Balanced Scorecard Estrategiza 2008

1CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Balanced Scorecardde Kaplan y Norton

CUADRO DE MANDO CUADRO DE MANDO INTEGRALINTEGRAL

BalancedBalanced ScorecardScorecardde Kaplan y Nortonde Kaplan y Norton

Transformamos ideas en LOGROS ...

Ing. Carlos A. Conti 2008

Transformamos ideas en LOGROS ...Transformamos ideas en LOGROS ...

Ing. Carlos A. Conti Ing. Carlos A. Conti 2008 2008

2RR.HH.Capacitacin y desarrollo

Estrategiaque satisface a

las Partes Interesadas (clientes, empleados,

accionistas y proveedores).

Procesos que permiten la entrega de productos y servicios

en forma efectiva(eficaz y eficiente).

EstructuraEstructuraOrganizaciOrganizacionalonal

RecursosRecursostangiblestangibles

Estrategia Estrategia

ProcesossRecursos Tangiblesadecuados paradesarrollar los procesos,los productosy los servicios.

Estructura Organizacionalque integre los

recursos involucrados y defina

su interaccin.

Gestion estratGestion estratgica=gica=Marco conceptualMarco conceptual

Recursos Humanos capacitados y motivados para llevar a cabo

todos los procesos

Cmo estamos, Cmo estamos,

hacia donde vamos, hacia donde vamos,

y como lograrloy como lograrlo.

Ing Carlos A. Conti - 2007

VISINVISIN

Qu queremos Ser

1. Cmo sabemos si la Cmo sabemos si la organizacin est bien organizacin est bien gestionada y alcanzando gestionada y alcanzando todos sus objetivos todos sus objetivos estratgicos propuestos?estratgicos propuestos?

DOS PREGUNTAS...DOS PREGUNTAS...DOS PREGUNTAS...

2. Cmo sabemos si la organizacin 2. Cmo sabemos si la organizacin est avanzando firmemente hacia la est avanzando firmemente hacia la Visin compartida Visin compartida (meta de largo plazo)?(meta de largo plazo)?

Ing Carlos A. Conti Ing Carlos A. Conti -- 20072007

4MENOS del 10% de las estrategias bien formuladas

son ejecutadas efectivamente.FortuneFortune MagazineMagazine

En la mayora de los casos (aprox. 70%), el problema real no es una mala estrategia...

sino una mala ejecucin. RamRam CharanCharan y y GeoffreyGeoffrey ColvinColvin. .

FortuneFortune MagazineMagazine

REALIDADES...REALIDADES...REALIDADES...


5Errores en la comunicacinErrores en la comunicacinde la Visinde la Visin

Slo 5% de los empleados Slo 5% de los empleados conoce y comprende la conoce y comprende la

estrategiaestrategia

Los gerentes NO seLos gerentes NO se involucran involucran en la implementacinen la implementacin

85% de los directivos 85% de los directivos dedican dedican

66

La organizacin debera reflejar una lgica natural La organizacin debera reflejar una lgica natural causacausa--efecto del rendimiento del negocio.efecto del rendimiento del negocio.

Capacidades InternasCapacidades Internas

Beneficios a los ClientesBeneficios a los Clientes Resultados FinancierosResultados Financieros

Lograr Misin y alcanzar la VisinLograr Misin y alcanzar la VisinLograr Misin y alcanzar la Visin

Para Guiar Para Guiar el xito el xito

FinancieroFinanciero

Para Entregar Para Entregar BeneficiosBeneficios

nicos a los Clientes...nicos a los Clientes...

Para Crear las Para Crear las Capacidades EstratgicasCapacidades Estratgicas

necesarias...necesarias...

Equipar a la Org. y desarrollar Equipar a la Org. y desarrollar a Nuestra Gente...a Nuestra Gente...

Mision y VisinMision y VisinMision y Visin

Conocimiento, Habilidades, Conocimiento, Habilidades, Sistemas y HerramientasSistemas y Herramientas


7BalancedBalanced ScoreScoreccardard

QQuu eses ??Ing Carlos A. Conti Ing Carlos A. Conti -- 20072007

8El El BalancedBalanced ScorecardScorecardR.Kaplan y D.Norton (1992)R.Kaplan y D.Norton (1992)

Clarifica la estrategia, la misinClarifica la estrategia, la misin de la de la OrgOrg. . y logra y logra el consensoel consenso sobre esos temas.sobre esos temas.

Convierte la visin futuraConvierte la visin futura de la empresa de la empresa en en objetivos tangiblesobjetivos tangibles para su medicin consecuente.para su medicin consecuente.

Comunica la estrategia a toda la organizacin.Comunica la estrategia a toda la organizacin. Representa unRepresenta un balance entre las mediciones balance entre las mediciones

externasexternas de la Org.: de la Org.: sus clientes, y las internas:sus clientes, y las internas:procesos crticos, aprendizaje y desarrollo.procesos crticos, aprendizaje y desarrollo.

Alinea objetivos personales y departamentales.Alinea objetivos personales y departamentales. Informa a la alta gerenciaInforma a la alta gerencia sobre cmo avanza la sobre cmo avanza la

OrgOrg. en la gestin y logro de los objetivos. en la gestin y logro de los objetivos. . AprendizajeAprendizaje Identifica y alinea las iniciativas estratgicasIdentifica y alinea las iniciativas estratgicas Vincula Vincula los objetivos estratgicos con el Presupuesto.los objetivos estratgicos con el Presupuesto.

9El El BalancedBalanced ScorecardScorecard como sistema, como sistema, captura la lgica de la estrategiacaptura la lgica de la estrategia

Visin Futuray Estrategia

Tablero deComandoIntegral

MtricasRealimentaciny Aprendizaje

Comunicacin

PlaneamientoObjetivos

Clarificar la Clarificar la visinvisin Bsqueda de Bsqueda de consensoconsenso

Comunicar y Comunicar y capacitarcapacitar Vincular recompensas Vincular recompensas con los indicadores de con los indicadores de actuacinactuacin

Fijar objetivosFijar objetivos Alinear iniciativas Alinear iniciativas

estratgicasestratgicas Asignacin de recursosAsignacin de recursos

Establecimiento de metasEstablecimiento de metas

Articular la Visin Articular la Visin Realimentacin Realimentacin

estratgica estratgica Facilitar formacin y Facilitar formacin y

revisin de la revisin de la estrategiaestrategia


10

MISION : Por qu existimosMISION : Por qu existimos

VALORES y CREENCIASque son importantes para nosotros

VALORES y CREENCIASque son importantes para nosotros

VISION : Qu queremos serVISION : Qu queremos ser

ESTRATEGIA: Plan de Juego y Conflicto para alcanzar la visinESTRATEGIA: Plan de Juego y Conflicto para alcanzar la visin

TOTAL QUALITY MANAGEMENT: En qu debemos mejorar

MAPA ESTRATEGICO: explicita la estrategiaMAPA ESTRATEGICO: explicita la estrategia

BALANCED SCORECARD: interpreta, focaliza y alinea

INICIATIVAS ESTRATEGICAS: cules son las prioridades

Accionistas

satisfechosClientes

satisfechosProcesos eficientes

y eficacesFuerza de trabajo

motivada y preparada

RESULTADOS ESTRATEGICOSRESULTADOS ESTRATEGICOS

OBJETIVOS PERSONALES: qu necesitamos hacer

BALANCED SCORECARD: MIDE, ALINEA Y FOCALIZABALANCED SCORECARD: MIDE, ALINEA Y FOCALIZA

11

Validando las Hiptesis.

Aprendiendo y adaptando.

Testeo causa-efectoAnlisis de Negocio

Estrategia emergenteAprendizaje estratgico

Enlazarla estrategia

con el presupuesto

Enlazarla estrategia

con el presupuesto

Informes(Feedback)

estratgicos

FinanciacinFinanciacin lazo de gestin de operacioneslazo de gestin de operaciones

INPUT OUTPUTOUTPUT

OtrosRecursos

OtrosOtrosRRecursosecursos

Tcticas e Iniciativas Planes de Accin

Cuadro Mando Integral

Balanced Scorecard

LA ESTRATEGIA ES UN PROCESO CONTINUO

VISIN Y PLAN

ESTRATGICO

PRESUPUESTO

KPIsKPIs

REVISIONREVISION

Fuente: Robert Kaplan


Lazo deAprendizaje estrategico

El BSC como sistema de gestin estratgicaIng Carlos A. Conti Ing Carlos A. Conti -- 20072007

13

El BSC permite la Alineacin entre:El BSC permite la Alineacin entre:Estrategias CorporativasEstrategias CorporativasEstrategias Competitivas Estrategias Competitivas Desempeo OrganizacinDesempeo Organizacin

EstrategiasCorporativasVisin - Misin

DireccionamientoEstratgico

EstrategiasEstrategiasCorporativasCorporativasVisin Visin -- MisinMisin

DireccionamientoDireccionamientoEstratgicoEstratgico

EstrategiasCompetitivas

Unidad deNegocio

FuncionesEstratgicasde Negocios

EstrategiasEstrategiasCompetitivasCompetitivas

Unidad deUnidad deNegocioNegocio

FuncionesFuncionesEstratgicasEstratgicasde Negociosde Negocios

EstrategiasFuncionalesObj.Tcticos

Planes de Accinde las Areas funcionales

EstrategiasEstrategiasFuncionalesFuncionalesObj.TcticosObj.Tcticos

Planes de AccinPlanes de Accinde las de las Areas Areas funcionalesfuncionales

INDICADORINDICADORK.P.IK.P.I.


SEMAFOROSEMAFORO

Vamos BIEN

Vamos REGULAR

Vamos MAL

14

Las 4 Perspectivas del Tablero Las 4 Perspectivas del Tablero de Comando Integralde Comando Integral

FinancieraFinanciera

Cmo debemos aparecer ante

nuestros Accionistas para tener xito

financiero?

ClientesClientes

Cmo deberiamos aparecer antes los

Clientes para alcanzar nuestra Visin?

AprendizajeAprendizajeCrecimientoCrecimiento

Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar ymejorar, para alcanzar

nuestra Visin?

ProcesosProcesosInternosInternos

En qu procesos debemossser excelentes para satisfacer

a nuestros Accionistas y Clientes?

