Upload
branko-pulko
View
16
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
For a long-term success are not only traditional financial reports enough, in this modern times when everything is changing so fast, management needs also non-financial business indicators. There are many systems and approaches in the world, for measuring success and efficiency of the company. The balanced scorecard is a strategic performance management tool, that can be used by managers to get all the necessary information from the financial aspect, business with clients, internal business processes and aspects of learning, growing, it can be used for accepting the right and on time business decisions and can allow an immediate respond on changes in business environment. The enlistment and the selection of scorecard are selected based on a set of strategic objectives plotted on a strategic linkage model where the foundation is analyze of already initiated balanced scorecard models in the company and considering the need of the management in the company Ploj d.o.o. The introduction of the balanced scorecard model in our company is not only the system for measuring the business success but it is also a competitive advantage in this global European market.
Citation preview
Magistrsko delo
Mentor:
izr. prof. dr. Miroslav Jeraj
Pripravil: Branko Pulko
Celje, marec 2012
management potrebuje za kvalitetno delo niz razlinih kazalnikov, ki so ustrezno ciljno in namensko
oblikovani.
uravnoteeni sistem kazalnikov poslovanja kot sistem in orodje za uinkovito spremljanje poslovanja, ki bo managerjem omogoal sprotno ugotavljanje, ali je podjetje na poti proti zastavljenim ciljem ali ne (na
primeru podjetja Ploj d.o.o.)
2
H1 Spremljava nefinannih kazalnikov zagotavlja potrebne dodatne informacije za delo managementa.
H2 Management potrebuje za kvalitetno delo in odloitve tudi informacije z nefinannega dela poslovanja, ki jih lahko pridobi s kazalniki po uravnoteenem sistemu kazalnikov.
3
raziskati, kako lahko s pomojo vpeljave in uporabe uravnoteenega sistema kazalnikov poveamo uspenost poslovanja v smeri doseganja vizije in stratekih ciljev podjetja in posledino tudi vejo uspenost in uinkovitost celotnega sistema poslovanja podjetja.
dopolniti spremljanje poslovanja z vpeljavo uravnoteenega sistema kazalnikov;
izboljati informacije za podporo odloanja; izboljati podporo managementu pri odloanju s celovitejimi
informacijami; zagotoviti celoviteje spremljanje poslovanja; predstaviti monosti uravnoteenega sistema kazalnikov za
podporo delu managementa pri odloanju; prouiti monosti uporabe in uvedbe uravnoteenega sistema
kazalnikov v obravnavano podjetje.
4
v prvem delu naloge smo s pomojo metod deskripcije in kompilacije preuili teoretine podlage, razpololjive literature in vire. S pomojo deduktivne metode smo na podlagi splonih dognanj teorije, relevantne za obravnavani problem, izluili temeljni koncept, pojme in naela za razvoj teme magistrske naloge.
na osnovi komparativne metode, metode analize in sinteze predstavili stanje uporabe razlinih konceptov spremljave uspenosti na nivoju drave.
na podlagi ugotovitev v teoretinem delu in lastnih razmiljanj ter analize e uveljavljenih konceptov skozi rezultate raziskave predlagali koncept kazalnikov kot primer dobre prakse za obravnavano podjetje.
za zbiranje podatkov smo uporabili razline raziskovalne metode, katerih vir informacij je temeljil na pregledu objavljene literature in virov, podatkov, terenskih opazovanj in ustnega vira.
5
Uravnoteeni sistem kazalnikov v slovenskih podjetjih
Vir.: Marc, Peljhan, Ponikvar, obota, Tekavi, 2010, str. 27
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
ne uporabljanikakrnega sistema
uporablja uravnoteeniizkaz poslovanja
druge oblikointegriranih sistemovspremljanja poslovne
uspenosti
18,0%
25,0%
43,0%
29,0%
7,0%
56,0%
Spremljanje uspenosti poslovanja podjetjih
2010
2003
6
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Do sedaj e ni biloiniciative za njegovo
uvedboKoncept nam ni poznan
Ni ustrezne podporemanagementa
27%
11%
9%
50%
15% 15%
Razlogi za neuporabo uravnoteenega izkaza poslovanja
2008 2003
7
na podlagi omejitev, ki smo jih sprejeli bomo predstavili pet do deset kazalnikov po vsakem vidiku, ki bodo managementu zagotovili kakovostne informacije;
cilj vzpostavitve uravnoteenega sistema kazalnikov v transportnem podjetju je vzpostavitev sodobnejega merjenja uspenosti poslovanja;
pri doloanju stratekih ciljev in kazalnikov po obravnavanih podrojih bomo upotevali posebnosti obstojeega procesnega managementa v podjetju, dejavnost obravnavanega podjetja in njen vpliv na doseganje stratekih ciljev v tej panogi.
8
Izbrani kazalniki s podroja financiranja, likvidnosti, obraanja sredstev, gospodarnosti, dobikonosnosti in produktivnosti.
dele kapitala v financiranju ali stopnja lastnikosti financiranja
dele dolgov v financiranju ali stopnja dolnikosti financiranja
kratkoroni koeficient kratkorone pokritosti (KP) kratkoronih obveznosti (KO)
koeficient obraanja terjatev do kupcev
koeficient obraanja obveznosti do dobaviteljev
kazalnik gospodarnosti poslovanja
stopnja iste dobikonosnosti prihodkov
kazalnik iste donosnosti sredstev ROA (return on assets)
kazalnik iste dobikonosnosti kapitala ROE (return on equitiy)
prihodki na zaposlenega v denarni enoti (DE)
isti poslovni izid na zaposlenega v denarni enoti (DE)
9
dele ohranjanja strank
dele pridobivanja novih strank dele kljunih strank
dele prihodkov od stalnih strank
dele prihodkov od kljunih strank
dele prodaje novim strankam
zapadle terjatve pri novih strankah
zapadle terjatve pri stalnih strankah reklamacije strank
S kazalniki za vidik poslovanja s strankami eli podjetje izpolniti strateki cilj pridobiti in obdrati stranke ter ohraniti visoko stopnjo sposobnosti predvidevanja in odzivanja na potrebe strank.
