace

a firemních hodnot anebo zařadit otázky týkající se tohoto tématu do průzkumu

zapojenosti zaměstnanců.

58 Cafeteriasystems.cz [online]. Dostupné z: http://www.cafeteriasystems.cz/ 59 Benefit plus [online]. Dostupné z: http://www.benefit-plus.eu/

60

Závěr

Bakalářská práce na téma Motivace, firemní hodnoty a zapojení zaměstnanců v rychle se

rozvíjející IT společnosti byla vypracována na reáliích existující společnosti, která v práci

vystupuje pod označením Společnost ABC.

Teoretická část pojednávala o motivaci a jejím významu v pracovním prostředí.

Dalšími klíčovými tématy byly firemní hodnoty a zapojenost zaměstnanců ve společnosti.

Velká část byla věnována vybraným teoriím motivace a interakci zaměstnanců a organiza-

ce z pohledu motivace.

V úvodu této práce byly stanoveny následující hypotézy:

1. Společnost ABC využívá především motivační nástroje související

s peněžitou odměnou za vykonanou práci.

2. Zaměstnanci společnosti ABC jsou seznámeni s firemními hodnotami spíše

formálně.

3. Zapojení zaměstnanců na aktivitách společnosti ABC je nízké.

První hypotéza se zcela nepotvrdila. Společnost používá celou řadu materiálních

i nemateriálních motivačních nástrojů. Zaměstnanci jsou motivování například i tím, že

společnost dbá na příjemné pracovní prostředí nebo také poskytuje zaměstnancům každý

den čerstvé ovoce.

Druhá hypotéza se dle autorky rovněž nepotvrdila. Na základě empirického vý-

zkumu provedeného ve společnosti se prokázalo, že zaměstnanci mají dobré povědomí

o firemních hodnotách. Celých 95,1 % dotázaných zaměstnanců dokáže firemní hodnoty

vyjmenovat.

Poslední stanovená hypotéza se potvrdila. Zapojenost zaměstnanců je nízká, ale rok

od roku se zvyšuje. Každá společnosti si přeje mít 100 % zapojených zaměstnanců a tím

docílit lepší pozice na trhu.

Hlavním cílem této práce bylo formulovat návrhy, které by ve společnosti ABC

pomohly zvýšit motivaci zaměstnanců, jejich ztotožnění se s firemními hodnotami

a zvýšilo jejich zapojení. V úvodu této práce byly stanoveny následující dílčí cíle, které

pomohly k dosažení cíle hlavního:

1. Popis a analýza motivačních nástrojů využívaných ve společnosti ABC.

2. Popis a analýza firemních hodnot sledovaných ve společnosti ABC.

3. Analýza zapojenosti zaměstnanců do chodu společnosti ABC.

61

4. Provedení výzkumu ve společnosti ABC se zaměřením na motivaci

zaměstnanců a jejich ztotožnění se s firemními hodnotami.

5. Analýza poznatků z výzkumu.

Všechny výše uvedené cíle byly splněny. Autorka v textu bakalářské práce popsala

a analyzovala všechny poznatky týkající se motivačních nástrojů využívaných ve společ-

nosti ABC, jejich firemních hodnot a provedla srovnání zapojenosti zaměstnanců v období

let 2011 až 2015. Při této analýze vycházela z interních dokumentů společnosti ABC. Ve

společnosti byl také proveden empirický výzkum formou dotazníkového šeření, který byl

dále analyzován a na jehož základě byly podány návrhy na možná zlepšení.

Nejzásadnějším návrhem na zlepšení, který autorka v této práci uvedla, byla změna

systému na poskytování zaměstnaneckých benefitů. Společnost ABC nabízí širokou škálu

benefitů, ale zaměstnanci je plně nevyužívali, a proto autorka navrhla, aby společnost

začala používat cafeteria systém poskytování benefitů, který zaměstnancům poskytne

svobodu při jejich výběru. Tento systém také sníží společnosti administrativní náklady

spojené s rozdělováním benefitů zaměstnancům.

Ve většině velkých společností bývá problém s komunikací, což se dle provedeného

průzkumu ukázalo i ve společnosti ABC. Problém s komunikací se objevil především v HR

oddělení, které by se mělo více zapojovat do dění ve společnosti a poskytovat zaměstnan-

cům veškeré potřebné informace a využívat efektivně všechny komunikační kanály, které

jsou ve společnosti k dispozici.