VISION yESTRATEGIA

Cul es la Visin de la Empresa sobre el futuro?


15

Un buen BSC ayuda a poner Un buen BSC ayuda a poner en prctica la estrategiaen prctica la estrategia

nn Cada medicin es parte de una cadena de Cada medicin es parte de una cadena de eslabones deeslabones de causa y efecto.

nn Hay una relacin equilibrada entre los Hay una relacin equilibrada entre los indicadores indicadores de resultadosde resultados de objetivos de de objetivos de corto plazocorto plazo

(outcome measures = financieros, de clientes)

y y los indicadores inductores a largo plazo los indicadores inductores a largo plazo de esos resultadosde esos resultados

(Performance drivers = propuesta de valor, procesos internos, aprendizaje y crecimiento).


16

Y mejores resultados paraY mejores resultados paranuestra organizacinnuestra organizacin

Relaciones causa Relaciones causa efectoefecto

Si logramos aprender Si logramos aprender nuevas cosas y la gente nuevas cosas y la gente

lo hace bienlo hace bien

Nos permitir mejorar los procesos y servicios

Esto provocar un efectoEsto provocar un efectopositivo en nuestros clientespositivo en nuestros clientes

ProcesosInternos

AprendizajeCrecimiento

Financiera

Clientes


17

Relaciones Causales de Valor Relaciones Causales de Valor

Gestin de la Cadena de ValorTIEMPOS DE RESPUESTATIEMPOS DE RESPUESTA-- PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD--

GESTION de PROCESOSGESTION de PROCESOS

Estructura Organizativa consolidadaInnovacion - Capital Intelectual

FORMACION Y CRECIMIENTO DE RR.HH.CLIMA LABORAL - TECNOLOGA- INFRAESTRUCTURA

VALOR para los accionistasVALOR para los accionistasRENTABILIDADRENTABILIDAD-- CRECIMIENTOCRECIMIENTO-- VALOR de ACTIVOSVALOR de ACTIVOS

VALOR para los ClientesVALOR para los ClientesIMAGEN IMAGEN PRECIO/CALIDAD PRECIO/CALIDAD SERVICIO SERVICIO -- C.R.M.C.R.M.


18

Proceso (entrada y salida) caracterizado por un crecimiento acelProceso (entrada y salida) caracterizado por un crecimiento acelerado o un erado o un decrecimiento acelerado. decrecimiento acelerado. Se representa con el efecto bola de nieveSe representa con el efecto bola de nieve

PROCESO REFORZADORPROCESO REFORZADOR

Si logramos Si logramos aprender nuevas aprender nuevas cosas y la gente cosas y la gente

lo hace bienlo hace bien

Nos permitir mejorar los procesos y servicios

Con Calidad

Esto provocar Esto provocar un efecto positivo un efecto positivo

en nuestros clientesen nuestros clientes

Y mejores resultados Y mejores resultados parapara

nuestra organizacinnuestra organizacin

Accionistas Conformes..ReinviertenReinvierten

Trabajadoresformados y y motivados

Desarrollo de Desarrollo de competenciascompetencias

Lealtad Lealtad deldel

clientecliente

Mejor atencin Mejor atencin al clienteal cliente

19

BSC: caractersticas que incluye

Mtricas financieras y no financieras.Mtricas financieras y no financieras. Mtricas que reflejan resultados de esfuerzos

pasados. Mtricas referidas al corto y largo plazo.Mtricas referidas al corto y largo plazo. Mtricas que responden a relaciones de causa

y efecto. Mtricas Mtricas inductorasinductoras de la actuacin financiera de la actuacin financiera

futura.futura. Contiene la cantidad necesaria de datos para

comparar la estrategia planeada con la realidad ... y NO MS.


20

FINANCIERA ROCEEVA

CLIENTELealtadCliente

Entregaen Tiempo

INTERNAPROCESOS

Calidad TiempoProcesos Ciclo

APRENDIZAJEy

CRECIMIENTO

Habilidades Personal

Ejemplo: Relaciones Causa-EfectoP

ersp

ecti

vas

Resu

ltado

sR

esultad

os

Palan

cas


21

PARA PONER EN PRCTICA PARA PONER EN PRCTICA LA ESTRATEGIALA ESTRATEGIA

El BSC utilizaEl BSC utiliza

1)1) EL MAPA ESTRATEGICOEL MAPA ESTRATEGICO

2) EL TABLERO INTEGRAL 2) EL TABLERO INTEGRAL DE CONTROLDE CONTROL


22

MAPA ESTRATEGICOMAPA ESTRATEGICOLLas empresas necesitan tener as empresas necesitan tener en en claro claro

la razla razn de ser de su empresa enn de ser de su empresa en el el mercado y a donde quiere mercado y a donde quiere llegarllegar, , ccuundondo, c, cmo y con qumo y con qu recursos recursos

humanoshumanos y econy econmicosmicos..

EL TABLERO INTEGRAL DE CONTROLEL TABLERO INTEGRAL DE CONTROLpermite fijarle metas y medir la permite fijarle metas y medir la

perfomance en funcion perfomance en funcion de las mismasde las mismas


23

EL MAPA EXPLICITA LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA EL MAPA EXPLICITA LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA Y SU PROCESO DE TRANSFORMACIN DE BIENES Y SU PROCESO DE TRANSFORMACIN DE BIENES INTANGIBLES EN TANGIBLES como RESULTADOS INTANGIBLES EN TANGIBLES como RESULTADOS

FINANCIEROS, FRENTE AL CLIENTE Y EL MERCADOFINANCIEROS, FRENTE AL CLIENTE Y EL MERCADOKAPLAN Y NORTONKAPLAN Y NORTON

La nueva dimensin del BSC apunta La nueva dimensin del BSC apunta a que a que el Mapa como modelo de creacin el Mapa como modelo de creacin de valor, de valor, sea utilizado como mecanismo sea utilizado como mecanismo para la para la GGestinestin deldel Plan EstratgicoPlan Estratgico......

y no slo como un simple instrumento y no slo como un simple instrumento de medicin aplicado a los procesosde medicin aplicado a los procesos..


EL MAPAEL MAPAESTRATEGICOESTRATEGICO

UN MAPA ESTRATEGICO ES UN MAPA ESTRATEGICO ES UNA ARQUITECTURA GENERICA UNA ARQUITECTURA GENERICA

QUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIAQUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIAKaplan y NortonKaplan y Norton


25

Mapas EstratgicosMapas Estratgicosnn Arquitecturas que describen la estrategia y Arquitecturas que describen la estrategia y

brindan el marco para su gestin, sincronizando brindan el marco para su gestin, sincronizando los procesos crticos de la estrategia.los procesos crticos de la estrategia.

nn Son modelos de creacin de valorSon modelos de creacin de valornn Relacionan los resultados deseados con los Relacionan los resultados deseados con los

inductores que los generan.inductores que los generan.nn Las relaciones son entre Objetivos y No entre Las relaciones son entre Objetivos y No entre

indicadores.indicadores.nn Reflejan el proceso de transformacinReflejan el proceso de transformacin

de los activos intangiblesde los activos intangiblesConocimientosConocimientos ExperienciasExperienciasHabilidadesHabilidades

a resultados tangibles.a resultados tangibles.Ing Carlos A. Conti Ing Carlos A. Conti -- 20072007

26

Competencias del Personal

Infraestructuratecnolgica

Clima laboralIncentivos

Una fuerza laboral motivada y preparadaUna fuerza laboral motivada y preparadaAprendizaje Aprendizaje y y

CrecimientoCrecimiento

ProcesosProcesosinternosinternos

Procesos deinnovacin

Procesos que incrementanel valor para el cliente actual

ExcelenciaOperativa

Ciudadana Corporativa Ecologia y Medio

ambiente)

PerspectivaPerspectivadel del

ClienteCliente

Atributos del producto:Precio Calidad Tiempo

Funcionalidad

Proximidad conel Cliente:

Servicio Relaciones

Imagen:Marca

Proposicin de valor para el clienteProposicin de valor para el cliente

PerspectivaPerspectivaFinancieraFinanciera

Estrategia para incrementarEstrategia para incrementarlos ingresoslos ingresos

Estrategia de productividadEstrategia de productividad

Crecimientode los ingresos

Diversificacin de los ingresos

Mejorar la estructurade costos

Mejorar la utilizacinde activos

Mapa EstratgicoMapa EstratgicoMejorar el valor para los accionistasMejorar el valor para los accionistas

Ing Carlos A. Conti - 2007

27

Mapa Estratgico Mapa Estratgico Ejemplo 1Ejemplo 1

Agilidad en toma de decisiones

Compensac. asoc. al desempeo

Colaboracin entre unidades

Rentabilidad Sostenida

Incremento de productividad

Reduccin de la morosidad

Aumento Ing. por comisiones

Mejora de la eficiencia del gasto

Aprendiz. y Aprendiz. y CrecimientoCrecimiento

InternaInterna

ClienteCliente


Acceso a informacin estratgicaSeguimiento al

desempeo

Cultura de calidadde servicio

Conocimiento sobre productos

Reduccin de tiempos de respuesta

Manejo integral de la rentabilidad de:- Clientes- Canales de distrib.

Optimizacin de procesos core Venta cruzada de

productos y servicios

Calidad de servicio

consistente con la estrategia

Proveer servicios y productos

estandarizados y con Valor para el Cliente

Conocer sus necesidades

financieras a lo largo de su vida

PERSPECTIVAPERSPECTIVA OBJETIVOSOBJETIVOS

Aumentar la participacin

de mercado


28

CASO ABeGe = MAPA ESTRATGICO CASO ABeGe = MAPA ESTRATGICO

Competencias del Personal I+D

Maximizar Valor para el accionista

Estrategia de mejora de Productividad /Rentabilidad

Estrategia de Crecimiento y Diversificacion de Ingresos en

productos y mercados

Aprendiz. y Aprendiz. y CrecimientoCrecimiento

Procesos Procesos InternosInternos

ClientesClientes


Clima laboral

Optimizacion deProcesos Core Productividad

Satisfacciondel Cliente

ImagenImagenPercepcionPercepcion del clientedel cliente

Innovacion

29

EL TABLERO INTEGRAL EL TABLERO INTEGRAL DE CONTROLDE CONTROL

En DIOS En DIOS confiamos...confiamos...