10
dele realizacije ponudb dele prihodkov z direktno udelebo dele prihodkov z indirektno udelebo
reklamacije zaradi nekakovosti izvedbe storitev
produktivnost organizacijske enote
stopnja prevozne izkorienosti
dele praznih voenj vrednost EUR/polni km vrednost EUR/skupne km
neto cena v EUR/skupne km
koeficient izkoristka delovnega asa voznikov
Vidik notranjih procesov opredeljuje kljune procese v podjetju, ki so vir konkurenne prednosti za podjetje. Cilj tega vidika je tudi spodbujanje in oblikovanje novih ter inovativnih pristopov znotraj sistema, s katerimi bi zmanjali verjetnost nastanka neskladij
11
izobraevanje na zaposlenega odsotnost zaposlenih - bolnika
stopnja fluktuacije tevilo zamisli na zaposlenega
koeficient realizacije idej
Bistvo uspene organizacije so prilagodljivi, motivirani, ciljno usmerjeni in ustvarjalni zaposleni. Glavna strateka usmeritev, vezana na podroje uenja in rasti, morajo biti torej zadovoljni zaposleni.
12
S kljunimi ugotovitvami raziskave smo preverili v uvodu zastavljene hipoteze raziskovanja.
H 1 Spremljava nefinannih kazalnikov zagotavlja potrebne dodatne informacije za delo managementa., smo na podlagi rezultatov raziskave lahko potrdili. Slednje potrjuje dejstvo, da uravnoteeni sistem kazalnikov nudi managementu zraven finannih kazalnikov merjenja uspenosti e kazalnike iz okolja, zaposlenih ter notranjih procesov, kar ponuja managementu celovit pregled nad stanjem poslovanja podjetja.
H 2 Management potrebuje za kvalitetno delo in odloitve tudi informacije z nefinannega dela poslovanja, ki pa jih lahko pridobi s kazalniki po uravnoteenem sistemu kazalnikov., lahko potrdimo, saj uravnoteeni sistem kazalnikov temelji na 4-ih vidikih, od katerih so trije nefinanne narave. Vidik poslovanja s strankami, vidik notranjih procesov ter vidik uenja in rasti nudijo managementu nefinanne informacije, ki jih te-ta potrebuje pri kvalitetnih odloitvah in delu.
Na osnovi primerjalne analize e vpeljanih oziroma uveljavljenih modelov v podjetjih in na podlagi upotevanja potreb managementa ter posnetka sedanjega stanja informacij v podjetju Ploj d.o.o. smo pripravili nabor kazalnikov oziroma celovitega koncepta, ki ga kot primer dobre prakse predlagamo za obravnavano podjetje. Sam koncept lahko slui kot podlaga in smernica za oblikovanje in vzpostavitev sistema v katero koli drugo podjetje.
Predstavili in opisali smo nabor kazalnikov, ki bi jih lahko obravnavano podjetje vkljuilo v svoj sistem uravnoteenega sistema kazalnikov.
Z vpeljavo modela uravnoteenega sistema kazalnikov ne gre le za sistem spremljave poslovanja, ampak gre za konkurenno prednost na sedanjem globalnem evropskem trgu. Podjetja se morejo zavedati, da morajo biti vedno bolja, zato se morajo prilagajati okolju in postati bolja od konkurence, saj bodo le-tako obstala na trgu. Uravnoteeni sistem kazalnikov lahko vsekakor veliko prispeva k njihovemu razvoju.
13
Zakljuimo lahko, da smo tekom naloge ugotovili, da je uravnoteeni sistem kazalnikov sistem, ki ob pravilnem oblikovanju in vpeljavi podjetju omogoa informacije o tem, kako uspeno posluje.
Sistem omogoa tako informacije o pretekli, sedanji kot tudi prihodnji uspenosti podjetja.
Pri oblikovanju in vpeljavi sistema je kljunega pomena, da sodeluje celoten management, s samim sistemom pa morajo biti seznanjeni vsi zaposleni v podjetju.
Ob poznavanju napak in teav, navedenih v okviru naloge, se podjetja le-tem lahko izognejo in na ta nain vzpostavijo uspeen sistem, ki jim bo omogoal pridobiti elene informacije.
14
15
URAVNOTEENI SISTEM KAZALNIKOV POSLOVANJA V LOGISTINEM PODJETJUOpis problemaHipotezeCilji raziskavePristop k raziskaviRezultati raziskave uravnoteenega sistema kazalnikov poslovanjaSlide Number 7Oblikovanje modela uravnoteenega sistema kazalnikov poslovanja v logistinem podjetjuFinanni vidikVidik poslovanja s strankamiVidik notranjih poslovnih procesovVidik uenja in rastiPreverjanje hipotez in ciljev raziskaveOcena rezultatov in uspenosti raziskave?