Z průzkumu zapojenosti zaměstnanců ve společnosti vyplynulo, že je nízká, ale

každým rokem se zvyšuje. Společnost by měla pokračovat ve snaze o zvýšení zapojenosti

zaměstnanců.

Autorka se také domnívá, že by společnost měla zopakovat průzkum týkající se

motivovanosti zaměstnanců a firemních hodnot, který byl v rámci této práce proveden,

nebo alespoň zařadit otázky do průzkumu zapojenosti, který společnost každoročně

provádí.

62

Conclusion

The theme of this bachelor thesis is motivation, corporate values and employee engage-

ment in a fast growing IT Company which was drawn up on the reality of an existing com-

pany that performs work under the name ABC.

The theoretical part dealt with motivation and its importance in the workplace envi-

ronment. Other key topics were the corporate values and employees engagement in the

company. A large part was devoted to selected theories of motivation and interaction be-

tween employees and the organization in terms of motivation.

At the beginning of this work following hypotheses were established:

1. The company ABC primarily uses motivational tools associated with finan-

cial rewards for their work.

2. Employees of ABC are formally familiar with corporate values.

3. Involvement of employees in the activities of ABC is low.

The first hypothesis wasn´t confirmed. The company uses a wide range of material

and nonmaterial motivational tools. Employees are motivated for example by the fact that

the company ensures that the working environment is pleasant for employees and also pro-

vides employees with daily fresh fruit.

The second hypothesis, according to the author also not confirmed. Based on em-

pirical research conducted by the company the employees have a good understanding of

corporate values. Research shows that 95.1% of employees surveyed could name the cor-

porate values.

Last determined hypothesis was confirmed. Employee engagement is low, but it is

increasing every year. Every company wants to have 100% of employees completely en-

gaged and thereby achieve a better market position.

The main objective of this work was to formulate proposals that would help ABC

improve the motivation of employees, their identification with corporate values and en-

hance their engagement. At the beginning of this work the following sub-goals were estab-

lished that helped to achieve the objective of capital:

1. Description and analysis of motivational tools used in company ABC.

2. Description and analysis of corporate values observed at ABC.

3. Analysis of employee engagement in ABC.

4. Conduct a survey at ABC, focusing on employee motivation and identifica-

tion with corporate values.

63

5. Analysis of the findings from the research.

All the above objectives have been met. The author of this bachelor thesis described

and analyzed all the evidence relating to the motivational tools used in company ABC, its

corporate values and the cooperation of employee engagement between 2011 and 2015.

This analysis was based on the internal documents of ABC. The company has also carried

out internal research in the form of a questionnaire survey, which was further analyzed and

on the basis of suggestions were made for possible improvements.

The most fundamental proposal for improvements is to change the system for the

provision of employee benefits. ABC offers a wide range of benefits, but it is not fully uti-

lized by employees, and therefore the author suggests that the company begin to use the

cafeteria system providing benefits. The system will provide employees with freedom to

choose the right benefit for each employee. This system will also reduce the company's

administrative costs associated with the distribution of employee benefits.

There is usually problem with communication especially in large companies which,

according to the survey was proven also in ABC. Survey results showed that communica-

tion problems appeared mainly in the HR department. HR department should be to most

involve in the society and provide employees with all the necessary information and effec-

tively use all the communication channels that are available in company.

The results of engagement survey showed that the engagement is low, but is in-

creasing every year. The company should continue efforts to increase employee engage-

ment.

The author also believes that the company should repeat the survey on motivation

and corporate values, which was done in this thesis, or include the question in to the em-

ployee engagement survey that the company performs annually.

64

Seznam použité literatury

Monografie, knihy

ARMSTRONG, Michael a Stephen TAYLOR. Řízení lidských zdrojů: moderní pojetí

a postupy. 13. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2015. 920 s. ISBN 9788024752587.

BĚLOHLÁVEK, František. Jak řídit a vést lidi: testy, případové studie, styly řízení,

motivace a hodnocení. 4. vyd. Brno: CP Books, 2005. 100 s. Praxe manažera (CP Bo-

oks). ISBN 8025105059.

KATZ, Daniel a Robert Louis KAHN. The social psychology of organizations. 2d ed.

New York: Wiley, 1978, vi. 838 p. ISBN 0471023558.

LUKÁŠOVÁ, Růžena a Ivan NOVÝ. Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů

k vyšší výkonnosti podniku. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, a.s., 2004. 174 s. ISBN

8024706482.

MÜLLER, David. Kultura organizace je cestou ke strategii. 1. vyd. Praha: Ma-

nagement Press, 2013. 267 s. Action Learning - praktický management. ISBN

9788072612659.