Todos los dems...Todos los dems...

DEBEN presentar DEBEN presentar DATOS !DATOS !


30

Perspectivas

Factores Crticosde Exito

IndicadoresEstratgicos

Plan de Accin

Visin Futura Cul es nuestra visin Cul es nuestra visin del futuro?del futuro?

Si nuestra visin tiene xito... Si nuestra visin tiene xito... en qu seremos diferentes?en qu seremos diferentes?

Cules son los factores crticos Cules son los factores crticos de xito para alcanzar nuestras de xito para alcanzar nuestras

metas estratgicas?metas estratgicas?

Cules son los indicadores Cules son los indicadores crticos que pueden mostrar crticos que pueden mostrar

nuestra direccin estratgica?nuestra direccin estratgica?

Cul debera ser nuestro Plan de Cul debera ser nuestro Plan de Accin (Iniciativas) para tener xito?Accin (Iniciativas) para tener xito?


31

Tres factores que permiten la vinculacin Tres factores que permiten la vinculacin entre indicadores y la estrategiaentre indicadores y la estrategia

1.1. Las relaciones de causa y efectoLas relaciones de causa y efectoobjetivos deben estar vinculados por relaciones objetivos deben estar vinculados por relaciones de causa y efectode causa y efecto

2.2. Los inductores de la actuacinLos inductores de la actuacintienden a ser especficos para el negocio en tienden a ser especficos para el negocio en particular. Generan resultados en largo plazoparticular. Generan resultados en largo plazo

3.3. La vinculacin con las finanzasLa vinculacin con las finanzasclaro foco en la generacin de valor para los claro foco en la generacin de valor para los accionistas.accionistas.


32

De la Estrategia... a la AccinDe la Estrategia... a la AccinCuestiones Estratgicas Indicador

y MetasObjetivos Planes de

AccinFINANCIERA

-AumentarBeneficios netos

Aumento X% Programa gestinROCE de activos

- Crecer en Venta anual

Aumento Y% Programa comercial

CLIENTELealtadCliente

- Crecer en Lealtad Cliente

Aumento Z% Programa de Fidelizacin

Encuesta de satisfaccion

Entrega - Aumentar Satisfaccindel cliente

Aumento M%en Tiempo

INTERNAProcesos Calidad Tiempo - Cero Defectos Reduccin N% Gestin de la

CalidadNegocio Procesos Ciclo- Minimos tiemposde procesos

Reduccin P%

APRENDIZAJE - Mas habilidades Ao 1: Q% Programasde desarrollo dehabilidades y competencias

Crecimiento Habilidades estratgicas Ao 2: R%Personal disponibles Ao 3: S%

Ing Carlos A. Conti Ing Carlos A. Conti -- 20072007NO ES LA ESTRATEGIA LO MAS IMPORTANTE... ES LA EJECUCION LO QUE CUENTA

33

Despliegue del BSC:Despliegue del BSC: objetivoobjetivo, indicador, indicador y acciny accin


Direccin deseada

Control del nivel de logro

Resultado esperado

Implementacin, Avance de

Planes y aprendizaje

Qu queremos?

Cmo sabemos si vamos bien?

Cunto lograremos?

Acciones, Tiempos,responsables

Presupuesto de recursos

OBJETIVOOBJETIVOESTRATEGICOESTRATEGICO

Indicadores Indicadores KPIKPI

Metas de los Objetivos Tcticos

Planes de Planes de AAccinccinINICIATIVASINICIATIVAS

Definir Objetivos

Estrategicos

Elaborar Mapa

Estrategico

Elegir Indicadores

DefinirObjetivosY Metas

Establecer Planes

de Accin

34

OBJETIVOOBJETIVOBUSCADOBUSCADO

Lo que lo estrategia debe lograr Lo que lo estrategia debe lograr y que es cry que es crtico para su tico para su xito.xito.

ACLARACIACLARACIN N DEL OBJETIVODEL OBJETIVO

QuQu queremos conseguirqueremos conseguir en en realidad realidad (aclarar objetivo buscado).(aclarar objetivo buscado).

VARIABLES CRITICAS VARIABLES CRITICAS QUE MUESTREN QUE MUESTREN

LOGROSLOGROS

Hallar las variables criticas del Hallar las variables criticas del objetivo buscadoobjetivo buscado (FCE) (FCE) -- (como (como nos damos cuenta que lo logramos).nos damos cuenta que lo logramos).

INDICADORINDICADOR Hallar los indicadores Hallar los indicadores adecuados en cada variableadecuados en cada variable( indicadores cr( indicadores crticos que indican ticos que indican direccidireccin estratn estratgica).gica).

Indicadores: ruta metodolgicaNo se puede gestionar lo que no se mideNo se puede gestionar lo que no se mide


35

Indicadores Indicadores RutaRuta--ejemplo ejemplo

OBJETIVO EFECTIVIDAD COMERCIAL(eficiencia y eficacia)

ACLARARPROYECTO ESTRATEGICO

Utilizar todo recurso comercial para vender ms y conseguir

nuevos clientes

VARIABLES CRITICASVARIABLES CRITICASQUE MUESTREN LOGROS

PARAMETROS

fuerza de ventas excelente publicidad til y recordada canales de distribucin que aumenten

participacin

INDICADOR % de aumento de ventas gral% de aumento de ventas nuevos clientes Nmero nuevos clientes % de aumento de ventas en canales

No existen ndices ideales. Dependen del tipo de empresa, ramo, situacin en el mercado, situacin del pas, etc.


36

EVALUACION de DESEMPEO DE LAS ORGANIZACIONES

EFECTOSHIPOTESIS

ACCIONES A EJECUTAR INICIATIVAS ESTRATEGICASPlanes de Accion, Proyectos,

Programas de Ejecucin,

PRESUPUESTORecursos utilizados

OBJETIVOS PROPUESTOSMedidas de logros

de los objetivos(Resultados FINES)

MEDIOS

CAUSAS

EFICACIA(Actividad, Acciones)

Estamos haciendo lo que nos propusimos hacer

para lograrlo?

EFICIENCIA(Uso de los Recursos)

Estamos dentro del marcode los recursos programados

para el Plan? Ing Carlos A. Conti Ing Carlos A. Conti -- 20072007

EFECTIVIDAD(Efecto, Impacto)

ESTAMOS LOGRANDO EL RESULTADO BUSCADO?

RECURSOS

37

El conjunto de mejora = 9 variables de ActividadEl conjunto de mejora = 9 variables de ActividadLos Tres Factores de ActividadLos Tres Factores de ActividadLos Tres Factores de Actividad

ESTRUCTURACINESTRUCTURACINESTRUCTURACIN GESTINGESTINGESTINOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOS

ObjetivosDe

Procesos

ObjetivosDe

Procesos

Objetivos Estratgicos

de la Organizacin

Objetivos Estratgicos

de la Organizacin

Objetivos del Puesto de Trabajo/Ejecutor

Objetivos del Puesto de Trabajo/Ejecutor

Estructura Organizacional

Estructura Organizacional

Estructuracinde los

Procesos

Estructuracinde los

Procesos

Estructuracin del Puesto de Trabajo/

/Ejecutor

Estructuracin del Puesto de Trabajo/

/Ejecutor

Gestin de laOrganizacinGestin de laOrganizacin

Gestin de los

Procesos

Gestin de los

Procesos

Gestin del

Puesto de Trabajo / Ejecutor

Gestin del

Puesto de Trabajo / Ejecutor

2 - NIVEL DEPROCESOS

2 2 -- NIVEL DENIVEL DEPROCESOSPROCESOS

3 - NIVEL DE PUESTO

DE TRABAJO/ EJECUTOR

3 - NIVEL DE PUESTO

DE TRABAJO/ EJECUTOR

Los

Tres

Niveles

De

Actividad

LosLos

TresTres

NivelesNiveles

DeDe

ActividadActividad

1- NIVEL DE ORGANIZACIN

11-- NIVEL DE NIVEL DE ORGANIZACINORGANIZACIN


38

Sistema de Gestin Estratgica

Procesos In

t.Proce

sos Int.

Aprendizaje

.Apren

dizaje.

Financiero

Financiero

Clientes

Clientes 5 8 6 3

2

5 8 6 3

2

Procesos In

t.Proce

sos Int.

Aprendizaje

.Apren

dizaje.

Financiero

Financiero

Clientes

Clientes 5

8 6 3

2

5 8 6 3

2

Procesos In

t.Proce

sos Int.

Aprendizaje

.Apren

dizaje.

Financiero

Financiero

Clientes

Clientes 5

8 6 3

2

5 8 6 3

2

Procesos In

t.Proce

sos Int.

Aprendizaje

.Apren

dizaje.

Financiero

Financiero

Clientes

Clientes 5 8 6

3 2

5 8 6

3 2

Procesos In

t.Proce

sos Int.

Aprendizaje

.Apren

dizaje.

Financiero

Financiero

Clientes

Clientes 5

8 6 3

2

5 8 6 3

2

Procesos In

t.Proce

sos Int.

Aprendizaje

.Apren

dizaje.

Financiero

Financiero

Clientes

Clientes 5

8 6 3

2

5 8 6 3

2

Procesos In

t.Proce

sos Int.

Aprendizaje

.Apren

dizaje.

Financiero

Financiero

Clientes

Clientes 5 8

6 3

2

5 8

6 3

2

Procesos In

t.Proce

sos Int.

Aprendizaje

.Apren

dizaje.

Financiero

Financiero

Clientes

Clientes 5

8 6 3

2

5 8 6 3

2

Objetivos y Metas

Iniciativas,Proyectos

y Planes de Accin

Mapa Estratgico

Objetivos y Metas

Iniciativas,Proyectos

y Planes de Accin

Mapa Estratgico

El equipo Gerencial

asegura el

comportamiento

estratgico

alineando

la Gestin.

El equipo Gerencial

asegura el

comportamiento

estratgico

alineando

la Gestin.

Perspectiva Perspectiva FinancieraFinanciera

Su objetivo es FIDELIZAR AL ACCIONISTA,

mostrando como la estrategia, con sus decisiones y acciones,

se traduce econmicamente en valor agregado...


40

Factores de Impulso para Factores de Impulso para la perspectiva financierala perspectiva financiera

nn INGRESOSINGRESOSnn Crecimiento Crecimiento nn DiversificacinDiversificacin

nn EGRESOSEGRESOSnn Optimizacin de costos Optimizacin de costos nn Mejora de la productividadMejora de la productividad

nn USO EFICIENTE DE ACTIVOS Y USO EFICIENTE DE ACTIVOS Y NUEVAS INVERSIONESNUEVAS INVERSIONESnn Tasa de uso de los activosTasa de uso de los activosnn I+D / VentasI+D / Ventas


41Ing Carlos A. Conti Ing Carlos A. Conti -- 20072007

1. Desarrollo selectivo

2 2 2 2

2 2 2 1. Desarrollo selectivo

2 2 1. Desarrollo selectivo 3

2 3 3

1. Desarrollo selectivo 3 3 3

3 3 3 3

Embrionario CrecienteCreciente MaduroMaduro DeclinanteDeclinante

Ciclo de vida de la OrganizacinCiclo de vida de la Organizacin

DominanteDominante

FavorableFavorable

DefendibleDefendible

DbilDbil

InviableInviable

FuerteFuerte

Posicin

actual

Competitiva

2. Amplio rango de opciones estratgicas

1. CUIDADO !1. CUIDADO !Desarrollo Desarrollo selectivoselectivo

3.3. Buscar un Nicho,Buscar un Nicho,Liquidar o desinvertirLiquidar o desinvertir

42

Crecimiento y diversificacin de los ingresos segn ciclo de vida

n Innovacin en producto (crecimiento)nn + % de ingresos procedentes de nuevos productos+ % de ingresos procedentes de nuevos productos

n Nuevas aplicaciones (sostenimiento)nn Mayor % de ingresos por nuevas aplicaciones.Mayor % de ingresos por nuevas aplicaciones.

nn Ms participacin (MS) en los segmentos Ms participacin (MS) en los segmentos targettarget

n Nuevos clientes y mercados (crecimiento)nn >Tasa de crecimiento % de ingresos por nuevos >Tasa de crecimiento % de ingresos por nuevos

clientes y/ nuevos mercados (expansin clientes y/ nuevos mercados (expansin geogrfica).geogrfica).


43

Crecimiento y diversificacin de ingresos segn ciclo de vida

n Nuevas relaciones de cooperacin entre U.N. dentro de la empresa (sostenimiento (sostenimiento recoleccin)recoleccin)nn Nuevos ingresos generados por las relaciones de Nuevos ingresos generados por las relaciones de

cooperacin entre las B.U.cooperacin entre las B.U.

n Nueva estrategia de precios (recoleccin)(recoleccin)nn Rentabilidad por producto, servicio, cliente.Rentabilidad por producto, servicio, cliente.nn % de Utilidad neta sobre % de Utilidad neta sobre VtasVtas por producto, por producto,

servicio, cliente.servicio, cliente.nn % de clientes y productos NO rentables% de clientes y productos NO rentables


44

Optimizacin de Costos Mejora de la productividad

segn ciclo de vidann Aumento de productividad de los ingresos Aumento de productividad de los ingresos

(crecimiento)(crecimiento)nn Ingresos produccin por empleadoIngresos produccin por empleado

nn Optimizacin de costos unitarios Optimizacin de costos unitarios (sostenimiento)(sostenimiento)nn Costo relativo a los competidoresCosto relativo a los competidoresn Tasa de costos variables y/ fijos /Vtas (este ao vs ao

anterior)

nn Gastos indirectos (como % de las ventas Gastos indirectos (como % de las ventas este ao vs ant.))

nn Mejorar el mix de canalesMejorar el mix de canalesnn % de ventas por Canal% de ventas por Canal

nn Reduccin de gastos de explotacinReduccin de gastos de explotacinnn Total de gastos /Nmina (Total de gastos /Nmina (paypay--rollroll) de personal) de personaln % de gastos sobre ingresosIng Carlos A. Conti Ing Carlos A. Conti -- 20072007

45

Utilizacin de activos / Utilizacin de activos / Estrategia de inversinEstrategia de inversin

nn Retorno sobre el capital empleadoRetorno sobre el capital empleadonn Rendimiento sobre la inversinRendimiento sobre la inversinnn Valor econmico agregado (EVA)Valor econmico agregado (EVA)nn Ciclo de caja Ciclo de caja -- EBITDAEBITDAnn % de tiempo de uso de los activos (% de tiempo de uso de los activos (ejej.: planta).: planta)nn % de utilizacin de activos por diferentes % de utilizacin de activos por diferentes

unidades de negociosunidades de negociosnn % de Inversin sobre % de Inversin sobre Vtas Vtas nn ThrougThroug putput Utilidad marginal/Ventas Utilidad marginal/Ventas


46

n Perodo de recuperacin de inversin

n Costos unitarios (por unidad producida, por transaccin)

n Rentabilidad de la lnea de productos y por clientes

Cosecha

n Capital de trabajo operativo

n ROCE por categoras de activos clave

n Tasa de utilizacin de activos

n Costos Vta relativo a los competidores

n Tasa de reduccin de costos / Ventas

n Gastos indirectos (% de ventas)

n % Ut neta sobre Vtas

n Participacin en Clientes / Segmentos Target

n % de Ingresos por nuevas aplicaciones.

n Rentabilidad por lnea de producto. Y por clientesn Venta cruzada

Soste--nimiento

n Inversiones en % de las ventas

n I+D /Ventas

n Ingresos / empleado

n % Ut neta sobre Vtasn Produccin / empleado

n % Crecimiento en Vtas / Segm.

n % ing. por nuevos productos, servicios, clientes

CreciCreci--mientomiento

Eficiente utilizacin Eficiente utilizacin de los activosde los activos

Optimizacin Optimizacin costos /Mejora costos /Mejora

de Productividadde Productividad

Crecimiento y Crecimiento y diversificacin diversificacin

de Ingresosde Ingresos

Estrategia Estrategia U.N. negociosU.N. negocios

Factores de ImpulsoFactores de Impulso ((DriversDrivers = KPIs)= KPIs)

47

Como nos ven

losAccionistas

CASO CASO ABeGeABeGe = Visin del ACCIONISTA = Visin del ACCIONISTA

IndicadorIndicador-- K.P.I.K.P.I.ObjetivoObjetivo

1- EVA - Flujo de Fondos + ROA - UT.Neta/ Vtas totales

2- % Crecim. Ingreso x Vtas VS Crecim. de la Industria3- Rentabilidad x producto (Basico- Prima y Super)

4- % Vtas Nuevos Mercados /Vtas totales

5- % Vtas Nuevos Productos/Vtas Totales

6- Ingresos x Vtas/Nro empleados

7- % Utilizacin de Planta

MAXIMIZAR VALORMAXIMIZAR VALOR

CRECIMIENTOCRECIMIENTOy DIVERSIFICACIONy DIVERSIFICACION

PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD


PerspectivaPerspectivadel del

ClienteCliente

Como funciona la propuesta de valor en los segmentos meta de mercado,

y sus clientes.Ing Carlos A. Conti Ing Carlos A. Conti -- 20072007

49

Capacidad

Competencias

Alineacin

Confiabilidad

Satisfaccin

Capacidad

Competencias

Alineacin

Confiabilidad

Satisfaccin

PersonasPersonasPersonas

Tiempos de entrega

Costos competitivos

Eficacia

Productividad

Innovacin

Consecuencias para el Cliente

Tiempos de entrega

Costos competitivos

Eficacia

Productividad

Innovacin

Consecuencias para el Cliente

ProcesosProcesosProcesos

Conveniencia

Desempeo

Satisfaccin de expectativas

Funcionalidad

Atributos

Precio

Distribucin

ConvenienciaConveniencia

DesempeoDesempeo

Satisfaccin de Satisfaccin de expectativasexpectativas

FuncionalidadFuncionalidad

AtributosAtributos

PrecioPrecio

DistribucinDistribucin

Propuesta de ValorPropuesta Propuesta de Valorde Valor

Sensibilidad al producto

Sensibilidad al precio

Compra inicial / repetida

Buena onda a otras personas

Juicios generales

Quejas

Mala onda a otras personas

Sensibilidad al Sensibilidad al productoproducto

Sensibilidad al precioSensibilidad al precio

Compra inicial / Compra inicial / repetidarepetida

Buena onda a otras Buena onda a otras personaspersonas

Juicios generalesJuicios generales

QuejasQuejas

Mala onda a otras Mala onda a otras personaspersonas

Comportamiento del Cliente

Comportamiento Comportamiento del Clientedel Cliente

La integracin horizontal de la empresa con el Cliente

Participacin de mercado

Crecimiento

Imagen

Acumulacin de activos

Creacin de riqueza

Participacin Participacin de mercadode mercado


Imagen Imagen

Acumulacin Acumulacin de activosde activos

Creacin de Creacin de riquezariqueza

ResultadosResultadosResultados

Ing. Carlos A. Conti - 2007

50

2 conjuntos de medidas para la 2 conjuntos de medidas para la perspectiva del Clienteperspectiva del Cliente

nn Primer conjuntoPrimer conjunto: : mediciones tangiblesmediciones tangiblesnn Satisfaccin de clientes ( mediante N de reclamos)Satisfaccin de clientes ( mediante N de reclamos)nn Retencin de clientes por segmentoRetencin de clientes por segmentonn Adquisicin de nuevos clientes por segmentoAdquisicin de nuevos clientes por segmentonn Rentabilidad de clientes por segmentoRentabilidad de clientes por segmentonn Participacin de mercado por segmentoParticipacin de mercado por segmento

nnSegundo conjuntoSegundo conjunto: : inductores del 1er inductores del 1er conjuntoconjunto

nn Propuesta de valorPropuesta de valornn Atributos del productoAtributos del productonn ImagenImagen-- PrestigioPrestigionn Relaciones con los clientesRelaciones con los clientes--CRMCRM


51

Principales indicadores estratgicosPrincipales indicadores estratgicosrelativos a los Clientes

Cuota deCuota demercadomercado

Adquisicin de clientesAdquisicin Adquisicin de clientesde clientes

Retencin de clientesRetencin Retencin de clientesde clientes

Satisfaccin de los ClientesSatisfaccin Satisfaccin

de los Clientesde los Clientes

Rentabilidad Rentabilidad de clientesde clientes


52

1er conjunto: Medidas tangibles1er conjunto: Medidas tangibles

nn Satisfaccin de ClientesSatisfaccin de Clientesn Impulsa a la retencin y adquisicin de clientes.n No es suficiente para lograr fidelidad, retencin y

rentabilidad del cliente.n Slo si la experiencia del cliente resulta muy

satisfactoria se puede contar con la recompra.% de clientes con satisfaccin mayor a un % deseado.% de clientes con satisfaccin mayor a un % deseado.

nn Retencin de Clientes Retencin de Clientes -- LealtadLealtadFcil de medir si puedo identificar a los clientes.% de crecimiento del negocio en % de crecimiento del negocio en VtasVtas con clientes con clientes

existentes.existentes.