NAKONEČNÝ, Milan. Sociálni psychologie organizace. 1. vyd. Praha: Grada Pu-

blishing, a.s., 2005. 287 p. ISBN 80-247-0577-X.

SCHERMERHORN, John R. Organizational behavior: international student version.

12th ed. Hoboken: John Wiley & Sons, 425, xxii, 2012. 198 s. ISBN 9781118092316.

ŠTIKAR, Jiří, Milan RYMEŠ, Karel RIEGEL a Jiří HOSKOVEC. Psychologie ve svě-

tě práce. 1. vyd. Praha: Univerzita Karlova v Praze, nakladatelství Karolinum, 2003.

461 s. ISBN 80-246-0448-5. s. 102-106.

URBAN, Jan. Výkladový slovník řízení lidských zdrojů s anglickými ekvivalenty.

1. vyd. Praha: ASPI, 2004, 207 s. ISBN 807357019x.

65

Elektronické zdroje, informační příručky

BEDNAŘÍKOVÁ, Marie, Michal Paták a Lenka SOUČKOVÁ. Satisfaction of

company empolyees [online]. uniza.sk, 2015 [cit. 2015-12-11]. Dostupné z WWW:

<http://frcatel.fri.uniza.sk/hrme/files/2014/2014_1_03.pdf>.

Benefit plus [online]. benefit-plus.eu, 2015 [cit. 2015-12-11]. Dostupné

z WWW: <http://www.benefit-plus.eu/>.

Cafeteriasystem [online]. cafeteriasystems.cz, 2015 [cit. 2015-12-11]. Dostupné z

WWW: http://www.cafeteriasystems.cz/

Interní dokumentace společnosti ABC. Engagement survey 2011 - 2015. Praha,

2015.

Interní dokumentace společnosti ABC. Hay Metodology HR Introduction. Praha,

2013.

Wikisofia.cz. Maslowova pyramida [online]. wikisofia.cz, 2015 [cit. 2015-12-11].

Dostupné z WWW: <https://wikisofia.cz/index.php/Motivace>.

STARÁ, S. Sáhněte po benefitech! Vyplatí se! [online]. idnes.cz, 2006 [cit. 2015-

12-11]. Dostupné z WWW:<http://finance.idnes.cz/sahnete-po-benefitech-vyplati-

se-do4-/zivotni-pojisteni.aspx?c=A060102_16352_163512_firmy_rady_vra>.

Survio [online]. survio.com, 2015 [cit. 2015-12-11]. Dostupné z WWW:

<https://www.survio.com/p/-AAPWm>.

66

Seznam obrázků

Obrázek 1: Maslowova pyramida potřeb ............................................................................. 16

Obrázek 2: Firemní hodnoty společnosti ABC .................................................................... 31

67

Seznam tabulek

Tabulka 1: Hay level matice ................................................................................................ 27

68

Seznam grafů

Graf 1: Účast zaměstnanců na průzkumu ............................................................................ 34

Graf 2: Zaměstnanci, kteří věří, že budou přijata určitá opatření na základě průzkumu ..... 34

Graf 3: Zaměstnanci podle počtu odpracovaných let .......................................................... 35

Graf 4: Celková zapojenost zaměstnanců ............................................................................ 36

Graf 5: Zapojenost zaměstnanců v jednotlivých letech ....................................................... 37

Graf 6:Kategorie – lidé ........................................................................................................ 37

Graf 7: Kategorie - Práce ..................................................................................................... 38

Graf 8: Kategorie - odměňování .......................................................................................... 39

Graf 9: Zaměstnanecké výhody ........................................................................................... 41

Graf 10: Spokojenost s benefity ........................................................................................... 42

Graf 11: Hodnocení jednotlivých benefitů .......................................................................... 43

Graf 12: Důležitost benefitů ................................................................................................ 44

Graf 13: Vyřazení benefitů .................................................................................................. 45

Graf 14: Odezva na dotazy ohledně benefitů ....................................................................... 46

Graf 15: Spokojenost se stylem řízení ................................................................................. 47

Graf 16: Motivace nadřízeným ............................................................................................ 48

Graf 17: Ohodnocení za svou práci ..................................................................................... 49

Graf 18: Seznámení s firemními hodnotami ........................................................................ 50

Graf 19: Formální seznámení s firemními hodnotami ......................................................... 51

Graf 20: Vyjmenování firemních hodnot ............................................................................. 52