53

1er conjunto: Medidas tangibles1er conjunto: Medidas tangibles

nn Adquisicin de nuevos clientesAdquisicin de nuevos clientesMide la tasa, en trminos absolutos o relativos, con que Mide la tasa, en trminos absolutos o relativos, con que

la unidad de negocios atrae nuevos clientesla unidad de negocios atrae nuevos clientesnn Tasa de conversin de prospectos a clientesTasa de conversin de prospectos a clientes: nmero nmero

de clientes nuevos por nmero de consultas o visitas.de clientes nuevos por nmero de consultas o visitas.

nn Participacin de mercado por segmentoParticipacin de mercado por segmentoRefleja la proporcin de ventas en un mercado dadoRefleja la proporcin de ventas en un mercado dado

(puede expresarse en %(puede expresarse en %VtasVtas, Unid., , Unid., CantCant.de Clientes).de Clientes)nn Cuota de las compras de los clientesCuota de las compras de los clientes o share wallet

(til cuando se intenta dominar las compras de clientes seleccionados)


54

1er conjunto: Medidas tangibles1er conjunto: Medidas tangiblesnn Rentabilidad de clientesRentabilidad de clientes

n Tener xito en participacin, retencin, adquisicin y satisfaccin NO garantiza rentabilidadNO garantiza rentabilidad

n No todas las demandas de los clientes pueden ser satisfechas, siendo eso rentable para la organizacin

n Debemos conocer la rentabilidad por cliente o segmento para tomar decisiones

EliminarEliminarAnalizar Analizar viabilidadviabilidad

Segmento no Segmento no seleccionadoseleccionado

TransformarTransformarRetenerRetenerSegmento Segmento seleccionadoseleccionado

No RentablesNo RentablesRentablesRentablesClientesClientes


2do conjunto: inductores del 1er conjuntoAtributos relativos a la Propuesta de Valor

2do conjunto: inductores del 1er conjunto2do conjunto: inductores del 1er conjuntoAtributos relativos a la Propuesta de ValorAtributos relativos a la Propuesta de Valor

IMAGENIMAGEN

MARCAMARCA

PRECIOPRECIO

TIEMPO

DISPONIBILIDADDISPONIBILIDADSELECCIONSELECCION

CALIDADCALIDADFUNCIONALIDADFUNCIONALIDAD

SERVICIO ySERVICIO yRelaciones Relaciones

con el clientecon el clienteC.R.M.C.R.M.

VALOR VALOR percibidopercibido por el Clientepor el Cliente


56

ESTRATEGIA COMPETITIVA y CREACION de VALOR

EMPRESA=PRODUCTORA BIENES Y SERVICIOS = COMPRADORA de CLIENTES

LIDERAZGO PRODUCTOS MEJOR COSTO TOTALEXCELENCIA OPERATIVAFOCALIZACION y SERVICIO

INNOVACION de PRODUCTO

INNOVACION TECNOLOGICA

PRIMACIA en CAPTURAR MERCADOS

VELOCIDAD en CAPTURAMERCADOS

< TIEMPO DESARROLLOPRODUCTOS

INNOVACION de PRODUCTO

INNOVACION TECNOLOGICA

PRIMACIA en CAPTURAR MERCADOS

VELOCIDAD en CAPTURAMERCADOS

< TIEMPO DESARROLLOPRODUCTOS

EFICIENCIA GESTION COSTOS

EFICIENCIA GESTION CALIDAD

EFICIENCIA GESTION LOGISTICA

EFICIENCIA GESTION EXISTENCIAS

EFICAZ GESTION ABASTECIMIENTOS

EFICIENCIA GESTION COSTOS

EFICIENCIA GESTION CALIDAD

EFICIENCIA GESTION LOGISTICA

EFICIENCIA GESTION EXISTENCIAS

EFICAZ GESTION ABASTECIMIENTOS

AGILIDAD en TRANSACCIONES

PERSONALIZACION de RELACIONES

CONSTRUCCION de CLIENTES LEALES

IDENTIFICACION Y LEALTAD MARCA

EMPLEO IMAGINATIVO TECNOLOGIA

AGILIDAD en TRANSACCIONES

PERSONALIZACION de RELACIONES

CONSTRUCCION de CLIENTES LEALES

IDENTIFICACION Y LEALTAD MARCA

EMPLEO IMAGINATIVO TECNOLOGIA


57

1.1.-- Disciplina de Excelencia OperacionalDisciplina de Excelencia OperacionalProducir, distribuir y comercializar productos y servicios

a una un costocosto siempresiempre msms bajobajo que la competenciaque la competencia. .

El concepto central es el de poder asociar costos El concepto central es el de poder asociar costos y activos con las actividades que generan valor.y activos con las actividades que generan valor.

Estas empresas brindan el mejor precio y la mayor conveniencia para el cliente.


IMAGEN buscada = Comprador inteligente

Precio Calidad Tiempo SeleccinATRIBUTOS del Producto Servicio

IMAGEN

MARCA

Servicio Relaciones

Relacin adecuadaSON

Requisito

DIFERENCIADORES

58

II. Disciplina de Liderazgo de Producto II. Disciplina de Liderazgo de Producto Diferenciacin = ofrecer un valor nico, exclusivo y especial

Su competitividad tiene que ver con la calidad, Su competitividad tiene que ver con la calidad, innovacin y funcionalidad del producto o servicio.innovacin y funcionalidad del producto o servicio.


Productos de alto desempeo y funcionalidad

Nivel Top de mercado

TIEMPO=Primeros en salir al mercadotime to market IMAGEN

buscada=El mejor producto

IMAGEN

MARCA

Precio Calidad

ATRIBUTOS Producto Servicio SON Requisito

DIFERENCIADORES

Servicio Relaciones

Relacin adecuada

59

III. Disciplina de Intimidad con el Cliente III. Disciplina de Intimidad con el Cliente ( Focalizacin ) ( Focalizacin )

Estas empresas se concentran en producir lo que requieren y necesitan sus Clientes especficos (target), ms que lo que les seala el mercado.

Se especializan en una relacin nica y duradera con sus Clientes.


Servicio integral y nico de las solucionesproporcionadas

Relaciones duraderas basadas en resultados

para los clientes

IMAGEN buscada = Proveedor de

confianza

DIFERENCIADORES

IMAGEN

MARCA

Precio Calidad Tiempo SeleccinATRIBUTOS del Producto Servicio SON

Requisito

CLIENTESCLIENTECLIENTESS

Cultura Cultura CorporativaCorporativa

IMAGEN SOCIAL de la ORGANIZACIN

IMAGEN IMAGEN SOCIAL SOCIAL de de la ORGANIZACINla ORGANIZACIN

MARCA IMAGEN

CORPORATIVA

MARCA MARCA IIMAGENMAGEN

CORPORATIVACORPORATIVA

Personalidad

Corporativa

IMAGEN

INTENCIONALINTENCIONAL

Polticas FormalesPolticas Formales

Sistema SOFT

ComportamientoComportamiento

CorporativoCorporativo

Sistema HARDSistema HARD

Polticas FuncionalesPolticas Funcionales

IMAGEN FUNCIONALIMAGEN FUNCIONAL

La IMAGEN en la mente del ClienteLa IMAGEN en la mente del Cliente


61

2do conjunto:2do conjunto: inductores del 1er conjuntoinductores del 1er conjuntoIndicadores relativos a la propuesta de valorIndicadores relativos a la propuesta de valor

Imagen y PrestigioImagen y PrestigioRefleja los factores Refleja los factores intangiblesintangibles que atraen al clienteque atraen al cliente

nn Las preferencias por ciertas marcas denotan el Las preferencias por ciertas marcas denotan el poder de la imagen y la reputacin de una firma en poder de la imagen y la reputacin de una firma en los segmentos seleccionados.los segmentos seleccionados.

n Para explotar los atributos de imagen y reputacin se define al cliente ideal y se intenta influir su conducta de compra por medio de la imagen asociada a la empresa.

nn Ejemplos:Ejemplos:

nn Participacin de mercado con artculos clave Participacin de mercado con artculos clave (que mejor representen la imagen)(que mejor representen la imagen)

nn Precios Precios premiunpremiun logrados en esos artculoslogrados en esos artculos


62

2do conjunto:Inductores del primer conjunto2do conjunto:Inductores del primer conjuntoIndicadores relativos a la propuesta de valorIndicadores relativos a la propuesta de valor

Relacin con los ClientesRelacin con los Clientes

n La entrega del producto, incluyendo dimensin de la respuesta y plazo de entrega

n Sensacin del cliente respecto de comprar en esa empresa

n Compromisos a largo plazo logradosnn Ejemplos:Ejemplos:

nn Acceso a servicio o informacin las 24 Acceso a servicio o informacin las 24 hshs. (. (cantcant. de HS. . de HS. de servicio)de servicio)

nn Gente experta ( meses de Gente experta ( meses de expertiseexpertise en su puesto)en su puesto)nn Vinculacin sistemas de informacin proveedor Vinculacin sistemas de informacin proveedor

cliente: % de negocios efectuados por va electrnica)cliente: % de negocios efectuados por va electrnica)nn % de artculos clave agotados (% de artculos clave agotados (vtavta al pblico) al pblico)


63

Indice de Satisfaccin del Cliente Protestas / Reclamos de los

clientes Participacin del Mercado Participacin en la mente del

cliente Duracin de la relacin Retencin del Cliente Actividad de asesoramiento al

cliente Calidad de la relacin Nuevas ventas/ viejos clientes Cross selling Llamadas a clientes Contactos electrnicos con el

cliente Nuevas ventas Duracin promedio de la relacin

sobre la vida promedio del producto Compromisos incumplidos

EJEMPLOS DE INDICADORES VINCULADOS AL CLIENTEEJEMPLOS DE INDICADORES VINCULADOS AL CLIENTE

Tasa de quejas del Cliente Ventas generadas por los socios Porcentaje de nuevos productos

desarrollados con socios Evaluar mix de la base del cliente y

composicin Precio relacionado con competencia Esfuerzo de venta en nuevos

clientes Satisfaccin de Distribuidores Canal de Distribucin, productividad

y calidad


64

CASO CASO ABeGeABeGe = Visin del Cliente = Visin del Cliente


8- % Share por mercado y por Producto

9- % Precio Producto Basico Vs Competencia

10- Inversin en Publicidad/ Vtas totales

11- Encuesta de Imagen por producto y por mercado

MAYOR MAYOR SATISFACCION SATISFACCION del CLIENTEdel CLIENTE

MEJORAR MEJORAR IMAGENIMAGEN

Como Como nosnosve elve el

ClienteCliente


Perspectiva de losPerspectiva de losprocesos internosprocesos internos

Cmo funciona la cadena de

valor del negocio y los Procesos Clave con sus actividades.


La satisfaccin de los accionistas La satisfaccin de los accionistas y la y la satisfaccin de los clientessatisfaccin de los clientes

son consecuencia o resultado son consecuencia o resultado de la Estrategia del Negocio.de la Estrategia del Negocio.

Las organizaciones ejecutan la Las organizaciones ejecutan la estrategia a travs de los Procesos.estrategia a travs de los Procesos.No son No son los productoslos productos y servicios...y servicios...sino los sino los PProcesosrocesos que los creanque los crean,,

los que llevan a laslos que llevan a las empresas empresas al al xito xito en el largo plazoen el largo plazo......


67

AnlisisAnlisis de la Cadena de Valorde la Cadena de Valor

C.R.MC.R.Myy

Pos venta

Crear el

Producto

Deter- minar

loscanales

Comercia-lizar y

vender

Distribu-cin

y Servicios

Entenderel

mercado

Proceso Operativo ServicioServicio FeedFeed--BackBack

Las necesidades y deseos del Cliente son identificadas

Las necesidades y deseos del Cliente son satisfechas

Time to Market

Proceso de InnovacinProceso de Innovacin

Gestionar el riesgo de la cadena Gestionar el riesgo de la cadena

Estrategias para gestionar el NegocioEstrategias para gestionar el Negocio

Seleccionar los

segmentos rentables

Seleccionar Seleccionar los los

segmentos segmentos rentablesrentables

Escoger canales

para cada segmento

Escoger Escoger canalescanales

para cada para cada segmentosegmento

Calidad de

servicio

Calidad Calidad de de

servicioservicio

VentacruzadaVentaVenta

cruzadacruzada

Indicadores estratgicosIndicadores estratgicosIng Carlos A. Conti Ing Carlos A. Conti -- 20072007

68

Dado que el desempeo

de un sistema depende de

cmo interactuan sus

partes esenciales,

mejorar el desempeo de

cada una de ellas por

separado, no asegura un

mejor funcionamiento de

todo el sistema.

Dado que el desempeo Dado que el desempeo

de un sistema depende de de un sistema depende de

cmo interactuan sus cmo interactuan sus

partes esenciales, partes esenciales,

mejorar el desempeo de mejorar el desempeo de

cada una de ellas por cada una de ellas por

separado, no asegura un separado, no asegura un

mejor funcionamiento demejor funcionamiento de

todo el sistema.todo el sistema.


69

Mapa Estratgico Mapa Estratgico Ejemplo Ejemplo


70

La empresa vista La empresa vista

como un Proceso de satisfaccin como un Proceso de satisfaccin

de necesidades de los Clientesde necesidades de los Clientes

1

1.1. Identificacin Identificacin de las de las

Necesidades Necesidades de los Clientesde los Clientes

2 3 4

2. Ciclo de 2. Ciclo de InnovacinInnovacin

3. Ciclo de 3. Ciclo de operacionesoperaciones

4. Ciclo de 4. Ciclo de servicios servicios

post ventapost venta

5

5. Satisfaccin 5. Satisfaccin de las de las

NecesidadesNecesidadesde los clientesde los clientes


71

PROCESOS de GESTION de CLIENTES1.1.-- Comprender el mercado y los clientesComprender el mercado y los clientes

Detectar necesidades, anomalas y preocuoaciones Detectar necesidades, anomalas y preocuoaciones de los clientesde los clientes

2.- Seleccionar los clientes objetivo (segmentacion)2.2.-- Seleccionar los clientes objetivo (segmentacion)Seleccionar los clientes objetivo (segmentacion)

3.- Adquirir clientes: Comercializar y vender los productos y servicios

33..-- Adquirir clientes: Adquirir clientes: Comercializar y vender los productos y serviciosComercializar y vender los productos y servicios

5.- Retencin de clientes(C.R.M. y Servicio Pos venta)

5.5.-- Retencin de clientesRetencin de clientes(C.R.M. y Servicio Pos venta)

4.- Crecimiento y diversificacinAumentar el negocio con los clientes

4.4.-- Crecimiento y diversificacinCrecimiento y diversificacinAumentar el negocio con los clientesAumentar el negocio con los clientes


72

Anlisis de una industria o sectorAnlisis de una industria o sector

EmpresaProveedores

Entender a los Entender a los proveedores y construir proveedores y construir una relacin con ellosuna relacin con ellos

Clientes

Clientes

Entender a los clientes Entender a los clientes

y como satisfacerlos y como satisfacerlos entregando valorentregando valor

Competidor

Competidor

Entender la competencia

Para defender

mi ventaja


73

Conozca a su ClienteConozca a su ClienteConozca su mercadoConozca su mercado

q Quin utiliza y compra su producto/servicio?

Identifique a los Clientes a los que desea servir

q Quin no utiliza ni compra su producto/servicio?

Es una posibilidad?

q Cmo utilizan sus Clientes los productos/servicios que Ud. brinda?

q Cmo utilizan sus NO-Clientes los productos

y servicios que Ud. brinda?

q Su mercado... est cambiando por las leyes,

las normas o las presiones sociales?Ing. Carlos A. Conti - 2008

74

Deteccin de los segmentos atractivosDeteccin de los segmentos atractivos

Seg.

AATRIBUTOSATRIBUTOS

TamaoTamao


RentabilidadRentabilidad

BarrerasBarreras

Poder de Poder de negociacinnegociacin

Intensidad Intensidad competitivacompetitiva

Potencial Potencial GlobalGlobal

Seg.

B

Seg.

C

EMPRESA

Seg. A

Seg. B

Seg. C


75

Toda organizacin necesita esta capacidad Toda organizacin necesita esta capacidad esencial: INNOVACINesencial: INNOVACIN

La INNOVACIN es un activo intangible La INNOVACIN es un activo intangible

que no se puede comprar, no se puede alquilar, que no se puede comprar, no se puede alquilar,

ni siquiera ocupa un lugar en el espacio.ni siquiera ocupa un lugar en el espacio.

Mquinas, herramientas, sistemas, documentos... Mquinas, herramientas, sistemas, documentos...

NADA DE ESO genera innovacin.NADA DE ESO genera innovacin.

Slo las personas y nada ms que las personas... Slo las personas y nada ms que las personas...

pueden innovar...!pueden innovar...!

INNOVACION INNOVACION


76

Ciclo de innovacin

Las empresas identifican los nuevos mercados,

los nuevos segmentos y las necesidades emergentes

de los clientes existentes.

Luego, disean y desarrollan los productos que les permitirn satisfacer

las necesidades pre-identificadas.


77

Ciclo de innovacinCiclo de innovacinEs preciso registrar el rendimiento Es preciso registrar el rendimiento

de la inversin en innovacinde la inversin en innovacin

Indicadores relacionados con Indicadores relacionados con el proceso de investigacinel proceso de investigacin

nn Porcentaje de ingresos provenientes de Porcentaje de ingresos provenientes de nuevos productos.nuevos productos.

nn Introduccin de nuevos productos en Introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia.relacin a la competencia.

nn Introduccin de nuevos productos en Introduccin de nuevos productos en relacin con lo planeado.relacin con lo planeado.

n Monto inversin en I&D / Monto de Vtas


78

Ciclo de innovacinCiclo de innovacinEs preciso registrar el rendimiento Es preciso registrar el rendimiento

en innovacinen innovacin

Indicadores relacionados con Indicadores relacionados con el desarrollo del productoel desarrollo del producto

n% de productos para los cuales el 1er diseo cumple con las especificaciones del cliente.nCantidad de veces que un diseo necesita ser modificado.nTime to Market (das promedio del ciclo de diseo)n Productos lanzados Vs Cant. planeada


79

PROCESOS GESTION de OPERACIONES

1.1.-- Desarrollar relaciones con proveedores Desarrollar relaciones con proveedores (entrega JIT, menor costo global de ABA, alianzas (entrega JIT, menor costo global de ABA, alianzas

estrategicas, tercerizacin)estrategicas, tercerizacin)

2.- Gestin del riesgo operativo, tecnolgico, financiero( accidentes, obsolescencia, calificacin del crdito)

2.2.-- Gestin del riesgo operativo, tecnolgico, financieroGestin del riesgo operativo, tecnolgico, financiero( accidentes, obsolescencia, calificacin del crdito)( accidentes, obsolescencia, calificacin del crdito)

3.- Distribuir al cliente los productos y servicios (canales de distribucion, menores costos, tiempos de entrega,

mayor calidad de entrega, )

33..-- Distribuir al cliente los productos y servicios Distribuir al cliente los productos y servicios (canales de distribucion, menores costos, tiempos de entrega, (canales de distribucion, menores costos, tiempos de entrega,

mayor calidad de entrega, )mayor calidad de entrega, )

2.- Producir los bienes y servicios(Menor costo, mejora continua, tiempos de ciclo,

utlizacion de activos, mejor calidad)

2.2.-- Producir los bienes y serviciosProducir los bienes y servicios(Menor costo, mejora continua, tiempos de ciclo, (Menor costo, mejora continua, tiempos de ciclo,

utlizacion de activos, mejor calidad)utlizacion de activos, mejor calidad)