Graf 21: Ztotožnění zaměstnanců s firemními hodnotami .................................................. 53

Graf 22: Změna v chování kolegů a nadřízených ................................................................ 54

Graf 23: Spokojenost s firemními hodnotami...................................................................... 55

Graf 24: Informace o firemních hodnotách ......................................................................... 56

Graf 25: Množství firemních akcí ........................................................................................ 57

Graf 26: Spokojenost s pozicí .............................................................................................. 57

Graf 27: Spokojenost v zaměstnání ..................................................................................... 58

69

Seznam příloh

Příloha č. 1: Dotazník

70

Příloha č. 1: Dotazník

Dotazník - Motivace zaměstnanců a firemní hodnoty

Dobrý den,

věnujte prosím několik minut svého času vyplnění následujícího dotazníku.

1 Byly Vám dostatečně vysvětleny všechny zaměstnanecké výhody?

Ano

Ne

2 Jak jste spokojen/a s poskytovanými benefity?

Velmi spokojen/a

Spokojen/a

Ani spokojen/a ani nespokojen/a

Nespokojen/a

Velmi nespokojen/a

3 Ohodnoťte prosím úroveň Vaší spokojenosti s následujícími benefity:

Velmi spo-

kojen/a

Spokojen/a

Ani spoko-

jen/a ani

nespokojen/a

Nespokojen/a

Velmi ne-

spokojen/a

Příspěvek na

pojištění

Relax / Flexi

pasy

Jeden týden

dovolené

navíc

71

Jazykové

kurzy

Stravenky

5 "sick days"

4 Který z benefitů je pro Vás nejdůležitější?

Zaškrtněte

jednu možnost

Příspěvek na

pojištění

Relax / Flexi

pasy

Jeden týden

dovolené

navíc

Jazykové

kurzy

Stravenky

5 "sick days"

72

5 Který z benefitů byste naopak vyřadil/a?

Zaškrtněte jednu

možnost

Příspěvek na

pojištění

Relax / Flexi

pasy

Jeden týden

dovolené

navíc

Jazykové

kurzy

Stravenky

5 "sick days"

Žádný

6 Jestli máte nějaké návrhy na změny v současném benefičním programu, popište je

prosím:

73

7 Ohodnoťte prosím míru Vaší spokojenosti s odezvou na Vaše dotazy ohledně za-

městnaneckých benefitů:

V případě, že jste žádné dotazy neměl/a, zvolte prosím možnost „nevím“.

Velmi spo-

kojen/a

Spokojen/a

Ani spoko-

jen/a ani

nespoko-

jen/a

Nespoko-

jen/a

Velmi ne-

spokojen/a

Nevím

Důkladnost

a přesnost

odpovědí

Rychlost

odpovědí

Ochota

naslouchat

8 Jste spokojen/a se stylem řízení, který je nastaven v organizaci?

Spokojen/a

Ani spokojen/a, ani nespokojen/a

Nespokojen/a

9 Jste dostatečně motivována svým nadřízeným?

Ano

Nevím

Ne

Jiná

Napište vlastní odpověď

10 Myslíte, že jste za svou práci dostatečně ohodnocen/a?

Ano

Ne

Nevím

Jiná


74

11 Byl/a jste podrobně seznámen/a s firemními hodnotami?

Ano

Ne

12 Byly Vám firemní hodnoty formálně představeny?

Ano

Ne

Nevím

13 Dokázal/a byste vyjmenovat firemní hodnoty?

Zákazník, tým a výhra

Zákazník, spokojenost, srozumitelnost

Zákazník, dodavatel, zaměstnanec

14 Ztotožňujete se s firemními hodnotami?

Ano

Ne

Nevím

15 Poznal/a jste změnu firemních hodnot na chování svých kolegů a nadřízených?

Ano

Ne

Nevím

Jiná


16 Ohodnoťte prosím Vaší spokojenost s firemními hodnotami

0/5

75

17 Kdo Vám podal informaci o firemních hodnotách?

Top management

HR department

Přímý nadřízený

Jiný


18 Myslíte si, že společnost organizuje dostatečné množství akcí pro zaměstnance?

Ano

Ne

Nevím

19 Ohodnoťte prosím spokojenost s pozicí, kterou vykonáváte ve společnosti

0/5

20 Ohodnoťte, jak jste celkově spokojena v zaměstnání

0/5

76

Documents

BAKALÁŘSKÁ PRÁCE - unicorncollege.cz · Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem svou bakalářskou práci na téma Motivace, firemní hodnoty a zapojení zaměstnanců v