80

Proceso operativoProceso operativoClaves: Costos Operaciones- Ciclo

Enfatiza la entrega eficiente, Enfatiza la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos consistente y oportuna de los productos

a los clientes existentes.a los clientes existentes.n Posibles indicadores:

nn Costos (relacin costos Costos (relacin costos vsvs precio de venta)precio de venta)nn Calidad (ndices de reclamos o rechazos)Calidad (ndices de reclamos o rechazos)nn Duracin ciclo ( Duracin ciclo ( leadlead--time) entrega a clientestime) entrega a clientesnn LeadLead Time de entrega de proveedoresTime de entrega de proveedores


81

Expectativasdel Servicio

BRECHA BRECHA DEL CLIENTEDEL CLIENTE

Percepcindel Servicio

Entregadel Servicio

BRECHA BRECHA DE PRESTACINDE PRESTACIN

Diseo y estndares de Servicios orientados al

ClienteBRECHA BRECHA

DE APLICACINDE APLICACIN

Percepciones de la empresa Percepciones de la empresa sobre expectativas del sobre expectativas del

ClienteCliente

BRECHA DE INTERPRETACIN

Problema : No saber qu espera el Cliente

Solucin: Investigacin de Mercados

BRECHA DE BRECHA DE INTERPRETACININTERPRETACIN

Problema : No saber No saber qu qu esperaespera el Clienteel Cliente

Solucin: Investigacin de Mercados

ComunicacinComunicacinExterna Externa

con el Clientecon el Cliente

BRECHASBRECHAS en la excelencia del servicio


BRECHA BRECHA DE DE LA PROMESALA PROMESA

No igualar servicio

adecuado al deseado

No igualardesempeoy promesas

No cumplir con estndares de servicio

No seleccionarDiseos y estndarescorrectos EMPRESAEMPRESA

82

Servicio Post VentaServicio Post VentaClavesClaves: Trabajo en equipo: Trabajo en equipo-- EficienciaEficiencia--

Tiempos y mermasTiempos y mermas

Incluye actividades de garanta y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones

y el procesamiento de pagos.nn Ejemplos de indicadoresEjemplos de indicadores

nn Velocidad de respuesta a reclamosVelocidad de respuesta a reclamosnn Indicadores de costo asociado (costo reparaciones)Indicadores de costo asociado (costo reparaciones)nn Productividad: porcentaje de solicitudes del cliente Productividad: porcentaje de solicitudes del cliente

que se solucionan en 1ra vez.que se solucionan en 1ra vez.nn % de devoluciones en monto / Monto de % de devoluciones en monto / Monto de VtasVtasnn % de Notas de Crdito en monto / Monto de % de Notas de Crdito en monto / Monto de VtasVtas


83

Desviacin del tiempo de entrega.

Tiempos de los Ciclos / Proceso

Tiempo promedio de respuesta

Tiempo promedio para completar el caso

Capacidad total de produccin sobre la capacidad de la produccin Interna

Productividad real vspresupuestada

Costo de Calidad sobre costos totales

Utilizacin de la capacidad

Costo del Capital

Tasa de non-conformance

Valor agregado generado a travs de los proveedores sobre el total del valor agregado

EJEMPLOS DE INDICADORES VINCULADOS A PROCESOSEJEMPLOS DE INDICADORES VINCULADOS A PROCESOS

% de pedidos entregados en menos de 24hs

Inversiones en IT (InformationTechnology = sistemas y automatizacin) sobre ventas

Proceso completado sin error

Nmero de procesos re-analizados y modificados

N de proyectos de Benchmarking

Promedio de pago con problemas

Numero de pagos automatizados

Disponibilidad de sistemas para gestin comercial

Calidad de los costos relacionados a los proveedores sobre el total del costo de Produccin Desviacin de la calidad de los

proveedores Porcentaje de proveedores

teniendo certificacin ISOIng Carlos A. Conti Ing Carlos A. Conti -- 20072007

84

CASO CASO ABeGeABeGe =Visin de Procesos Internos =Visin de Procesos Internos


12- Costos unitarios indirectos por producto / Vtas totales del producto

13- Cant. Unid./ Nro empleados

14- Rotacin total de Inventarios

15- Nuevos Productos

OPTIMIZACION OPTIMIZACION DEDE PROCESOSPROCESOS

MAYOR MAYOR PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD

En queEn quedebemosdebemossobresalirsobresalir


INNOVACIONINNOVACION

Perspectiva Perspectiva del aprendizaje del aprendizaje y crecimientoy crecimiento

La formacin y crecimiento de una organizacion proviene de

tres fuentes principales:

RR.HH.,

Sistemas e Infraestructura

Clima laboral, Sistemas y procedimientos


86

CapitalHumano

HabilidadesConocimientosCompetencias

Capital Relacional

Relaciones de CalidadRedes- ConductasClima laboral

Capital Estructural

EstructurasProcesos y Sistemas

Aprendizaje y crecimiento


87Futu

roFutu

roPre

sente

Pre

sente

Satisfaccin del Personal

Estructura del Personal

Competencias de las Personas

Estabilidad: retener talento

Liderazgo

Re-legitimar el error:innovacin y nuevas oportunidades requieren del riesgo y error, como condicin de logro.

Cultura y Filosofa de Negocio

Procesos de Reflexin Estratgica

Estructura de la Organizacin

Propiedad Intelectual

Tecnologa de Proceso

Tecnologa de Producto

Procesos de Apoyo

Procesos de Captacin de Conocimiento

Mecanismos de Transmisin y Comunicacin

Tecnologa de la Informacin

Base de Clientes Relevantes

Lealtad de Clientes

Intensidad de la Relacin con Clientes

Satisfaccin de Clientes

Procesos Apoyo y Servicio al Cliente

Cercana al Mercado

Notoriedad de Marca(s)

Reputacin/ Nombre de Empresa

Alianzas Estratgicas

Interrelacin con Proveedores

Interrelacin con Otros Agentes

Mejorar Competencias

Capacidad de innovacin de personas y equipos

Capacidad de mejora/ Recreacin de la base de clientes

Proceso de innovacin

Capital IntelectualCapital Intelectual

Capital Capital HumanoHumano

Capital Capital RelacionalRelacional

Capital Capital EstructuralEstructural

89

Aprendizaje y crecimientoLos Objetivos en esta rea apuntan a

Desarrollar el aprendizaje y expertise internos como facilitadores de la mejora del desempeo global.

Introducir en el mercado nuevos productos servicios rpidamente, que representen futuras ventas.

Enfatizar el papel de los activos intangibles (RR.HH.: competencias, clima y cultura).

Identificar la infraestructura que la organizacin debe construir para poder crecer y mejorar a largo plazo en las otras tres perspectivas. Marca la importancia de invertir en la infraestructura.


90

Aprendizaje Aprendizaje y crecimientoy crecimiento

n Resalta la importancia de invertir para el futuroLos objetivos de esta perspectiva SON INDUCTORES NECESARIOS Los objetivos de esta perspectiva SON INDUCTORES NECESARIOS

para conseguir resultados en las otras tres perspectivaspara conseguir resultados en las otras tres perspectivas.

n La experiencia muestra que existen tres categoras principales de variables:nn Las capacidades de los empleados Las capacidades de los empleados (competencias)(competencias)nn La infraestructura de sistemas de informacin y los La infraestructura de sistemas de informacin y los

procedimientos administrativosprocedimientos administrativosnn Motivacin y compromiso, delegacin de poder y Motivacin y compromiso, delegacin de poder y

coherencia de objetivos (clima laboral)coherencia de objetivos (clima laboral)


91

PROCESOS DE APOYO AL CRECIMIENTOPROCESOS DE APOYO AL CRECIMIENTO

1.1.-- Desarrollar y gestionar los RR.HH.Desarrollar y gestionar los RR.HH.-- CompetenciasCompetencias

2.2.-- Gestionar los recursos de informacin

55..-- Gestionar los recursos financieros y fisicosGestionar los recursos financieros y fisicos

6.6.-- Gestionar programas de ecologia y medio ambienteGestionar programas de ecologia y medio ambiente

3.3.-- Gestionar la mejora continua y el cambio en la organizacinGestionar la mejora continua y el cambio en la organizacin

4.4.-- Gestionar imagen corporativa y relaciones externasGestionar imagen corporativa y relaciones externas


92

Ventas generadas por nuevos clientes sobre el total de ventas

Porcentaje de ventas generada por nuevos productos

Generacin de nuevas ideas

Nuevas ideas implementadas

Nmero de nuevos productos y promociones

Presupuesto de Investigacin y Desarrollo

Tasa de xito de proyectos de desarrollo de nuevos productos

Grado de customizacin de los productos

Nmero de horas en desarrollo de IT (Information Technology)

EJEMPLO DE INDICADORES VINCULADOS

AL CRECIMIENTO E INNOVACIN


93

La capacidad para ejecutar la estrategia se La capacidad para ejecutar la estrategia se basa en la capacidad de la organizacin basa en la capacidad de la organizacin

para aprender, adaptarse y crecerpara aprender, adaptarse y crecer.

IndicadoresIndicadores

claveclave

Medios Clima laboralClima laboral

Competenciasdel personalCompetenciasdel personal Infraestructura

TecnolgicaInfraestructura

Tecnolgica

FinanzasClientesProcesos

FinanzasFinanzasClientesClientesProcesosProcesos

Satisfaccin y compromisodel empleado

Satisfaccin Satisfaccin y compromisoy compromisodel empleadodel empleado

Retencin delempleado

Retencin delRetencin delempleadoempleado

Productividaddel empleado

ProductividadProductividaddel empleadodel empleado


94

2 conjuntos de medidas para la 2 conjuntos de medidas para la perspectiva de los RR.HHperspectiva de los RR.HH

nPrimer conjunto: mediciones tangiblesnn Satisfaccin del empleadoSatisfaccin del empleadonn Retencin del empleadoRetencin del empleadonn Productividad del empleadoProductividad del empleado

nSegundo conjunto: inductores del 1er conjunto

nn Capacidades de los sistemas de informacinCapacidades de los sistemas de informacinnn Tecnologa Tecnologa -- OrganizacinOrganizacin-- RecursosRecursosnn Trabajadores formados= Perfeccionamiento=recalificacinPerfeccionamiento=recalificacinnn Clima laboralClima laboral


95

1er Conjunto 1er Conjunto Indicadores tangibles sobre los EmpleadosIndicadores tangibles sobre los Empleados

nn La satisfaccin del empleadoLa satisfaccin del empleado

n La retencin del empleado

nn La productividad del empleado La productividad del empleado (capacitacin (capacitacin incentivos)incentivos)


96

La satisfaccin La satisfaccin del empleadodel empleado

Trabajadores motivadosn Medir satisfaccin del empleado implica reconocer

que la moral y la satisfaccin que el empleado siente respecto de su trabajo son de mxima importancia en la mayora de las organizaciones.

n Indicador: ndice global de la satisfaccin del empleado (frecuencia anual).

n Variables: informacin, estimulo y apoyo que reciben de la empresa. Se traduce en la satisfaccin gral respecto a factores como: relaciones con el superior, relaciones con sus compaeros, herramientas de trabajo.


97

La retencin La retencin del empleadodel empleado

n El concepto subyacente al medir la retencin es que la organizacin hace inversiones de largo plazo en sus empleados y cualquier salida no deseada representa una prdida de capital intelectual.

n Indicador: porcentaje de rotacin del personal clave.

n N de Promociones internasIng Carlos A. Conti Ing Carlos A. Conti -- 20072007

98

La productividad La productividad del empleadodel empleado

Relaciona el resultado producido por Vtas con

el Nde empleados o bien con su costo laboral.

Indica el impacto global de haber incrementado lacapacitacin y la moral de los empleados as como

la mejora de los procesos y procedimientos.

nn Indicador sencilloIndicador sencillo:: Ingresos por N empleados

o bien:o bien: ingresos por costo laboral de empleados

(si la estructura interna no cambia de forma radical, por ej. Por tercerizacin de actividades)

nn % de premios o incentivos sobre el total de % de premios o incentivos sobre el total de remuneraciones pagado.remuneraciones pagado.


99

2do Conjunto2do ConjuntoLa estructura de los La estructura de los

sistemas de informacinsistemas de informacinn Para lograr que los empleados ejecuten eficazmente

su tarea necesitan de excelente informacin sobre:n Los clientes C.R.M.- analisis por cubosn Los procesos internos y procedimientosn Las consecuencias financieras de sus decisiones

nn Indicadores: grado de cobertura estratgicaIndicadores: grado de cobertura estratgicann Porcentaje de procesos con feedback, sobre calidad Porcentaje de procesos con feedback, sobre calidad

disponible, en tiempo real.disponible, en tiempo real.nn Porcentaje de empleados que atienden pblico y que Porcentaje de empleados que atienden pblico y que

disponen de acceso disponen de acceso onon--lineline a la informacin.a la informacin.


100

ANALISIS MULTIDIMENSIONAL ANALISIS MULTIDIMENSIONAL ( N dimensiones)( N dimensiones)

Cubos multidimensionales: permiten la visin de los hechos por N dimensiones

ENE

FEB

MAR

P 1-A P 2-B P 3-C P 4-C

NONE

Cuyo

MPlataEj: Venta de productos

por ABC,

por regin,

por mes


101

Las competencias son todas aquellas caractersticaspersonales requeridas para desempear un conjunto de actividades clave en el ms alto nivel de rendimiento.

Son todos los requisitos para ser competente

en la ejecucin de un puesto o actividad.

Las competencias son todas aquellasLas competencias son todas aquellas caractercaractersticassticaspersonales requeridas para desempear un personales requeridas para desempear un cconjuntoonjunto de de actividades clave en el ms alto nivel de rendimiento.actividades clave en el ms alto nivel de rendimiento.

Son todos los requisitos para serSon todos los requisitos para ser competente competente

en la ejecucin de un puesto o actividad.en la ejecucin de un puesto o actividad.

Trabajadores formados = CompetenciasCompetencias

QU SON LAS COMPETENCIAS?QU SON LAS COMPETENCIAS?

1.1. Caractersticas personalesCaractersticas personales: : conocimientos, destrezas, conocimientos, destrezas, aptitudes, rasgos, motivos, etc.aptitudes, rasgos, motivos, etc.

2. 2. Actividades clavesActividades claves: : aquellas que conducen al logro de aquellas que conducen al logro de resultados de impacto.resultados de impacto.

33. . Alto nivel de eficaciaAlto nivel de eficacia:: desempear la actividad no de desempear la actividad no de cualquier manera, sino del modo ms favorable para la organizacicualquier manera, sino del modo ms favorable para la organizacinn.


102

SABERComo conjunto

de conocimientos tcnicos y de gestin

SABER SER o ESTAR

Como conjuntode Actitudes que influyen

en el desempeo

Saber HacerComo todo el conjunto

de Habilidades que puede desplegar

Las competencias implican distintos saberes


103

HabilidadesHabilidades

ConocimientosConocimientos

Rol socialRol social

Autoimagen Autoimagen

Caracteristicas o razgosCaracteristicas o razgos

Motivacin intrnsecaMotivacin intrnseca

Modelo del iceberg de competencias gerencialesModelo del iceberg de competencias gerenciales


104

ClimaClima: Motivacin, delegacin de : Motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivospoder y coherencia de objetivos

nn AlgunosAlgunos indicadores de motivacin:indicadores de motivacin:

n Nmero de sugerencias por empleado

nn Nmero de sugerencias puestas en Nmero de sugerencias puestas en prctica.prctica.


105

Clima: Motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos

nn Indicadores sobre la coherencia de objetivos Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organizacinindividuales y de la organizacin

nn Porcentaje de altos directivos expuestos al cuadro de mandoPorcentaje de altos directivos expuestos al cuadro de mandonn Porcentaje de empleados expuestos al cuadro de mandoPorcentaje de empleados expuestos al cuadro de mandonn Porcentaje de directivos con metas alineadas con el cuadro Porcentaje de directivos con metas alineadas con el cuadro

de mandode mandonn Porcentaje de empleados con metas alineadas con el cuadro Porcentaje de empleados con metas alineadas con el cuadro

de mandode mandonn Porcentaje de ejecutivos que alcanzaron sus metasPorcentaje de ejecutivos que alcanzaron sus metasnn Porcentaje de empleados que alcanzaron sus metasPorcentaje de empleados que alcanzaron sus metas


106

Clima: Motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos

nn Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y Indicadores sobre la coherencia de objetivos individuales y de la organizacin.de la organizacin.

nn Indicador: encuestas peridicas a los empleadosIndicador: encuestas peridicas a los empleados clasificando las respuestas en:nn Conciencia de la marca: Conciencia de la marca: he odo hablar de la nueva estrategia pero he odo hablar de la nueva estrategia pero

todava no me ha afectadotodava no me ha afectadonn Cliente: Cliente: he empezado a hacer las cosas de un modo diferente a partir he empezado a hacer las cosas de un modo diferente a partir

de la adopcin del cuadro de mandode la adopcin del cuadro de mandonn Preferencia por la marca: Preferencia por la marca: Las cosas nuevas que estoy probando Las cosas nuevas que estoy probando

funcionan. Me doy cuenta de la forma en que me ayudan a m, a funcionan. Me doy cuenta de la forma en que me ayudan a m, a nuestros clientes y a la empresanuestros clientes y a la empresa

nn Lealtad hacia la marca: Lealtad hacia la marca: Soy un creyente. Estoy convencido de que la Soy un creyente. Estoy convencido de que la nueva estrategia es la forma adecuada de funcionar. Estoy intentnueva estrategia es la forma adecuada de funcionar. Estoy intentando ando que ms gente se una a nosotrosque ms gente se una a nosotros


108

Rotacin del Personal Presupuesto de Capacitacin vs Ingresos o Erogaciones Rotacin de Empleados dentro y fuera Empleados con estudios superiores Indice de Motivacin Indice de Liderazgo Fomento de la creatividad y el aprendizaje Fomento del espritu de equipo Fomento de la informacin libre Promociones Internas Indice de Empowerment = Niveles de Aprobacin de Gastos Numero de Empleados Nmero de temporarios sobre el total Numero das de entrenamiento Clima Laboral

EJEMPLOS DE INDICADORES VINCULADOS A RRHH


109

Como Como podemospodemoscontinuarcontinuarmejorando mejorando y creando y creando

valorvalor

CASO CASO ABeGeABeGe = APRENDIZAJE y CRECIMIENTO= APRENDIZAJE y CRECIMIENTO


16- Experiencia en meses FFab. YFVtas Vs Ao anterior

17- Inversin en capacitacin / Vtas Totales

18- Inversin en I+D / Vtas Totales

19- % Rotacin personal clave

20- Indice de Motivacin

21- Ingresos por vendedor

DESARROLLAR DESARROLLAR

COMPETENCIASCOMPETENCIAS

DEL PERSONALDEL PERSONAL

I+DI+D

CLIMA LABORALCLIMA LABORAL


110

Haga un lugar en la organizacin para el BSCHaga un lugar en la organizacin para el BSCUse slo indicadores crticos de acuerdo a la Use slo indicadores crticos de acuerdo a la

estrategia. Mire el rbol, pero tambin el bosque.estrategia. Mire el rbol, pero tambin el bosque.

Asigne responsables de rendicin de cuentas del BSC Asigne responsables de rendicin de cuentas del BSC Gatee antes de caminar... camine antes de Gatee antes de caminar... camine antes de

correr!... Arranque con pocos indicadores a la vezcorrer!... Arranque con pocos indicadores a la vez

Si no piensa mejorarlo... no lo mida !Si no piensa mejorarlo... no lo mida !Detrs de todo resultado hay una explicacin... Detrs de todo resultado hay una explicacin... Conzcala!Conzcala!

El tablero es dinmico ... adptese y cambie El tablero es dinmico ... adptese y cambie regularmente si hace falta!regularmente si hace falta!

Ultimas Recomendaciones Ultimas Recomendaciones


112

Muchas Muchas gracias!gracias!

por por vuestra vuestra

Atencin...Atencin...

ESTRATEGIZA ESTRATEGIZA Transformamos ideas en LOGROS ...Transformamos ideas en LOGROS ...

Ing Carlos Conti Ing Carlos Conti www.estrategiza.com.arwww.estrategiza.com.ar

Documents

Balanced Scorecard Estrategiza 2008